MBA EM GESTO EMPRESARIAL

Arquitetura Organizacional e
Gesto por Processos

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

MDULO III ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
E GESTO POR PROCESSOS
AULA 03
18.06.2016
Prof. Durval Barbosa de Arajo
Mestre em Gesto da Qualidade Total

Email: durval@fanap.br

EMENTA

Identificando a arquitetura de estruturas

organizacionais, adaptao permanente s
mudanas.

CONTEDO PROGRAMTICO
1 Viso sistmica da organizao (recordando);
2 Hierarquia dos processos (recordando);
3 Grfico de Pareto (ltima ferramenta);
4 Indicadores;
5 Indicadores de desempenho;
6 Definio de problema;
7 Tipos de problema;
8 Causas dos problemas;
9 MASP.

ONDE CHEGAREMOS...

Indicadores e MASP
(3 aula)
Sistema, Processos e
ferramentas
(2 aula)
Estruturas organizacionais e
seus influenciadores
(1 aula)

VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

CADEIA CLIENTE - FORNECEDOR
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS;
(Governo, Economia, Cultura, Meio ambiente)
INSUMOS

SADAS

Capital
Matriaprima

GERENCIAMENTO

Produtos/Servios

FORNECEDORES

CLIENTES
Energia
PROCESSOS
DE APOIO

PROCESSOS
FINALSTICOS

Tecnologia

"Feedback"

Pessoas
REFERENCIAIS COMPARATIVOS

Produtos/Servios

Aqui esto os
PROBLEMAS
Aqui s Existem
CAUSAS

Medidas

Metas

Diretriz

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

EXEMPLO DE DESDOBRAMENTO DE UM
PROCESSO

FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

(RECORDANDO...)
Matriz GUT

Brainstorming

Diagrama de Ishikawa

Anlise de Foras

Mapeamento de Processo
(Fluxograma e SIPOC)

Grfico de Pareto

Grficos de Disperso

Diagrama de afinidade

Grficos de Controle
11

GRFICO DE PARETO

A FORMA DE DESCRIO GRFICA ONDE

PROCURASE IDENTIFICAR QUAIS ITENS SO
RESPONSVEIS PELA MAIOR PARCELA DOS
PROBLEMAS.

GRFICO DE PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:

- 80% das causas triviais respondem por cerca de

apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80%

dos resultados mais importantes.

GRFICO DE PARETO

Email:

EXERCCIO 8

UTILIZAO INTEGRADA DAMATRIZ GUT E

DIAGRAMA DE PARETO.
(Construo resolvida)

GERENCIANDO PROCESSOS

INDICADORES

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Produtividade: Medem a

proporo de recursos consumidos com
relao s sadas dos processos
Indicadores de Capacidade: Medem a
quantidade de sadas com relao ao tempo
gasto
Indicadores de Qualidade: Medem as sadas
dos processos que atendem aos requisitos
definidos para estes processos.
A combinao dos indicadores acima propicia a avaliao da
COMPETITIVIDADE de um processo ou Organizao

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Produtividade: Medem a

proporo de recursos consumidos com
relao s sadas dos processos
Indicadores de Capacidade: Medem a
quantidade de sadas com relao ao tempo
gasto
Indicadores de Qualidade: Medem as sadas
dos processos que atendem aos requisitos
definidos para estes processos.
A combinao dos indicadores acima propicia a avaliao da
COMPETITIVIDADE de um processo ou Organizao

ENTENDER O QUE FAZEM PODE SER FCIL, O

DIFCIL PARTICIPAR DOS PROCESSOS

INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores da Qualidade
Total de sadas (produtos ou servios) certas
---------------------------------------------------------------------- x 100
Total de sadas (produtos ou servios)

ASSOCIADO CAPACIDADE DE ATENDER

AOS REQUISITOS - EFICCIA
Indicadores da No Qualidade
Total de deficincias ou erros ou desperdcios
---------------------------------------------------------------------- x 100
Total de sadas (produtos ou servios)

INDICADORES DE DESEMPENHO

IC = QUANTIDADE GERADA /

IQ = PRODUZIDO CERTO

UNIDADE DE TEMPO

/ TOTAL PRODUZIDO

MATERIAIS

FORNECE
DORES

EQUIPAM.

SERVIOS

ORGANIZAO E
SEUS PROCESSOS
Atividade 1
Atividade 2
Atividade n

PRODUTOS

IP = RECURSOS CONSUMIDOS /
TOTAL PRODUZIDO

CLIENTES

INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES DA QUALIDADE SATISFAO DO CLIENTE
Clientes Finais: Consumidores (pessoas ou empresas)

Clientes
Externos

Clientes
Internos

Partes
Interessadas

Clientes Intermedirios: Distribuidores,

representantes, atacadistas, varejistas, franqueados, etc.

Proprietrios, diretorias, chefias, funcionrios

Departamentos, setores, processos
Unidades produtivas de um grupo empresarial

Pessoas ou grupos que tem interesse no desempenho

ou no sucesso de uma organizao:
clientes externos
proprietrios ou acionistas
funcionrios
fornecedores e parceiros
rgos financiadores sociedade

INDICADORES DE DESEMPENHO

O que Sabemos Sobre a Percepo do Cliente:

1 Baseiase na experincia de consumo do cliente;
2 A percepo do cliente difere da percepo do fornecedor;
3 Com a experincia continuada, o cliente firma conceitos que
determinam a imagem pblica do fornecedor;
4 Com o tempo, o cliente tornase mais exigente.

EXERCCIO 9

PREFERNCIA POR FRUTAS

INDICADORES DE DESEMPENHO
EXEMPLOS DE ATRIBUTOS PERCEBVEIS
PELOS CLIENTES:
1. Aspectos percebveis das instalaes (aparncia)
2. Competncia (aptido)
3. Presteza (agilidade)
4. Cortesia (educao)
5. Credibilidade (cumprir o prometido)
6. Segurana (riscos)
7. Acessibilidade (acesso)
8. Comunicao (compreenso)
9. Preo (condies)

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE CLIENTES - EXEMPLOS

1. ndice de satisfao
2. ndice de itens que geraram insatisfao
3. ndice de reclamaes por produto
4. ndice de clientes que retornam (fidelidade)
5. ndice de preferncia dos clientes
6. ndice de imagem junto aos clientes

INDICADORES DE DESEMPENHO

POR ONDE COMEAR A MEDIO

Processos crticos ou prioritrios

Processos que consomem maior energia
ou recursos
Relaes diretas com o cliente externo
Relaes diretas com os objetivos
estratgicos da organizao

INDICADORES DE DESEMPENHO
QUANDO MEDIR

Prever tempo entre as

medies de forma compatvel
com a implementao das
melhorias
Os intervalos de tempo entre
as medies devem levar em
considerao os pontos crticos
A periodicidade da medio
depende das caractersticas de
cada processo

INDICADORES DE DESEMPENHO
COMO MEDIR

Definir unidades de medida fundamentais para o

gerenciamento da rea / empresa / processo;
Conceituar as unidades de medida evitando
problemas de interpretao e uniformizando o
entendimento por todos;
Montar os indicadores com nome, objetivo, frmula,
periodicidade, fonte de informao, referenciais, etc ..;
Estudar alternativas de implantao;
Estabelecer metas e planos de ao.

EXEMPLO DE
PADRONIZAO
DE INDICADOR
Nome do indicador: Tempo mdio de atendimento em suporte de informtica
Objetivo:
Avaliar o tempo mdio de atendimento aos usurios relativos a hardware e software e
quantidade de atendimento solicitada atravs do aplicativo pertinente
Tipo
Qualidade

Meta

Perodo Coleta
Mensal

Frmula de Mensurao
Tempo total de atendimento / N. de atendimentos

Perodo
Avaliao
Mensal
Unidade
Medida

horas
Definio dos Parmetros
N de atendimentos = quantidade de atendimentos realizados.
Tempo total de atendimento = total de horas utilizadas para atendimento de suporte.
Fonte dos Dados
Coleta de informaes pelo setor responsvel. Sistema de controle de atendimentos.
Metodologia de Medio
Atravs do aplicativo pertinente.
Orientaes Para Anlise
Quanto menor, melhor.
Referenciais de Comparao
Padro de atendimento das TELES
Observaes

de

GERENCIANDO PROCESSOS

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP

CASO

EXERCCIO 10
UTILIZAO DE FERRAMENTAS PARA MELHORIAS
DE PROCESSOS

REFERNCIAS

ARAUJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
ANSOFF, Igor. A nova Estratgia Empresarial. So Paulo. Atlas, 1990.
ANSOFF, H.I.. Estratgia empresarial. So Paulo: Editora McGrawHill, 1977.
ARAJO, Alessandro O. Cenrios XXI. Qualitymark editora, 2001.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina no trabalho do dia a dia. 9 ed. So Apaulo:
Saraiva, 2014.
DUTRA, Joel S. Gesto de Pessoas Modelo, Processos, Tendncias e Perspectivas. So Paulo:
Atlas, 2002.
HENDERSON, Hazel. Alm da Globalizao. Editora Cultrix, 2003.
LACAMBE, Francisco. Administrao Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
MARCIAL, Elaine C.; GRUMBACH, Raul J. S. Cenrios Prospectivos como construir um futuro
melhor. Coleo FGV Negcios. FGV, 2002.
MARTIN, Hans Peter. A Armadilha da Globalizao. 6 ed. Editora Globo, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Carlos Amaru. Introduo administrao. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico. So Paulo, 1991.
NADLER, David. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudana empresarial.. Rio de Janeiro,
Campus 1994.
TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organizao Flexvel: Qualidade na Gesto por
Processo. So Paulo: Ed. Atlas, 1997.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.

"Onde h uma empresa de

sucesso, algum tomou alguma
vez uma deciso valente."
Peter Drucker

EXERCCIOS