Tecnicas Estadisticas

RUBEN CARDENAS MENDOZA
OBRA CIVIL, ELECTRICA, MECANICA, PROTECCIN ANTICORROSIVA Y

ARRENDAMIENTO DE MAQUINARIA
RFC: CAMR681117GJ8
CURP: CAMR681117HVZRNB07
MONJE ALFERES S/N
COL. CENTRO
COTAXTLA, VER.
SISTEMA DE CALIDAD
No. RCM-GC-14
DESCRIPCION:
PROCEDIMIENTO
DE TCNICAS ESTADISTICAS
NOMBRE y FIRMA
FECHA:
Elaboro:
Ing. Andrs Martnez Guzmn
Reviso:
Rubn Crdenas Mendoza
Aprob:
Rubn Crdenas Mendoza
TCNICAS ESTADISTICAS
Rev: 0 Fecha: 02JUN2003
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RCM-GC-14

RFC: CAMR681117GJ8
MONJE ALFERES S/N
COL. CENTRO
COTAXTLA, VER.
NDICE
SECCIN
PGINA
REFERENCIAS.........................................................................................................................3
OBJETIVO.................................................................................................................................3
DEFINICIONES........................................................................................................................3
FORMATOS..............................................................................................................................3
ALCANCE.................................................................................................................................3
RESPONSABILIDADES..........................................................................................................4
DESARROLLO.........................................................................................................................4
APROBACIONES.....................................................................................................................6
ACTUALIZACIN...................................................................................................................6
10
DISTRIBUCIN.......................................................................................................................6
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RCM-GC-14

RFC: CAMR681117GJ8
MONJE ALFERES S/N
COL. CENTRO
COTAXTLA, VER.
1 REFERENCIAS
1.1
1.2
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Manual de Calidad de RCM.

Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 Punto 8.2.1
El control del presente procedimiento se hace siguiendo los lineamientos descritos en el
procedimiento RCM-GC-02 Control de Documentos.
Las evidencias resultantes del presente procedimiento (registros de calidad) se controlan de
acuerdo a lo descrito en el procedimiento RCM-GC-03 Control de Registros de Calidad.
El presente procedimiento es evaluado de acuerdo a lo descrito en los procedimientos RCM-GC04 Auditoras Internas y RCM-GC-06 Revisin de la Direccin.
Las no conformidades y condiciones negativas que se presenten durante el desarrollo del proceso
descrito en el presente procedimiento, deben ser tratadas de acuerdo a lo descrito los
procedimientos RCM-GC-05 Acciones Correctivas y RCM-GC-07 Acciones Preventivas
respectivamente.
El presente procedimiento forma parte de la planeacin de calidad de la organizacin (ver
procedimiento RCM-GC-08 Planeacin de Calidad).
2 OBJETIVO
El objetivo de este documento, es describir las herramientas de la calidad que se pueden aplicar en la
organizacin, con la finalidad de que su uso sea correcto en el apoyo del anlisis y toma de decisiones
que ayuden en la solucin de problemas y en la mejora de sus procesos.
3 DEFINICIONES
No hay.
4 FORMATOS
4.1
4.2
4.3
Anexo 1. Hoja de Inspeccin.

Anexo 2. Grfico de Pareto.
Anexo 3. Diagrama de Causa-Efecto.
5 ALCANCE
Las tcnicas que se describen en este documento sern utilizadas en el anlisis y toma de decisiones
que ayuden en la solucin de problemas y mejora de sus procesos de RCM.
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6 RESPONSABILIDADES
6.1
Es responsabilidad del rea de Garanta de Calidad:

a) Apoyar, en caso de ser necesario, a las diferentes reas de la organizacin, en la seleccin y
uso correcto de las herramientas de calidad descritas en el presente documento.
b) Seleccionar y aplicar las herramientas de calidad apropiadas cuando sean requeridas y a
juicio del mismo en el anlisis y toma de decisiones en la solucin de problemas surgidos en
su rea.
c) Sujetarse a la metodologa de aplicacin de la herramienta seleccionada.
6.2
Los Jefes de rea tienen la responsabilidad de:

a) Seleccionar y aplicar las herramientas de calidad apropiadas cuando sean requeridas y a
juicio de los mismos en el anlisis y toma de decisiones en la solucin de problemas
surgidos en sus respectivas reas.
b) Sujetarse a la metodologa de aplicacin de la herramienta seleccionada.
7 DESARROLLO
Las herramientas de la calidad aqu descritas, son aquellas aplicables a la organizacin. Estas
herramientas, sern implementadas a juicio del responsable del rea en el anlisis y toma de decisiones
que ayuden a la solucin de problemas.
La siguiente descripcin de las herramientas de calidad tiene la finalidad de guiar al usuario en la
correcta seleccin y uso de las mismas.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD DE RCM
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Seleccin de las herramientas.

Tormenta de ideas.
Tcnica de grupo nominal.
Diagrama de flujo.
Hoja de inspeccin.
Grfico de Pareto.
Diagrama de CausaEfecto.
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MECANICA, PROTECCIN ANTICORROSIVA Y
TcnicaOBRA CIVIL, ELECTRICA,
Utilidad
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VIII. Estratificacin.
IX. Grficos de barras.
I. Seleccin de las herramientas adecuadas.

Para la seleccin adecuada de las herramientas de calidad descritas en el presente documento, es
necesario que se identifiquen de acuerdo a la fase de la solucin en que puedan ser aplicables; esto es, que
las herramientas puedan ser aplicables para:
- Identificacin del problema.
- Anlisis del problema.
- Ambas actividades.
La seleccin de las herramientas es muy importante ya que estas nos proporcionan la informacin
necesaria para la correcta toma de decisiones y por consiguiente para la efectiva solucin de problemas.
A continuacin se enlistan las diferentes tcnicas grficas y grupales, de acuerdo a su utilidad prctica.
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo nominal
Diagrama de flujo
Hoja de Inspeccin
Grfico de Pareto
Diagrama de CausaEfecto
Estratificacin
Grficos de barras
Utilidades de grficos y tcnicas.
(1) (3) (4) (5)

(1) (4)
(1)
(1) (2)
(1) (2) (4) (6)
(3)
(2) (6)
(5)
(1)
Decidir qu problema ser tratado primero.
(2)
Llegar a un punto que describa el problema en trminos de qu es especficamente, dnde,

cundo ocurre y su alcance.
(3)
Elaborar un cuadro completo de todas las posibles causas del problema.
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b)a) No
Estructurada.
estructurada.
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II.
(4)
Llegar a un acuerdo sobre la(s) causa(s) bsica(s) del problema.
(5)
Desarrollar una solucin efectiva que se pueda implementar as como un plan de accin.
(6)
Implementar la solucin y establecer los grficos necesarios de monitoreo.
Tormenta de ideas.
Todas las tcnicas para graficar ayudan, pues enfocan la atencin del usuario en las dimensiones
realmente importantes de un problema. Es sin embargo, es igualmente importante expander el
pensamiento para incluir todas las dimensiones de algn problema para solucionarlo. La tormenta de
ideas se emplea para ayudar a un grupo a generar tantas ideas como sea factible, en el menor tiempo
posible.
La tormenta de ideas puede emplearse en dos formas:
En este mtodo cada persona en un grupo debe dar una idea, cuando le toque su turno en cada vuelta, con
lo que se fuerza, an a las personas tmidas a participar, aunque puede tambin crearse cierta presin para
contribuir.
En este mtodo los miembros del grupo simplemente dan sus ideas conforme se les ocurre, con eso existe
la tendencia a crear una atmsfera mas relajada, aunque puede dejarse el dominio a los miembros del
grupo ms extrovertidos.
En ambos mtodos las reglas del juego son las mismas, sin embargo, las generalmente aceptadas son las
siguientes:
1.
Las ideas nunca deben criticarse.
2.
Escrbanse en hojas de rotafolio o en el pizarrn todas las ideas. Tenindose las ideas a la vista de
todos al mismo tiempo se eliminan malas interpretaciones y estimulan a producir nuevas ideas.
Todo mundo esta de acuerdo con el asunto que se somete a la tormenta de ideas. Escrbanse
tambin.
3.
4.
Regstrense las ideas tal y como las emite quien las proporciona (no interpretar).
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5.
Para que funcione bien, hgase la tormenta rpidamente, de cinco a quince minutos.
III.
Tcnica de grupo nominal.
A menudo cuando se seleccionan los problemas a resolver, el orden en el cual sern tratados esta en
funcin de la persona que los expone, es decir, si la persona habla ms fuerte o cuenta con mas autoridad,
sus problemas sern prioritarios, esta situacin crea cierta tendencia a pensar que los problemas de
los dems, nunca se tratarn y puede incluso conducir a la falta de compromiso para resolver los
problemas seleccionados o a seleccionar el equivocado.
La tcnica de grupo nominal trata de que todos los participantes del grupo tengan la misma oportunidad
de manifestar su opinin al seleccionar el problema.
Los pasos a seguir para el buen funcionamiento de esta tcnica son:
1.
Haga que todos los miembros del grupo escriban o digan qu problema es el que les parece l ms
importante.
2.
Escriba los problemas enunciados por los participantes en un lugar visible para todos (pizarrn,
rotafolios, etc.).
3.
Verifique que no se repita el mismo problema en la lista.
4.
Solicite al grupo que escriban en una hoja las letras que correspondan al nmero de problemas
planteados. Por ejemplo, si fuesen 5 problemas se escribiran las letras de la A a la E.
5.
Asegrese que cada problema tenga asignada una letra, despus solicite al grupo que enumere los
problemas por orden de importancia, asignando el nmero ms alto al problema que se considere
el ms importante.
Descargue la votacin en la lista visible.
6.
7.
Totalice los nmeros en cada lnea horizontal; el problema que obtenga la suma ms alta, ser el
ms importante para todo el grupo.
8.
Ordenar, de acuerdo a la puntuacin, en orden descendente.
Ejemplo:
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Se ha reunido un grupo de 5 personas para manifestar y seleccionar sus problemas, se detectaron 5

problemas que es necesario atender, utilizando la tcnica de grupo nominal, se procedi como sigue:
Los 5 problemas se anotaron en una parte visible, y quedaron de la siguiente manera:
A.
B.
C.
D.
E.
Espacio
Seguridad
Orden y limpieza
La calidad es cada vez peor
Ausencia de mantenimiento preventivo.
La hoja de cada uno de los asistentes ser as:

A.
B.
C.
D.
E.
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
Por lo tanto, si alguien piensa que el problema D es el ms importante, despus el C, E, A

y por ltimo el B, entonces la hoja de esa persona quedar:
A.
B.
C.
D.
E.
2
1
4
5
3
Al descargar las votaciones de los 5 participantes y al hacer las sumas de cada problema, queda as:
A.
B.
C.
D.
E.
2,5,2,4,1
1,4,5,5,4
4,1,3,3,5
5,2,1,1,2
3,3,4,2,3
14
19
16
11
15
En este caso, el problema ms importante para todo el grupo es el B, entonces este es el que hay que
tratar primero.
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Casos
tpicos de diagramas
de flujo.
ARRENDAMIENTO
DE MAQUINARIA
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El orden en el que se deben tratar los problemas por su importancia es el siguiente:

1 --------- B
2 --------- C
3 --------- E
4 --------- A
5 --------- D
IV.
Diagrama de flujo.
Se hace un diagrama de flujo cuando se requiere identificar el camino real y el ideal que sigue algn
producto o servicio, para identificar sus desviaciones.
Un diagrama de flujo es una representacin esquemtica que muestra todos los pasos de un proceso o
servicio, proporcionan excelente informacin acerca de un programa, siendo tiles como herramientas
para examinar como se relacionan entre s los diversos pasos en un proceso.
Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan smbolos fcilmente reconocibles para representar el tipo de
proceso que se lleva a cabo.
Estudiando estos grficos pueden identificarse con frecuencia cuellos de botella que son fuente de
dificultad potencial. Los diagramas de flujo pueden aplicarse a cualquier situacin, desde el trayecto que
sigue una factura hasta los pasos que hay que dar al hacer una venta o darle servicio a un producto.
- Diagrama de flujo de informacin (administrativo).
- Diagrama de flujo de procesos de manufactura (reas productivas).
- Diagrama de flujo de procesamiento de datos (informtica).
Para analizar un proceso conviene seguir estos pasos:

1. Trazar un diagrama de flujo conteniendo los pasos que el proceso sigue realmente.
2. Trazar un diagrama de flujo conteniendo los pasos que el proceso debera seguir, si es que todo
trabajara correctamente.
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3. Comparar ambos diagramas a fin de encontrar donde difieren, ya que ah es donde se presentan los
problemas.
Indicacin para la construccin e interpretacin de un diagrama de flujo.
1. Definir claramente los lmites del proceso.
2. Emplear los smbolos ms simples que sean posibles.
3. Asegurar que cada lnea de retroalimentacin tenga una salida de cada proceso, ya que de otra manera
tendra que usarse un rombo de decisin.
A continuacin se ilustra un diagrama de flujo de una actividad cotidiana como; transportarse en metro.
TRANSPORTACIN EN METRO
INICIO
LLEGAR A LA
ESTACIN
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TIENES
BOLETO
NO
IR A LA
TAQUILLA
SI
ENTRAR AL ANDEN
CAMBIAR DE
ANDEN
NO
DIRECCION
CORRECTA
SI
ABORDAR EL TREN
OBSERVAR
DESTINOS
DESTINO
CORRECTO
NO
SI
SALIR
V.
Hoja de inspeccin.
Las hojas de inspeccin son registros utilizados para identificar qu tan frecuente ocurre cierto problema,
de esta forma inicia el proceso para convertir opiniones en hechos.
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Para la elaboracin de una hoja de inspeccin se requieren los siguientes criterios:

1. Estar de acuerdo sobre qu evento esta exactamente siendo observado, todos deben enfocar lo mismo.
2. Decidir el periodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a
semanas.
3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese que todas las columnas estn claramente
descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta, asegrese que se ha dedicado el tiempo
necesario para esta labor.
A continuacin se ejemplifica una hoja de inspeccin.
PROBLEMA
A
B
C
TOTAL
MES
1
II
I
IIIII
8
2
II
I
II
5
3
I
I
IIIII
7
TOTAL
5
3
12
20
Para el uso de esta tcnica se puede usar el formato del anexo 1 u otro similar.
VI. Grfico de Pareto.

El diagrama de Pareto es una grfica de barras de causas identificadas que se muestran en orden
descendente de magnitud. Estas causas deben equivaler a defectos detectados y constituyen una base para
la toma de acciones para mejorar el problema analizado.
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A travs de la grfica podemos observar la prioridad en que hay que atacar los problemas, se identifican
los tipos de defectos, cantidad de defectos y porcentajes.
Para la elaboracin de este diagrama se necesita:
1.
2.
3.
4.
5.
Clasificar los defectos.

Contabilizar el total de defectos como el 100%.
Trazar los ejes e identificarlos.
Formar las barras.
Graficar los porcentajes acumulados.
Ejemplo:
120
100
83
20
Varios
45
Documentacin
40
70
Entrega
60
Instalacin
Embarque
80
100
93
0
1
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COTAXTLA, VER.
120
100
85
20
Varios
35
Documentacin
40
65
Entrega
60
Instalacin
Embarque
80
100
95
0
1
COSTOS
La utilizacin de esta herramienta es muy comn y til ya que:

-
Nos permite identificar los problemas ms importantes a travs del uso de diferentes escalas de
medicin, por ejemplo, costos, frecuencias, etc.
Se pueden analizar los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por producto, por mquina, por
turno, etc.
Puede medir el impacto de los cambios hechos en un proceso, por ejemplo, antes y despus de las
comparaciones.
Contribuye a resolver problemas al hacer que los involucrados en la misma, tomen conciencia de
los defectos.
Debido al orden con que eliminan los defectos, aumenta la eficiencia para resolver los problemas.
Ayuda a concretar una meta especifica en un determinado tiempo.
Es aplicable en reas como: seguridad, produccin, recursos humanos, calidad, contabilidad, etc.
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VII.
Diagrama de Causa-Efecto.
El diagrama de CausaEfecto es la representacin grfica de la relacin entre algn efecto o problema y

todas las posibles causas que lo originan, esto quiere decir que los diagramas de Causa-Efecto son
trazados para ilustrar claramente las diferentes causas que afectan a un proceso, identificndolas y
relacionndolas unas con otras.
Para cada efecto generalmente surgen varias categoras de causas principales tales como las llamadas 4
ms (mano de obra, maquinaria, mtodos y materiales) o para procesos administrativos las 4ps
(plizas, procedimientos, personal y planta); sin embargo puede ser utilizada cualquier otra categora
principal que surja para ayudar al grupo a pensar creativamente.
El diagrama CausaEfecto tambin recibe el nombre de esqueleto de pescado ya que cuando esta bien
detallado, el diagrama adquiere esta forma.
para construir un diagrama CausaEfecto es necesario respetar los siguientes pasos:
1. Identifique los efectos o problemas y genere todas las posibles causas que lo originan, pueden
utilizarse las tcnicas siguientes:
a) Lluvia de ideas para detectar el efecto o problema a analizar.
b) Hojas de inspeccin para identificar todas las posibles causas.
2. Elabore el diagrama de CausaEfecto actual de la siguiente forma:
a) Escriba en el cuadro de la derecha el problema especfico a analizar.
b) Por pasos, de acuerdo al proceso, anote por categoras las causas principales tradicionales o
bien cualquier causa que sea til para organizar los factores ms importantes.
c) Para cada causa pregntese Por qu sucede? y liste las respuestas como ramificaciones
principales.
Para interpretar mejor el diagrama de Causa-Efecto y con el fin de encontrar las causas ms elementales
del problema, haga lo siguiente:
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1) Observe las causas que aparecen repetidamente.

2) Llegue al consenso del grupo.
3) Rena informacin para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.
Ejemplo:
METODOS DE
TRABAJO
MATERIALES
MANO DE OBRA
TEMPLE
DE LA HOJA
CALIBRE
DE LA HOJA
LUBRICANTES
PRODUCTO
GOLPEADO
HERRAMIENTA
DIFERENTE
PRESION DE
EXPULSION
MAQUINARIA Y
EQUIPO
MEDIO AMBIENTE
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VIII. Estratificacin.
La tcnica llamada estratificacin es muy til para el anlisis de datos que nos llevan a encontrar
oportunidades de mejorar.
La estratificacin ayuda a analizar aquellos casos en los que la informacin oculta los hechos reales. Con
frecuencia esto ocurre cuando los datos registrados provienen de varias fuentes pero son tratados como un
nmero.
Por ejemplo, en los datos sobre accidentes menores en una fbrica puede haberse registrado en un solo
valor ascendente o descendente, pero dicho valor representa la suma total de todos los accidentes.
-
Por tipo de accidente: cortes quemaduras, etc.

Por zona afectada: ojos, manos, etc.
Por departamento: mantenimiento, despacho, etc.
30
25
20
15
10
5
0
E
16
14
12
10
8
6
4
2
0
E
La estratificacin permite subdividir valores en categoras o clasificaciones significativas que permitan

concentrarse en la accin correctiva.
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IX.
Grfico de barras.
Los grficos de barras son muy tiles para representar una relacin de variables que se afectan entre s.
Para construir un grfico de barras hay que seguir los siguientes pasos:
-
Identifique las variables.

Coloque de manera conveniente las variables en los ejes (generalmente la variable tiempo, se
coloca en el eje x).
- Grafique los valores.
80
70
60
50
RENUNCIASVOLUNTARIAS
40
DESPIDO
FALTA DE TRABAJ O
30
20
10
0
1982
1983
1984
8 APROBACIONES
La Aprobacin de este procedimiento estar a cargo del Gerente de Proyectos y Administrativo, y El
Coordinador de Gestin de Calidad de RCM.
9 ACTUALIZACIN
Este procedimiento se mantiene actualizado mediante una revisin cada 2 aos o cada vez que se
requiera.
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No.
OBRA CIVIL, PUESTO

ELECTRICA, MECANICA, PROTECCIN ANTICORROSIVA
Y
No. COPIA
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10DISTRIBUCIN
Este procedimiento se distribuye en forma controlada de acuerdo a la siguiente lista.
LISTA DE DISTRIBUCIN DEL PROCEDIMIENTO
1
2
3
4
GERENTE GENERAL
GERENTE DE PROYECTOS Y ADMINISTRACION
GERENTE TCNICO Y GESTOR DE CALIDAD
ORGANISMO CERTIFICADOR
1
2
3
00
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RUBEN CARDENAS MENDOZA

OBRA CIVIL, ELECTRICA, MECANICA, PROTECCIN ANTICORROSIVA Y

RUBEN CARDENAS MENDOZA

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Manual de Calidad de RCM.

Anexo 1. Hoja de Inspeccin.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Es responsabilidad del rea de Garanta de Calidad:

Los Jefes de rea tienen la responsabilidad de:

Seleccin de las herramientas.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

I. Seleccin de las herramientas adecuadas.

(1) (3) (4) (5)

Decidir qu problema ser tratado primero.

Llegar a un punto que describa el problema en trminos de qu es especficamente, dnde,

Elaborar un cuadro completo de todas las posibles causas del problema.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Llegar a un acuerdo sobre la(s) causa(s) bsica(s) del problema.

Implementar la solucin y establecer los grficos necesarios de monitoreo.

Las ideas nunca deben criticarse.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Tcnica de grupo nominal.

Verifique que no se repita el mismo problema en la lista.

Ordenar, de acuerdo a la puntuacin, en orden descendente.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Se ha reunido un grupo de 5 personas para manifestar y seleccionar sus problemas, se detectaron 5

La hoja de cada uno de los asistentes ser as:

Por lo tanto, si alguien piensa que el problema D es el ms importante, despus el C, E, A

RUBEN CARDENAS MENDOZA

El orden en el que se deben tratar los problemas por su importancia es el siguiente:

Para analizar un proceso conviene seguir estos pasos:

RUBEN CARDENAS MENDOZA

RUBEN CARDENAS MENDOZA

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Para la elaboracin de una hoja de inspeccin se requieren los siguientes criterios:

VI. Grfico de Pareto.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Clasificar los defectos.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

La utilizacin de esta herramienta es muy comn y til ya que:

Ayuda a concretar una meta especifica en un determinado tiempo.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

El diagrama de CausaEfecto es la representacin grfica de la relacin entre algn efecto o problema y

RUBEN CARDENAS MENDOZA

1) Observe las causas que aparecen repetidamente.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Por tipo de accidente: cortes quemaduras, etc.

La estratificacin permite subdividir valores en categoras o clasificaciones significativas que permitan

RUBEN CARDENAS MENDOZA

Identifique las variables.

RUBEN CARDENAS MENDOZA

OBRA CIVIL, PUESTO

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