Estrategia de Negocios, Organizacion y Recursos Humanos

INEDI
Diplomado en Recursos
Humanos
Estrategia de Negocios ,Organizacin y recursos
EMMY KAROL VENTURA CORNEJO

FECHA
: 25/05/2013
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
PRESENTACION
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la

organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces
de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los
objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus
principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto. Todos los
rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o
servicio realizan la actividad bsica de la organizacin.
La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el
proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y
la forma en que deben alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una
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importancia vital porque los principales desafos para implantar estrategias se

relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa con
la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las
estrategias corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la
oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la
organizacin en un perodo especfico de tiempo.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de
trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes
integrales de la organizacin. "La planeacin de recursos humanos se describe
mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de
eventos o una serie de pasos cronolgicos".
Actualmente no laboro en el rea de recursos humanos, el motivo por el cual estoy
llevando el diplomado es porque voy a formar mi propia empresa.
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ESTRATEGIA DE NEGOCIO, ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
I.
LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO

BASICO
La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo
conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin de
recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que
permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de
recursos humanos.
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos
es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda
de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos
prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios
el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART Y WRIGHT (1994) sostienen que la
planificacin de recursos humanos, como guia general de la poltica social de
la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y
compensacin de las personas que forman o formaran parte de la misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT Y HATFIELD (1995:
289,290) cuando sealan que a partir del desarrollo de previsiones de oferta y
demanda de
personal, los especialistas de recursos humanos puede
desarrollar programas de formacin, incentivos para la descontratacin,
planificar la gestin de la sucesin y tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros
de reclutamiento.
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos
humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo,
sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna
y servicios sociales.
II.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICAION DE

RECURSOS HUMANOS.
LOS
RIBETTE (WEISS, 199221 Y ss.) analiza la razn de ser de la planificacin

de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la demanda. En efecto, es
poco probable que en el mercado se den situaciones de estabilidad en este
sentido para una empresa determinada. Ante esta situacin, la organizacin
dispone de varias soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de
almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos
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perecederos y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de

inmovilizacin de capitales.
b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre
las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y
entrega del producto.
c) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control sobre
las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de realizacin y
entrega del producto.
d) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias, rediseo del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan costes y,
aun as, probablemente resulten insuficientes.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno
implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo; sino
tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada
momento para lograr los objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la creciente
proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales difcilmente son
cubiertos con rapidez. Ello exige la implantacin de tcnicas de previsin que
hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad con la necesidad de dichas
categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en las
organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la
planificacin en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco
asumen que las personas representan un capital tan importante o ms que los
restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su
uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y objetivas,
anteriormente reservados para otras reas o funciones organizativas, dotan de
mayor credibilidad a las estimaciones que en este rea se realizan
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de
las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros
recursos (financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta
paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la
existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la
gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los planes
financieros, de produccin, de marketing, etc., condicionan y son
condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo
equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin
sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en
Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas,
RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el
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82% de stos consideraba que la funcin ms importante de la direccin de

recursos humanos era precisamente la de planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que
aconsejan la planificacin de recursos humanos en las organizaciones.
III.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS.

Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si
atendemos a las exposiciones de casa autor. Por ello presentamos una breve
sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC
y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS,
1990: 46.
Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral
en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de
los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este
objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre
la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan
as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la
cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por
tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector.
Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones
desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de
las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos
de reclutamiento, formacin o gestin de carreras.
Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los
puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de
los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas
de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos
humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del
personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la
integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la
organizacin.
IV.
REQUISITOS PREVIS A LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS.

Para que la planificacin de recursos humanos pueda realizarse es necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en
los niveles superiores (planificacin estratgica), y que estos se traduzcan
en los planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus
distintas unidades.
2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la
empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y
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que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin

de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.
V.
ORGANIZACIN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS.

1. DETERMINACIN DEL SISTEMA DE ORGANIZACIN: El nivel o
posicin que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura
organizacional puede ser:
Nivel institucional: nivel jerrquico de direccin, o sea, con capacidad de
decisin
Posicin de asesora: brinda consultora y servicios de staff. El
Departamento de RRHH est vinculado a la Alta Direccin y a la
Organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por RRHH requieren el aval de la Direccin para que
puedan ejecutarse en la organizacin.
2. DETERMINACION DEL ESTILO DE ADMINISTRACION
Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de
desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca
comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos
ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la
organizacin.
Sistema 2. Sistema autoritario benvolo. Consiste en un clima de
confianza condescendiente (tpica del amo hacia el esclavo) en el que
hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin
humana y algunas decisiones estn centralizadas, y se basan en
prescripciones y rutinas.
Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un
ambiente en el que hay ms confianza, aunque todava no es total.
Existen algunas recompensas, hay interaccin humana moderada,
pequea vinculacin individual y una apertura relativa de directrices, y
permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.
Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente
de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres
para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las
ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera
que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la
organizacin.
Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de administracin, habr
mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas
relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad. As mismo,
cuanto ms se aproxime una organizacin al sistema 1, mayor ser la
probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La
experiencia ha demostrado que administrar por medio del sistema 1
(polticas coercitivas de reduccin de costos, por ejemplo) produce buenos
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resultados a corto plazo (en trminos de capital y no de ganancias),

aunque evidencia desventajas a largo plazo (insatisfaccin y frustracin en
el personal). En consecuencia, la aplicacin del sistema 1 causa una
influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
El anlisis de los estilos de administracin, de las actitudes y de las
motivaciones del personal es el barmetro que indica si la capacidad
productiva de los recursos humanos de una organizacin tiende a
aumentar o a disminuir.
La Estrategia de recursos humanos debe ser diseada en funcin de la
estrategia general de la organizacin y -por tratarse de una tpica actividad
logstica- tambin de las de comercializacin, produccin y finanzas.
La estrategia de recursos humanos habr de definir el perfil de la
organizacin como un sistema social. Todo parece indicar que lo
aconsejable ser reconocer el valor del ser humano en la organizacin,
tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su trabajo,
optar por modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten
con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.
No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente
en muchos aspectos, pero la cultura organizacional lo hace ms
lentamente. As lo demuestra la extensa investigacin realizada por
Kopelman, destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez
intervenciones de ciencias de la conducta:
Sistemas de incentivos.
Establecimientos de metas.
Administracin por objetivos.
Seleccin.
Capacitacin y desarrollo.
Liderazgo y participacin.
Descentralizacin de la estructura organizacional.
Realimentacin del desempeo.
Diseo de puestos: enriquecimiento del puesto.
Programas opcionales: semana reducida y horario flexible.
En sus conclusiones, seala Kopelman: Las dos intervenciones ms

efectivas han sido los sistemas de incentivos (con base en los resultados)
y los dispositivos de seleccin de empleados (las pruebas o test). Tres de
las intervenciones menos efectivas han sido el diseo de puesto
(enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los
cambios de liderazgo (participacin). Irnicamente, estos ltimos enfoques
para el mejoramiento de la productividad han recibido mucha atencin.
Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece
ms lgico. La verdad probablemente no se halle en los extremos. El
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cambio cultural es innegable, pero ms lento que el de la tecnologa, la

globalizacin y muchas otras cosas.
Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo.
En especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las
estrategias de recursos humanos tambin deben ser diseadas a la
medida de cada contexto organizacional especfico.
Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las
personas y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo,
enfrenta numerosos desafos, que se derivan de las demandas y
necesidades de los empleados de la organizacin y del contexto social,
tanto en lo nacional como en lo internacional, ste medio es
especialmente dinmico debido a la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo y a la globalizacin de la economa.
El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin,
formacin y contratacin de los empleados, y se asegura que la plantilla
est motivada y sea productiva. El mercado del trabajo es transparente,
los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra buscando las
mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia
significativa sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la
gestin de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado
laboral, una coordinacin con los dems departamentos para estimar las
necesidades en reclutamiento y formacin de la mano de obra, y la
definicin de una poltica salarial atractiva para todos. La plantilla de cada
empresa est constituida por cuatro grupos de empleados: los operarios
no especializados que fabrican los componentes, los operarios
especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes
de almacn, administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo.
VI.
PLANIFICACION DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda
de empleados que tendr una organizacin.
VENTAJAS:
Mejorar la utilizacin de los R.H. (la persona en el lugar correcto).
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la Organizacin. (buscar suplir puestos con personas
que cubran el mismo perfil.).
Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotacin, hay prdidas).
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios. (para
conocer al empleado).
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de
mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms
capacitado. (Evaluar al personal y darle seguimiento a cada empleado para
ver su desarrollo en la empresa.).
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VI.1. Tcnicas para pronosticar

Basadas en la experiencia:
Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)
Investigacin formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes
quienes son los expertos)
Tcnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes entre 5 y 15
de ellos, la pregunta Qu hara cambiar sus necesidades de
personal durante el siguiente ao?, cada uno contesta, se comparten
ideas, y se vota por las 3 o 5 respuestas ms importantes.)
Basadas en las tendencias
Extrapolacin (involucra la extensin de las tasas de cambio del
pasado hacia el futuro)
Indexacin (mtodo para estimar las necesidades futuras de
reclutamiento al relacionar el crecimiento de los empleos con algn
ndice. Un ejemplo es la relacin de los empleados de produccin con
las ventas.)
Anlisis estadstico. (compensan los cambios en las causas
profundas de la demanda.)
Basadas en otros factores:
Anlisis de presupuestos y planeacin (un estudio de presupuesto del
departamento revela las autorizaciones financieras para un mayor
nmero de empleados. Estos datos mas las extrapolaciones de los
cambios en la fuerza laboral, pueden proporcionar estimaciones a
corto plazo.)
Anlisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas
que ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las
necesidades de R.H.)
Modelos de computadoras. (son una serie de frmulas matemticas
que utilizan simultneamente la extrapolacin, indexacin, resultados
de los estudios y estimaciones de los cambio de la fuerza de trabajo
con el objeto de calcular las necesidades futuras de R.H.)
VI.2. Causas que afectan la demanda futura de personal
Causas externas:
Factores econmicos (recesiones, demanda, etc.)

Elementos sociales, polticos y legales (permisos, etc.)
Cambios tecnolgicos (sin conocimientos es ms difcil)
Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)
Causas internas:
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Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y pronsticos de produccin
Nuevas operaciones, lneas y productos
Reorganizacin y diseo de puestos
Fuerza de trabajo
Jubilaciones
Renuncias
Despidos
Muerte
Licencias
VI.3. Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se
inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los
pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias
constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a
peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto
como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose
en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos, Polticas de la
compaa, Planes de recursos humanos, Prcticas de reclutamiento,
Requerimientos del puesto
CLASES DE RECLUTAMIENTOS:
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a. Reclutamiento Interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin
(movimiento diagonal).
Ventajas
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso
de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de
recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de
integracin de nuevos empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado
se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes
demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en
que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos,
la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante
el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya
se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue
sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces,
no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la
organizacin o de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues
stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado
pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes
realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial
de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles
por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin
suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el
riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata,
desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovechar oportunidades fuera de ella;
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Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las

oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a
crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando
se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn
ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo
para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar
a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de
potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el
desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan
que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las
empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio,
competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse
incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no
tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a
una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y
con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la
organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar
soluciones importadas de otras empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin;
la idea de que cuando el presidente se ausente, la organizacin
puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a
todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este
caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio
humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y
se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no
perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo
puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una
situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a
corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
b. Reclutamiento Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante,
una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir,
con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Ventajas
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Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la

entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin
de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con
el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz
de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin
sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que
tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato
el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y
pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.
Desventajas
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo
empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms
adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con
atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y
preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u
otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando
ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales
del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que
los candidatos externos son desconocidos y provienen de
orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de
seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo
general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula
un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.
Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
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Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar

sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la
demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
a. Interno:
Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales
empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado
una carrera y no solamente un empleo.
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de
cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la
empresa, mediante promociones o transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la
inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo de su personal actual.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para
localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se
consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los
candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de
registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los
despedidos.
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos
puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y
experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior.
-
Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al

presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (mov. horizontal),
transferidos con promocin (mov. Diagonal), implicando estos
movimientos: Transferencia de personal, ascenso de personal,
transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo
de personal, planes de profesionalizacin de personal.
Ventajas:
Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de
aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos
de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.
Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado
se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las
frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la
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espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de

admisin, etc.
Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al
candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al
concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita
perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin,
o de informaciones amplias al respecto.
Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso.
Desarrolla un espritu de competencia: entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin y
empuje del trabajador.
Nos garantizan cierto grado de lealtad.
Sirven como base para colocar el personal en forma ms
adecuada de acuerdo a sus aptitudes.
Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte
de los empleados.
Limitaciones o desventajas:
Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso
en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando
diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera
de ella.
Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a
crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades,
Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la
situacin que Laurence Peter denomina Principio de Peter, las
empresas al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestran su mximo de
incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra en un
principio, competencia en algn cargo, la organizacin para
premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por
mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin
quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a
una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la
organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y
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con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y

pierden la creatividad y la actitud de innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin,
el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el
candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente
condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en
la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se
cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y
habilidades del personal.
VII.
ANLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO:

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos,
ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y
establecen precios.
El mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por
las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos
humanos est constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo
en cierta poca y en determinado lugar.
El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus
oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos est constituido
por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.
El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y
se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas
que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la
demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor
productivo para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en
una fbrica, una empresa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro
mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el
mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los
otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad.
En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que
la oferta y la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de
tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas
no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que
requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin,
los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes,
encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario
acorde con sus capacidades.
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La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones
que la de otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente
cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad
con que se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores
adicionales como el idioma, el sexo y la edad son factores que condicionan
fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo tanto, mercados
locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud
nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos.
Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro
de lmites a veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las
condiciones en que lo harn. La existencia de sindicatos y otras
organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de
este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo,
seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el
Estado.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay
ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
El reclutamiento es ms demorado, su rendimiento es ms bajo y las
inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen
candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado.
As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se
presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial
de las empresas.
Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el
mismo mercado de mano de obra.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen
mejores salarios.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier
substitucin se hace demorada y arriesgada.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el
volumen de oferta y el nmero de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos,
hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las
empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como:
El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier
estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite
a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.
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As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms

exigentes
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se
presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de
bsqueda de empleo.
Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se
presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin
con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente
en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden
asumirse tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos,
hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas.
Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:
Dificultad para obtener empleo
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes
para intensificar el reclutamiento
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las
empresas donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el
volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de
empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.
3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos,
hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los
recursos humanos disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos
que hay y son pocos los candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e
intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas,
eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de
personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las
mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una
continua y mutua influencia
VIII.
PROCESO DE SELECCIN DE EMPLEADOS:
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Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de

seleccin. La entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer
nivel, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparacin con las
rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar
un puesto ejecutivo de alto nivel. Aun as, la siguiente descripcin general es
representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora de los
casos.
Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los
requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos
criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos,
habilidades y experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar una solicitud
(paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa).
Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos
ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin
adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el
puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras
personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la
informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada.
Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo, con base
en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se
le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas De Seleccin:
Prcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por una
compaa se entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su
extendido uso, es de durar que las entrevistas sean un medio vlido y
confiable para la seleccin de administradores. Distintos entrevistadores
pueden ponderar o interpretar de diferente manera la informacin obtenida por
esta va. Asimismo, es comn que quienes se encargan de conducir una
entrevista no hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la
apariencia general del entrevistado, sin conexin alguna, habitualmente, con
su desempeo laboral. Tambin es frecuente que se hagan una opinin desde
los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la
informacin necesaria para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas
se pueden emplear varias tcnicas. En primer trmino, los entrevistadores
deben contar con la necesaria capacitacin para saber que deben buscar en
una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte de la
empresa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de stas,
as como estudiar los resultados alcanzados y la manera en que se han
desempeado importantes actividades administrativas.
En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear
las preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un
entrevistador puede decir cosas como sta: Hbleme de su trabajo ms
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reciente. En una entrevista semi-estructurada, el administrador sigue un

patrn de entrevistas, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una
entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente
formuladas, como por ejemplo: Cules fueron sus deberes y
responsabilidades especficas en su puesto ms reciente?Qu logros obtuvo
en ese puesto y cul es su valor en comparacin con el rendimiento normal
esperado en l?A quin podramos consultar para verificar esos logros?, etc,
etc, etc.
Un tercer medio para mejorar la seleccin es realizar mltiples entrevistas
conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas
pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los
entrevistadores deben tener poder de voto en la seleccin de un candidato,
ms bien, deben limitarse a proporcionar informacin adicional.
En cuarto trmino, la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de
seleccin. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con
los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las
personas mencionadas como referencias.
Pruebas De Idoneidad:
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener
informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de
xito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la
posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada para ocupar
un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de
satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de
aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente manera:
Las pruebas de inteligencia: estn diseadas para medir la capacidad
intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y
capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas
complejos.
Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de
intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas
habilidades.
Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms
conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses
coinciden con los de personas que ya se desempean en ella.
Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las
caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para
interactuar con los dems, de manera que ofrecen una medida del
potencial de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar,
competentes psiclogos industriales coinciden en que no siempre son tan
exactas como para constituir la nica medida de las caractersticas de los
candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de
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cada individuo. En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber

cules aplicar y cules son sus limitaciones. En tercero, antes de generalizar
su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos, de ser posible con el
personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez en el caso de
personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. En cuarto, tambin
es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en
la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios
y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales.
Otros Exmenes:
-
Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin

del desempeo han incrementado su popularidad durante las pasadas dos
dcadas. Indudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del
hecho de que ellos estn basados en el anlisis de los datos del puesto y,
por lo tanto, cumplen ms fcilmente con los requerimientos de la relacin
en el trabajo que la mayora de los exmenes escritos. Los exmenes de
simulacin del desempeo implican comportamientos reales de trabajo en
lugar de sustitutos, como los exmenes escritos. Los dos exmenes de
simulacin del desempeo mejor conocidos son la muestra del trabajo y los
centros de evaluacin. El primero est hecho para los puestos rutinarios, en
tanto que el segundo es relevante para la seleccin de personal gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura

de un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos
necesarios para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de
trabajo con base en el anlisis de la informacin del puesto, se determinan
el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada
puesto. Entonces cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el
elemento de desempeo correspondiente en el puesto. Por ejemplo, una
muestra de trabajo para un puesto donde el empleado tiene que usar un
software de hoja de clculo requerira que el solicitante resuelva realmente
un problema usando una hoja de clculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son
impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las
muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas
escritas de aptitud y de personalidad.
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Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores,

y/o los psiclogos entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a
cuatro das en ejercicios que simulan problemas reales que debern
enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas
que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podran incluir
entrevistas, ejercicios de solucin de problemas, discusiones de grupo y
juegos de toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, podra pedirse a
un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir como
responder a 10 memorandos pendientes en un perodo de dos horas.
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Cun vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin?

La evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluacin es un
extremo impresionante. stos han demostrado consistentemente que los
resultados predicen el desempeo en puestos gerenciales.
-
Contratacin De Personal:
Procesos De Orientacin Y Ubicacin. Desarrollo Del Personal:
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de
personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el
recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer
da de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un
integrante productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones
son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es
importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
Ubicacin y obstculos para la productividad.
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor
tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses
de su labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se
presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su
labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube
en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados
nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto
mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta
que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la
organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas
de conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de orientacin
activa puede ayudar a los empleados a encajar en la organizacin; sus
esfuerzos conducen a la socializacin del recin llegado. El proceso de
socializacin consiste en la comprensin y la aceptacin de los valores,
normas y convicciones que se postulan en la organizacin. Cuando se
habla de socializacin se describe un proceso completo y humano que
abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado
para fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y
su personalidad.
El proceso de socializacin ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de
personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus
necesidades individuales.
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Tasa de rotacin de nuevos empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen
sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a
aumentar, lo cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin
de personal. El costo de la rotacin del personal es alto, incluye no
solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que
origina la apertura de registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la capacitacin y el
suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente
calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la
tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de
conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn
para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los recin
contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de induccin)
que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la
organizacin, sus polticas y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial
ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el
programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo
porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La
socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender
y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organizacin. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los
valores de la empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o
informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los
valores de la organizacin se transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin
especialmente efectivo. La capacitacin continua y expande el proceso de
socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones
que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e
influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas
ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del
empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la
capacitacin.
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Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de
objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden
en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos
los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se
comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los
empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un
manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa,
normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor
debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las
personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le
proporciona informacin especfica sobre labores, requisitos de seguridad,
ubicacin del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientacin
sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la
del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se
registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los
supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es
conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que
debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y
deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de
los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja
de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado
puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de
orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de
establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva
a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin
llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como
el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin
obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que
llenar.
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Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.

Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientacin:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de
orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor.
Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista
corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron dbiles en el programa de orientacin.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional,
la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El
nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su
estructura, programas de prestaciones y el trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias
en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos.
Ubicacin del empleado.
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a
un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin
y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de
empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y
orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la
solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su
historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin
que proporciona el departamento de personal, la que suministra el
supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el
proceso de socializacin.
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La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de

lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los
ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin.
Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en
el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva
rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en
asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre
las polticas de la empresa al respecto.
Aspectos de la ubicacin.
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado
en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria,
tanto para el empleado como para los dems miembros de la organizacin.
Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin
de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben
tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las
normas de administracin.
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto.
Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al
potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o
antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo
relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos
dificultades:
Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre
las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han
tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica
hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente
vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo
en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el
tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de
este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar
los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los
directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal.
Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal
sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
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En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo.

Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el
personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el
sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de
personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los
empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos
sobre fechas de ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual
nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga
xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los
puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para
el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte
en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas,
pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una
persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente
proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin,
as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta
informacin, los interesados pueden solicitar que se les considere para
ocupar una vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del
anlisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar
promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a
llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a
lograr sus objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las
vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de
muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para
vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos
y de supervisin.
Desvinculaciones.
Desvinculaciones:
Causas
Ms
Comunes.
Prevencin
De
Las
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar

la relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en
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razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del

departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio
para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de
dificultades para la organizacin. Las separaciones se dan en las variantes
de renuncias y despidos.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones
conflictivas con miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de
dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que
ha surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la
organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento
afectado junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en
expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de
reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El
programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer
predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera en
que descender la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son
poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es
probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los
trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo (Despidos):
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo
laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin
obedece a razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus
repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o
el departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de
las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un
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ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que

deba efectuar estas liquidaciones.
Prevencin de las separaciones:
Es una de las reas ms creativas. Como es obvio, toda reduccin en la
tasa de separaciones no deseadas por la organizacin resulta benfica.
Dicho de otra forma, la inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin,
orientacin y capacitacin produce todo su potencial. A fin de reducir la
prdida de los recursos humanos, los departamentos de personal pueden
llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como
el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo
satisfactorio, un puesto interesante y atractivo, supervisin de alta calidad y
oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos
capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y
mediante otras actividades. Incluso la tasa de despidos puede reducirse, si
pasos como las descripciones realistas del puesto y la funcin de
orientacin se cumplen adecuadamente. Mediante la capacitacin los
empleados pueden aprender a desempear mejor sus labores.
IX.
CAPACITACIN, DESARROLLO Y EVALUACIN DEL DESEMPEO.

1. Capacitacin Y Entrenamiento:
La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los
rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y
servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga
siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e
incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor
productividad y a un incremento en la rentabilidad.
Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas
compaas, debe observarse que la mayor parte de las empresas no
ofrecen una capacitacin adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas
como en las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que
no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata
de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales,
la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los
individuos y en las comunidades laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de
todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo.
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Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las

organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les
permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de
motivacin y productividad.
La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo
propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su
capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y
actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego
permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los
problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el
individuo de dos diferentes maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs
del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la
oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor
salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para
ambos, es decir empresa y empleado.
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida
necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para
que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada
especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades
del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.
La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o
actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La
capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina
cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de
la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a
los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos
tres aspectos.
2. Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos.
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En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a

la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un
personal calificado y productivo.
La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues
sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y
mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos
debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la
empresa.
3. Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Determinacin De Las Necesidades:

Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las
necesidades de los empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a
necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las
necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a
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mediano y largo plazo. Sin una investigacin previa de las necesidades, nunca
se podr pensar en la programacin de ningn curso. Por lo tanto la
capacitacin tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de
las empresas con base en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que
se deban resolver con anticipacin.
Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o
habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para
mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo en tanto
colaborador con la organizacin.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son
las siguientes: El anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del
nivel de desempeo de los empleados, Rotacin de puestos, Promociones y
ascensos de personal, Informacin estadstica derivada de encuestas,
cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la
organizacin entre otros.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin
sobre las necesidades de capacitacin son las siguientes: Entrevista
individual, Entrevista en grupo, Aplicacin de cuestionarios, Aplicacin de
evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma:
las que tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata,
una solucin futura, las que la compaa puede resolver por s misma, las que
un individuo puede resolver por s solo, las que piden actividades informales
de entrenamiento, las que requieren actividades formales de entrenamiento,
las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin
fuera del trabajo.
Objetivos De La Capacitacin:
Los objetivos de la capacitacin son:
a. Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo
deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores
con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a
incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales
actuales.
b. Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente
diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la
produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor
informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son
menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.
c. Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de
personal.
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d. Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los

gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del
paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa
pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades
necesarias.
e. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado
suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y
desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a
prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral
seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.
f. Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de
capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a
los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares
respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia
existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al
pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios
tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as
como los peligros del cambio tecnolgico.
g. Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se
reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se
benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los
participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor
sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms
grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal.
X.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS:

Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente
relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se
diferencian entre s: la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace
el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y porqu lo hace), en tanto el
anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las
responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y
clasificar los puestos, con el propsito de compararlos. La descripcin del
puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los dems puestos de la empresa; es la
enumeracin detallada de las funciones o tareas del puesto (qu hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los
objetivos de puesto (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de
los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades
que comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
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Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos:

Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los
principales objetivos son:
Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de
mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento
de personal.
Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se
aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del
personal.
Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin de personal.
Determinar las escalas salariales -mediante la evaluacin y clasificacin de
puestos, segn la posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los
salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de
salarios.
Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del
desempeo y el mrito funcional.
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
puestos
Tcnicas Para El Diseo De Puestos:
Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener
en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados.
Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y
disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado.
Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es
tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un
diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan
deseable.
Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que
mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo
que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de
satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando
se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos.
Estos mbitos son:
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Autonoma - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma

significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad
de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia
de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
- Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de
variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores,
fatiga y accidentes.
- Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la
labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el
empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado
experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre
satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
- Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia
cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad.
- Retroalimentacin - informacin sobre el desempeo. Cuando no se
proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo,
hay pocos motivos para que su actuacin mejore.
Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un
puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta
depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para
determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.
El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e
incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia
en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la
fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor
posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave.
Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
- Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los
puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La
rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque
requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con
cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La
relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe
ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas.
Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el
nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto.
Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela
a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
- Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas
fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de
responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que
consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el
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proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de

planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le
puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.
- El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso
al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms
frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en
grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los
escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a
largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente
radical.
Determinacin De Puestos Importantes Y Fijacin De Salarios:
Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organizacin
como en el mercado de trabajo donde esta ltima obtiene sus recursos
humanos. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una
amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
Determinado que se evalen los puestos gerenciales de alguna manera
distinta, hay que determinar cules son esos puestos. Esta distincin se
puede hacer siguiendo bsicamente uno de dos caminos:
Determinarlos en la organizacin.
Determinarlos en la evaluacin.
En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerrquico
dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso tpico es la
decisin de no incluir en la evaluacin de tareas la primera lnea de
gerencias. A travs de esa determinacin la empresa resuelve administrar
esos puestos de una manera distinta al resto y lo excluye del procedimiento
comn. Una decisin similar sera la que estableciera que las dos primeras
lneas gerenciales a partir del gerente general fueran administradas a travs
de un sistema de evaluacin distinto al utilizado para los dems puestos.
En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos
entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde luego que esta es
una afirmacin altamente relativa ya que depende concretamente del tipo
de empresa y del tipo de organizacin y en definitiva es un acto altamente
discrecional que se debe tomar.
En el otro procedimiento sealado se recurre al sistema de evaluacin que
se tenga en uso en la empresa. As por ejemplo, se decide que los puestos
que superen una determinada cantidad de puntos sern evaluados de
acuerdo con otra mecnica; o los que estn encima de tal grado; o una
determinada cantidad de puestos en la jerarquizacin hecha; o los que
alcancen tal nivel.
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En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el

30% de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se
trata aqu del 30% de los puestos evaluados, sino de los niveles
determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres
grupos superiores podran tener alguna inconsistencia; para una escala de
once a trece grupos, seran los cuatro niveles superiores; para una de
catorce o diecisis niveles, los cinco primeros grupos. Ntese que estando
la mayora de los puestos incluidos en la base de la pirmide, esos grupos
superiores abarcarn alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la
empresa.
O sea que en realidad no se est desmereciendo el sistema establecido
sino que se atiende a un fenmeno estructural que se repite en todas las
organizaciones. Con estos procedimientos que se han enunciado, se habr
determinado una mecnica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se
ha llegado al fondo de la cuestin cul es cuando un puesto es gerencial.
En la fijacin de la remuneracin concurren algunos elementos que influyen
en la determinacin del monto final. Un primer elemento sera la evaluacin
de tareas que cuando se utiliza influye definitivamente en el monto de la
remuneracin. Cabe mencionar adems los siguientes elementos:
Capacidad de pago de la empresa: Ni los sindicatos fuertes, ni los
gobiernos pueden hacer que las empresas paguen remuneraciones ms
all de su capacidad efectiva de pago, sin que aparezcan a breve plazo
la quiebra, la inflacin o el desempleo.
Encuestas: Las encuestas utilizadas para la fijacin de la remuneracin
son:
- La encuesta de presupuesto familiar que trata de establecer las
necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de
remuneracin que se desee determinar y en la sociedad de que se
trate, para fijar el monto de la remuneracin.
Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la
vida el encuestador tiene facilitada en algo su tarea, ya que el
encuestado sabe que lo importante no es cunto gasta para que se
fije as una remuneracin sino que se desea sabe qu consume y en
qu cantidad para tener una base de comparacin futura.
-
La encuesta de remuneraciones es la base para poder ubicarse

razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no es posible
saber si se est pagando una remuneracin equitativa, baja o
exagerada.
Comprensibilidad de la remuneracin: La remuneracin tiene que ser
fcil de entender por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da
sin duda en la remuneracin por tiempo; pero no se da tan fcilmente en
la remuneracin por rendimiento. En este tipo de retribucin las
frmulas, los porcentajes, los ndices y quienes tienen que trabajar
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regidos por ella suelen tener dificultades para comprender realmente

cmo y por qu ganan su salario.
Desproteccin de la remuneracin: La primera desproteccin en
materia de remuneraciones est dada por le conocimiento previo y el
pago inmediato. O sea que quien trabaje conozca claramente, antes de
empezar, cunto se le va a pagar y que se le pague dentro de los
trminos establecidos. Otra desproteccin son los descuentos por
trabajos defectuosos. Una tercera desproteccin es el pago en especie.
En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disciplinarias.
Y finalmente, la desproteccin del trabajo remunerado segn el
rendimiento del empleado. En este ltimo caso puede ocurrir que la
produccin no alcance los mnimos necesarios, bien por lentitud en el
trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden ser ruptura
de la mquina, paro de la mquina para mantenimiento o corte de fuerza
motriz. El trabajador puede sufrir una grave prdida por ello.
Diferencias de remuneracin: En algunas ocasiones se abonarn
remuneraciones menores a determinados grupos generalmente
minoritarios discriminndolos por sexo, raza o religin. Aunque estos
ltimos dos se ven en menor medida hoy en da. La diferencia entre
hombres y mujeres sigue siendo notoria. A las mujeres generalmente le
cuesta ms llegar a ciertos cargos que lo que le cuesta al hombre.
Adems generalmente los sueldos de los hombres es mayor que el de
las mujeres, para los mismos cargos.
Mtodos De Evaluacin:
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes
enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo.
El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los sueldos
y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas ms comunes
para evaluar los puestos son la jerarquizacin, la graduacin, la
comparacin de factores y el sistema de puntuacin.
Jerarquizacin de puestos: Es el mtodo ms sencillo y menos
preciso para realizar una evaluacin de puestos. En l, los especialistas
verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. A
continuacin, cada puesto se integra en una escala subjetiva de acuerdo
con su importancia relativa en comparacin con los otros. stas son
jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin,
esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada funcin. Cuando se
emplea esta tcnica resulta muy probable que se destaquen en exceso
aspectos pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales.
Lo que es an ms grave, estas jerarquizaciones no establecen
diferencias entre los puestos.
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Las escalas de compensacin que se basan en estas jerarquizaciones

amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor
pagados, pero por su falta de precisin, los niveles de pago resultantes
pueden ser sumamente distorsionados.
Graduacin de puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado,
que va desde el trabajo sencillo y muy repetitivo al trabajo complejo y
variado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto
determina la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior,
ste garantiza que los empleados importantes reciban una
compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede
conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin.
Comparacin de factores: Requiere que el comit de evaluacin del
puesto compare y evale los componentes esenciales de cada puesto.
Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los
puestos en evaluacin; por ejemplo, grado de responsabilidad,
capacitacin, esfuerzo mental, fsico, etc. Cada uno de estos factores se
compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de
cada puesto. El mtodo de comparacin por factores se basa en los
siguientes pasos:
- Determinacin de los factores esenciales.
- Determinacin de los puestos importantes.
- Asignacin de salarios a puestos esenciales.
- Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de
factores.
- Evaluacin de otros puestos: Mediante este procedimiento es posible
evaluar todos los puestos de un departamento especfico en una
empresa y a continuacin se procede a determinar los niveles de
percepcin de todos los puestos anlogos a niveles semejantes en
toda la organizacin.
Sistema de puntuacin: Es el mtodo ms empleado. En vez de
utilizar niveles salariales, como el mtodo de comparacin de factores,
usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta ms difcil disear
este sistema, sus resultados son ms precisos que los del mtodo de
comparacin de factores porque permiten manejar con mayor detalle los
factores esenciales. Este sistema consta de seis pasos:
- Determinacin de factores esenciales.
- Determinacin del nivel de los factores esenciales.
- Adjudicacin de puntos a los subfactores.
- Adjudicacin de puntuaciones a los niveles.
- Realizacin del manual de puntuacin.
- Aplicacin del sistema de puntuacin.
Calificacin Del desempeo:
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La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones

del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Para
que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o
indirecta. La observacin directa se da cuando quien califica el
desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el
evaluador debe basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque
evalan situaciones hipotticas. Pese a que no son tan confiables,
resultan indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por
ejemplo, de medir el desempeo que tendr un polica bancario durante
un asalto a mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas
pueden verificar. El nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en
su labor diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Las
mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Remuneraciones:
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las
organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos de
estudio, pueden clasificarse en:
-
Remuneraciones.
Beneficios financieros indirectos.
Compensaciones no financieras.
Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:
Pagos en funcin del tiempo:
Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al
personal jerrquico y al que realiza tareas administrativas.
Por da, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es
caracterstica del personal obrero o de operaciones.
Pagos en funcin del nivel de actividad:

-
Por volumen de produccin o por pieza (a destajo), que se suelen

aplicar en el mbito fabril y en explotaciones econmicas primarias
(tienen amplia difusin, por ejemplo, en la actividad forestal).
Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso
de los vendedores.
Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y

bonificaciones a directores y gerentes.
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Cuando se abona en funcin del nivel de actividad, los pagos por

volumen son frecuentemente combinados con un monto fijo por da o
mes, que la persona tiene garantizado como mnimo, con
independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.
Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se
vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto
internamente en la organizacin como externamente en el mercado de
trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores
tales como:
-
Jerarqua.
Mrito individual.
Logros del sector, divisin o unidad de negocios.
Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin.
Antigedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

-
Comparacin con el mercado de trabajo.

Poder adquisitivo de la remuneracin.
Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al

personal de prestaciones tales como:
-
Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos.

Vacaciones anuales pagas.
Seguro de vida.
Seguro de retiro o jubilacin.
Facilidades y subvencin de estudios.
Prstamos.
Descuentos y financiacin en los productos de la empresa.
Guardera para los hijos pequeos.
Las compensaciones no financieras que suele brindar las

organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la
calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas,
posibilidades de progreso, participacin en las decisiones,
autorrealizacin, horario flexible, etc.
Estructura De Compensaciones:
Una organizacin de tamao intermedio, con 2000 empleados en total y
una gama completa de 325 puestos diferentes, presentara al analista de
sueldos y salarios problemas complejos. La existencia de 325 niveles
diferentes de compensaciones carecera de significado porque las
diferencias en ingresos se haran muy complejas y se distribuiran en un
intervalo poco amplio de salarios. Los analistas de compensaciones
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consideran ms conveniente
categoras de puestos.
amalgamar
diferentes
puestos
en
Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el

objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son
muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia
recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que
no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un
empleado es necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo que
rompera todo el balance interno establecido mediante la evaluacin de
puestos. La mayora de las compaas utiliza determinados mrgenes
de pago para cada categora para resolver estos problemas.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de
sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo nuevas
evaluaciones de puestos.
A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora
adecuada. Si se emplean mrgenes de pago para cada categora
salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se
ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado
(por medio de la evaluacin del desempeo) ubicarlo en un nivel
superior.
Mtodos Para La Fijacin De La Remuneracin:
Los mtodos a travs de los cuales se determina la remuneracin
pueden dividirse en cuatro grupos:
-
Por contratos individuales;

Por convencin colectiva;
Por decisin del estado;
Por decisin de terceros.
Contratos individuales: La manera ms directa y ms simple es la del

acuerdo individual. En este caso normalmente es el empresario el que
decide pagar una suma determinada y trata de conseguir quien trabaje
por esa suma. Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un
tanto y trata de conseguir que se lo pague.
Hoy la posibilidad de libre contratacin individual es muy rara a nivel de
operario ya que prcticamente todas las actividades estn
sindicalizadas.
Convencin colectiva: Es un acuerdo a travs del cual se determinan
condiciones generales de trabajo. Las formas que pueden adoptar las
convenciones colectivas son muy diversas como lo son tambin las
mecnicas que las rijan o las partes que las acuerden.
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La forma de la convencin colectiva puede ser desde un breve texto

que determina algunos principios de la relacin y fija remuneraciones
mnimas, hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los
procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el
desarrollo del trabajo.
Decisin del estado: El estado decide en algunas ocasiones las
remuneraciones del personal en relacin de dependencia. Sin embargo
hay que distinguir entre el caso de sus propios empleados y el caso de
los que trabajan para otras sociedades o personas.
En el caso del personal dependiente del estado, ste puede determinar
las remuneraciones a travs de acuerdos con los sindicatos que los
agrupan o directamente por resolucin o decreto. Lo habitual es que el
estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus
empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente
decide y cuando acta en este sentido puede hacerlo de las siguientes
maneras:
-
Arbitraje voluntario.
Arbitraje obligatorio.
Aumentos generales.
Determinacin de remuneraciones especiales.
En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y

fija los valores de remuneracin o el aumento a que las partes debern
atenerse.
Los aumentos generales suelen ser fijados a travs de la determinacin
de un porcentual que las partes debern respetar. Finalmente el estado
fija remuneraciones especiales tales como el salario mnimo, el salario
familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno.
Decisin de terceros: La fijacin de la remuneracin por decisin de
terceros es la menos usual. Ella se produce principalmente en caso de
arbitraje voluntario y en el caso de las comisiones especiales.
Polticas Internas De Sueldos Y Salarios:
La administracin de la compensacin no se limita a considerar
solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las
polticas de sueldos y salarios de la organizacin a menudo se
convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede
determinar las normas bsicas en el campo, una vez cubiertos los
aspectos legales.
Tasas predominantes de salarios
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Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la

indicada por su valor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos
casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las
situaciones que crea la nueva tecnologa.
Ejemplos en esta rea son lo ocurrido en el campo de la computacin y
en el campo secretarial. Cada vez hay ms y ms gente especializada
en computacin y similares, pero la demanda es an mayor. En
contrario, cada vez se necesita menos contar con mecangrafas o
taqugrafas expertas.
Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociacin para obtener compensaciones superiores a las que
determina el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo. Los estudios comparativos de sueldos y salarios pueden indicar
que una compensacin mensual de $1450 es adecuada para un
empleado no especializado, pero si el sindicato insiste en obtener
$1600 es probable que el gerente de personal y los directivos de la
empresa consideren la opcin de pagar esa suma en vez de enfrentar
fricciones que podran conducir a un grave conflicto laboral.
La sobrevivencia y el xito de las compaas dependen de las utilidades
que obtienen. Sin utilidades, las compaas no pueden atraer
inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos.
Por ende, una compaa puede pagar a sus trabajadores ms de lo que
stos aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de
compensaciones empieza a exceder el de la productividad (por
presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio
que disear los puesto en forma ms eficaz, capacitar a nuevos
trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y
procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.
Pago comparable por labor comparable
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en
vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y
salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones
inflacionarias de al regin, as como por el deseo de competir dentro y
fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos
disponibles.
Una poltica comn consiste en conceder a los empleados no
sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas
compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de
compensacin en un nivel superior al del mercado para impedir la
rotacin de personal y atraer recursos humanos selectos.
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Determinaciones legales
En los ltimos tiempos, los legisladores latinoamericanos se han
esforzado por lograr la proteccin de sectores que en el pasado
estuvieron sometidos a las ms speras condiciones de explotacin.
Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotacin
econmica de los menores de edad, las jornadas de trabajo
exhaustivas, los castigos fsicos, los despidos injustificados, la
discriminacin racial y varias prcticas ms.
Productividad Y Compensaciones:
Teora de la productividad: Bsicamente puede enunciarse diciendo
que el nivel de vida no puede variar si la produccin de que dispone una
sociedad determinada no vara.
Producido este aumento de bienes recin se mejora el poder adquisitivo
de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que
intervienen bsicamente en la produccin de una sociedad, la relacin
entre poblacin activa y pasiva, se mantiene entre ndices similares en
cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los
ltimos aos; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya
mayor cantidad de produccin para la sociedad: o sea la cantidad de
bienes producidos.
Sin embargo esta teora que es cierta en cuanto a la parte enunciada,
no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones
de los componentes de esa sociedad. La teora pregona un aumento
del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cul sea la poltica distributiva
de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de
bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrn estar
estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos
ideales desde que todo est en manos de una sola persona hasta que
todo se distribuya idnticamente entre todos. Si bien estos extremos,
como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre si un amplio
espectro de posibilidades distributivas distintas.
Sistema De Incentivos:
Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una
relacin entre los costos de la compensacin y el desempeo de la
organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe
cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin.
En una temporada de auge los empleados reciben una mejor
compensacin por parte de una organizacin ms prspera. En etapas
difciles, la compensacin disminuye proporcionalmente a las
dificultades de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los
costos con el nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la
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participacin de utilidades crean un entorno determinado que es preciso

considerar antes de seleccionar una poltica. El especialista en recursos
humanos debe comprender el propsito, la extensin y la cobertura del
programa de incentivos, los niveles que se establecern y los
mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin.
Propsitos:
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con
el desempeo. Pagan a los empleados para obtener resultados y no por
su antigedad o por el nmero de horas que haya laborado. Los
empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros
advierten que su desempeo determina en gran medida el ingreso que
obtienen. Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos
financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de manera
regular y peridica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos
de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser
rpido y frecuente; por lo general, acompaa a cada pago quincenal o
mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que
se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La
organizacin se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en
relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto
del nmero de horas que cada persona haya trabajado.
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos
incentivos para cooperar con la direccin de la empresa o para tomar la
iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la
productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor
productividad no aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto
de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa
necesita menos mano de obra.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de
participacin en utilidades es mejorar el desempeo. Sin embargo, es
importante determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar
Se procura un incremento de ventas? Una reduccin de costos?
mejorar la calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi
todas las organizaciones necesitan mejorar en estas reas, entre otras.
A pesar de ello, slo la prctica de establecer con claridad los aspectos
que se desea mejorar permitir la implantacin de una poltica clara,
que se pueda medir y comparar.
Diferentes Sistemas:
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta
manual o profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la
compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms
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tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de incentivos ms comunes

se presentan a continuacin:
Compensacin basada en unidades
Los incentivos que se conceden con base en el nmero de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento. Este sistema permite la medicin de muchos ngulos de la
labor. Por ejemplo, un mecnico puede recibir una compensacin
especial por cambiar la transmisin de un automvil en cuatro horas y
no en cinco; en ese caso, el mecnico recibir una compensacin igual
a que si hubiera trabajado cinco horas.
Prcticamente en todos los casos las legislaciones iberoamericanas
prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un
sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de la ley.
El pago de incentivos por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad por el efecto que
tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los
niveles promedio de desempeo.
Finalmente, un problema de gran relevancia es la medicin de la
productividad. En la economa moderna son muchas las labores en las
que el individuo efecta tareas difciles de medir en trminos de
unidades de produccin.
Bonos de produccin
Los bonos de produccin son incentivos que se pagan a los empleados
por exceder determinado nivel de produccin. Por lo general se ponen
en prctica junto con un ingreso bsico fijo. Adems de la
compensacin que estipula su contrato el trabajador recibe una suma
adicional por cada unidad de trabajo que efecte tras alcanzar
determinado nivel. Una variante de este sistema estimula al empleado
por sus ahorros de tiempo. Otra variante adicional de este sistema
combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de
produccin, mejorando la compensacin que reciben los trabajadores
por hora, ms un incentivo por cada unidad producida.
Comisiones
En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta de cada uno de los artculos que logre
colocar. En algunos campos como la venta de bienes races o los
seguros, la percepcin mensual fija de cada agente puede reducirse
mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la
venta de alimentos y artculos de primera necesidad, la compensacin
mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En todos
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los casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto ptimo

para la relacin entre ambos ingresos.
Curvas de madurez
Cuando un empleado con calificacin profesional o cientfica alcanza un
nivel mximo de desarrollo y de pago suele encontrar que slo un
ascenso a una posicin directiva le ofrece un camino para continuar
mejorando sus ingresos. Ya que su especializacin le impide esperar
razonablemente una promocin a un puesto ms alto, en la prctica se
encuentra bloqueado el camino para su progreso. An ms: se corre el
peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo con el famoso principio
de Peter, slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de
proporcionar un incentivo a este tipo de personas algunas compaas
han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los
niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se
clasifican segn su productividad y su experiencia.
En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los
de desempeo bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco ms
abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de
alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen
sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar
una funcin de ms alta jerarqua en otra organizacin para aumentar
sus ingresos.
Incrementos por mritos
Tal vez, el incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en
atencin a los mritos del empleado. Estos constituyen aumentos en el
nivel de la compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con
una evaluacin de su desempeo. Por lo comn estos aumentos los
decide el superior inmediato del empleado junto con los otros
superiores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el
desempeo superior al promedio, en ocasiones estn vinculados con un
estndar o nivel especfico y pueden estar sometidos a factores
subjetivos que conduzcan a una situacin poco justa.
Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la
distribucin de los aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el
desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a
una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un
desempeo notable.
Por otra parte, cuando los aumentos por mritos se limitan en forma
severa, algunos administradores pueden tender a conceder aumentos
iguales a todo su personal al margen del mrito relativo de cada uno.
Compensacin por experiencia y conocimientos
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Los sistemas de compensacin por conocimientos especializados

constituyen un estmulo al empleado mediante el cual se reconoce el
esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o conocimientos
relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa.
Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace
el empleado, sino en lo que puede hacer.
Incentivos no monetarios
Por lo general, el ltimo trmino los incentivos se traducen a un pago en
metlico. Estos incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras
especies. Muchas compaas llevan a cabo programas de
reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados
pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o
decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con
goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente
comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la
prioridad a los programadores de comisiones y otros similares. En estos
casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a unos objetivos especficos.
Incentivos a ejecutivos
Histricamente, los programas de compensacin han suministrado
incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempean
una labor vital en la institucin. La mayor parte de las compaas
actuales sigue la prctica de vincular estos incentivos con las utilidades
anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a
corto plazo. En algunas compaas esta orientacin a conceder la
compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a
reducciones en la calidad de la produccin y en los presupuestos de los
departamentos de investigacin y desarrollo, publicidad, obtencin de
nuevos equipos, desarrollo de personal y otros programas a largo plazo.
En algunos casos se da a los ejecutivos la opcin de adquirir acciones
de la organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un
precio predeterminado.
Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior
que el del mercado, a igual nivel o a nivel superior. Por estas variantes,
el ejecutivo tiene una poderosa razn para procurar un mejor
desempeo de la organizacin.
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CONCLUSIONES
El departamento de administracin de recursos humanos juega un rol importante

dentro
de
la
empresa
el proceso que se refiere a los
debido
que
trabajadores,
se contratan hasta que en algunos
es
desde
el
encargado
el
momento
casos son despedidos. Pasando as
de
todo
en
por
que
el
reclutamiento y la entrevista. Estambin quien supervisa que la relacinentre la

organizacin y los trabajadores sea la adecuada para que exista una armona en
el ambiente laboral. Consecuentemente todos puedan realizar o sean capaces de
hacer sus labores de manera correcta para la obtencin de optimos resultados. Al
ser este el responsable del bienestar del capital intelectual, es quien propone el
reparto de incentivos con el fin de motivarlos. Debe ser transparente al
implementarlos par que no exista la mal interpretacin de un aumento salarial y
pensar que es favoritismo, de este modo no existirn mal entendidos. La
capacitacin forma parte importante del desarrollo de los trabajadores, por lo que
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se debe de ser constante, dndoles mejor calidad de vida y de trabajo. La

empresa al dar el servicio de capacitacin cuenta con personal preparado y esto
brinda ventaja competitiva.
BIBLIOGRAFIA
-
Chiavenato, I. (2000). Administracion de recursos humanos. Los Angeles,
california.
Chruden,Herbert J. Y Arthur W. Sherry -1992. Administracion de personal.
Mexico: Chruden.
Rojo,O. -2006. Capacitacion y desarrollo de los recursos Humanos.
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Direccion de los recursos Humanos.Mexico: Cecsa.

http://www.creacionempresas.com/index.php?
option=com_content&task=view&id=963&Itemid=872&limitstart=3
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/513/5/Capitulo3.pdf
http://www4.ujaen.es/~cruiz/tema4.pdf
INEDI
Pgina 51
indice
CARATULA 0
PRESENTACION
DESARROLLO DEL CONTENIDO

CONCLUSIONES
49
BIBLIOGRAFICA
50
INDICE
INEDI
51
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Estrategia de Negocios, Organizacion y Recursos Humanos

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