Agregue valor sempre

Wagner Campos
10/03/2008

Os produtos oferecidos no varejo apresentam poucas diferenas. Algumas lojas tentam, atravs da grande
variedade, oferecer algo diferenciado. Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae, entre os anos de 2.000 e
2.0004 houve um aumento prximo de 22% na quantidade de estabelecimentos comerciais classificadas entre
MPEs. Isso representa aproximadamente 1.000.000 de novos estabelecimentos comerciais ou um
estabelecimento para cada 190 habitantes.
Considerando poucas excees referentes a novos nichos abordados, este crescimento direciona-se para os
mesmos clientes. Houve um aumento do poder aquisitivo e paralelo a isso a entrada de produtos provenientes
do mercado externo, ampliando assim a quantidade de concorrentes.
Existem centenas de estratgias para melhorar as vendas, aumentar os resultados e rentabilidade e o
movimento em um estabelecimento. Cada uma depender do tipo de empresa, segmento, porte, estrutura etc.
Algumas estratgias necessitaro de investimentos maiores, outras menores e outras estratgias exigem um
investimento maior em atitude e financeiramente quase inexistente. Uma excelente forma de ampliar as
vendas agregar valor aos produtos e servios oferecidos, bem como obter resultados positivos de
fidelizao e preferncia da empresa. O valor percebido pelo cliente o melhor resultado que a empresa pode
obter pois torna-se uma referncia junto a eventuais concorrentes.
possvel agregar valor ao estabelecimento, otimizando o tempo, agilizando o atendimento, facilitando o
acesso, tendo praticidade, cordialidade e simpatia.
Relacionemos algumas formas de agregar valor aos produtos e servios alm do fortalecimento da
preferncia do estabelecimento pelo cliente:
1. Oferea convnio com estacionamento: um custo reduzido para a empresa, comodidade e segurana
garantida para o cliente que dar preferncia ao local que evitar perda de tempo e pacincia no trnsito.
2. Vagas para portadores de necessidades especiais e vagas para gestantes: so clientes que querem consumir
e se divertir e muitas vezes so privados no pelas dificuldades pessoais mas pelas dificuldades impostas
externamente.
3. Evite demoras: filas para ser atendido, para pagar ou para realizar cadastros cansam os clientes e reduzem
o interesse em retornar. Disponibilize setores de empacotamento, crdito e caixas que atendam a realidade da
necessidade da empresa. Ex; Caixa rpido para ser rpido (possui este nome justamente para agilizar para
todos).

4. Tenha um banco de dados: sempre que possvel, cadastre seus clientes. Analise de quanto em quanto tempo
retornam, quanto costumam gastar, qual forma de pagamento, envie cartes de felicitaes no Natal,
aniversrio, aniversrio de casamento etc.
5. Desenvolva plano de fidelizao: mantenha seu cliente fazendo com que sinta vantagem em retornar a
empresa. Oferea descontos, brindes ou presentes aps determinado tempo de relacionamento com a
empresa, quantidade de valor gasto ou outra condio pertinente ao tipo de estabelecimento.
6. Oferea amizade: treine a equipe, oferea cordialidade, confiana, segurana e reciprocidade.
7. Acompanhe todo o processo: acompanhe o cliente desde o momento que entra na empresa at o momento
de sua sada. Mostre proatividade e respeito. Deseje que ele realmente volte. Evite deixar o cliente sentir-se
isolado.
8. Comemore o aniversrio do estabelecimento: convide seus clientes para participarem. Oferea condies
diferenciadas, preo, prazo ou cortesias. Se o estabelecimento permitir, oferea um coffee break com sucos e
bolos em local reservado.
9. Disponibilize um ambiente agradvel: evite o excesso de produtos espalhados, verifique a possibilidade de
climatizar o ambiente, decore com cores agradveis, oferea som ambiente.
10. Veja bons motivos para voc retornar: isso mesmo. Voc retornaria nesta empresa? Voc se sentiria bem
atendido? Satisfeito com a agilidade? Com a cordialidade? Se algo no agradaria a voc como proprietrio ou
funcionrio, imagine os clientes. Reflita e desenvolva metodologias para que a resposta seja positiva.
Enfim, agregar valor a produtos e servios oferecidos no complicado e no significa necessariamente
disponibilizar de grandes investimentos. Para aplicar estas medidas vantajosas a todos necessrio fazer
inicialmente trs coisas: ter atitude, fora de vontade e criatividade.

ABC da Liderana no Cotidiano

Por Maria Rita Gramigna
29/03/2007

.
A ATUAO
O mbito de atuao da gerncia permeia toda a organizao. As decises tomadas junto sua equipe afetam
o resultado global, de forma positiva ou negativa.
B BOTES DE ARRANQUE
Ao assumir a funo gerencial, o profissional estar alavancando uma srie de competncias essenciais que,
colocadas a servio da organizao, tornar-se-o sua base profissional.
C COMPETNCIAS ESSENCIAIS
Capacidade para planejar, organizar, coordenar, monitorar e controlar processos constituem as competncias
essenciais para os novos lderes.
D DELEGAO
o ato de transferir para os colaboradores a responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa. Cabe ao
gerente, verificar se a pessoa que vai execut-la possui as competncias para tal, orientar e acompanhar
resultados, de forma a garantir que a tarefa seja realizada com efetividade.
F FUNO
Gerenciar obter algum tipo de resultado atravs do esforo da equipe. H uma diferena fundamental no
trabalho operacional e o gerencial. Enquanto no primeiro existe a responsabilidade pela execuo, na funo
gerencial a responsabilidade maior auxiliar a equipe a trabalhar com mais eficcia, provendo a mesma dos
recursos necessrios ao atingimento de resultados.
G GERENCIA DE REUNIES
As reunies so ferramentas que precisam ser bem administradas. Devem conter:
Pauta: indicando objetivos, quem participa, horrio de incio e trmino e temas a serem discutidos. A pauta

deve ser conhecida pelos participantes antes da realizao da reunio.

Memria: registro das decises tomadas e responsabilidades pelas mesmas.
H - HORRIOS
O gerente que faz hora extra, passa o fim de semana resolvendo problemas de trabalho e s atua em seu papel
profissional j no bem visto pelas organizaes. Tal comportamento indica dificuldades pessoais com o
planejamento e nvel insuficiente de qualidade de vida. Ateno administrao do tempo!
I INJEO DE NIMO
No estamos difundindo a idia do gerente como um super homem, porm ele o responsvel pela
energizao de sua equipe. Ao assumir o cargo, ele tambm assume os encargos.
J - JUSTIA
Cabe ao gerente definir quem merece promoes, distines e qualquer tipo de bnus em vigor na empresa.
Da mesma forma, oferecer feedback de realinhamento de posturas de responsabilidade gerencial. Usar de
ponderao, bom senso, tica e justia fundamental.
L LIDERANDO PESSOAS
Coisas devem ser gerenciadas e pessoas lideradas. Aliada s prticas efetivas de gerenciamento, a habilidade
em liderar pessoas faz parte da cartilha gerencial. Por ser o elo de ligao entre a alta direo e os
colaboradores, precisa ouvir, orientar e informar, mantendo um clima de trabalho positivo, onde as pessoas se
sintam respeitadas e qualificadas.
M METAS
Passos para a definio de metas, segundo Peter Cusins:
Assegure clareza em todas as metas gerais de seu departamento/setor.
Delimite metas individuais.
Discuta e negocie as metas com as pessoas envolvidas.
Descreva cada meta em termos de ao (o que cada um deve fazer), resultados (o que se espera ao final das
aes) e padres (o que ser avaliado)
N NEGOCIAO
Uma das competncias exigidas na funo gerencial a negociao. A todo momento as oportunidades
surgem e devem ser aproveitas. Ao contrrio do que pensam algumas pessoas, a negociao no est presente

somente quando esto envolvidos valores financeiros. O cotidiano feito de diversos espaos negociais que,
se bem aproveitados, contribuem para as boas relaes profissionais e interpessoais.
O ORIENTAO
Sempre que um novo empreendimento for lanado (ou um novo empregado for contratado):
Certifique-se de que as pessoas possuem as informaes necessrias para desenvolver o trabalho.
Informe o tempo necessrio para demonstrar resultados.
Aborde cada questo relevante ao contexto, reforando a compreenso global.
Pea feedback e verifique se h dvidas.
Coloque-se disponvel para auxiliar e reorientar, caso haja necessidade.
P PLANEJAMENTO
Os itens bsicos do planejamento:
Traar objetivos (onde quero chegar).
Definir metas (transformar os objetivos em aes quantificveis que respondam s perguntas: Quanto?
Quando? Com qu? ).
Criar instrumentos de acompanhamento de metas.
Verificar resultados.
Q QUALIDADE
Garantir a qualidade dos produtos e servios, bem como um ambiente favorvel a tal, faz parte da rotina
gerencial. Adotar a filosofia KAIZEN (melhorar sempre) e usar as ferramentas e metodologias voltadas para
a qualidade total do o tom de efetividade s aes do cotidiano.
R RESULTADOS
O foco das aes gerenciais deve estar nos resultados e no nas pequenas tarefas e atividades do dia a dia.
S SENSIBILIDADE
Agir com sensibilidade na identificao e administrao de conflitos torna o gerente um ponto de referncia
para sua equipe. O conflito geralmente surge quando contratos so quebrados. Logo, necessrio manter
uma boa comunicao e aes coerentes com os tratos (formais ou informais).
T TRATOS
Os tratos so pequenas negociaes informais ou formais, onde gerente e colaboradores ajustam suas

necessidades s necessidades organizacionais, de forma que no afetem os resultados de trabalho.

U URGNCIA
O tempo no para. O gerente precisa acompanhar a velocidade das mudanas, agindo com flexibilidade e
ajudando sua empresa a fazer o diferencial. A lei do marketing o primeiro sempre lembrado orienta o
gerente no processo de inovao.
V VISO DE FUTURO
O gerente precisa manter um p no presente e outro nas tendncias que podero influenciar o futuro da
empresa na qual atua. Cabe a ele buscar formas de ampliar sua percepo e buscar informaes que o
auxiliem na leitura dos diversos ambientes que fazem interface com o seu trabalho.
Z ZIPANDO O ABECEDRIO
Uma forma de trilhar os caminhos da gerncia zipar as dicas acima e coloc-las em prtica.

Aes e concorrncia em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
05/11/2007

Concorrncia e tica podem parecer situaes opostas, como se uma repelisse a outra automaticamente, e as
empresas que se utilizam da concorrncia para deixar de lado a tica acabam pagando um preo muito alto
com relao sua imagem no mercado.
A tica est ligada diretamente aos valores, e no h como ter tica em uma rea, seja da organizao ou da
vida pessoal, e em outra deix-la de lado, ento o concorrente tambm est ligado diretamente aos valores
que sua empresa prega.
Lidar com os concorrentes uma tarefa rdua, mas se voc tem de faz-lo, que o faa da maneira correta,
demonstrando que, mesmo disputando um mercado, no h motivos para praticar atos ilcitos e que
prejudiquem, no mnimo, a sua organizao.
Questes como esta so vivenciadas diariamente, so pontos de vista diferentes, mas se voc parar para
pensar um pouco ver que no ir fazer o que no parte de sua cultura pessoal, e tambm no existe razo
lgica que ratifique uma ao desnecessria.
E isto tambm ocorre com seus clientes, voc, com absoluta certeza, no gosta daquele que denigre sua
imagem, que faz mau uso dos seus produtos ou servios e que vive falando mal de tudo o que sua empresa ,
mas no h motivos para fazer com este cliente o que ele faz com sua organizao, porque se voc fizer o
mesmo estar apenas dando provas para que ele continue a fazer o mesmo.
Da mesma maneira com a qual voc lida com as pessoas possvel que o faa com sua empresa, pode
parecer estranho, mas ao dar um tratamento exemplar voc evita problemas futuros, principalmente quando
um consumidor fica insatisfeito por no receber um tratamento no mesmo nvel que ele se refere sua

organizao, pois sempre h outros consumidores que iro saber se a sua empresa age corretamente com seus
clientes.
Este relacionamento, com concorrentes ou consumidores, o que pode diferenciar sua organizao no
mercado, que traz resultados melhores ao longo do tempo, construindo uma imagem organizacional positiva
e que reflete o ambiente interno.
E ento pode-se ver como a cultura de uma organizao influencia diretamente todas as suas reas, at chegar
ao consumidor, e que esta influncia pode, e deve, ser positiva, mas nem sempre o .
Ao falar da tica com relao aos concorrentes voc pode at imaginar que esta concorrncia no exercida
de forma leal, mas se voc for tomar como parte as aes erradas de algum para agir possvel que em
breve a sua prpria imagem estar desgastada.
E desta maneira os valores so medidos pelos consumidores, a imagem da organizao tem influncia direta
das medidas realizadas pelo mercado consumidor, e voc pode comear a perceber que algumas aes no
valem a pena.
A melhor forma de saber, ou medir, como est sua relao com o mercado e os concorrentes, utilizar-se
pesquisas para conhecer a opinio dos consumidores com relao s prticas de sua organizao e que estas
refletem diretamente sobre as pessoas que ali prestam seus servios, desde a manufatura at o ponto de
vendas.

Aes de Marketing
Por Rafael Mauricio Menshhein
08/03/2007
Colocar em prtica tudo o que foi planejado um desafio para algumas empresas, faz com que
suas estratgias elaboradas tenham uma flexibilidade muito maior e possam adaptar-se ao
momento que o mercado vive, trazendo com isso a necessidade de estudar cada vez mais
profundamente todas as variveis que possam existir.
Muitas empresas ainda utilizam-se de planejamentos anuais para traar o rumo da organizao,
definindo claramente os objetivos a serem conquistados, por outro lado no podem limitar-se a
conhecer somente o que est contido no planejamento, deve-se estar atento ao mercado e sua
constante evoluo.
A evoluo tecnolgica traz vantagens queles que conseguem utilizar-se das ferramentas da
maneira mais adequada, trazendo o conhecimento para dentro da organizao e compartilhando-o
com todos os seus colaboradores.
As aes devem ser revistas constantemente, para que no existam surpresas no decorrer do
tempo estimado para chegar ao ponto definido anteriormente.
Cada vez mais so requisitados pontos que faro a diferena nas aes de uma empresa no
mercado, como:

Conhecimento: a base de todo o planejamento obtido quando todas variveis so

conhecidas, estudadas e as solues para eventuais reaes dos concorrentes so
previstas de forma clara e objetiva;
Informao: ter em mos dados no transforma uma organizao em melhor que os
concorrentes, esses dados devem passar por um filtro, somente o que necessrio e
relevante deve ser usado, pois o nmero de dados coletados por uma organizao
praticamente infinito;
Foco: uma organizao deve trabalhar com um ponto nico, direcionar todas as estratgias
para que seja mais fcil atingir os objetivos traados no planejamento;

Limites: no h como atender a totalidade do mercado, deve-se ter uma Segmentao de

mercado para que a empresa possa manter o foco, as informaes sejam coletadas e o
conhecimento seja obtido, facilitando as alteraes necessrias durante a execuo da
campanha;
Posicionamento: a forma como a empresa posiciona-se no mercado pode variar de
acordo com o local onde a empresa encontra-se, um Posicionamento usado no Brasil no
o mesmo usado em Portugal, como tambm pode-se notar que em Curitiba e So Paulo
so usados posicionamentos diferentes, por meio de Publicidade ou Propaganda o pblicoalvo percebe essa diferena;
Oportunidades: estudar constantemente o mercado leva a descobrir oportunidades, novas
aplicaes para um produto e compreender melhor o que o consumidor deseja, mesmo em
uma Pesquisa informal so reconhecidas as oportunidades de mercado;
Ameaas: conhecendo melhor o mercado, tm-se em mos dados que podem apontar
concorrentes mais fortes, o fim do ciclo de vida de produtos e outros fatores que, em certos
casos, no so controlados pela organizao.

Cada organizao deve buscar no mercado as informaes que necessita, para que com o
conhecimento adquirido tenha chances de permanecer viva.
Em um mundo globalizado e que pode eliminar algumas barreiras, deve-se estar atento para as
mudanas e avanos tecnolgicos constantes, o conhecimento fundamental para a excelncia e
traz a vantagem competitiva para quem souber utilizar corretamente os investimentos realizados.
Tambm pode-se perceber que o consumidor, mais exigente atualmente, define o sucesso de uma
organizao, baseando-se em suas aes e na forma como essa empresa se apresenta no
mercado perante a concorrncia.
As diferenas sempre existiro, devem ser usadas em favor das empresas pelos profissionais de
Marketing para que no haja um conflito entre a imagem criada pelo consumidor e a realidade da
organizao no mercado, o que leva a compreender a necessidade de compartilhar cada vez mais
a Informao e dedicar-se continuamente aos estudos e aprendizados que o mercado proporciona
para todos.

Aes e melhoria contnua em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
25/11/2007

Aprimorar o planejamento faz parte da evoluo natural da organizao, todas as revises feitas permitem
organizao conhecer melhor que pontos podem ser melhorados, quais so seus pontos mais fortes e como a
concorrncia ser estudada para no alcanar suas aes e prticas.
O xito de um planejamento est ligado diretamente disciplina, dedicao e determinao, permitindo que
cada colaborador possa absorver a cultura organizacional e melhorar o relacionamento, seja com os demais
colaboradores, seja com os clientes com os quais entra em contato.
Mesmo em uma organizao lder de mercado h a necessidade de se melhorar, o que demonstra que o
trabalho dirio permite alcanar o xito e mesmo assim sempre encontrar pontos que devem ser aprimorados.

Mas nem todas as melhorias so isoladas, toda a organizao deve melhorar conjuntamente, no h como
uma nica rea se desenvolver sem influenciar as demais, assim como todas as aes dos concorrentes
tambm influenciam sua empresa, mesmo que isto no seja percebido facilmente.
Com a concorrncia melhorando seus produtos possvel ampliar o leque de oportunidades, talvez sua
empresa seja a lder de mercado, a maior do mercado ou ento a melhor do mercado, mas se ela no se
encontra em uma destas posies necessrio criar um mercado para que ela se torne uma organizao com
destaque perante as outras.
Ento possvel ver que muitas organizaes criam seus mercados, logicamente h um estudo prvio e que
tm um forte embasamento em pesquisa e planejamento, algo que permite empresa crescer como um todo e
no como reas que no se comunicam.
Mas ainda assim interessante notar que o planejamento passa por ajustes, ao longo de um certo perodo
definido pela organizao, para melhorar sua execuo e tambm trazer para a organizao um resultado
melhor.
Com o passar do tempo o planejamento traz um aprendizado a ser absorvido pela organizao, para que seus
colaboradores compreendam melhor qual a influncia de suas aes em todas as reas da empresa, e que
tambm diferenciam a organizao no mercado.
As melhores decises se utilizam de muito conhecimento e pensamentos, para encontrar as melhores
solues e no fazer nada as pressas, achando que a primeira idia que surge boa, quando na verdade ela
levar tudo a perder se no houver um estudo aprofundado e pesquisas sobre as melhorias e impactos gerados
por um novo conceito.
Para que o planejamento seja melhorado muito importante que todas as pessoas melhorem, que adquiram
mais conhecimentos e tenham o hbito de pesquisar constantemente o que est em foco, seja dentro da
organizao ou na vida pessoal.

Aes e Planejamento em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
30/12/2007

Criar uma estrutura voltada excelncia um desejo comum s empresas, pois desta forma possvel gerar
produtos e servios melhores, sem esquecer de que cada etapa est ligada diretamente com a outra e com as
demais.
interessante observar que as organizaes tm o interesse em aprender, mas que muitas no conseguem
aplicar muito tempo para o estudo constante, que engloba a prpria empresa, seus colaboradores,
fornecedores, consumidores e concorrentes.

O que ocorre fruto de um planejamento que no bem elaborado, quando existe, e pode levar uma
organizao a perder o foco principal que a mantm viva, isto gera uma dvida sobre as aes que sero
tomadas, bem como quais sero as estratgias utilizadas.
Mas alm de construir um planejamento slido necessrio pensar, refletir sobre os dados coletados, ouvir
seu consumidor e estar atento s evolues tecnolgicas e mentais das pessoas, pois a dinmica do mercado
exige uma ateno muito especial.
Muitas organizaes deixaram suas marcas no mercado, no se adaptaram s mudanas e deixaram de ser
competitivas, porque o seu pblico-alvo percebeu que o concorrente o atendia melhor.
A eficincia de um planejamento depende da cultura da organizao, onde no h um ambiente favorvel ao
pensamento, desenvolvimento, criao, pesquisas etc. provvel que no se tenha um produto ou servio de
excelncia, que encante os consumidores.
Logicamente existem empresas que procuram planejar suas aes, criando um caminho a ser seguido, onde
esto inseridos os concorrentes, as prticas que melhoram a relao com o cliente e ainda assim trazendo
nmeros que apontam a oferta e demandas de mercado.
S que algumas empresas direcionam seu foco exclusivamente para a produo, sem se importar com o
consumidor, seus fornecedores e toda a rede que envolve uma empresa no mercado, o que deixa claro que o
produto ou servio pode ser dispensado futuramente.
Ento surgem pessoas que optam por pesquisar e desenvolver estratgias, querem conhecer seu consumidor e
do organizao uma oportunidade nica de mudar sua histria no mercado, atendendo os seus clientes e
ampliando sua fatia de mercado.
Mas cada empresa pode ser a responsvel pela sua histria no mercado, cuidando melhor de si prpria e
ouvindo o consumidor, planejando suas aes, conhecendo os concorrentes e desenvolvendo produtos e
servios em um nvel de qualidade superior.
Quando a empresa consegue planejar tem mais oportunidades disponveis, encontra um caminho mais

rapidamente e no deixa seu futuro nas mos dos concorrentes.

es e relacionamentos em Marketing
Por Rafael Mauricio Menshhein
29/07/2007

Determinar as prioridades em um planejamento fundamental e permite integrar todos os

processos executados dentro de uma organizao, da mesma forma no h como descartar
nenhuma fase ou mesmo informao, pois a simples falta de um detalhe pode significar o
insucesso no mercado.
Diariamente existem pessoas declarando que esta ou aquela tarefa ou rea mais importante, o
que mostra o quanto o ser humano valoriza tudo o que faz, mas tambm acaba esquecendo que
dentro de uma organizao no h uma tarefa ou rea melhor que a outra, todas se
complementam e direcionam toda a organizao para o sucesso ou no.
O que acontece dentro de organizaes de sucesso justamente a integrao entre todas as
reas e colaboradores, pois todos sabem que o trabalho de um interfere diretamente no trabalho
dos demais, desta forma o conhecimento sempre ampliado, pois as pessoas trocam informaes
e esto dispostas a aprender constantemente para melhorar continuamente os produtos ou
servios entregues ao consumidor.
Como nenhuma organizao est no mercado para encontrar o fracasso, natural que todos
acabem se defendendo e declarando que no guardam informaes e sempre esto em contato
com as demais reas.
O que poucos compreendem que existem informaes que devem ser compartilhadas para
solucionar eventuais problemas, pois as pessoas enxergam as situaes de forma diferente e
assim podem encontrar vrias solues, independente da rea em que atuam.
Algumas organizaes limitam as informaes que chegam aos seus colaboradores, o que pode
vir a se tornar um problema futuro, especialmente neste momento onde a concorrncia aplica no
seu dia a dia o compartilhamento de informaes.
Outro ponto interessante que algumas organizaes colocam em prtica programas que levam
os diretores ou gestores para outras reas, para que estejam em contato com os demais
colaboradores, mas nem sempre isto bem aceito pelos colaboradores, pois uma organizao
sempre deve comunicar suas aes com a inteno de melhorar o ambiente e no deixar dvidas
sobre este ou aquele comportamento novo da alta gerncia.
As relaes interpessoais sempre iro interferir diretamente no desenvolvimento e desempenho
da organizao, mesmo que muitos preguem o contrrio inevitvel separar o homem do
profissional, e muitas vezes as mquinas acabam vestindo terno e gravata dentro das empresas.
Todas as organizaes buscam o sucesso no mercado, o que leva a integrar cada vez mais as
pessoas e suas respectivas reas, mas ainda assim deve haver um planejamento muito bem
elaborado e executado, pois todas as aes devem ser conhecidas e seus efeitos previstos.

Acredite ou no: voc faz a diferena

Por Evaldo Costa

13/09/2008

No importa o que voc faa: atendimento, vendas ou qualquer outra atividade. Certifique-se de que sua
marca esteja encantando quem estiver do outro lado. Atender conquistar, a base do espetculo fazer as
pessoas dizerem uau! Se isso ocorre, voc atingiu a sua meta, se no voc perdeu uma grande chance de
fazer a diferena.
Para ajudar os seus Clientes a conseguir o que eles desejam, voc no ter de trabalhar mais. Tambm, no
ter de pagar um centavo a mais por isso.
Eu estava de frias em um dos parques da Disney World. Como sempre acontece nesses momentos, me
distrai e perdi o mapa das atraes. Queria muito participar do prximo show. Como no havia tempo o
suficiente para retornar a loja e pegar um novo mapa, perguntei a uma mocinha que fazia a limpeza do parque
para onde deveria me dirigir. Ela parou o que estava fazendo encostou a vassoura e o equipamento coletor de
lixos em local seguro e com toda a delicadeza deste mundo me indicou as coordenadas.
Ela assegurou-se de que eu chegaria mesmo a tempo no local. Caminhou ao meu lado por alguns metros e
confirmou a direo que eu deveria seguir. Por alguns instantes, ela deixou de ser uma agente de limpeza
para se tornar a minha guia. Foi to atenciosa que me fez dizer uaaau!. Que pessoa maravilhosa: pensei
comigo mesmo. Lembro-me de t-la perguntado sobre sua nacionalidade. Ao que com sorriso nos lbios ela
respondeu: sou da Disney e estou ao seu dispor. Precisa dizer algo mais?
Para que voc possa encontrar o tom correto basta pensar na empresa como se fosse a sua casa. Voc est
recebendo amigos e vizinhos e quer que eles se sintam a vontade.
Tambm no posso me esquecer quando estava embarcando em um avio em Hong Kong. Eu tinha
trabalhado mais de quinze horas por dia naquela semana e sentia-me exausto e louco para chegar em casa,
tomar um banho e deitar na minha cama. Ainda era madrugada quando entrei no avio. O vo estava lotado
e, naturalmente, todos, inclusive a tripulao, deviam estar exaustos naquela madrugada chuvosa. Assim que
o avio levantou vo, eu, inadvertidamente, pressionei o boto de chamado de servio de bordo.

Claro que os atendentes logo que perceberam aquele chamado deviam ter pensado: quem era o chato que no
podia esperar o avio se estabilizar. Eu no havia percebido que havia feito aquilo. Porm, logo veio uma
bem vestida, sorridente e bem humorada comissria parecia que ela estava em um parque da Disney,
tamanha a sua cordialidade. Aproximou-se e curvou suavemente as pernas evitando falar comigo na vertical.
Com voz amistosa completou: O senhor deve estar precisando de algo, como posso servi-lo? Fiquei
surpreso e disse que estava tudo bem e que eu no necessitava de nada. Ela ento, discretamente, apagou o
sinal de chamada e concluiu: no se preocupe essas coisas acontecem. Estou ali atrs e se precisar conte
comigo.
Todo esse processo no durou mais que dois minutos. Parecia que ela havia ensaiado o atendimento vrias
vezes e no desejava que nada desse errado. Como de fato no deu! Para ela, ser ainda madrugada no tinha a
menor importncia, o seu objetivo era encantar os passageiros, como de fato me encantou. Algum tempo
depois eu tive que voltar a Hong Kong. Adivinha por qual companhia eu voei? Acertou se respondeu a
mesma. Mas, afinal de contas, por que eu me tornei um cliente fiel a eles? Porque aquela educadssima e bem
preparada comissria conseguiu se vender muito bem. Ela devia saber que o cliente antes de comprar um
produto tem que comprar quem o atende.
S garantimos nosso sucesso de forma permanente quando ajudamos os outros a conseguirem o que mais
desejam.
Um outro exemplo encantador de atendimento ocorreu comigo quando fui ao shopping comprar um presente
para a minha esposa. Eu estava com pressa e assim que avistei a primeira loja dei uma paradinha diante da
vitrine. Logo se aproximou uma elegante moa estendeu a mo direita e disse: Boa tarde, meu nome
Simone Seixas, estou notando que o senhor est interessado em algo especial. Tenho vrias outras
preciosidades nos expositores internos. Que tal entrarmos para que eu possa mostr-las ao senhor?. Percebi
que estava falando com uma pessoa muito simptica, comunicativa, de tima aparncia e disposta a me
ajudar. Foi batata! Ela alm de me vender um carssimo colar conseguiu me transformar em seu agente de
marketing. Hoje, enquanto ela dorme, eu fao propaganda de graa para ela.
Faa apenas um trabalho melhor de atendimento do que o do concorrente e ver como os resultados, tambm,
sero diferentes.
O que h em comum nos trs casos relatados? Provavelmente, muitos fatores. Porm, todas as trs atendentes
sabiam que no estavam competindo com o concorrente ao lado e sim com os nveis de habilidade dos

funcionrios dele. Se fosse tudo pelo preo todo mundo compraria o produto mais barato e ponto-final! Mas
no pelo preo e nunca foi, pelo valor. E o valor determinado pela pessoa e pelas habilidades que o
profissional tem para apresentar o seu produto, para abordar corretamente o cliente, para prospectar novos
negcios, para superar possveis objees, para interagir oferecendo alternativas e, acima de tudo, fidelizar o
cliente.
Agindo assim, competir fica fcil. Faa apenas um trabalho melhor de atendimento do que o do concorrente e
ver como os resultados, tambm, sero diferentes. E quer saber mais? Voc j fez isso no passado? Voc j
deu um atendimento exemplar e acabou encantando o cliente? Voc ainda se lembra como fez isso? Posso lhe
garantir que foi agregando mais valor que a outra pessoa do concorrente. Provavelmente, naquela ocasio
voc deve ter agido com mais entusiasmo e nem quis saber do concorrente. Voc apenas mandou ver, deu o
melhor de si e tudo funcionou muito bem.
Pense nisso e muito sucesso.
Evaldo Costa Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. Autor dos livros: Alavancando resultados
atravs da gesto da qualidade, Como Garantir Trs Vendas Extras Por Dia e co-autor do livro Gigantes
das Vendas

Acompanhamento de Mercado em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
22/08/2007

Encontrar a melhor oportunidade em um mercado globalizado pode parecer complexo, exige muito
mais pesquisa e conhecimento sobre a empresa, seus concorrentes, fornecedores e
principalmente sobre o pblico-alvo.
Diariamente o consumidor compara produtos e servios, avalia o que melhor lhe atende aos
desejos e faz sua escolha, o que envolve inmeros aspectos, desde o estilo de vida at a
condio de uso do produto.
Com o passar dos anos o consumidor passa por alteraes em suas preferncias, como se os
produtos possussem uma idade estampada em suas embalagens ou as pessoas determinassem
o que para ser usado agora.
As organizaes devem acompanhar o ciclo de vida dos consumidores, cada etapa deste ciclo
exige muita ateno, estudos e um planejamento para ofertar ao seu cliente o produto certo na
hora certa, antes que seus concorrentes o faam, uma vez que eles tambm estudam o mercado
e principalmente a sua empresa.
Tambm existem outros fatores que influenciam diretamente nas pesquisas por novos produtos e

servios, como o mercado est integrado por completo, uma ao tomada sem o devido
planejamento pode abrir espao para o seu concorrente.
A melhor forma para se entender o mercado, e a possibilidade de empresas desconhecidas
surgirem no seu mercado, realmente estud-lo, acompanhar o movimento dos concorrentes,
ouvir seus consumidores com mais ateno e buscar a melhoria contnua, seja para produtos ou
para servios.
A exigncia do consumidor est aumentando cada vez mais, somente as empresas que puderem
atender aos seus desejos tero mais espao no mercado, mesmo assim uma simples mudana no
comportamento do consumidor pode virar o jogo, transformando um lder de mercado em histria,
como j aconteceu muitas vezes e hoje j faz com que grandes empresas busquem novos
produtos para ofertar.
Um outro ponto que, assim como as pessoas, as organizaes devem se adaptar evoluo do
mercado, buscar diferenciais, atender aos desejos do consumidor e recorrer s pesquisas para
no ser consumida pelos concorrentes sem perceber.
Voc at pode lembrar de empresas centenrias, que esto no mercado h muito tempo e que
dificilmente podero desaparecer, mas se olhar melhor na histria destas organizaes, ver que
elas sempre procuram estar frente dos concorrentes, seja mudando um produto, mudando o seu
foco ou mesmo alterando seu negcio, pois todas elas sabem que h um ciclo de vida, e ningum
est livre de percorr-lo inteiramente.

Administrao do Atendimento em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
27/04/2007
O atendimento o contato direto da empresa com seus clientes, ali que a interao permite ou
no a fidelizao, atender perfeitamente o consumidor um requisito bsico, que determina a
imagem elaborada na mente do cliente e demonstra como a empresa em seu ambiente interno.
Logicamente o atendimento um reflexo da cultura organizacional, da forma com a qual os
colaboradores so tratados e da valorizao dos Talentos Humanos da organizao.
Em um mercado altamente competitivo um dos diferenciais pode ser justamente o atendimento,
naturalmente as pessoas retornam aos ambientes (pontos de venda) em que obtiveram variveis
e percepes que marcaram a experincia.
Um cliente bem atendido permite iniciar uma relao cliente-empresa mais duradoura, baseada na
confiana que foi formada no contato inicial, at mesmo o aspecto visual do ambiente influencia
nas decises tomadas pelo consumidor.
Muitas vezes uma relao caminha adequadamente, at que o consumidor necessita utilizar o
servio de ps-venda, em grande parte dos casos os estudos apontam um algo ndice de
insatisfao dos clientes, um atendimento no qualificado e at mesmo causando desconforto
para o consumidor.
As organizaes devem trabalhar com ciclos, facilitando assim a compreenso dos processos, um
cliente que adquire um produto tm direitos que devem ser respeitados, pois a concorrncia
certamente far de tudo para que ele troque a sua empresa pela dela.
Em alguns estudos os nmeros podem revelar os pecados cometidos pelas organizaes, ento,
as organizaes percebem que devem investir e proporcionar tempo disponvel para:

Treinamento: aperfeioar as habilidades de cada colaborador ou atendente fundamental,

no somente para lidar com o cliente, mas em todos os momentos, os consumidores
tambm so influenciados por comportamentos praticados pelos colaboradores fora do

ambiente de trabalho, pois o nome da empresa sempre acompanha as pessoas, desta

maneira a cultura organizacional deve ser uma extenso da cultura individual dos
colaboradores;
tica: os cliente procuram os pontos de venda para adquirir produtos, desta forma os
vendedores devem ouvir atentamente o que o consumidor deseja, da mesma forma com a
qual o atendente quer ser atendido em uma outra loja, pois o consumidor est muito mais
preparado, muito mais informado e j leva consigo indicaes sobre o produto X ou Y.

Cada organizao pode trazer para a sua realidade os principais pontos que deseja ressaltar no
seu atendimento ao cliente, cada setor influencia diretamente os termos utilizados, a compostura
do atendente e os valores individuais.
Realizar pesquisas constantemente, com os clientes sobre o atendimento, um bom ponto de
referncia, abrindo espao para uma interao muito maior do cliente com a organizao.
O consumidor desloca-se at o ponto de venda porque recebe um atendimento que julga
excelente, influenciando seus amigos e indicando-os uma empresa para a aquisio dos produtos
ou servios, desta maneira o atendimento parte do carto de visitas da organizao.

Administrao de Conflitos (Parte 1)

Por Ernesto Artur Berg
01/10/2007

Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionrio a seguir e faa uma auto-anlise. Anote o seu ponto
de vista numa folha parte.

V = Verdadeiro F = Falso
1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F
2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F
3. Mesmo que no se queira, os conflitos so inevitveis numa organizao V F

4. As metas e interesses de pessoas e grupos esto quase sempre em conflito com as metas da organizao. V
F
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, quase certo
que haver conflito entre eles. V F
6. O comportamento externado por um funcionrio pode ser a demonstrao visvel de um sentimento oculto.
VF
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F
8. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. V F
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providncias do chefe coletar o mximo
possvel de informaes sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religio, idade etc.) so um dos maiores condicionadores de nossos
juzos e atitudes. V F
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a
produtividade. V F
12. Ao administrar conflitos, o mais importante ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas. V F
13. O essencial fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir
ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F
14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F
15. mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas
de trabalho. V F

16. A tranqilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinio. V F
18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F
19. s vezes, quando preciso implantar medidas impopulares, no necessrio negoci-las previamente
com as pessoas envolvidas. V F
20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organizao deve ser sempre resolvido. V F
22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorvel ou no de um conflito. V F
Faa Sua Avaliao
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
* Marque um ponto para cada resposta V dadas s seguintes afirmaes:
3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22.
* Marque um ponto para cada resposta F dadas s seguintes afirmaes:
1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21.

Critrios de Avaliao
De 20 a 22 pontos. Voc um timo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situaes
realmente problemticas. Parabns.
De 16 a 19 pontos. Voc um bom administrador de conflitos e tem percepo dos problemas. Pode melhorar

mais.
De 12 a 15 pontos. Sua pontuao mdia. Muitas vezes voc consegue alguns bons resultados, mas, em
outras, comete equvocos que podem se tornar problemticos.
Abaixo de 12 pontos. Voc precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente
voc muitas vezes no se apercebe de situaes e comportamentos que tm um papel decisivo para a
conduo de um resultado final satisfatrio. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia.
Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas.
Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine
ento sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporo direta da
quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais,
extravasamentos de medo, ansiedades e frustraes, luta pelo poder e pelo status quo, hbitos prejudiciais,
neuroses e mudanas estruturais, essas so as principais causas de conflito entre funcionrios. Certamente,um
bom programa de benefcios e incentivos, promoes e salrios, assim como uma poltica em que sejam
valorizadas as pessoas,a participao e o trabalho em equipe, em que haja desafios que motivem os
colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas no eliminam, pois
o ser humano caracteristicamente dinmico e inquieto em relao a interesses e emoes.
Ento, j que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes propores, acabaro fatalmente surgindo,
no se trata de perguntar o que fazer para
abaf-lo, mas o que fazer para administr-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do
tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua l embora oculta, e com o tempo no haver
mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito uma atitude positiva e
madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organizao, pela alta direo e pelos demais
colaboradores da empresa.
E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos so necessariamente ruins. Muitos deles
funcionam como agentes catalisadores de esforos e idias. Outros propiciam at melhoria de relacionamento
entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos
por vrios motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produo ou servio, para

facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanas.

Leia a continuao em Administrao de Conflitos (Parte II)
Ernesto Berg Consultor em gesto de empresas, desenvolvimento organizacional e gerencial, especialista
em negociao e desenvolvimento de pessoal. E-mail: berg@quebrandobarreiras.com.br

Administrao de Conflitos (Parte 2)

Por Ernesto Artur Berg
01/10/2007

1. Procure Solues, No Culpados. evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se voc
procurar, vai encontrar o culpado tambm. Mas, ao fazer isso, estar tambm desviando preciosa energia e
tempo na caa s bruxas,em vez de se concentrar na soluo que, a rigor, a nica sada para o
desentendimento.Focalize sua ateno nos ganhos da soluo e esquea a sesso de acusaes mtuas.Olhe
um nvel acima,concentre as pessoas nas metas ( o que elas mais deveriam ter em comum),enfoque as
convergncias (no as divergncias), comprometa as pessoas na busca da melhor soluo,encare isso de
forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se houver um e puder
identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezes uma
conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a repetio do ocorrido,desde que as causas sejam tratadas.
2. Analise a Situao.A. Faa as seguintes perguntas: QUAL realmente o problema?, QUEM est
envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?,ONDE aconteceu o desentendimento
(em que departamento, setor, rea geogrfica etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?,Poderia ter sido evitado?
B. Busque alternativas de soluo. Aponte as opes que voc julgar mais plausveis para resolver o
conflito. C. Escolha a melhor alternativa com base nas informaes sua

disposio D. Implante e avalie.

Ao implantar a soluo, faa acompanhamentos peridicos para detectar eventuais desvios de rotas,
promovendo reunies com os envolvidos.Os passos b, c e d podero tambm ser realizados com os
envolvidos, desde que haja abertura e clima propcio para isso.

3. Mantenha um Clima de Respeito.Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima
de respeito e considerao pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite todo o tipo de
sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar a fogueira.
4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar.No interrompa quando a outra pessoa estiver se
explicando,saiba ouvir e oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo mas insinuando
por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir muito alm das aparncias. Faa perguntas que levem ao
esclarecimento do problema.Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, se a
outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento,ou estiver se desviando do assunto ou ainda se
expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos
trilhos.Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito.
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica.Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e
acusativas do tipo: Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc me prejudicou de
propsito. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez
isso ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das
pessoas. No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: Seu
comportamento de afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor.
No segundo exemplo, a frase poderia ser: Sua atitude acabou me prejudicando. Evite tambm crticas
vagas ou malfeitas do tipo:Seu trabalho tem deixado muito a desejar. algo muito impreciso: por isso fale
de modo especfico: A pontualidade algo muito importante para mim, e o seu relatrio foi concludo com
dois dias de atraso. Alm disso, o item 5 no faz meno s novas datas estipulados pelo cliente, conforme
os dados que lhe repassei anteriormente. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas,
solicite esclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito.
Pergunte ento:Onde o meu comportamento negativo? ou Onde o meu trabalho est abaixo da mdia?
Eu gostaria de saber para melhorar.
6. Procure a Soluo Ganha-Ganha.O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar
conflitos. Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o contra-ataque.
Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra
parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas,
ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,inseguras,tradas ou algo assim.Por outra lado -felizmente as
pessoas todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas
ou para o grupo. As pessoas cooperativas so aquelas que tm algo a ganhar com isso, e grande parte das

vezes no se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurana, estabilidade,
reconhecimento,promoo, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios profissionais, elogio
etc.Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a
perder se perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento.

7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos.Existem muitos mtodos para eliminar comportamentos
de resistncia. Voc poder utilizar um ou vrios desses mtodos para resolver impasses com colegas ou
subordinados:
A.Mostre um Exemplo de Sucesso.Exemplifique como o mesmo problema Foi enfrentado pela pessoa X ou
pelo Departamento A e que a soluo foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado,
provando, assim, sua eficincia.
B.D uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja l o que for, no der certo
dentro de um determinado prazo (quinze dias, um ms etc), ento ser adotado o sistema antigo ou algum
outro.
C. Faa uma Demonstrao. H resistncias quanto a um novo equipamento ou um novo sistema?Use-o ou
faa-o voc mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos.
D.Tente Simplesmente Ouvir. Oua os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem
a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentao seqenciada e lgica.
8. Evite Preconceitos.Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos.
Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. A prpria
palavra preconceito explica o seu significado: pr-conceito, isto , conceito prvio. O conceito j est
previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clich ou rtulo, sempre que
determinado assunto abordado. Suspende-se o julgamento(um dos dons mais preciosos do ser humano) e
aciona-se o piloto automtico, que passar ento a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da
situao enfrentada. Os preconceitos mais comuns esto relacionados a cor, religio, sexo, nacionalidade,
idade, ideologia poltica,deficincia fsica e mental. difcil libertar-se desses esteretipos, mas uma das
melhores armas contra eles imbuir-se e conscientizar-se de cada caso um caso e cada pessoa uma
pessoa,e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais parecido
que possa ser com casos semelhantes do passado. Toda pessoa nica (no existem duas iguais, por mais
semelhanas que possam ter) e todo conflito singular, pois os fatores que o originaram nunca so
totalmente idnticos e, se o so, os desdobramentos podero tomar rumos inusitados. Pense nisso da

prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual voc ache que j sabe tudo a respeito por j
ter enfrentado situaes iguais e pessoas parecidas.
9. Mantenha a Calma.Mantenha a calma, no reaja mal s ms-notcias e, sobretudo, no se irrite se
algum discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao
seu humor.Ambigidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo conflitual,
principalmente nos estgios mais agudos. Mantenha a cabea fria e segure a mo firme no leme, sem perder o
controle da situao, e tenha uma atitude de tranqilidade e confiana. Devido a essa postura, os outros
aceitaro sua liderana e passaro a confiar em voc. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar
do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de
fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos
exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais
tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, faa o seu dever de casa e analise bem a situao para
estabelecer sua estratgia de abordagem.
10. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro.Isso no vai diminu-lo ou torn-lo vulnervel, como
muitos supem. Pelo contrrio,voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse no
provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para
isso, voc tenha que admitir que cometeu um erro.
11. No Varra os Problemas para Debaixo do Tapete.Se houver um conflito enfrente-o, usando para
isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize
achando que o tempo sanar o desentendimento.O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no
entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a
relao custo- benefcio seria desfavorvel.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo.
Condensado do livro Manual do Chefe em Apuros de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado)
Ernesto Berg Consultor em gesto de empresas, desenvolvimento organizacional e gerencial, especialista
em negociao e desenvolvimento de pessoal. E-mail: berg@quebrandobarreiras.com.br

Administrao - Evoluo e Conceitos

Por Wagner Herrera

22/05/2007

O homem o nico animal que administra, como conseqncia o nico que desenvolveu uma aptido
natural
para
complicar
as
coisas.
Max
Gehringer
A administrao a ordenao do caos que se instala quando um grupo de pessoas coopera no af de
conciliar metas estabelecidas por terceiros com seus objetivos, interesses, desejos e ambies pessoais.
Enquanto cincia, a administrao estuda as necessidades scio-tcnicas da organizao, seu conjunto de
diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao de seu negcio de forma
estruturada,
integrada
e
consolidada.
Na concepo sistmica, a administrao entendida como um mecanismo estruturador e articulador de
processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de bens, lucro e
promoo
do
bem-estar
social.
Cronologia
da
evoluo
das
teorias
administrativas:
Embora a industrializao tenha iniciado na dcada de 80 (sc. XIX) com os adventos das invenes
mecnicas, hidrulicas e eltricas (Revoluo Industrial) o estudo sistemtico s ocorreu no incio do sc.
XX:
1911 Princpios da Administrao Cientfica com os estudos de Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o
sistema tcnico com nfase na especializao da tarefa e controle da produo.
1916 Gerncia Administrativa do livro - Administrao Industrial e Geral de Henry Fayol na Frana, com
abordagem na departamentalizao, competncias administrativas e desempenho organizacional, sendo
considerado o Pai da Administrao Clssica que defendia que a administrao deveria ser uma disciplina a
ser
estudada
fora
das
escolas
de
engenharia.
1927 Relaes Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxi (USA, 1916), Robert Owen (Esccia, 1825) e
Elton de Mayo (USA, 1924 - experincia de Hawthorne WE Co.) onde o funcionrio passa a ser visto como
recurso
humano
e
no
como
uma
pea
do
sistema
tcnico.
1940 Escola burocrtica de Max Weber com nfase na organizao formal e burocracia racional.
1943 - Teoria da motivao e escalas de necessidades de Abrham Meslow considerado o pai da Psicologia
Transpessoal.
1945 Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da deciso que concebe a organizao como
um
sistema
de
decises.
1954 Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na ustria, abordagem sistmica - organizao
como
sistema
aberto,
viso
holstica.
Peter Drucker com sua obra The Pratice of Manegement inicia uma nova era no pensamento administrativo
e gerencial que considera a administrao como disciplina dada sua importncia no estudo da organizao.
Foi
considerado
o
Pai
da
administrao
moderna.
1960 Teorias X e Y de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, USA
1981 Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de administrao participativa.
Muitas so as abordagens na evoluo do pensamento dos estudiosos da administrao: a Clssica, a
Burocrtica, a Humanstica, a Comportamental, a Sistmica, a Organizacional, a Contingencial at se chegar
na abordagem Estratgica; abordagens que podemos classificar em duas fases: 1. pensamento mecanicista e
reducionista (primeira metade do sc XX), 2. pensamento sistmico, orgnico e holstico.
A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratgico, j com vinte anos de existncia, sugeriram a
criao da disciplina de Administrao Estratgica nas grandes universidades americanas, resultado das
demandas
do
aumento
de
competitividade
por
um
novo
foco
na
gesto.

A gesto a aplicao da teoria administrativa por suas vrias metodologias, a saber: gesto por
funcionalidades, por objetivos, por resultados, por qualidade total, por processos, por competncias,
orientada

clientes,
estratgica
...
A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980
quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aes, com dimenso
organizacional, financeira e de portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) tornou-se imperativo.
A administrao estratgica a disciplina que estrutura, integra e consolida o conjunto de premissas, ativos
tangveis e intangveis, mercados e ambiente, possibilitando organizao obter vantagem competitiva na
realizao
de
seu
negcio.
Face a implementao da tecnologia no contexto organizacional, a administrao ganha novas perspectivas:
Grande encadeamento: robotizao, produo seriada, ganho em escala..., com funo otimizadora.
Mediadora: oferta de produtos e servios na rede de relacionamentos (bancos, servios pblicos, comrcio
eletrnico...),
exercendo
funo
indutora.
Intensiva: exerce funo capacitora (hospitais, empresas de projetos, ensino distncia...).
Contexto
da
Administrao
Tradicional
X
Administrao
Estratgica
Tradicional
orientada

resultados
Estratgica
orientada

metas
Tradicional
foco
no
presente
e
no
passado
Estratgica
foco
no
futuro
Tradicional - segue o oramento Estratgica - segue o planejamento estratgico
Tradicional - gesto de recursos e processos Estratgica - gesto de oportunidades e competncias
Tradicional - postura de sobrevivncia ou manuteno Estratgica - postura de crescimento ou diversificao
Tradicional - filosofia da satisfao Estratgica - filosofia de adaptao ou otimizao
Tradicional
atitude
conservadora
ou
reativa
Estratgica
atitude
pr-ativa
Tradicional - objetiva cumprir o oramento Estratgica - objetiva melhor posicionamento e/ou crescimento
sustentado
Tradicional - atua na dimenso funcional (MKT, vendas, produo, RH, finanas, controladoria, P&D...)
Estratgica - atua na dimenso conjuntural (governanas, clientelas, parceiros, concorrncia, ambiente...)
Wagner Herrera consultor com formao em Cincia da Computao e Engenharia de Produo pela
Universidade Mackenzie e graduando em Administrao Estratgica (lato sensu) na Faculdade Cames
(CEDAEM) - Curitiba PR; e cursos na rea de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br

Administrao Estratgica
Por Wagner Herrera
22/05/2007

Enquanto cincia, a administrao estuda as necessidades scio-tcnicas da organizao, seu conjunto de

diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao de seu negcio de forma
estruturada,
integrada
e
consolidada.
Na concepo sistmica, a administrao entendida como um mecanismo estruturador e articulador de
processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de bens, lucro e

promoo

do

bem-estar

social.

A administrao convencional enfoca o presente pela anlise dos indicadores de desempenho e resultados dos
processos responsveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentao da organizao, enquanto
que a estratgica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente concorrncia, pelo
desenvolvimento
de
competncias
de
vanguarda.
Esses conceitos foram registrados no artigo Administrao Evoluo e Conceitos neste stio. Hoje
daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do
conhecimento
da
Administrao

A
Administrao
Estratgica.
Definies:
Administrao estratgica um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas que determinam o
desempenho
superior
de
uma
empresa
longo
prazo,
a
saber:

Anlise
profunda
dos
ambientes
internos
e
externos.

Formulao
da
estratgia
(planej.
estrateg.
a
longo
prazo)

Implementao
da
estratgia.

Avaliao
e
controle.
Tambm uma administrao que, de forma estruturada, sistmica ou intuitiva, consolida um conjunto de
princpios normas e funes para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situao futura
desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organizao
e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximizao das
relaes
pessoais.
Resumidamente poderamos conceitu-la com sendo a administrao voltada a fortalecer as competncias da
organizao com vistas a obteno da vantagem competitiva ante concorrncia. Mas isto muito pouco
para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Ento, comeamos por fatorar o ambiente empresarial em
suas
duas
grandes
dimenses:
a
externa
e
a
interna

empresa.
No cenrio externo esto os atores com os quais a organizao se relaciona e outros, ainda, que a influenciam
indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governana (stakeholders), a sociedade,
tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos
sobre os quais a empresa no tem governana, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos
acontecimentos que provocam ameaas ou possibilitam oportunidades para organizao. Para maior
compreenso,
vide
artigo
Inteligncia
Competitiva
neste
sitio.
Neste ambiente, a organizao s pode valer-se da inteligncia nas inmeras perspectivas: a inteligncia do
cliente, a inteligncia do concorrente e a inteligncia de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que
consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica tticas eficazes de ataque.
Na dimenso interna temos a inteligncia organizacional o conhecimento que a organizao tem de si
mesmo - suas foras e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e
desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de
maior
relevncia
(embora
seja
um
passivo!).
A administrao estratgica se ocupa com o futuro da organizao, assumindo uma filosofia da adaptao,
buscando como resultado a efetividade por meio da inovao ou diversificao visando o desenvolvimento
sustentado com atitudes pr-ativas (auto-estimulao...) com posturas de crescimento (conjuntura de
oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x foras).
Seu grande foco a estruturao da organizao com o objetivo de instalar as condies exigidas no esforo

de um planejamento estratgico que promover a organizao nveis de maior competitividade e

conseqente vantagem no mercado de insero. Comeando com as premissas bsicas (negcio, misso,
viso, objetivos permanentes), diretrizes, polticas, anlise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas,
concorrncia...), do ambiente interno (foras, fraquezas), enfim todas as variveis relevantes para a
formulao
do
plano
estratgico.
A elaborao do projeto reveste-se importncia capital, pois uma parcela significativa na realizao de planos
estratgicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project
Management Institute) tida como a de maior eficcia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced
Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientao e implementao do planejamento.
O administrador estratgico o responsvel por criar um clima organizacional propcio para a implementao
do plano a partir do envolvimento da alta-administrao e lideranas intermedirias, criando sincronia,
sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer com a clara comunicao dos
benefcios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e fora com o passar do
tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqente correo e reorientao do
plano (orientaes emergentes), esta etapa de controle o PDCA (plan-do-check-act) parte integrante e
importante
em
qualquer
esforo
de
planejamento.

Wagner Herrera consultor com formao em Cincia da Computao e Engenharia de Produo pela
Universidade Mackenzie e graduando em Administrao Estratgica (lato sensu) na Faculdade Cames
(CEDAEM) - Curitiba PR; e cursos na rea de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br

Administrao de Marketing
Por Rafael Mauricio Menshhein
04/02/2007
Algumas pessoas imaginam que o Marketing est acima da Administrao dentro das
organizaes, logicamente o pouco conhecimento de ambas as cincias pode levar a esta
concluso.
Administrar envolve a organizao completamente, o Marketing une a organizao
completamente, e talvez seja por esta razo que haja essa pequena confuso.
Os profissionais de Marketing sempre esto utilizando-se de ferramentas para estudar o mercado,
os consumidores, criar produtos ou servios entre muitas outras tarefas, e tambm deve estar
ciente de que suas atitudes respondem ao administrador da empresa.
Durante toda a vida cada pessoa faz a administrao, obviamente no percebe porque, para
alguns, administrar algo feito em empresas, mas todos os dias as pessoas lidam com a
administrao de:

Tempo;
Dinheiro;

Desejos e necessidades;
Relacionamentos;
Contas;
Viagens;
Diverso etc.

Desde o nascimento as pessoas esto envolvidas com a administrao, mesmo que no saibam
disso, mas o corpo administra todas as funes e muitos no se do conta disso.
Independente da profisso, todas as pessoas acabam administrando inmeras coisas, so
jornalistas que precisam entregar seus textos em tempo, fotgrafos que ilustram revistas, jornais e
pginas da Internet, professores que elaboram os planos de aula etc.
Atualmente percebe-se que muitas empresas criam blogs para manter um contato mais direto com
seu cliente, esto administrando o relacionamento, uma estratgia de Marketing que trata de
manter sempre atualizado o profissional de Marketing, mas auxilia a empresa como um todo a
administrar a relao com o consumidor dos produtos e servios.
Boa parte da administrao saber elaborar um planejamento, ter conscincia daquilo que
melhor para a organizao, uma vez que o tempo est cada vez menor por conta dos avanos
tecnolgicos e da falta de conhecimento dos colaboradores.
Em um mercado altamente competitivo, administrar a concorrncia pode ser um segredo, fazer
uso de ferramentas do Marketing para saber exatamente o que acontece em torno da organizao
para que a empresa obtenha dados, transforme-os em Informaes e possa conquistar excelncia
em todos os produtos ou servios que oferta aos clientes.
Administrar parte da vida de todos, existe mesmo quando no se percebe e traz os melhores
resultados quando as pessoas tomam conhecimento, mas apenas conhecer no basta e no
mercado existem muitas empresas que apenas conhecem e esto destinadas a desaparecer.

Administrao da Produo
Por Wagner Herrera
22/05/2007

A Administrao da Produo e Operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de

decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empresas de servios). (Daniel
Moreira)
Num artigo anterior conceituamos genericamente Administrao. Hoje damos seguimento ao tema sob um
foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste stio: Pensando a Estrutura Organizacional
e Processos introduzimos premissas que sero necessrias no acompanhamento do presente trabalho.
Embora Produo seja uma funcionalidade da organizao, vamos tom-la como a responsvel pelo
processo de transformao* e, recordando: processos de so os responsveis pela gerao de bens (produtos
e servios) etransformao entend-lo como a seqncia de atividades que formam a cadeia de operaes
finalsticas.
Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que maioria das empresas pertence gesto
de suprimentos apoiada pela funo de logstica que prov as entradas em almoxarifados e o controle de
qualidade.

O segundo elo da cadeia pertence produo propriamente dita, as transformaes dos materiais ou
operaes
dos
servios.
Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem do produtos, a expedio, o
faturamento,
a
logstica
de
sada
e
distribuio
para
os
clientes.
Olhando-se para o organograma da maioria das organizaes temos alguns departamentos com seus
respectivos responsveis participantes do processo em questo, a saber: Suprimentos, Produo, Logstica,
Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc. assim, no conceito de Administrao da Produo da
maioria das organizaes, temo-la restrita ao processo de transformao ou operaes.
Com tantos caciques atuando, de quem cobrar os ndices de eficincia e eficcia da produo industrial?
At quando vamos conviver com a herana de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes contribuies prestaram
cincia
da
administrao
na
primeira
metade
do
sculo
passado?
Michael Porter em sua terceira estratgia de mercado sugere que a cadeia de valor de uma empresa que
pretenda conseguir a vantagem competitiva deve iniciar na logstica de entrada (recebimentos) e continuar
com operaes, logstica externa (distribuio), marketing e vendas e suporte ao cliente (Assistncia.
Tcnica) ensinando-nos que devemos orientar o processo pelos fins a que se destinam, quais sejam:
processos de fabricao e de negcios. Embora discorde da incluso do marketing na cadeia, visto para mim
ser
uma
funo
de
inteligncia
empresarial
e
no,
de
negcios.
Algumas empresas resolvem o problema pela adoo da estrutura matricial estabelecendo responsveis pelo
processo como um todo, porque todos os responsveis acima citados no so suficientes para garantir a
eficcia.
A Produo como administradora do processo de transformao deve consagra-se todas as atividades
pertinentes

consecuo
dos
resultados,
a
saber:
qualidade
do
material
a
ser
usado,
movimentaes
e
estocagem,
suprimento
da
linha
de
montagem,
produo
propriamente
dita,
acompanhamento
do
processo
(auto
controle),
qualidade
de
semi
acabados
e
produtos,
armazenagem
final.
Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material disponibilidade dos bens, incutindo um senso de
completude ao trabalho de equipe e atribuies concernentes, pois muito se v na organizao a caa ao
bode
expiatrio,
posto
que
algum
precisa
expiar
pela
incompetncia.
As empresas orientais (e algumas em nosso pas) resolveram em grande parte o problema pela adoo da
filosofia Kaizen (melhoria contnua) que impregna as equipes com o sentido de responsabilidade pela
completude das aes, algo como faa voc mesmo e bem feito, no delegue nem culpe outrem. O Kaizen
facilita pela dispensa de algumas funes necessrias nas estruturasainda o downsizing* clssicas.
A gesto da transformao* nada mais que a Administrao da Produo, macro atividade que se encontra
no centro do processo e no seu caminho crtico. As aes nesta rea so relevantes sob todos os aspectos,
para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal responsvel pelo ndice de eficincia e, embora no
tenha contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variveis que compem o ndice
de
eficcia.

As atividades listadas a seguir so desejveis que estejam sob o guarda-chuva do responsvel pelo conjunto
de
atividades
finalsticas:
aperfeioamento
contnuo
da
mo
de
obra,
a
programao
dos
eventos
produtivos,
a
manuteno
do
parque
de
equipamentos,
a
maximizao
da
produtividade,
algumas
atribuies
de
gesto
de
pessoal,
controle
de
inoperncias...
pois a ttica fornecer as condies necessrias e suficientes para a obteno dos resultados e assim, cobrar
competncia
de
uma
s
pessoa.
Este, no um trabalho fcil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente arraigado no conceito
da estrutura funcional na maioria das empresas. Seria salutar uma motivao de aprendizagem organizacional
na
instituio
como
um
todo
e
na
alta
administrao
em
particular.
* Usarei o termo transformao em vez de fabricao por ter uma maior abrangncia, se aplicando aos
servios
tambm.
* Downsizing enxugamento dos nveis intermedirios da estrutura como supervisores, apontadores, etc
Wagner Herrera consultor com formao em Cincia da Computao e Engenharia de Produo pela
Universidade Mackenzie e graduando em Administrao Estratgica (lato sensu) na Faculdade Cames
(CEDAEM) - Curitiba PR; e cursos na rea de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br

Administradores X Gerentes
Por Carlos Alberto de Faria
27/09/2007

Comenta-se, com uma razovel freqncia, que os donos de empresa (ou gerentes) pagam salrios muito
bons para quem cuida de mquinas, mas no pagam salrios condizentes para os administradores.
O mercado tem bastante gente que acha que entende de pessoas e poucas pessoas que entendem e resolvem
problemas em mquinas. Desta constatao sai, rpido, o seguinte: o que raro caro! Logo, pessoas que
acham que entendem de pessoas so "baratas", e pessoas que resolvem problemas de mquinas so caras!
Complementando:
a) o dono da empresa, pelo menos uma parte, no entende de computadores, ento contrata aquele que

melhor se apresenta, e paga por isso;

b) o jeito de administrar a empresa tem a cara do dono. De repente, na viso do dono, chega l um
administrador, que saiu da faculdade agora, querendo mostrar como se faz isso e aquilo.
- "Mudar a minha empresa o mesmo que falar que eu estou errado!"
Ento esta postura facilita a existncia de consultores, pessoas que pela sua credibilidade e conhecimento do
processo de mudana organizacional e, principalmente, pessoal, prope melhorias contnuas que conduzem,
ao longo de um tempo, a uma mudana maior.
O grande problema existente que se a pessoa no mudar (o dono ou o gerente), nada muda.
A empresa s muda se o dono mudar! Uma empresa s muda se uma ou mais pessoas na empresa mudarem.
Mudana organizacional quer dizer um conjunto de mudanas pessoais.
O trabalho do administrador, neste caso, no mudar a empresa, mudar o dono. Devagar, Paulatinamente.
E ir implantando as idias do dono, que passou a enxergar aquilo que voc, administrador novo, o conduziu a
vislumbrar.
Esse trabalho exige uma maturidade emocional que a maioria dos formandos em administrao no possui.
Creio que seja uma caracterstica de falta de maturidade emocional bastante comum aos formandos em
qualquer especialidade.
Ou seja, temos especialistas em mquinas, mas faltam especialistas na conduo de mudanas pessoais, que
conduzem e acabam produzindo as mudanas organizacionais necessrias.
A concluso que o mercado tem poucas pessoas que entendem de pessoas e de mquinas. Por isso que
elas custam "caro".
O que fazer, ento, com o dono da empresa?
Permita-me dar um pulo, sem conexo aparente, para podermos cair novamente no mesmo ponto.

Eu diria que a nossa sociedade costuma separar algo que no pode, nem deve ser separado: emoo e razo.
Antonio Damsio, neurocirurgio portugus, chefe do departamento de neurocirurgia da Universidade de
Yowa, escreveu uma srie de 3 livros sobre o assunto.
Em suma, na estrita viso da minha leitura, ele diz o seguinte: a razo, sem a emoo, no serve para nada.
O nome do primeiro livro dele "O Erro de Descartes", pois a frase correta de Descartes, luz da cincia,
hoje, seria:
EXISTO E SINTO, LOGO PENSO.
Por incrvel que parea a emoo a base da lgica! E sem a emoo a lgica estril!
Sem emoo no h escolha, no h a vida, tal como a conhecemos e valorizamos.
O que fazer com este dono de empresa, com esse gerente?
Ensin-lo!
Ensinar a nica resposta possvel. Bater de frente com ele, falar que "isto e aquilo" deve ser mudado pode
ser o mesmo que dizer que ele est fazendo estas "coisas" erradas. E ningum gosta de estar errado, no
mesmo?
Como ensinar?
Para ensinar necessrio a humildade da compreenso do outro, da percepo do outro. necessrio
estabelecer um vnculo, ter empatia.
A postura de servir, a juno da lgica da necessidade empresarial, com a percepo das pessoas envolvidas
no processo, facilita e d o primeiro passo no sentido da mudana pessoal e, depois, organizacional.
Ajudar o gerente a conduzir a empresa, na medida da capacidade dele, na medida da evoluo do seu
conhecimento (dele), patrocinada por voc, recm-formado, o seu caminho.

Basta ter a humildade, a maturidade de perceber o outro como ele , e no como a sua necessidade gostaria
que ele estivesse para a sua mudana: pronto!
Cabe a voc torn-lo pronto, este o primeiro passo.
Neste processo de ensinar, voc notar que vai aprender e muito, pois voc se deu a oportunidade!
Isto, em outras palavras, comprometimento com o gerente e suas capacidades e limitaes; enfim, algo que
esperamos que os outros tenham conosco, mas nem sempre, neste mundo de solues rpidas, temos com os
outros.
A minha recomendao sempre : agregue valor ao seu chefe, SEMPRE! Ele define a sua avaliao hoje, e
tem possibilidade de definir o seu emprego de amanh, quando, se for o caso, for consultado como foi o seu
desempenho quando trabalhava com ele.
Voc no consegue perceber como ele , e no conseguindo perceber o jeito de ser dele, no consegue
transmitir a sua viso para que ele o compreenda:
- "Ele est errado!"
Ele nunca est errado!
Ao invs de focar a sua dificuldade de se comunicar com ele, mais fcil para voc julgar o outro. E voc,
glorioso, sobre o conhecimento adquirido na faculdade, redondamente certo! Aparentemente, somente
aparentemente...
E ai nada mais resta do que pedir demisso, porque este pessoal burro mesmo!
Ou no?
Eu sugiro, que nestes tempos de mudanas, mudanas rpidas, os administradores, todos os administradores,
independentemente de sua formao, reflitam e ajam definindo que servios prestam e a quem? Ou seja,
pensem:

- "Quem so os meus clientes! Os meus esforos so dirigidos para o que e para quem?"

Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

A dois passos do paraso

Por Rogerio Martins
24/09/2008

Hoje lembrei daquela msica em que dizia: estamos a dois passos do paraso. Isso me fez pensar que o
paraso aqui. O paraso agora. E mais, o paraso diferente para cada um.
No livro "O Poder do Agora", Eckart Tolle traz uma luz (nada simples) sobre a necessidade de darmos
ateno ao agora. Ao momento presente. Diz ele que ficarmos presos ao passado nada nos acrescenta.
Nos programas de administrao do tempo e eficcia pessoal que apresento em diversas empresas, proponho
um exerccio onde os participantes devem distribuir um valor de 0 a 100 entre passado, presente e futuro. A
somatria dos valores dos trs tempos dever ser 100. Cada um indica quanto cada perodo tem importncia
em suas vidas. Exemplo: passado - 50; presente - 20; futuro - 30. Este exemplo no por acaso, mas uma
reproduo da maioria dos casos que j tivemos.
Na maioria das vezes as pessoas representam maior valor ao passado ou ao futuro. Poucos valorizam mais o
presente. O fato que aqueles que ficam presos ao passado, recordando as alegrias ou amarguras da vida, no
vivem o presente em sua plenitude. Escondem-se sob a sombra do que j passou e no abrem espao para o
novo. So como as pessoas que sofreram uma desiluso amorosa e no querem mais sofrer. Por isso, juram
que nunca mais iro se envolver com ningum. Vivem tristes, solitrias e depressivas.
Aqueles que carregam maior valor ao futuro criam expectativas muito amplas sobre algo que nem sempre
estar sobre seu controle. Afinal, o futuro apenas um plano, um sonho. Alguns elaboram tanto seus futuros
que deixam de vivenciar o presente, pois somente sero felizes quando tiverem seus filhos, ou eles

crescerem, ou eles se formarem na faculdade, ou quando eles se casaram, ou quando vierem os netos... e
assim por diante.
No estou pregando que devemos esquecer o passado ou no planejar o futuro, mas viver o presente.
Simplesmente viver o presente. Contar com a experincia do passado importante e ajuda a evitar certos
erros. Planejar o futuro motivador e estimulante. Agora, viver o presente nosso maior trunfo, pois nele
que estamos. Pense nisso.
Rogerio Martins Psiclogo, Consultor de Empresas e Palestrante. Especialista em Liderana e Motivao.
Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. Autor do livro Reflexes do Mundo Corporativo. Membro
do Rotary Club de SP Santana (Distrito 4.430).

Afinal, O que Consultoria?

Por Carlos Alberto de Faria
28/07/2007

Essa dvida aparece na cabea de muita gente interessada.

A outra dvida :
- "Ser que eu preciso de uma consultoria?"
A consultoria um misto de conhecimento, muita informao, informao constantemente atualizada,
empatia, percepo, sintonia interna e empatia, viso
sistmica, facilidade de encontrar caminhos e solues, propenso e arte para a ao, muito bom senso e
muita facilidade de interao pessoal. Enfim, simples, mas no fcil!
A consultoria revestida de um certo manto e urea de segredo, por parte da prpria classe de consultores,
para assegurar a existncia de poucas pessoas nessa atividade, principalmente porque quanto menos pessoas
neste campo de atividade, mais podem cobrar pelos servios.

A arte da consultoria bastante fcil de ser entendida, um processo:

- de transferncia de conhecimento, habilidades e atitudes que permite ao cliente uma melhor interao com o
mercado com o qual trabalha, e
- de conduo do cliente da consultoria ao.

Entendemos esse mercado de consultoria empresarial, de forma ampla: os clientes, os clientes potenciais ou
novos clientes, o mercado alvo, os concorrentes, os fornecedores, os intermedirios, o mercado para
recrutamento de empregados e colaboradores, os empregados e colaboradores, e os organismos, entidades e
pessoas de influncia na e para a atividade da empresa.
Praticamente todo e qualquer trabalho de consultoria trata de alguma parte deste mercado amplo e integrado.
A informao, hoje, est disponvel no mercado. E h muita informao disponvel. Umas no custam nada,
alm da dedicao e do tempo de procur-las na biblioteca da esquina, ou na Internet. J, outras, custam
muito caro, haja vista o preo cobrado por uma McKinsey, a maior empresa de consultoria do mundo.
A informao sozinha, e esparsa, tambm no agrega muito valor. necessrio ter uma viso sistmica das
inter-relaes entre as diversas informaes, compondo um corpo de conhecimento. necessrio agregar ao
conhecimento a capacidade de ao na facilitao da obteno dos resultados esperados pelos clientes.
A consultoria comea com explicaes ao cliente sobre benefcios, necessidades, mtricas, e outros aspectos
do trabalho, e termina, com novas explicaes sobre benefcios, necessidades e desejos, mtricas...
A idia do consultor, como um facilitador da obteno de resultados, indica uma verdade, muitas vezes
esquecida: o consultor no deve, ele prprio, executar nada, ele orienta os empregados, diretores e
presidentes na obteno dos resultados desejados e acordados. Mas ele est engajado com todos eles na
obteno destes resultados.
Ou nas palavras de Alan Weiss, renomado consultor americano, e um dos meus gurus:

"Voc no o agente de mudanas, no importa quanto eles estejam pagando a voc."

a tal da histria de ensinar a pescar ou entregar o peixe, no mesmo? O consultor, srio e tico, ensina a
pescar.
A consultoria deve dar ao cliente o conjunto de informaes e a motivao que possibilite e alavanque a ao
do cliente no sentido do resultado. O consultor entrega-se totalmente, engaja-se do corpo e alma, na ajuda e
orientao do seu cliente, mas o cliente que vai aplicar esse conhecimento e orientaes indicadas pelo
consultor.

Dois detalhes importantssimos:

- o cliente do consultor quem ele orienta, no quem lhe paga;
- o cliente nunca est errado, a abordagem da consultoria que no foi a adequada.

Muitas empresas precisam de consultoria, uma boa parte dos profissionais liberais e profissionais
independentes sabe muito bem fazer o que fazem, mas tm dificuldades em fazer negcios. Eles podem
precisar de consultoria. Podem ser consultores precisando de consultoria.
E ento, voc est pronto para a sua atividade de consultoria? Fornecer ou receber consultoria?

Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

Afinal, o que Marketing Olfativo?

Por Rubens Valentim
16/10/2007

Imagine a seguinte cena: uma pessoa passa pelo corredor do shopping e sente um irresistvel cheiro de
chocolate, ao virar-se ela descobre uma loja de doces. Ela entra no estabelecimento e sai com uma sacola
cheia de guloseimas. Essa apenas uma das estratgias que o marketing olfativo possui para fisgar o
cliente.
O marketing olfativo muito utilizado na Europa, sia e nos EUA, contudo para muitos no Brasil este
conceito ainda uma novidade. Os primeiros que perceberam todo o seu potencial foram as grandes marcas,
no apenas usando o marketing olfativo para atrair os clientes at o ponto-de-venda, mas tambm como
forma de agregar valor marca, fidelizar o cliente, criar uma atmosfera olfativa em conjunto com a
arquitetura, etc. Outra estratgia que est sendo muito abordada pelas empresas a criao de um logo
olfativo, assim como uma logo marca.
Esse espao nas estratgias empresariais s foi conquistado porque as empresas perceberam que a
comunicao atravs do sentido mais usado pelo homem, a viso, precisava de algo que a completasse e o
olfato conseguiu preencher perfeitamente esse espao.
No Brasil o segmento que mais se identificou com o marketing olfativo foi o varejista, seja ele do ramo
alimentcio, moda, eletro-eletrnico, etc. Alm disso, muitas empresas, consultrios mdicos, escritrios j
usam o marketing olfativo em seus negcios.
Sua principal ferramenta a aromatizao de ambientes, que feita atravs de aparelhos eletrnicos ou arcondicionado, que so instalados nas lojas, escritrios, etc. Por serem muitos discretos os clientes acabam
achando que aquele cheiro natural da loja.
Outra novidade a aromatizao de impressos em anncios de revista, cartes, folders, etc. Isso faz com que
o cheiro da empresa v at a casa do cliente, alm de causar um maior impacto nas campanhas publicitrias.
Hoje no mercado brasileiro, poucas empresas prestam uma consultoria completa em termos de marketing
olfativo, desde a aromatizao at o desenvolvimento do logo olfativo. Contudo natural que se encontrem
outras empresas que vendam ou aluguem aparelhos que aromatizam o ambiente, mas vale lembrar que o
marketing olfativo s alcana o objetivo quando se tem um planejamento desde como o cliente vai sentir a
fragrncia, seja ela no ar, ou no impresso, at a escolha e o desenvolvimento de uma fragrncia que tenha o
perfil da marca e do seu pblico-alvo. Caso a empresa que for prestar este servio no tenha esse know-how,

o cliente vai pagar por um servio (marketing olfativo), mas na verdade vai colocar na sua empresa apenas
um cheirinho, neste caso seria melhor aromatizar o local com incenso ou velas perfumadas, pois o objetivo
da empresa no ser alcanado, mas pelo menos o custo ser menor.
Rubens Valentim Analista de Marketing da Biomist. Formado em Gerenciamento da Comunicao
Empresarial e em Publicidade e Propaganda.

Afinal, o que mesmo negociao?

Por Fernando Silveira
10/06/2005

Negociao hoje um tema recorrente.

Afinal voc negocia desde criana - quando trocava figurinhas, por exemplo -, e continuou negociando com
pais e irmos, negociando no clube, na faculdade e em muitas outras situaes.
Hoje voc um negociador, possui um potencial, negocia em seu dia-a-dia e continuar negociando sempre!
Mas... afinal o que mesmo negociao? Quais os seus elementos fundamentais? Como o seu processo?
Vou reproduzir um captulo do meu curso Vencendo nas Negociaes na expectativa de apresentar modesta
contribuio para aperfeioar o seu talento profissional e ajudar nas relaes pessoais.
Vamos ao texto na ntegra:
- DEFINIO E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
NEGOCIAO O PROCESSO DINMICO DE BUSCA DE UM ACORDO MUTUAMENTE
SATISFATRIO PARA SE RESOLVER DIFERENAS, ONDE CADA PARTE OBTENHA UM GRAU
TIMO DE SATISFAO. (FS)
No projeto negociao da universidade de Harvard (Fischer/Ury/Patton ) encontramos esta definio:
Negociar obter acordo de mtuo interesse e, se houver conflitos, adotar padres corretos, sem considerar
propostas puramente individuais
O Institute of World Affairs, rgo das Naes Unidas (ONU) assim define:
A negociao em seu nvel mais fundamental pode ser definida como o processo em que duas ou mais partes

compartilham idias, informao e opes para atingir um acordo mutuamente aceitvel. A negociao um
processo que envolve o intercmbio de propostas seguras e garantias, freqentemente por escrito.
Complementando vejamos duas outras definies interessantes:
Negociao um processo de tomada de deciso entre partes interdependentes que no compartilham
preferncias idnticas. pela negociao que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus
relacionamentos (Neale, citado por Chiavenato);
Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor
resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a
soma das contribuies individuais.(L. A . Junqueira- IMVC)).
Para facilidade do entendimento do tema algumas palavras-chave precisam ser entendidas em conjunto:
PROCESSO: encadeamento de tarefas da negociao no tempo, estabelecido em trs etapas:
1- Planejamento, correspondente fase de pr-negociao;
2- Execuo, relativa fase de negociao (face-a-face ou dilogo) e
3- Controle, que a ps-negociao.
Neste processo temos trs vetores:
PARTES: indivduos ou grupos com objetivos comuns ou antagnicos,
INTERESSES: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da negociao que as levar (ou no) a um.
ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam a maior otimizao possvel de
ambas as partes.
Toda negociao para que seja factvel dever apresentar quatro elementos fundamentais e um centro
irradiador conforme a figura abaixo:
3.1. - OS ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

LEGITIMIDADE
PODER TICA INFORMAO
TEMPO

LEGITIMIDADE para que a proposio negocial seja autntica, verdadeira e o quanto justo um acordo,
dentro de critrios objetivos;
INFORMAO como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez que melhor negocia quem
mais eficazmente gerencia a informao;
TEMPO, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um tempo de operar e um tempo de
avaliar e, finalmente,
PODER para atuar em determinado evento, com foco na substncia da negociao.
Estes quatro elementos estaro sempre presentes tendo como centro irradiador de suas aes um
relacionamento pautado na tica pessoal e empresarial.
Tendo sobre controle estes pontos iniciais e agregando seu talento e sua experincia voc estar se
instrumentalizando para realizar negociaes eficazes.
(Material do curso Vencendo nas Negociaes, do autor).2005 FSilveira

Fernando Silveira, Administrador e Advogado, especialista em Negociao atuando desde 1982 em todo o
pas e pode ser acessado pelo endereo fsilveira10@msn.com

Agir para conquistar

Por Wagner Campos
24/05/2008

Entre os milhares de profissionais existentes e todas suas qualidades muitos almejam uma melhor posio na
empresa, um salrio melhor, mais benefcios, mais reconhecimento entre outros. Querem vir a ser gerentes,
diretores ou presidentes.
Podemos encontrar entre estes profissionais as seguintes caractersticas: os dedicados, os determinados e os
sonhadores.
O profissional dedicado empenha-se em realizar todas suas atividades da melhor forma possvel. Segue as
regras, faz seus relatrios, cumpre suas metas e dedica-se totalmente para a empresa. um excelente
profissional e altamente confivel.
O determinado dedica-se ao resultado da empresa buscando o progresso, a competitividade e a qualidade. No
entanto possui seu projeto de vida bem definido e se determina a atingir as metas pessoais atravs de seus
resultados profissionais. Sabe que para ser promovidos, obter os aumentos salariais desejados ou ser
procurado para preencher uma melhor posio em outras empresas, precisar ter seus resultados profissionais
comprovados.
O sonhador anima-se por estar cumprindo uma determinada funo em uma empresa e por um dia quem sabe
poder estar ocupando a mesma posio que seus superiores. Acredita que se o presidente de uma
multinacional iniciou sua carreira como Office boy e hoje presidente, tambm ter as mesmas chances pois
at j possui curso superior. Esquece-se que os tempos mudaram e que mesmo o Office boy precisou de 20,
30 ou 40 anos para assumir a presidncia. Trabalhou muito, estudou, se esforou, fez cursos de idiomas,
apresentou resultados, teve boas e ms experincias durante seu trajeto e no passou de Office boy para
presidente em um piscar de olhos.
Para atingir o sucesso profissional necessrio possuir uma pitadinha de todas as caractersticas. Ser
dedicado s atividades realizando com qualidade e perfeio as tarefas e ter grande determinao em atingir e
superar os objetivos profissionais que foram traados. Ser um eterno sonhador, determinado a realizar os
sonhos com muita dedicao.
Ou seja, a dedicao, determinao e sonhos podero trazer maiores resultados desde que sejam somados a
muita AO!
Prof. Wagner Campos Palestrante e Conferencista em Vendas, Motivao e Liderana. Diretor da True
Consultoria. Administrador de empresas e Especialista em Marketing. Possui experincia h mais de 12 anos
na rea tendo atuado em empresas como Cia Cervejaria Brahma, Unibanco, Multibrs Eletrodomsticos,
Bebidas Wilson e Sebrae. autor do Livro "Vencendo Dia a Dia" e Coordenador e Prof. dos cursos de
Marketing, Com. Exterior, Logstica Empresarial e Recursos Humanos da Universidade Paulista UNIP e

Prof. e Coordenador do Curso de Marketing do Grupo Anhanguera Educacional. Contato:

wagner@trueconsultoria.com.br www.trueconsultoria.com.br F: (19) 3444-9599.

Agregar valor informao em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
02/10/2007

Atingir a excelncia na fabricao de um produto ou prestao de servios um objetivo comum todas as

organizaes, mas para chegar em um estgio acima da concorrncia preciso muito planejamento, muitos
estudos de mercado e saber conciliar todas as reas da organizao para que o foco seja mantido e os
resultados apaream ao longo do tempo.
Nenhuma organizao nasce grande, todas iniciam suas atividades atendendo um mercado restrito e que ir
crescer conforme seu planejamento e dedicao.
O sonho de construir uma empresa de sucesso comum a qualquer pessoa, os sonhos podem permitir que
oportunidades sejam encontradas, mas sem um estudo no h como colocar em prtica o que o objeto dos
desejos de cada um.
Em tempos atuais percebe-se que estudar o mercado uma constante para qualquer empresa, trazendo
informaes novas e tambm permitindo que os desejos dos consumidores sejam atendidos.
Como a concorrncia no precisa mais estar situada ao lado da sua empresa, bem provvel que um dos seus
maiores concorrentes esteja do outro lado do mundo, e que tambm serve de exemplo pela busca na
excelncia que voc faz diariamente na sua organizao.
As informaes esto disponveis para todas as organizaes, mas dentro delas natural que ainda haja uma
resistncia em compartilh-las com seus colaboradores, pois a cultura do segredo da informao ainda forte
e as empresas deixam de encontrar solues para oferecer aos seus clientes.
Ento entram em cena os programas (softwares) de CRM, que ainda so sub-utilizados e que para muitos
gestores so bancos de dados integrados.
Diariamente so obtidas milhares de informaes novas, todas as empresas do mundo recebem dados e os
filtram, procuram encontrar a melhor oportunidade de mercado, em que processo a melhoria deve ser
realizada, quais so as leis que entraro em vigor em pouco tempo, o que o consumidor desejar na prxima
estao do ano etc., mas estas informaes s valero o seu custo se forem bem utilizadas pela organizao
como um todo.

 possvel que voc j tenha se lembrado das vezes em que buscou uma informao dentro da sua empresa e
ficou sem uma resposta, isto comum e talvez a informao no estivesse dentro da organizao, mas se ela
est l e no disponvel para voc aprimorar um produto ou servio, natural que o cliente que estava
esperando por uma ao sua v para a concorrncia.
A forma mais fcil de dar poder para uma informao deix-la percorrer a organizao, assim ela ser
ampliada e ter uma finalidade muito maior do que apenas demonstrar dados, a informao ganhar vida
porque todas as pessoas da empresa tm um foco e os objetivos atingidos so conquistas de um time que
segue o mesmo caminho.
Mas tambm no h que se esquecer do no sei, esta pode a resposta que far uma informao ser
encontrada, que trar a soluo que voc tanto procurou e que permitiu que voc aprendesse um pouco mais.

Ah se eu soubesse!
Wagner Campos
08/12/2007

Amanheceu o dia. Voc aps acordar, fez os grandes preparativos para um dia de vencedor. Tomou um bom
caf da manh, sorriu imaginando as grandes vendas que ir fazer. Colocou o uniforme, arrumou o colarinho,
verificou se os sapatos estavam bem polidos e dirigiu-se ao trabalho.
Participou da reunio matinal, atualizou-se com as tabelas de preos, colaborou na organizao e limpeza dos
produtos expostos e verificou as ofertas dos concorrentes. Finalmente, as portas da loja foram abertas. De
cabea erguida, peito cheio e muita segurana foi para a entrada da loja, pronto a realizar os sonhos de seus
prximos clientes.
O tempo passa e voc comea a ficar incomodado. No sabe onde colocar as mos. Fica se apoiando em
todos os cantos da loja, anda para l e para c, conversa com os colegas de trabalho, d algumas risadas para
disfarar a tenso e preocupao. Afinal, voc est ansioso para realizar as vendas e superar os objetivos que
voc definiu. J atua com vendas h muitos anos, conhece todos os detalhes dos produtos e j foi o
funcionrio do ano vrias vezes.
Voc recapitulou mentalmente suas estratgias e argumentaes de vendas e de atendimento por vrias vezes.

De repente, entra algum e segue em sua direo. Maravilha! Este o grande momento! Voc dirige-se a ele
e quando voc vai iniciar a abordagem de campeo ele diz: Bom dia. Poderia me informar por gentileza,
onde fica a Rua Tiradentes?. Voc pra por alguns segundos como se estivesse pensando como explicar o
local, mas na verdade est se indagando: tanta gente para dar informao e ele veio justamente em minha
direo?. Logo aps este rpido raciocnio, orientou o cidado como chegar ao destino almejado.
Retorna ao seu posto de trabalho, um pouco desconfiado. Entra outra pessoa na loja. Desta vez voc fica
olhando calmamente. Ela olha bem as vitrines, olha para voc, para dentro da loja.
Voc se dirige a esta pessoa como se estivesse indo por acaso encontr-la. Afinal, no quer desperdiar sua
cordialidade desnecessariamente. E se for mais um pedido de informaes novamente?
Chegando a esta pessoa voc inicia o dilogo. D um cordial bom dia e a pessoa corresponde com um belo
sorriso. Maravilha! Vai dar tudo certo. A venda est garantida! O silncio permanece por terrveis dez
segundos.
Imediatamente voc quebra este silncio perguntando se haveria algum modelo que ele havia gostado ou
desejava experimentar. E o cidado permaneceu em silncio por mais alguns segundos.
Comea a observar o cidado naqueles segundos que pareciam dcadas. Ele anda para a direita e para a
esquerda. Voc comea a pensar que este cidado mais uma daquelas pessoinhas que passam s para dar
uma olhadinha.
De repente, ele pergunta se h aquele produto em exposio, com um detalhe e cor que no est exposto.
Neste momento voc j sacou o carinha. Com certeza ele achou caro aquele produto e para no ficar sem
graa perguntou se tem uma cor e detalhe que est fora de linha para justificar que no quer.
Educadamente voc informa que no possui o produto com aquelas caractersticas, porm, havia outras
opes.
Voc comea a dar discretos passinhos para trs, tentando fazer que o cidado no perceba que voc no quer
perder seu tempo com ele e prefere atender aquelas outras pessoas que passaram a entrar na loja para
realmente comprar.
Enquanto fazia sua retirada estratgica ele pergunta a voc, sem olhar diretamente, somente para a vitrine, se

teria outras coisas que combinariam com aquele modelo de produto e cor em exposio. Agora ele abusou!
Ele no sabe o que quer, no sabe o que combina, est tomando seu tempo e no vai levar nada. Sujeitinho
sem desconfimetro!
Mas como voc esperto, pensou rpido. Solicitou que o cidado aguardasse um momento e foi at o
vendedor que havia sido contratado por tempo determinado solicitando que ele desse andamento ao
atendimento. Em seguida, dirigiu-se ao fulaninho que desperdiava seu precioso tempo e o apresentou ao
colega temporrio (afinal, voc precisava investir mais seu tempo em resultados). Agora voc iria atender os
provveis CLIENTES.
Uma senhora com uma bela postura, bem arrumada e com uma maravilhosa fragrncia de perfume importado
entra na loja. Finalmente! Esta, com certeza a SUA CLIENTE.
Se dirigiu at determinada seo de produtos e perguntou se havia o modelo x, tamanho y e cor z.
Excelente! uma mulher decidida. Voc sabia que estava fazendo a coisa certa dispensando o carinha.
Solicitou que a cliente aguardasse por alguns momentos enquanto voc traria o produto solicitado por ela.
Voc vai at o estoque, procura, olha para todos os lados e confirma que no havia mais o produto no
estoque.
Como voc tem muita experincia, separou outros modelos e cores e foi at SUA cliente. Apresenta cliente
suas excelentes sugestes, agregando uma identificao com a cor dos cabelos, cor dos lbios, olhos (evita
detalhes de altura e peso para no correr o risco de causar constrangimento). Porm, a cliente era decidida e
foi inflexvel quanto a sua escolha, no abrindo mo do que desejava. Como a loja no possua o produto no
momento ela agradeceu e foi embora. Mas tudo bem, afinal, seu atendimento foi impecvel e com certeza
esta cliente retornar um dia e procurar voc.
Ao olhar pela loja voc nota que o vendedor temporrio est todo sorridente no caixa, junto quele carinha
que estava tomando o seu tempo. Em seguida verifica que existiam no balco, dezenas de produtos
aguardando serem embrulhados para presente.
Discretamente voc vai at o gerente verificar o que estava acontecendo. O tal carinha que tanto
incomodava, era do departamento de Marketing de uma grande empresa e estava adquirindo os presentes que
seriam fornecidos aos 40 colaboradores da rea comercial. Cada um dos 40 itens que ele havia escolhido

formava um kit com outros 2 produtos que juntos corresponderiam a toda sua venda realizada durante 15
dias.
Aqueles carinhas, sujeitinhos que achamos que tomam nosso tempo, muitas vezes sero nossos nicos
clientes. O dar uma olhadinha o incio do projeto de uma aquisio pessoal. Quem olha algo por que se
interessou e quando possvel poder vir a adquirir.
Concluso:
O sucesso de uma venda nem sempre depende da objetividade, mas sim em respeitar o tempo do cliente e
compreender suas necessidades implcitas.

Ai que saudade da caderneta...

Uma proposta de DBM para mdias e pequenas empresas.

Por Karin S. S. Teixeira (*)

25/07/2002
Alguns dias a nostalgia parece tomar conta de nosso corao e mente. Hoje acabei lembrando de quando meu
v Gustavo me chamava para ir at o Eurico fazer o rancho... Os nomes podem ser diferentes, mas
muitos com certeza lembram-se de quando se podia ir mercearia e ao entrar ser chamado pelo nome e ao
sair, saber que tudo que voc havia comprado estava anotado em uma surrada caderneta. Ah! Mas o melhor
de tudo era ouvir:
- Gustavo chegou aquela farinha de mandioca e aquele chachicho que a Eugnia adora, j separei pr voc
levar.
E sabe como o Eurico sabia disso? Primeiro porque ele no se preocupava em manter clientes, mas em
manter relacionamentos. E segundo, pela CADERNETA!!!! isso mesmo, a velha caderneta...(porque a
memria do velho Eurico j no era to boa assim...)
E hoje? (Se voc pensou em correr papelaria mais prxima e fazer logo um estoque de cadernetas...por
favor v ao prdio mais prximo e se jogue do 12 andar...) mas se voc pensou em DataBase Marketing,
prepare-se para aumentar seus lucros!!!
A tecnologia no veio tirar nossos empregos, veio ajudar-nos a mant-los. Chegou como um bicho de 7
cabeas e hoje j tem umas 4...Nosso velho conhecido Kotler diz que com a evidente personificao da

massa o mercado se fragmentou em milhes de micromercados. A tecnologia dos computadores e

gerenciamento de banco de dados possibilitaram que as empresas mantivessem enormes bancos de dados
contendo milhes de clientes. Mas foi com o advento do DBM que as empresas puderam selecionar e
descobrir seus micromercados de atuao. O database marketing uma ferramenta baseada na utilizao de
informaes relevantes sobre os clientes da empresa para realizar aes que promovam a satisfao de seus
clientes. Mas meu conceito preferido vem de Cross & Smith (1994:20) os quais definem database marketing
como "qualquer processo de marketing atravs do qual as informaes sobre os hbitos de uso,
comportamento, dados psicogrficos ou demogrficos sobre clientes ou clientes potenciais guardado na
base de dados da empresa, e usado para desenvolver ou prolongar o relacionamento e para estimular
vendas".
Segundo Czinkota, o DBM oferece quatro capacidades distintas, daremos ateno duas:
Dirigibilidade: ser capaz de identificar cada cliente e ating-lo de forma personalizada.
Mensurabilidade: saber O QU, QUANTO E QUANDO cada cliente comprou ao longo de sua histria como
cliente.
Muitas empresas tem se beneficiado dos efeitos do DBM. Algumas inclusive viram que vender
informaes sobre pessoas era algo muito rentvel. No Brasil, alm de muitas empresas que iniciaram suas
atividades com Marketing direto e hoje trabalham com DBM, a Editora Abril rene e comercializa atravs de
sua empresa Datalistas, informaes variadas a respeito de clientes de todo pas. Quem so (nome, idade,
ocupao, estado civil, etc.), o quem gostam, o que lem (reas de interesse) e principalmente, aonde esto
(endereos, telefones, e-mail, etc).
Segundo Andrews, o Database marketing envolve ao menos os seguintes elementos: (1) administrao de (2)
um sistema de banco de dados relacional (3) computadorizado, (4) em tempo real de (5) dados relevantes,
abrangentes e atualizados dos clientes, consultas, perspectivas e suposies (um termo de marketing para
aquelas pessoas cujas caractersticas atingem as dos consumidores) (6) para identificar os consumidores mais
propensos a reagir favoravelmente (7) com a finalidade de desenvolver um relacionamento a longo prazo de
alta qualidade de negcios repetidos, (8) atravs do desenvolvimento de modelos de previso (9) que
permitam enviar as mensagens na hora certa, da forma certa, s pessoas certas - (10) tudo isso como o
resultado de agradar os clientes, aumentando a taxa de resposta por dlar investido, diminuindo os custos por
ordem de compra, construindo o negcio e aumentando os lucros".

Mas trocando em midos, como a minha mdia e pequena empresa podem utilizar as bences do Database?
Se uma empresa j est constituda, tem um histrico de mercado e uma carteira de clientes estabilizada (Se
que isto existe...) ela pode criar atravs dos Sistemas de Informao de seu negcio um Banco de dados que a
ajude conhecer melhor quem a faz crescer e ter lucros. Como? Perguntando. Mas veja bem, ao invs de
perguntar data de expedio da carteira de identidade ou nmero da carteira de trabalho...prefira
informaes como: o que ele gosta, o que faz nas horas de folga, porque resolveu escolher VOC!!! (Esta
talvez te ajude a se ligar e saber que ele poderia ter escolhidos os outros... ah! Estes voc tambm precisa
conhecer bem, mas isto a gente deixa pr outra hora...) Depois rena estas informaes, analise e compartilhe
isso com sua equipe.
Mais importante do que a quantidade e qualidade das informaes coletadas a utilizao destas informaes
no sentido de realmente propiciar um relacionamento durvel com seus clientes. Quantos de ns j
preenchemos cadastros e mais cadastros, os quais na sua maioria inteis. Certa vez eu estava em um hotel e o
cadastro (como todo cadastro de hotel) perguntava: Motivo da viagem, entre as respostas eu avistei o
motivo to especial pelo qual eu estava l: Lua de mel. Automaticamente meus olhos de cliente enviaram
uma mensagem para meu crebro de cliente o qual me disse: Huumm...acho que vocs tero uma
surpresinha l no quarto!. Realmente tivemos uma grande surpresa... o piso era de carpete, e eu j havia
preenchido um outro cadastro na agncia de viagens onde a pergunta era: tem algum tipo de alergia?.
Inutilidades e Futilidades a parte, para encerrar vamos voltar ao velho Eurico, no importa como voc vai
chamar esta idia, database, processo de implementao do CRM, ou Mtodo Eurico de fidelizao de
Clientes...o importante que voc faa! Ah! E no espere nenhum cliente seu pedir, porque isto no vai
acontecer!

lm das Competncias - Criatividade e Inovao nas Organizaes

Por Maria Rita Gramigna
14/06/2007

.
CENRIOS
A criatividade um tema que faz parte do contexto atual nas organizaes. Aquelas que pretendem substituir
o paradigma da sobrevivncia pelo paradigma da expanso precisam se reinventar.

Turbulncias de toda ordem, mudanas inusitadas de cenrios e novas prticas de mercado surpreendem os
menos desavisados.
Quando clientes se posicionam e exigem produtos e servios de custo baixo e alta qualidade, por exemplo, as
empresas criativas aproveitam a dica do mercado e alavancam novas prticas e estratgias.
Se um mesmo produto ou servio, de qualidade e preo similares, negociado por empresas concorrentes,
que diferencial devem apresentar para garantir seu espao no mercado? fundamental que empresrios,
administradores e lderes abordem esta questo como um problema que deve ser resolvido sob a tica da
criatividade.
Estamos vivendo o momento onde as tecnologias de vanguarda facilitam e permitem a expanso do processo
criativo. A cada dia, torna-se mais curta a distncia entre o fato e a informao. Temos meios de saber o que
acontece em qualquer parte do planeta, com uma agilidade mpar. O conhecimento est ao alcance de todos.
O mundo ficou pequeno!
Conhecimento sem uso um patrimnio pessoal. Podemos coloc-lo ao alcance de todos com o auxlio da
criatividade. Ela agrega valor a este patrimnio.
A matria-prima gerada pela tecnologia fatos, informaes, dados - s til quando acompanhada por
insight. Ao estabelecer conexes entre os dados e chegamos EUREKA (achado, descoberta) e as aes
criativas tornam-se mais viveis.
PORQUE ALGUMAS ORGANIZAES ESTO FOCADAS NA SOBREVIVENCIA E OUTRAS SE
DESTACAM, CRESCEM E SE MANTM NO PDIUM, COMO VENCEDORAS?
Trs pontos bsicos diferenciam as organizaes de sucesso das primeiras. Seus modelos de gesto levam em
considerao trs fatores:
1. UTILIZAO CRIATIVA DO CONHECIMENTO GERADO PELOS AVANOS NA TECNOLOGIA
DA INFORMAO
2. INVESTIMENTO NO CAPITAL HUMANO, BUSCANDO O PONTO DE EQUILBRIO ENTRE
CAPACIDADE DE PRODUO, GERAO DE RESULTADOS E NECESSIDADES INDIVIDUAIS.
3. BUSCA DE OPORTUNIDADES PARA EXPANSO E CRESCIMENTO
Na base de sustentao destes trs pilares est a CRIATIVIDADE.
O QUE CRIATIVIDADE?
o processo atravs do qual as idias so geradas, desenvolvidas e transformadas em valor (John Kao). O
processo implica em descobrir maneiras novas e efetivas de lidar com o mundo, resolver problemas e ampliar
o crculo de influncias.
Atrelada criatividade est a INOVAO, ocorrendo sempre que algo criado para melhorar um sistema.

At bem pouco tempo, a criatividade era vista pelas empresas como algo intangvel, destinado a poucos
gurus. Algo reservado a artistas, pessoas incomuns e gnios.
As pesquisas e estudos desenvolvidos nesta rea sinalizam em direo a retomada da criatividade como uma
disciplina que pode ser desenvolvida e aprendida, possibilitando a todos os profissionais o acesso sua
prtica.
A MAIORIA DAS PESSOAS SE JULGA POUCO CRIATIVA. QUAIS OS MOTIVOS?
Investir em um novo pensar e um novo agir impulsiona as pessoas a mudar e melhorar o que deve e pode ser
mudado e melhorado.
Que motivos levam dirigentes e equipes paralisao , a repetio de frmulas prontas e/ou a manuteno de
um status-quo?
Os motivos que levam o ser humano a no acreditar em seu potencial passam por diversos mitos, medos,
viso restrita do valor da criatividade nos tempos atuais e pela crena equivocada que as pessoas no mudam.
OS MITOS
O mito, segundo Aurlio, uma idia falsa, sem correspondente na realidade e imagem simplificada de
pessoa, no raro ilusria, elaborada ou aceita pelos grupos humanos, e que representa significativo papel em
seu comportamento.
A crena de que o ser criativo j nasce pronto um mito ainda cultivado em nossos dias. Na realidade,
nascemos com um potencial ilimitado e dependendo das condies s quais somos submetidos, este potencial
poder surgir ou no nas diversas formas de inteligncia: sensorial, lgico-decisional, social, expressiva,
transpessoal, corporal, emocional, artstica, espacial, musical, verbal e energtica, dentre outras.
A viso de que todo criativo excntrico, emotivo, louco, melanclico e/ou revolucionrio foi reforada pelo
comportamento de alguns gnios conhecidos pela humanidade. Porm a crena de que somente os gnios so
criativos precisa ser desmistificada.
OS MEDOS
A cada esquina, existe um ser humano que desconhece seus talentos individuais e permanece com seu
potencial latente. O que os impede de serem criativos?
Somos, por cultura, medrosos e preferimos, muitas vezes, deixar de fazer algo do que tentar e falhar. Nossa
estria est marcada por mandatos que nos estimulam passividade e nos fazem ter medo de agir.
O medo de se expor, de ousar, de transgredir, de errar e da crtica fazem parte do nosso cotidiano. Reconheclos e super-los o passo fundamental em direo expresso de nosso potencial. A criatividade est
diretamente ligada ao. uma forma de perceber, sentir e se comportar que resulta em uma resposta
prtica e usual a problemas e desafios. correr riscos calculados.

Herdamos alguns comportamentos padronizados e formamos um sistema de valores, baseados na educao

dos nos ( no faa isto!, no faa aquilo), perpetuada gerao aps gerao. Crescemos cultivando o
medo da crtica, o medo de errar.
Com um nvel baixo de autoconfiana e auto-estima tendemos a no enfrentar aos desafios com
criatividade.
Os mitos e os medos fortalecem os bloqueios criatividade: emocionais e culturais.
NVEIS DE CRIATIVIDADE
Certamente h os grandes gnios. Porm todos somos criativos, em nveis diferentes.
Podemos demonstrar nosso potencial de trs maneiras:
1. criatividade genial: verificada nas grande invenes que modificam e melhoram a qualidade de vida de
um grande nmero de pessoas, em qualquer rea da atividade humana.
2. criatividade autntica: presente nas melhorias dos sistemas que j existem. O fax e a internet, por
exemplo, so criaes autnticas que melhoraram as comunicaes distncia
3. criatividade cotidiana: expressa nas pequenas aes do dia-a-dia, quando nos deparamos com problemas
e os resolvemos de forma original. Uma dona de casa que recebe visitas de ltima hora e aproveita as sobras
do almoo para preparar um delicioso quitute, est sendo criativa. Uma famlia que resolve seus problemas
de caixa atravs de um replanejamento financeiro est usando a criatividade. Um empregado com salrio
defasado que busca outra alternativas para aumentar seus ganhos tambm pode ser considerado criativo.
PROMOVENDO A SINERGIA NO AMBIENTE DE TRABALHO.
SINERGIA: Ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo. Associao
simultnea de vrios fatores que contribuem para uma ao integrada.
Criar um ambiente sinrgico exige investimentos nas pessoas e nos processos.
necessrio estimular profissionais a disponibilizar sua inteligncia a favor da organizao de forma que os
processos sejam melhorados.
DESENVOLVENDO O FATOR QUIM Quociente de Inteligncias Mltiplas.
O que ser inteligente?
Aurlio Buarque de Holanda, descreve inteligncia como a capacidade de aprender, apreender ou
compreender; inclui percepo, apreenso, intelecto, intelectualidade, capacidade de adaptar-se facilmente,
agudeza, perspiccia, destreza mental, habilidade.

Se compararmos o conceito de inteligncia de Aurlio s exigncias do novo perfil gerencial perceberemos

uma convergncia, quando ambos destacam um rol de atitudes e habilidades humanas.
De que valem os ensinamentos e o conhecimento adquiridos na educao formal ou em cursos especficos,
se os mesmos no vm agregados a um perfil comportamental adequado?
Profissional inteligente, hoje, aquele que possui um conjunto competncias disponibilizadas de forma
assertiva, o que o faz se destacar em contextos variados.
Que formas de inteligncia precisamos desenvolver?
De acordo com Howard Gardner a inteligncia humana apresenta-se sob sete formas.
Distribudas entre diversas atividades e profisses, as inteligncias se intercalam, se misturam, se
complementam e, quando reunidas, fortalecem aqueles que as possuem.
O quadro a seguir, demonstra a influncia de cada uma das sete inteligncias na ao profissional.

AS SETE INTELIGNCIAS

INFLUNCIA NO AMBIENTE DE

(Gardner)
1. Inteligncia lingstica: dom

TRABALHO
No dia a dia, o profissional necessita

de poetas, escritores e oradores,

comunicar-se de todas as formas possveis.

que fazem uso corrente e fluido da Dominando a inteligncia lingstica agir com
linguagem.

maior desenvoltura nos papis informacionais

2. Inteligncia lgico-

(porta-voz, monitor e disseminador ) *

O profissional que possui este tipo de

matemtica: presente nos

inteligncia, apresenta habilidade no

cientistas, matemticos e

desenvolvimento de estratgias, na avaliao

pesquisadores, que usam o

planos, na anlise imparcial de dados e fatos

racional como elemento norteador significativos para o negcio, o que influencia

de suas aes.

sobremaneira na qualidade de sua tomada de

3. Inteligncia musical:

decises.
Com sensibilidade, o profissional que

habilidade daqueles que so

domina esta inteligncia sabe respeitar ritmos

atrados pelo mundo dos sons.

(dos outros e prprios), perceber os diversos

Com a msica, obtm ritmos, sons tons das pessoas, tornar o ambiente harmonioso
e melodias que fazem a estria da e motivador so elementos essenciais na funo
arte.

gerencial. Qualidade de vida no trabalho uma

bandeira asteada nos novos tempos.

4. Inteligncia espacial:

Ocupar espaos de forma assertiva e

observada nos profissionais que

deixar espaos para o crescimento da equipe

apreciam o visual - geralmente

de colaboradores. Eis um alerta queles que

pintores, escultores, pilotos de

querem se engajar no perfil das empresas de

aeronaves, asa delta, etc.

vanguarda. Pilotar um time, esculpir um

projeto, apreciar os resultados esto na ordem

5. Inteligncia sinestsica:

do dia.
Deslocar-se, movimentar-se no vrios

domnio corporal e do

contextos empresariais, conhecer as diversas

movimento, presente em atores,

realidades, disponibilizar competncias e

danarinos e desportistas.

colaborar para o gol. Atitudes que ajudam a

tocar na sensibilidade e motivao das

6. Inteligncia interpessoal:

pessoas.
Uma das competncias mais exigidas na

habilidade de entender e tratar

atualidade. Hoje considerado um bom

outras pessoas com sensibilidade. profissional aquele que consegue formar times,
Capacidade de influir no

fortalecer equipes e desenvolver talentos

comportamento do outro. Presente

nos profissionais de vendas,
mestres e terapeutas.
7. Inteligncia intrapessoal:

O auto conhecimento conduz ao

capacidade de autoconhecimento. desenvolvimento pessoal. Todas as outras

Conscincia do prprio potencial, inteligncias so influenciadas pela
debilidades, temores e sonhos. Tal intrapessoal. Conhecer-se, olhar para si,
inteligncia exige auto disciplina descobrir-se faz parte da caminhada de todos os
e perseverana.
profissionais de sucesso.
* Nomeclatura que define os papis ligados comunicao gerencial (Mintzberg)
Que aspectos da inteligncia humana so valorizados em nossa cultura?
Nossa educao privilegiou e privilegia a inteligncia lgico matemtica e a lingstica, deixando em
segundo plano as restantes.
Em uma sociedade essencialmente cartesiana, a predominncia do racional sobre o emocional e intuitivo
evidente.
Paradoxalmente, as portas esto se abrindo para aqueles que dominam aquelas inteligncias menos
estimuladas.

Intuitivamente ou intencionalmente colheremos os frutos de nossas iniciativas, ampliando o QUIM Quociente de Inteligncias Mltiplas.
A INTELIGNCIA A FAVOR DOS PROCESSOS
Os processos empresariais vm sendo alvo de inovaes desde a dcada de 80.
O fato de estarmos vivendo numa economia globalizada instiga dirigentes brasileiros a demandar esforos
no realinhamento de suas prticas de gesto.
As mudanas contextuais e o alto nvel de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas
organizaes, colaborando para o fortalecimento do fator competitividade.
A descoberta da ineficincia de nossos antigos modelos, constatada desde a abertura de nosso mercado em
1991, fez com que acordssemos para esta questo.
Nas ltimas dcadas, experimentamos diversas prticas na gesto do negcio. Da qualidade s competncias,
vivemos em um ambiente de inovaes.
Um programa que tenha como objetivo criar a cultura da inovao tem maiores chances de sucesso se tiver
como foco PESSOAS E PROCESSOS.
A reviso de processos exige:
1. Uso de tecnologias adequadas.
2. Verificao dos procedimentos que geram resultados pouco significativos.
3. Ferramentas que permitam a gerao de novas idias, resoluo de problemas, acompanhamento de
resultados e acompanhamento de resultados.
PESSOAS E PROCESSOS CRIATIVOS FAZEM O DIFERENCIAL DAS EMPRESAS DE VANGUARDA.

Alm da Zona de Comodidade

Por Fbio Luciano Violin
25/05/2003

Constantemente somos bombardeados por toneladas de propagandas, promoes, produtos ou servios que
oferecem mil e uma maravilhas. Sempre ouvimos que a empresa A a mais barateira, que a B tem a maior
quantidade e que a C tem o melhor prazo.
O fato que ainda estamos aqum do deveramos ser, as empresas evoluem numa proporo muito
inferior em relao aos consumidores. Como empresa e profissionais deixamos ainda muito a desejar, no

entanto, enquanto clientes estamos na dianteira em termos de exigncias, discernimento em relao a

empresas, produtos, servios e valor.
Muitas vezes tentam nos empurrar este ou aquele produto, sempre nos oferecem vantagens por aquilo
que nem sempre queremos. Tentam nos convencer, porm na maioria das vezes sem nos entregar o que
realmente queremos, eles buscam vendas e ns valor.
Pior ainda quando nos prometem mundos e fundos e quando temos problemas com algum produto
ou servios passamos instantaneamente de heris a viles, somos tratados como se estivssemos pedindo
algum favor.
Nossa coroa de rei simplesmente desaparece e nos resta apenas a dor de cabea, indignao,
frustrao com o produto e a imensa vontade de no voltar mais a comprar com esta empresa.
O fato que ns enquanto consumidores somos exigentes, em geral buscamos sempre o melhor que o
nosso dinheiro possa comprar com o melhor custo benefcio possvel.
Porm, enquanto empresa, ainda pecamos por no conseguirmos dar aos nossos consumidores o
melhor custo benefcio pra ele e para e empresa, no conseguimos aliar os dois interesses.
Os consumidores evoluem a taxas muito superiores em relao s empresas, se tornam cada dia mais
conscientes do seu poder de compra, de que existe forte concorrncia e eles (ns) so (somos) ou ao menos
deveriam (deveramos) ser o centro das atenes, alguns chegam ao extremo de usar de m f no intuito de
obter o melhor negcio possvel.
O problema para as empresas est justamente em saber quais so as aes mais corretas a serem
tomadas, qual a forma de conhecer e entender estes seres mutantes chamados clientes, como as pessoas que
trabalham na empresa deveriam se comportar para estar em harmonia com os objetivos dos consumidores e
da empresa, enfim, que rumo devemos seguir e como sabermos se estamos agindo de forma correta...
No h motivos para desespero, seguem algumas dicas:
q

O primeiro passo no procurar o novo pelo novo, simplesmente por que importante
mudar.

O segundo passo perguntar as pessoas que trabalham na empresa o que elas tem visto ou
sentido em relao aos comentrios dos clientes;

Terceiro, busque saber o que os concorrentes fazem e at que ponto os consumidores

valorizam isto;

Levante suas foras e fraquezas;

Busque meios de integrar sua equipe, tornando-a aliada e engajada e no simplesmente mode-obra irracional. Tenho acompanhado muitos executivos reclamarem das pessoas que
trabalham com em suas empresas, mas vejo com tristeza que a maioria ainda no despertou e
no conseguiu despertar para aes prticas que de abertura para que as pessoas se engajem
na proposta da empresa. Ou seja, reclamam mas no do abertura necessria;

Proponha programas de mudanas, mas no esquea, as mudanas devem ser (no

obrigatoriamente) gradativas e constantes;

Torne as pessoas que trabalham na empresa responsveis e vigilantes em relao busca de

melhorias, transfira responsabilidade, mas no esquea de recompensar aqueles que se
empenham.

Enfim, existem muitas outras dicas, no entanto importante ressaltar dois pontos: primeiro estas dicas
no so leis e no se adequam necessariamente a todas as empresas ou situaes. Segundo, o caminho mais
correto a ser seguido aquele que alie os interesses das empresas, dos colaboradores, dos consumidores e do
local no qual a empresa atua.
Por fim, importante sair da zona de comodidade, deixar de lado o achismo e o desnimo, no
perca seu tempo procurando culpados ou cabeas para cortar. Reclamar nunca resolveu os problemas, o
importante agir, mas agir com conhecimento de causa. Assim, reclamar fcil, tornar anseios e
necessidades em algo concreto que se torna o grande desafio para todos ns.

FBIO LUCIANO VIOLIN

Alianas Estratgicas em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
17/02/2007
Todas as organizaes colocam no mercado seus produtos e servios, algumas possuem
diferenciais na fabricao de produtos ou prestao de servios, mesmo assim sempre h o que
melhorar, at mesmo se for necessrio aliar-se a outra empresa.
As empresas sempre necessitam de:

Fornecedores: independente do tamanho da organizao, os fornecedores cumprem um

papel, muitas vezes so apenas empresas que entregam produtos para as outras, no
fazendo parte da cadeia de Valor ou do planejamento estratgico da organizao, por isso
alguns custos e gastos ainda permanecem altos para ambos;
Mo de obra: qualificar quem mais sabe sobre os produtos e servios ofertados vital para
o sucesso da organizao no mercado, muitas vezes pode-se utilizar uma empresa que
possua excelncia na fabricao de produtos ou prestao de servios para produzir o que
sua empresa oferta;
Matria-prima: os fornecedores devem buscar sempre entregar a melhor matria-prima,
com caractersticas adequadas, ento esses fornecedores podem aliar-se com outras
empresas para que o produto a ser entregue s organizaes seja altamente qualificado,
visualizando a oportunidade de exportao ou a qualidade do produto final;
Rede de Distribuio: algumas empresas podem ser especialistas em transporte, outras
tm o melhor ponto de armazenagem, ento alianas so bem-vindas e devem ser feitas
para que uma complemente a outra, reduzindo custos e economizando tempo;
Parcerias: envolver vrias empresas em um planejamento confiar nas organizaes que
fornecem produtos, servios, matria-prima, distribuem a carga etc., uma forma de
auxiliar todas as organizaes, o problema em uma delas afeta todas, a cadeia de Valor
faz-se presente neste modelo de gesto, onde todos ganham; mas para alguns executivos
isso no ocorre e na mente dele nada pode derrubar a sua organizao.

Independente do tamanho do negcio da empresa, poder contar com outras empresas que sejam
melhores em alguns pontos fundamental, criar uma valorizao de toda a cadeia envolvida ter
a condio de melhorar a cada dia.
Para o profissional de Marketing as alianas devem iniciar-se dentro da prpria organizao, onde
os departamentos (ainda existentes) acabam trabalhando por um objetivo comum e obtm
sucesso diante dos concorrentes.

Alinhamento da Empresa - A construo da marca

Por Carlos Alberto de Faria
01/07/2008

Trataremos desse aspecto intangvel da prpria empresa, sua alma: a definio do negcio, da maneira de se
fazer esse negcio e da cultura que sustentar a feitura desse negcio.
A cultura diz respeito tanto a como as coisas so feitas como ao que feito. Trata das relaes interpessoais
(empregado-empregado, empregado-cliente, empregado-acionista), relao com os clientes e relao com o
mercado, relao com o acionista.
A forma usual - conhecida, mas pouco e mal aplicada - estabelecer Misso, Viso e Valores ou Princpios.
Toda empresa precisa informar, compartilhar, cobrar e medir a adeso de todos os empregados sua Misso,
aos seus Valores e sua Viso.
Estes trs itens bsicos - Misso, Viso e Valores -, informados, compartilhados, cobrados e medidos, do o
incio formao de uma cultura que informa o que fazer, para onde estamos indo e sobre quais condies de
comportamentos e atitudes vamos percorrer este caminho.
Todo papel desempenhado por um empregado, em qualquer nvel, difuso e ambguo. Cada vez mais os
empregados so qualificados e se espera que eles tomem decises, mas quando surge a ambigidade em um
cenrio difuso, a trinca MISSO, VISO e VALORES serve para dar a orientao necessria, o parmetro
para a tomada de decises, o cunjunto que auxilia a dizer onde estamos e o que estamos fazendo hoje, o que
estamos querendo nos transformar e sob quais condies de comportamentos e atitudes empreendemos esta
nossa jornada diria rumo ao futuro!

MISSO: o que fazemos, nosso propsito em fornecer algo ao mercado.

VISO: o que queremos nos tornar no futuro.

VALORES: as atitudes e comportamentos que suportam tanto a misso como a viso.

A cultura de uma empresa iniciada com o estabelecimento da trinca MISSO, VISO E VALORES, mas
s estabelecer no basta, necessrio divulg-la e compartilh-la em todo o quadro de empregados e fazer
com que os lderes sirvam, tanto de exemplos, como de fiscais na cobrana da implantao e alinhamento a
esta trinca.
Um exemplo de MISSO, VISO E VALORES pode ser encontrado aqui., ou ainda leiam nosso Boletim
Semanal intitulado:
"MISSO, VISO E VALORES: Por Que, O Que E Como".
Veja abaixo a Figura 1.

Figura 1 - O Alinhamento da Empresa Como se relacionam Misso, Viso, Valores, Eficcia,

Eficincia, Efetividade, Objetivos e Polticas, Metas e Metodologia.
Para uma melhor compreenso da Figura 1, apresentamos abaixo definies de eficincia e eficcia.

Figura 2 - Definio de Eficcia Como fazer "as coisas" certas

Dos conceitos contidos na Figura 1 e na Figura 2 podemos concluir que a Eficcia correlaciona-se fortemente
com Misso, Objetivos, Metas e Comprometimento.
Todos estes aspectos dizem respeito produo do que a empresa se prope. Referem-se a quantidade e
qualidade do que produzido e vendido. Eficcia trata do que as pessoas e as mquinas produzem.

Figura 3 - Definio de Eficincia Como fazer certo "as coisas".

Dos conceitos contidos na Figura 1 e na Figura 3 podemos concluir que a Eficincia correlaciona-se
fortemente com Valores, Polticas, Metodologias, Estilo e Viso.
Todos estes aspectos, que dizem respeito a pessoas, so ou comportamentais ou atitudinais. Eficincia trata
de como as pessoas se comportam, se portam e se relacionam em todas as etapas, desde a produo
(empregados) at o relacionamento com os clientes, acionistas e com o mercado (sociedade).

Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

Ambiente Favorvel Criatividade

Por Maria Rita Gramigna
12/07/2007

possvel superar metas quando confiamos nos talentos de nossos colaboradores.

O tempo do gerente-todo-poderoso-e-infalvel cede lugar fora dos times.

No momento em que as tecnologias esto cada vez mais acessveis, contribuindo na dobradinha qualidade e
preo, o grande diferencial das empresas passa a ser a criatividade de seus talentos.
Sabe-se que o maior valor que uma empresa possui o seu capital humano. Para colher seus frutos faz-se
necessrio cultivar um clima frtil e trabalhar para a formao de ambiente adequado.
Os gerentes lderes so elementos-chave neste processo.
Um time se sente mais confiante e seguro para sugerir inovaes e gerar idias de melhoria, quando seus
lderes acreditam no seu potencial e o demonstram atravs de aes.
UM CASO

A gerente M, responsvel na regio nordeste, pela distribuio e vendas de uma grande linha de produtos
destinada ao pblico feminino, viu-se s voltas com um grande desafio provocado pelo diretor de negcios:
aumentar o faturamento mensal em 25%.
O cenrio sinalizava ser quase impossvel cumprir aquele desafio. As vendas vinham caindo e a clientela
parecia adormecida para compras.
Senhora M resolveu colocar em prtica o que vinha lendo a respeito de valorizao das pessoas : reuniu
sua equipe, exps a situao e as dificuldades que vislumbrava para atingimento de tal meta. Afirmou que
confiava no potencial de cada um e pediu que pensassem em solues naquele final de semana. Segundafeira seria o dia D , quando todos deveriam trazer sugestes.
Adivinhem o resultado?
As pessoas passaram o sbado se comunicando, organizaram um churrasco no domingo para facilitar o
encontro e chegaram na segunda com um plano de emergncia, cujas aes eram simples, diretas, objetivas e
viveis. Com o plano aprovado por todos, a senhora M constatou com agradvel surpresa que seu time era
imbatvel. Motivao, garra, comprometimento e muito trabalho fizeram com que a regio nordeste batesse o
record em vendas sobre as outras regies. O aumento do faturamento foi de mais de 40%.
PARA REFLETIR:
Voc tem compartilhado sucessos e fracassos com sua equipe?
Consegue estimular as pessoas a gerar idias e planos?
Coloca-os em prtica e obtm resultados positivos?
DICAS PARA CRIAR UM AMBIENTE FRTIL:
D espaos e liberdade para criar. A liberdade implica em aceitar pequenos enganos e promover a
aprendizagem a partir deles. Lembrem-se: os grandes inventores, antes de chegar sua criao fizeram
inmeras tentativas sem sucesso!
Cultive o bom humor e demonstre coragem frente aos desafios. Nada mais desalentador do que um lder
baixo astral .
Estude a viabilidade das sugestes que chegam s suas mos e d uma resposta ao autor, mesmo que seja
negativa.
Cuidado com as frases assassinas: J fizemos isto antes; Isto custa muito caro; No vai dar certo!;
Nossa cultura no aceita este tipo de ao.
Institua um dia especial no ms ou na semana e coloque em prtica com sua equipe: dia de observar; dia
das pequenas idias; dia de vestir-se de forma diferente, dia do sim , dia do churrasco. Lembre-se: o
que vale estimular as pessoas a sair da rotina e criar um clima ldico.

 Encoraje sua equipe a seguir a estratgia CIA - Conhecimento, Inspirao e Ao.

Observao.: Este artigo foi inspirado em um caso real, a partir do relato de um participante de seminrio
para lideranas onde fui facilitadora do processo. Pelo fato de no ter solicitado autorizao para publicao,
foram omitidos o nome da empresa e da gerente em questo.
Maria Rita Gramigna Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela
(Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada em
Administrao de Recursos Humanos pela UNA Unio de Negcios e Administrao (MG). Atua no
Mapeamento de Competncias, contatos estratgicos com clientes, capacitao gerencial e treinamento da
equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.

Ambientes e relacionamentos em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
07/10/2007

Conhecer seu consumidor fundamental para elaborar estratgias, mesmo assim algumas empresas ainda se
esquecem das pesquisas como fonte de referncia, mas com o tempo percebem a necessidade de estudar
melhor o mercado, os consumidores e seus concorrentes.
Ter produtos ou servios para ofertar apenas uma parte de todo o relacionamento que a organizao deve ter
com o mercado, este relacionamento um processo que se inicia na hora de se conhecer que fornecedor ser
selecionado, quais so as diferenas existentes entre os mercados que sero atendidos e como desenvolver
uma estratgia que j inclua o fornecedor no processo de contato com o mercado.
Ao se relacionar com o mercado a empresa enfrenta dificuldades quando no tem referncias internas, um
planejamento bsico, do que deve ser feito e o que ter como retorno.
O que pode ser feito no dia a dia das empresas conhecer melhor seu pblico-alvo, especialmente em uma
poca como esta, onde o cliente fiel se mostra mas difcil de encontrar, ento um dos grandes objetivos
trazer para o lado da organizao um cliente que tenha grande vnculo com seus produtos ou servios.
Mas para que o cliente se torne fiel h um longo caminho a se percorrer, analisando pontos como:

Conhecer o cliente e seus desejos;

Utilizar uma comunicao eficaz;

Ter uma linguagem similar a dos clientes;

Possuir uma cadeia de valor;

Conhecer o comportamento do consumidor;

Estudar o ciclo de vida do produto ou servio;

Usar o aprendizado para melhorar o relacionamento com o consumidor;

Acompanhar o que os concorrentes esto fazendo;

Melhorar o ambiente interno;

Buscar a melhoria contnua;

Integrar todas as reas da organizao;

Manter o foco;

Definir objetivos claros.

Para que o cliente se torne fiel no basta somente buscar melhorar seu relacionamento com ele, h um grande
nmero de variveis que interferem neste processo, e que com o aumento da exigncia dos clientes amplia
mais o nmero de questes a serem avaliadas.
O cliente fiel exige um compromisso muito maior por parte da organizao, todas as relaes entre a empresa
e o consumidor so fundamentais para manter por mais tempo o relacionamento, e que o cliente ou a empresa
saibam exatamente os motivos da relao.
Como o mercado est em constante evoluo, pode-se perceber tambm que o concorrente est observando o
que voc e sua empresa esto fazendo, como forma de referncia ou para encontrar brechas que permitam
retirar consumidores da sua empresa.
O relacionamento com os clientes se inicia no ambiente interno das organizaes, e somente aps o
estabelecimento de uma relao sadia que a relao com seus clientes dar frutos, mas para isto
necessrio ter na cultura organizacional um ambiente que permita o estabelecimento de relaes em todas as
reas.

Ampliando a base de clientes e Recuperando os inativos

Por Yvan Nepomuceno
20/08/2007

muito provvel que aps uma anlise de inatividade efetuada a partir de um mapeamento geogrfico, a
empresa identifique inmeras cidades que apresentam um nmero elevado de clientes inativos e entrando na
faixa de inatividade, ou mesmo cidades inteiras que deixaram de comprar seus produtos.

Esse tipo de viso se obtm a partir do momento em que a empresa resolve no mais terceirizar sua rea
comercial, delegando a responsabilidade dos resultados de vendas aos seus representantes comerciais e toma
para si a responsabilidade de planejar e gerenciar resultados a partir de uma estrutura comercial inteligente,
que conte com tcnicas e recursos humanos de primeira linha.
O fato que, em determinado momento, a empresa toma conscincia de suas perdas junto ao mercado e
resolve agir.
Esse um momento mgico. Uma oportunidade cinco estrelas, que surge a partir da conscientizao de seus
dirigentes de que algo pode e precisa ser feito para ampliar sua participao junto ao mercado.
Bem trabalhado, o otimismo que esse momento traz contagia toda a organizao, abrindo novos horizontes a
todos aqueles que dela faz parte.
Esse momento, normalmente ocorre em funo da contratao de uma consultoria ou de um especialista que
traga para dentro da empresa uma nova viso, no viciada no dia-a-dia operacional da rea comercial.
um processo de oxigenao, necessrio que ocorra de tempos em tempos na empresa e que bem
aproveitado, capaz de criar e difundir um tal grau de otimismo que envolve at os mais cticos.
As aes a serem tomadas para criar esse momento devem ser orientadas por um lder de projeto (consultoria
ou especialista) que no esteja comprometido com o dia-a-dia operacional da rea comercial.
Esse homem, com o aval, o apoio e a participao da direo da empresa, conduzir o processo com a misso
de abrir novos horizontes, trazer uma nova viso e sobretudo transmitir aos futuros componentes do grupo,
que se integraro ao processo (gerentes e representantes) a credibilidade necessria.
As aes so as que seguem:
1 - Trabalhe as informaes existentes nos sistemas informatizados de sua empresa. Em grande parte das
empresas essas informaes ainda esto em sua fase embrionria, na forma de dados. Esses dados devem ser
trabalhados e transformados em informaes que possam ser utilizadas para o planejamento e o
gerenciamento das vendas. Exemplos prticos de como trabalhar os dados dos sistemas informatizados da

empresa transformando-os em informaes podem ser encontrados em www.gerenciadordevendas.com.br.

2 - A partir dessas informaes distribua os seus clientes em ativos, inativos e entrando na faixa de
inatividade por cidades.
3 - At esse ponto sua empresa tem um mapeamento geogrfico do comportamento das vendas. Sabe onde
ganhou e onde perdeu mercado. O prximo passo ser identificar os fatores crticos que a levaram a perder
clientes em cada uma das cidades e desenhar uma nova estratgia comercial para cada regio.
4 - Desenvolva um questionrio a ser preenchido pelos seus representantes com o objetivo de identificar as
razes que levaram cada um dos clientes inatividade. Bem elaborado esse questionrio dar uma viso clara
dos fatores crticos regionais (em cada uma das cidades) bem como a participao de seus concorrentes em
cada uma das regies.
5 - Via-de-regra os fatores crticos que levam inatividade podem ser classificados em: preo, qualidade,
atendimento de venda e ps-venda e logstica de distribuio.
6 - nesse momento que dois grupos de aes devem ser tomadas simultaneamente para a recuperao dos
inativos e conquistas de novos clientes. Aes de curto prazo que daro sustentabilidade financeira empresa
e aes de mdio e longo prazo que corrigiro os fatores crticos identificados, tornando-a mais competitiva.
Aes de curto prazo
Sua empresa trabalhou durante anos junto ao mercado e provavelmente foram identificados um nmero
elevado de clientes inativos ou que esto entrando na faixa de inatividade.
Abra canais diretos de comunicao e de comercializao de sua empresa com o mercado amenizando a
dependncia existente do corpo de representantes para a realizao de vendas. Isso lhe trar resultados
imediatos financeiros para sustentar as aes de mdio e longo prazo.
fundamental que isso seja feito, pois nenhum planejamento a mdio e longo prazo capaz de resistir a falta
de recursos financeiros imediatos, o que acaba frustrando todas as demais aes por mais consistentes que
sejam.

Aes de mdio e longo prazo

Com base nos fatores crticos identificados segue-se o Planejamento Estratgico. Sua empresa dever definir
polticas regionais, adequar custos, prazos de entrega, qualidade e atendimento de venda e ps-venda.
So aes a mdio e longo prazo, que envolvero as reas Industrial, Financeira, Comercial e Logstica.
Dicas para se obter bons resultados com o processo:
1 - Promova a integrao de todos os seus colaboradores no processo. Isso os far se sentir parte integrante
do processo e aumentar a motivao dos mesmos.
2 - Crie foras tarefas e grupos de trabalho, delegue responsabilidades.
3 - Fique atento para que o Planejamento das Aes de Mdio e Longo prazo no sufoquem as aes prticas
de resultados imediatos.

Yvan Nepomuceno consultor de empresas com foco na recuperao de clientes inativos, ampliao da base
de clientes e o responsvel pelo Projeto Gerenciador de Vendas.

Amplie sua Competitividade atravs do atendimento

Wagner Campos
28/02/2008

Provavelmente voc passou por vrios momentos que o levaram a concluso que o cliente nem sempre tem
razo. E foi uma boa concluso. Mas tambm bem provvel que tenha chegado concluso que apesar de
nem sempre ele ter a razo, vale ouro.
Algumas dcadas atrs at poderamos abrir mo de clientes fazendo da forma como pretendssemos e
definindo como atuaramos. Atualmente a realidade outra. Existem centenas de produtos semelhantes e com

qualidade e preos competitivos, dezenas de empresas que concorrem diretamente com voc e localizam-se
por todo o pas e at planeta.
No passado os clientes mesmo insatisfeitos voltariam a negociar com sua empresa, pois era muito difcil
obter novas oportunidades. Hoje, se esboar uma pequena dvida mediante a solicitao ele j est no
quarteiro seguinte, negociando diretamente com seu concorrente e dando seu depoimento negativo a
amigos, familiares, conhecidos, blogs entre outros, que tornar sua imagem amplamente divulgada, porm de
forma negativa.
Para manter sua competitividade no mercado, minimizar possveis perdas de clientes e prospeco de novos
clientes, ampliao nas vendas e tambm reduo de despesas e retrabalhos necessrio realizar alguns
procedimentos. So eles:
Treine a Equipe: Prepare todos os colaboradores sobre os procedimentos da empresa, metodologia de
trabalho, atendimento, entrega, cobrana, Viso e Misso da empresa. Isso otimizar o tempo, reduzir
despesas e reclamaes e manter a equipe mais coesa.
Conhea seus clientes: Desenvolva um banco de dados onde saiba quem so os clientes (nome, endereo,
contato, registro de suas ltimas compras, mdia de visitas, formas de pagamento).
Inove: Saia da mesmice. Desenvolva novos produtos,
servios, lay out, novas campanhas, promoes entre outras oportunidades. Conhecendo seu pblico alvo,
busque meios de atrair com maior freqncia.
Evite dizer no: Existiro pedidos que provavelmente no possam ser atendidos. No entanto, evite dizer um
no de imediato. Verifique se realmente no h nenhuma possibilidade de atend-lo ou aproximar-se do que
ele est solicitando. Dizer que no d e atend-lo somente depois de muita insistncia ou at mesmo quando
o cliente no desejar mais manter relacionamento com sua empresa apenas ir deix-lo mais irritado e
insatisfeito com a empresa.

Prof. Wagner Campos Palestrante e Conferencista em Vendas, Motivao e Liderana. Diretor da True
Consultoria. Administrador de empresas e Especialista em Marketing. Possui experincia h mais de 12 anos
na rea tendo atuado em empresas como Cia Cervejaria Brahma, Unibanco, Multibrs Eletrodomsticos,
Bebidas Wilson e Sebrae. autor do Livro "Vencendo Dia a Dia" e Coordenador e Prof. dos cursos de
Marketing, Com. Exterior, Logstica Empresarial e Recursos Humanos da Universidade Paulista UNIP e

Prof. e Coordenador do Curso de Marketing do Grupo Anhanguera Educacional. Contato:

wagner@trueconsultoria.com.br www.trueconsultoria.com.br F: (19) 3444-9599.
ANLISE DO BRANDING DA MARCA HARLEY-DAVIDSON
Douglas Medes Fvaro e Gladiston Moreira de Assis Jnior

03/04/2008

Artigo Cientfico para apreciao da Banca Examinadora da Ps-graduao em Gesto de Marcas e

Identidade Corporativa da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais PUC Minas.

Orientadora: Renata Alencar

Mestre em Comunicao Social pela Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG

Resumo:
Este artigo tem o objetivo de verificar como a marca norte americana Harley-Davidson conseguiu adquirir
a extraordinria posio de mito na mente do pblico e transformar seus produtos, suas motocicletas, em um
estilo de vida que fascina e faz com que milhares de pessoas ao redor do mundo busquem aquilo que a marca
oferece: o esprito jovem e fora-da-lei traduzido em seus produtos. Para isso, iremos analisar o branding da
marca, utilizando os pressupostos tericos da semitica de Charles Sanders Peirce, no intuito de buscar um
aprofundamento na produo de sentido que circunda o universo da Harley-Davidson nos dias de hoje.

Palavras-Chave:
Harley-Davidson, estilo de vida, marca, branding, semitica.

Abstract:

This article has the objective verify how the North-Americans Harley-Davidsons marc could take the
extraordinary position in the head of the stakeholders, and transforming their products, their bicycles on lifestyle thats fascinate and make with the thousand people around the word want all that the marc can offer, the
young and the out-of-low spirit translate in theirs products. For this, we will use the branding analyses and

semiotics studs in order to get deep in the building sense that come around into the fantastic HarleyDavidsons world.

Key Words:
Harley-Davidson, life-style, marc, branding, semiotics.

Introduo

Este artigo tem como objetivo analisar como uma marca pode criar conexes emocionais, afetivas e efetivas
na mente de determinados grupos de consumidores, fazendo com que a mesma se torne smbolo de um
segmento e seja considerada traduo de um sentimento, um sentido que explicite um estilo de vida que
modifica e age diretamente no comportamento de tais consumidores. A discusso aqui apresentada se
concentra na marca Harley-Davidson, empresa norte-americana fabricante de motocicletas que so equipadas
com um item diferenciado de srie para cada um de seus modelos, considerando o conceito e o arqutipo de
liberdade e fora-da-lei.
A partir da anlise dessa marca poderemos entender melhor como a Harley-Davidson pde ultrapassar
as barreiras tangveis dos produtos. A marca fortalece, desde o incio de sua histria, seu posicionamento,
criando relaes intensas para com seus consumidores, sempre proporcionando a eles experincias positivas
com a marca quanto ao que oferecido pelos seus produtos: motocicletas com alto desempenho que
traduzem sempre o esprito jovem e ousado. Poderemos, portanto, com o apoio da semitica de Charles
Sanders Peirce, analisar o que a marca constri na mente de seus consumidores atravs de suas campanhas
publicitrias contemporneas e sua comunicao, bem como pelas estratgias utilizadas pelos processos de
branding da marca. Para tanto, utilizaremos a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso com objetivo de
destacar os pontos de interesse da anlise da marca e suas conexes emocionais para com os consumidores.

1. Branding

Branding o conjunto de aes relativas administrao de marcas. So tarefas voltadas para os processos
de desenvolvimento, criao, lanamento, fortalecimento, reciclagem e expanso da marca. Estas tarefas
visam criar e explicitar valores tangveis e intangveis, construir uma identidade slida, gerar confiabilidade
e, por fim, dar marca uma boa imagem que reflita um carter responsvel e assegure que a marca ocupe um
lugar privilegiado no mercado e na mente dos consumidores. Em poucas palavras, branding, pode ser
definido como conjunto das tarefas de marketing incluindo suas ferramentas de comunicao destinadas
a otimizar a gesto de marcas Rafael Sampaio (2002, p. 27).
O branding existe, de uma forma ou outra, h sculos. A motivao original do ato de marcar era
possibilitar que artesos e outros identificassem os frutos de seu trabalho, de modo que os clientes pudessem
reconhec-los. De fato, foram encontradas marcas em porcelana chinesa antiga, em jarros de cermica da
Grcia e Roma antigas e em mercadorias provenientes da ndia datadas de cerca de 1300 a.C. Na poca

medieval, a essas marcas de pequenos artesos juntaram-se as marcas de impressores, as marcas dgua sobre
papel, as marcas de padeiros e as marcas de vrias corporaes de artesos. Em alguns casos, elas eram
usadas para atrair compradores fiis a determinados fabricantes, mas tambm foram utilizadas para policiar
quem infringia os monoplios das corporaes e para identificar fabricantes de mercadoria de qualidade
inferior - uma lei inglesa aprovada em 1266 exigia que padeiros aplicassem sua marca em cada po vendido;
assim, se qualquer po estivesse abaixo do peso, seria possvel saber de quem era a culpa. Ourives que
trabalhavam com ouro e prata tambm eram obrigados a marcar as mercadorias que produziam com sua
assinatura ou smbolo pessoal e tambm com um sinal indicando a qualidade do metal (KELLER, 2007).
Quando os europeus comearam a se estabelecer na Amrica do Norte, levaram com eles a conveno e a
prtica de utilizar marcas. Os fabricantes de remdios patenteados e produtores de tabaco foram os pioneiros
do branding nos Estados Unidos (KELLER, 2007).
Atualmente, empresas e outros tipos de organizao, como ONGs, por exemplo, esto chegando concluso
de que um de seus ativos mais valiosos so os nomes de marca associados a seus produtos ou servios. Em
um mundo complexo, indivduos e empresas se deparam com mais e mais escolhas, mas aparentemente tm
cada vez menos tempo para fazer essas escolhas. Assim, valoriza-se cada vez mais a capacidade de uma
marca forte de simplificar o processo de deciso de um consumidor, reduzir riscos e definir expectativas,
porque nesse contexto, a marca a maior influenciadora da deciso de compra.
Segundo a definio da American Marketing Association (AMA), marca um nome, termo,
smbolo, desenho ou uma combinao desses elementos que deve identificar os bens ou servios de um
fornecedor ou grupo de fornecedores e diferencia-los dos da concorrncia. (KELLER, 2007, p. 2).

1.1. Branding da Marca Harley-Davidson

O caso da Harley-Davidson Company pode ser citado como um dos mais bem sucedidos exemplos de
branding j realizados. A marca, que outrora esteve em declnio, , hoje, muito mais do que sinnimo de
motocicleta; a representao de um esprito rebelde, fora-da-lei e, paradoxalmente, herico. Um sonho de
liberdade. Um mito.
H de se afirmar que o branding da marca no foi unicamente o autor do mito; houve, de fato, um coautor: a Indstria Cultural. Como diz Rafael Sampaio (2002, p.8), as marcas
geram confiana e at orgulho em seus consumidores assumindo um papel central no processo de
relacionamento desses com as empresas das quais so compradores, usurios e clientes. Comprar, usar e
adotar marcas um processo de interao social, econmica e cultural.

Foi esta supracitada gerao de confiana e orgulho e a interao social, econmica e cultural que a HarleyDavidson Company conseguiu exponenciar de uma forma mitolgica. Os pargrafos seguintes tm por
objetivo descrever, parafraseando Douglas B. Holt (2005, p. 160), o contexto no qual se desenvolveu o mito
Harley-Davidson.
Em 1953, e antes concorrendo com muitos outros fabricantes americanos de motocicletas, a Harley-Davidson
Company logrou-se a nica fabricante nacional em terras nglo-saxnicas, quando a Indian (sua nica rival

altura) faliu. Na dcada de 1960, ainda no mau momento enfrentado pelo mercado em questo, chegaram
fortes concorrentes japoneses como a Honda e a Kawasaki, que no tardaram em dominar o setor de modelos
pequenos.
No final da dcada de 1960, quando o mercado de motocicletas se recuperou, a Harley-Davidson Company
foi comprada pela AMF (American Machine e Foundry Co.), uma companhia de produtos de recreao.
Devido aos planos agressivos de expanso da AMF, a qualidade das Harley-Davidsons se deteriorou. Nesse
momento, as fabricantes japonesas invadiram o principal nicho da Harley-Davidson: motos de grande porte.
No incio da dcada de 1980 a Harley-Davidson beirava a falncia. Os diretores, entre eles o neto do
fundador - Willie Davidson -, decidiram assumir a companhia e mudar tudo que fosse necessrio. Foram
detectadas duas prioridades: restaurar a qualidade do produto e aproximar-se do consumidor. O motor foi
melhorado e os executivos buscaram estabelecer relacionamento com os consumidores por intermdio da
comunidade da marca, o HOG (Harley Owners Group). A conseqncia desta gesto da marca, direcionada
pelas estratgicas convencionais de marketing - foco no cliente e melhoria constante do produto -, foi a
gerao contnua e crescente de lucro para a companhia.
Aps um plano de marketing acertado, focado em ir at os consumidores, escut-los e oferecer-lhes um
produto melhor, o resultado foi a adeso destes marca. O prestgio da Harley atingiu patamares que
possibilitaram aumentos de preo antes inimaginveis na categoria. Os lucros da Harley-Davidson cresciam
em escalas nada modestas e, como num efeito domin, suas aes superavam todos os ndices do mercado.
Comeava a ficar evidente a fora da marca.
Em Como as Marcas se tornam cones, Douglas B. Holt (2005) explica como a Harley alcanou to invejado
e slido prestgio. O valor de identidade da Harley-Davidson Company deriva de seu mito. Esse mito, criado
sob forte influncia da situao scio-econmica dos Estados Unidos, passou por trs etapas diferentes.

O material original para o mito da marca o mundo populista1 do motoqueiro marginalizado foi criado por
clubes de motociclistas que se formaram na Costa Oeste depois da Segunda Guerra Mundial. As indstrias da
cultura produziram uma onda inicial de textos culturais, do comeo dos anos 1950 at meados da dcada de
1960, que incensavam o ethos do motoqueiro marginalizado e ligavam a sua histria s motos Harley. Do
final dos anos 1960 at o dos anos 1970, textos culturais influentes reembalaram o mito, transformando o
marginalizado num pistoleiro reacionrio. Em conseqncia, a Harley se tornou icnica2 para consumidores
brancos, de classe baixa e sexo masculino, pois o mito do pistoleiro atendia sua nsia de identidade. A
comear no final do anos 1970, uma terceira onda de textos culturais bem diferente reviveu outra vez o mito
da Harley transformando em heris os pistoleiros violentos que, na qualidade de homens de ao podiam
salvar sozinhos o pas. Esse mito do pistoleiro homem de ao prosperou no incio dos anos 1990, mas desta
vez com a ajuda dos consumidores mais velhos e mais ricos da classe mdia que, transformaram a Harley
num item econmico venervel. (HOLT, 2005, p. 162).

O xito da indstria cultural em associar o mito s motocicletas Harley-Davidson e depois reembal-lo

produziu o extraordinrio sucesso financeiro da empresa nos anos 1990.
Holt (2005) defende a idia de que uma marca, para ser a mais forte de sua categoria, precisa se comunicar
de modo a criar certos tipos de histrias que, alinhadas ao momento cultural, satisfaam determinados
anseios e desejos sociais. No caso da Harley-Davidson, ela criou durante dcadas mitos que amenizavam a
crise de emasculao dos homens brancos da classe trabalhadora norte-americana, que perdiam seus

empregos na produo durante a fase de depreciao da economia dos Estados Unidos. Esses homens
aspiravam ser como aqueles que guiavam uma Harley-Davidson. Homens sem medo de nada, que por via de
regra tambm pouca importncia davam s leis impostas, vivendo a seu modo, livremente. Os operrios
norte-americanos precisavam disso, precisavam se apoiar num mito, pois a realidade vivida por eles era a de
um amanh sem a segurana de um trabalho descente.

2. A imagem da marca
A mitologia latente do produto vai alm de seus atributos fsicosbenefcios e uso. Essa mitologia abrange a
totalidade das percepes, crenas, ritos, experincias e sentimentos associados com o produto, o seu uso. A
mitologia latente do produto decorre das experincias do consumidor com o produto genrico, e tambm com
a histria, a cultura, os fatos e as fantasias que o cercam (PEREZ, 2004, p.12).

Segundo Clotilde Perez (2004), muitas marcas constroem, com o decorrer dos tempos, uma imagem que se
torna arraigada aos moldes (ou cria novos moldes) para a cultura da sociedade. A marca consegue atingir
patamares extraordinrios na mente dos pblicos, pois com a associao de estruturas mitolgicas para sua
marca, ela cria uma srie de aspiraes aos consumidores e com isto os produtos passam a ajudar pessoas a
se sentirem livres e donas de um estilo de vida invejado por muitos, ao adquirir tal produto. Nesse caso, a
marca Harley leva milhares de pessoas busca de um preenchimento que possa satisfazer no somente
vontade de tal indivduo de se sentir um jovem e destemido fora-da-lei, mas sim o pacote que tal produto
vai representar tambm para toda uma sociedade moldada pelos conceitos construdos pelas empresas e
marcas.
Margareth Mark e Carol S. Pearson, (2001, p. 33) explicam que, na Grcia e Roma antigas, os arqutipos
formavam a base dos mitos, nos quais eram mostrados como deuses e deusas. Essas divindades, juntamente
com as de outras culturas antigas, proporcionaram algumas das imagens especficas associadas aos 12
arqutipos descritos no livro: O Heri e Fora-da-Lei.
Embora os atores das histrias mticas de hoje sejam simples mortais, no deuses, os mesmos enredos nos
fascinam, portanto nos interessa atentar neste momento para o arqutipo fora-da-lei, que est arraigado no
DNA das motocicletas Harley, que de certa forma continua a cumprir os papis que os deuses mitolgicos
cumpriam na mente das pessoas daquela poca, manter o status de cone venerado pelos seus fiis
seguidores.
Desse modo, Perez (2004, p. 12) afirma: A mitologia latente do produto importante porque, muitas vezes,
constitui a base para formar e manter uma forte e duradoura mitologia de marca. Com isso, podemos
perceber que a Empresa Norte-Americana Harley conseguiu perdurar sua mitologia de marca e foi alm,
conseguiu fazer com que seus pblicos se organizem em torno da marca, formando grupos de consumo, uma
verdadeira comunidade no entorno da marca, que certamente vir a garantir um processo latente que se
renovar a cada detalhe, a cada lanamento de produto, a cada pronunciamento da empresa para com a
sociedade.
Perez (2004) explica que a marca confere um status diferenciado, que opera como uma espcie de mquina
de significaes, e ao consumirmos determinados produtos estamos tambm nos posicionando socialmente,
estamos declarando quem somos, do que gostamos, o que valorizamos. Em outras palavras, estamos
decidindo ser, de maneira conjunta com uma marca, um s conceito. Estamos na verdade buscando nos
colocar em uma certa posio que possa nos diferenciar e dizer para quem quer que seja, que, por exemplo, o

individuo X um profissional bem sucedido, porm ainda mantm vivo seu esprito jovem e explorador,
adquirindo uma motocicleta mitolgica que est apta para cortar rodovias sem se preocupar com o destino.
Essa caracterstica ningum pode retirar da parceria efetivada entre consumidor e produto.
Perez (2004, p. 47) defende que uma marca existe em um espao psicolgico na mente das pessoas, dos
consumidores, consistindo, portanto, em uma entidade perceptual, com um contedo psquico previamente
definido, mas que dinmico, orgnico e flexvel. A Publicidade o meio que nos permite ter acesso mente
do consumidor, e construir um estoque perceptual de imagens, smbolos e sensaes que passam a definir a
entidade perceptual na mente de tais pblicos que chamamos de marca. Dentro desse espao perceptual da
marca podemos criar mundos imaginrios sedutores, fbulas, sonhos e personagens mticos que, graas s
ferramentas publicitrias, ficam associados ao produto e que, finalmente, passam a definir a marca e, dessa
forma, fazem com que as mesmas se tornem smbolos de extrema fora que levam consigo toda uma histria,
a cultura organizacional da empresa, seus conceitos e o posicionamento que a diferenciar perante os seus
concorrentes diretos e indiretos. Segundo Perez (2004, p. 147):

Poderamos afirmar ainda que a imagem diz respeito a um conjunto de experincias, impresses, posies e
sentimentos que as pessoas apresentam em relao a uma empresa, produto, personalidade etc. Imagem um
conjunto de signos distribudos em um espao concreto, virtual ou no pensamento.

Desse modo, a Harley se define como uma marca privilegiada nesses aspectos, pois, alm de fixar no
somente sua marca nas mente de seus pblicos atravs das impresses proporcionadas pelas mdias
estrategicamente selecionadas para atingi-los, pode contar com toda uma cultura que mistifica os seus
produtos. Isso, aliado ao marketing de experincia desenvolvido atravs do seu maior colaborador, suas
prprias motocicletas que seduzem por si s, em inmeras instncias, seja no blido caracterstico do seu
motor, seja na sedutora idia de explorar e vivenciar tudo o que novo e desconhecido, seja na sensao de
estar representando um cowboy fora da lei digno dos filmes de Bang-Bang, ou at mesmo, no sujar das mos
de graxa para tentar, por si prprio, ajustar e fazer com que a motocicleta obtenha caractersticas pessoais,
customizando-a. Em outras palavras, o desafio de criar experincias positivas para suas marcas que muitas
empresas no cenrio mercadolgico atual enfrentam fazem parte do DNA e do cotidiano da marca HarleyDavidson.
Para Margareth Mark e Carol S. Pearson, (2001, p. 34) Quando os arqutipos so ativos, eles evocam
sentimentos profundos. s vezes, esses sentimentos tm uma ressonncia espiritual. Bem como nas reunies
organizadas em torno de ideal por exemplo, o hbito criado para grande parte da populao mundial de
freqentar organizaes religiosas, como missas e cultos periodicamente as marcas acabam por serem
tambm referncias e criam hbitos tambm para o seu culto, tais como o encontro anual dos seguidores do
modo Harley de viver que se renem e saem em passeata afirmando sua paixo pelo estilo de vida proposto
pela empresa.
Para Mark e Pearson, (2001, p. 37), Alavancar o significado arquetpico no apenas anexar
indiscriminadamente um significado a um produto. Embora seja verdade que o significado arquetpico
desempenha um papel na diferenciao das marcas comerciais, esse no o seu melhor uso nem o mais
elevado. As marcas que se tornam realmente icnicas so arqutipos dos ps cabea.
Com isso, podemos observar que as marcas que tem definido, em sua razo de existir, um posicionamento
que fale diretamente aquilo que seus pblicos desejam, tm uma grande probabilidade de se tornarem marcas
mais bem sucedidas que as concorrentes, pois, mesmo com as variantes de mercado, a marca que uma vez

deixou claro e fez com que seus consumidores assimilassem suas filosofia, sua cultura e acima de tudo seu
aspecto psicolgico, seu arqutipo, certamente ir se destacar em determinado momento.
Ainda para Mark e Pearson, (2001, p. 141):

A moto Harley-Davidson passou por srios problemas h alguns anos, porque os japoneses estavam
vendendo um produto melhor com menor preo. A empresa recuperou seu markt share por meio do
marketing de significado. Alm disso, ao promover a personalidade da marca, ela foi capaz de se expandir:
da produo de motocicletas, passou a vender uma linha de roupas e acessrios que esto ligados a ela no
pela funo, mas pelo arqutipo.

Nesse caso, podemos perceber a fora da marca e de seus recursos, logo a fora do arqutipo Fora-da-lei e
sua eficcia na guerra comercial com as concorrentes japonesas, que tambm possuem motocicletas de alta
performance com preos de certa foram mais competitivos. Por conseguinte, podemos observar tambm que,
quando uma empresa consegue unificar seu branding e transformar seu composto de marca em um cone to
forte a ponto de satisfazer clientes em vrias instncias, ela pode tranquilamente migrar com sua marca para
outros produtos, proporcionando uma extenso de marca e contribuindo para que seja mais facilmente
organizada uma comunidade em torno de sua marca.
Mark e Pearson, (2001, p. 142) afirmam que a maioria dos clientes exibe tatuagens que fazem parte dos
signos que compem o esteretipo do motoqueiro explorador, e a tatuagem mais popular nos Estados
Unidos o smbolo da Harley-Davidson. Os motoqueiros vem na Harley mais do que uma motocicleta
para eles, Harley todo um conjunto de atitudes, um estilo de vida que no s envolve a liberdade, mas
tambm se libertar dos valores e convenes da corrente dominante. Perante essas convenes j impostas na
cultura, a marca simplesmente continua seu refinado trabalho de continuar mantendo o forte posicionamento
baseado no seu arqutipo que lhe rendeu um grande espao na mente, no corao e nas mos dos seus
pblicos, para produzir materiais igualitariamente eficientes objetivando sempre que seus consumidores
continuem a almejar a to sonhada vlvula de escape que pilotar sem destino uma Harley-Davidson.
Para Mark e Pearson, (2001, p. 142):

As marcas fazem parte da nossa vida cotidiana tanto quanto o nosso local de trabalho e os aspectos de nosso
bairro. Marcas grandes e duradouras tornam-se cones - no s das empresas, mas das culturas como um
todo. Coca-Cola no s o logotipo mais reconhecido do mundo, como tambm se tornou um smbolo do
modo de vida ocidental.

Dessa forma, percebemos que as marcas j esto em outros nveis de influncia, elas hoje tem o poder se
tornar smbolos populares, e at mesmo de servir de parmetro para uma nao inteira, refletindo muito sobre
a cultura de uma sociedade, de como se comporta seu povo e revela, por que no, traos particulares de cada
regio ou pas. No caso das marcas de produtos, temos a imagem da Apple como inovadora, HarleyDavidson como fora-da-lei, dentre outras.

Mark e Pearson (2001, p. 142) explicam que, hoje em dia, a marca no s um repositrio de caractersticas
funcionais, mas tambm de significado e valor. Ou seja, a marca no est isolada e no possui somente
caracterstica como bom funcionamento, qualidade, garantias, pois isto j se tornou item de srie para as
categorias de produtosservio. No entanto, se queremos identificar e alavancar eficazmente os elementos
essenciais, ou imutveis, das nossas marcas, precisamos nos tornar fluentes na linguagem visual e verbal
dos arqutipos para podermos identificar quais so as caractersticas que mais desejamos evidenciar em
determinados produtos, para podermos partir para a sua fixao na mente do pblico atravs dos arqutipos
que mais se designam para tal funo.

3. A semitica aplicada ao estudo das marcas

O que pode parecer apenas um simples anncio de determinada marca ou empresa, se analisado de maneira
mais cuidadosa, pode revelar uma srie de sentidos e uma linguagem que foi propositalmente planejada para
vender tal produto. Esse artigo discute como a marca Harley-Davidson cria conexes afetivas, concretas e
simblicas na mente de seu grupo de consumidores. Como o estudo trata do mbito da produo de sentido
das representaes elaboradas para a empresa, recorre-se semitica de Charles Sanders Peirce como
fundamento conceitual que d a ver os processos de significao que gravitam em torno da marca. Ao dizer
da utilizao da semitica em contextos mercadolgicos, Clotilde Perez (2004) evidencia:

A informao e o conhecimento cientfico podem ser a chave para o desenvolvimento de uma estratgia
mercadolgica sustentvel e original. Nesse sentido, a pesquisa acadmica e cientfica traz uma importante
contribuio, uma vez que, livre dos rigorosos compromissos organizacionais, capaz de trazer tona
questes profundas no campo da significao que as consultorias tradicionais no percebem por estarem
vinculadas problemtica do mercado no seu sentido mais restrito (PEREZ, 2004, p.146).

Segundo Lcia Santaella (1983, p. 13), A Semitica uma cincia que tem por objeto de investigao todas
as linguagens possveis, ou seja, que tem por objetivo o exame dos modos de constituio de todo e qualquer
fenmeno de produo de significao e de sentido. Assim, a semitica busca um desenvolvimento de
percepo e descoberta, em que a idia transmitida que gera uma corrente de interpretantes na mente do
receptor ser mais bem entendida e analisada do ponto de vista eficaz em sua comunicao.
A linguagem utilizada pelas mdias que propagam os produtos da marca compe signos estruturais que
remetem ao imaginrio coletivo direto dos pblicos visados, ou seja, o pblico em questo consegue
decodificar e absorver para si os estmulos direcionados pela marca at consumarem a compra do produto
para efetuar a experincia, j idealizada pelos anncios, ou reforar a posio da empresa perante os
consumidores que j possuem de qualquer forma parte da marca e de seus produtos.
A semitica peirceana tem seu fundamento na noo do signo, entendido como algo que representa algo para
algum (SANTAELLA, 1983). Dessa forma, Peirce desenvolveu a teoria tridica do signo, ou seja, todo
signo estabelece relaes a partir de encontros que envolvem seu teor (fundamento do signo), suas relaes
com aquilo que representa (seu objeto) e com os efeitos interpretativos que geram (chamados interpretantes).
E, a partir dessas relaes, Peirce constri os desdobramentos dos processos semiticos, criando uma
classificao prpria para os signos, que veremos a seguir:

Signo
ou representmen

Objeto

Interpretante

Trade semitica

Para Lcia Santaella (1983), a semitica busca investigar os processos da linguagem utilizada para a
comunicao, a fora do signo em relao interpretao daquele que sujeito, a forma de expresso do
mesmo, uma descoberta mais detalhada para identificao do que e por qual motivo aquela colocao de
imagem, signo, proporciona uma fora na ao do entendimento. A semitica busca divisar e identificar a
linguagem de todos os signos de qualquer espcie. Logo, Lcia Santaella (1983, p. 51-52) diz:

O homem s conhece o mundo porque, de alguma forma, o representa e s interpreta essa representao
numa outra representao, que Peirce denomina interpretante da primeira. Da que o signo seja uma coisa de
cujo conhecimento depende do signo, isto , aquilo que representado pelo signo. Da que, para ns, o signo
seja um primeiro, o objeto um segundo e o interpretante um terceiro. Para conhecer e se conhecer o homem
se faz signo e s interpreta esses signos traduzindo-os em outros signos.

A complexidade dos sistemas de comunicao se torna esclarecida se observada pelo ngulo que a semitica
pode oferecer relao direta existente entre signo-representmen, objeto, interpretante, tal como foi
organizada por Peirce, que leva ao comunicador uma vasta gama de possibilidades no momento da execuo
de um trabalho, uma obra.
A semitica peirceana tem, portanto, trs divises essenciais, que podem ser co-relacionadas e aplicadas na
anlise de tudo o que pode ser comunicado em uma mensagem. Portanto, podem ser sucintamente descritas
no grfico a seguir;

Signo
Marca, Nome, logotipo, Cor,
Embalagem, Slogan Sabor, Textura
Imagem publicitria

Objeto
Produto, Necessidades, Prottipo, Design/Forma,
Preo, Posicionamento, Distribuio
consumidores,
Matrias-primas, a organizao
Emocionais/afetivos, Efeitos racionais

Interpretante
Efeitos potencialmente geradas nas
mentes interpretadoras:
Efeitos

Formao de hbito
Referente

Estoque de imagens mentais

Trade marcaria

Para Clotilde Perez (2004, p. 152), no contexto da anlise marcaria, o objeto semitico corresponde
ao produto, se levarmos em considerao o Marketing MIX, no produto, na sua concretude, e nos aspectos de
distribuio, preo, design, entre outros. Entretanto, para Peirce, o objeto pode ser muito mais que aspectos
tangveis, ele pode ser at mesmo imaginado, tal como toda a complexidade da organizao, sua misso,
viso e valores, suas relaes com a sociedade e dirigentes, ampliando seus referenciais, no estando
vinculado somente ao que se pode ser percebido como tangvel.
O signo traz consigo a noo de construo simblica que no Marketing est voltado em grande parte
marca, os elementos que do expressividade e visibilidade marca, como logotipo, a embalagem, dentre
outros. A marca constitui-se de uma profuso de signos que lhe do sustentao e sentido. No caso desse
estudo, apresentam-se, para anlise, variaes da marca e peas publicitrias construes simblicas
expressivas da marca Harley-Davidson, as quais sero tratadas diretamente na seo 4 deste artigo.
O interpretante semitico o efeito que o signo capaz de gerar a partir de seu fundamento. Tais
interpretantes podem ser chamados emocionais ou racionais. Na linguagem mercadolgica, o interpretante
racional est ligado funcionalidade do objeto, bem como, conforto, segurana, durabilidade, dentre outros,
e no mbito emocional temos na perspectiva mercadolgica itens como poder, status elevado, glamour,
aceitao, dentre outros.
Assim, a lealdade marca tem seu alicerce nas sucessivas experincias positivas das marca e seus
pblicos, e em conseqncia desta relao surge a criao de hbito de consumo que a marca aplica sobre
seus pblicos criando uma relao de necessidade de consumo constante.
Peirce sistematizou que um signo mantm relaes entre os trs elementos que o compem. Trata-se
da relao do signo em si mesmo, da relao do signo com o seu objeto e da relao com seus interpretantes.
A primeira relao do signo corresponde ao primeiro nvel analtico em que se busca a pura natureza
qualitativa, tal como linguagem visual, cores, linhas, formas, texturas, brilhos, movimentos etc. Na
terminologia semitica, so chamados quali-signos das mensagens. Trata-se das primeiras impresses do
signo, por exemplo, impresses que ele capaz de gerar, tal como, grandeza, brilho, vermelhido.
Para analisar as mensagens existentes de forma concretas em seu aspecto particular e nico devem ser
percebidas suas caractersticas particulares, como por exemplo ao falar de uma motocicleta, podemos citar: a
motocicleta da corrida, a motocicleta de brinquedo, a motocicleta estacionada na rua, desta forma estaremos
analisando os sin-signos de uma mensagem.
Porm quando falamos de uma mensagem do modo convencional, repleta de elementos pertencentes a vrias
classes de coisas, estamos analisando os legi-signos da mensagem, onde ocorre uma ordem lgica das coisas,
exemplo: os homens trabalham, eles recebem salrio, eles obedecem e concordam com as polticas da
empresa.
A segunda relao do signo corresponde forma como o signo representa seu objeto. Neste momento,
analisam-se as mensagens em relao ao objeto que esto representando. Para isto, podem ser observados trs

nveis analticos: os cones, ndices e smbolos, sendo que atravs dos cones estamos falando dos aspectos
sensoriais e qualitativos, eles estabelecem uma relao de semelhana com o objeto que esto representando.
Se as mensagens indicarem aquilo a que elas se referem sem ambigidades, sem duvidas, ento estaremos
nos referindo ao ndice, como por exemplo, relgios so ndices de tempo, e termmetro de temperatura.
Quando as marcas tiverem o poder de representar idias abstratas, convencionais, arbitrarias estaremos nos
referindo aos smbolos, por exemplo, a silhueta do animal Puma, para a marca de artigos esportivos Puma, s
se configuram socialmente, pois foram reiteradamente comunicados por meio da publicidade e de diferentes
mdias.
A terceira relao do signo diz dos efeitos que o signo est apto a gerar em uma mente interpretadora. Referese aos tipos de interpretantes que os signos tm o potencial de despertar nos seus usurios, nas mentes que os
interpretam. H efeitos que so interpretativos de maneira racional (ligado funcionalidade do objeto) e
emocional (um sentimento de pertencimento), nos efeitos racionais, refletem-se os elementos tais como,
segurana, durabilidade, e no caso do sentimento emocional, aspectos como beleza, status elevado, dentre
outros. Por fim, h a gerao de um hbito ou interpretante lgico, o qual se volta para a lealdade marca.
Segundo Perez (2004, p. 153), o consumidor no mais interpreta ou racionaliza o consumo, ele
simplesmente consome por ter a segurana daquilo que determinado produto ou marca capaz de lhe
oferecer.
A partir do posicionamento do objeto e dos signos organizados levando a mensagem, falta uma parte do
processo, em que aqueles que recebem se fazem entender do que se trata aquilo que esta sendo recebido, em
outras palavras, o interpretante que tudo aquilo ir gerar na mente do receptor. Por conseguinte, ainda para
Santaella (1983, p.52):

Em sntese: compreender, interpretar traduzir um pensamento em outro pensamento num movimento

ininterrupto, pois s podemos pensar um pensamento em outro pensamento. porque o signo est numa
relao a trs termos que sua ao pode ser bilateral: de um lado, representa o que est de fora dele, seu
objeto, e de outro lado, dirige-se para algum em cuja mente se processar sua remessa para outro signo ou
pensamento onde seu sentido se traduz. E esse sentido, para ser interpretado, tem de ser traduzido em outro
signo.

Portanto, o significado aquilo que se desloca incessantemente para encontrar um interpretante de um signo,
por exemplo, temos de buscar em outro signo seu significado, bem como, o que significa a palavra HarleyDavidson o smbolo grfico propriamente dito, sem suas sries de significaes construdas pela marca ao
longo dos tempos.
Neste caso, para encontrarmos muitas outras formas de se interpretar tal sentido inicial da palavra, um
segundo signo ser necessrio para um gerar um novo interpretante. Ora, se mencionssemos a palavra
cadeira, poderiam ser utilizados vrios signos para represent-la, o smbolo grfico, a foto de uma cadeira, ou
uma cadeira propriamente dita. No caso da marca, muitos signos podero gerar diferentes e sutis sensaes,
porm, o significado permanece sinnimo impresso desejada, pelos signos.
Por este estudo contemplar a marca Harley-Davidson e seus produtos, esse representante tem o intuito de
gerar nas mente de seus pblicos uma dissonncia cognitiva (diferenciao no aprendizado de consumo da
marca, como por exemplo; aprender que a Harley-Davidson a motocicleta do Fora-da-lei, e no a
concorrente) onde, o conceito particular de se possuir uma Harley no se limita a apenas um smbolo, signo

ou cones isolados, mas sim o conjunto perceptual que os signos das peas e seu objeto (Motocicleta HarleyDavidosn) vo gerar como interpretante na mente das pessoas, em outras palavras, a marca Harley-Davidson
emite signos que se complementam em consonncia com o objeto que se completam na gerao do
interpretante, ou seja, tudo aquilo que vir a ser gerado na mente do pblico.
Como esse estudo se concentra nos modos como a empresa Harley-Davidson e seus produtos so
representados pelo signo e nos interpretantes que esses signos construdos esto aptos a gerar na mente de um
intrprete, no caso o consumidor, vale destacar as segunda e terceira tricotomias de Peirce, as quais tratam
diretamente das relaes com o objeto e com o interpretante.

4. Anlises

Alm da pesquisa bibliogrfica, a metodologia deste estudo se sustenta em anlises de caso, as quais se
orientam por parmetros de aplicao semitica, no contexto marcrio, sistematizados por Clotilde Perez
(2004). Sero analisadas trs peas publicitrias da marca Harley-Davidson Company para entendermos a
produo de sentido que tais construes simblicas so capazes de evocar. Dessa forma, poderemos
descrever tcnicas para tirar melhor proveito da anlise das peas publicitrias com o apoio da metodologia
da expressividade marcria descrita por Perez (2004).
Para atender aos propsitos deste estudo, a anlise de cada pea ser organizada em duas etapas:
Etapa A
Objetivo: observar como o signo representa o objeto (produto/empresa)
Conceitos a serem considerados: cones, ndices e smbolos.
Etapa B
Objetivo: discutir como se do os efeitos interpretativos do signo
Conceitos operadores a serem privilegiados: interpretante emocional, interpretante racional, interpretante
lgico.

4.2. Breve apresentao da empiria

Buscamos com este tpico identificar as peas selecionadas para a anlise. Dessa forma, foram
selecionadas peas que demonstram diferentes recursos publicitrios com intuito de gerar sempre o mesmo
posicionamento construdo pela marca, ou seja, uma empresa que vende um estilo de vida, e no um produto
tangvel isolado.

A seguir, iremos observar uma pea grfica, para identificar como a Marca preocupa-se em entrelaar sua
comunicao e sua linguagem a sua ideologia.

Figura 1. Mdia impressa de divulgao para evento de Teste-Drive Harley-Davidson. (Campanha veiculada
2004)

Aps tal analise, iremos observar o que foi feito para divulgar em um setor segmentado, onde foi
utilizada como recurso uma mdia alternativa, uma mala direta especial para impactar tal pblico.

Figura 2. Mdia alternativa que prope ao consumidor do segmento de motocicletas, o conceito de liberdade
que a marca carrega. O pblico-alvo recebe uma caixa preta dentro do escritrio em uma sexta-feira prximo
ao final da tarde, ento abre um "pacote" com o logotipo Harley-Davidson, e recebe uma agradvel brisa no
rosto. Uma sensao conhecida apenas pelos amantes das duas rodas. Mdia premiada no festival de
publicidade em Cannes. (Mdia veiculada em 2006)

Aps anlise dessa mdia segmentada, partiremos para mais uma mdia impressa utilizada pela marca
em uma campanha realizada no primeiro semestre de 2007.

Figura 3. Mdia impressa veiculada com intuito de reafirmar os conceitos da marca para um pblico
segmentado, enfatizando questes de atitude, bem como nos dizeres dos caracteres acima: Voc tem
personalidade, Voc tem estilo, como voc ainda no tem uma Harley? (Campanha veiculada no primeiro
semestre de 2007)

4.3. Anlise 1

Etapa A
Analisando, em um primeiro momento, o signo em si mesmo, pode-se identificar os sin-signos da
mensagem que traduzem, na prpria materialidade do signo o que ideologia e a marca Harley-Davidson

buscam transmitir, so eles; a luminosidade da pea em preto e branco, tonalidades escurecidas, a opo pelo
plano de detalhe na fotografia e discretas gotculas de suor que texturizam a pele do brao do homem.
No entanto, como nessa fase analtica privilegia-se a relao do signo com o objeto, vale identificar os
elementos visuais que remetem ao universo Harley-Davidson. O cenrio em profundidade auxilia na
contextualizao da cena, fazendo-se, pois, um recurso que situa o quadro no real. Essa caracterstica mostra
a dimenso indicial da imagem. Os dados textuais que do as instrues de data e local do Test drive Harley
Davison tambm se apresentam como elementos que conectam a imagem instncia do factual, sendo, pois,
da ordem do ndice.
O colete de couro e a tatuagem constituem-se na ordem do simblico, j que pertencem ao acervo cultural
j convencionado pela marca ao longo dos anos. A prpria tatuagem parece explorar de forma enftica essa
idia, j que a figura da tatuagem a prpria marca. Colete de couro, tatuagem e escudo j se encontram
sedimentados em um imaginrio coletivo acerca da marca, sendo, pois, imediatamente, reconhecidos pelo
universo do pblico consumidor. A prpria tonalidade da imagem em preto e branco agora pode se
transformar em smbolo da marca.
Dessa forma, todos esses smbolos representam muito o objeto, pois atravs deles que se refora o
posicionamento da marca; as imagens so o reflexo daquilo que os consumidores buscam na marca.
Vale ainda dizer, nessa primeira fase analtica, da forma como o signo se remete s qualidades do objeto, ou
seja, como o cone contribui para a representao. Sendo cone um tipo de signo que trabalha por analogia o
objeto, podemos dizer que h uma inteno clara de se traduzir, mais do que figurativismos, um estado de
esprito. Neste caso, o estilo de vida explorador e fora-da-lei. Esse estado que atravessa a imagem compe
sua dimenso icnica.
Sobre essa primeira fase analtica, cabe falar que, no signo analisado, predomina a relao simblica, j que a
pea publicitria trabalha um acervo visual j consolidado ao universo da Harley-Davidson. Nesta primeira
pea grfica, detectamos a incidncia de vrios signos que geram interpretantes diretos na mente do pblico
almejado. Sobre o domnio dos interpretantes, falaremos a seguir.

Etapa B
Aps separar estes signos na etapa anterior podemos deslindar com mais destreza o que foi almejado
pela pea grfica, ou seja, os efeitos interpretativos que o signo est apto a gerar na mente do consumidor.
Ora, se todos os signos fazem parte de uma caixa de imagens perceptivas, chamada imaginrio coletivo, basta
que sejam organizados de maneira mercadolgica para que gerem o efeito desejado, levar pessoas a
participarem do evento em questo.
Para isso, alm dos signos organizados dentro de uma idia de modo eficiente necessrio analisar se a
execuo desta idia confere com aquilo que espera o pblico alvo. Para isso, a marca conta com a
possibilidade de utilizar recursos de natureza emocional e racional, no caso desta pea em questo, o modo
de como a atitude executada pelo signo homem fixando a marca em seu brao atravs de uma tatuagem o
objetivo emocional da pea, onde so referenciados os costumes, os hbitos e as crenas dos grupos de
motocicletas que valorizam muito a atitude de se tatuar, pois alm de um ato que pode ser entendido como
rebeldia, tambm um ato em que as pessoas se tornam parte de um grupo, e desta forma a meno a estes
fatores leva o indivduo a refletir emocionalmente sobre a marca. A tatuagem ainda se conecta questo da
customizao, prtica bastante explorada no tratamento que os consumidores da marca do s suas
motocicletas.

Lembrando tambm que o apelo racional est contido na propaganda pelos smbolos grficos que
especificam a data o local do evento. Trata-se de um nvel interpretante que trabalha a funcionalidade da pea
grfica.

4.4. Anlise 2

Etapa A
Neste caso, podemos organizar os signos desta pea, como a caixa, a cor da caixa que preta, os smbolos
grficos (marca) e os caracteres impressos na caixa, e o vento, pois, de acordo com a situao mercadolgica,
o intuito era proporcionar que as pessoas sentissem na pele o que a marca poderia fazer por elas. Neste caso,
o objetivo dos signos est em desenvolver uma idia que conseguir de uma maneira no convencional e
criativa fazer com que as pessoas se sintam mais prximas do universo Harley-Davidson. A caixa, um
sinsigno particular, trabalha a idia do objeto, sobretudo, pelas qualidades de sensao desse objeto, ou seja,
revela indiscutvel fora icnica. Trata-se de trabalhar a sensao, o que faz dessa representao
prioritariamente circulante no domnio do sensorial.
O vento em si, como fenmeno fsico, conecta fisicamente a caixa experincia de andar de motocicleta,
podendo, nesse momento, ser percebido como um ndice. A ocorrncia do domnio simblico se faz mais
marcante na prpria visualidade da marca impressa na caixa.
Vale ainda dizer que uma idia abstrata trabalhada de modo a oferecer a sensao de liberdade dentro de
ambientes comerciais que, em sua grande maioria, so locais fechados e restritos. Eis uma outra ocorrncia
do smbolo que pode ser pontuada. No entanto, quando falamos em nveis de predominncia, cabe ressaltar a
dimenso icnica priorizada, pois a caixa trabalha, sobretudo, pelo vis da qualidade de sensao.

Etapa B
No que diz respeito anlise dos interpretantes, neste caso, a marca atentou-se para o perfil emocional dos
clientes, pois com esta ao de mercado pde mobilizar potenciais clientes e fazer com que eles criem
experincia com a marca. Esta foi uma mdia utilizada com o intuito de seduzir e criar um estmulo positivo
para levar compra de determinado produto.
Neste caso, a marca Harley-Davidson, que nesta mdia alternativa, reorganizou o signo vento, para
transform-lo em interpretante liberdade, com os dizeres, assim que um amante das duas rodas se sente
ao pilotar uma Harley-Davidson, enquanto recebe uma agradvel brisa fresca no rosto. Assim, o interpretante
que tem prioridade nessa pea no o interpretante racional (o qual preza caractersticas funcionais do
produto), mas o interpretante emocional.

4.5. Anlise 3

Etapa A
A terceira pea apresenta-se, visualmente, por meio de uma mistura de sistemas de imagem: o
desenho e a fotografia. Trata-se de modos distintos de visibilidade que sugerem diferentes relaes de
analogia visual. Com a imagem da motocicleta em primeiro plano, podemos estabelecer um referencial
icnico da marca, pois ocorre uma relao de semelhana com o objeto que est representando. No entanto, a
moto representada pelo regime fotogrfico, indicando sua existncia concreta no mundo, logo, tambm
um ndice. A paisagem e o jovem que se posta atrs da moto, pela condio de uma visualidade similar ao
desenho, ao esboo, sugere certa incompletude. Esse jogo de visualidades confirmado pelo prprio texto do
anncio, o qual sugere que a pessoa se insere no mundo, com estilo e personalidade, apenas se possuir uma
Harley-Davidson.
A pea publicitria utiliza vrios elementos grficos, signos referentes ao imaginrio do pblico-alvo, tais
como: a motocicleta, o homem, a cidade, a rua, os prdios. Essa ambientao urbana contextualiza a cena e
se constitui em traos indiciais do estilo de vida de um proprietrio de uma motocicleta Harley-Davidson.
As cores sbrias e frias, os caracteres, sombreamentos, smbolos e a marca Harley-Davidson compem a
dimenso simblica do anncio, j convencionalizada em torno da motocicleta Harley.

Etapa B
Nesta pea, prioriza-se um interpretante racional, pois tudo gira em torno de uma tentativa de
convencimento do pblico pelo vis de aspectos prticos. Por exemplo, a pea ressalta a nfase do preo da
motocicleta, o que caracteriza informaes do mbito racional. H uma inteno clara de capturar novos
consumidores, de uma faixa etria mais jovem, utilizando tambm uma estratgia de convencimento que
trabalha com o nvel de interpretante emocional. Dessa forma, tenta-se capturar novos pblicos, buscando
despertar um sentimento de identificao com o estilo de vida que a Harley-Davidson representa. Nesse
sentido, o jovem profissional em ascenso j possui atributos pessoais e o que faltaria seria somente a marca
para completar seu estar no mundo. Os efeitos interpretativos do signo tm uma incidncia para pblicos
jovens, urbanos e sofisticados; por conseqncia disso uma produo mais limpa e sbria do mundo fora-dalei, Harley-Davidson.

5. Concluso

A marca norte-americana Harley-Davidson Company, por mrito a todos os seus aspectos co-relacionados
sua trajetria, desde marcos histricos at mesmo pelas suas aes de Branding, sempre ser uma categoria
parte no mercado de motocicletas de alto desempenho, o que torna palpvel e plausvel sua merecida posio
de smbolo de toda uma nao e de mito para toda a humanidade. Vale dizer que, em termos semiticos, o
mito se constri a partir de um imaginrio simblico que j foi consolidado em torno da marca, sendo, pois,
seus predicados facilmente reconhecveis e decodificveis pela fora da conveno.

A publicidade tem um papel determinante na construo e na fixao desse imaginrio simblico, na medida
em que a publicidade que colocar em circulao representaes da empresa. Este estudo se concentrou na
anlise de peas publicitrias contemporneas no intuito de perceber como a marca se projeta hoje.
A semitica aplicada anlise de construes simblicas da marca evidenciou que a Harley-Davidson
continua trabalhando, aps dcadas, os mesmos valores, os quais podem ser sintetizados na palavra
liberdade. Essa palavra pode ser vista como o grande tema que a empresa buscou trabalhar ao longo dos
anos, o que j discutido em vasta bibliografia, parte dela referenciada nas sees de fundamentao terica
deste artigo. No entanto, a idia de liberdade vendida pela marca a liberdade do estado de esprito de
seus consumidores, j que esses so extremamente sofisticados e inseridos em um capitalismo simblico e
financeiro, logo, distante do conceito romntico do termo.
O fato de a marca j possuir uma forte relao com o seu pblico consumidor faz com que a publicidade, no
contexto atual, se concentre em reforar esses valores. Nesse mbito, as peas publicitrias analisadas, em
termos semiticos, tendem a privilegiar os smbolos j consolidados em torno da marca. No pde ser
percebida, a partir das anlises, inovaes no mbito dos conceitos criativos, uma vez que h uma identidade
j amalgamada em torno da Harley-Davidson. Dessa forma, os anncios tendem a grifar um modo de ser, o
universo dos sentimentos e sensaes, as qualidades sensoriais e sociais que gravitam no imaginrio do
consumidor da marca. A segunda pea analisada, por exemplo, enfatiza esse universo de sensaes reservado
aos possuidores de uma motocicleta da marca. No entanto, a pea inova em seus aspectos formais, mas o
tema permanece o mesmo.
inegvel que a marca trabalha com um sentimento de pertencimento, o que explica a formao de
verdadeiras comunidades de consumidores. Constatamos, pelo vis terico da semitica, que, por onde
houver um consumidor da marca Harley-Davidson, estar vivo o esprito Fora-da-Lei, imposto pelo
eficiente trabalho proporcionado pelas vrias esferas que cercam a marca, seu branding, a publicidade, o
produto e suas caractersticas inconfundveis como o blido do seu motor e sua empunhadura frontal
elevada, dentre todas as outras caractersticas que fazem desta marca um mito vivo, construdo por homens,
ou melhor, exploradores que tentaram e conseguiram buscar e realizar o novo, Bill Harley e seus dois scios
Arthur e Willian Davidson.
5. Referencial Bibliogrfico:

HOLT, Douglas B. Como as marcas se tornam cones: Os princpios do branding cultural. Traduo Gilson
Csar Cardoso de Souza. 1. ed. So Paulo: Cultrix, 2005.

KELLER, Kevin Lane. MACHADO, Marcus. Traduo Arlete Simille Marques. 2 ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.

MARK, Margaret. PEARSON, Carol S. O Heri e o Fora-da-lei Como construir marcas extraordinrias
utilizando o poder dos arqutipos. Traduo Merle Scoss. 1. ed. So Paulo: CULTRIX, 2001.

PEREZ, Clotilde. Signos da marca : Expressividade e Sensorialidade. 1. ed. So Paulo: Thomson, 2004.

SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

SANTAELLA, Lcia. O que semitica. 1. ed. So Paulo: Brasiliense, 1983.

Crditos das imagens

Figura 1. Mdia impressa Harley-Davidson (veiculada em 2004).
Figura 2. Mdia alternativa Harley-Davidson (veiculada em 2006).
Figura 3. Mdia impressa Harley-Davidson (veiculada em 2007).

1 lugares autnomos onde os atos das pessoas so percebidos como orientados por valores intrnsecos, no
por dinheiro ou poder; os mundos populistas servem de matria prima cultural para a construo de histrias
simples, denominadas pelo autor de mitos de identidade, que resolvem contradies culturais.
2 a idia de cone expressada pelo autor nesta obra difere do modo com que o termo cone usado em
semitica. Na semitica pierciana, o cone especifica um tipo particular de smbolo cujo significado est
implcito na relao sensorial que ele mantm com aquilo que representa. Na acepo do autor o termo
cone vincula-se ao emprego convencional do termo na arte e no desenho onde um dado desenho passa a
ser convencionalmente entendido como representao exemplar de um perodo ou estilo.

Anlise dos Concorrentes em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
08/12/2006

To importante quanto conhecer a prpria empresa, seus produtos, objetivos etc., , hoje, praticamente
impossvel entrar em um mercado sem conhecer quais so os demais players (concorrentes) e como montam
suas estratgias, definies de seus focos, pblico-alvo, fornecedores, entre muitos outros fatores que iro
influenciar definitivamente sua entrada no mercado com maior segurana ou Posicionamento mais adequado
perante
a
situao
instalada.
Quanto maior o conhecimento dos concorrentes, maiores so as chances de sucesso, este fator no cabe
somente s empresas, em qualquer lugar onde hajam concorrentes deve-se analisar e conhec-los
profundamente, pois desta forma suas aes tero um efeito muito melhor e podero atingir pblicos que os

demais
no
enxergam
ou
no
desejam.
Tambm h motivos de sobra para conhecer bem como agem os concorrentes, o profissional de Marketing
deve saber quem sua empresa, seu mercado, seu pblico-alvo, o produto ofertado, que caractersticas
possui,
os
pontos
fortes
e
fracos
e
quais
pontos
mais
priorizar.
Dentro
do
mercado,
devem
ser
conhecidos
mais
profundamente:

Estratgias: as empresas necessitam monitorar constantemente as estratgias de seus concorrentes,

pois a concorrncia sempre est revendo suas estratgias e, com essa atitude, procura sempre estar um
passo a frente dos demais, obtendo Vantagem Competitiva e trazendo para si as melhores prticas,
sem deixar que qualquer outra empresa alcance sua posio no mercado;
Objetivos: so muitos os fatores que moldam os objetivos de um concorrente, incluindo seu porte,
histrico, Administrao atual e situao financeira, tambm importante saber quem, normalmente a
matriz, est dirigindo a empresa para o crescimento ou apenas explorando o mercado, por fim o plano
de expanso deve ser monitorado constantemente;
Foras e Fraquezas dos concorrentes: avaliar a possibilidade dos concorrentes conseguirem atingir
ou no as metas estabelecidas nas estratgias, isto depender de seus recursos e capacidades, as
empresas precisam coletar informaes sobre as Foras e Fraquezas de cada concorrente, os
principais itens que devem ser avaliados so:

1. Dominante: a empresa monitora o comportamento dos concorrentes e possui um amplo leque de

opes estratgicas;
2. Forte: a empresa pode tomar uma atitude sem prejudicar sua posio no longo prazo,
independentemente da posio de seus concorrentes;
3. Favorvel: a empresa possui uma Fora que pode ser explorada e uma Oportunidade acima da mdia
para melhorar sua posio;
4. Sustentvel: o desempenho da empresa satisfatrio, garantindo sua permanncia no mercado, sua
existncia fruto da indulgncia da empresa dominante;
5. Fraca: empresa com desempenho insatisfatrio, com chances de melhorar, caso contrrio a empresa
deve mudar ou retirar-se do mercado;
6. Invivel: o desempenho altamente insatisfatrio e no h chance de melhorar.
Alm

destes

pontos,

empresa

ainda

deve

analisar

variveis:

1. Participao de mercado;
2. Share-of-mind;
3. Share of heart (Participao de preferncia).

Padres de reao dos concorrentes: cada um dos concorrentes possui uma Filosofia de realizao
de negcios, uma cultura interna e convices que o guiaro.

Fonte: KOTLER, Philip. Administrao de Marketing, So Paulo, 10 Edio, 2004.

Anlises de Mercado em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein

21/10/2007

Ouvir o consumidor e atender seus desejos um dos objetivos comuns todas as organizaes,
trazendo as informaes que os concorrentes no conhecem e permitindo que o relacionamento
torne-se um processo muito bem construdo.
Quando a comunicao entre as organizaes e os clientes feita corretamente, surgem
facilidades para se estabelecer um relacionamento mais duradouro, mesmo assim sempre
necessrio estar atento ao que seu concorrente pode fazer, que estratgias ele ir utilizar e at
mesmo antever seus passos.
Com a grande concorrncia, e o relacionamento ganhando cada vez mais valor, provvel que
muitas organizaes busquem em suas pesquisas a fonte para criar um vnculo mais profundo
com seus clientes.
Na medida em que o consumidor passa a aprofundar o relacionamento, e se torna fiel, possvel
estreitar ainda mais os laos que os mantm unidos, desde a oferta de produtos melhores at uma
prestao de servios muito direcionada e exclusiva cada pessoa.
possvel que a cada nova visita do consumidor at o ponto de vendas o relacionamento se torne
uma experincia nova, especialmente quando todos tm em mos as informaes necessrias
sobre o consumidor, mas no h como deixar de lado os novos clientes ou simplesmente
prospectar consumidores.
A cultura tambm influencia diretamente na maneira como o relacionamento administrado, de
ambos os lados, e se a organizao no conhece qual a cultura daquele local onde oferta seus
produtos, poder deixar de atender adequadamente todo aquele mercado.
Tambm existe o comportamento, que deve ser estudado, e que muda a cada nova gerao de
consumidores, e que em alguns momentos pode ser o estudo que far toda a diferena no
relacionamento com o consumidor.
Diante das inmeras variveis que podem ser analisadas, seu conjunto que acaba formando
realmente a informao, ou informaes, que permitem empresa conhecer melhor seus clientes
e concorrentes.
Estudar o mercado, todas as suas variveis, parte do dia a dia das organizaes, desde a
elaborao do produto ou servio at sua cadeia de valor, passando pela distribuio,
posicionamento etc.
Mesmo assim no h como deixar de lado as informaes que a organizao j possui, pois
alguns dados histricos podem ser uma boa fonte de referncias para que a organizao conhea
seus consumidores e tambm a si prpria.

Anlise SWOT em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
03/11/2006

A construo e anlise desta matriz pode, em um primeiro momento, passar a imagem de ser simples, no
necessitar tantos conhecimentos e que ao elabor-la no h muito o que entender, mas desde o simples
exerccio de pensar em viabilizar sua elaborao, pode-se notar que no uma matriz muito fcil de ser
organizada, pois quanto menos se est preparado para lidar com as matrizes, menos conhecido do que se faz
dentro
da
empresa
e
o
que

a
empresa.
A matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), tem sua origem advinda de uma tcnica
criada por Albert Humphrey, durante as dcadas de 1960-1970, que liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford e usou dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
O
significado
de
cada
letra
corresponde
a:

Strengths: Foras;
Weaknesses: Fraquezas;
Opportunities: Oportunidades;
Threats: Ameaas.

Cada um destes pontos tem como funo bsica informar aos profissionais de Marketing quais os pontos em
que a empresa pode melhorar quando so Fraquezas ou Ameaas, ou ento elevar suas vantagens diante da
concorrncia
com
as
Foras
e
Oportunidades.
No h como esquecer de observar toda a organizao, cada um dos seus departamentos pode fazer com que
esta anlise traga melhorias antes no percebidas, uma das facilidades da aplicao da matriz SWOT
exatamente a questo de aplicabilidade em qualquer empresa, departamento ou setor, mas mesmo assim
exige muito mais conhecimento do que imaginado pelos marqueteiros despreparados, dando assim, brechas
para que os profissionais de Marketing consigam extrair muito mais informaes de uma simples e
inofensiva
matriz.
Em uma anlise de cenrio, h a diviso entre ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente interno
(Oportunidades e Ameaas), sendo que as Foras e Fraquezas so determinadas pela posio atual da
empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos, por sua vez as Oportunidades e Ameaas so
antecipaes
do
futuro
e
esto
relacionadas
a
fatores
externos.
Para que sua elaborao tenha bases slidas no basta apenas conhecer o mercado, a empresa e as pessoas
que esto dentro dela, mas estudar as novas tendncias, procurar por histricos que iro direcionar e
demonstrar a evoluo do setor, do mercado e dos profissionais que ali esto disponibilizando seus servios
s
organizaes.
O ambiente interno tem como caracterstica poder ser controlado pelos profissionais de Marketing, pois so
resultados de estratgias elaboradas pelos prprios profissionais de Marketing da organizao, desta forma,
durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado; e quanto for percebido um
ponto fraco, a organizao deve agir para encontrar quais fatores levaram a torn-lo fraco diante da
concorrncia e buscar solues para, no mnimo, atenuar o efeito deste ponto fraco.
O ambiente externo caracterizado como um ambiente fora do controle da empresa, para muitas empresas
isto verdade e pode acarretar problemas quando seu departamento de Pesquisa no consegue passar dados
concretos ou informaes que realmente ajudem a conhecer este ambiente, por isso necessrio sempre
buscar estudos que apontem tendncias, fragilidades dos concorrentes e como alcanar vantagens sobre eles.
Com inmeras variveis disponveis no mercado, torna-se cada vez mais vital um profissional de Marketing
conhecer melhor a si, a sua empresa e ao mercado, para que algumas surpresas no apaream do nada,
como muitos marqueteiros acreditam ser verdade, pois no Marketing, muito mais do que idias, necessrio
conhecer muito mais profundamente um simples assunto do que imaginado e as grandes idias no surgem
do nada, caso contrrio todos deveriam largar os estudos e voltar para casa.
Mesmo em um mercado ou setor altamente competitivo, com uma empresa lder e com uma concorrncia no
to acirrada, sempre h uma necessidade por buscar informaes, conhecer quem est no mercado, a
capacidade de ataque, toda e qualquer brecha ser explorada e nem mesmo empresas de porte gigante no
mercado esto livres de riscos como o surgimento de uma empresinha que supostamente veio do nada e

tomou o mercado, trata-se de um processo de evoluo, e quando no conhecido, de nada adianta dominar
um mercado que est morrendo.

Antes de Querer Mudar o Mundo...Mude-se

Por Fbio Luciano Violin
02/05/2003

Com o mercado altamente competitivo, o qual pode-se notar pelo grande nmero de concorrentes, por
promoes de venda cada vez mais agressivas, por clientes cada vez mais exigentes, por menos
possibilidades de errar e ainda manter-se no mercado que surge a necessidade aprimoramento contnuo. Em
funo destes fatos, cada vez mais se fala em fidelizao de clientes, as empresas e, principalmente, os
profissionais precisam rever seus conceitos relativos ao modo como lidar com os eventos do dia-a-dia.
necessrio romper barreiras, abandonar as concepes de como a realidade ou como acreditamos
que ela seja. Enxergar onde outros no enxergam, admitir que temos que nos adaptar sempre aos novos
acontecimentos e que isto implica em rever constantemente nosso modo de agir e pensar, aprender hoje no
se d pelo acumulo de conhecimento e sim pela capacidade de refinar aquilo que estamos vendo, ouvindo,
sentindo na pele e formarmos um modo de agir centrado na necessidade de ser o melhor sempre...mas...Ser o
melhor no significa ser melhor que algum ou alguma empresa...Ser o melhor significa ultrapassar nossos
limites.
Complicado?
Pois bem, por onde comear?
O comeo se d pela humildade em admitir que temos muito a melhorar...sempre.Em seguida, comece
a observar outros profissionais de sua rea, no necessariamente somente do seu ramo de atividade...mas
outros profissionais os quais voc considera que sejam bons ou de preferncia excelentes...Extrapole e
observe outros profissionais no necessariamente que tenham a mesma funo que voc e ver que existe
muito a aprender e que muita coisa pode ser feita.
Busque conhecimento tcnico atravs de livros, revistas especializadas, cursos, palestras, internet e
conversas com outros profissionais. Mas lembre-se, dois pontos so importantes considerar, o primeiro que
existe uma tendncia em buscarmos conhecimento apenas de assuntos diretamente relacionados ao nosso
ramo, profisso ou dia-a-dia e que perdemos muito ao no considerarmos outras reas que podem ajudar de
forma direta ou indireta na nossa formao e competncia, e segundo, nenhum conhecimento til se no
puder ser traduzido em algum tipo de ao prtica que venha agregar valor ao nosso cotidiano.
No se perca em minuncias que no acrescentam, em geral elas apenas tomam tempo e o resultado
final uma considervel perda do foco.
Avalie-se constantemente e descubra em que evoluiu e em que deve melhorar. Aprenda a se relacionar
com pessoas isso definira muito de como as oportunidades e ameaas acontecem em sua vida pessoal ou
profissional, lembre-se, por mais delicada que seja a situao sempre existem dois lados e que no
necessariamente voc sempre est certo.

Escute mais o que seu cliente tem a dizer, e no busque conduzir a negociao ou conversa, primeiro
oua o que ele tem a lhe dizer e somente ento lhe d a resposta. Muitos profissionais se perdem neste ponto,
pois, em geral tendem a querer fechar o melhor negcio sob sua tica e no sob a tica do cliente.
Tenha um acompanhamento "ps-venda em todas as suas negociaes, no procure o cliente apenas
quando quiser vender, faa surgir um relacionamento e no apenas uma transao comercial.
Enfim, so muitos os pontos, e nenhum deles uma regra, mas servem para mostrar que temos muito
a melhorar e que tal intento possvel, basta para isso nos disponibilizarmos e buscarmos os meios para que
isto acontea.
FBIO LUCIANO VIOLIN

Anunciar s em datas comemorativas paraquedismo

Por Paulo Angelim
11/12/2006

Que o varejo no est fcil todos ns j sabemos. Alguns, alm de reconhecer isso, tem sentido na pele, e no
caixa, estes novos tempos. Mas, certamente, est pior para quem no usa a comunicao, ou a usa
erroneamente. Independente da loja vender marca prpria ou vender marca de terceiros, o varejo tem que ser
entendido como uma prestao de servios, onde elementos como atendimento, estacionamento, conforto do
ambiente, condies de pagamento, falam mais alto.
E isso precisa ser comunicado. Se no, como o consumidor vai saber?.
A comunicao publicitria uma parte imprescindvel para se manter no jogo. Eu no disse ganhar o jogo.
Mas, no se comunicar com o mercado apostar na sorte e na boa vontade do boca-a-boca de consumidores,
que de fiis no tem mais nada. Na minha opinio, vejo que a estratgia de comunicao mais positiva e
competitiva para este setor a que mescla comunicao institucional com a comunicao de oportunidade.
No basta simplesmente comunicar preo, sem posicionar a marca do varejo na cabea do seu pblico alvo, e
vice-versa.
E para isso funcionar entra outro quesito fundamental: a freqncia. Tenho visto muitos varejos que
raramente anunciam, aparecerem no mercado somente nas datas comemorativas atravs de anncios de
posicionamento de marca, e logo somem. Isso paraquedismo. Contrariamente, algumas lojas adotam a
medida correta de anunciarem com maior freqncia, mesmo que isso implique em uma menor intensidade.
Leia-se Bom de Vera, Arezzo, etc...
Vejo o outdoor como uma ferramenta excepcional para lanar e sustentar conceitos de marca, e bastante
adequado, para alguns segmentos, comunicar oportunidades de preo e prazo. Mas importantssimo que
nossos empresrios entendam que anunciar fora da data comemorativa, antes ou depois, aumenta em muito as

chances de visibilidade. surpreender o consumidor no momento em que ele menos espera, quando est de
guarda baixa. No mais, boa comunicao e BOAS VENDAS.

Aparncia e o Mundo dos Negcios

Por Silvio Celestino
23/09/2007

Um estudo da Universidade Federal Fluminense revelou que as pessoas consideradas bonitas possuem
rendimento entre 5 e 10% superior aos demais.
Sob o ponto de vista de Marketing Pessoal no h combinao mais poderosa do que competncia e esttica.
As pessoas que so competentes e acham que isto basta devem repensar seus conceitos. Voc no tem uma
segunda chance de causar uma primeira boa impresso. Por mais inteligente que seja se no tiver a
oportunidade de demonstrar sua capacidade, seu conhecimento ficar oculto dos demais. Preocupar-se com a
aparncia deixou h muito de ser uma questo de vaidade. No competitivo mercado de trabalho e com os
recursos cosmticos existentes, nem o homem, nem a mulher podem se dar ao luxo de descuidarem de sua
aparncia.
Muito se fala sobre pessoas belas sem muita inteligncia. Entretanto, penso que o momento de nos
preocuparmos em fazer pessoas bem preparadas se interessarem em ocupar posies relevantes nas empresas,
nos governos e no mundo. Sendo assim, alm de dedicar-se ao desenvolvimento intelectual, o profissional
deve estar atento s questes estticas. Barba e cabelo para o homem. Cabelo e maquiagem para as mulheres.
Roupas, posturas e falas para ambos. Estes elementos devem coroar a pessoa com capacidade para assumir
desafios. Mas, preste ateno s armadilhas, principalmente as mulheres: o objetivo da esttica no mundo de
negcios no destacar sua beleza ou sensualidade, mas sua credibilidade. Sendo assim, muito cuidado com
o que usa. No ambiente executivo o que se espera que as pessoas se vistam de forma semelhante aos
apresentadores de telejornal. Sobriedade, elegncia e estilo nas doses certas para gerar impacto e
simultaneamente uma atmosfera de credibilidade ao seu redor.

Aperfeioamento Humano
Por Fbio Luciano Violin

22/04/2003
Os atuais homens e mulheres de negcios continuam a perpetuar a velha mxima da rea de gesto: o sucesso
empresarial e o justo retorno pelo capital e tempo investidos. No entanto, as rpidas e profundas mudanas no
cenrio empresariais tm obrigado as organizaes a se reestruturarem de forma mais acentuada.
Vrios fatores determinam a necessidade desta reordenao das atividades, entre elas esto os avanos
tecnolgicos, mudanas na economia, poltica, governos, mercados, mo-de-obra e assim por diante. Diante
deste novo velho mundo louco, a cada dia existem empresrios sentindo a necessidade de reinventar o seu
modo de operar.
Mas, um elemento est no cerne destas mudanas: o ser humano.
Atualmente, as relaes com as pessoas que integram o quadro de colaboradores tm sido um
subterfgio para muitas corporaes.
Existe, sem sombra de dvida, uma relao muito forte entre a vida moderna corporativa e os
aspectos competitivos, ou seja, a competitividade s vem atravs da adequao por parte das empresas s
exigncias cada vez maiores e o epicentro ou o "olho do furaco" so justamente as cabeas e mos das
pessoas que todo santo dia acordam cedo para trabalhar.
Mas um fato preocupante, estas pessoas em sua maioria ainda no despertaram para a realidade de
que ser estratgico, hoje, enquanto funcionrio, uma questo de dedicao, habilidade e busca constante por
competncias fundamentais de cada um dos funcionrios, trocando em midos... Fazer somente a sua
obrigao, no mnimo, pedir para ser substitudo.
Aspectos que atualmente vm agregando valor aos funcionrios so:
Criatividade;
Capacidade de assumir riscos;
Perspiccia;
Relacionamento em grupo;
Busca de aprimoramento constante;
Bom, a lista segue com mais dezenas de itens, no entanto importante ressaltar que existe uma
avenida aberta a aqueles que aliam dedicao e esforo com a insupervel capacidade humana de pensar, ter
objetivos e foco definido.
A empregabilidade, ou seja, o grau de atrativos de uma pessoa para o mercado, mais positivo se
considerar o tempo dedicado ao seu auto-aprimoramento, investimentos em busca de conhecimentos, auto
desenvolvimento profissional.
Se at as pedras mudam... Que direito temos ns de ficarmos parados?
FBIO LUCIANO VIOLIN

Mestre em Estratgias e Organizaes _ UFPR

Especialista em Planejamento e Gerenciamento Estratgico PUC-PR
Professor universitrio, palestrante e consultor de empresas.

Aplicando 5S na Vida Pessoal

Por Tom Coelho
13/03/2003
"Quem teve a idia de cortar o tempo em fatias,a que se deu o nome de ano, foi um indivduo genial.
Industrializou a esperana, fazendo-a funcionar no limite da exausto.
Doze meses do para qualquer ser humano se cansar e entregar os pontos.A entra o milagre da renovao e
tudo comea outra vez,com outro nmero e outra vontade de acreditar,que daqui para diante vai ser
diferente."
(Carlos Drummond de Andrade)
Primeiro, foi a famosa contagem regressiva, o saboroso champanhe, os agradveis cumprimentos aos amigos
e familiares, as fartas refeies e o repousante sono caractersticos das viradas de ano.
Agora, o Carnaval, visitando-nos mais tardiamente este ano, acompanhado de trio eltrico e muito trnsito
para uns, descanso e algum trnsito para outros...
Dizem que em nosso pas o ano comea aps a quarta-feira de Cinzas. Neste caso, bem-vindo de volta ao
cotidiano!
Embora para algumas pessoas estes primeiros dois meses no passem de dias como outros quaisquer, prefiro
pensar como Drummond, aproveitando a magia do momento para refletir sobre o que foi feito; repensar,
sobre os objetivos e metas traadas; e recomear, a luta e a caminhada.
Em Administrao, utilizamos um expediente importado l do Oriente, mais precisamente do Japo psguerra, chamado de 5 S. Este nome provm de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S: Seiri, Seiton,
Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Os cinco sensos constituem um sistema fundamental para harmonizar as interfaces entre os subsistemas
produtivo-pessoal-comportamental, norteando-se na base para o trabalho de uma rotina diria.
Praticar os 5S significa:
Seiri (senso de utilizao): separar as coisas necessrias das desnecessrias;
Seiton (senso de organizao): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontr-las quando desejado;
Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente fsico agradvel;
Seiketsu (senso de higiene): cuidar da sade fsica, mental e emocional de forma preventiva;

Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos atravs da repetio e da prtica.

A aplicao dos 5S numa empresa deve ser efetuada com critrios, inclusive com superviso tcnica
dependendo do porte da empresa. Mas meu convite, neste instante, para voc praticar os 5S em sua vida
pessoal.
Assim, que tal aproveitar este momento para fazer esta pequena revoluo pessoal?
Aplique Seiri em sua casa e em seu escritrio. Nos armrios, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso
de utilizao presente em sua mente. Se lhe ocorrer a frase acho que um dia vou precisar disto, descarte o
objeto em questo. Voc no o utilizar. Pode ser uma roupa que voc ganhou de presente ou a comprou
por impulso e nunca a usou, por no lhe agradar o suficiente, mas que poder acalentar o frio de uma
pessoa carente. Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do p, e que podem contribuir com a educao de
uma criana ou um jovem universitrio. Seja realmente seletivo. Elimine papis que apenas ocupam espao
em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que voc acha estar colecionando. Organize sua geladeira e
sua despensa voc ficar impressionado com o nmero de itens com prazo de validade expirado.
Na prxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado
for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critrio pertinente a voc, como por exemplo, dividir vestimentas
para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros
por gnero (romance, fico, tcnico, etc.) e em ordem de relevncia e interesse na leitura. Separe seus
documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (gua, luz, telefone, etc.).
Estes procedimentos lhe revelaro o que voc tem e, principalmente, atuaro como economizadores de
tempo uma vez que sua vida ser facilitada quando da busca por um objeto ou informao.
Com o Seisou, voc estar promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o
momento para efetuar pequenas mudanas de lay out: alterar a posio de alguns mveis, colocar um xaxim
na parede, melhorar a iluminao.
Agora, basta aplicar os ltimos dois sensos j mencionados acima, o Seiketsu, que corresponde aos cuidados
com seu corpo (sono repousante, alimentao balanceada e exerccios fsicos), sua mente (equilbrio entre
trabalho, famlia e lazer) e seu esprito (cultive a f) e o Shitsuke, to simples quanto fundamental, e que
significa controlar e manter as conquistas realizadas.
Faa isso e eu o desafio a ter pela frente longos e prsperos meses!

Tom Coelho, com graduao em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especializao em
Marketing pela MMS/SP, empresrio, consultor, escritor e palestrante, Diretor da Infinity Consulting,
Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do NJE-Fiesp.

Aprenda a Errar direito

Por Gisela Kassoy
20/10/2007

Voc vai errar. No tem jeito.

No falo sobre erros que podem ser evitados, mas daqueles que so frutos das mudanas que nos cercam: o
que dava certo pode no dar mais, as inovaes que geramos podem conter equvocos.
O jeito aprender a lidar com o erro. O primeiro passo conceitu-lo novamente: uma resposta diferente ao
que foi planejado no necessariamente um resultado ruim. Sobretudo, um erro no mais razo para que se
desista de um projeto.
Sempre me intrigou a mgica que acontece nos bastidores de algumas convenes: o equipamento que falha,
um palestrante que no pde comparecer, e nos vemos forados a alterar nossos planos. Ao fim, parece que
nada poderia ter sido melhor do que a mudana: como se o incidente tivesse gerado uma energia e uma
criatividade especial...
claro que as coisas no tm de ser assim, mas preciso deixar uma porta aberta para a criatividade e o
improviso medida que as interaes surgem.
Este dom pode ser levado para o campo das inovaes. H inmeros exemplos de produtos bem sucedidos
que foram frutos de erros ou do acaso a maionese, a penicilina e o post it so alguns deles. H casos
tambm de produtos destinados a um pblico-alvo que acabaram fazendo sucesso junto a outros pblicos,
como os caixas eletrnicos nos Estados Unidos: destinados inicialmente a executivos, acabaram sendo
utilizados acima de tudo por imigrantes que no falavam bem o ingls.
E qual afinal esta nova forma de lidar com o erro? Seguem algumas dicas:
Planeje sempre - Alm do plano B e do plano C, mantenha um estado de alerta permanente para os
resultados. Preocupe-se no apenas em acertar, mas em aprender extrair as lies do imprevisto. Se no

servirem para um projeto atual, serviro para o prximo.

Previna-se - Faa uma lista das possveis conseqncias favorveis e desfavorveis. No pense em solues
perfeitas, mas sim naquelas cujos benefcios valem a pena. Divida as conseqncias ruins em reversveis e
irreversveis. Prepare-se para administrar as primeiras e evitar as segundas.
Diferencie erro de surpresa - No considere errado tudo o que for diferente do planejado. Procure as
oportunidades embutidas nas surpresas. Provavelmente voc as encontrar.
Corrija rpido - Se algo realmente no estiver dando certo, corrija. A grande sabedoria aqui est em distinguir
persistncia de murro em ponta de faca. Pessoas bem sucedidas tendem a no desistir dos resultados que
querem alcanar, mas so flexveis com relao forma de atingi-los.
Improvise - Desenvolva e utilize esta habilidade. Ela fundamental, principalmente quando se lida com
pessoas. No adianta exigir os comportamentos que voc gostaria de presenciar. Pelo contrrio, reconhea
que as respostas dos outros so tesouros para seu aprendizado.
Erre sim. Erre muito, mas erre bem. Assim voc garantir seus acertos
Gisela Kassoy - Consultoria em Criatividade - www.giselakassoy.com.br

Aprendizado e Cultura em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
17/08/2007

Os relacionamentos internos influenciam diretamente o desempenho da organizao, muitas

vezes a falta de organizao e planejamento podem atrapalhar o desenvolvimento das tarefas e
gerar um desgaste entre as pessoas.
Todas as organizaes podem lidar com conflitos diariamente, o que no deve ocorrer deixar
que a diferena de opinio torne-se o motor para disputas entre as diferentes reas ou mesmo
entre as pessoas, o que claramente prejudica a organizao como um todo e acaba com um
ambiente favorvel formao de times dentro da empresa.
Como, atualmente, as organizaes iniciaram um processo de se inserir adequadamente na era
do conhecimento, percebe-se que cada pessoa pode ganhar muito mais quando consegue
compartilhar o que de melhor tem.
As diferentes habilidades encontradas em um time so favorveis ao estabelecimento de um

objetivo comum a todos, nenhuma rea pode ser deixada de lado, o que traz uma oportunidade de
ampliar e melhorar o relacionamento entre as pessoas, uma vez que a empresa s pode ter um
bom relacionamento com seus clientes se o relacionamento estiver inserido em sua cultura.
Algumas organizaes j perceberam que todas as suas aes devem partir do seu interior, e
para que a integrao ocorra h um longo caminho a percorrer, principalmente quando na
empresa a cultura existente sempre foi a de competir com a outra rea, que na verdade s elimina
a oportunidade de se aprender mais e poder melhorar, deixando estas oportunidades para a
concorrncia.
Todas as pessoas possuem opinies com base em seu nvel de conhecimento, formulam
estratgias, buscam informaes que melhor se encaixam sua necessidade, interagem com os
demais para melhorar um projeto e podem ensinar e aprender mais quando conseguem colaborar
entre si.
Dentro de uma organizao existem paredes invisveis, por mais que voc enxergue a pessoa
sempre h algo que impede a comunicao entre vocs, o que acaba demonstrando o quanto se
pode contribuir no ambiente em que se est e como cada pessoa ganha ao dividir informaes
com os demais.
Muitas pessoas imaginam que o conhecimento deve pertencer somente a elas, que o que
adquiriram ao longo dos anos exclusivamente seu, mas se esquecem que apenas o
conhecimento no suficiente, pois a troca de informaes, as experincias diferentes e a
capacidade de agregar mais valor ao conhecimento so conquistas de vrias pessoas, o que pode
ser transformado em sabedoria.
Aprender um exerccio dirio que deve fazer parte da cultura das organizaes, trazendo
diferentes conhecimentos para o seu time aplicar em seus produtos e servios, mesmo assim um
dos fatores que mais influencia no aprendizado o prprio homem.

Aprendendo com Clientes Inativos

Por Cristina Moutella
08/06/2003
Fidelizar clientes tem sido a principal estratgia adotada pelas empresas para manter uma carteira
de clientes que garanta a lucratividade dos negcios, j que o custo de reter clientes
reconhecidamente menor do que o da conquista ou da recuperao. Outra estratgia utilizada a
busca de novos clientes, para compensar os que deixaram de comprar e aumentar a base de
clientes. A maior parte dos investimentos de marketing est concentrada nesses caminhos:
fidelizao e conquista de novos clientes.
Esforos para recuperao de clientes inativos exigem maiores investimentos e o retorno menor,
mas o aprendizado acerca desses clientes no tem sido levado em conta. Identificar e analisar os
fatores que influenciam na perda desses clientes leva ao conhecimento dos pontos fracos da
empresa e de suas oportunidades no mercado.
Investir na recuperao de clientes inativos no somente tentar recuper-los mas,
principalmente, aprender as causas das perdas e evitar mais perdas no futuro.
Um cliente inativo um cliente insatisfeito, perdido por voc ou ganho por seu concorrente, e a
melhor maneira de aprender com prprios seus erros ouvi-lo.

Primeiramente, voc precisa descobrir quem so esses clientes. Procure responder s seguintes
questes:
Para sua empresa, o que um cliente inativo?
Seus clientes inativos so rentveis ou sua empresa est se esforando para atrair clientes com
pouca rentabilidade?
Como voc pode identificar, dentre os clientes inativos, quais so rentveis e devem ser
recuperados?
Sua empresa conhece esses clientes? Sabe o suficiente sobre eles para atender suas
necessidades individuais?
Seus clientes inativos possuem caractersticas comuns ou suas perdas so pulverizadas?
Uma vez identificados, voc precisa descobrir as causas do afastamento. Procure obter o mximo
de informaes junto ao maior nmero possvel de clientes inativos.
Sua empresa tem como medir o nvel de satisfao de seus clientes?
Por que eles esto insatisfeitos?
O que fez com que deixassem de comprar?
O que sua empresa fez de errado ou deixou de fazer?
O que seu concorrente fez para encant-los?
Se sua empresa recuperar esses clientes, vai conseguir mant-los ou vai continuar
decepcionando-os? Estar alimentando expectativas que no pode atender? Estar prometendo o
que no pode cumprir e assim afastando-os de vez?
Quais os valores percebidos por esses clientes em relao aos produtos e servios oferecidos por
sua empresa?
Esses valores podem ser obtidos nos seus concorrentes? Onde? Como?
Que inconvenientes seus clientes encontram ao fazer negcios com sua empresa?
Verifique todas as reclamaes. Se seus clientes inativos esto dispostos a reclamar, um timo
sinal, pois quem reclama est disposto a tentar novamente.
De que eles se queixam? Sua empresa pode estar oferecendo produtos e servios de qualidade,
faturando e entregando corretamente, mas o relacionamento com seus clientes pode estar
precisando de mais ateno. Qual a reclamao especfica? Detenha-se em cada aspecto
levantado e identifique os processos que apresentam falhas: atraso nas entregas, erros no
faturamento, cobranas indevidas, qualidade dos produtos e servios, assistncia tcnica,
freqncia de visitas, atendimento, soluo de problemas ou promessas no cumpridas.

Procure se colocar no lugar do seu cliente e entender a reclamao do ponto de vista dele.
Aprenda com os erros cometidos e no descuide no processo de recuperao. Qualquer erro
cometido durante esse processo far com que seu cliente v embora e para sempre.
importante que o retorno de seu cliente seja marcante e inesquecvel. Faa algo inesperado,
para ele se sentir valorizado. Oferea algo que simbolize um pedido de desculpas, um presente ou
uma vantagem, como recompensa pelos problemas causados.
Uma vez acesa novamente a chama do relacionamento, seu cliente precisa ser bem cuidado.
Todos precisam saber que o cliente foi recuperado e que no pode ser decepcionado. Toda a
empresa deve estar comprometida com o sucesso desse novo relacionamento.
Agora que voc j aprendeu com seus clientes insatisfeitos, evite novas perdas, procurando tomar
atitudes que conquistem a lealdade daqueles que permanecem com sua empresa. Coloque em
prtica tudo o que aprendeu e procure ser diferente. Oferea servios, vantagens e benefcios que
nenhum concorrente oferece. Procure ser flexvel e passvel a mudanas, adequando-se s
necessidades de seus clientes e no fazendo com que eles se adequem s suas metas.
Experimente ficar no lugar de seus clientes em todas as situaes que ele possa passar por um
momento da verdade com sua empresa. Teste pessoalmente todos os canais de comunicao
disponveis. Esforce-se para tornar o primeiro contato de um cliente inesquecvel. Ensine a seus
funcionrios sobre o alto custo de se perder clientes. Preocupe-se com o que a concorrncia faz
de diferente. Surpreenda seus clientes, satisfazendo-os acima de suas expectativas. E seja
criativo, porque os clientes cansam e suas necessidades e desejos mudam. Ningum se
impressiona depois de receber a mesma "surpresa" pela segunda vez.

Cristina Moutella especialista em Comunicao em mdias interativas e Gesto de projetos web

e contedos. Site: http://cmoutella.sites.uol.com.br

O Aprendizado e o desenvolvimento pessoal em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
23/09/2008

Desenvolver as habilidades dos colaboradores um processo contnuo, que possui etapas a serem respeitadas
e que possuem um planejamento bem elaborado, demonstrando os objetivos de cada passo e o aprendizado
necessrio para evoluir, mas algumas pessoas acreditam que no precisam aprender e acham que suas
decises sustentam o que h de melhor no mundo para todo o sempre.
Talvez seja muito mais interessante olhar a mudana como uma melhoria progressiva, mas muitas pessoas
acabaram tomando para si o conceito de mudana como uma limpeza e novo incio, mas nada do que foi
aprendido pode ou deve ser deixado para trs, pois as experincias passadas que permitem olhar um mesmo

objeto por diferentes ngulos.

Tambm interessante notar a pressa que existe em muitas empresas em saber tudo em muito pouco tempo,
que seus colaboradores assimilem conceitos automaticamente l Matrix, s que as mesmas pessoas que
acreditam que tudo pode ser aprendido de imediato esquecem da prpria vida e do caminho que percorreram
para chegar no lugar em que se encontram hoje.
Logicamente os processos de aprendizado podem ter variaes de tempo entre as pessoas, nada mais natural,
j que todas as pessoas so diferentes e este o maior diferencial que pode ser aproveitado por uma
organizao.
Como ainda no possvel inserir conhecimento atravs de um computador conectado diretamente ao
crebro interessante e proveitoso aprender com outras pessoas, trocar informaes, discutir idias e
solues, mas nem sempre existe uma viso mais ampla em algumas organizaes.
Outro ponto interessante que o contato entre as pessoas permite que o aprendizado seja maior, j que a
melhor forma de comunicao ainda o feito pessoalmente, mesmo com toda a evoluo tecnolgica
existente.
Tambm possvel aprender atravs de exemplos diretos, e este aprendizado muito usado durante a
infncia, quando a criana imita seus pais, mas com o tempo este modelo de aprendizado deixado de lado.
O aprendizado um processo natural quando as pessoas conseguem enxergar o seu uso no dia-a-dia, e talvez
existam pessoas que acreditem que aprenderam algo intil em suas vidas, mas esquecem que sem aquele
aprendizado no seriam quem so hoje e tendem a desejar apagar parte de quem so porque no conseguem
inserir aquele conhecimento nas suas vidas no atual momento, pois perderam a capacidade de criar ao
mecanizar tudo o que produzem em qualquer rea, da vida particular e profissional.

Aprendizagem
Por Daniel Portillo Serrano
14/02/2002

A maior parte do nosso comportamento, inclusive o de consumir, aprendido. Com isso, volta-se questo
das necessidades primrias e secundrias, inatas e aprendidas, e como aprendemos a ter e satisfazer estas
necessidades. Neste caso, h duas teorias divergentes: a Teoria Cognitiva e a Teoria Estmulo Resposta.
A Teoria Estmulo Resposta (S-R)
A teoria SR utiliza-se dos paradigmas clssicos, como reforo, extino, discriminao e generalizao. O
reforo pode ser primrio se constitudo de uma recompensa em nvel de satisfao de necessidade primria,
ou secundrio, se constitudo de elementos socialmente aprendidos, como um sorriso ou elogio, por exemplo,
a gravata que estamos usando, o que far com que compremos mais gravatas deste tipo. O reforo tambm
poder ser negativo, e implica, neste caso, em uma reduo da recompensa. No caso de esta ocorrer sempre,
d-se a extino, i.e., se nunca elogiarem nossa gravata, ou se a criticarem, desistiremos de comprar e usar
gravatas desse tipo. A discriminao o processo que nos permite distinguir quais so as gravatas que
merecem elogios, e a generalizao leva a crer que todas as gravatas daquela marca so apreciadas.
A Teoria Cognitiva
Esta teoria d maior nfase ao insight, a aprendizagem se deve a uma reorganizao do campo cognitivo que
permite a compreenso de um problema e sua soluo. O aprendizado se realiza atravs do discernimento, e o
produto do consumo adquirido, se percebido como satisfatrio para as necessidades do consumidor, de
acordo com o que este compreender a respeito Este tipo de aprendizado semelhante Teoria de Lewin, que
visualiza o comportamento como resultante da percepo que o indivduo tem das suas possibilidades.
Psiclogos da Gestalt, tais como Wertheimer, Koffka e Khler, negam a experincia como nico fator de
aprendizagem e visualizam o aprendizado como resultante de compreenso e percepo.
A teoria Gestalt baseia-se no princpio de que as coisas so percebidas formando um todo. Em termos de
psicologia do consumo, os analistas de marketing entendem boa para fazer o consumidor aprender a
conhecer um produtoque a boa campanha o que pode ser compreendido e percebido como adequada s
necessidadesnovo do consumidor.
A Teoria Tolman

Em aprendizagem, a teoria do comportamento proposital de Tolman serve de ponte entre as teorias

associacionista e cognitiva. Ele considera os conceitos das duas linhas, pois mede os estmulos e respostas,
alm de trabalhar com a cognio, percepo e valores do indivduo.
Estudiosos de Marketing adaptaram o comportamento proposital de Tolman em termos de conceitos
expectativas-sinais-Gestalt. As pessoas acreditam que o meio estruturado de forma ordenada, e que
determinados tipos de comportamento levam a determinados resultados. Portanto, estas expectativas resultam
de sinais (estmulos) que indicam as respostas passveis de esforo.
Em marketing, os atributos de um produto (embalagem, anncio, etc.) so sinais para o comprador. Se estes
sinais so consistentes com suas necessidades, a resposta ser comprar o produto.
Estes tipos de aprendizagem podem ser classificados como sendo aprendizagem perceptual e aprendizagem
afetiva, que conduzem lealdade a marcas.
Daniel Portillo Serrano graduado em Marketing e ps graduado em Administrao de Empresas.
consultor de Marketing e Vendas e editor dos sites Portal do Marketing , Portal da Psique e
Portal da Cozinha . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas
empresas do ramo Eletroeletrnico, Telecomunicaes e Informtica.

Aprendizagem Organizacional
Por Wagner Herrera
22/05/2007

mudana

inevitvel.

crescimento

opcional.

Resumo
Este trabalho pretende evidenciar a necessidade e oportunidades da implementao da Aprendizagem
Organizacional pelas corporaes como meio de promover o desempenho, a competitividade e
sustentabilidade num cenrio de mudanas aceleradas impostas ao mercado pelo advento de inovaes num
ritmo acelerado, a globalizao, a implementao de metodologias e novas tecnologias, na era do
conhecimento.
Conotaes sociolgicas e psicolgicas deixam de ser abordadas aqui, embora que citemos os principais
emblemticos no assunto: ALGIRYS, C. (On Organizational Learning); PROBST, G. & BOUCHEL, B.
(Organization Learning), SENGE, P. (A Quinta disciplina); De BONO, E. (O Pensamento Lateral); De
GEUS, A. (Planning as Learning); SIMON, H. A. (The New Science of Management Decision); que muito
contriburam no desenvolvimento desta disciplina que conquista cada vez mais espao no cenrio
organizacional.
Introduo
O ser humano nasce com caractersticas mentais hereditrias que, atravs do aprendizado de valores e

conhecimentos, vo sendo alteradas progressivamente desenvolvendo a personalidade e competncias com as

quais participa nas organizaes. A pluralidade decorrente da agregao dos indivduos que constituem a
organizao, por vezes impede ganhos sinrgicos, a menos que haja um processo de nivelamento do grupo
que, em grande parte imposto pela cultura da organizao, porm de forma mais eficiente, alcanado no
processo de aprendizagem organizacional. Embora que a cultura da empresa possa ser um facilitador,
geralmente fator impeditivo na adoo da prtica do aprendizado sendo necessrias mudanas na cultura
organizacional.
Cultura
Organizacional
Para GAJ (1990), cultura uma forma de vnculo emocional que mantm a organizao funcionando como
um conjunto e ... representa um conjunto de crenas e expectativas transformadas em normas e valores que
orientam
o
comportamento
dos
indivduos
e
grupos
na
organizao.
Para o entendimento da cultura organizacional h de se fazer diagnsticos que constituem-se de ferramentas
utilizadas para medir e entender essa cultura. Por meio da avaliao dos esforos exigido para mudar de
cultura atual para ideal, essas ferramentas permitem aos agentes de mudana identificar fontes de apoio e
resistncia
e
assim,
elaborar
estratgias
para
fechar
as
lacunas
existentes.
As Tcnicas de Investigao derivam das propostas terico-metodolgicas selecionadas. Na nfase
quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase
qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios, manuais de
pessoal, organogramas, jornais, etc.). Eventos e processos bases da pesquisa: a) Histrico da Organizao, b)
Os incidentes crticos por que passou a organizao, c) O Processo de Socializao de Novos Membros (os
rituais de incluso), d) As Polticas de Recursos Humanos, e) O Processo de Comunicao, f) A Organizao
do Processo de Trabalho
e
tambm
das
perspectivas
da
cultura
organizacional:
Realizao (individual ou coletivo): recompensa, responsabilidade, trabalho, balano profissional pessoal.

Poder
(concentrado
ou
compartilhado):
comunicao,
conflito,
decises,
status.

Iniciativas
(conservadora
ou
inovadora):
ao,
viso
de
tempo.

Ambiente
(resultados
ou
processos):
clima
(grau
de
satisfao),
ritmo.

Risco
(evitado
ou
encorajado):
decises,
inovao,
tradio.
Aprendizagem
Organizacional
(AO)
Origem no termo francs apprentissage (1395) 'ao de aprender um ofcio ou profisso', do fr.ant. aprentis
'aprendiz'
+
-age,
(Houaiss).
Probst e Buchel (1997) nos do uma completa definio do conceito do tema afirmando que: Aprendizagem
Organizacional o processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos da organizao, levando
um incremento da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade de ao frente s demandas do meio
ambiente,
esgotando
qualquer
dvida
sobre
seu
escopo.
Dahlman (2002) conceitua como sendo (AO) aquela que estimula suas organizaes e pessoas a adquirirem,
criarem,
disseminarem
e
usarem
o
conhecimento
de
modo
mais
eficiente.
O corpo do conhecimento necessrio sobrevivncia das espcies e grupos organizados traduz-se pelas
competncias no enfrentamento diversidade e mudanas ambientais e redundam na sobrevivncia e
sustentabilidade dos mesmos, sendo a aprendizagem o nico meio de conseguir tal corpo.
Penso que a dimenso exata das exigncias na promoo da AO foi dada por Peter Senge em A Quinta
Disciplina enfocando os cinco vetores essenciais que do ganhos (diria at saltos) no desempenho
organizacional,
a
saber:
1.
Viso
compartilhada
na
criao
de
compromissos,
envolvimento,
2.
Aprendizagem
em
grupo
na
gerao
do
senso
de
unidade,
3.
Pensamento
sistmico
na
infuso
da
viso
holstica,
4.
Domnio
pessoal
no
auto-conhecimento
e
prontido
para
a
mudana,
5.
Modelos
mentais

na
quebra
de
paradigmas
de
resistncia
ao
novo.
A implementao do processo de AO impem precaes delicadas, visto ser um plano de medidas sem
orientaes voltadas ganhos imediatos, podendo naturalmente, ser relegado a prioridades baixas no rol dos

investimentos e esforos da empresa uma vez que seu alcance de mdio e longo prazos.
Inmeros so as oportunidades que ensejam a adoo de um programa de AO, sendo as mais manifestas:
1.
Implementao
do
planejamento
estratgico,
2.
Instrumentalizaco
do
sistema
tcnico
da
empresa,
3.
Internalizao
de
tecnologias,
4.
Programas
de
melhoria
contnua
(metodologias)
5.
Estruturao
organizacional,
6.
Aquisies
e
fuses.
esforos nos quais, a empresa necessita de senso de urgncia, sintonia e sincronia das reas envolvidas e
sinergia na obteno de ganhos adicionais, e isto s consegue-se com envolvimento, entendimento e
comprometimento
de
todos
na
organizao.
Concluso
No era pretenso do artigo, uma planificao do processo de Aprendizagem Organizacional e sim, discutir
aspectos de sua importncia e oportunidades que sugerem a adoo, at porque h que se passar por um
estgio de diagnstico da cultura para identificao dos principais aspectos impeditivos dada as dificuldades
e
necessidades
pertinentes
ao
processos
a
ser
implementado.
S aps a deteco dos pontos frgeis (weaknesses) elaborado o plano de aprendizagem com medidas
corretivas ou estruturadoras para suprir as deficincias que venha a prejudicar o intento.
A AO difere de um programa de treinamento, sendo algo maior, voltado s mudanas culturais da empresa e
do indivduo, transformando valores, crenas, normas, paradigmas, modelos mentais e todo o mais que sejam
obstculo para o afloramento de competncias individuais e corporativas. Imprescindvel , um vigoroso
apadrinhamento
por
algum
com
poder
na
organizao.
A equipe de treinamento interna ou externa (consultoria) funcionam sim, como facilitadores, promotores e
planejadores
do
processo.

Wagner Herrera consultor com formao em Cincia da Computao e Engenharia de Produo pela
Universidade Mackenzie e graduando em Administrao Estratgica (lato sensu) na Faculdade Cames
(CEDAEM) - Curitiba PR; e cursos na rea de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br

Apresentao de Projetos em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
05/07/2007

Criar novos produtos uma constante em muitas organizaes, mas para que um produto ou
servios seja colocado a disposio do consumidor muitos fatores influenciam na tomada de
deciso, entre elas a pesquisa realizada para verificar a viabilidade do projeto e a sua
apresentao para um grupo de diretores ou gestores.
Apresentar pode se tornar uma tarefa difcil quando as tcnicas no so conhecidas ou o ego
toma conta da pessoa que acha saber tudo, provavelmente o impacto da apresentao saia
diferente do planejado, novas questes apaream ou voc sinta-se nervoso ao apresenta o
projeto.
O nervosismo algo muito natural a todas as pessoas em apresentaes, talvez seja o que
realmente transforme a apresentao em algo muito maior e com maior impacto, pois a

responsabilidade maior e faz com que a ateno seja redobrada.

Mas uma apresentao envolve muitos fatores, desde:

A pesquisa de dados para verificar os desejos do consumidor;

Como ser o processo de produo;
Quais so os custos;
Que fornecedores utilizar;
Qual ser a estratgia de distribuio;
O posicionamento do produto;
Quais sero os investimentos necessrios;
Quem o pblico-alvo;
O segmento ou nicho de mercado.

Tambm existem muitos outros pontos a serem levantados, e que so a base para que qualquer
questo seja respondida.
Para que voc possa melhorar suas tcnicas, desde a elaborao de transparncias (slides), at a
forma de falar, se preparar melhor, indico o site de Milton Yogi para que voc, assim como eu,
tenha acesso informaes preciosas e que podem ser deixadas de lado por aqueles que se
julgam completamente perfeitos neste quesito.
No meu ponto de vista uma apresentao passa a ser o ponto mais fcil de todo o trabalho
quando voc teve dedicao, disciplina e determinao para obter o mximo de informaes e
trazer ao pblico um assunto que possa prender sua ateno.
Logicamente para muitos a apresentao de um projeto traz uma responsabilidade maior, faz com
que o nervosismo possa atrapalhar o desempenho, mas como j foi dito, todas as pessoas ficam
nervosas em uma apresentao, independente de sua experincia ou conhecimento do assunto
em questo.
Um ponto interessante aproveitar ao mximo cada apresentao, para melhorar na prxima,
mantendo humildade o suficiente para aprender com o pblico, adequar o assunto ao tempo
determinado e buscar o que h de melhor dentro de si.
Tambm vale a pena ressaltar que sua melhor apresentao sempre ser a prxima, como diz
aquele ditado, a prtica leva a perfeio, e no site de Milton Yogi encontram-se artigos ricos em
informao e que permitem desenvolver melhor esta habilidade muito requisitada em
organizaes que incentivam a criao e desenvolvimento de novos produtos e servios, mas
tambm auxilia que est em um curso de graduao ou acima, onde apresentar um trabalho
fator comum.

Armadilhas Corporativas
COMO PERDEMOS AS OPORTUNIDADES

Por Ren Fernando Cardoso

06/02/2002

As duas coisas mais difceis de se lidar na vida so o sucesso e o fracasso. A distncia entre um e outro
muito tnue, quase uma relao de amor e dio, tanto em um como em outro temos o mesmo sujeito;
PESSOAS. As pessoas no sabem conviver com o sentimento da perda. O sucesso, o fracasso, o amor e o
dio todos esses sentimentos tem o mesmo significado uma oportunidade perdida ou uma oportunidade
aproveitada. Muitos justificam o seu insucesso como uma oportunidade que foi perdida, mas que s foi
perdida porque algum aproveitou e essa auto-anlise quase nunca feita. Esta relao paradoxal cria um
outro sentimento o da Frustrao, a primeira das armadilhas corporativas.
Mas como enfrentar as frustraes? Transformando ameaas em oportunidades:
APRENDER COM A ADVERSIDADE nessa hora que medimos a nossa capacidade de reao, nossa
criatividade e nosso senso de oportunidade. Por exemplo a ameaa de perder o emprego pode ser uma
oportunidade para abrir um negcio prprio.
TER UM PROJETO importante ter sempre um projeto, seja ele de vida, um hobby ou um
empreendimento, pois em momentos adversos da vida podemos nos agarrar a eles como nossa nica
motivao.
TER OBJETIVOS no sentido de ambio ( Desejo ardente de alcanar um objetivo de ordem superior,
aspirao relativa ao futuro Dicionrio Aurlio). Os objetivos so uma grande fonte de motivao.
NO SE ILUDIR no achar que o erro no foi to grave assim, nem que a culpa foi de outra pessoa, o erro
uma grande oportunidade de aprendizagem pois fracassar a vida lhe dando uma segunda chance de
acertar.
ESTUDAR a educao continuada uma ferramenta importante para a manuteno do sucesso e condio
indispensvel para a competitividade do mercado de trabalho atual.
VALORIZAR-SE este um ponto que os profissionais precisam saber trabalhar, o chamado marketing de
servios como vender voc mesmo. A arte de aprender a se valorizar, alm de aumentar a sua auto-estima
importante na captao de clientes.
FAZER O BEM SEM VER A QUEM- a frase fazer o bem compensa, nunca foi to usada como hoje em dia,
o perfil do profissional atualizado o da pessoa que transmite conhecimentos seja ele como coaching, mentor
ou atravs de uma atividade voluntria seja ela social ou de cidadania.
A segunda armadilha corporativa a chamada Sndrome da Incompetncia, criados em ambientes de pouca
participao nas decises as pessoas acabam se achando incompetentes e so consideradas assim por seus
superiores, at que uma oportunidade melhor aparece, a tornam-se indispensveis, para no cair nessa
armadilha a cultura do Voc S/A a soluo acredite em voc e faa a diferena.
Por fim, a terceira e ltima armadilha corporativa a Seqncia Ilgica, muito comum em rgos pblicos,
empresas familiares ou empresas com poucas oportunidades de ascenso, o profissional que se encontra em
uma posio, geralmente confortvel, atravs de uma modelo mental de sucesso, cria um plano subjetivo de

carreira a chamada seqncia ilgica. Por exemplo, um chefe, um substituto e um candidato a vaga de
substituto, todos eles baseados em uma seqncia ilgica, condicionam sua vida dentro dessa relao que
pode facilmente ser quebrada ou modifica por fatores internos e externos que no foram observados pelo
modelo mental de sucesso que eles criaram. Para no cair nas trs armadilhas corporativas expostas, o
profissional deve ter uma cultura de empreendedor, saber buscar e identificar as oportunidades, saber
valorizar sua imagem e competncia e procurar sempre ser parte da soluo e no do problema.

Aromatizao, a novidade de feiras e eventos

Por Rubens Valentim
20/02/2008

Hoje quando vamos a feiras e eventos, podemos prever algumas coisas que encontraremos l: buffets;
promotoras entregando todos os tipos de propaganda impressa; estandes cada vez mais chamativos e
modernos; sorteios de prmios; msica; artistas circenses e performances; amostras e degustao de
produtos, atraes especiais; e principalmente sacolas, muitas sacolas.
Isso tudo feito exclusivamente com o objetivo de chamar a ateno das pessoas, tornar inesquecvel um
evento empresarial ou lanamento de produto e, no caso de feiras, o objetivo atrair os visitantes para o
estande das empresas.
No entanto, como foi dito no comeo do texto, isso tudo j previsvel, como os ingredientes bsicos de uma
receita de bolo, e para tornar esse bolo mais atraente e irresistvel, s h uma soluo, inovar!
Com certeza no fcil inovar, principalmente quando existe um comodismo de quem organiza eventos,
usando sempre o mesmo check-list velho de guerra. Contudo algumas pessoas buscam algo que cause um
impacto, marque e chame a ateno num evento e a aromatizao consegue preencher esses requisitos.
Imagine um evento de lanamento para um carro Off-Road, onde encontraremos alguns ingredientes bsicos
como: lindas promotoras ao lado do carro, o prprio carro num cenrio com terra e lama, entre outros. Mas
teramos como ingrediente especial o cheiro de terra molhada, ou se o tema do cenrio fosse o mato, teramos

o cheiro de grama molhada. Com certeza quem estiver neste evento ira se imaginar nestes dois ambientes
citados, pois no somente o sentido da viso ira tentar passar isso a ele, mas o olfato tambm ter esta funo.
O olfato ira acionar as suas emoes, fazendo com que ele realmente acredite ter a experincia de dirigir o
carro naquele tipo de ambiente.
Recentemente ns aromatizamos o evento de lanamento do Vectra GT com o cheiro de carro novo. Isso
fez com que os visitantes sentissem o mesmo gostinho daqueles que vo sentir quando comprarem o novo
Vectra GT.
Tivemos tambm um case de um de nossos clientes, que participou de uma feira de franchise e como o foco
do mesmo a venda de chocolates, aromatizamos o seu estande com cheiro de chocolate. Como possumos
equipamentos prprios para esse tipo de ambiente, o cheiro de chocolate podia ser sentido no apenas no
corredor onde se encontrava o estande do nosso cliente, mas nos corredores paralelos tambm. Resultado,
todos os visitantes queriam descobrir de qual estande vinha aquele cheiro irresistvel de chocolate para visitlo!
Outro case aconteceu no carnaval carioca deste ano, onde aromatizamos o carro abre alas da Grande Rio com
o cheiro de laranja, a aromatizao chegou at as arquibancadas, emocionando e surpreendendo os
espectadores presentes.
Esses so apenas alguns cases que mostram como as pessoas precisam de algo novo para ser estimuladas e a
aromatizao uma grande novidade que est ganhando cada vez mais fora neste segmento.
* Rubens Valentim analista de marketing da Biomist, com formao em Gerenciamento da Comunicao
Empresarial e Comunicao Social Publicidade e Propaganda. Contatos atravs do site
www.biomist.com.br ou e-mail mkt.rubens@biomist.com.br

Arquitetura da Marca
Por Nori Lucio Jr.
08/10/2007

A arquitetura da marca por definio um tratado que determina a sinergia ou relacionamento entre as
ofertas de produtos e servios da empresa perante seus clientes, parceiros e fornecedores. O resultado desta
sinergia ou relacionamento personifica a marca, determinando sua imagem que deve representar a sua
identidade com consistncia.
A arquitetura da marca um documento dinmico que deve ser adaptado conforme os ciclos naturais que
determinam o amadurecimento da indstria. Isso no significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva
mudar a identidade, mas sim cuidar da imagem investindo em competncias que auxiliem em uma adaptao
rpida e suave s novas condies do ambiente.
Os movimentos mercadolgicos naturais determinam os ciclos que no podem ser evitados nem
negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao ecossistema e na maioria das vezes so
caracterizados por variveis incontrolveis, como:
Flutuao no cmbio um fator externo que compromete o preo de produtos importados, aumentando o
contrabando e pirataria.
A comoditizao dos produtos compromete rentabilidade, j que neste estgio a deciso de compra feita
simplesmente pelo menor preo.
Mudanas no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje, fiquem mais
confinados a condomnios fechados com segurana, passam mais tempo no computador e vdeo game.
A populao do Brasil est envelhecendo.
Como todo tratado, a arquitetura da marca definida para a empresa um conjunto de direcionamentos e
regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina, j que objetivos da empresa, seu modelo de negcio e
estratgias sero delimitados por este documento. Governana corporativa, no importando o tamanho da
empresa, fundamental na manuteno do foco que sempre deve estar embasado por estratgias slidas e
compreensivas.
O sucesso da empresa depende da combinao de 3 elementos: VISO, PAIXO e DISCIPLINA.
A viso e paixo normalmente esto atribudas s caractersticas de seus fundadores que no
necessariamente tem disciplina na execuo. A prpria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal
jeitinho brasileiro, compromete a integrao entre estes 3 fatores. No difcil observar empresas

apaixonantes que no do certo, pois perdem espao no mercado para empresas com produtos ou servios
taxados de ordinrios, porm ganham a credibilidade pela to almejada previsibilidade na operao.
Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica.
Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso imbatvel.

Criam COERNCIA e CONSISTNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma

integrada investimentos em:
Construo contnua da marca
Gerao de demanda
Desenvolvimento de canal de vendas
O resultado se reflete imediatamente nas vendas e na transformao do conhecimento da marca, equity, em
valor. Nesta hora a marca fala, tem voz prpria e o mercado ouve e reage na forma de compra.
Investir qualquer montante sem encontrar a VOZ da empresa literalmente jogar dinheiro no lixo.
Diferente do que muita gente possa pensar encontrar a voz da empresa uma tarefa fcil.
No entanto a no observao deste tpico resulta no primeiro grande erro de gestores de marketing e vendas
quando investem, de forma precipitada, em programas de marketing em busca do to sonhado milagre nas
vendas.

Nori Lucio Jr. fundador da brandMe, consultoria especializada em planejamento estratgico. - 20 anos de
experincia na indstria de tecnologia, com passagens pela gerncia de marketing e comunicao na Intel e
Microsoft. Formado em marketing, com especializaes no Brasil e exterior, respondeu pelo
desenvolvimento de vrios projetos relacionados a construo de marca, marketing & comunicao e
desenvolvimento de canais de venda no Brasil, Amrica Latina e Estados Unidos.

A Arte de Conquistar e Manter Clientes

Por Mrcia Nana
14/05/2007

Conquistar cliente, fazendo com que ele escolha seus servios em meio a varias ofertas iguais uma tarefa
rdua, mas no impossvel.
necessrio possuir um diferencial para atrair a ateno do cliente.
Simpatia, ateno, cordialidade so fatores comuns a todos. Utilizar estratgias que despertem no cliente o
desejo de consumir seus produtos e dar continuidade a um atendimento personalizado para que ele se sinta
nico e especial junto a sua empresa.
Muitas tcnicas, treinamentos e inovaes so utilizadas neste setor, o atendimento, que se tornou hoje o
grande diferencial para a sobrevivncia das empresas .
A razo disto a alta concorrncia e competitividade do mercado nos dias atuais.
Entre varias ofertas o cliente precisa decidir qual comprar e nesta etapa ganha a empresa que obtiver a
melhor estratgia, no s de captar, mas tambm de fidelizar.
Um cliente fiel multiplica suas vendas, indica seus produtos e se torna uma referencia positiva.
O cliente para ser fiel, deseja muito mais que produtos de qualidade e preo justo: deseja ser bem atendido.
Todos sabemos que o cliente a alma dos negcios , e atend-lo bem no s uma obrigao - uma questo
de sobrevivncia. Pesquisas feitas sobre o assunto comprovam que um cliente mal atendido ir buscar o
concorrente para suprir esta falta de ateno.
Segundo a revista americana U.S. News & World Report sobre os motivos que levam um cliente a abandonar

uma marca, uma loja qualquer ou um prestador de servios comprova quanto isso verdadeiro. Um cliente
mal atendido provavelmente ir procurar refgio no seu concorrente - e recuper-lo, dizem os especialistas,
custar pelo menos dez vezes mais do que simplesmente mant-lo. O.k., voc est decidido a tratar bem o seu
cliente. Mas ser que voc sabe realmente o que um atendimento de primeira? Ser que simplesmente
oferecer bons produtos e preo justo? Ser que atender s suas expectativas? Ou receb-lo com um sorriso
no rosto e ser corts? A resposta para todas essas perguntas sim. Mas isso no tudo. Um bom atendimento
vai muito alm.Em entrevista a Voc S/A( nov 2000), JOS GALLO -Presidente da Lojas Renner- diz que
encantar verdadeiramente o cliente, o desafio dirio dos mais de 4 500 funcionrios da Lojas Renner
distribudos pelas 47 unidades da rede em todo o pas. No apenas uma estratgia de marketing ou mera
fora de expresso. A filosofia do encantamento, criada pelo seu presidente, o gacho Jos Gall, antes de
mais nada um estilo de gesto. "Todos ns trabalhamos no para satisfazer os desejos e as expectativas do
cliente, mas para exced-los, super-los", diz ele. A parte mais visvel dessa cultura do bom atendimento o
encantmetro, um equipamento eletrnico com luzes coloridas instalado na porta das lojas. Os clientes
registram ali se ficaram ou no encantados com o atendimento que receberam. Segundo Gall, a ltima
medio apontou 64% de pessoas muito satisfeitas, 33% de satisfeitas e apenas 3% de insatisfeitas.Qual o
segredo de tamanho sucesso? Conseguir que os funcionrios entendessem a razo, a importncia e o objetivo
da filosofia do encantamento. Para quem trabalha na Renner, encantar os que visitam as lojas do grupo mais
do que uma obrigao. uma realizao.
Frmula mgica no existe, existe sim trabalho, e conscientizao dos funcionrios para excederem sempre
as expectativas dos clientes. Surpreend-los com o mximo do encantamento que somente o toque humano
pode proporcionar.

Mrcia Nana - site: www.ideiaconsultoria.blogspot.com - e-mail: mnanas2003@yahoo.com.br

A Arte de Elaborar Planos Motivacionais

Por Evaldo Costa
29/05/2008

Voc elabora planos motivacionais com freqncia? Tem conseguido bons resultados? Recorre a alguma
tcnica em especial? Pois saiba que resultados otimizados com aes motivacionais s ocorrem quando
alguns cuidados bsicos so observados.

A motivao um fenmeno psicolgico. O ser humano vive em busca de experincias. Seja ela subjetiva,
como amar e ter uma carreira profissional de sucesso ou experincias objetivas, como os cuidados fsicos e
independncia financeira. Em quase tudo sempre haver uma questo humana determinante. Pode ser uma
atitude, uma crena, uma insatisfao, comportamento etc. que, de fato, funcionar como o fiel da balana
entre o triunfo ou fracasso da misso.

Resultados dependem de nossa motivao. Motivao ter um motivo para a ao Descubra qual o seu motivo para
a ao, e seja uma pessoa de sucesso. Basta querer!
Dirk Wolter

Podemos considerar que a motivao a mola propulsora para a realizao otimizada de qualquer processo.
Um time depende da sinergia do grupo para fazer a diferena. Ter um bom motivo para ao pode ser a
diferena entre o sucesso e o fracasso do projeto. Se formos buscar a origem da palavra motivao, vamos
constatar que vem do latim motivus, que significar mover. Ou seja, mover para fazer alguma coisa.
Muitas vezes, recorrer ao esporte coletivo pode ser uma boa forma de encontrar bons exemplos para o mundo
corporativo. Recentemente, presenciamos uma magnfica equipe do futebol brasileiro que conseguiu reunir
talento e muita motivao. O resultado foi a conquista do principal torneio nacional com algumas rodadas de
antecipao. Porm, com o ttulo assegurado o time pareceu no ter encontrado uma outra boa razo para
continuar vencendo. Acabaram derrotados por adversrios tecnicamente inferiores nas ltimas rodadas.
Ao elaborarmos uma ao motivacional aconselhvel recorrer a alguns conceitos fundamentais, seno
vejamos: para Abraham Maslow, a fonte da motivao est ligada s necessidades humanas, que podem ser
biolgicas ou intuitivas. Para ele, no interior de cada ser humano, existe uma hierarquia de necessidades:
fisiolgicas, de segurana, sociais, afeto e auto-realizao. J a teoria de ERC ensina que devemos trabalhar
em trs frentes de necessidades humanas: de existncia, relacionamento e de crescimento.

Metas so necessrias no apenas para motivar. Elas so essenciais para nos manter vivos.
Roberto H. Sderller

Tambm, podemos refletir sobre a teoria X e Y de Douglas McGregor. Muito embora haja contestaes, acho
que h muito a ser assimilado, por exemplo, na questo do trabalho como fonte de satisfao do ser humano,
da receptividade do trabalhador por novos desafios e da habilidade dos membros do grupo em compartilhar e
tomar decises. Tambm, no devemos ignorar a teoria dos dois fatores ou teoria da motivao-higiene de
Frederick Herzberg, como tambm conhecida. Ele defende que a motivao resulta da natureza da tarefa e
no somente de recompensas ou das condies do trabalho.
Trazendo essas teorias para o campo prtico, eu quero crer, que ao elaborar aes motivacionais devemos, no
mnimo, nos ater aos seguintes pontos:
a) Criao de metas inteligentes: desafiadoras, porm factveis;
b) Participao dos agentes envolvidos. Ao invs de criar e repassar as metas pedir que cada um crie o
seu prprio objetivo e negocie a viabilidade da mesma com o seu lder;

c) Mantenha feedback constante para toda a organizao da performance das equipes;

d) Recompense bem financeiramente e com honraria. Muitas vezes, uma carta para a esposa exaltando
as qualidades do marido funciona mais que um prmio em dinheiro;
e) Regras simples, transparentes e objetivas;
f)

Contemplar pontos qualitativos e quantitativos; individuais e coletivos;

g) No remunerar de forma parcial. Ou se atinge a meta e ganha-se o acordado ou nada feito;

h) Inove nas campanhas de incentivos. Prmios de viagens (misto de lazer com trabalho congressos)
so sempre timas oportunidades para provocar o desenvolvimento pessoal e profissional medida
que expe o participante a novas culturas e aprendizados;
i)

Recorrer ajuda de consultores especializados.

Tudo isso muito importante, mas ao contratar gente para a sua equipe, d preferncia por profissional
automotivado. Aquele que depende de terceiro para atingir sua motivao mxima quase sempre ficar a
reboque dos que no tm essa dependncia.
Pense nisso e tima semana,
Evaldo Costa Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. Autor dos livros: Alavancando resultados
atravs da gesto da qualidade, Como Garantir Trs Vendas Extras Por Dia e co-autor do livro Gigantes
das Vendas

A Arte de Gerir Pessoas

Por Rogerio Martins
22/11/2007

A atual era da informao e da tecnologia nos coloca uma questo inquietante: como gerir e aproximar
pessoas em um tempo onde os indivduos esto cada vez mais individualistas e focadas no ganho pessoal?
Durante anos a mxima foi: cobre resultados e exija o mximo de seus subordinados.
Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados preciso criar um ambiente saudvel e
estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta funo passa diretamente pela capacidade que
o gestor deve possuir de estabelecer relaes positivas com seus subordinados, e estimular o esprito de
equipe.

A tarefa no fcil, at porque a maior parte dos atuais lderes das organizaes so pessoas que foram
formadas tecnicamente para agir em suas reas de especializao. Quantos gestores atuais tiveram formao
em comportamento humano nos bancos de suas universidades? Quantos buscaram por conta prpria este
conhecimento? Quais empresas tm investido continuamente em seu grupo de gestores para torn-los mais
humanos no relacionamento com seu pessoal?
Certamente que as respostas tendem a um crescimento na humanizao do gerenciamento de pessoas. H
mais universidades ensinando alm do currculo formal, mas ainda pouco. Tambm sabemos de
profissionais que investem no somente em cursos de MBA, mas tambm em sua formao como gestor de
pessoas. O fato que este processo lento e requer muito mais do que conhecimento terico. preciso
atitude.
Vou ilustrar este pensamento atravs da histria de Wilson. Profissional dedicado, trabalhava h mais de dez
anos em uma empresa de pequeno porte, sempre em reas relacionadas com a produo. At o dia que teve a
grande chance: foi promovido a chefe de pessoal.
No incio veio um misto de euforia, contentamento e desespero. Ser que conseguirei dar conta do recado?,
pensou. A questo que Wilson no foi devidamente preparado, e muito menos se preparou, para gerenciar
um grupo de pessoas. Sua experincia era eminentemente tcnica.
At ento ele era um dos membros deste grupo, e agora estava frente de seus colegas. Os primeiros meses
foram difceis. Os at ento colegas, passaram a v-lo como uma pessoa autoritria e distante. Com isso,
comeou a se afastar do grupo. Logo vieram as primeiras reclamaes sobre seu comportamento. As pessoas
diziam que ele havia mudado, tinha perdido a alegria e eficincia de sempre. E isso era verdade.
Wilson comeou a agir de modo isolado, sempre reativo e nervoso. Em pouco tempo j dava sinais de
estresse. O ponto alto de seu descontrole foi quando reagiu aos gritos, no meio da fbrica, por causa de um
problema irrelevante. Foi a que seu superior interveio. Demorou para faz-lo, mas sua atitude foi educativa.
- Wilson disse o gerente Grson - uma das virtudes dos grandes lderes o autocontrole.
Grson ainda comentou que o lder como um espelho. Suas atitudes refletem nos subordinados aes
positivas ou negativas. Falou, ainda, que se o lder no tiver autocontrole ele ir gerar um ambiente de
cobrana, tenso e m qualidade. Oposto a isso, quando o lder consegue manter seu equilbrio emocional,

ele conquista dos seus funcionrios a melhor produtividade, pois as pessoas iro valorizar o ambiente onde os
erros so vistos como forma de melhoria e aprendizado.
Wilson refletiu sobre o que seu superior havia comentado, mas no sabia como colocar isso em prtica.
Afinal, aprendeu com antigos gestores esta mesma forma de agir. Porm, colocou para si mesmo o desafio de
prestar ateno a tudo o que o tirava do srio, o que o deixava tenso e nervoso.
Nos primeiros dias percebeu e anotou algumas situaes que aconteceram e fizeram com que tivesse o
pensamento e algumas atitudes de descontrole. medida que foi anotando e revendo o que havia escrito
percebeu um padro nos acontecimentos. Na maior parte das vezes o que o fazia perder o controle emocional
estava relacionado a falta de treinamento do seu pessoal. Como sempre reagia de forma intempestiva as
pessoas tinham receio de perguntar e cometiam erros. Estes erros o tornavam mais nervoso e assim se
formava uma cadeia de desequilbrio emocional e ambiente tenso.
Aconselhado por seu superior passou a observar mais seu pessoal, conhecer melhor suas fraquezas e
limitaes. Com isso, pde assertivamente treinar sua equipe, diminuir os erros que eram freqentes e tornarse mais prximo de sua equipe. Assim, Wilson foi corrigindo sua postura como lder e se preparando melhor
para gerenciar pessoas.
Ento, quando tratamos de gerenciamento de pessoas preciso ficar atento alguns fatores importantes:
O lder o espelho de sua equipe. As pessoas vem nele uma referncia. Por isso, o lder deve ser o primeiro
a perceber suas atitudes positivas e negativas. Esta auto-anlise passa por um profundo conhecimento de suas
atitudes no dia-a-dia. Faa uma lista do que gera tenso, irritao, alegria, satisfao e outros sentimentos no
seu ambiente de trabalho. Esta lista ir ajudar sobre como agir em cada situao.
Ter autocontrole das emoes uma obrigao da liderana. No mundo moderno no h mais espao para o
lder que cria ambiente de medo. As pessoas querem, antes de tudo, trabalhar em um ambiente saudvel em
termos fsicos e emocionais. Pea feedback para as pessoas que podero ajudar no seu processo de
desenvolvimento pessoal.
Busque o aprimoramento pessoal atravs de cursos, livros, seminrios, palestras, vdeos e tambm no contato
com outros profissionais. Participe de grupos de estudos e discusso sobre liderana. O processo de
aprendizado deve ser contnuo e para sempre. Gerir pessoas um processo dinmico e requer constante
desenvolvimento.
Lembre-se que gerir pessoas uma arte e o artista no nasce pronto. preciso muita tcnica, prtica e

atualizao. Sucesso!
Rogerio Martins Psiclogo, Consultor de Empresas e Palestrante. Especialista em Liderana e Motivao.
Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. Autor do livro Reflexes do Mundo Corporativo. Membro
do Rotary Club de SP Santana (Distrito 4.430).

A Arte da Persuaso - Parte 1

Por Carlos Alberto de Faria
10/09/2007

" preciso beijar muitos sapos para

encontrar um prncipe."
Slogan da 3M
RESUMO:
Voc consegue influenciar indecisos, capturar a ateno dos participantes de uma reunio, reverter
inimizades?
Lderes, administradores, vendedores, enfim todas as pessoas envolvidas em negociao, em defender idias
e ideais precisam conhecer e serem capazes de utilizar os princpios da persuaso.
Voc conhece e aplica os princpios da persuaso, pessoal e profissionalmente, para facilitar a sua vida? E o
pessoal da sua empresa aplica? Isto pode ser um diferencial...

O objetivo das pessoas que trabalham com marketing capturar a ateno do cliente potencial para poder
mostrar os benefcios que ele - o cliente - pode usufruir com o produto ou servio que est sendo trabalhado.
O marketing trabalha tambm, na sua essncia, com persuaso.
Mas no somente o marketing trabalha com persuaso, os lderes, os vendedores, entre outros, tambm.

Mas o que persuaso?

Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, persuaso a o ato ou efeito de persuadir. Ficamos na
mesma!
E o que persuadir? Pelo mesmo dicionrio "levar ou convencer (algum ou a si mesmo) a acreditar ou
aceitar; convencer (-se)".
O conhecimento de como a persuaso ocorre pode levar a aes que facilitam a vida de vrios profissionais, e
a nossa prpria vida particular. Como todo conhecimento pode ser utilizado para o bem ou no, utilizaremos
aqui somente a aplicao tica das tcnicas oriundas do que se conhece sobre a persuaso.
Um dos mais destacados estudiosos da persuaso o Dr. Robert B. Cialdini, autor, entre outros, dos seguintes
livros, em ingls:
"INFLUNCIA: Cincia E Prtica" e
"INFLUNCIA: A Psicologia Da Persuaso".
Este renomado especialista cita seis grandes reas de facilitao que ajudam na "arte de persuadir":
- Amizade;.
- Reciprocidade;
- Consistncia;
- Autoridade;
- Validao Social;
- Raridade.
Descreveremos os seis princpios; abaixo e hoje, somente os trs primeiros. Na semana que vem os ltimos
trs e, para encerrar o ano, um resumo com Dicas Prticas de como utilizar estes seis princpios para a sua
vida familiar, para a sua vida profissional e em sua empresa.
Ento prepare-se e leia com muita ateno, pois estes so os primeiros trs princpios da Arte da Persuaso:

1. Princpio da Amizade
As pessoas gostam daqueles que gostam delas.
Aplicao:
- Para influenciar pessoas, ganhe amizades, descubra semelhanas e elogie sinceramente.
As pessoas preferem dizer "SIM" queles que eles conhecem e tm amizade.
2. O Princpio da Reciprocidade
As pessoas do o troco na mesma moeda.
Aplicaes:
- D aquilo que voc quer receber.
- dando que se recebe.
As pessoas tm mais boa vontade em atender solicitaes (favores, servios, informaes, concesses, etc.)
de pessoas que antecipadamente as favoreceram de alguma forma.
3. O Princpio da Consistncia
As pessoas seguem e perseguem compromissos claros e consistentes.
Aplicaes:
- Mostre os comprometimentos pblicos, escritos e voluntrios.
- Reconhea os comprometimentos voluntrios.
As pessoas tm mais boa vontade em seguir uma certa direo se elas perceberem que ela consistente com
um compromisso j existente.
Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

A Arte da Persuaso - Parte 2

Por Carlos Alberto de Faria
10/09/2007

"V luta, faa-se til!"

Peter Drucker

RESUMO:
Voc conhece e aplica os princpios da persuaso, pessoal e profissionalmente, para facilitar a sua vida?
Veremos aqui a continuao deste assunto essencial, muito pouco divulgado e importantssimo para quem
quer se inserir no mercado, desde vender uma idia de negcio a produtos ou servios...

Na parte 1 vimos os trs primeiros princpios da persuaso:

1. Princpio da Amizade
As pessoas gostam daqueles que gostam delas.
2. O Princpio da Reciprocidade
As pessoas do o troco na mesma moeda.
3. O Princpio da Consistncia
As pessoas seguem e perseguem compromissos claros e consistentes.
Hoje apresentamos, a seguir, os outros trs princpios:
4. O Princpio da Autoridade
As pessoas reconhecem o notrio saber.
Aplicaes:
- No assuma que o seu conhecimento evidente, facilite a vida dos outros com os seus conhecimentos.
- Coloque o seu conhecimento para ajudar os outros.

As pessoas tm mais boa vontade em seguir direes e recomendaes de um comunicador no qual

enxerguem uma autoridade reconhecida ou com um conhecimento significativo.
5. O Princpio da Validao Social:
As pessoas seguem caminhos abertos por semelhantes.
Aplicaes:
- O exemplo vindo de semelhantes cria predisposio favorvel.
- Use o exemplo dos amigos, colegas e conhecidos sempre que disponvel.
As pessoas tm mais boa vontade em executar uma ao recomendada se eles percebem evidncias de que
algumas outras pessoas, especialmente os semelhantes, j esto executando.
6. Princpio da Raridade
As pessoas precisam mais daquilo que elas tm menos.
Aplicaes:
- As pessoas do valor ao que raro.
- Utilize e evidencie informaes exclusivas e benefcios nicos.
As pessoas julgam oportunidades e objetos mais atrativos na medida em que estes sejam mais escassos, raros,
ou de baixa disponibilidade.
Cada um destes aspectos, levantados pela pesquisa do Dr. Robert Cialdini, pode e deve ser trabalhado por
todos os profissionais que queiram atuar, de forma tica, para promover tanto a sua pessoa - marketing
pessoal -, como as idias que defende, os servios ou produtos que vende, quer seja ele vendedor porta a
porta ou um lder.
Eu diria que mais do que isso: estes pontos precisam ser considerados nas suas tticas de aproximao e de
desenvolvimento de relacionamentos, quer seja entre pessoas fsicas ou entre pessoas jurdicas - mesmo
porque pessoas jurdicas no se aproximam, quem se aproxima so pessoas fsicas, representantes de pessoas
jurdicas.
No caso de pessoas jurdicas, ento, precisa haver cuidados extremos na uniformidade e coeso das suas

atividades de aproximao e relacionamentos das diversas pessoas fsicas que se apresentam e representam a
empresa, frente s pessoas fsicas representantes do cliente ou cliente potencial.
Como a sua empresa pode utilizar cada uma destas reas para consistentemente aparecer e oferecer
oportunidades que facilitem a persuaso pela sua oferta?
E no seu caso de profissional de gabarito? Como voc pode se utilizar destes princpios?
E na sua vida pessoal, na sua vida em famlia? Como voc pode se utilizar destes princpios?
Pense e reflita. Na parte 3 colocaremos este assunto de forma mais prtica, atravs de Dicas Prticas de como
aplicar este conhecimento na sua famlia, para voc, em seu marketing pessoal, e para a sua empresa.
Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

A Arte da Persuaso - Parte 3

Por Carlos Alberto de Faria
10/09/2007

" mais trabalhoso conduzir os homens

pela persuaso do que pela fora."
Paul Claudel
RESUMO:
Aqui esto as regras bsicas que facilitam a obteno do "Sim!".
A persuaso utilizada todo dia, a seu favor ou contra voc. Voc pode escolher utiliz-la ou no. Outras
pessoas podem no fazer o mesmo...
Voc escolhe se voc quer aplicar estes conceitos em seus papis e em suas atividades de lder, de
negociador, e de vendedor.
Hoje apresentamos Dicas Prticas do uso dos princpios da persuaso em sua vida, no dia a dia.

Nos dois artigos anteriores vimos os seis princpios da persuaso:

1. Princpio da Amizade
As pessoas gostam daqueles que gostam delas.
2. O Princpio da Reciprocidade
As pessoas do o troco na mesma moeda.
3. O Princpio da Consistncia
As pessoas seguem e perseguem compromissos claros e consistentes.
4. O Princpio da Autoridade
As pessoas reconhecem o notrio saber.
5. O Princpio da Validao Social:
As pessoas seguem caminhos abertos por semelhantes.
6. Princpio da Raridade
As pessoas precisam mais daquilo que elas tm menos.

Vistos e explicados todos os princpios, vamos s aplicaes prticas desses princpios.

DICAS PRTICAS
Como se utilizar desta "teoria" na vida, no dia a dia?
A seguir apresentamos algumas questes apontando para a utilizao destes achados:
- para a sua empresa,
- para voc profissional, e
- para voc, na sua vida familiar,

nesta ordem:
- Amizade:
A minha empresa envida esforos e disponibiliza recursos para a manuteno e o desenvolvimento de
relacionamentos e parcerias junto aos seus clientes?
Eu mantenho uma rede de contatos profissionais - o tal de "networking" - que ajudo e me ajudam
profissionalmente?
Eu cuido e cultivo de cada uma das relaes familiares, individualmente?
- Reciprocidade:
O valor que o nosso cliente percebe superior ao valor que ele paga?
Eu sou uma fonte de solues para a empresa na qual eu trabalho?
Eu sou um exemplo a ser seguido na minha famlia?
- Consistncia:
A minha empresa faz o que promete e s promete o que tem certeza poder cumprir, no importando os
custos?
Independentemente do meu estado de esprito eu dirijo os meus esforos e produzo o que a empresa espera e
precisa de mim, a cada minuto do meu trabalho?
Eu trato a todos na minha famlia com respeito, independentemente do meu estado de nimo?
- Autoridade:
A minha empresa, em conjunto com os seus clientes, analisa possibilidades, aponta direes e escolhe os
caminhos que so os melhores para todos?
As minhas atitudes e comportamentos promovem confiana na equipe?
O passado mostra que as minhas decises estavam certas?

- Validao Social:
A minha empresa tem testemunhos e clientes significativos dentro do mercado em que atua?
Eu trabalho e negocio para conseguir a adeso e um compromisso comum junto aos meus pares, antes de
levar um assunto ou projeto adiante?
Eu e meu parceiro atuamos afinados e em conjunto, somos uma parelha?
- Raridade:
A minha empresa possui, sob a tica dos nossos clientes, vantagens competitivas nicas e difceis de serem
copiadas pela concorrncia?
Eu foco a minha atuao e o meu aprimoramento profissional naquilo que eu fao a diferena?
Eu compartilho e contribuo para o crescimento pessoal e familiar com os meus pontos de vista e minhas
percepes?
E ento, como est a sua empresa na arte da persuaso?
Estes mesmos princpios podem e devem ser utilizados na negociao:
- colocar nfase em interesses comuns, - ressaltar a experincia e sucessos anteriores em negociao,
- ressaltar os benefcios nicos e raros que podem ser obtidos,
- colocar na mesa de forma clara e transparente os interesses reais e batalhar por eles,
- ter uma postura de colaborao e procurar acordos do tipo ganha-ganha,
- especificar o sucesso e a satisfao obtidos em acordos e ajustes semelhantes feitos anteriormente.
Estas so algumas das possibilidades do uso dos princpios da persuaso em negociao. Voc consegue
identificar os princpios utilizados nos exemplos acima?

As abordagens de mudanas, tanto internas e como externas, envolvem um cuidadoso planejamento de como
ser construda a ponte que leva do ponto onde vocs esto, para onde vocs querem ir? Esse planejamento
leva em considerao como se dar a persuaso com os clientes internos e externos?
Quais so os profissionais que na sua empresa que precisam saber trabalhar com Persuaso? Quais so os
empregados que negociam? Somente os vendedores e os lderes?
E ento, como est VOC como profissional na arte da persuaso?
E ento, como est VOC na arte da persuaso, em sua famlia?
Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

O Artista e o Marketing Pessoal

Por Silvio Celestino
23/09/2007

"Muitas flores se destinam a florescer sem ver sua beleza apreciada por ningum, e a perder seu doce
perfume no ar do deserto"
- Thomas Gray

Nada pode catapultar um artista ao topo mais rapidamente do que sua habilidade de aprender e implementar
as aes de Marketing Pessoal. O mundo artstico essencialmente solitrio. Cercado de aplausos e fama, o
artista parece ao pblico um ser cheio de pessoas amigas ao redor e intimamente conectado ao mundo
contemporneo. Mas, a realidade que para se ter sucesso preciso mais que amigos, preciso estratgias de
Marketing e especificamente de Marketing Pessoal. Entretanto, o Marketing Pessoal e o artista trabalham em
freqncias distintas e faz-los se encontrar uma tarefa desafiadora.
Resumidamente, marketing pessoal toda ao que gera uma possibilidade de sucesso. Portanto, cabe ao

artista desenvolv-las com habilidade e aplic-las dia aps dia com consistncia e determinao. Mas, no
raro vermos artistas em busca solitria por um sucesso que jamais ocorrer sem que ele desenvolva sua
capacidade de envolver pessoas em seus projetos, planos e sonhos. Curiosamente o artista um
materializador de aes e portanto, no deveria sofrer com a aplicao dessa frmula. Contudo, ao olharmos
nossa volta, no raro nos depararmos com verdadeiras multides de talentos sem trabalho.
A primeira ao a desenvolver criar mecanismos de descobrir onde esto e quais so as pessoas capazes de
reconhec-lo. No estamos nos referindo ao pblico. Muitos perdem energia imaginando que se conseguirem
conquistar o pblico primeiro ento chamaro a ateno de algum patrocinador que lhes abra as portas do
sucesso. Mas o pblico ser o ltimo a saber do seu talento. Primeiro preciso encontrar a pessoa capaz de
reconhec-lo. E quem voc est buscando? Voc pode dividir em duas categorias: "reconhecedores" e
influenciadores.
Voc est buscando um patrocinador, produtor, diretor de teatro, cinema ou TV - as pessoas que podem
reconhecer seu talento. Mas, considere a possibilidade que voc no saiba quem so as pessoas que definem
quelas que iro participar de um projeto, quer seja um filme, uma pea de teatro, uma novela ou algum outro
programa de TV. Portanto, fique atento a eventos em ambientes como os que ocorrem em cmaras de
comrcio, feiras de negcios, festivais de cinema, entre outros, pois so locais onde se misturam negcios e
arte.
Muitas pessoas imaginam que se puderem frequentar os lugares que essas pessoas frequentam, ento sero
capazes de algum modo se aproximar e assim convenc-las de que so bons artistas ou que possuem um bom
projeto. um equvoco. Em geral os locais relevantes que essas pessoas freqentam no aparecem na mdia.
Voc at poder se aproximar delas em um coquetel, numa boite ou algum outro local badalado. Mas as
chances so reduzidas de que voc consiga conversar com elas ou que lhes dem ateno. Alm disso, so
locais onde seu nervosismo provavelmente ir jogar contra voc devido ao fato de que estaro cercadas e
acima de tudo num momento pouco propcio para se falar de trabalho e oportunidades.
Os locais onde voc dever procur-las so outros. Ter de descobr-las praticando seu hobby preferido,
numa sesso de degustao de vinhos por exemplo, ou mesmo em um curso sobre feng shui, Yoga ou quem
sabe, Marketing Pessoal. E sobre o que voc ir conversar com elas nesse momento ? claro, sobre o hobby,
vinhos, feng shui, yoga e eventualmente Marketing Pessoal. Parece mais simples. De fato , o que no
significa que seja fcil faz-lo. E alm disso, no gratuito.

O mesmo vale se voc descobrir onde frequentam pessoas que so influenciadoras. Pode ser desde a filha do
produtor, at mesmo o scio de uma empresa patrocinadora de eventos culturais. Mas, no imagine que o
auxiliar do diretor de TV ir encaminhar seu videobook. Ele tem mais o que fazer. Voc deve procurar
pessoas que possam interessar-se por seu trabalho e influenciar quelas que decidem. Por bvia que seja esta
afirmao: nem todas as pessoas que trabalham com um diretor de TV, por exemplo, so capazes de
influenci-lo.
Voc ter de inspirar s pessoas a ver e comprar seu talento. Para isso, sugiro um bom trabalho de
desenvolvimento pessoal que pode ser conseguido atravs de leitura, preparo psicolgico, orientao e at
mesmo um personal stylist - como anda sua imagem?
Portanto, esteja preparado com recursos que possam valorizar seu trabalho. Um videobook fundamental.
No se espera que uma atriz ou um ator queira mostrar seu talento atravs de fotos ou imagens estticas.
Melhor que no seu videobook existam trechos de sua interpretao em diversos contextos. Tambm descubra
quais so seus pontos fortes e como valoriz-los. No esquea de trabalhar seus pontos falhos para faz-los
desaparecer paulatinamente e converse sempre com pessoas que possam orient-lo sobre como aprimorar-se
sempre. J pensou em ter um coach (tcnico particular) em Marketing Pessoal ? Os grandes artistas tm um.
Portanto, a frmula : desenvolva-se continuamente, procure por locais onde pessoas relevantes frequentem
mas que sejam ambientes que permitam-no estabelecer uma conversa sobre temas diversos e inspire-as a darlhe uma oportunidade. Quando isso ocorrer, esteja preparado, com um excelente videobook e orientadores
que possam auxili-lo na tarefa.

rvore das Competncias do Trabalho em Equipe

Por Maria Rita Gramigna
29/03/2007

A divulgao de perfis profissionais em diversas reas de negcio e em empresas cuja atividade fim se
diferem umas das outras, geram verdadeiro pnico ou desnimo quando o leque de exigncias apontadas
oferecido sem um direcionamento especfico.

A rvore das competncias profissionais, tema central deste texto, uma ferramenta que possibilita traar
planos de auto-desenvolvimento, com base nas competncias essenciais.
As pessoas podero se valer da rvore para mapear seu campo de domnio de competncias e planejar metas
a mdio prazo.
Das diversas definies, adotamos a de Claude Lvy-Leboyer, que permite ao profissional compreender o
atual enfoque de competncias:
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, equipes ou
organizaes dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados
contextos.
COMO USAR A RVORE DAS COMPETNCIAS?
Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliao em vendas, usa a metfora da rvore para
indicar os trs indicadores de uma competncia.
INDICADORES DE COMPETNCIA
COPA: representa as habilidades adquiridas e disponveis para a realizao do
trabalho.
TRONCO: representa os diversos conhecimentos e informaes acumulados ao
longo da carreira.
RAIZ: representa o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa
mobiliza quando necessita colocar em prtica uma competncia.
Para traar uma rvore, necessrio compreender cada um dos componentes de uma competncia, a saber:
1. AS ATITUDES:
Um dos indicadores de impacto e que d distino aos profissionais de vanguarda o conjunto de atitudes
agregadas sua ao cotidiana.
Quanto mais adequado ao contexto, maior o seu nvel de influncia no ambiente de trabalho.
As atitudes determinam o nvel de confiana entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de
comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados.
Assim como na rvore, as atitudes so o fruto estria de cada pessoa: se for bem cuidada e cultivada em sua
trajetria de vida, ter razes fortes que sustentaro o tronco, favorecero a formao de copas produtivas e
a coleta de bons frutos.
Caso contrrio, a rvore precisar de ncoras e auxlio para sua sustentao e permanncia.
Hoje, mais do que nunca, as empresas vm reforando a idia de mudanas comportamentais em seu staff
Vejamos algumas atitudes, reflexos de nossos valores e crenas, que fazem a diferena na ao gerencial:

Sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com pares, clientes e fornecedores internos e
externos).
Energia e Iniciativa para resolver problemas.
Disponibilidade para ouvir.
Disponibilidade para receber feedback (de pares, liderados e lderes).
Interesse e curiosidade.
Tenacidade, persistncia.
Flexibilidade, adaptabilidade: demonstrao de atitude aberta e receptiva a inovaes
Postura positiva que demonstre dinamismo.
Integridade e bom senso no trato com as pessoas.
Partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento pblico das contribuies.
Senso de honestidade e tica nos negcios.
Compromisso com resultados.
Senso de orientao para metas.
Auto motivao e auto controle.
Busca permanente de desenvolvimento.

O CONHECIMENTO:
Cada posto de trabalho exige conhecimentos especficos e conhecimentos essenciais.
Os processos de deciso, planejamento e organizao, comunicao, controle de resultados, negociao e
administrao de conflitos, dentre outros, so afetados pelo nvel de conhecimentos essenciais - aqueles que
fazem parte do rol que todo profissional deve saber para ocupar seu posto.
O domnio de procedimentos, conceitos, fatos e informaes relevantes interfere diretamente na qualidade
desses processos.
O conhecimento um indicador de competncias que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da
flexibilidade. Quanto mais conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos
permitimos ser flexveis para enfrentar as mudanas e rupturas que surgem em micro intervalos nunca antes
pensados.
Quem de ns pensou h quinze anos, que um profissional precisaria dominar mais uma ou duas lnguas
para sobreviver em seu posto? So as exigncias dos novos tempos!
Mc Cauley, em 1989, j havia elencado o aprender depressa, como uma das dezesseis competncias
referenciais de liderana.
O tempo no para... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver alm das fronteiras e muros, perceber em
seu contexto as novas demandas do mercado e buscar as fontes de pesquisa, so comportamentos que
tornam a caminhada profissional mais divertida e rica.
Quem sabe faz a hora e no espera acontecer!
AS HABILIDADES:
Usar o conhecimento de forma adequada o que chamamos de habilidade. Algumas pessoas, acumulam
um ba de informaes tericas e tm dificuldade de abr-lo para uso. Com o tempo, o ba esquecido e
ningum se beneficiou de seu contedo.

As habilidades precisam ser demonstradas na prtica. O profissional, alm de ser bom, precisa demonstrar
que suas competncias atravs de aes.
De nada adianta colecionar cursos, leituras e informaes em geral, se estas no so teis e trazem algum
benefcio para a coletividade na qual o profissional est inserido.
Pragmatismo j!

RVORE DAS COMPETNCIAS PASSO A PASSO - DICAS:

1.

Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes so exigidas em minha atual funo?

2.

Faa o rol de atitudes desejveis.

3.

Crie uma forma de auto-avaliao e pea feedback aos pares e pessoas que ocupam postos abaixo e
acima de voc.

4.

Antene-se: que conhecimentos voc domina e quais aqueles que deve agregar? Aja e corra atrs do
tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos que iniciar pela base. Vale o primeiro passo.

5.

Pergunte-se o que voc sabe fazer bem em seu trabalho e faa sua avaliao de habilidades.

6.

Procure saber com seus pares, liderados e lderes como o enxergam.

7.

Compare os resultados, levando em considerao que aquilo que voc sabe, mas os outros no sabem
que voc sabe, merece um tratamento de marketing.

8.

Faa seu rol de metas definindo as habilidades que voc quer desenvolver ou demonstrar nos prximos
meses.

9.

Defina uma forma de avaliar seus progressos.

10. Pea feedback sobre seu desempenho.

Maria Rita Gramigna Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de
Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada
em Administrao de Recursos Humanos pela UNA Unio de Negcios e Administrao (MG). Atua no
Mapeamento de Competncias, contatos estratgicos com clientes, capacitao gerencial e treinamento da
equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.

Aspectos Fundamentais na Construo de um Processo de database

Marketing
Por Felipe Silveira Ramos

25/04/2007

Atravs de uma viso histrica, o processo mercadolgico vem sendo administrado atravs de uma tica
focada em produtos. Atualmente, em decorrncia de as empresas estarem desenvolvendo cada vez mais
produtos e servios personalizados, estabelecendo novos canais de distribuio e comunicao bem como,
mltiplas estratgias de fixao de preos, a complexidade de gesto do processo mercadolgico est ficando
cada mais acentuada.
Dentro deste panorama, sugere-se que novas mtricas sejam implementadas a fim de reorganizar as verbas
destinadas para marketing, objetivando alocar uma maior fatia de recursos para atividades com melhor
retorno sobre os investimentos (ROI), ou mesmo, agregando maior valor para os clientes vitalcios (life time
value - LTV). Atravs de atitudes como repensar a alocao de verbas mercadolgicas, prope-se uma viso
sobre a eficincia da gesto de marketing atravs da constante anlise de ROI das suas aes, sempre
desenvolvendo estratgias que foquem o longo prazo, especialmente, a reteno de clientes em um mbito
vitalcio.
Nesta perspectiva, o surgimento do banco de dados como tecnologia e a sua descoberta pelos profissionais de
marketing, tornaram possvel o desenvolvimento de um conceito que hoje, pilar para qualquer atividade de
marketing de relacionamento, o database marketing ou marketing com banco de dados. Esta combinao de
marketing com banco de dados (database), envolve a gesto de um sistema computadorizado em tempo real
que contempla dados relevantes sobre os clientes, pesquisas e informaes sobre consumidores potenciais.
Atravs destes processos baseados em tecnologia da informao (TI), as empresas possuem recursos muito
mais fidedignos para identificar os clientes mais reativos e assim poder desenvolver transaes com maior
poder de significncia para cada cliente e, desta forma, firmar relacionamentos de longa durao objetivando
a repetio de negcios entre cliente-empresa. Desta forma, percebe-se que o gerenciamento do marketing
com banco de dados, permite aos profissionais de mercado, manter um constante registro de informaes a
respeito das transaes realizadas e assim, transformar os dados gerados nas relaes de compra e venda em
informao competitiva para melhor guiar as suas estratgias de negcio.
A partir da premissa de que o database marketing oferece aos profissionais de marketing maior apoio na
tomada de decises estratgicas, o banco de dados deve conter todo o tipo de informaes relevantes a
respeito dos consumidores da empresa. Com base nestes dados, os gestores podero planejar e implementar
um relacionamento individualizado com seus clientes, oferecendo produtos e servios personalizados e
concebidos a partir das informaes fornecidas pelos mesmos. Entretanto, fundamental saber que o banco
de dados de uma organizao somente uma ferramenta, e que por si s no traz benefcio algum.

 mister atentar para o fato de que, para alcanar o processo de marketing com banco de dados, uma empresa
precisa fazer com que o seu database seja parte de uma estratgia competitiva integrada de marketing,
concebida com o objetivo de adquirir dados fiis e relevantes de seus clientes, estruturando um processo de
reteno de consumidores, motivando seus clientes a realizarem transaes comerciais e tornando a equipe de
vendas comprometida com o processo de marketing de banco de dados como um todo.

Referncia Bibliogrfica:
PEPPERS, D.; Rogers, M. Marketing um a um: Marketing individualizado na era do cliente. Editora
Campus, 1994.
Felipe Silveira Ramos Gerente de Marketing da Englishvox S/A, Diretor de Planejamento da Fajers e
Conselheiro de Polticas Pblicas de Juventude do RS.

A Ateno e o Marketing
Por Carlos Alberto de Faria
14/08/2007

H uma verdadeira avalanche de informaes, de anncios, de propagandas, de sinais, de vozes, de msicas,

de sons e de imagens bombardeando a cada um de ns, diariamente.
Quando voc sair de casa, tente observar quantas placas de sinalizao de trnsito existem no seu caminho,
por quantas placas com anncios voc passa, quantas propagandas voc escuta no rdio. Conte cada uma
delas, em viagens separadas, porque seno voc no vai andar.
Quando voc chega em casa, assistindo televiso, quantas propagandas voc assiste? Quantas vezes sua
mulher, ou seu esposo pede por sua ateno? Quantas vezes sua ateno solicitada para algo, no seu
trabalho? E os seus filhos? E os seus familiares? E as suas atividades comunitrias?
Ainda bem que, aparentemente, chamar a ateno no nos cansa. Mas s aparentemente. Veja o nosso artigo
"A Escolha E A Sua Mensagem", na pgina dos Artigos, no stio da Merkatus.
Nestes novos tempos, nesta sociedade do conhecimento, to rica e abundante em informao, h um insumo

raro, frente a tanta informao: a ateno.

H muita informao disponvel, muita oferta de informao, para pouca ateno disponvel. Cogita-se at
que possa haver, num futuro prximo, um mercado de ateno, embora esta ateno seja, at o momento, um
substantivo abstrato.
H alguns princpios, j conhecidos, dessa nova era da informao abundante e ateno escassa.
O Primeiro Princpio
O primeiro princpio, que ressaltamos, do retorno crescente da ateno.
A pessoa, ou o assunto, que recebe mais ateno, tem mais facilidade de receber mais ateno. Aqueles, que
j so ricos em ateno, ficam ainda mais ricos em ateno. Esta a razo pela qual os assuntos de
campanhas polticas, artigos de fundo das revistas semanais, ttulos de jornais convergem, bem como as
pessoas famosas so cada vez mais citadas, pois so mais capazes de exercer fascnio sobre o pblico.
Alis, exercer fascnio sobre o pblico quer dizer chamar a ateno.
O Segundo Princpio
O segundo princpio diz que todo, e qualquer relacionamento, um relacionamento movido a ateno.
Estamos falando de relacionamentos pessoais, amorosos, afetivos, corporativos ou comerciais.
A ateno move os relacionamentos.
A falta de ateno acaba com eles.
Um conceito de marketing deriva, diretamente, deste princpio: como os relacionamentos so movidos por
ateno, para voc chamar a ateno do seu cliente, voc precisa, primeiro, prestar ateno no seu cliente.
Chamar a ateno diz respeito tambm ao lugar que voc, e a sua empresa querem ocupar na percepo do
seu cliente, o local da mente do cliente que voc vai ocupar - ou no!
Para ocupar um lugar de destaque, a maneira mais fcil ser o primeiro. Voc se lembra do primeiro beijo, da

primeira namorada, da primeira transa. Estes acontecimentos chamaram a sua ateno, e ficaram gravados na
sua memria para sempre.
Nem todos podem ser o primeiro. Neste caso voc precisa encontrar um meio, uma forma, um jeito de
chamar a ateno, ser ouvido e percebido, dentro do tiroteio e gritaria que batalham pela ateno dos seus
clientes potenciais, e que, infelizmente, chegaram na sua frente.
Como entrar nessa disputa pela ateno do seu cliente potencial?
Voc precisa falar, escrever, colocar o cliente potencial para experimentar algo que se encaixe dentro daquilo
que o filtro da mente dele faz com que ele altere o seu estado de conscincia, e dirija o foco dos seus sentidos
e percepes, para a sua mensagem.
Note: o que capta a ateno do seu cliente no tem nada a ver com o que voc faz. Tem a ver com o
benefcio, com a satisfao da sua necessidade (do cliente), que o cliente percebe pela possibilidade da
fruio do que voc produz, ou se prope a entregar.
O cliente no compra o produto "geladeira", o cliente compra, necessita, deseja, almeja, quer conservao de
alimentos.
O cliente no quer um consultor de marketing, o cliente quer mais clientes, o cliente quer negcios, mais
negcios e melhores negcios. No caso especfico da minha rea de atuao, se eu me apresento como
consultor de marketing, o cliente me v como um consumidor de recursos, alguma coisa como:
- "L vem esse cara querer me vender algo, l vem esse cara em busca do meu suado dinheirinho."
No entanto, se eu me aproximo dele, no como um sumidouro de recursos, mas como uma fonte de solues,
uma fonte de benefcios, a ateno pode ser capturada.
Estas so algumas das razes porque a ateno to importante em marketing. Para capturar a ateno do seu
cliente potencial voc tem que proporcionar gatilhos externos que detonem a mudana do estado de
conscincia interna dele, o seu cliente potencial. O gatilho, raramente, muito raramente, o que voc faz, o
gatilho est nos desejos e interesses do seu cliente potencial.

O gatilho , quase sempre, algo que o cliente quer, deseja, necessita, busca, almeja. E essa necessidade,
enraizada no subconsciente do cliente, quando houve algo que a satisfaz, altera o seu estado de conscincia,
chama a sua ateno.
O gatilho sempre o beneficio que ele procura. E chamar a ateno, pela primeira vez, o incio da
construo de um relacionamento.
Lembrando:
1. O cliente no compra geladeiras, ele compra o servio de conservao de alimentos.
2. O udio-carto essencial para voc capturar a ateno dos seus clientes potenciais, despertar o interesse
deles para a sua empresa, no primeiro contato.
Como voc capta a ateno do seu parceiro, ou seu (sua) namorado (a), na sua vida afetiva?
E voc, qual o benefcio que os seus clientes potenciais querem?
Como sua empresa busca capturar a ateno dos seus clientes potenciais?
O seu cliente atrado por aquilo que ele necessita, quer ou deseja, pelo universo de suas necessidades.
Raramente, muito raramente, pelo que voc faz ou produz.
O que chama a ateno do seu cliente a possibilidade de satisfao de uma necessidade dele, do cliente
potencial.
O objetivo inicial do marketing ser ouvido na sua proposta de satisfao de uma necessidade relevante para
o mercado alvo. Ser ouvido chamar a ateno, capturar a ateno.
Mas, afinal de contas, o que ateno?
Ateno o envolvimento interno e individual de uma pessoa, em resposta a uma informao. Essa
informao chega atravs dos nossos sentidos, e pelo 6 sentido tambm, afinal, quando cismamos com algo,
esse algo est chamando a nossa ateno.

Como ocorre a ateno?

A cada instante presente somos bombardeados por inmeras informaes. Algumas delas, nossos "filtros"
internos selecionam e mudam nosso estado de conscincia na direo ou contedo da informao.
Quando ocorre a ateno?
A ateno ocorre no intervalo entre a mudana da conscincia e a tomada de deciso da ao, ou da falta de
ao.
Uma figura mental
Vamos imaginar uma figura mental:
1. O presente uma membrana muito fina que separa o passado do futuro.
2. Esta membrana, em cada um de ns, recebe um fluxo de informaes que so traduzidos pelos nossos
sentidos - e pelo 6 sentido - como um fluxo de percepes.
3. Este fluxo de percepes passa pela membrana a uma velocidade de 60 segundos por minuto, nos levando
atravs do presente, para o futuro, deixando para trs o passado.
4. Cada uma destas percepes filtrada - analisada de forma inconsciente - pelo nosso crebro.
5. Algumas destas percepes - aquelas que fazem uma ligao interna em nosso crebro - alteram o nosso
estado de conscincia.
6. A esta alterao do estado de conscincia d-se o nome de ateno.
este o mecanismo que todas as propagandas querem captar, que toda os bilhes de informaes
disponibilizadas, inclusive na Internet, querem captar: a sua ateno!

Por que ser que, nestes tempos da era da informao, se comea a falar, repetidamente, em ateno?
A razo bsica que na era da informao, nesta etapa onde o capital do conhecimento prevalece, o
conhecimento e a informao esto disponveis em nveis muito maiores do que o ser humano pode absorver.

A maior biblioteca da Europa, no sculo XVI, tinha 166 livros.

O contedo da INTERNET dobra a cada 15 dias!
A informao passiva, e consome o insumo raro e intangvel da ateno; a ateno de quem pode se
interessar por essa informao.
O problema que existe a ateno ser um bem muito procurado e raro.
Ser ouvido, obter a ateno, num mundo repleto de informaes, no qual todos ns somos constantemente
bombardeados com informaes, que disputam nossa ateno, o objetivo inicial de qualquer ao de
marketing.
a ateno que inicia o conhecimento de algo, seja l o que for esse algo.
O conhecimento, quer seja da sua empresa, quer seja dos seus servios, disparado inicialmente pela
obteno da ateno de cada um dos seus clientes potenciais.
Voc e sua empresa so extremamente dependentes da sua capacidade de chamar a ateno do seu cliente
potencial.
A mensagem que voc tenta passar ao seu cliente potencial est programada para mudar o estado de
conscincia interno dele?
A sua mensagem fala dos benefcios que ele pode obter com os seus servios?

Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

Atendimento ao Cliente em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
01/02/2007
Atender aos desejos e necessidades dos clientes um ponto-chave em Marketing, torna
necessrio que toda a equipe esteja bem integrada e entregue o melhor produto ou servio ao
mercado.
Para algumas empresas o atendimento no relevante, s uma forma de entregar o produto
para o consumidor, e desta forma acabam por desaparecer do mercado.
Uma das reas que mais tm a necessidade de desenvolvimento em uma organizao sua rea
de atendimento ao consumidor, buscar dar o melhor tratamento e fazer com que haja a fidelizao
do cliente por gostar do produto ou servio e ser bem atendido.
Naturalmente as pessoas mudam, o exerccio da compra, de um para outro ponto de venda
porque no foram bem atendidas.
Alguns dos pontos que podem fortalecer o atendimento ao consumidor, so:

Treinamento constante da fora de vendas: por mais que algumas empresas no

encarem este ponto como vital, pode-se perceber que h um nvel mnimo de atendimento
esperado pelo consumidor, quanto melhor for este atendimento, maiores so as chances de
que o consumidor volte at o ponto de venda;
Respeito s necessidades do consumidor: quem atende ao consumidor deve auxili-lo a
encontrar o produto ou servio adequado, por isso que h treinamento, sempre deve-se
ouvir o cliente, para ento criar uma lista de prioridades e apontar qual o produto mais
indicado para aquela necessidade;
Foco as estratgias de fidelizao da empresa: para certas organizaes, o principal
vender, deixando o consumidor e o atendimento em segundo plano; ao atender um cliente,
deve-se saber que a empresa est ali para ofertar o melhor produto ou servio que o
consumidor necessita, por isso vital atend-lo da melhor forma, respeitando a deciso de
escolha do cliente;
tica no atendimento: no h motivos para desvalorizar os produtos e servios do
concorrente, por mais que dentro da sua organizao o conhecimento da superioridade,
estimada internamente, seja comentada por todos; o consumidor sempre busca uma
empresa que lhe faa um atendimento limpo, que vise atender seus desejos e
necessidades sem ofender um terceiro;
Comunicao eficiente: ouvir muito mais importante do que falar, dessa forma o cliente
deve revelar o que procura, que caractersticas deseja e para qual uso quer o produto ou
servio; tambm necessrio que seu atendimento seja objetivo, suas necessidades
devem ser atendidas e a empresa oferta um produto, assim como a concorrncia, que o
cliente deseja;
Feedback do atendimento: todo atendimento deve gerar um retorno do consumidor, este
feedback um ponto para melhorar constantemente o atendimento, serve para enumerar
quais pontos esto pouco bons, aqueles que so razoveis e os que esto em nvel de
excelncia, deixando sempre a oportunidade de melhorar constantemente a forma de
atendimento ao cliente.

O melhor atendimento aquele que satisfaz as necessidades do consumidor, que lhe entrega o
necessrio da melhor forma e da maneira mais eficaz.
Dentro das empresas todas as pessoas so clientes, todas as funes compram diariamente

umas das outras, ento deve-se saber que o primeiro cliente est dentro da organizao e que o
atendimento um exerccio de disciplina e dedicao dirias, dando ao profissional de Marketing
a oportunidade de aprender e melhorar constantemente.

Atendimento e Conhecimento em Marketing

Por Rafael Mauricio Menshhein
08/08/2007

Acompanhar os diferentes ciclos de vida existentes em um mercado muito importante, mesmo

assim h momentos em que certas aes podem ser tomadas antes do tempo, como forma de
defender seu mercado ou alongar a vida de um determinado produto utilizando-o de novas
maneiras.
Diariamente surgem novos produtos, mas nem sempre acompanham o ciclo de vida do mercado,
so novas opes ofertadas ao consumidor e que podem saturar um mercado, quando este j
possui produtos suficientes para seu pblico-alvo.
Com a entrada de novos concorrentes necessrio que voc conhea rapidamente as suas
estratgias, que encontre uma forma de no perder o mercado j conquistado e ao mesmo tempo
evitar que seu produto fique ultrapassado.
Diante das inmeras opes de produtos, bem provvel que o consumidor fique em dvidas ao
entrar em uma loja, principalmente porque os vendedores tendem a mostrar todos os produtos de
um segmento ou nicho, o que s aumenta as dificuldades do consumidor escolher, talvez fosse
melhor o vendedor passar pela mesma situao para descobrir que um consumidor s poder
decidir o que ir adquirir quando tiver a sua frente dois ou trs produtos, limitando a distrao e
tambm atendendo corretamente o cliente.
Tambm fica claro como os vendedores podem auxiliar o cliente, tornando-se um vendedorconsultor, buscando informaes do perfil do consumidor, da forma como ele gosta de ser
atendido, qual a sua necessidade essencial no atendimento etc.
Mas em muitos casos a confuso se torna maior, um vendedor despeja uma quantidade absurda
de produtos sua frente, e ainda acha que voc no sabe escolher.
Lidar corretamente com seus clientes requer treinamento, o simples fato de trazer a realidade
mente dos gestores de uma organizao facilita, e muito, a compreenso das aes a serem
tomadas, logicamente todas as pessoas de uma empresa devem estar em contato constante com
seus clientes, observando comportamentos, melhorando os produtos, adequando o atendimento,
recebendo um retorno, criando a fidelizao de forma simples e direta.
Muitas vezes voc pode achar que lidar com pessoas difcil, mas se esquece que tambm
uma pessoa, e que voc sempre estar acompanhado por voc mesmo, talvez o que esteja
faltando exatamente compreender as diferentes atenes que uma outra pessoa requer, ento j
se pode perceber que voc iniciou um processo de aprendizado novo, pois no far com os outros
o que no quer que faam com voc.
Mas tambm necessrio que os gestores enxerguem a si prprios como pessoas, que saibam
compreender melhor as necessidades de cada momento e que possam trabalhar conjuntamente
com seus colaboradores para melhorar continuamente.

As pessoas se dizem vivendo na era do conhecimento, mas em poucos momentos esto

presentes, porque em suas cabeas dividir conhecimento entregar para os outros alguns
segredos, quando na verdade todos colaboram com o conhecimento, trazendo novas perspectivas
e ampliando o conhecimento com informaes, da mesma forma com a qual encontram novas
oportunidades, pensando muito e deixando o achar para a concorrncia.