Descripcin General y Organizacin de La Gestin de Portafolios

GOP050 Curso Gestin de Portafolios
Sesin 1: Material de Lectura N 1
SESION
CAPITULO I
: INTRODUCCION
CAPITULO II
: DESCRIPCION
GENERAL
Y
ORGANIZACION DE LA GESTION DE
PORTAFOLIOS
CAPITULO III
: PROCESOS
DE
PORTAFOLIOS
GESTION
DE
CAPITULO I
INTRODUCCION
Este captulo define varios trminos clave y proporciona una visin general de The
Standard for Portfolio Management Second Edition en las siguientes secciones
principales:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Propsito de El Estndar para la Gestin de Portafolios

Qu es un Portafolio?
Qu es la Gestin de Portafolios?
La Relacin entre la Gestin de Portafolios y el Gobierno
Organizacional
La Relacin entre la Gestin de Portafolios y la Estrategia
Organizacional
Las Relaciones entre la Gestin de Portafolios, Programas y
Proyectos
La Relacin entre la Gestin de Portafolios y la Gestin de
Operaciones
Rol del Portfolio Manager
Informes y Mtricas de la Gestin de Portafolios
1.1 Propsito de El Estndar para la Gestin de Portafolios

El propsito primario de El Estndar para la Gestin de Portafolios es describir las
generalmente reconocidas buenas prcticas, asociadas con la gestin de portafolios.
"Generalmente reconocidas" significa que el conocimiento y las prcticas descritas
son aplicables a la mayora de portafolios, la mayor parte del tiempo, y que existe
un difundido consenso acerca de su valor y su utilidad. Este estndar es una
1

expansin y un complemento de la informacin previamente provista en

Fundamentos para la Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin,
The Standard for Program Management Second Edition, y Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) Second Edition. Como una referencia
bsica, este estndar no es ni pretende ser exhaustivo ni totalmente inclusivo.
Este estndar se centra en la gestin de portafolios y se relaciona a las disciplinas
de la gestin de proyectos y programas. Su aplicacin est dirigida a todos los tipos
de organizaciones (por ejem. lucrativas, sin fines de lucro, y gubernamentales).
Cuando se use el trmino "organizacin", se aplicar generalmente a estos tres
tipos de organizaciones. Si cualquier porcin de este estndar fuera aplicable
tpicamente a solo un subconjunto de stas, se identificar explcitamente dicho
subconjunto.
Adems de los estndares que establecen directrices para los procesos de gestin
de proyectos, herramientas, y tcnicas, el Cdigo de tica y Conducta Profesional
del PMI gua a los profesionales de la gestin de proyecto y describe las
expectativas de los profesionales que tienen de s mismos y de otros. El Cdigo de
tica y Conducta Profesional del PMI es especficamente la obligacin bsica de
responsabilidad, respeto, igualdad, y honestidad. Se requiere que los profesionales
demuestren un compromiso con la tica y conducta profesional. Esto lleva la
obligacin de cumplir con las leyes, reglamentos, y polticas organizacionales y
profesionales. Dado que los profesionales vienen de diversos ambientes y culturas,
el Cdigo de tica y Conducta Profesional se aplica a nivel mundial. Cuando se trate
con cualquier stakeholder, los profesionales deben estar comprometidos con la
honestidad y con las prcticas justas y relaciones respetuosas. El Cdigo de tica y
Conducta Profesional del PMI est publicado en el sitio web del PMI
(http://www.pmi.org). La aceptacin del cdigo es un requisito para la certificacin
PMP del PMI.
1.1.1 Audiencia para El Estndar para la Gestin de Portafolios
Este estndar proporciona una referencia fundamental para cualquiera que est
interesado en gestionar un portafolio de proyectos y programas. Esto incluye, pero
no se limita a:
Alta gerencia que toma decisiones sobre estrategias de empresas,
Staff de gestin responsable de desarrollar estrategias empresariales o

aquellos que hacen recomendaciones a la alta gerencia sobre el tema,
Portfolio Managers, Program Managers y Project Managers,
Investigadores que analizan la gestin de portafolios,
Miembros de una oficina de gestin de portafolios o programas,
Jefes de Project Managers y Program Managers,
Miembros de una oficina de gestin de proyectos, programas o portafolios,
Consultores y otros especialistas en gestin de proyectos, programas,

portafolios, y en campos relacionados,
2

Gerentes funcionales y dueos de procesos con recursos en un portafolio,
Clientes y otros stakeholders, y
Educadores que ensean la gestin de portafolios y temas relacionados.
1.2. Qu es un Portafolio?
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han
agrupado para facilitar la gestin eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los
objetivos estratgicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes o relacionados directamente (Gua del PMBOK
Cuarta Edicin) Estos componentes de un portafolio son cuantificables; es decir,
pueden ser medidos, ordenados y priorizados.
Un portafolio existe dentro de una organizacin y consiste de un conjunto de
componentes actuales y planificados o iniciativas futuras. Por lo tanto, los
portafolios no son temporales como los proyectos o programas. Una organizacin
puede tener ms de un portafolio, cada uno abordando reas de negocio u
objetivos nicos. Las iniciativas propuestas se convierten en parte del portafolio
cuando son identificadas, seleccionadas y/o aprobadas.
En cualquier momento dado, el portafolio representa una vista de sus componentes
seleccionados y refleja los objetivos estratgicos de la organizacin; sin embargo,
los proyectos y programas especficos dentro de un portafolio no son
necesariamente interdependientes o relacionados directamente. Por lo que refleja
las inversiones hechas o planificadas por una organizacin, la gestin de portafolios
incluye los procesos para identificar las prioridades de la organizacin, toma las
decisiones de inversin, y asigna los recursos. Por lo tanto, el portafolio representa
el trabajo seleccionado para hacer, pero no necesariamente el trabajo que debe
ser hecho. Si los componentes de un portafolio no estn alineados con la estrategia
organizacional, la organizacin puede cuestionar razonablemente por qu se debe
emprender el trabajo. Por lo tanto, un portafolio es una medicin real de la
intencin, direccin, y progreso de una organizacin.
1.2.1 Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos
Todos los componentes de un portafolio muestran ciertas caractersticas comunes:
Representan inversiones hechas o planificadas por la organizacin.

Estn alineados con las metas y objetivos estratgicos de la organizacin.
Tpicamente tienen alguna caracterstica distintiva que permite a la
organizacin agruparlos para una gestin efectiva.
Ellos son cuantificables y por lo tanto pueden ser medidos, ordenados, y
priorizados.
La Figura 1-1 ilustra la relacin entre un portafolio y sus componentes

Figura 1-1: Portafolios, Programas y Proyectos Vista de Alto Nivel
La gestin de portafolios asegura que las interrelaciones entre programas y

proyectos sean identificadas y que los recursos (por ejem., personas, fondos) sean
asignados de acuerdo con las prioridades organizacionales. Los programas, se
enfocan en lograr los beneficios esperados por el portafolio, tal como ha sido
determinado por los objetivos estratgicos de la organizacin. Los proyectos estn
principalmente abocados a lograr los entregables especficos que apoyen los
objetivos especficos de la organizacin.
Los atributos de los componentes del portafolio
adicionalmente tal como se muestra en la Tabla 1-1.
pueden
diferenciarse
1.3 Qu es la Gestin de Portafolios?

La gestin de portafolios es la gestin coordinada de los componentes del portafolio
para lograr los objetivos especficos de la organizacin. Si bien este estndar se
enfoca en la "gestin de portafolios de proyectos", de ahora en adelante ser
referida simplemente como "gestin de portafolios."
La gestin de portafolios es una oportunidad para que el cuerpo de gobierno tome
decisiones que controlen o influencien la direccin de un grupo de componentes (un
sub-portafolio, programa, proyectos, u otro trabajo), a medida que trabajen para
lograr resultados especficos. Una organizacin utiliza las tcnicas y herramientas
descritas en este estndar para identificar, seleccionar, priorizar, gobernar,
monitorear e informar las contribuciones de los componentes, y sus relativos
alineamientos, a los objetivos de la organizacin. No se involucra en la gestin de
los componentes. La meta de la gestin de portafolios es asegurarse que la
organizacin est "haciendo el trabajo correcto", en lugar de que est haciendo un
correcto trabajo.

Tabla 1-1: Descripcin Comparativa de la Gestin de Proyectos, Programas, y

Portafolios.
Alcance
Cambio
Planificacin
Gestin
xito
Monitoreo
Proyectos
Programas
Portafolios
Los proyectos tienen

objetivos definidos. El
alcance es elaborado
progresivamente a lo
largo del ciclo de vida
del proyecto.
Los programas tienen

un amplio alcance y
proporcionan mayores
beneficios
significativos.
Los portafolios tienen

un alcance de negocio
que cambia con las
metas estratgicas de
la organizacin.
Los Project Managers

esperan el cambio e
implementan procesos
para
mantener
el
cambio gestionado y
controlado.
El Program Manager
debe
esperar
el
cambio, tanto dentro
como
fuera
del
programa,
y
estar
preparado
para
gestionarlo.
Los Program Managers
desarrollan el plan
general del programa y
crean planes de alto
nivel para orientar la
planificacin detallada
a nivel de componente.
Los Portfolio Managers

tienen que monitorear
continuamente
los
cambios en el entorno.

gestionan al staff del
programa y a los
Project Managers; ellos
proporcionan la visin
global y el liderazgo.
El xito es medido por
el grado en que el
programa satisface las
necesidades
y
beneficios para el cual
se llev a cabo.

pueden gestionar o
coordinar al staff de
gestin de portafolios.

elaboran
progresivamente
informacin de alto
nivel
en
planes
detallados a lo largo del
ciclo de vida del
proyecto.
gestionan al equipo de
proyecto para lograr los
objetivos del proyecto.
El xito es medido por

la calidad del producto
y
del
proyecto,
puntualidad,
cumplimiento
del
presupuesto, y grado
de satisfaccin del
cliente.
monitorean y controlan
el trabajo para producir
los productos, servicios
o resultados por el cual
el proyecto se llev a
cabo para producir.

monitorean el progreso
de los componentes del
programa
para
asegurar
que
los
objetivos
generales,
cronogramas,
presupuesto,
y
beneficios
sean
cumplidos
por
el
programa.

crean y mantienen los
procesos necesarios y
las
comunicaciones
relativas al portafolio
total.
El xito es medido
trminos
rendimiento global
los componentes
portafolio.
en
del
de
del

monitorean
el
rendimiento global y
los indicadores de
valor.

1.4 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y el Gobierno

Organizacional
Las organizaciones tienen marcos conceptuales de gobierno para guiar la ejecucin
de las actividades organizacionales. El gobierno organizacional establece los lmites
del poder, las reglas de conducta y los protocolos que las organizaciones usan para
gestionar el progreso hacia el cumplimiento de sus metas estratgicas. Esto se
logra a travs de controles destinados a maximizar la entrega de valor, mientras se
minimiza el riesgo. Para los propsitos de este estndar, el gobierno organizacional
es el proceso mediante el cual una organizacin dirige y controla sus operaciones y
actividades estratgicas, y mediante las cuales la organizacin responde a los
legtimos derechos, expectativas, y deseos de sus stakeholders. El Gobierno de
Portafolio de Proyectos, es un conjunto de procesos organizacionales
interrelacionados por el cual una organizacin prioriza, selecciona, y asigna
recursos internos limitados para el mejor cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
La gestin de portafolios es una disciplina dentro del gobierno organizacional. Las
organizaciones que no enlazan la gestin de portafolios al gobierno, aumentan el
riesgo que iniciativas no alineadas o de baja prioridad consuman los recursos
crticos. Por esto, aplicar las tcnicas de gestin de portafolios dentro del contexto
del gobierno organizacional, proporciona una seguridad razonable de que se lograr
la estrategia organizacional.
La gestin de portafolios es tanto un marco conceptual como una actividad de
gestin. El marco conceptual proporciona los medios para trasladar la estrategia
organizacional en un portafolio de iniciativas estratgicas y operacionales. La
actividad de gestin asegura la realizacin de aquellas iniciativas a travs del uso
de los recursos de la organizacin.
La Figura 1-2 ilustra las relaciones entre el gobierno organizacional, la gestin
operacional, y la gestin de iniciativas que conforman el portafolio. Los principios
de gobernabilidad aseguran el alineamiento entre las actividades resultantes y la
estrategia organizacional.
En esta figura, los controles que conforman el gobierno organizacional caen en
cascada hacia los dominios de la gestin de portafolios, programas y proyectos. A
medida que se gestiona el portafolio, estos controles se aplican para maximizar la
probabilidad de xito de la estrategia de la organizacin. Gestionar estos controles
sobre el portafolio, es la responsabilidad del Portfolio Manager, cuyo rol se detalla
en la Seccin 1.8. Los procesos que guan la ejecucin del Gobierno de Portafolio se
discuten en el Captulo 4.

Figura 1-2: Relaciones entre Gobierno Organizacional, Operaciones, y Gestin de

Portafolios
1.5 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y la Estrategia

Organizacional
Las organizaciones construyen estrategias para definir como se lograr su visin. La
obtencin de la visin se da por el cumplimiento de la misin, la cual dirige la
ejecucin de la estrategia. Para propsitos de este estndar, la estrategia
organizacional es un plan que describe cmo se utilizarn las competencias y
fortalezas de la compaa para:
Capitalizar oportunidades,
Minimizar el impacto de las amenazas,
Responder a los cambios en el mercado, y
Reforzar la concentracin en las actividades operacionales crticas.
Este estndar presume que la organizacin tiene un plan estratgico acompaado

de una misin y visin as como metas y objetivos estratgicos. La finalidad de
enlazar la gestin de portafolios a la estrategia, es balancear el uso de los recursos
para maximizar el valor de ejecutar la estrategia y las actividades operacionales.
La estrategia organizacional, es un resultado del ciclo de planificacin estratgica,
donde la visin y la misin son trasladadas a un plan estratgico. El plan
estratgico se subdivide en un conjunto de iniciativas que son influenciadas por las
dinmicas del mercado, las solicitudes de clientes y socios, accionistas,
regulaciones gubernamentales, acciones y planes de los competidores. Estas
iniciativas establecen portafolios estratgicos y operacionales para ser ejecutados
7

en el perodo planificado. La Figura 1-3: Ilustra la relacin general entre los

procesos estratgicos y operacionales en una organizacin.
Figura 1-3. El Contexto Organizacional de la Gestin de Portafolios
"Visin", "misin" y "objetivos y estrategias de la organizacin" ilustran los

componentes usados para fijar las metas de performance de la organizacin.
Planificacin y gestin de alto nivel de las operaciones y "planificacin y gestin
de portafolio de proyectos, establecen las distintas iniciativas requeridas para
lograr las metas de performance de la organizacin. "Gestin de operaciones en
curso" y "gestin de programas y proyectos autorizados" corresponden a la
ejecucin de actividades operacionales, de programas y proyectos para lograr las
metas de performance de la organizacin.
La seccin sombreada, "planificacin y gestin de portafolio de proyectos", describe
la relacin entre la estrategia organizacional, la planificacin estratgica, y las
actividades de gestin. Esta relacin se resalta debido al enfoque tradicional de la
gestin de portafolios en la planificacin estratgica de proyectos. Para guiar la
"gestin de programas y proyectos autorizados, se crea un portafolio de proyectos.
Este portafolio, el cual enlaza la estrategia organizacional a un conjunto de
proyectos y programas priorizados, aborda los factores relevantes de negocios,
tanto internos como externos, referenciados como objetivos en el plan estratgico.
El propsito fundamental de enlazar la gestin de portafolios con la estrategia
organizacional, es establecer un plan balanceado y ejecutable que ayude a la
organizacin a lograr sus metas. El impacto del plan de portafolio sobre la
estrategia, se logra mediante las siguientes cinco reas:
1. Mantener el Alineamiento del Portafolio. Cada componente debe estar
alineado a una o ms metas estratgicas. El alineamiento no puede ocurrir
sin una clara comprensin de estas metas, y cualquier propuesta debera
describir como apoyar estas metas.
8

2. Asignacin de Recursos Financieros. La prioridad de cada componente,

conduce a las decisiones de asignaciones financieras, mientras que al mismo
tiempo cada componente requiere una asignacin para que pueda ser
ejecutado.
3. Asignacin de Recursos Humanos. La prioridad de cada componente
conduce a la planificacin de recursos, la contratacin de esfuerzos, y las
asignaciones de tiempo y habilidades.
4. Medicin de las Contribuciones de los Componentes. Si el propsito de
abordar un componente es lograr una meta estratgica, su contribucin se
debe medir en el contexto de dicha meta.
5. Estrategia de Gestin de Riesgos. Se debe evaluar cada componente por
riesgos y cmo esos riesgos pueden impactar en el logro de los objetivos
estratgicos.
1.6 Las Relaciones entre la Gestin de Portafolios, Programas

y Proyectos
Un portafolio tiene una relacin padre-hijo con sus componentes, as como un
programa tiene una relacin padre-hijo con sus proyectos. Los componentes se
gestionan de acuerdo a marcos conceptuales, tales como; Fundamentos para la
Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin, The Standard for
Program Management Second Edition, y son medidos peridicamente para
evaluar la probabilidad de que los componentes logren sus metas. Una organizacin
evala a los componentes del portafolio usando las herramientas y tcnicas dentro
de los procesos de la gestin de portafolio. Estos procesos, tales como los procesos
de Seleccin y Balance del Portafolio son detallados despus en este estndar.
Al considerar el Gobierno de Portafolio; los roles de ejecutivo, gestin de
portafolios, programas, proyectos, y operaciones stos estarn interrelacionados.
Estas interrelaciones se muestran en la Figura 1-4. En organizaciones pequeas, los
roles de gestin ejecutiva y del portafolio se pueden combinar en una sola. Este
estndar presume que la organizacin tiene los procesos de gestin de proyectos
para apoyar e implementar la gestin de portafolios.

Figura 1-4: Relaciones de Procesos de Gestin de Portafolios Inter-empresariales
1.7 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y la Gestin de

Operaciones
La gestin de portafolios interacta e impacta con un nmero de funciones
organizacionales. Los grupos funcionales pueden ser stakeholders del portafolio y
tambin pueden servir como sponsors de varios componentes. El logro de los
objetivos del portafolio puede impactar a los grupos funcionales dentro de una
organizacin en sus operaciones cotidianas. Ms an, un presupuesto operacional
puede ser influenciado por las decisiones de gestin de portafolios, incluyendo
asignacin de recursos para apoyar a los componentes del portafolio.
"Operaciones" es un trmino usado para describir las actividades organizacionales
del da a da. Las operaciones de la organizacin pueden incluir: produccin,
manufactura, finanzas, marketing, legal, servicios de informacin, recursos
humanos, y servicios administrativos, entre otros.
Los procesos y los entregables usados para la gestin operacional frecuentemente
son salidas de los componentes del portafolio. Por lo tanto, el equipo de gestin del
portafolio, debe gestionar eficazmente las relaciones e interfaces con operaciones
si se quiere obtener el valor completo de cada componente.
1.7.1 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y Proyectos Operacionales

10

Frecuentemente los proyectos operacionales (grupos de actividades operacionales

gestionadas como proyectos) son tan crticos como los proyectos estratgicos, y se
incorporan en un portafolio distinto definido en el rea de la Figura 1-3 nombrada
como "planificacin y gestin de alto nivel de las operaciones. Este Portafolio
abarca el trabajo ejecutado en la "gestin de las operaciones en curso."
El portafolio de proyectos operacionales une aquel subconjunto de actividades
recurrentes gestionadas como proyectos a la estrategia organizacional. A medida
que los proyectos operacionales se entregan, la organizacin tendr una base
slida para ejecutar los componentes estratgicos.
Por lo tanto, las salidas de las reas en la Figura 1-3 nombradas como
"planificacin y gestin de alto nivel de las operaciones y " planificacin y gestin
de portafolio de proyectos" son portafolios que guan las actividades de programas
y proyectos en el perodo planificado. Esta idea se expande en la Figura 1-5. A
medida que los componentes pasan a la iniciacin, las reas respectivas usan sus
procesos de gestin para gestionar las entregas. A medida que se ejecutan, la
gestin de portafolios mantiene las relaciones entre los componentes para
monitorear el progreso y mantener el alineamiento con las metas estratgicas. Por
lo tanto, al ms alto nivel, los portafolios estratgicos y operacionales se manejan
al final como un simple y amplio portafolio de trabajos que deben ser abordados
por la organizacin. La Figura 1-5 detalla el flujo lgico desde la definicin de la
estrategia hasta la creacin de un comprensivo portafolio de proyectos.
Figura 1-5: Construyendo un Comprensivo Portafolio de Proyectos
1.7.2 Stakeholders Operacionales en la Gestin de Portafolios

El proceso de gestin de portafolios tambin debe involucrar a los stakeholders
claves de las operaciones para asegurar el alineamiento entre los componentes del
portafolio y los impactos potenciales en estas operaciones. Los siguientes ejemplos
ilustran la relacin entre las operaciones y la gestin de portafolios.
.1 Finanzas
11

La gestin efectiva del portafolio requiere informacin financiera tangible,

oportuna y precisa. El Portfolio Manager considera las metas financieras y
los objetivos en la gestin de un portafolio. Por lo tanto, la funcin financiera
puede monitorear el presupuesto del portafolio, comparar los gastos de los
proyectos con los presupuestos asignados, y examinar los beneficios
logrados. Esto asegura que se hagan ajustes al plan financiero y que los
ahorros proyectados sean cuantificados y entregados.
.2 Marketing
El anlisis del mercado, el benchmarking, y la investigacin, juegan un rol
significativo en la gestin de portafolios a medida que los componentes del
portafolio son impulsados por consideraciones tales como; oportunidades de
mercado o ventajas competitivas. Para organizaciones sin fines de lucro,
gobierno o militares, tambin se necesita un anlisis similar del valor-deldinero o del valor-para-la-misin-organizacional, para seleccionar y
gestionar los componentes.
.3 Recursos Humanos
Al observar el portafolio de componentes, la funcin de recursos humanos
puede identificar las habilidades y calificaciones necesarias para el xito y
entonces trabajar para asegurar que los recursos calificados estn
disponibles cuando se necesiten. La funcin de recursos humanos tambin
trabaja para facilitar la reasignacin de los recursos y mitigar el impacto
negativo en las personas resultante de los cambios organizacionales que se
tienen cuando se entregan los componentes del portafolio.
.4 Tecnologa de Informacin
Usualmente, la gestin de portafolios tiene un impacto significativo en las
operaciones de tecnologas de informacin. A menudo, los componentes del
portafolio requieren apoyo de las operaciones de tecnologa de informacin,
incluyendo el anlisis de procesos del negocio, desarrollo, servicio, help
desk, infraestructura de soporte, y mantenimiento de aplicaciones en
marcha. Por ejemplo, un portafolio de manufactura puede contener un
programa para instalar un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) para
la organizacin. Este portafolio podra potencialmente incrementar la ayuda
de help desk, trfico de la red, y obligaciones de soporte para el equipo de
desarrollo de sistemas. El Portfolio Manager debe tener en cuenta estos
impactos para asegurarse que la infraestructura y la formacin adecuada de
recursos sean adecuadas para soportar los componentes del portafolio.
1.8 Rol del Portfolio Manager

El Portfolio Manager, tpicamente un alto ejecutivo o un miembro de un alto equipo
de gestin, es responsable de establecer, monitorear, y gestionar los portafolios
asignados de las siguientes maneras:
Establecer y/o mantener un marco conceptual (una estructura conceptual de

ideas) y metodologa (un cuerpo de mtodos y reglas) para la gestin de
portafolios dentro de la organizacin;
12

Establecer y/o mantener los procesos relevantes de la gestin de portafolios

(por ejemplo, la Gestin de Riesgos);
Guiar la seleccin, priorizacin, y balance del portafolio para asegurar que

los componentes estn alineados con las metas estratgicas y las
prioridades organizacionales;
Establecer y mantener la infraestructura y sistemas apropiados para apoyar

a los procesos de gestin de portafolio;
Revisar, reasignar, repriorizar, y optimizar el portafolio continuamente, y

asegurar la continua conformidad involucrando las metas organizacionales y
oportunidades de mercado;
Proveer a los stakeholders claves de una

evaluacin oportuna de la
seleccin, priorizacin y performance de los componentes, as como de una
temprana identificacin de (e intervencin en) temas y riesgos a nivel de
portafolio que estn impactando la performance;
Medir y monitorear el valor de la organizacin a travs de los indicadores

claves de performance, tales como retorno sobre la inversin (ROI), valor
presente neto (VPN), periodo de recuperacin (PP), satisfaccin de
requerimientos legales y regulatorios, y logro de necesidades educacionales
de actuales y futuros stakeholders, etc.;
Apoyo a la toma de decisiones de alto nivel asegurando la comunicacin

consistente y oportuna a los stakeholders sobre el progreso, cambios, e
impacto en los componentes del portafolio;
Participar en revisiones de programas y proyectos para reflejar el soporte,

liderazgo e involucramiento de los niveles superiores en los temas
importantes; y
Adherirse a los estndares ticos de manera que se mantenga la integridad

de la disciplina.
Para tener xito en este rol, el Portfolio Manager debe aplicar pericia en todas las
siguientes reas, con el apoyo de una oficina de gestin de programas/proyectos,
segn lo que se necesite:
1.8.1 Alineamiento Estratgico
Un Portfolio Manager debe entender las prioridades y metas estratgicas de la
organizacin, y cmo el portafolio las apoya. Se debe tomar en cuenta tanto los
beneficios y riesgos financieros como los no financieros. Tpicamente, el Portfolio
Manager no crea la estrategia de la organizacin, pero puede participar en el
proceso, dependiendo de la organizacin especfica. Sin embargo, el Portfolio
Manager juega un rol clave en la implantacin de la estrategia mediante el
monitoreo de la ejecucin de las iniciativas que la soportan y mediante la
comunicacin de los resultados correspondientes.
13

1.8.2 Mtodos y Tcnicas de la Gestin de Portafolios

El Portfolio Manager debe tener experiencia en el uso de los mtodos y tcnicas de
la gestin de portafolios que incluyen tanto mediciones cualitativas como
cuantitativas. Algunos ejemplos son:
Mtodos de seleccin de proyectos;
Herramientas y modelos de soporte de decisiones, tales como metas

financieras (retorno de la inversin (ROI), tasa interna de retorno (TIR),
etc.), tcnicas de simulacin y gestin de restricciones;
Algoritmos de priorizacin;
Mtodos y herramientas de modelamiento de habilidades y capacidades;
Tcnicas de auditora de proyectos y programas; y
Gestin de Riesgos Organizacionales y de Portafolios.
1.8.3 Mtodos y Tcnicas en la Gestin de Programas y Proyectos

El Portfolio Manager debe tener experiencia en la gestin de programas y proyectos
para evaluar cmo estn progresando los componentes y el portafolio total. Ms
an, el Portfolio Manager debe entender tanto los informes de proyecto de alto
nivel como los detalles necesarios para determinar si la gestin de cada
componente es satisfactoria. Los mtodos de supervisin del ciclo de vida, tales
como el monitoreo de la conformidad con los estndares, la evaluacin del
progreso a travs del anlisis del valor ganado, etc., deben estar alineados con los
procesos de gestin de proyectos y programas de la organizacin.
1.8.4 Proceso de Desarrollo y Mejora Continua
El Portfolio Manager debe ser conocedor sobre el proceso de desarrollo y mejora
continua. Esto ayudar a desarrollar los procesos de gestin de portafolios ms
adecuados. Adems de las tcnicas de modelamiento de procesos, el Portfolio
Manager debe conocer las metodologas y los principios de calidad, tales como
Gestin de Calidad Total (TQM), Mejora Continua de la Calidad (CQI), Lean, y Six
Sigma.
1.8.5 Habilidades Generales de Negocios
Tpicamente, un Portfolio Manager efectivo, tiene una perspectiva de negocio bien
desarrollada. El Portfolio Manager tiene conocimientos de mercados relevantes,
base de clientes, competencias, tendencias, estndares, ambientes legales y
regulatorios, y cdigos de conducta apropiados
Un Portfolio Manager tambin debe tener habilidades analticas para monitorear el
portafolio basado en informes y medidas de performance del portafolio. Estas
competencias incluyen:
Entendimiento de los principios financieros claves;

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Capacidad de crear, usar, y aplicar apropiadamente Indicadores Claves de

Performance (KPIs) en la medicin de performance del portafolio;
Capacidad de
tendencias; y
Capacidad de evaluar efectivamente las oportunidades de negocio en el

proceso de seleccin del portafolio.
analizar
informacin
financiera
ejecutar
anlisis
de
1.8.6 Habilidades Generales de Gestin

Un Portfolio Manager efectivo, tiene habilidades bien desarrolladas de liderazgo y
gestin, y es capaz de interactuar eficazmente con ejecutivos, la gerencia, y otros
stakeholders. Adicionalmente, un Portfolio Manager es experto en gestionar
personas a travs del reclutamiento, retencin, fijacin de metas, evaluacin de
performance, premios y reconocimiento, planificacin de sucesin, y desarrollo del
empleado. El Desarrollo del empleado puede incluir tutoras, entrenamiento,
motivacin, y entrenamiento del personal. Las habilidades generales de gestin
deben ser ejercitadas en alineamiento con la cultura, madurez y polticas de la
organizacin, y con respeto a diferencias culturales y de cualquier tipo entre los
individuos. Asimismo, el Portfolio Manager usualmente posee y ejercita sus
habilidades bien desarrolladas de comunicacin, desarrollo de equipo, planificacin,
resolucin de conflictos, negociacin de contratos, facilitacin de reuniones, toma
de decisiones, y remocin de barreras organizacionales para lograr el xito. El
Portfolio Manager debe ser capaz de adaptarse a divergentes modelos
organizacionales de toma de decisiones, variando desde autocrticos hasta
colegiados, frecuentemente en la misma organizacin.
1.8.7 Gestin de Stakeholders
Un Portfolio Manager efectivo, es experto en trabajar con los stakeholders del
portafolio para maximizar la performance organizacional y del portafolio. Un
Portfolio Manager debe comunicarse frecuentemente con los stakeholders usando
los modos y tcnicas apropiadas para el contexto. El Portfolio Manager tambin
debe tratar efectivamente con ejecutivos, gerentes, gestores de programas y
proyectos y otros stakeholders internos y externos de maneras apropiadas para
cada individuo y su rol.
1.8.8 Gestin de Riesgos y Oportunidades
El Portfolio Manager efectivo, entiende cmo gestionar los riesgos y oportunidades
a un nivel compuesto, tomando en consideracin todas las dinmicas del portafolio,
tal como las restricciones fiscales, ventanas de oportunidades, restricciones de
componentes, y dinmicas de los stakeholders. La gestin de riesgos y
oportunidades es un proceso estructurado para evaluar y analizar los riesgos y
oportunidades del portafolio con el objetivo de capitalizar sobre las oportunidades
potenciales y mitigando aquellos eventos, actividades o circunstancias que puedan
impactar negativamente al proyecto. La gestin de riesgos es crtica donde existen
interdependencias entre componentes de alta prioridad, donde el costo de la falla
del componente es significativo, o cuando los riesgos de un componente elevan los
riesgos en otro componente. La gestin de oportunidades identifica y explota las
15

mejoras potenciales en la performance de los componentes, que pueden

incrementar la calidad, la satisfaccin del cliente, los niveles de servicio, y la
productividad tanto para los componentes como para la organizacin. La gestin de
oportunidades tambin podra generar nuevos componentes.
1.9 Informes y Mtricas de la Gestin de Portafolios

Informar en el contexto de la gestin de portafolios, se refiere al entendimiento del
contenido del portafolio y la medicin de la performance de los componentes. Tales
informes estn estrechamente ligados a otros tipos de informes organizacionales,
para dirigir decisiones relacionadas a la prioridad, balanceo, y direccin del
portafolio. El informe del portafolio, tambin facilita la comunicacin efectiva entre
el sponsor del portafolio y los stakeholders del portafolio (por ejemplo, Program
Managers, Project Managers, Portfolio Managers y gerencia de operaciones).
El informe del portafolio debe enfocarse en satisfacer las necesidades de
informacin de los sponsors del portafolio y proporcionarles mtricas que ellos
puedan usar para asegurar que los portafolios estn logrando los objetivos de los
sponsors y de la organizacin. Este informe debe permitir a los sponsors del
portafolio entender rpidamente el estado de la posicin financiera del portafolio,
los riesgos, y problemas. Asimismo debe permitir a los sponsors entender si sus
portafolios estn logrando los beneficios que estaban tratando lograr.
En menor grado, el informe de portafolio tambin debe proporcionar a los
individuos responsables de ejecutar los componentes del portafolio, con informacin
significativa sobre el estado de sus respectivos componentes en el contexto de los
otros componentes del portafolio. Este nivel de informe del portafolio es importante
para optimizar el uso de los recursos.
1.9.1 Informe del Portafolio y la PMO
Muchas organizaciones asignan la responsabilidad de informar la efectividad de los
componentes del portafolio a la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). La PMO
puede proporcionar informacin sobre la inversin total en un componente para
servir como una entrada al monitoreo del valor del componente. Algunas
organizaciones cuentan con un tablero de mando para presentar la informacin de
un solo vistazo. Ejemplos de vistas potenciales de un tablero de mando son:
Salud Total del Portafolio de la Organizacin: Informa el estado total

del portafolio. Esto proporciona al sponsor del portafolio con una vista
rpida, cmo se est ejecutando el portafolio, comparado con indicadores
claves de performance (KPIs) predefinidas.
Logro de las Metas Estratgicas de la Organizacin: Informa el grado

en el cual los componentes contribuirn o han contribuido a las metas
estratgicas de la organizacin. Esta es un rea clave del informe que
frecuentemente es omitida. Si un portafolio no apoya directamente las
metas de la organizacin, el sponsor del portafolio debe cuestionar el valor
de invertir en el portafolio.
Perfil de Riesgos de la Organizacin: Informa el nivel de riesgo del

portafolio y el impacto de un riesgo del componente al riesgo total del
16

portafolio. El sponsor del portafolio debe ser capaz de determinar a travs

del informe, que los riesgos aceptados por la organizacin son apropiados
para los beneficios que se lograrn mediante el portafolio. La evaluacin del
riesgo es crtica para determinar si se incluye o no un componente en el
portafolio. La gestin de riesgos es un criterio clave para el xito de los
componentes del portafolio.
Capacidad de Recursos de la Organizacin: Informa el uso de recursos

de la organizacin y de los componentes individuales en un portafolio,
incluyendo lo planificado versus lo real. Los stakeholders del portafolio
deben asegurar que los recursos correctos estn centrados en los proyectos
correctos en el momento correcto. Los informes ayudan a optimizar los
recursos dentro y a travs de los portafolios para lograr los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Informacin Financiera de la Organizacin: Los informes de los datos

financieros (datos utilizados para medir el progreso y mantener el control) y
el valor recibido del componente; son igualmente importantes para
seleccionar los componentes, incluirlos y mantenerlos dentro del portafolio.
Figura 1-6: Ejemplo de un Tablero de Mando de Portafolio
1.9.2 Mtricas de la Gestin de Portafolios

El Portfolio Manager debe basar el informe del portafolio en un conjunto predefinido
y preaprobado de mtricas, que monitoreen el logro de los objetivos estratgicos,
la contribucin financiera, satisfaccin de los stakeholders, el perfil de riesgos, y la
utilizacin de recursos. Las mtricas miden informacin cuantitativa y cualitativa
agregada de los componentes del portafolio.
Las mtricas seleccionadas deben ser relevantes para los objetivos de la
organizacin y deben estar alineadas con otras mtricas de performance. El
Portfolio Manager debe estar preparado para desarrollar nuevas mtricas cuando
sean apropiadas y remover mtricas que no sean relevantes para los stakeholders o
que no apoyen mucho a los objetivos de la organizacin. La cantidad de mtricas,
17

no debe abrumar a los stakeholders de manera que se asegure que las mtricas
son seguidas y entendidas activamente. Algunos ejemplos de mtricas son:
Mediciones Cuantitativas:
o
Incremento de ingresos atribuidos al portafolio,
Desarrollo de nuevos mercados y expansin de la base de clientes como

resultado del portafolio,
Reduccin de costos atribuible al portafolio,
Cambios en el valor presente neto (VPN) del portafolio,
Retorno sobre la inversin (ROI) del portafolio,
Tasa interna de retorno (TIR) del portafolio,
Grado en el cual los riesgos del negocio y del portafolio, han sido
reducidos mediante la ejecucin de los componentes del portafolio,
Disponibilidad de los recursos necesarios para apoyar a los componentes

del portafolio, tanto planificado como en ejecucin,
Porcentaje en que se han reducido los tiempos de ciclo debido al

portafolio, y
Cambios en las calificaciones de mejoras de calidad atribuibles al

portafolio.
Beneficios Cualitativos:
o
Grado de alineamiento estratgico, y
Reconocimiento de conformidad legal y regulatoria.
Existen similitudes entre la gestin de proyectos, programas, y portafolios,

particularmente por la necesidad de medir si el valor esperado se logr. Sin
embargo las mtricas de portafolio deben satisfacer las necesidades de toma de
decisiones de los stakeholders del portafolio, y as enfocarse ms en el progreso
hacia las metas financieras, en la satisfaccin del cliente, eficiencia, riesgo, y
diversificacin de la organizacin. Como resultado, las mtricas de portafolio estn
menos interesadas en los ciclos de vida especficos y ms centradas en el
monitoreo del progreso hacia el logro de las metas de una organizacin.
Por contraste, las mtricas de la gestin de proyectos y programas, ilustran la salud
en un punto dado en el tiempo, y el progreso hacia la produccin de entregables.
Las mtricas del proyecto se enfocan en los proyectos individuales y se les da
seguimiento a travs del tiempo, de manera que se identifican, analizan y abordan
las tendencias. Mientras las mtricas similares se pueden aplicar a un programa, las
mtricas de programa tienden a consolidar y resumir la performance de varios
18

proyectos constituyentes. En ambos casos, mantener el control del ciclo de vida, es

ms importante de lo que sera con las mtricas del portafolio.
19

CAPITULO II
DESCRIPCION GENERAL Y ORGANIZACIN DE LA
GESTION DE PORTAFOLIOS
La gestin de portafolios es un proceso que permite a la gestin ejecutiva, lograr
las metas y objetivos de la organizacin, a travs de la eficiente toma de decisiones
con respecto a los proyectos y otros trabajos, ya sea directamente o segn a los
programas. La gestin de portafolios se lleva a cabo en un ambiente ms amplio
que el propio portafolio: sus roles y procesos abarcan la organizacin. En este
captulo se describen los componentes claves en el contexto de la gestin de
portafolios, a travs de las siguientes secciones:
2.1. Descripcin General de los Procesos de Gestin de Portafolios.
2.2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio.
2.3. Influencias de la Organizacin
2.1 Descripcin General de los Procesos de Gestin de

Portafolios
2.1.1 Alineamiento de Estrategia e Inversin
La gestin de portafolios incluye procesos para identificar, categorizar, evaluar,
seleccionar, priorizar, balancear, y autorizar los componentes dentro del portafolio.
Los Portfolio Managers pueden evaluar a los componentes del portafolio y al
portafolio como un todo, con la finalidad de saber cun bien se estn ejecutando en
relacin con los indicadores claves y el plan estratgico. Durante un ciclo tpico de
negocios, el Portfolio Manager monitorear y validar los componentes en relacin
a lo siguiente:
Alineamiento con la estrategia corporativa,
Viabilidad como parte del portafolio, basndose en los indicadores claves de

performance y en un nivel aceptable de riesgo,
Valor y relacin con otros componentes del portafolio,
Disponibilidad de recursos y prioridades del portafolio, y
Adiciones y supresiones de los componentes del portafolio.
El nivel ejecutivo, a travs de la definicin y articulacin de las metas y objetivos

estratgicos, determina la estrategia global de la organizacin. La estrategia
organizacional y las correspondientes metas del negocio, son entradas para el
proceso de gestin de portafolios. Ellos dirigen el proceso de gestin de portafolios
20

para asegurar que los componentes estn alineados con el logro de las metas de la
organizacin. Basados en estas entradas, el equipo de gestin de portafolios,
holsticamente seleccionar, priorizar y aprobar los componentes propuestos del
portafolio. A travs de la revisin de las capacidades y deficiencias estrategias y
tcticas, el proceso de gestin de portafolios, proveen retroalimentacin til para
la planificacin y gestin de la demanda de recursos, as como para el monitoreo de
la salud del portafolio. El Portfolio Manager debe reportar la performance del
portafolio en relacin al logro de la estrategia planificada de la organizacin.
El equipo de gestin de portfolios tambin debe revisar el portafolio para lograr el
balance (retorno a corto plazo vs largo plazo, y riesgo vs beneficio) y negociar
acuerdos con los stakeholders estratgicos relevantes (por ejem., gerencia
ejecutiva, operaciones y/o gerencia de programas). Una entrada estratgica
importante para el proceso de gestin de portafolios, es la gestin de recursos. El
balance de un portafolio tiene que ser realizable dentro de los niveles de los
recursos estratgicos. La seleccin de componentes y su priorizacin, deben ser
consistentes con la disponibilidad total de recursos, teniendo en cuenta que varios
recursos pueden ser limitantes. Algunos ejemplos son; gastos corrientes o capital,
habilidades de los empleados de la empresa, o el equipamiento tcnico.
Una vez que se autoriza un componente del portafolio, el Program/Project Manager,
asume el control del componente y aplica los procesos correctos de gestin para
asegurar que el trabajo sea realizado de manera eficaz y eficiente. Los
Program/Project Managers responsables, monitorearn la performance planificada y
real (cronograma, presupuesto, recursos, calidad, y alcance) y proporcionarn
retroalimentacin al equipo de gestin de portafolio. Este equipo debe establecer
criterios para acciones de gobierno, tales como decidir cundo los proyectos y/o
programas deberan proseguir, darse por concluidos, o suspenderse antes de lo que
se haba previsto inicialmente. Los procesos para la gestin de programas y
proyectos son descritos en los siguientes estndares del PMI: The Standard for
Program Management Second Edition
y Fundamentos para la Gestin de
Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin, respectivamente.
El proceso de gestin de portafolios tambin requiere integracin con el proceso de
planeamiento estratgico en relacin al anlisis de los estados futuros y actuales.
Esto dirige a los cambios estratgicos para asegurar que los componentes
planificados (activos y futuros) continen para apoyar a las metas estratgicas. Por
ejemplo, si el planeamiento estratgico determina que una meta ya no es vlida
para la organizacin, el equipo de gestin de portafolio deber revisar el portafolio
y recomendar la revaluacin de cualquier componente que se est ejecutando para
lograr una meta que ahora es obsoleta.
Las organizaciones normalmente aplican alguna forma de control sobre los
componentes del portafolio. Por ejemplo, comnmente se aplica una fase de
revisin a los proyectos de los portafolios que se concentran en actividades de
investigacin. A menudo, los procesos de gobierno se caracterizan por revisiones
regulares (reuniones de revisin) en los hitos claves de decisin, durante el ciclo de
vida del proyecto.
Los stakeholders senior en roles de gobierno, analizan el riesgo y la recompensa
asociada con la continuidad del proyecto. El propsito es evaluar la probabilidad de
xito de todos los aspectos del proyecto a medida que progresan. Esto significa que
cada aspecto del proyecto es evaluado en cada reunin de revisin. Por ejemplo,
los aspectos legales, de ingeniera, financieros, y comerciales del producto, son
21

incluidos en las evaluaciones de las fases iniciales, cuando las decisiones de

inversin tratan sobre investigacin y desarrollo. A medida que el proyecto
progresa, los aspectos legales, de ingeniera, cientficos, y otros aspectos;
continan siendo evaluados. La importancia de esto para el Portfolio Manager, es
que los resultados de la evaluacin pasarn a formar parte de la informacin del
portafolio.
2.1.2 Ciclo de vida de la Gestin de Componentes del Portafolio
Tal como se describi anteriormente, cada componente pasa a travs de un nmero
de procesos, antes de ser autorizado y posteriormente implementado. La Tabla 2-1
ofrece una visin general de los posibles valores de los estados de los
componentes.
Con el fin de proveer un control efectivo en la gestin de portafolios, se llevan a
cabo dos revisiones principales: la primera, al comienzo del Grupo de Procesos de
Alineamiento, una vez que se complete la seleccin de componentes; la segunda
revisin completa los procesos del Grupo de Procesos de Alineamiento, una vez que
el portafolio balanceado ha sido definido; los procesos del Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control, ya pueden comenzar.
Tabla 2-1: Componente Principal de Procesamiento de Autorizacin
Proceso
Estado Resultante
Comentario
Identificar Componentes
Identificado
Categorizar Componentes
Categorizado
Evaluar Componentes
o
o
Evaluado
Recomendado
Seleccionar Componentes
o
o
o
Seleccionado
Rechazado
Pendiente
Priorizar Componentes
Balancear Componentes
Autorizar Componentes
o
o
o
o
o
o
o
Priorizado
Repriorizado
Aprobado
Rechazado
Inactivo
Terminado
Autorizado
Todos
los
componentes
categorizados son evaluados; slo
algunos son recomendados.
Seleccionado significa que el
componente est en una lista
preliminar,
no
que
ser
inmediatamente incorporado en el
portafolio.
Pendiente es similar a inactivo,

excepto que nunca ha alcanzado el
nivel de prioridad para ser
autorizado;
el componente
permanece
en
la
lista
de
componentes candidatos para la
prxima priorizacin.
La prioridad de un componente,
puede ser revisada.
El rechazo puede ocurrir en esta
etapa o antes, durante la seleccin.
2.1.3 Ciclo de Procesos de Gestin de Portafolios
22

Las organizaciones tienen muchos procesos de negocios regulares. Los requisitos

externos (como un reporte fiscal) o requisitos internos (como revisiones
trimestrales del presupuesto), pueden conducir a estos procesos de negocio.
Mientras la gestin de portafolios es un proceso de negocio continuo, algunas
actividades se realizan durante ciertas partes del ao, segn sea apropiado para la
organizacin. El propsito es representar las actividades del portafolio en aquellos
otros procesos de negocios.
Por ejemplo la seleccin y autorizacin de componentes, pueden ser parte de la
planificacin anual o de una revisin estratgica con actualizaciones trimestrales o
semestrales. Usualmente, el monitoreo de la performance del portafolio, suele ser
continuo. La revisin del mix del portafolio puede ser necesaria cuando se producen
perturbaciones en la empresa. Una vez establecido, el proceso de gestin de
portafolios no termina, excepto cuando la empresa opta por abandonar el enfoque
de gestin de portafolios o la empresa deja de existir.
2.1.4 Establecimiento de un Proceso de Gestin de Portafolios
Como se seala en este captulo, la gestin de portafolios es un proceso con
actividades regulares y repetitivas para la gestin de las decisiones relacionadas a
los componentes del portafolio y la integracin con otros procesos. Este estndar
describe el proceso y el contexto en que stos funcionan.
Para establecer un nuevo proceso de gestin de portafolios donde no existe
ninguno o se necesita uno nuevo como el resultado de una fusin o una
adquisicin, debe haber una iniciativa para definir el proceso. El objetivo de una
fase de "definicin" es establecer lo siguiente:
Estructura organizacional y sistema de medicin de performance que define

los lmites, las autoridades, responsabilidades y tareas;
Ejercicio de la autoridad y control para las inversiones del portafolio; y
Funcin y proceso de auditora para el proceso de gestin de portafolios de

proyectos.
Los siguientes son ejemplos de documentos desarrollados durante la fase de

"Definicin":
Estructura organizacional de la gestin del portafolio de proyectos,
Roles y responsabilidades de la gestin del portafolio de proyectos,
Plan de gestin del portafolio de proyectos,
Plan de gestin de riesgos de la gestin del portafolio de proyectos,
Plan de comunicaciones de la gestin del portafolio de proyectos.
Procesos de autorizacin de componentes de la gestin del portafolio de

proyectos, y
23

Proceso/plan de "gobierno" del proceso de gestin del portafolio de

proyectos.
El producto o resultado de la fase de "Definicin" es el funcionamiento del proceso

de gestin de portafolios, como se describi en este estndar.
2.2 Roles
Portafolio
Responsabilidades
de
los
Stakeholders
del
Los stakeholders del portafolio son individuos o grupos cuyos intereses puedan
estar afectados positiva o negativamente por los componentes del portafolio o
procesos de gestin del portafolio. Ellos tambin pueden ejercer influencia sobre el
portafolio, sus componentes, procesos y decisiones. El nivel de involucramiento de
los stakeholders puede variar de una organizacin a otra organizacin o de un
portafolio a otro portafolio dentro de una organizacin.
Dependiendo del enfoque de supervisin de un proyecto especfico (tales como
fases de entrada, etc.), ciertos stakeholders pueden ser especficamente
identificados de acuerdo a las metas y estrategias de gestin de riesgo para el
portafolio.
Los roles y responsabilidades de los stakeholders se describen en las siguientes
secciones.
2.2.1 Comit de Revisin Ejecutiva
La gerencia ejecutiva evala, selecciona, prioriza, y controla la actividad del
proyecto. La multifuncional e integrada comisin de revisin ejecutiva, determina y
autoriza, el alcance del control del comit (s) de gestin de portafolios, para dirigir
la actividad operacional de la gestin de portafolios. Una entrada al proceso de
toma de decisiones sobre el alineamiento del proyecto incluye, pero no se limita a,
la visin del negocio, estrategia de implementacin, capacidad de recursos, y los
planes de negocios a corto y largo plazo. En organizaciones pequeas, la gerencia
ejecutiva puede asumir todas o algunas de las responsabilidades de la gestin de
portafolios, incluyendo la revisin de las decisiones del comit.
2.2.2 Grupo de Procesos de Portafolios
El rol del Grupo de Procesos de portafolios, est enfocado en la administracin. Su
misin es disear, validar, e implementar el marco conceptual, y documentar las
mejores prcticas, y apoyar el flujo de trabajo de los procesos, para gobernar y
permitir la gestin de portafolios dentro de la organizacin. Un entregable
especfico puede ser un tablero de control para mostrar la performance del
portafolio en relacin a las metas del negocio.
2.2.3 Comit de Gestin de Portafolios
El rol del comit de gestin de portafolios, es tomar decisiones sobre inversiones y
prioridades para los componentes del portafolio, y de asegurar que el proceso de
gestin del portafolio de proyectos se cumpla. El comit est formado por aquellos
24

individuos con la autoridad, conocimiento y experiencia requerida, para asegurar el

alineamiento de la estrategia y metas de la organizacin con los componentes del
portafolio. El comit tiene la autoridad para evaluar la performance del portafolio, y
para hacer la asignacin de recursos, inversin, y priorizar decisiones segn sea
necesario. Algunas recomendaciones pueden incluir, nuevos componentes de
portafolio, la suspensin o cambio de componentes existentes y la reasignacin de
recursos escasos entre componentes
2.2.4 Portfolio Managers
Los Portfolio Managers o los equipos de gestin de portafolios son los responsables
de la ejecucin del proceso de gestin de portafolios para un portafolio en
particular. Los Portfolio Managers recibe informacin de la performance y el
progreso de los componentes, y luego transmite al comit de gestin de portafolios,
cmo los componentes en su conjunto, estn alineados con las metas estratgicas
y suministran recomendaciones apropiadas u opciones para actuar. Los Portfolio
Managers tambin aseguran que el cronograma para los procesos de gestin de
portafolios se actualice y cumpla, y que los gestores de componentes del portafolio
(proyectos, programas y otros trabajos) reciban y proporcionen la informacin
requerida para los procesos de gestin de portafolios. Los Portfolio Managers son el
principal conducto entre los gestores de componentes del portafolio y el comit de
gestin de portafolios.
2.2.5 Sponsors
Los sponsors abogan por la aprobacin de sus componentes (proyectos, programas,
portafolios, y otros trabajos). Con el fin de asegurar la aprobacin, un sponsor debe
ayudar a suministrar una oportunidad de negocio viable para el comit de gestin
de portafolios u otro equipo de supervisin. Una vez que el componente es
aprobado, el sponsor debe ayudar a asegurar que se ejecute de acuerdo al plan y
logros de sus metas estratgicas.
2.2.6 Program Managers
El Program Manager es responsable de asegurar que la estructura del programa
total y los procesos de gestin de programas permitan a los equipos de
componentes completar exitosamente su trabajo y que los entregables de los
componentes puedan ser integrados dentro del producto final, servicio, resultados
y/o beneficios del programa
Los Program Managers adems aseguran que los proyectos sean organizados y
ejecutados de una manera consistente y/o cumpliendo los estndares establecidos.
El PMO apoya al Program Manager brindndole la informacin necesaria para tomar
decisiones que guen el programa y brindando apoyo administrativo en la gestin
de cronogramas, presupuestos, riesgos, y otras reas requeridas para una efectiva
gestin de programa.
25

2.2.7 Project Managers

Los Project Managers son responsables de la efectiva planificacin, ejecucin,
monitoreo y entrega de los proyectos asignados en conformidad con sus
correspondientes objetivos y especificaciones. Los Project Managers proporcionan
indicadores de performance del proyecto, directa o indirectamente, al comit de
gestin de portafolios. Esta informacin se utilizar con otros criterios para
determinar qu proyectos van a continuar.
El Project Manager tambin puede suministrar un plan de recuperacin para
proyectos en peligro y ser responsable por el presupuesto y cronograma de todos
sus proyectos asignados. Adicionalmente, los otros gestores de proyecto del
portafolio de proyectos, es un grupo stakeholder en el proceso de gestin de
portafolios. Tanto el Portfolio Manager y la gestin de portafolios, se beneficiarn de
las redes formales e informales de los Project Managers en la organizacin. Estas
redes pueden ayudar a facilitar una distribucin balanceada de los recursos escasos
a travs de la mejora de la comunicacin e intercambio de mejores prcticas.
2.2.8 Oficina de Gestin de Proyectos/Programas
La oficina de gestin de proyectos/programas (PMO) coordina la gestin de aquellos
componentes que estn en su dominio. El dominio puede ser un rea especfica de
la organizacin o una clase de proyectos o programas. Las responsabilidades de
una PMO pueden incluir las siguientes actividades: brindando funciones de soporte
a la gestin de proyectos, gestionar las operaciones cotidianas del sistema o
sistemas de apoyo para la gestin de portafolios, proveer recursos y gestionar
directamente un componente o categora de componentes. El rol y actividades de
una PMO son abordadas en los estndares del PMI: Fundamentos para la Gestin
de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta Edicin, y en The Standard for Program
Management Second Edition.
El establecimiento de una PMO puede ayudar a transformar la cultura de la
organizacin. Por ejemplo, la existencia de una PMO puede realzar la necesidad de
un cuerpo y proceso de gobierno estructurado y formal, donde ninguno haba
existido antes. Esto, a su vez, genera ms beneficios, disciplina, y entendimiento
para la organizacin. El comit de revisin ejecutiva, recin establecido, podra
establecer las expectativas de los beneficios derivados de la gestin de portafolios,
como autorizar la implementacin de procesos de la gestin de portafolios.
2.2.9 Equipo de Proyecto
Un equipo de proyecto ejecuta actividades planificadas en su proyecto particular,
para asegurar la continuidad del proyecto hasta su terminacin exitosa. El equipo
de proyecto tambin proporciona la performance de los proyectos y el estado de las
mtricas, como entradas al proceso de gestin de portafolios.
2.2.10 Gerencia de Marketing
El marketing realiza un anlisis, benchmarking, e investigacin para determinar la
posicin relativa del mercado y la competencia. Las decisiones de los componentes
de un portafolio pueden ser llevadas por tales consideraciones como fijacin de
precios, desarrollo del producto, oportunidad de mercado, o ventaja competitiva.
Para una organizacin no lucrativa, gubernamental o militar, se necesita un anlisis
26

similar de valor de dinero o valor a la misin organizacional para a seleccin de

componentes y la gestin.
2.2.11 Gerencia de Operaciones
La gerencia de operaciones es responsable de las operaciones en curso del negocio,
incluyendo; manufactura, distribucin, y centros de servicio al cliente. Es
normalmente en la gerencia de operaciones, donde se monitorea y se mide la
realizacin de beneficios.
2.2.12 Gerencia de Ingeniera
La gerencia de ingeniera es responsable de establecer las facilidades mediante las
cuales se suministrar la entrega continua de los productos. Durante el ciclo de vida
del proyecto, la capacidad de crear la infraestructura de produccin est asegurada
por la funcin de ingeniera.
2.2.13 Gerencia Legal
La gerencia legal, es responsable de asegurar que las demandas del medio
regulador sean satisfechas durante la ejecucin de los proyectos dentro del
portafolio, y que los productos finales sean legalmente aceptables. La severidad de
los requisitos legales vara ampliamente de industria a industria y de un pas a otro.
2.2.14 Gerencia de Recursos Humanos
La gerencia de recursos humanos es responsable de mantener el correcto balance
del staff y de las competencias basado en factores conductores del plan estratgico
y de las presiones del mercado. La estructura de la organizacin (por ejem.,
proyectizada, centralizada o descentralizada) es frecuentemente determinada en
base a los factores crticos de xito del plan estratgico de negocios.
2.2.15 Jefes Funcionales
Los jefes funcionales aseguran que los recursos adecuados sean asignados a los
componentes del portafolio, y que estos recursos se desempeen de acuerdo a los
planes. Los jefes funcionales tambin pueden ser responsables de la operacin de
los procesos o de otras actividades en curso del negocio. En este caso, ellos
tambin son responsables de los recursos que apoyan estas operaciones, y tienen
que asegurar la disponibilidad de recursos suficientes para las operaciones y
programas/proyectos.
Los jefes funcionales tambin son responsables de asegurar que las habilidades y
capacidades se mantengan actualizadas y alineadas a largo plazo, as como las
necesidades inmediatas de la organizacin. Los jefes funcionales pueden
proporcionar apoyo tcnico y entrenamiento a su staff, segn sea necesario.
2.2.16 Jefes Financieros
Los jefes financieros ejecutan el anlisis financiero sobre los componentes, revisan
la performance del presupuesto del portafolio, y hacen recomendaciones a la
entidad de supervisin correspondiente. Tambin se encargan de proporcionar
27

informacin de gestin necesitada por los Program y Project Managers; para

evaluar las variaciones y desarrollar los informes de estado.
2.2.17 Clientes
Los clientes, tanto internos como externos, se benefician del xito de la
implementacin y entrega de los componentes del portafolio. La satisfaccin del
cliente puede ser uno de los caminos estratgicos que determinen la combinacin y
prioridad de los componentes dentro del portafolio.
2.2.18 Proveedores/Socios del Negocio
Los socios del negocio y proveedores son tambin stakeholders claves en la gestin
del portafolio de proyectos. La mayora de las organizaciones involucran a sus
socios
de
negocio
y/o
proveedores
en
la
ejecucin
de
diversos
programas/proyectos. Es muy importante hacer que ellos participen en la medida
necesaria, en el proceso general de la gestin de portafolios.
2.3 Influencias de la Organizacin

Una gestin de portafolios exitosa significa que todos los niveles de gestin deben
apoyar eficientemente al esfuerzo, y comunicar clara y consistentemente el valor
de la gestin de portafolios a la organizacin.
Cuando se toman decisiones de asignacin, las organizaciones son influenciadas por
una variedad de restricciones y dinmicas producidas por los stakeholders. El arte
de la gestin de portafolios es balancear los intereses de los stakeholders, tanto en
el corto y largo plazo, siempre y cuando se mantengan alineados con las metas
estratgicas del negocio. El Portfolio Manager necesita tomar decisiones con el
mejor inters de la performance global del portafolio, independientemente de los
impactos a los componentes individuales. Las fuerzas que influyen en la gestin de
portafolios se identifican en las siguientes secciones.
2.3.1 Cultura Organizacional
La organizacin como un todo, debe entender la necesidad que el negocio tiene de
una gestin de portafolios, y comprometer su liderazgo, personas, procesos y
herramientas para hacerlo exitoso. Es importante que la filosofa de gestin de
portafolios se extienda en toda la organizacin. Esto significa, que todas las dems
actividades y procesos, tomen en cuenta el impacto o la influencia de la gestin de
portafolios, aun si el efecto fuese leve. Por ejemplo, las mediciones generales de
performance deben ser compatibles y complementarias con aquellas usadas para
evaluar a los componentes del portafolio.
Se puede aplicar el trmino de madurez organizacional a la aceptacin de la gestin
de portafolios de la misma manera que se aplica en la gestin de proyectos. El nivel
de aplicacin y xito de la gestin de portafolios, est directamente afectado por el
nivel de madurez en la organizacin. La falta de apoyo organizacional para el
concepto y enfoque de la gestin de portafolios, podra ser un obstculo importante
para el xito de la gestin de portafolios. El proceso de gestin de portafolios y las
decisiones resultantes de este proceso, deben ser aceptadas en todos los niveles
dentro de la organizacin. Existe el peligro de que, mientras se acepte
28

conceptualmente el proceso por la lata gerencia de la organizacin, las decisiones

resultantes podran no serlo. Esta falla de aceptar la gestin de portafolios y actuar
de acuerdo a sus decisiones, puede difundirse en toda la organizacin
Otro elemento importante es la capacidad de la organizacin de aceptar e
implementar los cambios recomendados por los procesos de gestin de portafolios.
Este es un tema diferente de lo descrito anteriormente acerca de la aceptacin de
las decisiones resultantes del proceso de gestin de portafolios. No reconocer ni
formalizar la capacidad de la organizacin para manejar el cambio, puede ser un
gran obstculo para la plena realizacin de las mejoras esperadas del portafolio.
Cada componente del portafolio, deber aplicar consistentemente tcnicas similares
para facilitar y manejar el cambio organizacional. El grado de cambio organizacional
que la organizacin est dispuesta a aceptar como un todo, puede ser uno de los
factores usados en la determinacin del balance del portafolio. Esto se relaciona
con las metas estratgicas de la organizacin, que sirven como entradas para el
proceso de toma de decisiones del portafolio. Las metas estratgicas precipitarn
algunos niveles de cambio esperados en, las personas, procesos, productos y
tecnologas de la organizacin.
2.3.2 Impacto Econmico
Las condiciones financieras pueden dar lugar a un valor extra en, o una mayor
oportunidad para, la gestin de portafolios de asistir en la toma de decisiones con
respecto a los proyectos que estn fallando o que se estn desarrollando bien. El
xito del proyecto puede expresarse en trminos de flujo de caja negativo o
positivo, tiempo para llegar al mercado, y balance de recursos. La intencin, es
asegurar que un gran porcentaje de los proyectos sea un xito.
2.3.3 Impactos Organizacionales
Este tema est relacionado con la cultura organizacional descrita en la Seccin
2.3.1. La distincin con lo anterior es que los impactos organizacionales se refieren
al impacto que tiene la gestin de portafolios en la organizacin, ms que en el
entorno cultural en que opera la gestin de portafolios.
Una efectiva gestin de portafolios puede tener impactos positivos en toda la
organizacin, facilitando la planificacin local alineada con las metas estratgicas.
En cambio, la falta de procesos y procedimientos eficaces y eficientes en otras
reas funcionales de la organizacin, puede tener un impacto considerable en la
gestin de portafolios. Un ejemplo de ello, es la falta de un proceso consistente de
asignacin de recursos que apoye la ejecucin de los proyectos y programas
aprobados a travs de las decisiones de gestin de portafolios. Aquellos
involucrados en el proceso de gestin de portafolios, necesitarn dividirlos en
decisiones y planes correspondientes.
2.3.4 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa (EEFs) se refieren a cualquier, o a todos los
factores ambientales externos y a los factores ambientales internos de la
organizacin descritos en las Secciones 2.3.1 y 2.3.3 que rodean o influyen en el
xito del portafolio. Estos factores se caracterizan por ser generados externamente
a la organizacin, fuera de su control directo, aunque impactan en los procesos de
decisin de la gestin de portafolios.
29

Los factores ambientales de la empresa pueden limitar las opciones de la gestin de

portafolios, y pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado.
Los factores ambientales de la empresa incluyen, pero no estn limitados a:
La cultura y estructura organizacional descritas en las Secciones 2.3.1 y
2.3.3;
Limitaciones legales;
Estndares gubernamentales o industriales (por ejem., las regulaciones de

una agencia regulatoria, cdigos de conducta, estndares del producto ,
estndares de calidad, y estndares de mano de obra);
Infraestructura (por ejem., instalaciones existentes y bienes de capital);
Recursos humanos existentes (por ejem., habilidades, disciplinas, y

conocimientos, tales como el diseo, desarrollo, derecho, contratacin, y
compras);
Administracin de personal (por ejem., polticas y reglamentos, revisin de

performance del empleado, y registros de entrenamiento);
Sistemas de autorizacin de trabajo de la empresa;
Condiciones del mercado;
Tolerancia al riesgo de los stakeholders;
Base de datos comerciales (por ejem., datos de estimacin de costos

estandarizados, informacin del estudio de los riesgos en la industria, y base
de datos de riesgos.); y
Sistemas de informacin de la gestin de proyectos (por ejem., un juego de

herramientas automatizadas, tales como un software de programacin, un
sistema de gestin de la configuracin, un sistema de distribucin y
recopilacin de informacin, o interfaces web con otros sistemas
automatizados en lnea).
30

CAPITULO III
PROCESOS DE GESTION DE PORTAFOLIOS
La gestin de portafolios es un conjunto interrelacionado de procesos de gestin de
negocios, que facilitan una toma de decisiones informada, y decisiones de inversin
objetivas. Los componentes del portafolio y los procesos de gestin, son
seleccionados para producir beneficios especficos (performance total) para la
organizacin, por lo que la seleccin de los procesos de gestin de portafolios es
una decisin estratgica.
Para tener xito, el equipo de gestin de portafolios deber:
Comprender el plan estratgico de la organizacin,
Establecer criterios
portafolios,
Considerar todos los proyectos y programas de la organizacin, y otros

componentes del portafolio, y
Seguir los procesos acordados

seleccionados por el equipo.
organizacionales
por
estratgicos
mandato
de
para
la
la
gestin
organizacin,
de
La gestin de portafolios se realiza a travs de procesos, utilizando conocimientos,

habilidades, herramientas y tcnicas relevantes, que reciben entradas y generan
salidas. Un proceso es un conjunto de acciones interrelacionadas y actividades
ejecutadas, para lograr un producto, resultado, o servicio pre-definido. Cada
proceso se caracteriza por sus entradas, herramientas y tcnicas que puedan ser
aplicadas, y sus salidas.
Un Portfolio Manager debe entender el impacto de los procesos seleccionados de
gestin de portafolios en los resultados esperados del negocio, entregados por el
portafolio. No ser posible realizar la visin, misin y estrategia de la organizacin,
a travs de metas, objetivos, prioridades y procesos seleccionados; sin medir con
precisin los beneficios para el negocio.
Este estndar aborda los procesos necesarios para la toma de decisiones sobre los
componentes, e identifica aquellos procesos de gestin de portafolios que han sido
reconocidos como buenas prcticas generalmente aceptadas, para la gestin de
portafolios. Estos procesos se aplican globalmente y a travs de grupos
industriales. Una prctica generalmente aceptada, significa que existe un acuerdo
general, que la aplicacin de estos procesos de gestin de portafolios aumenta la
probabilidad de xito a lo largo del tiempo.
31

Esto no significa que los procesos descritos, siempre deban aplicarse

uniformemente para todos los portafolios. Cada equipo de gestin de
portafolios siempre ser responsable de determinar qu proceso es
apropiado para una organizacin determinada - y el grado apropiado de
rigor para cada proceso - y para cualquier portafolio dado.
Los Portfolio Managers deben abordar cada proceso con sus entradas y salidas
respectivas. Ellos deben utilizar este captulo como una gua de alto nivel para
aquellos procesos que utilicen, cuando gestionen un portafolio.
Este estndar presenta y describe los elementos claves para la gestin de
portafolios. Este estndar no es preceptivo por naturaleza y, por tanto, no
especifica los medios por los cuales una organizacin debe aplicar los procesos de
gestin de portafolio descritos en este documento. Este estndar presume que la
organizacin tiene un plan estratgico acompaado por una misin y una visin, as
como metas y objetivos estratgicos.
Para implementar el proceso de gestin de portafolios, presentado en este
estndar, se debe asumir que existen las siguientes condiciones:
La organizacin -incluyendo la gerencia- adopta la prctica de gestin de

portafolios,
Los proyectos y programas propuestos, necesitan ser evaluados,
Personal debidamente calificado est disponible para gestionar el portafolio,
Los procesos de gestin de proyectos existen,
Los roles y responsabilidades de la organizacin estn definidos, y
Existen mecanismos de comunicacin para comunicar las decisiones de

negocio en toda la organizacin.
Los procesos de gestin de portafolios, se dividen en dos Grupos de Procesos de

Gestin de Portafolios (ver Figura 3-1). Estos grupos tienen interdependencias y el
equipo de gestin de portafolios ejecuta estos Grupos de Procesos en la gestin de
cada portafolio. Los procesos constituyentes tambin pueden interactuar, tanto
dentro de su Grupo de Procesos particular como con otro Grupo de Procesos de
Gestin de Portafolios. El equipo de gestin de portafolios repite frecuentemente
estos grupos y los procesos constituyentes individuales, durante el proceso gestin
de portafolios.
Los dos Grupos de Procesos de la Gestin de Portafolios son los siguientes:
Grupo de Procesos de Alineamiento: Determina cmo los componentes

sern categorizados, evaluados, seleccionados para inclusin, y gestionados
en el portafolio.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Revisa peridicamente los

indicadores de performance para el alineamiento con los objetivos
estratgicos y verifica los beneficios para la organizacin, de los
componentes del portafolio.
32

Planeamiento Estratgico y Contexto de Procesos de
Grupo de Procesos de
Alineamiento (3.3)
o Identificar Componentes
(4.1)
o Categorizar Componentes
(4.2)
o Evaluar Componentes (4.3)
o Seleccionar Componentes
(4.4)
o Identificar Riesgos del
Portafolio (5.1)
o Analizar
Riesgos
del
Portafolio (5.2)
o Priorizar
Componentes
(4.5)
o Desarrollar Respuestas a
los Riesgos del Portafolio
(5.3)
o Balancear Portafolio (4.6)
o Comunicar Ajuste del
Portafolio (4.7)
o Autorizar
Componentes
(4.8)
Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control (3.4)
o Monitorear y Controlar
los Riesgos del Portafolio
(5.4)
o Revisar
y
Reportar
Performance
del
Portafolio(4.9)
o Monitorear Cambios en la
Estrategia del Negocio
(4.10)
Figura 3-1: Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios
El resto de este captulo ofrece informacin y procesos interrelacionados para

establecer y gestionar un portafolio de componentes, los detalles sobre los Grupos
de Procesos, e incluye las siguientes secciones principales:
3.1
3.2
3.3
3.4
Interacciones de los Procesos de Gestin de Portafolios.

Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios.
Grupo de Procesos de Alineamiento.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
3.1 Interacciones de los Procesos de Gestin de Portafolios

Existe un vnculo estrecho entre los Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios y
el ciclo continuo de procesos de negocios, para desarrollar una estrategia de
negocios, alinear los proyectos y programas a esa estrategia, y monitorear los
resultados de estas decisiones.
La Figura 3-2 muestra las relaciones entre los procesos de gestin de portafolios,
Grupos de Procesos, y el plan estratgico de la organizacin. El diagrama ilustra:
33

El plan estratgico de la organizacin: La decisin base para cualquier

proceso de gestin de portafolio de proyectos, y la base para establecer
factores determinados que harn cada portafolio nico.
Los procesos de gestin de portafolios: Una serie de procesos

interrelacionados, desde la identificacin y autorizacin de los componentes
de un portafolio hasta la revisin del progreso de esos componentes. Estos
procesos se acomodan a los cambios del plan estratgico, mediante la
repeticin de los procesos de alineamiento.
Figura 3-2: Procesos de Gestin de Portafolios Ilustracin de Alto Nivel
3.2 Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios

En las siguientes secciones se identifican y describen los Grupos de Procesos de
Gestin de Portafolios. Estos Grupos de Procesos tienen dependencias claras y son
tpicamente ejecutados en la misma secuencia para cada portafolio. Ellos son
independientes de las reas de aplicacin o tipos de industria. El equipo de gestin
de portafolios puede repetir los Grupos de Procesos individuales y los procesos
constituyentes individuales, antes de la autorizacin de componentes.
El diagrama de flujo de la Figura 3-2, proporciona un resumen general del flujo
base y de las interacciones entre los Grupos de Procesos, el plan estratgico y el
34

proceso de gestin de proyectos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos de

gestin de portafolios constituyentes, que estn relacionados con las entradas y
salidas respectivas, donde la salida o resultado de un proceso se convierte en la
entrada de otro. Los Grupos de Procesos no deben ser considerados como fases de
la gestin de portafolios.
La Tabla 3-1 refleja la distribucin de los catorce procesos de gestin de portafolios,
en 2 Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios y en 2 reas de Conocimiento de
la Gestin de Portafolios. Cada uno de los procesos clave de gestin de portafolios,
se muestra en el Grupo de Procesos en donde la mayora de actividades se lleva a
cabo.
Tabla 3-1. Distribucin de los Procesos de Gestin de Portafolios en
Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios y en reas de Conocimiento
Grupos de Procesos de Gestin de Portafolios
reas de Conocimiento
Grupos de Procesos de Alineamiento

Identificar Componentes (4.1)
Categorizar Componentes (4.2)
Grupo de Procesos de Monitoreo y

Control
Revisar y Reportar Performance del
Portafolio (4.9)
Monitorear
Cambios
en
la
Estrategia del Negocio (4.10)
Evaluar Componentes (4.3)

Gobierno de Portafolio
Seleccionar Componentes (4.4)

Priorizar Componentes (4.5)
Balancear Portafolio (4.6)
Comunicar Ajuste al Portafolio (4.7)
Autorizar Componentes (4.8)
Identificar Riesgos del Portafolio (5.1)
Gestin de Riesgos del Portafolio
Monitorear y Controlar los Riesgos

del Portafolio (5.4)
Analizar Riesgos del Portafolio (5.2)

Desarrollar Respuestas a los Riesgos del
Portafolio (5.3)
3.3 Grupo de Procesos de Alineamiento

El Grupo de Procesos de Alineamiento, depende de subprocesos dentro de la
planificacin del ciclo del proceso de negocio y la fase de autorizacin. El Grupo de
Procesos de Alineamiento, asegura la disponibilidad de informacin en relacin a las
metas estratgicas que el portafolio apoya, as como las reglas operacionales para
la evaluacin de componentes y construccin del portafolio. Los procesos en este
Grupo de Procesos, ayudan a establecer un mtodo estructurado para el
alineamiento del mix de componentes del portafolio con la estrategia de la
organizacin.
El Grupo de Procesos de Alineamiento, es el ms activo al momento en que la
organizacin identifica y actualiza sus metas estratgicas, presupuestos a corto
plazo y planes. Tradicionalmente, estas actividades tienen lugar en el presupuesto
35

anual, aunque algunas organizaciones tienen ciclos ms o menos frecuentes. Tales

actividades podran ser programadas trimestralmente, por ejemplo, o pueden
ejecutarse debido a cambios imprevistos en el clima de negocios.
3.3.1 Identificar Componentes
El objetivo de este proceso es crear una lista actualizada, con informacin
suficiente, de los componentes nuevos y en curso, que sern gestionados a travs
de la gestin de portafolios (ver Figura 3-3).
Figura 3-3. Identificar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.2 Categorizar Componentes

El proceso Categorizar Componentes, consiste en asignar componentes
identificados a las categoras relevantes del negocio, utilizando un conjunto comn
de filtros de decisiones y criterios, para la posterior evaluacin, seleccin,
priorizacin, y balance (ver Figura 3-4). El equipo de gestin de portafolios define
las categoras teniendo como base el plan estratgico. Los componentes de un
grupo determinado, tienen objetivos comunes y se pueden medir en las mismas
condiciones, independientemente de su origen en la organizacin. La categorizacin
de los componentes permite a la organizacin balancear sus inversiones y sus
riesgos entre todas las categoras estratgicas y metas estratgicas.
Figura 3-4. Categorizar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.3 Evaluar Componentes

Evaluar componentes es el proceso de reunir toda la informacin pertinente para
evaluar los componentes, con el fin de compararlos, para as facilitar el proceso de
seleccin (ver Figura 3-5). El equipo de gestin de portafolios, rene y resume la
informacin de cada componente del portafolio. La informacin puede ser
36

cualitativa y/o cuantitativa y proviene de una variedad de fuentes a travs de la

organizacin. El equipo de gestin de portafolios repite la recoleccin de datos
varias veces, hasta que se logre el nivel requerido de conclusin. Los grficos,
diagramas, documentos y recomendaciones se producen para apoyar al proceso de
seleccin.
Por su definicin, la gestin de portafolio de proyectos slo debe seleccionar
proyectos que se alineen con la estrategia del negocio y cumplan con ciertos
criterios. Sin un buen proceso de seleccin y evaluacin, los proyectos innecesarios
o mal planificados pueden entrar al portafolio y aumentar la carga de trabajo de la
organizacin, obstaculizando as los beneficios realizados de suma importancia y de
los proyectos estratgicos.
Figura 3-5. Evaluar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.4 Seleccionar Componentes

Este proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de la
organizacin, dignos de lograr, basados en las recomendaciones de la evaluacin y
en los
criterios de seleccin de la organizacin. El proceso Seleccionar
Componentes, produce una lista de componentes con informacin necesaria acerca
de cada uno de estos, para as establecer las prioridades (ver Figura 3-6).
Entradas
.1 Plan estratgico
.2 Lista de componentes evaluados
.3 Valor de puntuacin para cada
componente
.4 Representaciones grficas
.5 Recursos de la organizacin
.6 Recomendaciones del proceso
evaluacin
Salidas
.1 Lista de componentes
categorizados, evaluados,
seleccionados, y rechazados
.2 Recomendaciones del proceso de
seleccin
Figura 3-6. Seleccionar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.5 Identificar Riesgos del Portafolio

La identificacin de riesgos determina qu riesgos podran afectar al portafolio y
documenta sus caractersticas (ver Figura 3-7). Un portafolio comprende diferentes
categoras de componentes, por lo que el impacto potencial de cada categora de
componentes en la gestin de riesgos, podra ser diferente.
37

Entradas
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la
organizacin
.3 Lista de componentes seleccionados
del portafolio
.4 Plan de gestin del portafolio
.5 Riesgos escalados de componentes
Salidas
.1 Registro de riesgos del portafolio
Figura 3-7. Identificar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.6 Analizar Riesgos del Portafolio

El proceso Analizar los Riesgos del Portafolio, incluye mtodos para priorizar los
riesgos identificados para la adopcin de futuras medidas (ver Figura 3-8). Las
organizaciones pueden mejorar la performance del portafolio efectivamente,
centrndose en los riesgos de alta prioridad. El analizar los riesgos, determina la
prioridad de los riesgos identificados usando su probabilidad de ocurrencia, el
correspondiente impacto en los objetivos del portafolio, tales como el mejoramiento
del negocio, retorno de las inversiones, as como otros factores. El anlisis tambin
tiene en cuenta, la tolerancia al riesgo de la organizacin y a cada uno de los
stakeholders.
Figura 3-8. Analizar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.7 Priorizar Componentes

El objetivo de este proceso es ordenar los componentes dentro de cada estrategia o
categora de financiacin (por ejem., innovacin, ahorro de costos, crecimiento,
mantenimiento y operaciones), plazo de inversin (corto, mediano y largo plazo),
perfil de riesgo versus rendimiento, y enfoque organizacional (como cliente,
proveedor, o interno) de acuerdo con los criterios establecidos (ver Figura 3-9).
Este paso ordena los componentes para apoyar los posteriores anlisis requeridos
para validar y balancear el portafolio.
38

Figura 3-9. Priorizar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.8 Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio

Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio, es el proceso de desarrollar
opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas en los objetivos del portafolio (ver Figura 3-10). Este proceso sigue al
proceso de Analizar Riesgos del Portafolio. Incluye la identificacin y asignacin de
responsabilidades a una o ms personas (los propietarios de riesgos) para cada
respuesta de riesgo acordada y consolidada. La planificacin de Respuestas a
Riesgos, aborda los riesgos segn su prioridad, e inserta recursos y actividades en
el presupuesto, cronograma y plan de gestin del portafolio, segn sea necesario.
Figura 3-10. Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.9 Balancear Portafolio

El objetivo de este proceso, es desarrollar un mix de componentes del portafolio,
con el mayor potencial para apoyar las iniciativas estratgicas de la organizacin y
lograr los objetivos estratgicos (ver Figura 3-11). El balance del portafolio, apoya
los beneficios primordiales de la gestin de portafolios y la habilidad para planificar
y asignar recursos (como financieros, activos fsicos, activos TI, y recursos
humanos), de acuerdo con la direccin estratgica y la capacidad para maximizar el
retorno del portafolio dentro del perfil de riesgos esperado por la organizacin.
Figura 3-11. Balancear Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.10 Comunicar Ajuste del Portafolio

39

El equipo de gestin de portafolios comunica los cambios del portafolio a los

stakeholders, para establecer expectativas y proporcionar una comprensin clara de
los impactos de los cambios. Basndose en retroalimentacin, la organizacin
puede evaluar el impacto de los cambios en las metas de performance del portafolio
y las principales estrategias de negocios de la organizacin.
El propsito de comunicar los ajustes del portafolio, es satisfacer las necesidades de
los stakeholders, resolver problemas, y asegurar que el portafolio permanezca en el
camino para lograr sus metas (ver Figura 3-12).
Figura 3-12. Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.11 Autorizar Componentes

El propsito de este proceso es asignar formalmente los recursos requeridos para
ejecutar los componentes seleccionados, y comunicar formalmente las decisiones
de balance del portafolio (ver Figura 3-13).
Figura 3-13. Autorizar Componentes: Entradas y Salidas
3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control lleva a cabo las actividades necesarias
para asegurar que el portafolio en su conjunto, sea ejecutado para alcanzar las
mtricas previamente determinadas por la organizacin. Las mtricas, tales como el
retorno total de la inversin (ROI) o los umbrales del valor presente neto (VPN),
pueden ser monitoreadas por categoras o en todo el portafolio. En algunos casos,
el equipo de gestin de portafolio evala y sigue los componentes de inters. El
40

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control incluyen los procesos de gestin de

portafolios en las Secciones 3.4.1 hasta 3.4.3.
3.4.1 Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio aplica tcnicas tales
como anlisis de varianzas y tendencias, que requieren del uso de datos de
performance generados durante la ejecucin de componentes (ver Figura 3-14).
Otros propsitos de este proceso son determinar si:
Las hiptesis del portafolio siguen siendo vlidas,

El riesgo, tal como fue evaluado, ha cambiado desde su estado inicial,
Polticas y procedimientos apropiados para la gestin de riesgos se estn
siguiendo, y
Las reservas para contingencias de costo o cronograma, deben ser
modificadas segn los riesgos actuales.
Figura 3-14. Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio
3.4.2 Revisar y Reportar Performance del Portafolio

El propsito de este proceso es reunir y reportar los indicadores de performance, y
revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada (ver Figura 3-15).
De este modo se garantiza tanto la alineacin con la estrategia organizacional como
el uso efectivo de los recursos. El ciclo de revisin examina todos los componentes,
y se ejecuta en un cronograma especificado por la organizacin. Cada ciclo puede
contener varias revisiones con distintos enfoques y profundidades de anlisis,
aplicados en cada ciclo. Los indicadores claves de performance tambin varan en
cada componente, ya que el propsito de cada revisin vara.
En ltima instancia, el propsito del proceso de revisin es asegurar que el
portafolio contenga solamente componentes que apoyen el logro de las metas
estratgicas. Para lograr ese fin, el equipo de gestin de portafolios debe agregar,
repriorizar, o excluir componentes, basndose en su performance y en su
alineamiento continuo con la estrategia definida.
41

Figura 3-15. Revisar y Reportar Performance del Portafolio
3.4.3 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio

Este proceso permite al proceso de gestin de portafolios responder a los cambios
en la estrategia de negocio (ver Figura 3-16). Generalmente, los cambios
incrementales en el plan estratgico, no requieren cambios en el portafolio. Sin
embargo, los cambios significativos en el ambiente de negocio, frecuentemente dan
como resultado una nueva orientacin estratgica, impactando as en el portafolio.
Un cambio significativo en la direccin estratgica tendr un impacto en la
categorizacin o priorizacin de los componentes y para ello ser necesario el
rebalanceo del portafolio.
Figura 3-16. Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas y Salidas
42

Descripcin General y Organizacin de La Gestin de Portafolios

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GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Sesin 1: Material de Lectura N 1

Propsito de El Estndar para la Gestin de Portafolios

1.1 Propsito de El Estndar para la Gestin de Portafolios

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

expansin y un complemento de la informacin previamente provista en

Alta gerencia que toma decisiones sobre estrategias de empresas,

Staff de gestin responsable de desarrollar estrategias empresariales o

Portfolio Managers, Program Managers y Project Managers,

Investigadores que analizan la gestin de portafolios,

Miembros de una oficina de gestin de portafolios o programas,

Jefes de Project Managers y Program Managers,

Miembros de una oficina de gestin de proyectos, programas o portafolios,

Consultores y otros especialistas en gestin de proyectos, programas,

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Gerentes funcionales y dueos de procesos con recursos en un portafolio,

Clientes y otros stakeholders, y

Educadores que ensean la gestin de portafolios y temas relacionados.

Representan inversiones hechas o planificadas por la organizacin.

La Figura 1-1 ilustra la relacin entre un portafolio y sus componentes

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Figura 1-1: Portafolios, Programas y Proyectos Vista de Alto Nivel

La gestin de portafolios asegura que las interrelaciones entre programas y

1.3 Qu es la Gestin de Portafolios?

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Tabla 1-1: Descripcin Comparativa de la Gestin de Proyectos, Programas, y

Los proyectos tienen

Los programas tienen

Los portafolios tienen

Los Project Managers

Los Portfolio Managers

Los Program Managers

Los Portfolio Managers

Los Project Managers

El xito es medido por

Los Program Managers

Los Portfolio Managers

Los Portfolio Managers

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

1.4 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y el Gobierno

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Figura 1-2: Relaciones entre Gobierno Organizacional, Operaciones, y Gestin de

1.5 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y la Estrategia

Este estndar presume que la organizacin tiene un plan estratgico acompaado

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

en el perodo planificado. La Figura 1-3: Ilustra la relacin general entre los

Figura 1-3. El Contexto Organizacional de la Gestin de Portafolios

"Visin", "misin" y "objetivos y estrategias de la organizacin" ilustran los

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

2. Asignacin de Recursos Financieros. La prioridad de cada componente,

1.6 Las Relaciones entre la Gestin de Portafolios, Programas

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Figura 1-4: Relaciones de Procesos de Gestin de Portafolios Inter-empresariales

1.7 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y la Gestin de

1.7.1 La Relacin entre la Gestin de Portafolios y Proyectos Operacionales

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

Frecuentemente los proyectos operacionales (grupos de actividades operacionales

Figura 1-5: Construyendo un Comprensivo Portafolio de Proyectos

1.7.2 Stakeholders Operacionales en la Gestin de Portafolios

GOP050 Curso Gestin de Portafolios

La gestin efectiva del portafolio requiere informacin financiera tangible,

1.8 Rol del Portfolio Manager

Establecer y/o mantener un marco conceptual (una estructura conceptual de

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