Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS,
CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD

ASIGNATURA

TEMA
ESTRATEGICO.

CONTABILIDAD GERENCIAL II.

DOCENTE

INTEGRANTES
ENMANUEL

PLANEAMIENTO

NANCY PAJARES RUIZ.

BAUTISTA OLANO, JOSEPH

CABRERA IDROGO, FLOR

MAGALI
CALLA QUISPE, KARINA
VERONICA
CICLO

IX

GRUPO

BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

CONTABILIDAD

BALANCED SCORE CARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. DEFINICIN.

Sus creadores fueron Robert Kaplan y David Norton.

Es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management

system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Segn el libro "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into

Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de
canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos
de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en
el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea
para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

Es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y

en el largo plazo.

BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

CONTABILIDAD

Combina indicadores financieros y no financieros, que permiten

adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.

Ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua

que implica a la direccin de la empresa.

2. CONSISTE.

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones
correctivas oportunas.

3. DIMENCIONES DEL BSC.

PERSPECTIVA FINANCIERA.- Cmo deberamos aparecer ante

nuestros accionistas para tener xito financiero?
Para lograr xito financiero, cmo debemos aparecer frente
a los accionistas
Cules son los resultados econmicos y financieros
esperados?
Estamos generando valor empresarial?
Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad
de la Compaa, y muestran el pasado de la misma.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un
proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente),
sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y
consistencia de la informacin.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una
Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

CONTABILIDAD

La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la

creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu
indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los
objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es,
precisamente, crear valor para la sociedad.
Segn lo expuesto hasta el momento el diseo del Balanced Scorecard
est sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o
Management. Uno de estos mbitos, es el financiero, cuya orientacin
principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se
trata de medir la creacin de valor en la organizacin, se trata de
incorporar la visin de los propios accionistas.

Ya comentbamos que si los pasos dados han sido los planificados y los
adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor
que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o
ambos... de manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La
perspectiva Financiera ser la que al final salga favorecida.
El EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado
habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de
naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es
imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable,
equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. Tambin el
Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta
ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan
presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con
la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a
establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas
estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las
previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de
Gestin se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores
financieros habitualmente.

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Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una

empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo
de vida del negocio, podemos sealar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las
"que comienzan" y empresas jvenes)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en
el que se encuentra la mayora)
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que
estn en su ltimo ciclo de vida)

Perspectiva Financiera: Objetivos Estratgicos

De forma genrica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas
anteriormente, podemos tener en cuenta posibles vas de
accin o elementos bsicos que en esta perspectiva estn muy
presentes:
Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)
Optimizacin de Costes y mejora de Productividad
Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante,
uso de activos ociosos, etc.)
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se
manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:

Creacin de Valor.
Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en
empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple,
aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la
evolucin del ndice Standard & Poor's desde inicios de los noventa,
comprobaremos que el valor de mercado (market value) de las
empresas cotizantes est cada vez ms por encima del valor
contable (book value) de las mismas.
De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse
con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o
modelo de gestin estratgica del valor, de alguna forma tratamos de
mejorar la gestin financiera tradicional basada en los componentes
BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

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tangibles; De lo que se trata es de gestionar correctamente los

componentes intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en
las organizaciones de forma que obtengamos la Creacin de valor
sealada. Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un
anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la
organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.

Crecimiento (Ingresos)
Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones y ms dentro de este tipo de
objetivos tanto la cantidad como la calidad.
Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad
nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas"
o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos
en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como
"Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva
lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.

Mantenimiento (Sostenibilidad)
Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en
ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas
circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a
LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.

Aumentar Rentabilidad.
Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que
d objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de

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Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los
Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca
parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica
(ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.

Inversiones.
En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI
(Return on investments) o del ROA (Return on Assets), conceptos
asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo,
objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar
ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el
conseguir unos niveles concretos de inversin pueden ser objetivos
interesantes en este macroobjetivo de "Inversiones".

Gestin Estratgica de costos.

Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden
plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales)
y Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la
optimizacin que sealamos.
Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que
no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la
connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos
interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes". La
Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms
manejados en ese sentido.

Estructura Financiera.
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa
alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs
Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones
clave este objetivo para la maximizacin del valor del
accionista.

BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

implica
de un
resulta
propio

CONTABILIDAD

 Gestin de Activos.
En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una
diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios.
Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que
hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas
ocasiones la correcta Gestin del Activo.
Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era
retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin
es de futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus
cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de
Creacin de Valor.
De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al
ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido
estratgico de primer orden en esta perspectiva.

Prespectiva Financiera: objetivos e Indicadores.

A continuacin se proponen una serie de posibles indicadores para
cada una de las posibles Estrategias sealadas en la Perspectiva
Financiera.
Estrategia de Crecimiento.
% Incremento de la Cifra de Negocio.
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados,
clientes, lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
clientes nuevos.
zonas geogrficas nuevas.

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nichos de mercado nuevos.

lneas productivas o productos nuevos.
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentes.
Ingresos totales de otras unidades de negocio.
Rentabilidades por:
Clientes.
productos y/o servicios.
zonas regionales.
canales de distribucin.

Estrategia de Inversiones.
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en
las cuentas a cobrar.
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de
ventas en las cuentas a cobrar.
[saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en
Existencias de Productos Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en
Existencias de Mat. Primas.
[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en
Existencias de P. Semiterminados.
Aumento del uso del Activo Inmovilizado.
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos.
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la
empresa.
Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
De las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
De las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto
de las inversiones]

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 Estrategia de Productividad.
% Reduccin de costes unitarios.
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales,
etc.
Ventas por empleado.
Ventas por elemento de activo.
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida
relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por
ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc)

4. CARACTERISTICAS.
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
BSC EJEMPLO

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5. COMENTARIOS.
El balanced scorecard no es una herramienta para seleccionar la
estrategia.
Si la estrategia no est bien diseada, no importa que tan bien se haga o
ejecute el cmi.
Si es una herramienta para describir y evaluar el cumplimiento de la
estrategia, mediante la seleccin de los objetivos estratgicos, las
acciones fundamentales y los resultados esperados, con base en
relaciones causa-efecto.
Permiten una visin concreta de la compaa sobre lo que se quiere
lograr y cmo.
Se enfocan los esfuerzos y recursos a la obtencin de los resultados
deseados de corto y largo plazo.

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Las prioridades estratgicas acompaadas de un BSC le darn a la

organizacin una precisin sobre cul es el alcance y como conducir su
estrategia.

6. CONCLUSIONES.
Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de
una empresa, y es que es fundamental tener una directriz que integre
cada funcin y cada colaborador con lo que la empresa quiere lograr
como parte de su estrategia. Es imposible que un auto marche bien si
una llanta gira a la derecha y la otra a la izquierda o si una corre ms
rpido que la otra. Lo mismo sucede con las empresas. Si los pasos han
sido los adecuados, el BSC permitir a la empresa el aumento de
ingresos y de clientes, la optimizacin de costes y mejorar la
productividad, el uso de activos y nuevas inversiones.
Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa puede exigir
inversiones o cambios dentro de la gestin que pueden golpear el
resultado financiero en el corto plazo. Por ello, es importante mantener
la meta clara y lograr conciliar los cambios en las operaciones con las
expectativas de ganancia o rentabilidad. Recordemos que el BSC es una
herramienta que permite plantear estrategias de largo plazo y no
resultados instantneos.

7. TALLER PERSPECTIVAS
Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratgicos y
clasifquelos segn su dimensin:
7.1. Penetrar nuevos mercados.
7.2. Desarrollar el mercado actual.
7.3. Lograr la excelencia en el servicio.
7.4. Rentabilizar clientes.
7.5. Incrementar utilidades por segmentos.
7.6. Fidel izar los clientes.
7.7. Mejorar competencia del personal.
7.8. Incrementar rentabilidad.
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7.9.
7.10.
7.11.
7.12.
7.13.
7.14.
7.15.
7.16.
7.17.

Desarrollar habilidades de negociacin.

Innovar comunicacin con el cliente.
Desarrollar nuevos productos.
Diversificar hacia nuevos mercados.
Crecer en puntos de venta rentables.
Desarrollar nuevos canales de distribucin.
Disminuir los gastos.
Incrementar clientes de exportacin.
Desarrollar venta cruzada

SOLUCION
PERSPECTIVAS FINANCIERAS: 4, 5, 8, 15
PERSPECTIVAS CLIENTES: 1, 6, 12, 16
PERSPECTIVAS PROCESOS: 2, 3, 10, 11, 13, 14, 17
PERSPECTIVAS APRENDIZAJES: 7, 9

8. EJEMPLO DE APLICACIN A MYPE.

San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y

comercializacin de muebles de madera a nivel nacional. Considerando
que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento, el Balanced
Scorecard puede considerar objetivos financieros como:
(1) cumplir con la meta de ingresos y
(2) mantener costos de acuerdo a presupuestos planificados.

Aqu parte la relacin causa-efecto requerida para cumplir con estos

objetivos y as poder enlazar las cuatro perspectivas para obtener el
resultado esperado. En la siguiente tabla se presenta el BSC sugerido
para la empresa San Martn, considerando las cuatro perspectivas y los
objetivos para cada uno.
BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

CONTABILIDAD

BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva

Elaboracin propia.
En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para cada una de las
perspectivas y objetivos:
BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva

BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCIERA

CONTABILIDAD

Elaboracin propia.
Ntese que para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una
medicin de los indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el
resultado anterior con el actual y plantear un resultado mejor a futuro. Por
ejemplo, tomemos el objetivo Mantener un showroom atractivo. Este objetivo
puede ser medido por el grado de afluencia que tenga el showroom
(exposicin a un espacio en el que el vendedor o fabricantes exponen sus
novedades a los compradores) en un periodo de tiempo especfico.

La perspectiva financiera, donde los objetivos a largo plazo, vinculados a la

secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los
clientes, los procesos internos, la gestin humana, la gestin de la tecnologa y
de la informacin deben contar la historia de la estrategia de la organizacin.
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario
identificar en qu fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los
temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organizacin se

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encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha. De todas

maneras, existen tres temas estratgicos fundamentales en sta perspectiva:
Crecimiento y diversificacin de ingresos.
Reduccin de costos / mejora de la productividad.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.

9. BIBLIOGRAFA.

http://es.wikipedia.org/wiki/BSC#Perspectivas
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2003.pdf
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-el-bsc-214932/
http://www.contaduria.gov.co/Publicaciones/Memorias/AlfonsoLop

ezV.ppt#395,25,Diapositiva 25
Balanced Score Card, Rodrigo Naranjo Arango.

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