CLASES DE EMPRENDIMIENTO

Para los emprendedores silvestres

No todos los emprendimientos son lo mismo, ni responden a intereses comunes, por ejemplo, quien
produce bienes, no tiene que estar interesado en las mejores tcnicas para el posicionamiento web, o
quien posee una venta de comidas, no tiene que interesarle necesariamente las carectersitcas de
un liderazgo de equipos (sobre todo si slo tiene dos empleados, contndose a l mismo, por
ejemplo).
Para tratar de ser un poco ms de ayuda para los emprendedores o gerentes de pymes, que leen tan
amablemente nuestros artculos, hemos creado una clasificacin de emprendimientos, que permitiran
identificar al publico al cual est dirigido especialmente el artculo, si no se emplea ninguno de estos,
se presume que puede ser de interes para todos.
Lo primero, es que esta categorizacin se realiza sobre los emprendimientos o actividades
emprendedoras, y no sobre los emprendedores (este ser tema de otro artculo), entonces, podemos
entender que existen emprendimientos empresariales tradicionales, emprendedores innovadores,
emprendedores comerciales, emprendedor de servicios, emprendedores tecnolgicos y el
emprendedor profesional.
Vamos a categorizarlos uno por uno:

1. Emprendedor Empresarial Tradicional: Aquel que entra en un mercado de produccin de

bienes, que ya existen y se comercializan actualmente, sin embargo, cree que por
caractersitcas intrsicas puede superar a sus competidores, bien, por haber agregado ciertas
mejoras o cambios a los objetos producidos, o por ciertas ventajas inherentes a su empresa,
pueda dar una mejor distribucin o atencin a clientes, que sus competidores no han podido
realizar. Este emprendedor, requiere de un capital de alto a moderado para iniciar.
2. Emprendedor innovador: Este normalmente se da en las Universidades o Centros de
Investigacin, y son ayudados por los denominados Parques Tecnolgicos. Consisten en tener
un producto innovador, que permite crear un mercado nuevo o sustituir otro ya existente. Versa
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igualmente sobre bienes tangibles, pero protegidos por los bienes intangibles (inventos,
diseos, modelos de utilidad, etc) , y va desde medicinas hasta equipos simplificados para
plomeria. Un ejemplo tpico, son aquellos cambios pequeos que se ofrecen a los productos
que se vente en la publicidad de televisin por cable, como por ejemplo, las mopas que se
secan por un proceso de centrifuga. Requiere tener dos equipos al mismo tiempo, uno que cree
y pruebe el producto y otro, que lo fabrique. Normalmente, se debe llegar a acuerdos con
emprendedores empresariales tradicionales o empresas ya establecidas para poder asegurar la
creacin y/o distribucin del producto.
3. Emprendedor Comercial: Es quien vende los productos que terceros le coloquen. Agrega
poco o nulo valor al objeto vendido, sin embargo, si lo hace con la atencin y servicios. En este
caso, podemos contar desde los supermercados, abastos, tiendas de ropa, ferreteras, librerias,
farmacias, etc. Se requiere un capital de medio a alto como inicial. Igualmente, la
diferenciacin con la competencia puede ser enfocada de tres formas diferentes: precios (no
recomendable, porque normalmente se empieza una guerra de precios, en la cual, recuperar la
inversin se hace muy dificil, sin embargo, si puede basarse en acuerdos con colectivos, para
dar un descuento y obtener un mercado mayor, ejemplo, descuentos a los pertenecientes al
gremio de ingenieros y arquitectos, en casos de ferreterias o un descuento para enfermos
crnicos si se registra en la farmacia, o a estudiantes, en caso de librerias), productos
especializados (adems de los genricos o comunes, se puede inclinar a un nicho particular,
ejemplo, una libreria general, con especial referencia a las revistas o a la seccin de libros
mdicos, o una tienda de ropa para personas obesas, o un supermercado de productos
naturales) y servicios adicionales (desde el servicio de catering o envio a la casa u oficina,
hasta cursos gratuitos de como reparar algo caso ferreteras -, servicios mdicos de control
caso farmacias , autores invitados casos librerias-, desfiles y galerias con los clientes caso
tiendas de ropa- y un largo etc.).
4. Emprendedor de servicios: A diferencia del anterior, se basa principalmente en los aportes
que su personal pueda dar ( aunque tambien venden artculos de terceros), su negocio est en
la venta de aquellas habilidades que puedan poner a disposicin de su clientela. Los ejemplos
clsicos son las ventas de comida, panaderas, centros estticos, floristerias, peluqueras,
gimnasios, servicios tcnicos (computacin, plomeria, electricidad, decoracin, etc). En
trminos generales, es el ms comn de los emprendimientos, por ser bajo elcapital
inicial requerido y existir pocas barreras de entrada.
5. Emprendedor Tecnolgico: Es aquella actividad que se basa en las nuevas tecnologas, y va
desde crear apps (o adicionales) para moviles (Blackberry, Apple o Android, principalmente) o
para serivicos (como facebook, twitter, etc). Tambien, est dentro de esta categora toda
iniciativa que pretenda obtener una remuneracin por la creacin de contenidos, redes sociales
o servicios en el internet, bien de forma directa (comercio electrnico) o indirecta (publicidad).
6. Emprendedor Profesional: Es parecido al emprendedor de servicios, pero su publico es
mucho menor, ya que es especializado. Se comercializan conocimientos especficos, y
normalmente lo representan los asesores empresariales, los centros de apoyo para pymes, los
coach, los centros de capacitacin y los outsourcing profesionales (soportes web, diseos,
medicina preventiva empresarial), etc.
Se excluye intencionalmente al emprendedor por necesidad, ya que cuando uno pierde la posibilidad
de escoger la funcin econmica, ya no se puede hablar de emprendedor, sino de sobreviviente.
Sobre los emprendedores por necesidad, hablaremos ms adelante. Mientras, me cortar el cabello a
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que mi vecino, le comprar el almuerzo a la profesora de mi hija, tomar un taxi y le comprar el

peridico al vendedor del semforo.

ADMINISTRACIN EN LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos
inventos y descubrimientos, como la mquina de vapor, mismos que proporcionaron
el desarrollo industrial
consecuentemente grandes cambios en la organizacin social.
Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizo la produccin,
lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios
de produccin, y el trabajador venda su fuerza de trabajo; surgieron la especializacin
y la produccin en serie.
En esta poca nace la administracin como disciplina; a
pesar de ello los trabajadores eran explotados, obligados a trabajar en lugares
insalubres, arriesgando sus vidas, horarios excesivos etc.

BIOGRAFA ADAM SMITH

Adam Smith vino al mundo en Kirkcaldy, pequeo pueblo escocs de pescadores, cercano a
Edimburgo, en un da primaveral de fecha desconocida del ao 1723 y fue bautizado el 5 de
junio del mismo ao. Hijo nico del segundo matrimonio de Adam Smith, inspector de
aduanas, y de Margaret Douglas, qued hurfano de padre a los tres meses bajo la tutela de
su madre, hija de un rico propietario de la comarca, a quien siempre permaneci muy unido.
A los cuatro aos vivi lo que parece haber sido la nica aventura de su vida: fue raptado por
unos gitanos. Tras una desesperada bsqueda por parte de la familia, el nio fue hallado en
un bosque en el que haba sido abandonado por sus raptores. Luego, sin trauma alguno,
continu siendo un nio bueno, aunque dbil y enfermizo, de carcter dulce, prodigiosa
memoria y amor al estudio, excelente alumno de la escuela elemental de Kirkcaldy.

Adam Smith

A los catorce aos abandon su pueblo natal para ingresar en la Universidad de Glasgow. En
este centro se apasion por las matemticas y recibi la influencia de Francis Autcheson,
afamado profesor de filosofa moral y hombre de fuerte personalidad, cuyas ideas econmicas
y filosficas fueron decisivas en la formacin de Smith, aunque slo fuese por su posterior y
profunda discrepancia respecto de ellas. Tres aos despus se graduaba, obteniendo una beca
para estudiar en el Balliol College de Oxford. A los veintitrs aos de edad concluy
brillantemente los estudios haciendo gala de un profundo dominio de la filosofa clsica y de
la de la poca. A continuacin regres a Kirkcaldy con su madre para empezar a buscar
trabajo.
En 1748, gracias a un amigo de su familia, el filsofo y jurista lord Henry Kames, se le
present la oportunidad de dar una serie de conferencias en Edimburgo. Lejos de
desaprovecharla, durante los dos aos siguientes disert sobre diferentes temas, desde la
retrica a la economa y la historia, y se dio a conocer con xito como escritor con la
publicacin de algn artculo en la Edimburgh Review. En esta poca conoci al filsofo David
Hume, quien se convertira en su amigo ms ntimo.

ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XX

Introduccin En toda su larga historia y hasta inicios de siglo XX, la administracin se

desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de
desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor
parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la
mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio
especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional
o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias,
universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que
son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia
de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera
completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas:
predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas
escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por
cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia
de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su
administracin es un captulo que comenz en poca reciente. Antecedentes Histricos
De La Administracin En Mxico. a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las
culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la
Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s analizamos
encontramos que en ellas exista una estructura organizacional muy compleja, al igual
que sistemas econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con
ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b)poca Colonial: En esta poca
de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no se
puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto
administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy
avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles.
c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad, debido a que
existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la forma de administrar, por
lo que l administracin se vio terriblemente afectada. d)Reforma : En esta poca, se
dieron cambios importantes como la separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin
de los bienes eclesisticos y la libertad de cultos,

ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI

Las fases del proceso administrativo tienen dos connotaciones importantes, la Planeacin y la Organizacin son
llamadas fases Pre-ejecutivas y las otras dos fases: la Direccin y el Control son llamadas Ejecutivas. Las
primeras dos fases tienen connotacin eminentemente mecnica y las otras dos fases son eminentemente
dinmicas. La planificacin y la organizacin tratan de establecer es el mecanismo, como la mquina con que
vamos a producir los objetivos. La organizacin, no es ms que la disposicin mejor de los recursos con que
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contamos, ya sean recursos humanos, recursos materiales, o recursos financieros. Estas dos fases no dan una
perspectiva de laborar el mecanismo que nos va a servir para poder cumplir con nuestros objetivos, y estas
otras dos fases son las que ponen en movimiento, es decir, la ejecucin a travs de la funcin de mando ponen
en movimiento todo el aparato mecnico a travs de la comunicacin, de la supervisin, del establecimiento de
un modelo disciplinario y principalmente de eso que le llamamos motivaciones; por ltimo, el control, pues como
su nombre lo indica no es ms que comparar lo que se ha hecho con lo que se ha planificado.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

(Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que ide la
organizacin cientfica del trabajo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor
abandon sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de
1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de
Filadelfia.

Frederick Winslow Taylor

Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller

de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban
de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick W. Taylor extrajo
la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrndolas
estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el
tiempo justo.
Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se
redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios
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de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en

funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la
intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en
los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la
empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los
estndares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por
imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran compaa
siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode
de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public
varios libros defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Principios y
mtodos de gestin cientfica, 1911).
La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados Unidos desde
finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la
posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la
productividad y podan emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en
tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN GRAFICA

ESCUELA CIENTFICA FREDERICK TAYLOR Taylor fundament su filosofa en cuatro principios

bsicos: Principio de planeacin Principio de preparacin Principio de control Principio de ejecucin
Sistema de tasas diferenciales Contribuciones X Limitaciones
Administracin Cientfica Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las prdidas.
Para ello determina en forma cientfica los mejores mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Administracin Cientfica Su nfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al
intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin. Las principales
tcnicas cientficas aplicables a los problemas administrativos son: observacin medicin Para
Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.

Cules son algunas debilidades de este enfoque? Los autores de la administracin cientfica fueron
los precursores de la Teora General de la Administracin y sus principales aportaciones tienen
vigencia hasta nuestros das. Sin embargo han sido criticados por las razones siguientes. 1. Su
mecanisismo: estudiaban las tareas especficas de cada trabajo sin considerar al operario (visto como
parte de la mquina). 2. Especializacin excesiva del trabajo: estrs, aburrimiento y desmotivacin. 3.
Enfoque incompleto de la organizacin: considerada un sistema cerrado (aislada del ambiente que la
rodea).

HENRY FORD
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una
educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto
como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles
(hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin
embargo, sus primeros intentos fracasaron.

Henry Ford

No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor
Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo
de la familia media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de
fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su
modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era
del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de
trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del
siglo XX.
La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin:
la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo
de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base
de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el
chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en
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l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El

sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de
armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin
del producto.

Ford y su motor V8

La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una
apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su
masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio,
pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio
americano a las puertas de la sociedad de consumo.