Chap6 Levy Leboyer

LVY LEBOYER BOOK Page III Mardi, 14.
dcembre 2004 5:40 17
CLAUDE LVY-LEBOYER
LA PERSONNALIT
Un facteur essentiel
de russite dans le monde
du travail
ditions dOrganisation, 2005

ISBN : 2-7081-3275-X
LVY LEBOYER BOOK Page 127 Mardi, 14. dcembre 2004 5:40 17
CHAPITRE VI
Connatre la personnalit :
est-ce utile pour prdire
le succs professionnel ?
LA PERSONNALIT
Dans les annes rcentes, l'importance de la personnalit, comme

facteur de la russite professionnelle, s'est accrue. La nature du travail
a profondment chang et le rle de la personnalit a non seulement
beaucoup volu, mais galement pris plus de poids. Les tches et les
fonctions sont devenues la fois plus complexes et moins strictement
dfinies. La diminution des niveaux hirarchiques, la globalisation de
lconomie qui cre des distances gographiques importantes entre individus, les progrs technologiques, tout contribue rendre les rgles de
fonctionnement moins contraignantes, donc accrotre les responsabilits individuelles. Ce qui donne plus dimportance au style et la personnalit de chacun.
Toutes les initiatives destines donner plus dindpendance, donc
susciter limplication, signifient aussi que chacun jouera le rle qui lui est
assign sa manire, donc en fonction de sa personnalit. En outre, le
contenu des postes et des fonctions est de moins en moins stable dans le
temps. Les rflexions faites dans les chapitres prcdents sur les diffrences individuelles concernant la flexibilit, et les rponses rapides des
changements de l'environnement professionnel prennent donc tout leur
sens dans le contexte actuel. Surtout, l'ide qu'on va pouvoir se contenter
d'valuer la validit prdictive concernant une mesure globale de la
performance ou du succs est prime et il faudra, de plus en plus,
chercher quels traits de personnalit prdisent la matrise de quelles comptences, et tre capable de dfinir en comptences les exigences des
postes pourvoir.
Rappelons brivement que les aptitudes cognitives constituent des conditions essentielles de la russite professionnelle et que leur poids est
d'autant plus fort qu'il s'agit d'activits complexes (HUNTER et al., 1984).
Mais on ne doit pas s'attendre trouver des rsultats aussi gnralisables
dans le cas de la personnalit, pour plusieurs raisons. Le niveau du fonctionnement cognitif peut tre reprsent par un seul score, alors que la
personnalit est un concept qui rassemble beaucoup d'aspects htrognes dont il faut tenir compte de manire indpendante et, ce qui complique les choses, qui peuvent interagir entre eux. D'un tout autre point de
vue, il faut prendre garde au fait qu'il y a souvent plusieurs manires
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ditions dOrganisation
Personnalit et fonctionnement cognitif : des rles diffrents
CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?
adquates de se comporter et d'atteindre la russite dans son activit professionnelle, donc plusieurs profils de personnalit dissemblables susceptibles de conduire la russite, par des chemins diffrents.
Cette complexit se concrtise de bien d'autres faons. Les corrlations observes entre traits et comportements dpendent des situations et
ne sont pas toujours linaires. C'est--dire qu'un trait de personnalit
pouss son niveau le plus haut sera contre-productif, alors qu' un
niveau moyen il peut reprsenter un facteur essentiel de la russite. En
outre, des traits peuvent avoir des effets positifs sur certains comportements, et ngatifs sur d'autres. Enfin, beaucoup de comportements, en
particulier ceux qui concernent des professions prcises, sont fonction
d'un ensemble de traits de personnalit, ou mme d'une constellation des
facettes qui sont des composantes de ces traits.
Reconnatre le rle de la personnalit dans la gestion des ressources

humaines semble donc tre la fois un impratif et une relle gageure.
Pourtant, ne pas tenir compte de la personnalit dans les dcisions concernant la gestion des ressources humaines, en particulier les dcisions de
recrutement, serait d'autant plus absurde que tous les documents existants
montrent qu'il n'y a pas de corrlation entre valuation du fonctionnement cognitif et description des traits de personnalit. La prise en compte
de la personnalit ne fera donc pas double emploi avec les informations
sur le fonctionnement cognitif. Au contraire, la validit prdictive de la
description de la personnalit s'ajoutera celle du fonctionnement cognitif, crant ce qu'on nomme une validit incrmentielle .
En outre, et cela creuse encore le dcalage entre les rsultats des
recherches et leur application sur le terrain, les dcisions sont en gnral
binaires, ouvrir ou pas la porte, donner ou pas une promotion..., alors
que les informations concernant la personnalit sont multiples et
nuances... Ici encore, le contraste avec le fonctionnement cognitif est
vident. Il suffit de connatre le seuil en-dessous duquel la russite professionnelle est improbable pour prendre, sur cette base, une dcision fonde. Alors qu'on va disposer sur la personnalit de plusieurs informations
et de documents complexes visant relier ces informations des comportements professionnels varis, ceci sur la base de corrlations observes, mais sans toujours tre capable d'identifier ce qui justifie ces
corrlations.
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LA PERSONNALIT
De quelles donnes disposons-nous

actuellement ?
Avant de passer en revue les mthodes qui permettent de dcrire la

personnalit individuelle, ce qui fera l'objet du chapitre suivant, il importe
donc de savoir de quelles informations concernant la personnalit nous
disposons actuellement pour prendre de bonnes dcisions quand il s'agit
de recruter, de promouvoir, d'attribuer des fonctions, bref de grer les
carrires individuelles et les ressources humaines de l'organisation. La
dmarche logique consiste, en effet, faire l'analyse du poste pourvoir,
de manire prciser les comportements souhaits et, galement, ceux
qui ne conviennent pas, pour ensuite, comparer cette description la
description des personnalits individuelles. Pour faire efficacement cette
comparaison entre personnalit souhaite et personnalit dcrite, il faudrait disposer de tableaux mettant en regard d'une part les comportements souhaits ou proscrire, et d'autre part, les traits de personnalit
qui les dterminent, leurs regroupements ventuels ou, de manire plus
dtaille, les facettes qui les composent.
Par ailleurs, les critres de russite devraient aussi faire lobjet danalyses, destines en prciser les diffrents aspects. C'est ainsi que VISWESVARAN et al. (1996) ont identifi dix composantes de la russite
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Les cinq chapitres prcdents ont apport des informations utiles sur
la dfinition de la personnalit, sur ses origines, en particulier ses origines
hrditaires, sur son volution au cours de la vie, et surtout sur ses composantes. On a vu que, mme si subsistent des lacunes qui devront tre
combles, le modle des cinq dimensions est suffisamment reconnu pour
que de nombreuses recherches l'utilisent dans leur procdure exprimentale. Ce qui a notamment permis d'effectuer la synthse, au moyen de
mta-analyses , des rsultats concernant la personnalit dans le monde
du travail. Ces synthses qui utilisent des procdures statistiques spcifiques ont pour objectif de prciser le rle des facteurs de personnalit sur
les comportements professionnels, sur le succs professionnel et, plus
gnralement, d'envisager la possibilit d'utiliser de manire pertinente
des informations sur la personnalit individuelle lorsqu'on doit prendre
des dcisions de recrutement, de promotion ou d'affectation en cours de
carrire.
professionnelle : la performance globale, la productivit, la qualit du travail, le leadership, la communication, la comptence, la comptence
administrative, l'effort, la comptence interpersonnelle, la connaissance
du poste et l'acceptation de lautorit. On peut y ajouter des donnes
objectives comme les chiffres de vente, l'avancement de la carrire, l'instabilit professionnelle et l'absentisme, ainsi que des comportements
contre-productifs, comme le vol, et la consommation de drogue.
Bref, beaucoup de progrs ont t faits pour mieux comprendre le
rle de la personnalit et de ses diffrentes composantes sur les diffrents
aspects du travail. Mais le tableau est encore loin d'tre complet et
consensuel. Essentiellement parce que le rle de la personnalit dans le
travail est trs complexe.
Des relations complexes

Les relations entre personnalit et comportement au travail sont complexes pour plusieurs raisons.
1) Les relations entre trait de personnalit et comportement professionnel sont souvent curvilinaires, c'est--dire que, par exemple, un trait
de personnalit aura un effet positif, sil est faible, et jusqu un certain
niveau et un effet contraire ensuite.
2) On pourrait penser que chaque trait de personnalit a des consquences sur un ou plusieurs comportements. En fait, il est vraisemblable
que ce sont des groupes de traits ou mme de facettes n'appartenant pas
forcment un mme trait de la personnalit qui entranent telle ou telle
consquence sur le comportement au travail.
3) Les traits de personnalit peuvent ne jouer quun rle indirect,
fonction des conditions environnementales ou des conditions de travail.
Ces effets modrateurs sont srement nombreux, ce qui explique la
variance forte des coefficients de corrlation qui expriment la liaison
entre scores de personnalit et descriptions des comportements. De ce
point de vue, il faut se mfier des moyennes qui rsultent des mta-analyses parce qu'elles dissimulent la complexit des relations entre personnalit et comportement. En particulier, on a vu, dans les chapitres
prcdents, que les situations sont fortes ou faibles, et laissent donc plus
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LA PERSONNALIT
ou moins de libert la personnalit pour s'exprimer. C'est ainsi que

BARRICK et MOUNT (1991) ont montr que, seulement dans les situations
forte autonomie, les qualits de leadership sont prdites par trois traits
de personnalit (fiabilit, extraversion et convivialit). De mme, ONES et
al. (1993) ont observ que lintgrit reprsente par la fiabilit, la convivialit et la stabilit motionnelle n'est un trs bon prdicteur de la performance des managers que sil sagit de tches forte complexit.
5) La majorit des recherches et des mta-analyses dont nous disposons actuellement portent sur les cinq dimensions. Il semble de plus en
plus vraisemblable que les corrlations entre personnalit et comportements professionnels se situent au niveau des facettes des composantes
de ces dimensions. C'est ainsi que la mta-analyse faite par HOUGH et al.
(1990) sur des managers a montr que les facettes qui composent la fiabilit ( conscientiousness ) corrlent avec diffrents critres. Lorientation
vers la russite corrle avec le nombre de promotions et le salaire, alors
que la fiabilit, dans son ensemble, ne corrle pas avec ces critres. Or les
diffrents questionnaires dont nous disposons actuellement, mme sils
confirment le modle des cinq dimensions, ne proposent pas la mme
composition en facettes de ces dimensions. Il y a 30 facettes dans le
NEO, 44 dans l'inventaire de personnalit de HOGAN, 45 dans le questionnaire de GOLDBERG.... Mieux encore, une tude rcente, faite en
anglais et en allemand (SAUCIER et al., 1998) a montr que 18 facettes
suffisent pour caractriser les cinq dimensions. L'extraversion serait compose de quatre facettes, la sociabilit, la spontanit, l'autoritarisme, et
l'esprit daventure. La convivialit, galement de quatre facettes, la
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4) Les progrs obtenus sur la description de la personnalit et de ses

composantes n'ont pas encore t accompagns d'une analyse, symtrique en quelque sorte, des composantes du succs professionnel. Les critres par rapport auxquels on a estim la validit prdictive des diffrents
aspects de la personnalit sont souvent imprcis, et toujours globaux, qu'il
s'agisse d'ensembles de comportements comme ceux rassembls sous le
nom de citoyennet organisationnelle , de mtiers runis sous une
seule appellation comme les mtiers de service ou de vente , ou
mme les managers , ou encore de russite pour une activit donne
comme le fait de russir une formation, d'assumer des responsabilits de
leader, ou mme d'attitudes vis--vis du travail, dont on ne connat pas
forcment les relations avec la russite, comme la satisfaction professionnelle.
chaleur, la gentillesse, la gnrosit et la modestie. La

conscientiousness aussi de quatre facettes, la mthode et la discipline,
la cohrence et l'esprit de dcision, la fiabilit, et l'assiduit. La stabilit
motionnelle regroupe trois facettes, le fait de ne pas tre irritable, le sentiment de scurit, le contrle de ses motions. Enfin l'ouverture intellectuelle rassemble trois facettes, l'intelligence, l'imagination et la crativit,
la perspicacit.
6) Il est vraisemblable que les rsultats runis actuellement poseront
problme long terme parce que les conditions de travail, les mthodes
de formation, les structures organisationnelles, les technologies, l'environnement conomique... voluent constamment. Les progrs faits sur la
description de la structure de la personnalit sont dj trs importants et
peuvent se poursuivre, sans tre soumis des variations qui seraient dues
aux changements de l'environnement social et technologique du travail.
Par contre, la dfinition des comptences requises par diffrents mtiers,
ou fonctions, ou activits professionnelles, dpend forcment du progrs
technologique et des changements de l'environnement conomique et
social et ne peut en aucun cas faire l'objet d'une liste dfinitive.
7) Dans les recherches o il a t possible de tenir compte d'aspects
indpendants de la russite professionnelle, il semble qu'il faille plus que
les cinq dimensions pour prdire efficacement la varit des comportements. Cest pour cette raison que HOUGH et al. (1996) propose dajouter aux cinq facteurs du modle des big five non seulement lambition,
mais galement la masculinit qu'elle nomme rugged individualism
(individualisme brutal).
Pourtant les rsultats obtenus sont trs utiles

Les synthses dont nous disposons sur les relations entre personnalit
et russite professionnelle sont des moyennes sur des critres trs larges.
Elles n'en sont pas moins pleines d'enseignement, pour plusieurs raisons.
Beaucoup de ces rsultats sont confirms par des recherches rptes et
les liaisons entre personnalit et comportements professionnels recoupent alors notre intuition, en ce sens qu'on peut trouver des explications
aux rsultats statistiques. En outre, la validit de quelques traits de
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LA PERSONNALIT
personnalit apparat comme trs gnrale, de telle sorte qu'on peut penser qu'ils constituent et continueront constituer des conditions sine qua
non de la russite professionnelle.
Pour chercher et mettre en uvre des informations concernant la
personnalit, lorsqu'on a prendre une dcision concernant la gestion
des ressources humaines, et qu'on veut se donner toutes les chances
d'assurer le succs professionnel, il nous faut donc rpondre aux questions suivantes :
La russite professionnelle, c'est quoi ?

Y a-t-il des traits de personnalit qui sont requis pour toutes les activits professionnelles ? D'autres qui concernent des groupes de
mtiers ? Ou des activits ?
Qu'entend-on par citoyennet organisationnelle ? Quels traits de

personnalit la prdisent ?
Y a-t-il des traits de personnalit qui sont nocifs parce qu'ils entranent des comportements contre-productifs ?
Et quen est-il pour diffrentes attitudes lies au travail, la satisfaction

prouve, le stress ressenti ?
Rappelons la manire dont HUNTER (1983) a procd pour montrer

l'importance du fonctionnement cognitif. Il a ralis une mta-analyse
portant sur les relations entre les aptitudes cognitives, les connaissances
professionnelles et deux mesures de performance, les valuations donnes par l'encadrement et celles labores partir des rsultats du travail.
Les aptitudes cognitives sont apparues comme directement lies aux
connaissances professionnelles et aux performances, elles-mmes associes aux notations professionnelles. Les recherches qui ont suivi ont
confirm le fait que, outre le fonctionnement cognitif, des facteurs de personnalit expliquaient une forte part de la variance des notations professionnelles, ce qu'avait d'ailleurs reconnu HUNTER lui-mme.
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La russite professionnelle, c'est quoi ?
Les nombreux travaux qui ont examin, de diffrentes faons, le rle

de la personnalit ont continu utiliser comme critre de succs professionnel une mesure globale de la performance constitue le plus souvent
par des valuations donnes par la hirarchie ou par les collgues. Evaluations qui risquent d'tre subjectives et partielles. C'est ainsi que la
recherche de BORMAN et al. (1995) sur les performances militaires dans
une srie de postes n'a pas mis en vidence de relation entre la convivialit et les notations, probablement parce que ce trait de personnalit n'est
pas pris en compte dans les notations professionnelles. Si, par exemple,
le critre retenu avait t la qualit du travail en quipe, la convivialit
serait srement apparue comme un trait de personnalit important
(HOUGH, 2003).
... Un concept pluriel

Il est donc utile de faire clater le concept de succs professionnel
en dimensions spcifiques, notamment parce que ses diffrents aspects
sont expliqus par diffrents traits de personnalit. Plusieurs tentatives
dans cette direction mritent d'tre cites. Dans leur mta-analyse qui est
devenue un classique, BARRICK et MOUNT (1991) ont montr la ncessit
de prendre en compte des critres de succs varis. Si on se borne utiliser comme symbole de russite une valuation globale, lessentiel des
liens complexes entre personnalit et comportement professionnel nous
chappe. Il faut donc commencer par rflchir aux diffrents aspects de
la performance dans le travail . Il y a maintenant des preuves nombreuses du fait que la prdictivit des variables de personnalit dpend des critres utiliss. Par exemple, HOUGH (1992), dans son tude sur l'Arme
amricaine, a class les critres utiliss dans sa mta-analyse en dix
catgories : valuation globale, russite en formation, russite scolaire,
comptence technique, comportement contre-productif, non-respect des
rgles, efficacit comme vendeur, crativit, effort, efficacit au combat.
Ce qui est remarquable dans les rsultats obtenus, cest que chacune des
variables de personnalit corrle diffremment avec ces diffrents critres, et que tous les critres sont prdits par au moins une variable de personnalit. Sans entrer dans les dtails de cette vaste tude faite sur plus
de 8 000 personnes, et connue sous le nom de Projet A , les variables
de personnalit ont prdit de manire significative une srie de critres
varis, comme la discipline, le leadership, leffort consenti.
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LA PERSONNALIT
Il faut donc retenir que le succs professionnel est constitu par un

ensemble d'aspects htrognes, chacun mettant en cause un ou plusieurs traits de personnalit. Et que, de ce fait, il est important de faire
l'analyse des diffrentes composantes de la russite professionnelle, et
d'tre capable de dire quels sont, dans chaque cas, les plus importants.
Ceci afin de pouvoir prciser quels sont les traits de personnalit requis
pour tel ou tel des aspects de la russite.
D'o la prochaine question : y a-t-il un ou des traits de personnalit
plus importants que les autres, parce qu'il(s) reprsente(nt) un facteur plus
gnral de russite, ou encore parce qu'il(s) intervienne(nt) comme facteur
dcisif de plusieurs comportements professionnels ?
Des traits essentiels ?
Dans les dix dernires annes, plusieurs mta-analyses ont t consacres aux relations qu'on peut observer entre, d'une part, les cinq dimensions du modle des big five et, d'autre part, les performances
professionnelles. Elles ont mis en vidence des relations significatives
entre certaines dimensions de la personnalit et des aspects gnraux ou
plus spcifiques des comportements professionnels. Mme si les rsultats
de ces diffrentes synthses ne sont pas toujours totalement concordants,
ils ont ouvert la voie dautres recherches, et ils constituent des sources
d'information importantes pour les dcideurs. Les premires synthses
ont utilis des instruments qui ntaient pas fonds sur le modle en cinq
dimensions, en recodant les rsultats de ces diffrents instruments pour
correspondre ce modle. Mais la plus rcente des mta-analyses
(HURTZ et al., 2000) na utilis que des validations dinstruments fonds
sur les big five et a confirm les rsultats des synthses prcdentes,
notamment le fait que toutes les dimensions du modle en cinq facteurs
ont de l'importance, mme si certaines ont une validit prdictive plus
large que d'autres.
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Les rsultats des mta-analyses rcentes tiennent compte, autant que

faire se peut, des limites dcrites ci-dessus et ils sont assez cohrents pour
pouvoir dresser un tableau de la validit gnrale des traits de personnalit.
Et les rsultats qui vont tre rsums ci-dessous, et qui sont issus de travaux en majorit raliss aux Etats-Unis, ont t rcemment confirms par
SALGADO (1997) pour les pays de l'Union Europenne, dans une mtaanalyse qui porte sur 36 tudes europennes utilisant des questionnaires
varis, dont les scores ont t regroups en fonction du modle en cinq
dimensions. Elle confirme notamment la validit prdictive pour tous
les mtiers et tous les critres de la fiabilit ( conscientiousness ) et
de la stabilit motionnelle, ainsi que les validits spcifiques des
autres dimensions.
Il est donc possible de dresser le tableau des rsultats actuels sur les
relations entre comportements professionnels et personnalit, en distinguant trois cas possibles selon qu'il s'agit :
1. de traits qui ont une validit trs large, concernant l'ensemble des
activits professionnelles,
2. de traits qui sont des prdicteurs de la russite dans un groupe de
mtiers ou de fonctions,
3. ou encore de traits qui prdisent un type spcifique d'activit.
1. Des traits large validit ?
Les dimensions de Fiabilit ( conscientiousness ) et de Stabilit motionnelle (l'oppos de la dimension Nvrosisme ) sont des prdicteurs
gnraux de la russite professionnelle en ce sens que leur validit concerne tous les critres qui ont t tudis dans les diffrentes recherches.
Et ils apportent une validit incrmentielle forte aux aptitudes cognitives.
Ce qui signifie, en pratique, quune dcision fonde sur les scores de Fiabilit, de Stabilit motionnelle et de fonctionnement cognitif a de fortes
chances d'tre valide. C'est la dimension conscientiousness qui a la
validit la plus forte.
Ces rsultats parlent au bon sens. Il est, en effet, difficile de croire
quon puisse russir, dans nimporte quelle fonction, quand on est irresponsable, paresseux, peu dsireux de bien faire et impulsif. De mme, une
personne anxieuse, hostile, peu sre d'elle et facilement dprime ne sera
probablement pas une bonne recrue, quel que soit le poste ou le mtier
concern. Ce qui a amen DIGMAN (1997), partir de rsultats rassembls
sur plus de 4 000 personnes, proposer de regrouper les trois traits qui
lui semblaient les plus gnralisables, la conscientiousness , la stabilit
motionnelle et aussi la convivialit sous le nom de facteur alpha , une
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LA PERSONNALIT
dimension plus vaste qui reprsenterait de manire plus gnrale la socialisation, avec ses composantes de matrise de soi dans les situations sociales, de rduction de l'hostilit et de contrle de ses impulsions pour
respecter les rgles de la vie en socit.
La relativement plus faible validit de la stabilit motionnelle vient
peut-tre du fait que cest un concept trs large et qui inclut notamment
lestime de soi, paramtre considr de manire indpendante dans certaines recherches. Quand on ne prend en considration que les autres
composantes de la stabilit motionnelle, sa validit prdictive gnrale
est beaucoup plus forte.
Enfin, comme on le verra plus loin, la Conscientiousness et la Stabilit motionnelle sont relies au travail en quipe. Quand le travail exige
beaucoup dinteractions sociales ce qui est de plus en plus souvent une
exigence des rles professionnels, tre fiable, attentif, persvrant et travailleur est un plus, de mme qutre calme, sr de soi, et ni dprim ni
hostile. Et les personnes qui ont un style attentif, persvrant et soucieux
des dtails bnficient mieux de toutes les activits de formations.
Il faut ajouter que les rsultats des mta-analyses sous-estiment probablement la relation entre performance et personnalit, ceci pour quatre
raisons. La plupart de ces mta-analyses combinent les rsultats obtenus
avec des instruments diffrents, construits diffremment, sur la base de
schmas thoriques dissemblables. Ltiquetage des dimensions nest pas
toujours homogne, surtout quand les questionnaires n'ont pas t construits sur le modle des cinq dimensions. En outre, alors quon sait que
diffrents mtiers requirent diffrentes qualits de personnalit, les mtaanalyses rsument des donnes obtenues avec des instruments diffrents,
sur des mtiers diffrents, avec des critres htrognes.
Plusieurs groupes de mtiers ont donn lieu des mta-analyses et

certains questionnaires labors aux Etats-Unis comportent des chelles
permettant de calculer des scores prdictifs du succs professionnel dans
des activits spcifiques. Par exemple, l'extraversion prdit mieux le succs des managers et des vendeurs que celui des policiers, des acteurs professionnels et des ouvriers qualifis. De mme, la fiabilit et la convivialit
prdisent mieux le succs du personnel de sant que celui des cadres et
des dirigeants. Et inversement, la force corrle mieux avec le succs des
138
2. Des prdicteurs par mtiers ?
cadres et des dirigeants que celui des professionnels de sant. L'ensemble

de ces rsultats est rsum ci-dessous.
Mtiers de service. c'est un secteur important parce qu'il concerne
des activits qui se sont multiplies dans la socit contemporaine. Tous
impliquent des interactions sociales, qu'il s'agisse de relations avec les
patients dans le secteur paramdical ou de contacts avec les clients dans
le secteur commercial. On peut donc penser que les qualits de personnalit sont, pour l'ensemble de ces mtiers, des facteurs essentiels de la
russite professionnelle. De fait, leur rle est vrifi quelle que soit la
nature du service. Les aspects cls sont la stabilit motionnelle (surtout
l'absence de manifestations hostiles), la convivialit (avec le fait d'tre
docile et soumis, la modestie et la franchise) et la conscientiousness ,
surtout son aspect de respect des rgles (HOGAN, 1992).
Mtiers de vente : HOGAN (1992) a labor une chelle de potentiel
de vente fonde sur les rsultats obtenus avec son questionnaire de personnalit, et leur validit par rapport aux valuations donnes par la hirarchie et aux chiffres de vente. Cette chelle regroupe l'extraversion
(mais sans les aspects de recherche de sensation et de caractre grgaire),
l'ouverture lexprience (mais sans l'attitude non conformiste) et la convivialit (au sens strict du mot, c'est--dire sans la modestie, la docilit, la
soumission et la franchise).
Fonctions de Management : plusieurs questionnaires labors aux

Etats-Unis comportent des chelles de potentiel de management. Les
traits de personnalit qui jouent un rle comme dterminants de la russite comme manager sont, nouveau, la conscientiousness (mais plus
le respect des rgles et la moralit que la fiabilit proprement dite), la stabilit motionnelle (notamment la composante de confiance en soi) auxquels il faut ajouter l'extraversion (sans la facette affiliation) ainsi que
l'ambition et, un moindre degr l'ouverture intellectuelle. Ces traits ont
t l'objet d'une validation faite par HOGAN (1992) sur le niveau atteint
dans la hirarchie.
3. Prdire des comportements spcifiques ?
Ds 1966, GHISELLI a affirm, pour une varit d'activits professionnelles, que les questionnaires de personnalit taient les meilleurs prdicteurs de la performance, condition de considrer diffrents traits de
personnalit pour diffrentes activits. Do limportance de disposer de
139
LA PERSONNALIT
taxinomies adquates des activits professionnelles, et, surtout, de se souvenir que la performance est multidimensionnelle, et n'est pas bien dcrite
lorsqu'on utilise simplement une seule chelle permettant de la noter de
bonne inadquate . Lorsqu'on procde des tudes plus fines, mettant en relation des composantes (ou facettes ) des traits de personnalit, avec des aspects prcis de la performance, on obtient des rsultats
beaucoup plus instructifs. En outre, il est utile de tenir compte des composantes de ces traits. Par exemple, HOUGH (1998) a montr quon accrot
la validit prdictive de la russite comme architecte quand on te laspect
digne de confiance de la dimension conscientiousness , et qu'on renforce la composante besoin de russir . Ce qui veut dire que les personnes prudentes, respectueuses des rgles, ne feront pas de plans
originaux... Au plan pratique, il faut retenir que le fait de nutiliser que les
cinq traits de personnalit conduit dissimuler des validits plus fines qui
concernent les composantes. Composantes des traits et aspects spcifiques des performances doivent tre pris en compte chaque fois que cela
est possible. Les comportements et situations spcifiques dcrits ci-dessous en donnent des exemples.
Les organisations se dveloppent de plus en plus dans des pays diffrents de leur lieu d'origine, ce qui les oblige expatrier des cadres expriments dont ils connaissent les qualits, mais dont ils doivent prvoir les
capacits d'adaptation une culture et un environnement diffrents.
Les facteurs de leur russite comme expatris sont d'abord la situation de
famille, la motivation, les comptences relationnelles, la flexibilit et
louverture intellectuelle, notamment aux diffrentes cultures. En outre,
CALIGIURI (2000) a montr que chacune des cinq dimensions du modle
des big five prdit aussi bien le dsir d'interrompre prmaturment l'expatriation que la performance en tant qu'expatri. L'extraversion prdit le
fait de comprendre comment fonctionnent des systmes hirarchiques
diffrents et dapprcier qui a de l'influence. La convivialit prdit la capacit former des alliances rciproques et les maintenir. La fiabilit permet de construire sa rputation. La stabilit motionnelle rduit le stress,
facilite ladaptation un environnement diffrent et non familier. Et
l'ouverture intellectuelle permet dvaluer correctement lenvironnement
social dans ce contexte inhabituel.
140
Personnalit et comportement des expatris
Personnalit et leadership
Le leadership est voisin du concept d'influence, dans la mesure o il
s'agit pour un individu d'inciter les membres d'un groupe atteindre un
objectif prcis. Mais ce n'est pas tout et, contrairement ce qu'on a cru
pendant longtemps, l'ensemble de la personnalit est un facteur important de la russite comme leader. En utilisant deux critres de leadership,
l'efficacit comme leader et le fait d'tre peru comme un leader, JUDGE
et al. (2002) ont fait la synthse de vingt-deux recherches et montr que
ces deux critres sont fortement associs chacun des traits de personnalit du modle des big five . C'est--dire que les bons leaders sont fiables
et respectueux des rgles, extravertis, conviviaux, stables motionnellement et ouverts intellectuellement. En outre, le besoin de russir des leaders de jeunes organisations les pousse centraliser lautorit et la
formaliser par l'usage de rgles de procdures et de contrles frquents.
HOGAN et al. (2001) ont pris le problme lenvers et cherch identifier les caractristiques dun mauvais leader, plus pour faciliter le dveloppement personnel que pour servir de base une slection. Ils
dcrivent, de manire hirarchique, trois caractristiques et leurs composantes, ce qui compromet les relations inter-personnelles, lagressivit
envers les autres et le fait de trop dpendre des autres.
1. La premire concerne le fait dtre susceptible et facilement
excit, timide, pas sr de soi, de ne pas aimer rencontrer des personnes nouvelles, dtre cynique et mprisant, de ne pas sintresser aux autres.
2. La seconde rassemble le besoin dexcitation, la prise de risques

inutiles, une confiance en soi exagre, la survaluation de ses
capacits, le fait davoir besoin de se faire remarquer et dtre le
centre de lattention, dtre cratif et original, de manire parfois
inattendue.
3. La troisime caractrise les perfectionnistes, soucieux des dtails
de manire inflexible, trop dsireux de plaire, donc incapables de
faire quelque chose de contraire lopinion dominante.
Ces trois caractristiques sont fonction de traits de personnalit prcis. La premire est fortement relie la stabilit motionnelle, lambition et lagrabilit, la seconde la sociabilit, lambition et
louverture intellectuelle, et la troisime la conscience.
141
LA PERSONNALIT
Enfin, un essai pour relier la personnalit au leadership

transformationnel , qui ajoute l'influence le fait de stimuler et de faire
voluer les personnes qu'on dirige et d'avoir de la considration pour
elles, conclut une relation avec la convivialit, l'extraversion et l'ouverture intellectuelle, relation d'autant plus forte qu'il sagit de situations qui
sont des dfis.
Personnalit et comportement social

Le comportement social au travail et, en particulier, le fait de travailler
dans une quipe est tributaire de trois traits de personnalit.
1. En premier lieu la convivialit, importante quand il sagit d'acqurir une influence sur ses collgues, en particulier dans les quipes
dont les membres ont des statuts quivalents, et galement lorsque
le travail requiert une bonne coopration entre les membres de
lquipe.
3. Dans les postes qui impliquent de nombreuses interactions sociales, le fait d'tre persvrant, fiable, attentif et travailleur, calme,
ni dprim ni hostile, facilite les interactions avec collgues et
clients. Dans les quipes verticales, hirarchiques, les membres
peuvent avoir besoin dinfluencer le leader et le fait davoir de
l'autorit aide se faire entendre. En outre, la disponibilit pour
effectuer des tches et accepter des responsabilits supplmentaires donne de la visibilit. Un nouveau membre dquipe
doit dabord savoir construire sa rputation, et ensuite, se faire
accepter par le groupe grce sa convivialit, son extraversion et
sa fiabilit.
En outre, il semble qu'il existe une relation curvilinaire entre l'extraversion et le travail en quipe. Trop ou trop peu dextraversion perturbe
le fonctionnement de lquipe. En fait, il est bon que l'quipe comporte
une varit de niveaux dextraversion pour bien fonctionner. Au total,
142
2. Une relation moins forte est observe avec lextraversion, notamment ses composantes de sociabilit, de facilit parler devant un
groupe, et avec la stabilit motionnelle, ces qualits tant importantes lorsqu'il faut pouvoir obtenir des informations et de laide
de ses collgues (MOUNT et al., 1998).
cela signifie quune bonne quipe doit avoir des membres ayant des scores levs en stabilit motionnelle, conscience, convivialit et ouverture,
et une diversit de scores en ce qui concerne l'extraversion. La diversit
des personnalits lintrieur du groupe favorise le travail de l'quipe, si
elle est bien gre, et si la communication l'intrieur du groupe se fait
efficacement. BELBIN (1981) a montr qu'il est ncessaire que diffrents
rles existent l'intrieur d'un groupe et ces rles sont fonction de la personnalit de chacun.
Personnalit et succs en formation

Les rsultats obtenus dans une formation, qu'il s'agisse de formation
en cours de carrire ou d'tudiants encore en formation initiale, sont
fonction de l'ouverture intellectuelle, ce qu'on pouvait attendre, mais galement de la convivialit, parce que toute situation de formation implique
de nombreuses interactions sociales. Et lextraversion est associe la
russite en formation, probablement parce que cela signifie poser plus
de questions et tre capable d'interagir avec le formateur.
Personnalit et esprit d'entreprise

Les personnes caractrises par l'esprit d'entreprise ont, bien videmment, un fort dsir de russir qui se traduit par le fait de prendre des risques modrs et quil est possible de contrler sans parier sur la chance.
Ils sont galement prts assumer des responsabilits en cherchant des
retours d'information rapides sur ce quils ont fait. Ils aiment sengager
dans des activits nouvelles et qui demandent beaucoup dnergie. Leur
seconde caractristique concerne le lieu de contrle qui diffrencie les
individus selon quils se sentent, ou pas, capables de contrler la situation. Les entrepreneurs font partie de ceux qui ont un lieu de contrle
interne , cest--dire qui se sentent capables de contrler la situation
parce qu'ils pensent que ce qui leur arrive n'est pas d des facteurs extrieurs leur volont.
143
LA PERSONNALIT
Un concept important :
la citoyennet organisationnelle ou
performance contextuelle
Cest BORMAN et MOTOWILDO (1993) qui ont, les premiers, propos de
diffrencier la performance lie la tche et la performance
contextuelle . Les performances lies la tche concernent la transformation des matires premires en biens de consommation, les services
rendus, la distribution des produits, les activits dorganisation, de
coordination, de supervision, ainsi que toutes les fonctions dencadrement
qui garantissent le fonctionnement efficace de lorganisation. Alors que les
performances
contextuelles,
encore
nommes
citoyennet
organisationnelle , sont des activits qui sont lies lenvironnement
dans lequel les aspects techniques se droulent sans tre explicitement
associes des rcompenses donnes par lorganisation, mais qui favorisent son fonctionnement efficace. On peut donc regrouper sous ce terme
une grande varit de comportements, comme aider ses collgues, protger les ressources de lorganisation, faire des suggestions constructives,
dvelopper la bonne volont de tous... Ils reprsentent un aspect important
de la vie de travail parce quils dterminent le climat social de lorganisation
qui catalyse les activits de travail elles-mmes (MOTOWILDO, 1994).
Cette classification, reproduite sur le tableau VI-1, est trs utile pour
les praticiens lorsquils doivent dcrire les exigences des postes ou des
fonctions de manire prciser les comportements ncessaires, dans le
domaine de la performance contextuelle, cest--dire en-dehors de ce qui
concerne directement la tche, ses aspects techniques et sa gestion. Il
faut, en effet, garder en mmoire lide que, de mme quil nexiste pas
une bonne personnalit, il nexiste pas non plus un bon profil de
citoyen de lorganisation, qui serait efficace dans toutes les entreprises. Il
est mme probable quil ny ait pas un profil unique souhaitable pour
144
BORMAN et MOTOWILDO (1993) ont propos une premire classification des dimensions de la performance contextuelle. Cette classification a
t amliore et diversifie par COLEMAN et BORMAN (2000). Ils ont prpar une liste des activits cites dans toutes les recherches existant sur le
sujet, les ont fait contrler et complter par un groupe dexperts, puis ont
procd des analyses statistiques et obtenu ainsi une classification en
trois dimensions et neuf sous-dimensions.
toutes les fonctions dune mme organisation. Disposer dun rpertoire

des comportements susceptibles dtre importants permet donc de
dcrire les diffrents profils de citoyennet organisationnelle souhaits, et
destimer limportance de ces diffrents aspects, pour ladaptation individuelle comme pour le bien de lorganisation.
En abordant ces diffrents thmes, on examine les effets de la personnalit sur le comportement au travail, et aussi le rle que joue la personnalit sur le choix dun lieu, dun cadre de travail et dune fonction, ainsi
que celui des effets que vont avoir les expriences de travail sur la personnalit. Toutes ces donnes apportent des indications intressantes sur
ladquation entre la personnalit et le rle professionnel, sur les relations
entre personnalit, motivation, satisfaction, choix professionnel, et dune
manire plus gnrale, sur le rle de la personnalit en ce qui concerne
tous les vnements de la vie professionnelle.
Les relations entre personnalit et comportement professionnel peuvent donc tre envisages sous diffrents angles :
Dune part, les effets de la personnalit sur cet ensemble de comportements trs varis qui constituent la citoyennet organisationnelle
quand ils ont un effet positif, et sont des comportements contre-productifs quand ils ont un effet ngatif sur lefficacit professionnelle.
Dautre part, les relations qui existent, dans un sens ou dans
lautre, entre personnalit et attitudes lies lexercice dune activit professionnelle.
Et en troisime lieu, le rle de la personnalit sur le choix dune
profession, dabord, dune fonction, ensuite, et dune organisation,
en tenant compte de ses missions et de sa culture.
Citoyennet organisationnelle et personnalit :

un tableau complexe
Un premier point est important retenir. Les dterminants de la performance lie la tche et ceux de la citoyennet organisationnelle sont
tout fait diffrents. La performance lie la tche est surtout fonction
des aptitudes cognitives ainsi que des connaissances et des comptences
que ces aptitudes aident acqurir. Alors que la citoyennet organisationnelle est largement dpendante de la personnalit ainsi que des attitudes
sociales, elles-mmes lies la personnalit.
145
LA PERSONNALIT
Quels sont les traits de personnalit responsables de ces

comportements ? Peut-on prdire, partir du profil de personnalit, le
degr de citoyennet organisationnelle d'un individu ? Ou bien, chaque
composante de la citoyennet organisationnelle est-elle dpendante de
traits de personnalit spcifiques ? La mta-analyse faite par ORGAN et
RYAN (1995) montre que cest la personnalit consciencieuse (ou fiabilit)
qui est le trait de personnalit le plus important, suivi par la convivialit et
par la stabilit motionnelle.
Tableau VI-1 : Dimensions de la citoyennet organisationnelle
(daprs COLEMAN ET AL., 2000)
I Soutien aux collgues
A Aider les autres faire leur travail en faisant des suggestions utiles, en leur
montrant comment faire un travail difficile, en faisant leur travail, en leur
apportant un soutien affectif quand ils ont des problmes
B Cooprer avec les autres en acceptant leurs suggestions, en plaant les
objectifs de lquipe avant les siens, en faisant circuler les informations utiles
C Etre courtois en faisant preuve de considration et de tact dans les relations
avec les autres
D Motiver les autres en applaudissant leurs succs, en leur remontant le moral
quand ils ont des difficults, en montrant sa confiance dans leur capacit
russir
II Soutien lorganisation
A Reprsenter lorganisation lextrieur, promouvoir ses succs et ses aspects
positifs, exprimer sa satisfaction dappartenir lorganisation
B Etre loyal en restant dans lorganisation mme si elle a des problmes, tolrer les difficults et ladversit avec bonne humeur et sans se plaindre, soutenir publiquement la mission et les objectifs de lorganisation
C Obir aux rgles et aux procdures organisationnelles, encourager les
autres faire de mme et suggrer des amliorations procdurales, administratives et organisationnelles
A Persvrer en faisant des efforts supplmentaires pour atteindre ses objectifs

malgr les difficults, atteindre des buts plus difficiles que la normale, achever son travail malgr des dlais courts et avoir un niveau dexcellence bien
au-del des attentes normales
B Prendre des initiatives pour atteindre les objectifs de lquipe ou de lorganisation, mme si cela ne fait pas partie de ses propres obligations, trouver du
travail supplmentaire quand on a fini son propre travail
C Dvelopper ses connaissances et ses comptences en suivant des formations
sur son temps libre, tre volontaire pour toutes les occasions favorables au
dveloppement personnel, essayer dapprendre de nouvelles comptences
en observant les autres ou en acceptant de nouvelles responsabilits
146
III Conscience organisationnelle
Les relations entre la convivialit et la citoyennet organisationnelle

sont un bon exemple de la complexit des liens de cause effet entre
personnalit et comportements. En effet, sil est vrai que la convivialit
dtermine bien la coopration dans les activits de travail, elle a, par
ailleurs, une relation ngative avec tout ce qui implique une communication orale, peut-tre parce que les gens fortement conviviaux hsitent
perturber les autres en leur donnant des conseils oralement.
Des variables situationnelles peuvent moduler les relations

entre personnalit et citoyennet organisationnelle
Dune manire gnrale, les liens entre personnalit et citoyennet

organisationnelle ne font pas lobjet dun consensus clair parce quils ne
sont pas gnralisables, et quils sont soumis laction de variables
modratrices qui peuvent tre aussi bien d'autres caractristiques individuelles que des caractristiques de lenvironnement. En outre, ce qui
rend toute synthse difficile, les paramtres choisis pour dcrire la personnalit dans les diffrentes recherches ne sont pas toujours les mmes.
Ces diffrentes sources de complexit sont dcrites dans les paragraphes
qui suivent.
La mta-analyse faite par ORGAN et RYAN (1995) sur les recherches
mettant en relation la citoyennet organisationnelle avec les diffrents
aspects de la personnalit dcrits en fonction du modle des cinq dimensions a bien montr que la dimension la plus fortement lie ces
comportements est la conscientiousness (fiabilit ou personnalit consciencieuse). Mais cette relation est fortement soumise leffet modrateur
des conditions de travail. Dans les postes o les promotions sont improbables, elle constitue bien le meilleur prdicteur de la citoyennet organisationnelle. Par contre, cest un autre aspect de la personnalit,
lambition, qui prdit la citoyennet dans les fonctions o existent de relles possibilits de promotion. De mme, les comportements de coopration avec ses collgues ou, au contraire, de comptitivit dans le travail,
peuvent tre influencs par des traits de personnalit diffrents, selon la
situation. Dans les situations fortement comptitives, cest lextraversion
qui joue un rle dterminant, et dans les situations o une forte coopration est ncessaire, cest la convivialit qui joue ce rle.
147
LA PERSONNALIT
Des dimensions de la personnalit qui ne font pas partie

du modle en cinq dimensions, et des attitudes jouent aussi
un rle dans le dterminisme de la citoyennet
organisationnelle
Cest le cas du lieu de contrle interne, cest--dire du fait de se
sentir responsable des rsultats de son travail, qui dtermine de manire
significative la citoyennet organisationnelle, notamment l'altruisme, la
coopration et le soutien apport aux autres (HURZ et DONOVAN, 2000).
Par ailleurs, les prfrences de chacun sur la ou les personnes avec qui on
souhaite travailler permettent de classer les membres de lorganisation en
quatre catgories. On distingue ainsi les comptitifs qui veulent gagner et
sont souvent plus proccups de dpasser les autres que dobtenir de
bons rsultats, les individualistes qui sintressent peu ce que font les
autres, tant qu'ils sont satisfaits de leurs rsultats, les coopratifs dont le
but principal est de maximiser les gains et les avantages collectifs, et les
galisateurs qui cherchent minimiser les diffrences entre eux et les
autres, mme si ce nivellement se fait par le bas. En outre, certaines personnes se situent dans une position intermdiaire entre deux de ces
types. Les comportements des membres de ces groupes diffrent dans les
situations sociales. Les comptitifs cherchent exploiter les autres et ne
cooprent que sil ny a pas de solution alternative. Les cooprateurs
recherchent des liens amicaux avec dautres. Les individualistes sont flexibles, ils adoptent les stratgies qui leur semblent susceptibles de russir
dans chaque situation et prfrent travailler seuls. Et les galisateurs
essayent de crer des normes peu leves, de manire ce que tous puissent les respecter facilement.
Il ne faut pas esprer trouver un seul profil de personnalit qui soit

associ l'ensemble des comportements contre-productifs. Pourtant
SALGADO (2002) a fait rcemment une mta-analyse des donnes exprimentales mettant en relation les cinq dimensions de la personnalit et
l'absentisme, les accidents, l'instabilit professionnelle ainsi que les conduites contraires la lgalit. Il a montr le rle gnral de deux des cinq
148
Personnalit et comportements contre-productifs
dimensions de la personnalit, la faible conscience et labsence de convivialit, ainsi que des variables de personnalit spcifiques de ces diffrentes conduites.
L'absentisme et l'instabilit professionnelle
La synthse des donnes existantes sur labsentisme n'est pas facile

faire, d'une part parce que le taux d'absentisme nest pas calcul de la
mme manire dans toutes les entreprises, et d'autre part parce quil
existe plusieurs catgories dabsence, absence pour maladies ou pas,
absences involontaires , comme celles dues une grve de transport,
par exemple. Mais les habitudes dabsentisme d'un mme individu sont
relativement stables dans le temps, ce qui fait penser quelles sont lies
des traits de personnalit prcis. En premier lieu, on peut noter que toutes les recherches montrent, contrairement ce quon aurait pu croire,
que labsentisme nest li ni linsatisfaction, ni l'instabilit motionnelle. Mais on observe la fois un plus fort absentisme et une plus
forte instabilit professionnelle chez les personnes dont les scores
pour la dimension conscientiousness sont faibles, ce qui semble logique, compte tenu de la forte composante de fiabilit et de respect des
rgles de cet aspect de la personnalit. Et il existe galement une relation positive, mais faible, avec lextraversion, les personnes les plus
extraverties ayant tendance tre plus souvent absentes, peut-tre
parce qu'elles sont plus disposes abandonner leur travail au profit
dune activit qui leur semble tre plus excitante. Enfin, l'inverse, la
convivialit semble associe un faible absentisme, ce qui peut sexpliquer par le fait que labsentisme des uns rend le travail des collgues
plus difficile.
Ces recherches permettent galement de mieux comprendre ce qui
peut dclencher l'absentisme ou l'instabilit. Quand les conditions de travail impliquent une demande motionnelle, par exemple dans les mtiers
risque, et quand cette demande excde les ressources individuelles,
notamment quand il s'agit d'une personne anxieuse, linstabilit et
labsentisme sont des moyens dviter le stress. Il sagit alors dun
mcanisme dadaptation passif, particulirement utilis par ceux qui ont
peu confiance en eux. Une autre source d'instabilit caractrise les personnes qui ont des scores levs en ouverture intellectuelle, probablement
149
LA PERSONNALIT
parce qu'elles cherchent activement de nouvelles expriences et des fonctions qui leur donnent de lautonomie et qui demandent de la crativit.
Par contre, le fait d'avoir un locus de contrle interne, donc le sentiment
d'tre efficace dans son travail, fait que mme stress ou insatisfait, on
essaye de sadapter afin de rester dans le mme poste. Et, ce qui montre
combien les causes de l'instabilit professionnelle sont complexes, l'ambition pousse chercher mieux en changeant de poste, mais elle peut aussi
inciter rester dans un environnement connu, o la russite semble plus
probable, particulirement quand il y a une forte adquation entre les
valeurs individuelles et celles de lorganisation.
A-t-on mis en vidence des liens entre personnalit et accidents du

travail ? Deux profils diffrents de personnalit sont particulirement
associs aux accidents, les trs extravertis, trop srs deux, facilement
agressifs, peu tolrants et peu respectueux de lautorit, et les anxieux,
tendus, trs sensibles aux critiques, indcis, ayant facilement limpression
dtre inadquats. En outre, les accidents sont plus nombreux chez les
individus dpendants du champ , qui ont tendance adhrer aux donnes immdiatement perceptibles et sont donc plus lents percevoir les
risques daccidents, qui y rpondent moins vite et, notamment, qui
sadaptent moins bien la conduite en vitesse rapide. Le stress est galement une cause daccidents, ainsi que les problmes personnels, avec
leurs consquences affectives et le fait de sous-estimer les risques. Dune
manire gnrale, les extravertis ont plus daccidents que les introvertis,
probablement parce qu'ils sont moins socialiss, ils ont moins tendance
respecter les rgles, et ils sont plus impulsifs. Certains aspects de linstabilit motionnelle sont galement associs aux accidents, lagressivit ainsi
que le manque de contrle de soi. En outre, les personnes locus de contrle interne (donc qui se jugent responsables de ce qui leur arrive) ont
moins daccidents que ceux locus de contrle externe, qui ne se croient
pas responsables et attribuent la malchance ou aux autres le fait davoir
un accident. Il faut noter que ces nombreux facteurs daccidents agissent
indpendamment les uns des autres, avec deux ensembles particulirement importants : dune part, tout ce qui concerne la tmrit, avec ses
composantes dextraversion, dagressivit et de recherche de sensation et
dautre part, lanxit.
150
Les accidents du travail
Personnalit et attitudes dans le travail
La personnalit nest pas seulement un dterminant du comportement social et organisationnel, cest aussi un facteur important des attitudes lies la vie active, au sens le plus large du mot, en particulier de la
satisfaction professionnelle et de la confiance en soi dans les activits de
travail.
La satisfaction professionnelle
On a cru pendant longtemps que la satisfaction professionnelle tait

due des variables situationnelles, comme le salaire, lentente avec la hirarchie et les collgues, les possibilits de promotion et la nature du travail lui-mme. On sait maintenant que certains individus sont, plus que
dautres, disposs tre satisfaits ou insatisfaits de leur poste. En dautres
termes, la satisfaction est une attitude stable et relativement indpendante
des circonstances. Les corrlations entre mesures de satisfaction effectues avec un intervalle de 10 annes sont de lordre de .40, et elles sont
dautant plus fortes que les personnes interroges font le mme travail au
moment des deux mesures. Les auteurs de cette recherche (STEEL et al.,
1997) concluent lexistence de deux groupes de facteurs, personnels et
environnementaux, qui dterminent la satisfaction professionnelle. En
outre, il semble bien que la satisfaction de la vie, en gnral, soit galement une disposition individuelle, et mme quun trait de personnalit
base biologique conduise chacun percevoir de manire positive, ou de
manire ngative, les vnements de la vie. Une tude portant sur des
paires de jumeaux monozygotes de 40 ans, levs sparment, a, en
effet, montr quils ont effectivement une tendance commune soit se
plaindre, soit tre satisfaits, tendance qui serait donc dtermine gntiquement.
Une synthse rcente des recherches mettant en relation les traits de
personnalit du modle en cinq dimensions avec, dune part, la satisfaction professionnelle, et dautre part, la satisfaction de la vie, confirment
et prcisent les rsultats prcdents (JUDGE et al., 2002). Les personnes
qui ont des scores faibles dans quatre des cinq traits de personnalit
( conscientiousness , stabilit motionnelle, extraversion et convivialit)
151
LA PERSONNALIT
ont tendance tre moins satisfaites que les autres quant leur suprieur,
leur salaire et la quantit de travail quelles ont assumer, bref tre
moins satisfaites de leur travail. Et galement tre moins satisfaites de la
vie en gnral. En outre, une affectivit positive, ou ngative, mesure
avec un questionnaire dauto-valuation, corrle effectivement avec la
satisfaction professionnelle.
On peut donc penser que ceux qui tendent ne pas tre satisfaits de
leur activit professionnelle peroivent le monde extrieur et les situations dune manire qui donne de limportance au stress, aux contraintes
et tout ce qui est dplaisant. Alors que dautres, plus stables motionnellement, plus extravertis, interprtent les mmes situations en termes
dimplication, de motivation, dopportunits et de rcompenses. Par
ailleurs, le besoin de se dvelopper et dacqurir de nouvelles comptences est associ louverture intellectuelle. La relation entre la varit des
comptences utilises et la satisfaction professionnelle sexplique, au
moins en partie, par leffet modrateur de louverture intellectuelle.
Autrement dit, les personnes qui ont des scores levs en ouverture intellectuelle ne seront satisfaites que si leur travail est suffisamment vari et
sil fait appel des comptences nombreuses et souvent renouveles.
JUDGE et al. (1999) proposent de distinguer les aspects

intrinsques et extrinsques de la russite, c'est--dire les ractions
subjectives son travail par opposition aux valuations fondes sur des
indices objectifs comme les promotions, le salaire et le statut professionnel dfini par le degr de pouvoir et d'autorit confr par la position
occupe. Il est vident que le succs intrinsque est proche de la satisfaction professionnelle, elle-mme lie la satisfaction prouve en ce
qui concerne la vie en gnral. Les rsultats obtenus sur 354 personnes
confirment le rle prpondrant de la dimension conscientiousness sur
le sentiment individuel d'avoir russi sa carrire. Et dcrivent un tableau
diffrent en ce qui concerne la russite objective qui est surtout dtermine par la stabilit motionnelle et, mais un moindre degr, par l'extraversion et la conscience, et galement par une faible convivialit et une
forte ouverture intellectuelle.
152
Satisfaction et russite
Quelles consquences pratiques ?

Il ny a donc pas une hrdit de la satisfaction au sens strict du mot,
quil sagisse de la satisfaction de la vie ou de la satisfaction professionnelle, mais une hrdit de traits de personnalit qui amnent certains
prouver des tats motionnels ngatifs et percevoir les situations
comme dplaisantes. Lensemble de ces rsultats est important pour la
gestion quotidienne des hommes et des femmes au travail. Dans la
mesure o la satisfaction professionnelle a une composante gntique et
est relativement peu dtermine par lenvironnement du travail, la possibilit daccrotre la satisfaction en modifiant les conditions de travail est
limite. Or on peut penser que c'est linsatisfaction qui entrane linstabilit professionnelle et qui rduit les comportements de loyaut envers
lorganisation, dcrits plus haut sous le nom de citoyennet
organisationnelle . Ce qui explique les relations entre personnalit et
citoyennet organisationnelle et, dun point de vue pratique, ce qui donne
beaucoup dimportance la prise en compte de la personnalit dans les
dcisions concernant la gestion des ressources humaines.
Le stress
Les conditions de travail sont susceptibles de crer un stress professionnel rel, qu'il s'agisse des conditions matrielles ou des conditions
sociales. Et le stress entrane des effets sur lindividu (dpression, irritabilit) et galement des comportements contre-productifs (absentisme,
instabilit professionnelle, mauvaise qualit du travail). Quel est le rle de
la personnalit en ce qui concerne l'apparition du stress ? C'est, nouveau, un problme complexe. Il faut, en effet, distinguer deux aspects.
D'une part, le fait que les caractristiques de la personnalit peuvent
crer un stress permanent, quelles que soient les conditions de travail.
C'est ce qui a t dcrit sous le nom de personnalit de type A . Et
d'autre part, le fait que la personnalit influence les comportements qui
constituent des ractions aux conditions de travail potentiellement stressantes.
Le concept de type A dcrit les caractristiques de personnalit
observes sur les victimes daccidents coronariens ne prsentant pas de
risques somatiques. Ils sont trs comptitifs, ambitieux, agressifs,
153
LA PERSONNALIT
impatients et hyperactifs, et trs impliqus dans leur travail. Ils parlent

vite, en escamotant les mots, font tout rapidement (manger, se
dplacer...), finissent parfois les phrases de leurs interlocuteurs, essayent
de faire plusieurs choses la fois, se sentent coupables quand ils se reposent, tentent d'axer la conversation sur leurs intrts, ont un sens chronique de lurgence, planifient plein de choses la fois. En outre, ces
personnes sont anxieuses et instables affectivement et elles ont un fort
besoin de contrler les situations. Quand elles se dcrivent, elles donnent
une image apparemment ngative parce qu'elles ne sont jamais assez
contentes delles et qu'elles fondent leur estime delles-mmes sur leurs
ralisations qu'elles estiment tre insuffisantes. Il est donc intressant de
savoir comment se comportent les types A dans le travail. On peut penser que la socit de production fournit des modles aux personnes de
type A du fait des surcharges de travail, de la pression travailler vite,
des dlais de production qui crent un sentiment permanent durgence.
La culture de travail actuel rcompense souvent les comportements de
type A et suscite ainsi beaucoup de stress.
Personnalit et confiance en soi

La littrature managriale destine notamment aux jeunes cadres
dsireux de faire carrire leur conseille de se connatre mieux et aussi
de dvelopper leur confiance en eux-mmes. Cest un bon conseil
condition quil naboutisse pas une opinion exagrment positive de
ses capacits. Malheureusement, les comparaisons systmatiques et
154
Il est intressant de noter que la personnalit constitue un mdiateur

entre ce qui se passe dans le travail et les sentiments d'insatisfaction et
d'injustice, qui constituent aussi des sources de stress (CULLEN et al.,
2003). Il semble en effet que les personnes qui ont des scores faibles en
extraversion et en conscientiousness auront plus souvent tendance
ragir aux conditions de travail stressantes par des comportements contre-productifs. Alors que les extravertis et les consciencieux ragissent
positivement et cherchent tous les moyens possibles, y compris le soutien
des autres, pour s'adapter des conditions stressantes. Au contraire, les
introvertis et les personnes peu fiables se dmotivent, se dtournent des
objectifs de travail et s'engagent dans des comportements contre-productifs varis.
faites sur une grande chelle entre lauto-valuation et lvaluation

dautrui montrent que dans la majorit des cas, on se juge plus positivement quon ne juge les autres (ROBINS et al., 2001). Cest vrai en particulier dans le monde du travail o la plupart des membres dune
organisation se pensent suprieurs leurs collgues et meilleurs que ce
que laissent entendre les apprciations de leurs suprieurs. Ce nest videmment pas le cas de tout le monde. Et il faut distinguer les personnes
qui ont une forte estime delles-mmes de celles qui ont le sentiment
davoir le droit de manipuler les autres en se prsentant comme des personnes exceptionnelles. En outre, cet excs de confiance en soi nest pas
indpendant des situations et se manifeste particulirement dans toutes
les situations dvaluation.
On peut retenir que les individus varient en ce qui concerne lexactitude avec laquelle ils valuent leurs capacits. Certains sont prcis,
dautres se dvalorisent et dautres encore exagrent leurs qualits.
Lestime de soi, qui est fonction de deux traits de personnalit, la stabilit
motionnelle et lextraversion, semble tre un facteur de russite, encore
que lexcs de confiance en soi peut tre nuisible et conduire placer
quelquun sur un poste qui ne lui convient pas parce quil sest montr
trs son aise et sr de lui pendant un entretien d'embauche. En outre,
trop de confiance en soi, voire darrogance, peut compromettre la qualit
des relations avec ses collgues.
Personnalit, recherche d'emploi et choix

de lorganisation
Dans une priode de plein emploi, ce sont les organisations qui cherchent leur personnel. Ce nest pas le cas actuellement, au moins pas pour
tous les postes. La profonde rorganisation du march de lemploi, due
la fois une crise conomique qui dure, au dveloppement des services
qui accompagne un recul des activits industrielles et la globalisation de
lconomie, fait de la recherche dun emploi une activit importante, qui
peut tre longue et difficile, qui mobilise les ressources personnelles de
celui qui cherche et qui implique des processus motivationnels.
155
LA PERSONNALIT
Recherche d'emploi et personnalit

Etudiant les conduites mises en uvre pour la recherche dun premier
emploi, KANFER (2001) a montr que les personnes extraverties, consciencieuses et ouvertes lexprience sont plus actives et diversifient
mieux leurs efforts pour faire face aux exigences de la situation. Et, allant
plus loin que la simple constatation, JUDGE et ILIES (2002) ont dcrit,
dans une tude rcente sur les relations entre personnalit et motivation,
trois de ces processus motivationnels et leurs relations avec la personnalit. Le premier concerne le fait de se fixer des objectifs prcis, conduite
fortement associe tous les traits de personnalit du modle en cinq
dimensions, la convivialit et la conscientiousness tant les plus importants. Le second processus motivationnel concerne le lien peru entre ses
activits de recherche demploi et leurs rsultats. Plus on a la conviction
davoir des chances de russir, et plus, bien videmment, on sera actif.
Cette source de motivation est fortement lie la stabilit motionnelle.
Enfin, le sentiment dtre efficace constitue un autre facteur de motivation et est associ la stabilit motionnelle et lextraversion. Il y a donc
une relation forte entre le profil de personnalit et la motivation qui guide
et dynamise les activits du chercheur demploi. Et il est important den
tenir compte de manire prcise dans le suivi et le soutien de ceux qui
sont la recherche dun emploi.
La plupart des chmeurs signalent un choc au dbut de la priode

d'inactivit et expriment leur inquitude pour lavenir, mais trs peu disent
avoir une estime deux-mmes diminue, et un sentiment de perte de statut. Le fait davoir son temps vide d'activit est un facteur important des
difficults d'adaptation. Dans la mesure o lactivit professionnelle donne
une place au sein de lenvironnement social et structure les ractions avec
cet environnement, la perte d'emploi cre une dsorientation qui, son
tour, entrane une modification de l'image de soi et, terme, moins de
confiance en soi. Il faut noter galement le souhait qu'ont les chmeurs
de garder le secret et de prendre une certaine distance vis--vis des personnes qui ont un emploi, ce qui constitue un moyen de se protger contre le fait dtre peru comme un assist ou, pire encore, comme un
chec professionnel. Les cadres suprieurs au chmage sont d'autant plus
156
Personnalit et raction au chmage
stresss qu'ils sont caractriss par une forte implication dans le travail, le
fait de croire ses comptences, qu'ils ont des problmes familiaux et
limpression dtre incapables de sen sortir.
Personnalit et choix d'un emploi

Comment se prennent les dcisions individuelles dans le choix dune
fonction et dun environnement de travail ? Certains postes ou certaines
fonctions conviennent mieux aux uns quaux autres, du fait de leur personnalit. Par exemple, dcider soit de se mettre son compte soit de
chercher un poste dans une entreprise implique un choix entre d'une part
la scurit dun poste salari, d'autre part lautonomie et les opportunits
dun travail indpendant. Face ces choix, chacun labore un systme de
raisons qui vont justifier sa position. Lun sera sceptique sur les chances
de succs de la position indpendante, lautre mettra en valeur les possibilits de russite et daccomplissement de la mise son compte.
Mais la personnalit va aussi influencer le choix dune entreprise ou

dun secteur professionnel. Ainsi, les personnes qui sont ambitieuses et
qui valorisent la russite vont tre attires vers les environnements de travail o il y a des possibilits de se dvelopper, dacqurir de nouvelles
comptences, de faire quelque chose dimportant et galement la possibilit de prendre des dcisions qui ont une relle porte, dagir sans avoir
demander la permission. Une organisation structure dcentralise et
librale conviendra donc ce type de personnalit, parce qu'elle fait confiance aux membres de son personnel, les encourage dvelopper leur
potentiel, ne formalise pas trop les communications et les exigences des
postes, a des systmes de rcompense fonds sur les mrites individuels
et favorise le dveloppement de linnovation.
Comme ce type d'entreprise va mettre en uvre un systme de slection orient vers les individus qui recherchent des possibilits dinitiative
et de dveloppement personnel, il y aura alors un accord entre les personnalits individuelles et les valeurs de leur environnement de travail. Il
faut ajouter que, dans le meilleur des cas, lorganisation librale va ventuellement accompagner son employ s'il tente de se mettre son
compte et tisser des relations durables de complmentarit avec lui.
157
LA PERSONNALIT
Par contre, ceux qui ont une forte crainte de faire des erreurs ne
seront pas leur aise dans un environnement qui attend deux quils prennent des responsabilits personnelles, et rechercheront plutt des environnements trs contrls, apprciant le strict respect des rgles et la
discipline et dveloppant des procdures imposes.
Cette recherche symtrique de ladquation entre le climat de lentreprise et la personnalit de son personnel a comme effet daccrotre
lhomognit des caractristiques du personnel employ, au point de
pouvoir dfinir un profil type des personnalits de lentreprise. Une
tude, faite avec le questionnaire MBTI, sur la personnalit de 12 379
personnes appartenant 142 entreprises amricaines a montr quil
existe des profils de personnalit qui sont homognes dans chaque organisation et qui, par contre, diffrent fortement entre les organisations
(SCHNEIDER, 1987). Ce qui, au dbut, dtermine chaque climat organisationnel peut tre la personnalit de son fondateur, ou encore le secteur
dans lequel lorganisation opre, parce qu'il requiert une libert laisse au
personnel (comme cest le cas dans les organismes de recherche) ou, au
contraire, du fait des exigences de scurit, des rgles strictes sans tolrance pour les initiatives (comme cest le cas, par exemple, dans les
entreprises de transport, o la scurit est prioritaire). Au total, il se cre
un circuit vertueux dinfluences, les organisations attirant des personnalits qui conviennent leur climat et le climat tant renforc par la prsence majoritaire de personnes qui apprcient le climat ambiant. Et il est
trs difficile de savoir ce qui est plus important comme facteur de russite,
la personnalit individuelle ou le climat de lorganisation. Les deux se renforcent mutuellement et aucun des deux na une influence plus forte que
lautre. Mais, dans la mesure o lorganisation regroupe des personnalits
homognes, elle risque de devenir rigide et d'avoir des difficults sadapter aux changements de l'environnement extrieur.
158
Ce qu'il faut retenir
La plupart des recherches dont les rsultats ont t rsums dans ce

chapitre sont rcentes, souvent postrieures au dbut de ce sicle. Et chaque mois voit arriver de nouvelles donnes. Les conclusions actuelles ne
seront probablement pas remises en cause. Mais la complexit des relations entre dimensions de la personnalit et comportements professionnels
risque de s'accrotre. Il ne faut ni attendre un tableau crois gnral des
traits de personnalit d'une part, et des comportements professionnels
d'autre part, ni ngliger l'importance de la personnalit comme dterminant de ces comportements. Mais les progrs accomplis depuis une
dizaine d'annes permettent dj de prciser les points suivants :
La personnalit joue un rle important pour dterminer les comportements professionnels. Mais ce rle est rarement linaire, souvent soumis des conditions environnementales et toujours complexe.
Les cinq dimensions qui composent le modle des big five ont une
relle validit prdictive, condition de prendre en considration, non
pas une valuation globale de la performance, mais les diffrents
aspects pertinents des performances professionnelles.
Le rle de la dimension de la personnalit intitule conscientiousness

en anglais, et traduit par conscience , par fiabilit, ou encore par
personnalit consciencieuse , semble trs important. Un score faible
favorise l'absentisme et l'instabilit professionnelle, un score lev stimule la satisfaction professionnelle et encourage la fixation d'objectifs
qui constitue une dmarche motivationnelle essentielle la recherche
d'un emploi.
Dautres aspects de la personnalit, non compris dans le modle en

cinq dimensions, devraient aussi tre pris en considration
L'valuation des traits de personnalit est totalement indpendante
des scores de fonctionnement cognitif, et reprsente donc un complment d'information important pour le dcideur.
Des combinaisons de traits ou de facettes, qui ne corrlent pas forcment entre eux, peuvent tre regroupes pour composer des informations prdictives de comportement professionnel prcis, par exemple
sur l'intgrit ou sur la qualit des services.
159
LA PERSONNALIT
Dautres traits sont des prdicteurs efficaces en fonction de variables

situationnelles, en particulier le degr dautonomie, la complexit du
travail, la prsence de normes de comportement dans la culture de
lorganisation.
La distinction entre la performance de la tche et les comportements rassembls sous le nom de citoyennet organisationnelle est
fondamentale parce que leurs dterminants ne sont pas les mmes.
Les traits de personnalit ont des relations significatives aussi bien avec
les aspects positifs de la russite professionnelle quavec les comportements contre-productifs.
La satisfaction professionnelle et, d'une manire plus gnrale, la satisfaction de la vie sont fonction de quatre des cinq dimensions de la personnalit, et il semble bien que cette disposition soit relativement
indpendante des conditions de travail ou d'existence et prsente un
caractre hrditaire, travers l'hrdit des traits de personnalit.
160
Au plan pratique
1. La personnalit est un facteur dterminant de tous les comportements

professionnels. En particulier quatre des dimensions du modle des
big five : la conscience, l'extraversion, la stabilit motionnelle et la
convivialit jouent un rle important sur la performance comme sur les
comportements contre-productifs. Une forte ouverture intellectuelle
pousse chercher de nouvelles expriences, favorise les performances
dans les fonctions qui requirent de l'initiative, mais peut accrotre l'instabilit professionnelle.
2. On ne peut pas dcrire une bonne personnalit, qui garantirait les
bons comportements, quelle que soit la situation. Et les schmas de
causalit sont complexes. Un trait de personnalit peut dterminer un
comportement souhaitable pour l'organisation et dterminer galement un autre comportement qui, quant lui, ne sera pas souhaitable, dans les mmes circonstances. Un bon exemple est donn par
l'extraversion qui est un des facteurs de la satisfaction professionnelle
mais qui, dans une toute autre perspective, accrot les risques d'accidents.
3. Il est ncessaire, avant toute dcision concernant les ressources humaines, de faire une analyse des qualits requises de la fonction considre. Cette analyse doit clairement sparer ce qui concerne la tche ellemme et ce qui concerne la citoyennet organisationnelle. Ce faisant,
il faut tenir compte de la culture organisationnelle et des exigences de
comportement lies sa structure, son implantation et son secteur
d'activits.
4. La satisfaction professionnelle, de mme que la satisfaction, plus gnrale, qui concerne la vie, dpend au moins autant de la personnalit
que des conditions de travail et des circonstances. Le lien entre ces attitudes et la personnalit permet de souligner le caractre hrditaire de
la satisfaction et la difficult lutter contre l'insatisfaction.
5. L'organisation recrute des personnes dont les valeurs et les attitudes
sont conformes sa culture. Symtriquement, les individus cherchent
entrer dans une organisation qui correspond leurs valeurs et leur
personnalit. Ce qui risque de rendre l'ensemble du personnel d'une
mme organisation trop peu diversifi.
161
LA PERSONNALIT
Et si on reprend plus en dtail les cinq big five par dimensions :

Toutes les mta-analyses confirment la relation entre conscientiousness et performance avec des corrlations observes de lordre de
.20 .25. Et cest vrai aussi bien pour la tche elle-mme que pour la
performance contextuelle, pour tous les mtiers et tous les niveaux
hirarchiques.
L'extraversion est, aprs la conscientiousness, le meilleur prdicteur
des performances, en particulier pour les vendeurs et les managers.
Dans le cas des vendeurs, la performance la plus forte est obtenue par
ceux qui ont des scores de conscientiousness relativement faible et
dextraversion levs. En outre, lextraversion prdit les rsultats en formation, en particulier lorsqu'il s'agit de formation sur le terrain o les
relations interpersonnelles favorisent lapprentissage et les individus
passifs et rservs sont dfavoriss.
La stabilit motionnelle semble tre galement un fort prdicteur de
la performance mais avec des exceptions pour des mtiers o la relation est inverse, avec deux explications possibles. Soit il sagit de postes o la mticulosit est importante, et favorise par un certain degr
d'anxit, ou encore de positions o la pression et le stress sont tels
quils entranent forcment une forte motivit. En outre, il est vraisemblable que la relation nest pas linaire : un niveau minimum de stabilit est ncessaire mais au-del, le niveau de la stabilit ne prdit pas la
performance.
L'ouverture intellectuelle est assez peu lie la performance. Mais ce

trait de personnalit contribue la russite en formation, ici encore de
manire complexe. Les personnes extraverties avec une faible ouverture intellectuelle et celles qui ont des scores faibles de stabilit motionnelle et d'ouverture intellectuelle sont peu performantes.
162
La convivialit nest pas un dterminant de la performance en gnral,

mais ce trait de personnalit prdit la facilit dans les relations interpersonnelles qui font partie de la performance contextuelle. En outre,
elle interagit avec la dimension de conscientiousness : les personnes consciencieuses et conviviales sont plus efficaces que celles qui
sont consciencieuses mais peu conviviales.

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LVY LEBOYER BOOK Page III Mardi, 14.

dcembre 2004 5:40 17

ditions dOrganisation, 2005

Dans les annes rcentes, l'importance de la personnalit, comme

Personnalit et fonctionnement cognitif : des rles diffrents

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

Reconnatre le rle de la personnalit dans la gestion des ressources

De quelles donnes disposons-nous

Avant de passer en revue les mthodes qui permettent de dcrire la

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

Des relations complexes

ou moins de libert la personnalit pour s'exprimer. C'est ainsi que

4) Les progrs obtenus sur la description de la personnalit et de ses

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chaleur, la gentillesse, la gnrosit et la modestie. La

Pourtant les rsultats obtenus sont trs utiles

La russite professionnelle, c'est quoi ?

Qu'entend-on par citoyennet organisationnelle ? Quels traits de

Et quen est-il pour diffrentes attitudes lies au travail, la satisfaction

Rappelons la manire dont HUNTER (1983) a procd pour montrer

La russite professionnelle, c'est quoi ?

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

Les nombreux travaux qui ont examin, de diffrentes faons, le rle

... Un concept pluriel

Il faut donc retenir que le succs professionnel est constitu par un

Des traits essentiels ?

Les rsultats des mta-analyses rcentes tiennent compte, autant que

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

Plusieurs groupes de mtiers ont donn lieu des mta-analyses et

2. Des prdicteurs par mtiers ?

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

cadres et des dirigeants que celui des professionnels de sant. L'ensemble

Fonctions de Management : plusieurs questionnaires labors aux

Personnalit et comportement des expatris

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2. La seconde rassemble le besoin dexcitation, la prise de risques

Enfin, un essai pour relier la personnalit au leadership

Personnalit et comportement social

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

Personnalit et succs en formation

Personnalit et esprit d'entreprise

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

toutes les fonctions dune mme organisation. Disposer dun rpertoire

Citoyennet organisationnelle et personnalit :

Quels sont les traits de personnalit responsables de ces

A Persvrer en faisant des efforts supplmentaires pour atteindre ses objectifs

III Conscience organisationnelle

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Les relations entre la convivialit et la citoyennet organisationnelle

Des variables situationnelles peuvent moduler les relations

Dune manire gnrale, les liens entre personnalit et citoyennet

Des dimensions de la personnalit qui ne font pas partie

Il ne faut pas esprer trouver un seul profil de personnalit qui soit

Personnalit et comportements contre-productifs

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?

L'absentisme et l'instabilit professionnelle

La synthse des donnes existantes sur labsentisme n'est pas facile

A-t-on mis en vidence des liens entre personnalit et accidents du

Les accidents du travail

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Personnalit et attitudes dans le travail

On a cru pendant longtemps que la satisfaction professionnelle tait

JUDGE et al. (1999) proposent de distinguer les aspects

CONNATRE LA PERSONNALIT : EST-CE UTILE POUR PRDIRE LE SUCCS PROFESSIONNEL ?