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ADMINISTRAO

DA PRODUO E
OPERAES

autor

ALEXANDRE APARECIDO DIAS

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
jessamine thaize sartorello salvini
Autor do original alexandre aparecido dias
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
Reviso lingustica bfs media
Reviso de contedo alexandre aparecido dias
Imagem de capa everythingpossible | dreamstime.com
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por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)


D541a Dias, Alexandre

Aspectos antropolgicos e sociolgicos da Educao

Administrao da produo e operaes / Alexandre Dias.

136 p. : il.

isbn: 978-85-60923-54-0

1. Administrao. 2. Administrao da produo. I. SESES. II. Estcio


cdd 658.5

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 7
1. Introduo Administrao da
Produo e Operaes

Objetivos 10
1.1 Viso Geral da rea de Produo e Operaes
11
1.2 Fatores que Afetam a Administrao da Produo e Operaes
16
1.3 Os 4 Vs da Produo
18
1.4 O Processo de Transformao
20
1.5Produtividade
25
Atividades 28
Reflexo 29
Referncias bibliogrficas
32

2. Gesto da Capacidade Produtiva e


Decises sobre Localizao

33

Objetivos 34
2.1 Planejamento da Capacidade
35
2.1.1 Medida da capacidade
39
2.1.2 A Teoria das Restries: tambor, pulmo e corda
41
2.2 A Perspectiva da Rede de Operaes
42
2.2.1 A deciso sobre a localizao de unidades produtivas
44
2.2.2 Mtodos para a definio da localizao
46
Atividades 50
Referncias bibliogrficas
54

3. Projeto de Mtodos e Processos e


Projeto do Arranjo Fsico (Layout)

55

Objetivos 56
3.1 Estudo e Anlise de Mtodos e Processos
57
3.1.1 Melhoria de processos
59
3.2 Estudo e Definio de Tempos
62
3.2.1 Metodologia para a determinao de tempo padro
64
3.3 Viso Geral sobre o Arranjo Fsico
72
3.3.1 Tipos de arranjo fsico
74
Atividades 79
Reflexo 79
Referncias bibliogrficas
80

4. Administrao de Projetos em
Produo e Operaes

81

Objetivos 82
4.1 Introduo Administrao de Projetos
83
4.2 O projeto do produto
85
4.2.1 Etapas do projeto do produto
87
4.3 O Gerenciamento de Projetos e o Gerente de Projetos
96
4.3.1 Tcnicas para o Gerenciamento de Projetos
101
Atividades 104
Reflexo 106
Referncias bibliogrficas
108

5. O Planejamento e Controle de
Produo e a Filosofia Just in Time

109

Objetivos 110
5.1 O Planejamento e Controle da Produo
111
5.2 A Filosofia Just in Time
112
5.3 Planejamento e Programao na Produo JIT
116

5.3.1 O carto kanban


119
5.3.2 Vantagens da produo JIT
121
Atividades 123
Reflexo 124
Referncias bibliogrficas
127

Gabarito 127

Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
A rea de produo e operaes responsvel por uma das funes mais
importantes dentro de uma organizao. Atribui-se a ela a responsabilidade
de planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de produo e operaes. O que significa se tratar da funo mais diretamente envolvida com as
atividades de agregao de valor pelas quais passam os bens ou servios produzidos por uma empresa.
Ao contrrio do que j foi no passado, a nova agenda de produo e operaes
infinitamente desafiadora. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o aumento
feroz da competio j no proporciona a estabilidade dos processos de produo tal como no perodo que antecedeu a abertura dos mercados. Cada vez mais a
competio se baseia no custo, o que tem levado globalizao da rede de operaes. Em muitas indstrias, os componentes so produzidos, reunidos e montados em partes diferentes do mundo para depois serem exportados para os vrios
mercados nos quais a empresa atua. A integrao da cadeia de fornecimento e
das atividades de operaes, portanto, uma realidade imediata.
Ao mesmo tempo, a Administrao da Produo e Operaes pressionada
pelas exigncias crescentes de qualidade por parte de clientes e consumidores,
alm de rgos reguladores. Assim, a necessidade de diversificar o portflio
muitas vezes se contrasta com a exigncia de manter os custos baixos, j que
volume e variedade so efeitos inversamente proporcionais. Tal condio tem
sido administrada com a adoo de tecnologias e processos de produo mais
inovadores, padres de trabalho flexveis e prticas de customizao em massa
de modo a proporcionar bens e servios adequados s necessidades de grupos
especficos de clientes.
Como se pode perceber, a Administrao da Produo e Operaes vital
para a competitividade de qualquer empresa. Nesta disciplina, abordaremos
temas como produtividade, capacidade produtiva, tcnicas de localizao de
unidades produtivas, projeto do arranjo fsico e tcnicas de gesto de projetos
em produo e operaes. Sejam bem-vindos disciplina de Administrao da
Produo e Operaes.
Bons estudos!

1
Introduo
Administrao
da Produo e
Operaes

A rea de produo ou operaes um dos pilares de qualquer empresa. Exatamente tudo aquilo que consumimos passa por um processo de produo: os
alimentos que comemos, as roupas que vestimos, os medicamentos que tomamos e at mesmo os programas de televiso e filmes que assistimos. tambm
a rea cuja produtividade e eficincia mais impactam sobre o desempenho da
empresa. Em tempos de globalizao e competividade acirrada, todas as reas
devem ser igualmente produtivas e eficientes, mas se a rea de produo falha
em ser produtiva e eficiente, muitos recursos podem ser desperdiados, comprometendo a estrutura de custos e, consequentemente, o desempenho da empresa como um todo.

OBJETIVOS
Depois de ler e estudar esse captulo, voc dever ser capaz de discutir a importncia da funo produo para as empresas e descrever suas principais atribuies e responsabilidades.
Alm disso, dever saber interpretar o modelo de transformao da produo e analisar as
relaes entre as entradas e sadas por meio do conceito de produtividade.

10

captulo 1

1.1 Viso Geral da rea de Produo e


Operaes
A essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou prestadora de
servios) atender s necessidades de seus consumidores. As empresas atendem s necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vrios
produtos, que assumem a forma de bens ou servios. A funo produo responsvel pelas atividades e decises relacionadas produo e entrega desses
produtos. Para Moreira (2014, p. 1), a Administrao da Produo e Operaes
diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico
ou prestao de um servio. Assim, em empresas industriais costuma-se atribuir a esta rea o nome de produo, manufatura ou fabricao, enquanto nas
empresas de servios denomina-se de rea de operaes.
Mas no se esquea: independentemente se o que a empresa gera um bem
tangvel ou um servio, ambos so considerados produtos. E ser a partir da
oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingiro seus objetivos. E
o gerente de produo ou operaes, o que eles fazem? Quais so as suas principais responsabilidades? O gerente de produo o responsvel por administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. Alm disso,
o responsvel por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de
transformao dos recursos bsicos em produtos finais. Esses profissionais
possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
Explicando melhor, os gerentes de produo so responsveis de forma direta por traduzir a direo estratgica da empresa em ao operacional. Eles
projetam a operao, decidem quando e onde as atividades ocorrero e melhoram o desempenho da operao com referncia nos objetivos estratgicos da
empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com
outras reas do negcio, e suas responsabilidades amplas envolvem a compreenso do impacto sobre a operao, da globalizao, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gesto do conhecimento.
Mas toda empresa possui gerente de produo? Sim, mas em muitos casos,
com nomes diferentes. Acompanhe na tabela 1.1, alguns tipos de empresas e os
seus chamados gerentes de produo.

captulo 1

11

EMPRESAS

DENOMINAO DO GERENTE DE
PRODUO

Indstria automobilstica

Gerente industrial ou de produo

Empresa de distribuio

Gerente de trafego ou de logstica

Hospital

Gerente administrativo ou geral

Supermercado

Gerente de loja

Tabela 1.1 As empresas e seus gerentes de produo. Fonte: Elaborado pelo autor.

Podemos verificar ento que a funo produo central para as organizaes, porque produz os bens e servios que so a razo de suas existncias. Mas
no a nica, nem necessariamente a mais importante. , entretanto, uma das
trs funes centrais de qualquer organizao, conforme apresenta a figura 1.1
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Funo recursos
humanos

Funo
desenvolvimento
produto/servio
Funo de
produo

Funes centrais

Funo
marketing

Funo tecnologia
da informao

Funo
engenharia

Funo contbilfinanceira

Funes de apoio

Figura 1.1 As empresas e seus gerentes de produo. Fonte: Elaborado pelo autor.

12

captulo 1

A seguir encontram-se as principais atribuies da funo produo, organizadas em trs grandes blocos:
Projeto da produo de maneira geral
Projeto dos bens e dos servios
Projeto dos processos produtivos

PROJETO

Estudo dos tempos


Projeto das tecnologias de automao
Projeto da rede e da localizao das operaes produtivas
E projeto do arranjo fsico, ou seja, do layout

Planejamento da capacidade produtiva


Previso e planejamento da demanda

PLANEJAMENTO
E CONTROLE

Planejamento da produo
Planejamento das necessidades de matrias
Planejamento e controle de estoque
Planejamento da cadeia de suprimentos
Planejamento de projetos

Controle da produo

CONTROLE E
MELHORIA

Qualidade
Preveno de falhas
Melhorias da produo

Para Martins e Laugeni (2005, p. 6), as atividades desenvolvidas por uma


empresa visando atender aos seus objetivos de curto, mdio e longo prazos se
inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa. E nem
sempre agregam valor ao produto final j que, na tentativa de transformar insumos em produtos, podem consumir mais recursos do que o necessrio.
Assim, objetivo da Administrao da Produo e Operaes realizar a gesto eficaz de
todas as atividades que dizem respeito produo de um bem ou ao oferecimento de um
servio, com vistas a aumentar a eficincia e a produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005).

captulo 1

13

Evoluo da Administrao da Produo

NOS PRIMRDIOS DA
HUMANIDADE

Quando analisamos o processo evolutivo pelo qual passaram as organizaes,


percebe-se que ocorreu um processo de evoluo na forma de organizao das
empresas e na teoria da administrao. A prtica administrativa no nenhuma
novidade, documentos tanto da China como da Grcia antigas revelam uma preocupao com a coordenao e direo habilidosa de empreendimentos pblicos. Os venezianos, no perodo medieval, padronizaram a produo de navios,
por meio de uma linha de montagem, armazns e estoques (MAXIMIANO, 2004).
Mas importante observar que a forma como os povos da antiguidade produziam produtos era diferente dos mtodos de produo atuais. A administrao da produo evoluiu com influncia das circunstncias de cada momento
histrico. Chiavenato (2005) identifica e apresenta as principais fases desse
processo de evoluo:

Desde a era da pedra polida, diante da necessidade de se vestir, alimentarse ou defender-se, o homem produzia algo. Com o passar do tempo, o ser
humano conseguiu aprimorar seus utenslios, instrumentos, ferramentas
e armas para defesa. Mais adiante, o homem comeou a trocar estes
utenslios (os primeiros produtos) entre si.

NA IDADE MDIA

Nessa poca, o fenmeno do ressurgimento comercial e urbano fortaleceu


o artesanato. Em suas oficinas os artesos dos feudos atendiam os
seus pedidos (encomendas), definindo preos e prazos das entregas
das mesmas que, com o passar do tempo, aumentaram em quantidade,
obrigando os artesos a treinarem mais aprendizes, que posteriormente
se tornariam artesos. Nesse perodo os produtos eram fabricados sob
encomenda sem qualquer tipo de padronizao.

14

captulo 1

O SCULO XVIII E A
REVOLUO INDUSTRIAL

A mquina a vapor foi inventada em meados do sculo XVIII e logo


empregada na produo, o que culminou na Revoluo Industrial.
Cada vezmais as atividades utilizavam mquinas e os artesos foram
abandonando suas oficinas. A padronizao, um conceito introduzido
por Eli Whitney no incio do sculo XIX, e mais tarde a racionalizao
dos processos, foram prticas importantes para a garantir a produo de
quantidades cada vez maiores para atender o aumento da demanda que
se configurava com o crescimento das cidades na Europa.

FINAL DO SCULO XIX E INCIO DO


SCULO XX

No decorrer do sculo XIX, a Era Industrial passou por uma srie de


reformulaes abrindo caminho para o capitalismo industrial, quando
foram criados milhares de invenes que se transformaram em produtos
comerciais. Surgem nesse momento a Administrao Cientfica de
Taylor e os estudos para se descobrir como fazer coisas com o melhor
aproveitamento dos recursos. Foi Frederick Taylor que percebeu o
desperdcio que ocorria na produo industrial e comeou a dar nfase
na produtividade. J Henry Ford lanou o famoso Ford T, carro popular
padronizado, produzido em srie e em larga escala. Com a linha de produo
de Ford, surgem novos temas, como estudo dos tempos e movimentos,
fluxo da produo, arranjo fsico das instalaes, planejamento e controle
da produo, manuteno, estoques, entre outros.

A figura 1.2 ilustra que a administrao da produo resultado do arranjo


das teorias do passado e de novas formas de gerir sistemas produtivos.
Revoluo
Industrial

Administrao
Cientfica

Pesquisa
Operacional

Desenvolvimento
Atual

Evoluo Continua da Administrao da Produo

Perodo
Ps-Guerra
Cvil

Relaes
Humanos e
Behaviorismo

Futuro

Revoluo
dos
Servios

Figura 1.2 A evoluo da Administrao da Produo. Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier


(2005).

captulo 1

15

1.2 Fatores que Afetam a Administrao da


Produo e Operaes
A trajetria histrica pela qual passou a Administrao da Produo e Operaes foi, ao longo do tempo, tornando o processo de gesto dessa rea cada vez
mais complexo. Para Gaither e Frazier (2005), alguns dos fatores que afetam
diretamente a Administrao da Produo e Operaes so:

REALIDADE DA
COMPETIO
GLOBAL

Com o advento e a consolidao do processo de globalizao,


as empresas deixaram de concorrer apenas com competidores
domsticos e passaram a sofrer com a entrada de produtos importados
e a abertura de unidades de empresas multinacionais. Com a abertura
dos mercados, o consumidor passou a ter mais opes de escolhas,
resultando em uma necessidade imediata de as empresas se tornarem

QUALIDADE, SERVIO AO CLIENTE


E DESAFIOS DE CUSTO

competitivas.

O aumento da competio proporcionou a oferta de bens e


servios com padres de qualidade cada vez maiores a preos mais
competitivos. Por exemplo, quando se deu a abertura econmica do
mercado brasileiro, muitas empresas nacionais fecharam as portas
por no ter condies de competir com os produtos importados,
que muitas vezes eram melhores, tinham designs mais atraentes
e os preos eram mais baixos. As que sobreviveram perceberam a
necessidade de conduzir uma profunda reestruturao na gesto de
modo a conseguir enxugar a estrutura de custos ao passo que era
necessrio aumentar a qualidade e o nvel de servio ao cliente.

Atender demanda do mercado com rapidez, baixo custo e qualidade faz parte dos
objetivos de toda cadeia de suprimentos e resume a natureza do servio ao cliente (BOWERSOX, 2007). Um melhor nvel de servio uma arma concorrencial, por outro lado
um servio em nvel deficiente pode comprometer a posio de uma empresa no mercado.

16

captulo 1

RPIDA EXPANSO
DA TECNOLOGIA DE
PRODUO
CONTNUO CRESCIMENTO
DO SETOR DE SERVIOS

As instalaes industriais competitivas esto devidamente


organizadas em torno da tecnologia, integrada por softwares
especialmente desenvolvidos para apoiar as atividades de
produo, dentre eles, o uso de ferramentas como CAD, CAM,
CIM, MRP II, ERP e EDI. Nesse modelo de gesto, destaca-se a
presena de mo de obra cada vez mais qualificada (MARTINS;
LAUGENI, 2005).

A expanso do setor de servios uma tendncia mundial. No


Brasil, por exemplo, muitos especialistas acreditam que existe um
processo de desindustrializao, que considerado uma situao
na qual tanto o emprego industrial como o valor adicionado da
indstria se reduzem como proporo do emprego total e do
PIB, respectivamente (TREGENNA, 2009 apud OREIRO; FEIJ,
2010, p. 221). No caso do Brasil, este processo estaria ligado a
uma perda crnica de competitividade da indstria brasileira.

CONEXO
Para uma discusso mais aprofundada sobre o processo de desindustrializao no Brasil, leia

ESCASSEZ DE RECURSOS
DA PRODUO

o artigo disponvel no link http://www.scielo.br/pdf/rep/v30n2/03.pdf

A escassez de recursos da produo tem se tornado uma presso


para a atividade industrial. A explorao intensiva de recursos no
renovveis e as mudanas climticas tm levado a uma profunda
necessidade de repensar o uso dos insumos e recursos da produo,
principalmente os recursos naturais. Por exemplo, a escassez de
chuvas que assolou o Brasil em 2014 e 2015 elevou os custos com
a energia eltrica no apenas para as famlias, mas para as indstrias
tambm.

captulo 1

17

QUESTES DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL

A busca por uma estratgia agressiva de reduo de custos levou


muitas empresas a se envolver em escndalos, seja pela explorao
de mo de obra escrava ou pelo desrespeito s leis trabalhistas. Por
outro lado, a sociedade est cada vez mais atenta aos desvios de
conduta das empresas, o que as tem levado a fortalecer suas prticas
de responsabilidade social.

CONEXO
Um caso emblemtico foi o da Zara, que admitiu que havia trabalho escravo em sua cadeia
produtiva. Ainda que o ato tenha sido praticado pelos seus fornecedores, a empresa foi
responsabilizada. Leia a notcia no link http://veja.abril.com.br/noticia/economia/zara-admite-que-havia-trabalho-escravo-em-sua-cadeia-produtiva

1.3 Os 4 Vs da Produo
As operaes produtivas, embora possam parecer similares entre si na forma
de transformar seus inputs em outputs (bens e servios), apresentam diferenas em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao volume,
variedade, variao da demanda e visibilidade, que chamamos de 4 Vs da
produo, ou dimenses da produo.

18

captulo 1

DIMENSO VOLUME
DIMENSO VARIEDADE

Essa dimenso diz respeito ao volume produzido de determinado


produto ou servio. Atravs dessa dimenso podemos focar duas
questes bsicas: a especializao das tarefas, em decorrncia do
grande volumerepetitivo de produo; e o custo, de modo que quanto
maior o volume, menor o custo de produo. So exemplos de operaes
que processam altos volumes de outputs: usinas hidreltricas, usinas de
lcool, fbricas de cimento, refinarias petroqumicas, cadeias de fastfood,
operaes de transporte pblico, pedgios, entre outros.

Essa dimenso trata da variedade de produto ou de servio gerado por


determinada empresa ou processo produtivo. Na dimenso variedade
ressaltamos a questo do custo elevado, pela opo de diferenciao do
cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos ou servios alternativos,
poder optar por aquele que lhe oferea melhor variedadede caractersticas,
estando disposto a pagar mais caro por isso. So exemplos de operaes
que processam alta variedade de outputs: indstrias de peas grandes
feitas sob medida, empresas de txi, restaurante lacarte, entre outros.

Denominamos de efeito volume-variedade a relao inversamente proporcional


que existe entre essas duas dimenses. Operaes que processam altos volumes,
naturalmente, tendem a processar uma variedade menor. O inverso tambm vlido.
Cabe a empresa identificar quem seu pblico-alvo e que tipo de estratgia ela deve
adotar. Por exemplo, uma estratgia de diferenciao estaria mais associada a uma
capacidade de oferecer um portflio com mais variedade ao passo que uma estratgia
baseada em custo tenderia a se relacionar com a capacidade de processar grandes
volumes para manter os custos unitrios menores.

captulo 1

19

DIMENSO VARIAO
(OU SAZONALIDADE)
DIMENSO VISIBILIDADE

A dimenso variao considera o nvel da provvel demanda da empresa ou


produto a fim de manter um padro de demanda e/ou recursos nivelados,
de maneira a no perder negcios e no operar com capacidade ociosa.
Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos ou servios
sazonais a colocao de um produto alternativo na sua contratemporada.
Alguns exemplos de empresas que so fortemente afetadas pela variao
da demanda so: hotis, sorveterias, empresas de produtos natalinos, entre
outras.

A dimenso visibilidade significa o quanto das atividades da produo


percebido ou visto pelo consumidor. Em geral a dimenso visibilidade
muito observada pelo atendimento das necessidades dos clientes com
atendimentos rpidos, atendimento pelo produto solicitado, acesso loja ou
empresa, propaganda, acesso s vendas e propagandas via internet ao seu
pblico-alvo, entre outros casos. As operaes com alto grau de visibilidade
so aqueles onde o consumidor est em contato direto com o processo
produtivo. Podemos citar como exemplos: o atendimento de vendas no
varejo, consultas mdicas e odontolgicas, salo de beleza, entre outras.

1.4 O Processo de Transformao


Em linhas gerais, a finalidade de toda e qualquer empresa produzir algum
tipo de produto (bem ou servio). Chamamos de processo de transformao a
mudana de estado ou condio dos recursos (inputs) para produzir bens ou
servios (outputs) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
A figura 1.3 apresenta o modelo de transformao usado para descrever o
processo de produo.

20

captulo 1

Inputs

Processo de
Transformao

Outputs

Figura 1.3 Modelo do processo de transformao. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2009).

Ao expandir os elementos do modelo, podemos visualizar quais so os principais inputs e outputs de um processo de transformao (figura 1.4).

Recursos a serem
transformados
Inputs
Materiais
Informaes
Consumidores

Inputs

Processo de
Transformao

Outputs

Bens e servios

Instalaes
Mquinas
Pessoal
Recursos de
transformao
Inputs
Figura 1.4 Modelo expandido do processo de transformao. Fonte: Adaptado de Slack,
Chambers e Johnston (2009).

O processo de transformao est diretamente ligado natureza dos inputs


a serem transformados, isto , materiais, informaes e consumidores. A seguir
so apresentadas algumas classificaes que caracterizam o processo de transformao de acordo com os recursos a serem transformados.

captulo 1

21

PROCESSAMENTO DE MATERIAIS
TRANSFORMAO
DAS PROPRIEDADES
FSICAS DOS
MATERIAIS

o caso da maioria das operaes de manufatura


(fbricas), que transformam matria prima em produtos
acabados. Por exemplo: usina siderrgica, que
transforma minrio de ferro em ao.

Ocorre nas empresas de entrega de encomendas que

MUDANA DE
LOCALIZAO

mudam os materiais de lugar. Podemos citar como


exemplo as empresas de transporte de carga e os
correios.

Empresas de varejo que alteram o status (situao)

MUDANA DE POSSE

de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de


departamentos, pequenos varejistas e revendedores
de automveis.

ESTOCAGEM

Empresas que estocam ou acomodam materiais. Por


exemplo, um armazm ou centro de distribuio.

PROCESSAMENTO DE INFORMAES
TRANSFORMAO
DAS PROPRIEDADES
INFORMATIVAS
MUDANA DE POSSE
DAS INFORMAES

22

captulo 1

Transformao de dados em informaes.


Por exemplo: empresas de consultoria e de
contabilidade.

Caso das empresas de pesquisa de mercado

PROCESSAMENTO DE INFORMAES
MUDANA DE
LOCALIZAO DAS
INFORMAES
ESTOCAGEM DE
INFORMAES

Caso das empresas de telecomunicaes

Provedores de Internet, bibliotecas, arquivos


em geral, os quais mantm as informaes
estocadas disponveis e organizadas.

PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES
TRANSFORMAO
DAS PROPRIEDADES
FSICAS
ACOMODAO DE
CONSUMIDORES
MUDANA DA
LOCALIZAO DOS
CONSUMIDORES
TRANSFORMAO
DO ESTADO
FISIOLGICO

Como os cabeleireiros e cirurgies plsticos, que


transformam caractersticas fsicas dos clientes.

Hotis e pousadas, por exemplo

Como as operaes de transporte (nibus, metro,


avio).

Ocorre quando h a mudana de estado das


caractersticas biolgicas dos indivduos. o caso dos
servios hospitalares.

captulo 1

23

PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES
TRANSFORMAO
DO ESTADO
PSICOLGICO

Como as operaes de entretenimento em geral,


como teatros, televiso, rdio, e tambm os servios de
orientao e atendimento psicolgico.

Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transformao so os bens e servios, ou ainda um composto dos dois. A tabela 1.2 apresenta as principais diferenas entre os bens e servios:

BENS

SERVIOS

So tangveis.

So intangveis.

Podem ser estocados.

So intransportveis.

A sua fabricao geralmente no envolve

A sua produo tem alto nvel de contato

interao direta com o consumidor.

com o consumidor.

Tabela 1.2 Principais diferenas entre produtos e servios. Fonte: Elaborado pelo autor.

Voc deve perceber ao seu redor que muitas empresas produzem apenas
bens, enquanto outras, apenas servios. Mas existe uma parcela grande de empresas que produz um composto dos dois, ou seja, bens e servios em conjunto.
Por exemplo: quando uma empresa produz um bem e tambm oferece assistncia tcnica ou treinamento para o uso do produto. Observe pela figura 1.5
as operaes produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria delas a
produo uma combinao de bens e servios.

24

captulo 1

Clnica psicoterpica

Consultoria gerencial

Servios de sistemas
de informtica

Restaurante

Fabricante de mquinasferramentas especiais

Fundio de alumnio

Produo de petrleo

Bens puros

Tangvel
Pode ser estocado
A produo precede
o consumo
Baixo nvel de contato
com o cosumidor
Pode ser transportado
A qualidade evidente

Intangvel
No pode ser estocado
A produo e o consumo
so simultneos
Alto nvel de contato
com o cosumidor
No pode ser transportado
difcil jular a qualidade
Servios puros

Figura 1.5 Tipos de outputs gerados pelas operaes. Fonte: Adaptado de Slack,
Chambers e Johnston (2009).

1.5 Produtividade
A produtividade pode ser compreendida como a relao entre o valor do produto (bem ou servio) e o custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGENI, 2005). Quanto mais produtiva uma empresa maior valor que ela consegue gerar dado um determinado conjunto de insumos que ela utiliza. O mesmo
vale para um processo ou uma etapa do processo produtivo: quanto maior o
valor que um processo gera com o nvel de insumos que utiliza, mais eficiente
este processo . Portanto, a produtividade se apoia essencialmente da relao
entre os outputs gerados (numerador) e os inputs utilizados (denominador).
Para Martins e Laugeni (2005), vrios so os fatores que exercem impacto sobre
a produtividade de uma empresa, como por exemplo:

captulo 1

25

RELAO CAPITAL-TRABALHO
MO DE OBRA

Mudanas decorrentes de alteraes de processos produtivos, em

RESTRIES
LEGAIS

INOVAO E
TECNOLOGIA

Indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e

26

instalaes em relao fora de trabalho empregada. medida


que um parque industrial envelhece, perde produtividade. Portanto, a
atualizao de mquinas e equipamentos feita no sentido de aumentar
a produtividade. Em pases onde o custo de mo de obra muito baixo,
como na China ou na ndia, as indstrias esto mais predispostas
a usarem intensivamente o trabalho, enquanto em outros onde os
custos com a mo de obra so elevados, so priorizadas as linhas
de produo com maior nvel de automao (intensivas em capital).

que se necessita de mo de obra altamente (ou mais) qualificada. Por


exemplo, quando a Foxconn instalou uma unidade industrial no Brasil,
a operao da fbrica atrasou por no conseguir recrutar e contratar o
nmero de engenheiros necessrio para operar a fbrica.

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) so indicadores


de perspectivas de aumento de produtividade a mdio e longo prazo.

Presso sobre as empresas a se adequarem a normas e regulaes


como, por exemplo, de proteo ambiental, com impactos sobre a
produtividade.

captulo 1

FATORES
GERENCIAIS

Relacionados com a capacidade dos administradores de obterem


ndices de produtividade maiores.

Em especial, de interesse a seguinte classificao das medidas de produtividade (MOREIRA, 2014):


ndices parciais: a relao entre o produzido e o consumo de um dos insumos utilizados. Por exemplo, a produtividade da mo de obra um indicador
de produtividade parcial.
ndices globais: levam em conta dois ou mais insumos como inputs e podem ser divididos em:
Produtividade total dos fatores (PTF), quando os insumos considerados
englobam a mo de obra e o capital.
Produtividade Mltipla dos Fatores (PMF), quando outros insumos (matrias-primas, energia etc.), alm da mo de obra e do capital so considerados.

EXEMPLO
a)

Qual a eficincia de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para

gerar uma receita de R$ 180.000,00?


Soluo:
output 180.000
=
e =
= 12
, ou 120%
input 150.000
b)

Determine a produtividade parcial da mo de obra de uma empresa que faturou

R$ 50 milhes em um determinado ano fiscal no qual 300 colaboradores trabalharam em


mdia 170 horas/ms.
Soluo:
Mo de obra (input) = 300 colaboradores x 170 horas/ms x 12 meses
Input = 612.000 colaboradores hora/ano
Output = R$ 50.000.000,00/ano
Produtividade = Pr odutividade =

50.000.000
= R$ 8170
, / colaborador hora
612.000

captulo 1

27

c)

No ms de janeiro, a empresa X produziu 1.250 unidades de um determinado produto,

com a utilizao de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis,
produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens.hora. Determine a produtividade
nos meses de janeiro e fevereiro e a sua variao.
Soluo:
Output de janeiro (Ojan) = 1.250 unidades
Inputde janeiro (Ijan) = 800 homens.hora
1.250
Pjan =
= 156
, unidade / hom em hora
800
Output de fevereiro (Ofev) = 1.100 unidades
Inputde janeiro (Ifev) = 700 homens hora
1.100
Pfev =
= 157
, unidade / hom em hora
700
A variao da produtividade foi:
157
,
P =
=1006
,
, ou seja, aumentou 0, 6%
156
,

ATIVIDADES
01. Por que consideramos que a gesto da produo, da forma como conhecemos hoje,
comeou sua grande evoluo com a Revoluo Industrial? Isso quer dizer que antes desse
perodo no havia operaes que requeriam gesto?
02. Quais so os insumos para os sistemas de produo? Como eles podem ser classificados?
03. Quais so as sadas dos sistemas de produo?
04. Descreva as operaes das organizaes a seguir usando o modelo de transformao.
Identifique os recursos de transformao, os recursos transformados e os outputs resultantes.
a) Aeroporto internacional
b) Supermercado
c) Fbrica de carros de alto volume
05. Por que a Administrao da Produo relevante para os gerentes de outras funes
organizacionais?

28

captulo 1

REFLEXO
Administrao da produo termo usado pelas atividades, decises e responsabilidades
dos gerentes de produo. Um sistema de produo transforma insumos (matrias-primas,
pessoal, equipamentos, instalaes, tecnologias, recursos financeiros etc.) em sadas (bens
e/ou servios).
Os negcios no podem obter sucesso sem as funes marketing, finanas e produo.
Sem produo, nenhum produto ou servio poderia ser produzido; sem marketing, nenhum
deles poderia ser vendido, e sem a funo financeira o fracasso financeiro seria iminente.
Embora essas reas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais
individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucratividade, sobrevivncia e crescimento em um clima empresarial dinmico. Na prtica, nem tudo
funciona to bem assim. Leia a prxima seo (leitura recomendada) e faa uma reflexo
sobre como os vrios problemas apresentados no caso poderiam ter sido evitados.

LEITURA
A Plastec era uma empresa nacional do ramo de peas plsticas com tcnicas de alta preciso para grandes clientes industriais. Operava h mais de 30 anos na produo de peas
injetadas de alta tecnologia e tinha excelente situao econmico-financeira. Entretanto, a
concorrncia crescente representava uma sria ameaa continuidade de suas atividades.
A diretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec buscassem alternativas que
reduzissem essa ameaa. O departamento de vendas, em particular, vinha desenvolvendo
intensos esforos de procura de novos clientes e produtos. Uma alternativa encontrada foi
a oportunidade que surgiu de produzir peas de geometria complexa e de alta preciso
dimensional, acima da que comum em processos de injeo. Essas peas vinham sendo
produzidas por uma concorrente da Plastec para a filial brasileira de uma multinacional americana, mas com um ndice elevado de refugo (25%). Anteriormente, esse cliente recebia as
peas diretamente de sua matriz nos EUA, dentro dos padres de qualidade estabelecidos,
mas, mesmo assim, com um refugo relativamente alto (cerca de 10%).
O departamento de vendas, tendo sabido da insatisfao do cliente com esse outro fornecedor e de sua disposio de procurar uma alternativa, prometera-lhe atender, em curto prazo,
suas exigncias de qualidade, com o objetivo de trazer essa encomenda para a Plastec. Essa
promessa foi feita sem um exame mais aprofundado dos desenhos e das especificaes tcnicas da pea. Algumas informaes gerais foram dadas ao departamento de engenharia e desenvolvimento, responsvel pela produo das amostras e pela orientao tcnica da produo.

captulo 1

29

O departamento de engenharia e desenvolvimento e o departamento de controle da


qualidade, ansiosos por aproveitarem a oportunidade de colaborar com o departamento de
vendas, prontificaram-se a atender esse novo cliente, certos de que as anlises feitas pelo
departamento de vendas eram suficientes para viabilizar o negcio.
Depois disso, a Plastec recebeu a visita da diretoria do novo cliente, quando se decidiu
que o gerente de seu controle da qualidade seria enviado para aprovar as amostras durante
a produo, ajudando a resolver eventuais dificuldades e permanecendo disposio pelo
tempo que fosse necessrio. Entre a sede da Plastec e a sede desse cliente havia uma
distncia de aproximadamente 400 quilmetros.
Os diretores do cliente informaram que tinham grande urgncia em receber as peas,
j que o estoque era pequeno e o ferramental havia sido retirado do fornecedor anterior.
Esse ferramental seria transferido para a Plastec e os visitantes disseram que seria normal,
no incio, que o refugo da pea fosse alto, em funo de sua complexidade geomtrica e
estreitas tolerncias dimensionais.
Assim que o ferramental e os desenhos chegaram ao departamento de engenharia
e desenvolvimento, seu pessoal concluiu que a misso era muito complexa. O ferramental tinha deficincias que precisavam ser corrigidas, o que foi feito sem uma consulta ao
cliente, j que este tinha pressa e havia se mostrado muito cordato na primeira visita. Em
seguida, foram produzidas algumas amostras, que, de acordo com o controle da qualidade
da Plastec, no atendiam perfeitamente a especificao do cliente, que estabelecera tolerncias de 0,05 mm. Essas primeiras amostras apresentavam tolerncias de 0,08 mm, com
cerca de 50% das peas acima de 0,05 mm. Entretanto, o departamento de engenharia e
desenvolvimento considerou-as aceitveis, j que essa era a tolerncia exigida por outros
compradores de peas similares.
A essa altura, o representante do cliente estava sendo insistentemente convidado para
visitar a Plastec e encaminhar as primeiras amostras.
Chegando Plastec, o representante do controle da qualidade do cliente no aceitou
a argumentao do departamento de engenharia e desenvolvimento, de que as peas no
poderiam ser obtidas com tolerncias de 0,05 mm, e tambm no aceitou ampliar esse
limite. Alm disso, reclamou de que haviam sido feitas alteraes no ferramental sem uma
consulta sua empresa. Alegou que essa medida influenciara negativamente a qualidade,
j que o ferramental estava correto e que a dificuldade que a Plastec encontrara para obter
a tolerncia exigida estava ligada a controles incorretos do processo de produo da pea.
Se o departamento de engenharia e desenvolvimento tivesse tomado os cuidados
adequados, a tolerncia exigida poderia ter sido obtida. Portanto, no posso aprovar as
amostras concluiu.

30

captulo 1

Essa posio chocou o departamento de engenharia e desenvolvimento da Plastec, pois


seu pessoal achava que havia feito um esforo todo especial para obter o mais rapidamente
e com a melhor qualidade possvel as amostras.
Tolerncias menores do que 0,08 mm no sero obtidas em produo seriada e, portanto, no haver vantagem de obt-las nas amostras diziam os tcnicos de engenharia e
desenvolvimento.
Essas posies foram discutidas numa reunio da qual participaram os gerentes de vendas, de controle da qualidade, do departamento de engenharia e desenvolvimento e o representante do cliente, quando a situao evoluiu para um impasse entre esses dois ltimos.
Escute, voc deve atender aos desejos do cliente dizia o gerente de vendas, receoso
de perder o negcio.
O gerente de engenharia e desenvolvimento contra argumentou:
Se ns imaginssemos previamente essa fixao do cliente em no aceitar nenhuma pea, mesmo dentro da faixa usual de 0,08 mm, nem teramos iniciado todo esse esforo,
envolvendo trabalho em horas extras, inclusive em dois fins de semana.
As discusses continuaram nesse perodo at que j ao final da reunio, o gerente de
controle da qualidade da Plastec apresentou uma sugesto:
Por que no fazemos um esquema especial de produo seriada para tirar as dvidas sobre a faixa real de tolerncia da pea? O nmero de peas produzidas at agora
pequeno, e o ideal produzir uma srie maior, que controlaremos com todo o rigor a fim de
verificar, por meio de testes estatsticos, que porcentagem de peas ir provavelmente deixar
de atender especificao. Assim, podemos estimar o ndice de refugo real de produo.
Decidiu-se ento que, devido urgncia do cliente, seriam programadas 500 peas, visto
que, quando as primeiras amostras foram produzidas, 50% delas haviam atendido especificao do cliente. Decidiu-se tambm que, dessas 500 peas, 50% do eventual refugo seriam
pagos pela Plastec e 50% pelo cliente. Ao terminar a reunio, o gerente de engenharia e
desenvolvimento reuniu-se com seus tcnicos. Informou-os dos entendimentos acertados e
solicitou que se iniciassem imediatamente a produo das peas em horrio extraordinrio
de modo que tivesse, o mais cedo possvel, no dia seguinte, os novos resultados.
Fonte: Adaptado de Maximiano, A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2009.

captulo 1

31

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gesto da cadeia de suprimentos e logstica. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, I. Administrao da Produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005. 179 p.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2005.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning,
2014.624 p.
OREIRO, J. L.; FEIJ, C. A. Desintrustrializao: conceituao, causas, efeitos e o caso brasileiro.
Revista de Economia Poltica, v. 30, p. 219-232, 2010.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2009. 703 p.

32

captulo 1

2
Gesto da
Capacidade
Produtiva e
Decises sobre
Localizao

Um dos objetivos mais importantes da rea de produo equacionar a demanda do mercado com aquilo que a empresa pode ou pretende produzir (ou os
servios que pode oferecer). Por esta razo, as decises sobre capacidade so
to importantes, pois subestimar a capacidade produtiva pode levar ao no
atendimento da demanda, enquanto superestim-la certamente incorrer em
capacidade ociosa e custos unitrios mais altos. Outra deciso dos executivos
com relao Administrao da Produo e Operaes diz respeito localizao que, ao ser definida, deve levar em considerao fatores como custos de
produo, proximidade com fornecedores e clientes, facilidade de acesso (no
caso de empresas de servios ou comerciais) etc.

OBJETIVOS
Aps estudar este captulo, voc dever ser capaz de discutir a importncia das decises sobre
capacidade, bem como explorar suas medidas e seus impactos. Tambm estar apto a explicar
e a analisar as polticas e os mtodos para ajustar a capacidade e realizar clculos para definir
a capacidade de produo. Alm disso, poder discutir os fatores que so importantes para a
definio da localizao, bem como aplicar tcnicas para auxiliar a escolha do local mais adequado para a instalao de uma unidade produtiva.

34

captulo 2

2.1 Planejamento da Capacidade


Moreira (2014) define capacidade como a quantidade mxima de bens e servios que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.
Entendemos por unidade produtiva uma fbrica, um setor, um armazm, uma loja, um
posto de atendimento mdico, uma mquina etc. Todas as operaes produzem bens e
servios atravs da transformao de entradas em sadas, o que chamado de processo de transformao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 8). Uma vez que um
processo de transformao gera uma sada (output), inerente a ele a caracterstica de
ser executado em uma unidade de produo.

Algumas outras definies para capacidade produtiva esto apresentadas


na tabela 2.1.

COSTA ET AL.
(2008, P. 307).

uma medida da quantidade que pode ser produzida,

CHASE, JACOBS E
AQUILANO
(2006, P. 274).

No sentido geral de negcios, capacidade vista como

CORRA E CORRA
(2004, P. 426).

O volume mximo potencial de atividades de agregao

sendo expressa em razes.

a quantidade de produto que um sistema pode gerar ao


longo de um perodo especfico.

de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva


sob condies normais de operao.

Tabela 2.1 Conceituao de capacidade produtiva. Fonte: Elaborado pelo autor.

Planejar a capacidade produtiva uma atribuio vital para qualquer empresa. Em algumas situaes ou determinadas pocas do ano (principalmente
quando existe forte sazonalidade para o produto ou servio), a unidade produtiva pode trabalhar em sua capacidade mxima. Eventualmente, determinadas

captulo 2

35

etapas do processo produtivo podem trabalhar na capacidade mxima, enquanto outras no. Assim, a capacidade produtiva da empresa depende dos
gargalos, ou seja, das etapas do processo que limitam a capacidade de produo (MARTINS; LAUGENI, 2005). Os gargalos devem ser identificados e, quando no possvel a sua eliminao, devem ser gerenciados. Por exemplo, se a
etapa de pintura de um determinado produto no suportar processar a mesma
quantidade que a etapa anterior (solda, por exemplo) processou, uma grande
quantidade de itens se formar entre um processo e outro, sem que nenhum
valor seja adicionado durante a espera.
Por outro lado, em alguns momentos a empresa pode operar abaixo de sua
capacidade. Assim, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes
por dia, em mdia, mas se no presente momento atende cerca de 120, opera em
60% (120/200) de sua capacidade e com uma capacidade ociosa de 40% (100% 60%). Por capacidade ociosa entende-se aquela que a empresa tem, mas no usa.
Como foi possvel observar, a atividade de planejamento da capacidade produtiva no uma atividade trivial. Porm, tem um impacto muito grande sobre
o desempenho das empresas. Dessa forma, a gesto e o planejamento da capacidade devem considerar os seguintes fatores (MOREIRA, 2014):
A definio do tamanho da unidade produtiva muito importante. Ao
projet-lo, deve-se avaliar a possibilidade para futuras expanses, assim
possvel adiar a mudana de local para novas instalaes. Quando a

INSTALAES

empresa deve optar por uma deciso entre contar com uma grande unidade versus duas ou trs unidades menores, deve-se ter em mente que
as unidades maiores custam, proporcionalmente, mais barato. Alm disso,
at certo ponto as unidades maiores podem proporcionar economias de
escala, j que o custo fixo se dilui entre um volume maior de itens produzidos, impactando diretamente nos custos unitrios (figura 2.1). Por outro
lado, as unidades maiores apresentam como desvantagens: a) tendncia
a se envolverem com muitas operaes, tarefas, produtos e/ou servios
diferentes, perdendo eficincia relativa e b) possibilidade de incorrerem com custos de controle e administrativos maiores, anulando ou at

36

captulo 2

mesmo revertendo os efeitos das economias de escala. Nesse caso, a


unidade pode proporcionar deseconomias de escala.
Custo unitrio

INSTALAES

Instalao pequena
Instalao mdia
Instalao grande
DIVISO DO TRABALHO

Volume de produo

Figura 2.1 Custos associados aos tamanhos das instalaes. Fonte:

COMPOSIO DO PORTFLIO DE BENS OU SERVIOS

Moreira (2014, p. 139).

Geralmente, quanto maior a variedade do portflio que uma empresa


oferece, menor o volume de produo. O efeito volume-variedade se
d, principalmente, porque produtos relativamente padronizados permitem a padronizao de mtodos e materiais, o que reduz o tempo de
operao, logo, possvel produzir uma quantidade maior. Quando a variedade aumenta, naturalmente, consome-se mais tempo com a preparao de mquinas. Ou seja, maior variedade significa tempos de setup
maiores, o que reduz a capacidade da operao. Esta varivel deve ser
cuidadosamente avaliada no momento da construo das unidades produtivas e da aquisio de mquinas e equipamentos. O mesmo acontece nas operaes de servios, ainda que os servios estejam menos
suscetveis ao grau de padronizao com o qual alguns produtos podem
apresentar. Este, inclusive, o fato pelo qual o setor de servios menos produtivo do que o setor industrial. Ainda assim, h bons exemplos
de operaes de servios que se beneficiam do volume e de um grau
maior de padronizao, como o caso dos restaurantes fast food e das
operaes bancrias automatizadas.

captulo 2

37

PROJETO DO
PROCESSO

O modo como os processos de produo so desenhados resultaro


em maior ou menor explorao da capacidade e em maior ou menor
custo de produo. Alguns produtos (e especialmente servios) podem
exigir uma intensidade maior do uso da fora de trabalho enquanto outros proporcionam maior produtividade e menor custo com investimen-

FATORES EXTERNOS

FATORES OPERACIONAIS

FATORES HUMANOS

tos em automao (capital).

38

Consideradas constantes a quantidade e a composio de recursos


tcnicos e tecnolgicos, o tamanho e o perfil do quadro de pessoal podem aumentar a capacidade. O capital humano pode ser aperfeioado
por meio de investimentos em treinamento e com o aumento da experincia dos funcionrios. A motivao tambm interfere, ainda que indiretamente, na capacidade, a que se atribui: satisfao com a empresa,
com o ambiente de trabalho, com o contedo do trabalho, com o nvel
salarial e benefcios.

A gesto dos fatores relacionados rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa pode conduzir ao aumento da capacidade. O gerenciamento da capacidade de processamento dos equipamentos (e dos
gargalos), de problemas na importao de mquinas e de insumos, da
qualidade dos insumos e do produto acabado, da inspeo de qualidade
das matrias primas e dos produtos, dos programas de manuteno de
mquinas, equipamentos e instalaes constitui atividades e desafios do
dia a dia da rea de produo que, quando bem realizado, leva ao melhor
aproveitamento da capacidade.

A alterao de variveis externas podem influenciar a capacidade, s


vezes at de forma mais significativa do que os fatores internos. A necessidade de implementar padres de qualidade cada vez mais robustos pode acabar se constituindo como uma barreira para uma maior
explorao da capacidade. Alm disso, atender a uma nova regulamentao ou legislao pode restringir a produo por um perodo de tempo
como, por exemplo, a necessidade de atendimento a uma regulao
ambiental.

captulo 2

2.1.1 Medida da capacidade


De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: por meio da produo e por meio dos insumos.
Veja pelo quadro a seguir alguns exemplos de empresas cuja capacidade
expressa com medidas de produo e com medidas de insumos.

ORGANIZAES

MEDIDAS DA CAPACIDADE

USANDO MEDIDAS DE PRODUO


Siderrgica

Toneladas de ao/ms

Refinaria de petrleo

Litros de gasolina/dia

Montadora de automveis

Nmero de carros/ms

Companhia de eletricidade

Megawatts/hora

USANDO MEDIDAS DE INSUMO


Restaurante

Nmero de refeies/dia

Teatro (ou cinema)

Nmero de assentos

Hotel

Nmero de quartos (hspedes)

Hospital

Nmero de leitos

Tabela 2.2 Exemplos de medidas de capacidade. Fonte: Moreira (2000, p. 154).

captulo 2

39

Como voc pode notar na tabela anterior, em operaes de servio, a capacidade produtiva medida por meio dos insumos utilizados. Por exemplo, um
hospital, teoricamente, no consegue atender a uma demanda maior que o seu
nmero de leitos. Vamos resolver mais um exerccio?

EXEMPLO
Uma fbrica produz aparelhos celulares de quatro tipos: A, B, C e D. O modelo A pode ser
montado em 1,5 hora, o B em 1 hora, o C em 2,5 horas e o D em 2 horas. A rea de montagem da empresa tem disponibilidade de 1.300 horas de pessoal por semana. Se a demanda
para os tipos A, B, C e D estiver na proporo 2 : 3 : 1 : 1, respectivamente, qual o nmero de
unidades que a empresa produzir por semana?
Resposta: devemos, primeiramente, multiplicar os tempos de montagem pela proporo
da demanda de cada modelo: (2 x 1,5) + (3 x 1) + (1 x 2,5) + (1 x 2) = 3 + 3 + 2,5 + 2 =
10,5 h. Se dividirmos 1.300 h por 10,5 h, temos ento 123,81 horas necessrias de montagem para atender a demanda. Multiplicamos agora essas horas pela soma da proporo da
demanda. Temos ento 123,81 x (2 +3 + 1 + 1) = 866 aparelhos por semana.

Mas por que as decises sobre capacidade so importantes? E que impactos essas decises causam na empresa como um todo? De acordo com Slack,
Chambers e Johnston (2009), as decises sobre capacidade produtiva so importantes, uma vez que afetam diferentes aspectos de desempenho. Vejamos a
seguir de que forma isso acontece.
Sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda

CUSTOS

(quanto maior for o aproveitamento da capacidade, menor ser


a ociosidade, e por sua vez menores sero os custos unitrios).

Tambm sero afetadas pela capacidade. Mas nesse caso,


de maneira oposta aos custos. Afinal, se uma empresa pos-

RECEITAS

suir nveis de capacidade iguais ou superiores demanda,


muito provavelmente a demanda ser atendida e no existiro perdas de receitas.

40

captulo 2

CAPITAL DE
GIRO

Poder ser afetado caso uma empresa decida produzir estoque

QUALIDADE DOS
PRODUTOS

Pode ser afetada. Por exemplo, a contratao de pessoal tem-

VELOCIDADE
DE RESPOSTA
DEMANDA DOS
CONSUMIDORES

de bens acabados para antecipar-se demanda. Com isso, a


empresa dever financiar o estoque at que seja vendido.

porrio quando o objetivo aumentar a capacidade produtiva


em determinado perodo pode aumentar as chances de erros.

Pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques ou


pela capacidade excedente, evitando-se filas, por exemplo.

O grau de certeza na entrega dos produtos e servios tam-

CONFIABILIDADE

bm ser afetada pelo quo prximo a demanda estiver da


capacidade mxima das operaes.

Por fim, a ser melhorada se houver capacidade excedente,


ou seja, poderemos mudar o que estamos fazendo a fim de

FLEXIBILIDADE
DA OPERAO

atender determinada demanda. J o contrrio, ou seja, se a


demanda estiver muito prxima da capacidade, a operao
no ser capaz de responder a quaisquer aumentos ou alteraes inesperadas de demanda.

2.1.2 A Teoria das Restries: tambor, pulmo e corda


A Teoria das Restries, originalmente apresentada por Eli Godratt como Theory
of Constraints (TOC) ajuda a decidir onde um processo precisa ser efetivamente
controlado. Na maior parte das vezes, as estaes de trabalho no apresentam a
mesma capacidade de processamento, ou seja, as estaes de trabalho no so
perfeitamente balanceadas. O que significa que as etapas do processo que trabalham em capacidade mxima se constituem como gargalos no fluxo de trabalho
ao longo do processo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

captulo 2

41

Segundo Goldratt, o gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo,


por isso denominado de tambor por determinar a batida para o resto das
atividades que compem o processo. Dado que sua capacidade a que limita a
capacidade do processo como um todo, um gargalo est (ou deveria estar) produzindo a pleno vapor. Dessa forma, sensato manter-se um pulmo de estoque a sua frente, assegurando assim que o processo subsequente sempre tenha
trabalho a fazer. Pelas caractersticas do gargalo, qualquer tempo que se perde
nessa etapa, o output de todo o processo afetado. Assim, no recomendado que as etapas anteriores ao gargalo trabalhem em sua capacidade mxima.
Caso contrrio, o trabalho se acumularia onde o gargalo restringe o fluxo de
produo. Portanto, algum meio de comunicao deve existir entre o gargalo
e o input do processo para assegurar que as etapas anteriores no produzam
mais do que o gargalo pode processar. Este o conceito de corda.

2.2 A Perspectiva da Rede de Operaes


A maioria das empresas sabe, ou pelo menos tem noo, de que um de seus
maiores patrimnios so os seus clientes, afinal, uma organizao empresarial
s tem razo de existir se for para atender s necessidades de algum grupo de
pessoas ou empresas, no caso, os seus consumidores ou clientes.
So os consumidores que puxam ou disparam todo o processo produtivo
de um negcio, seja ele um simples comrcio, uma indstria ou uma prestadora de servios.
Redes de operaes produtivas so uma grande rede, com operaes produtivas interconectadas, que incluem fornecedores e clientes. Tambm inclui fornecedores dos
fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
Slack, Chambers e Johnston (2002)

Sabemos tambm que nenhuma empresa consegue gerar seus produtos e


servios de maneira isolada. Todas as operaes produtivas fazem parte de uma
grande rede de operaes, formada por seus consumidores e fornecedores.

42

captulo 2

Por essas e outras razes, muito importante voc conhecer o conceito da


rede de operaes produtivas.
E por que ser to importante considerar toda a rede de operaes produtivas? De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), h trs razes para
isso:
Entender toda a rede de operaes ajuda a empresa a compreender como
pode competir mais efetivamente.
Alm disso, ajuda a identificar ligaes especialmente significativas na rede.
E por fim, ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
Veja na figura 2.2 um exemplo de uma rede de operaes produtivas para
uma fbrica de calados.
Note que a empresa em questo (a fbrica de calados) est ao centro da
rede. sua direita esto todos os seus consumidores diretos ou indiretos. J ao
lado esquerdo, encontramos todos os seus fornecedores, mesmo aqueles bem
distantes (os indiretos).
Uma rede de operaes produtivas organizada em camadas. Sendo as
primeiras camadas aquelas ligadas diretamente empresa em questo.
Acabamento
Abatedouro

Fornecedores
3a camada

Curtume

Couro

Indstria de
borracha

Sola

Indstria
qumica

Cola

Indstria
txtil

Linhas

Fornecedores
dos prestadores

Prestao
de servios

Fornecedores
2a camada

Fornecedores
1a camada

Distribuidor

Loja

Consumidor

Consumidores
1a camada

Consumidores
2a camada

Consumidores
3a camada

Indstria de
calados

Figura 2.2 Exemplo de uma rede de operaes produtivas Elaborado pelo autor.

captulo 2

43

As decises mais importantes que envolvem o projeto das redes de operaes produtivas so relacionadas :
localizao das unidades produtivas;
grau de verticalizao das operaes produtivas, ou seja, o quanto fazer
por conta prpria (diferente de terceirizao).

Integrao vertical diz respeito extenso da propriedade das operaes dentro da


rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empresa querer possuir operaes
no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo seria o produtor de pneus possuir
plantaes de seringueiras para explorar o ltex. Adaptado de Slack, Chambers e
Johnston (2002).

2.2.1 A deciso sobre a localizao de unidades produtivas


Depois de entender sobre a sua da rede de operaes, uma empresa deve decidir sobre a localizao para a instalao de suas unidades.
A localizao uma posio geogrfica onde a organizao se posiciona diante de seus recursos de input (fornecedores) e seus principais
consumidores.
A seleo do local para a implantao de uma empresa uma deciso ligada estratgia empresarial.
Inicialmente necessrio identificar a demanda a ser atendida, a capacidade com que a empresa ir operar e, a partir da identificar os fatores que
influem na localizao da empresa, para ento elaborar diferentes modelos
de avaliao que permitam comparar as diversas localizaes alternativas.
Por enquanto, necessrio que voc compreenda os fatores que influenciam na localizao das empresas em geral. Os fatores a seguir devem ser vistos
como importantes para os objetivos ou para as estratgias organizacionais relacionadas definio da localizao:
Fatores relacionados mo de obra.
Proximidade com mercado consumidor e rede de transporte.
Qualidade de vida: escolas, hospitais, bancos.

44

captulo 2

Disponibilidade de materiais e fornecedores.


Servios pblicos: gua, luz, saneamento.
Facilidades: iseno fiscal, taxas.
Fatores diversos: proximidade com concorrentes, custo das instalaes.
De maneira geral, as decises sobre a localizao so apresentadas em trs
nveis:
A escolha da regio/pas onde ser localizada a operao.
A escolha da rea do pas ou regio.
A escolha do estado/municpio.
A escolha do local especfico na rea.
Para as empresas de servio, os fatores mais importantes so:
Rede de transportes.
Rede de comunicaes.
Proximidade com o mercado consumidor.
Facilidade de comunicao com os clientes.
Localizao dos concorrentes.
Aspectos locais: estacionamento, fcil acesso, segurana.
Para as empresas industriais, os fatores mais importantes so:
Custo de pessoal.
Custo do terreno e das instalaes.
Custo dos equipamentos, custo com transportes.
Custo com utilidades: gua, luz e taxas e impostos.
Fatores diversos: atitude do pessoal e dos sindicatos, atitudes da comunidade, restries ambientais e governamentais, qualidade de vida.
Aspectos locais: estacionamento, fcil acesso, segurana.
No comrcio em geral (lojas), a receita diretamente proporcional dimenso da loja (rea ocupada) e inversamente proporcional distncia que o cliente deve percorrer at a loja (dificuldade ou facilidade de acesso).

captulo 2

45

2.2.2 Mtodos para a definio da localizao


A escolha da localizao da unidade produtiva pode ser feita com o auxlio de
diversas tcnicas, algumas qualitativas (baseadas em pesquisas e opinies) e
outras quantitativas (baseadas em dados numricos).Estudaremos trs mtodos de definio de localizaes produtivas: a) mtodo da pontuao ponderada (ou dos fatores qualitativos); b) mtodo do centro da gravidade e c) mtodo
do ponto de equilbrio.

Mtodo da pontuao ponderada


Esse mtodo envolve, em primeiro lugar, a identificao de critrios que
possam ser usados para avaliar as localizaes.
Em segundo lugar, definem-se os pesos (mdia ponderada), ou seja, a importncia para cada fator, de acordo com as estratgias da empresa.
O terceiro passo calcular a pontuao de cada alternativa de localizao.
Por esse mtodo, a melhor localizao ser aquela com maior pontuao.
Vamos para os exemplos?

EXEMPLO
Exemplo 1: Definio de um novo laboratrio no Brasil
Uma empresa especializada em pesquisas cientficas com animais decidiu instalar um
novo laboratrio no Brasil. A tabela abaixo mostra as trs localizaes que a empresa est
considerando, com suas respectivas notas e os critrios que est utilizando para avaliar e
tomar a deciso. A importncia dos fatores est representada pelos pesos apresentados na
tabela.
Diante dessas informaes e baseado no mtodo da pontuao ponderada, qual local
voc considera ser o mais adequado para a instalao da empresa?

NOTAS*

IMPORTNCIA
(PESO)*

SO PAULO

RIO DE
JANEIRO

RECIFE

Proximidade com os clientes

90

80

50

Proximidade com as universidades

85

80

60

Atividades da cidade

50

90

80

CRITRIOS

46

captulo 2

Clima

40

90

85

Escolas

80

70

60

Custos de moradia

40

50

70

Disponibilidade de locais

40

70

80

* importante destacar que as notas e os pesos so definidos com base em juzo de valor.
Aplicando-se a mdia ponderada s trs localizaes (peso x nota), temos:
So Paulo = (2 x 90) + (3 x 85) + (1 x 50) + (1 x 40) + (1x 80) + (1 x 40) + (1 x 40).
So Paulo = 685 pontos
Rio de Janeiro = (2 x 80) + (3 x 80) + (1 x 90) + (1 x 90) + (1x 70) + (1 x 50) + (1 x
70). Rio de Janeiro = 770 pontos
Recife = (2 x 50) + (3 x 60) + (1 x 80) + (1 x 85) + (1x 60) + (1 x 70) + (1 x 80).
Recife = 655 pontos
Baseado no mtodo da pontuao ponderada, a empresa dever escolher a cidade do
Rio de Janeiro, pois obteve a maior pontuao aps a aplicao do mtodo.
Exemplo 2: Definio de uma nova unidade produtiva
Imagine que uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades
candidatas a sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem
considerados e atribuiu a cada um deles um peso, sendo o total dos pesos correspondente a
100. Em seguida, por meio de pesquisa ou outro meio de levantamento de dados, a empresa
atribuiu notas de 0 a 10, para cada um dos fatores, em cada cidade. Para finalizar, pode-se
optar pelos objetivos obrigatrios x objetivos desejveis ou pela mdia de notas de cada
empresa. Acompanhe a resoluo pela tabela a seguir.

PESOS

FATORES

CIDADES CANDIDATAS
A

10

Disponibilidade de pessoal

7,5

8,0

6,5

5,0

15

Aspectos sindicais

10,0

5,0

7,0

9,5

20

Restries ambientais

5,0

7,5

9,0

6,5

15

Suprimento de materiais

6,5

6,0

7,5

8,5

15

Iseno de impostos

5,0

8,0

8,0

8,5

10

Desenvolvimento regional

5,0

6,0

8,0

6,5

Total

682,5

695,0

805,0

770,0

Baseado nos dados da tabela anterior, o local escolhido a cidade C.

captulo 2

47

Mtodo do centro de gravidade


um dos mtodos mais comuns para se encontrar uma localizao que minimiza os custos e o prazo de transporte. baseado na ideia que todas as localizaes possveis tm um valor (V) que a soma dos custos de transporte de e
para cada localizao.
A melhor localizao, ou seja, a que minimiza os custos de transporte, ser
aquela que ficar mais ao centro entre os fornecedores e os consumidores.
Para a utilizao desse mtodo, os seguintes dados so necessrios
F: ponto de fornecimento de materiais (a posio geogrfica dos
fornecedores);
C: ponto de consumo de produtos (a posio geogrfica dos consumidores);
LH: localizao horizontal;
LV: localizao vertical.
Calculadas como: LH ou LV = total (custo de transporte x distncia x volume) / total (custo de transporte x volume).

EXEMPLO
Exemplo: Mtodo do centro da gravidade
Veja na tabela a seguir a distribuio geogrfica dos locais.
Km 500

F1

Km 400
Km 300

F2

C3

Km 200

Km 300

C1

C2

Km 400

Km 500

C4

Km 200
Km 100
Km 0

C5
Km 100

F3

Agora, observe os custos e as quantidades:

LOCAL

QUANTIDADE
(TONELADAS)

$ POR TON. POR KM

LOCALIZAO
HORIZONTAL

LOCALIZAO
VERTICAL

F1

200

100

500

F2

400

200

400

F3

300

500

100

C1

150

400

500

48

captulo 2

C2

300

500

500

C3

50

300

400

C4

250

100

300

C5

50

100

100

O grande objetivo desse mtodo indicar a posio geogrfica (X, Y) do novo local. Para
isso, os seguintes clculos so necessrios:
Localizao horizontal = (200 x 3 x 100) + ... (50 x 3 x 100) / (200 x 3) + ... (50 x 3)
Localizao vertical = ( 200 x 3 x 500 ) + ... ( 50 x 3 x 100 ) / ( 200 x 3 ) + ... (50 x 3 )
Localizao horizontal = 1.400.000 / 4.900 = 285,7
Localizao vertical = 1.845.000 / 4.900 = 376,5
Desse modo, o novo local da empresa do exemplo ser instalado na posio do mapa
indicado pelos pontos (376,5; 285,7).

Mtodo do ponto de equilbrio


Ao se utilizar o mtodo do ponto de equilbrio, compara-se diferentes localidades em funo dos custos totais de produo (custos fixos + custos variveis).
Considere o exemplo de Martins e Laugeni (2005) de uma empresa que reduziu
a possibilidade de localizar sua nova fbrica a trs cidades: A, B e C. Ao simular
os custos totais de produo em cada uma dessas cidades, obtm-se o seguinte
conforme apresenta a tabela 2.3:
LOCALIDADE

CUSTOS FIXOS ANUAIS

CUSTO VARIVEL UNITRIO

R$ 120.000,00

R$ 64,00

R$ 300.000,00

R$ 25,00

R$ 400.000,00

R$ 15,00

Tabela 2.3 Custos fixos e variveis para as localidades A, B e C. Fonte: Martins e Laugeni
(2005, p. 43)

O primeiro passo representar as retas dos custos totais para cada localidade (figura 2.3). O primeiro ponto de cada reta determinado quando a quantidade Q = 0, ou seja, quando a quantidade produzida nula o custo total o

captulo 2

49

prprio custo fixo da unidade produtiva em cada localidade. A partir disso, podemos calcular o custo total para uma quantidade Q = 20.000 unidades:
Custo total de A (em R$ milhares) = 120 + 64 x 20 = R$ 1.400,00
Custo total de B (em R$ milhares) = 300 + 25 x 20 = R$ 800,00
Custo total de C (em R$ milhares) = 400 + 15 x 20 = R$ 700,00
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0

10 12
C

14
B

16

18 20

22

24

Figura 2.3 Custos totais para as localidades A, B e C. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 43).

Ao calcular os pontos de interseco das retas, temos:


Interseco entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q, onde Q = 4.615 unidades.
Interseco entre B e C: 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q, onde Q = 10.000 unidades.
Assim, para uma produo de at 4.615 unidades, a melhor localizao A.
Entre 4.615 e 10.000 unidades, a melhor opo a cidade B. E acima de 10.000
unidades, a cidade C a melhor localizao.

ATIVIDADES
01. Consideremos os fatores: mo de obra, clima, condies de vida, transporte, assistncia
mdica, escolas, atitudes da comunidade, gua, energia. Esto sendo avaliadas duas localidades, A e B, para as quais os fatores recebem as notas conforme a Tabela 1. Os pesos
variam de 1 a 4, sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Faa os clculos e
identifique qual localidade ser a escolhida.

50

captulo 2

Localidade A
Fator

Peso X
Nota

Localidade B

Peso

Nota

Nota

Mo de obra

Clima

Condies de vida

Transportes

Assistncia mdica

Escolas

Atitudes da comunidade

gua

Energia

Peso X Nota

Soma

Tabela 2.4 Avaliao por pontuao ponderada para duas localidades.


02. Uma empresa de refrigerantes decidiu construir uma nova fbrica. Para escolher o local,
decidiu avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista, transporte, proviso de gua, polticas e leis fiscais, mo de
obra qualificada. Os respectivos pesos atribudos a cada fator so: 4, 2, 1, 1, 1, 1. As respectivas
notas para cada fator do Local A so: 80, 20, 80, 50, 20, 75. As respectivas notas para cada
fator do Local B so: 65, 50, 60,60,60, 40. Preencha a tabela 2, faa os clculos e identifique
qual local ser escolhido.
Localidade A
Fator

Peso

Nota

Peso X
Nota

Localidade B
Nota

Peso X Nota

Energia
Clima trabalhista
Transporte
gua
Polticas e leis fiscais
Mo de obra qualificada
Soma

Tabela 2.5 Avaliao por pontuao ponderada para duas localidades.

captulo 2

51

03. Antnio est avaliando dois diferentes locais para seu novo restaurante italiano. Os
custos so semelhantes nos dois locais. Antnio identificou sete fatores que considera importantes: aparncia, facilidade de expanso, proximidade do mercado, estacionamento para
clientes, acesso, concorrncia, mo de obra. Os respectivos pesos atribudos para cada fator
so: 20, 10, 20, 15, 15, 10, 10. As respectivas notas para cada fator do Local A so: 5, 4, 2,
5, 5, 2, 3. As respectivas notas para cada fator do Local B so: 3, 4, 3, 3, 2, 4, 3. Preencha a
tabela 3, faa os clculos e identifique qual local ser escolhido.
Localidade A
Fator

Peso

Nota

Peso X
Nota

Localidade B
Nota

Peso X
Nota

Aparncia
Facilidade de expanso
Proximidade do mercado
Estacionamento para clientes
Acesso
Concorrncia
Mo de obra
Soma

Tabela 2.6 Avaliao por pontuao ponderada para duas localidades

04. Na Tabela 2.7, apresentam-se as coordenadas de quatro cidades que representam regies a serem servidas por uma nova filial de Transportes S.A. e o nmero de carregamentos
semanais estimados para cada uma das cidades. Determine a melhor localizao para a filial.

CIDADES

COORDENADAS

CARREGAMENTO SEMANAL

(-500, 400)

10

Cidade B

(0, 0)

10

Cidade C

(0, -600)

30

Cidade D

(600, 0)

20

Cidade A

Tabela 2.7 Coordenadas e carregamento semanal

52

captulo 2

600
500; 400

400
200
0

600

400

200

200

0; 0

600; 0

200

400

600

800

400
600

0; 600

800

Figura 2.4 Coordenadas das cidades

05. A Matrix Manufacturing Corporation est considerando onde deve instalar seu depsito
para atender s suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Determine a melhor localizao para o depsito.

CIDADES

COORDENADAS

CARGA

Cleveland

(11, 22)

15

Columbus

(10, 7)

10

Cincinnati

(4, 1)

12

Dayton

(3,6)

Tabela 2.8 Coordenadas e cargas


25
11; 22
20
15
10
10; 7

3; 6

4; 1

0
0

10

12

Figura 2.5 Coordenadas das cidades

captulo 2

53

LEITURA
Leia o artigo Uma anlise parcial da rede de suprimentos da indstria automobilstica brasileira. No artigo, os autores analisam o papel das empresas pertencentes a uma parte especifica
da rede de suprimentos da indstria automobilstica brasileira.
Acesse: www.rausp.usp.br/download.asp?file=3101005.pdf
Leia o artigo Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao. O
artigo aborda a cadeia de suprimentos de um hospital.
Acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122006000400010&script=sci_arttext

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e operaes para
vantagens competitivas. So Paulo:McGraw-Hill, 2006. 602 p.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma
abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de produo. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da produo.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 16-48.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning,
2014.624 p.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
703 p.

54

captulo 2

3
Projeto de Mtodos
e Processos e
Projeto do Arranjo
Fsico (Layout)

importante destacar que os processos devem ter como objetivo atender aos
clientes externos ou internos da empresa. E tambm lembrar que o modo
como os processos so gerenciados afeta diretamente a produtividade das
operaes. As decises sobre quando um processo precisa ser revisto ou melhorado tm que ser tomadas quando: a) um produto ou servio novo ou modificado substancialmente oferecido; b) a qualidade, a produtividade e a eficincia precisam ser melhoradas; c) a demanda pelo produto est mudando;
d) os custos ou a disponibilidade dos insumos mudaram e e) os concorrentes
esto em vantagem usando um novo processo.
Por sua vez, o arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o
posicionamento fsico dos recursos de transformao. De uma maneira geral,
definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas,
equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva, porque determina sua forma e
aparncia.

OBJETIVOS
Depois de ler e estudar esse captulo, voc dever ser capaz de aplicar as ferramentas de
estudo e anlise de processos, compreender como implementar melhorias em processos e
argumentar sobre alguns princpios do projeto do trabalho. Tambm dever ser capaz de compreender as caractersticas dos diferentes tipos de arranjo fsico e explicar os pontos principais
que cercam o projeto do arranjo fsico.

56

captulo 3

3.1 Estudo e Anlise de Mtodos e Processos


O projeto de mtodos e processos no uma deciso simples. composto por
vrios elementos separados, embora relacionados uns aos outros que, quando
em conjunto, definem as atividades e trabalhos na produo. A seguir, relacionamos alguns elementos que compem o projeto de mtodos e processos:
Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?
Que sequncia de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o
trabalho?
Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no trabalho?
Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?
Quanta autonomia haver no trabalho?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?
Para auxiliar no projeto de mtodos e processos, existem as seguintes
tcnicas:
Fluxograma simples
5W2H
O fluxograma, como foi visto anteriormente, uma representao visual de
como determinado processo ou atividade ou deve ser feito.
Veja a seguir os principais smbolos de um fluxograma.

Terminal
Atividade
Deciso
Direo do fluxo
Arquivo/estoque

Figura 3.1

Documento
captulo 3

57

Observe na figura 3.2 o exemplo de fluxograma para um processo de atendimento de uma venda.
Incio

Atender ao
telefone
Digitar o
pedido
Consultar
cadastro

Aprovado?

Emitir NF

Encaminhar
pedido para
separao

Fim

Informar
cliente
Fim
Figura 3.2 - Exemplo de fluxograma Elaborado pelo autor.

A outra tcnica muito utilizada nos projetos de mtodos e processos chamada de 5W2H. Essa uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar
a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a
serem efetivados. Pode ser muito til para iniciar a anlise de algum problema
ou oportunidade. So as iniciais de palavras de origem inglesa. Veja na tabela 3.1
MTODO DOS 5W2H

5W

2H

What

O qu?

Que ao ser executada?

Who

Quem?

Quem ir executar/participar da ao?

Where

Onde?

Onde ser executada a ao?

When

Quando?

Quando a ao ser executada?

Why

Por qu?

Por que a ao ser executada?

How

Como?

Como ser executada a ao?

How Much

Quanto custa?

Quanto custa para executar a ao?

Tabela 3.1 - Mtodo dos 5W2H. Fonte: elaborado pelo autor.

58

captulo 3

Veja na tabela 3.2 um exemplo do uso da tcnica dos 5W2H, na montagem


de um plano para um treinamento para os colaboradores de uma empresa X,
cujo tema foi: A importncia do uso dos EPIs.
O qu? (What)

Treinamento sobre a importncia do uso de EPIs.

Quem? (Who)

Operadores da linha de produo e forjaria.

Onde? (Where)

No centro de treinamentos da unidade de Tupi Paulista, SP.

Quando? (When)

No dia 25/11/07, das 9 horas s 12 horas

Por qu? (Why)

Conscientizao dos colaboradores quanto a importncia do uso


de EPIs. Fazer com que eles utilizem o EPI adequado s atividades
que oferecem riscos de acidente.

Como? (How)

Palestra e vdeo.

Quanto custa? (How Much)

Oramento de R$ 3.000,00

Tabela 3.2- Exemplo da utilizao dos 5W2H. Fonte: elaborado pelo autor.

CONEXO
Acesse o portal do administrador e leia mais sobre essa ferramenta: 5W2H. Boa leitura!

3.1.1 Melhoria de processos


Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), mesmo quando uma operao
produtiva projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do
gerente no est finalizada. Todos os processos, no importa quo bem gerenciados sejam, podem e devem ser melhorados. O trabalho de melhoria e aperfeioamento de processos envolve seguir sistematicamente os passos a seguir:

captulo 3

59

SELECIONAR O TRABALHO OU
PROCESSO A SER ESTUDADO
REGISTRAR OS FATOS
RELEVANTES DO
MTODO PRESENTE
EXAMINAR ESSES FATOS CRITICAMENTE E
NA SUA SEQUNCIA, QUESTIONANDO

60

Escolher dentre tantas, quais atividades merecem ser estudadas.

Registrar a sequncia de atividades no trabalho; o inter-relacionamento temporal das atividades no trabalho ou a trajetria de alguma parte
do trabalho.

Nesse ponto, pode ser utilizada a tcnica do fluxograma e dos 5W2H.

O propsito: O que feito? Por que feito? O que mais poderia ser
feito?

O local: Onde feito? Por que feito ali? Onde mais poderia ser feito?

A sequncia: Quando feito? Por que feito nesse momento?

A pessoa: Quem faz? Por que essa pessoa faz? Quem mais poderia
fazer?

Os meios: Como feito? Por que feito dessa forma? De que outra
forma poderia ser feito?

captulo 3

DESENVOLVER O MTODO
MAIS PRTICO, ECONMICO E
EFETIVO

Quando o exame crtico leva a algumas mudanas ou melhoramentos.

Utiliza-se aqui tcnicas como o brainstorming e o benchmarking.

Nesse ponto, utiliza-se muito a crtica quanto s atividades que de fato


agregam valor ao cliente:
Atividades que agregam valor ao cliente (interno ou externo) so
aquelas reconhecidas como vlidas (importantes), e as quais o cliente
est disposto a pagar.

Manter o mtodo pela checagem peridica dele em uso.

IMPLANTAR O NOVO MTODO

Implantar e manter o novo mtodo faz parte do gerenciamento do projeto do processo de implantao.

Brainstorming (tempestade de ideias) uma tcnica usada para desenvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros do grupo
apresentam sugestes de uma forma.

Aleatria, enquanto uma pessoa registra as ideias, sem crtica. O processo permite o surgimento de novas ideias, aumenta o nmero de
ideias incluindo as no familiares, estimula a sinergia e desencoraja a
avaliao. O brainstorming escapa dos limites do pensamento lgico
e transcende as restries da tradio, do tempo, de recursos e de
precedentes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

RESUMO
Na prtica O benchmarking da Xerox
Possivelmente, a mais conhecida pioneira em benchmarking na Europa a Rank Xerox,
que criou o mercado de copiadoras. O monoplio virtual da empresa em seu setor quase
se tornou sua runa. Em 1980, a ameaa para a Xerox, das empresas copiadoras japonesas

captulo 3

61

emergentes, tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanas fundamentais eram necessrias. Para entender como isso deveria ocorrer, a empresa decidiu
avaliar-se internamente em um processo que tornou conhecido como benchmarking competitivo. Os resultados desse estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam vendendo mquinas pelo preo de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado por diferenas
de qualidade. O estudo descobriu que quando comparada com suas rivais japonesas, a Xerox
tinha nove vezes mais fornecedores, estava rejeitando dez vezes mais mquinas na linha de
produo e levando o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado. O benchmarking
tambm mostrou que a produtividade precisaria crescer 18% por ano durante cinco anos se
quisesse alcanar seus rivais.
A Xerox v o benchmarking como uma ajuda no atingimento de dois objetivos. No campo
estratgico, ajuda a estabelecer padres de desempenho, enquanto no operacional, ajuda a
entender as melhores prticas e mtodos de operao, que podem ajud-la a atingir seus
objetivos de desempenho. O processo de benchmarking desenvolvido pela Xerox tem cinco
fases: planejamento, anlise, integrao, ao, maturidade.
Sua experincia no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas concluses:
A primeira fase, planejamento, crucial para o sucesso do processo todo. Um bom plano
vai identificar um objetivo realstico para o estudo de benchmarking, atingvel e claramente
alinhado com as prioridades do negcio.
Um pr-requisito para o sucesso do benchmarking compreender por completo seu
prprio processo. Sem isso, difcil comparar seu processo com o de outras empresas.
Olhar para o que est disponvel de imediato. Muitas informaes j esto no domnio
pblico. Balanos publicados, revistas, conferncias e associaes profissionais podem proporcionar informaes que so teis para os propsitos do benchmarking.
Ser sensvel ao pedir informaes a outras empresas. A regra de ouro No faa nenhuma pergunta que voc no gostaria que lhe fizessem.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

3.2 Estudo e Definio de Tempos


Segundo Martins e Laugeni (2005), a eficincia e os tempos padres de produo so influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, pelo
processo escolhido, pela tecnologia utilizada e pelas caractersticas do trabalho
(ou processo) que esto sendo analisados.

62

captulo 3

Por esse motivo, primeiro estudamos o projeto dos mtodos e processos


para depois iniciar nossa discusso sobre os tempos de produo. Mas antes
de seguirmos, reflita: Em quais processos produtivos a definio de tempos
mais complexa: nos processos fortemente automatizados ou naqueles com
grande interveno humana?
Os tempos de produo de linhas automatizadas variam pouco e, quanto
maior a interveno humana na produo, maior a dificuldade de se medir
corretamente os tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, fora e
vontades diferentes (MARTINS; LAUGENI, 2005).
E por que as medidas dos tempos de produo so to importantes? Dizemos
que as medidas de tempos padres de produo so importantes, pois:
Estabelecem padres para os programas e roteiros de produo para assim permitir o planejamento da fbrica, utilizando com eficcia os recursos
disponveis.
Servem de parmetro para avaliar o desempenho de produo em relao
a padro existente.
Fornecem dados para a determinao dos custos-padres, para levantamento de custos de fabricao, determinao de oramentos e estimativa do
custo de um novo produto.
Fornecem dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produo, para a comparao de roteiros de fabricao e anlise do planejamento de
capacidade.
Assim, conveniente esclarecer que:
Esses analistas so geralmente chamados de cronoanalistas.
Os tempos observados so ento convertidos em padres de mo de obra
que so expressos em minutos por unidade de produo para a operao.
Apesar do estudo do tempo fornecer preciso para se determinar padres
de mo de obra, na maioria das situaes esse estudo requer um frequente
acompanhamento dos tempos por parte da equipe de cronoanalistas.
No estudo do tempo, os analistas cronometram a operao que executada pelos trabalhadores.

captulo 3

63

3.2.1 Metodologia para a determinao de tempo padro


De acordo com Martins e Laugeni (2005), os tempos padres de produo que sero medidos podero servir, entre vrios objetivos, como uma referncia para se
avaliar o desempenho de um determinado setor, equipe ou clula de produo.
Por esse motivo, voc concorda que a medio de tempos de produo um
assunto delicado? Dessa forma, Reid e Sander (2005) recomendam os seguintes
procedimentos:

ETAPA 1

Escolha uma tarefa para o estudo de tempos.

ETAPA 2

Avise o trabalhador cuja tarefa voc vai estudar.

ETAPA 3

Subdivida a tarefa em unidades facilmente reconhecveis.

ETAPA 4

Calcule o nmero de ciclos que voc deve observar.

ETAPA 5

Anote o tempo de cada elemento, registre os tempos e atri-

ETAPA 6

Calcule o tempo padro.

bua pontos ao desempenho do trabalhador.

Segundo Martins e Laugeni (2005), aps esses preparativos, realiza-se uma


cronometragem preliminar para se obter os dados necessrios para a determinao do nmero necessrio de cronometragens dos ciclos. Com as cronometragens, determina-se o tempo cronometrado mdio (TCM). Paralelamente a
isso, o estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo de desempenho ou velocidade
da operao, chamado de V. A partir do TCM e da V, possvel calcular o tempo
normal (TN) ou tempo bsico e o fator de tolerncia para fadigas e necessidades pessoais (FT). Com todas essas informaes obtidas determina-se o tempo
padro da operao (TP).

64

captulo 3

Vamos estudar cada uma das etapas para determinar o tempo padro de
uma operao?

Determinao do nmero de ciclos (n)


Segundo Martins e Laugeni (2005), na prtica, para determinar o tempo padro
de uma pea ou operao, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens.
Contudo, a maneira mais adequada de determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados quando feito um estudo de tempos, relacionar o nvel
de acurcia ou preciso e o nvel desejado de confiana para o tempo padro
estimado. A expresso apresenta abaixo oferecer o tamanho necessrio da
amostra para a cronometragem:

z
n =
p t

Em que:
n = nmero de ciclos a serem cronometrados.
z = quantidade de desvios-padro necessrios para o nvel de confiana
desejado.
p = preciso desejada
= desvio-padro da amostra
t = mdia das observaes da amostra

Para calcular o nmero de observaes necessrias, comeamos por fazer um pequeno nmero de observaes de modo que possamos determinar a mdia e o desvio da
amostra. Precisamos tambm saber o valor adequado de z a ser utilizado, uma vez que
ele determina nosso nvel de confiana (REID; SANDERS, 2005).

EXEMPLO
Os dados da tabela abaixo representam a observao para o tempo de ciclo de um processo de
montagem. Quantas observaes devem ser necessrias para que, com 99% de confiana, a
mdia de tempo de ciclo amostral tenha uma variao de 5 % em relao ao valor verdadeiro?

captulo 3

65

OBSERVAO (EM MINUTOS)


1

1,5

1,6

1,4

1,5

1,5

Soluo:
No enunciado identificamos
z = 2,58 (99% de confiana)
p = 0,05 (5%)
Calcula-se:
t = 1,5 (mdia das observaes da amostra)
s = 0,071 (desvio-padro da amostra)
2

z
e aplicando a frmula n = tem-se:
p t
2
2, 58 0, 071
n =

,
0, 05 15
n = 6 observaes

CONEXO
Para relembrar os conceitos bsicos de estatstica, acesse: http://educacao.uol.com.br/
matematica/ult1692u66.jhtm.

Avaliao da velocidade do operador (V)


O ritmo de trabalho observado poder ser mdio, acima da mdia ou abaixo
desta. Em relao ao estudo de tempos, deve-se fazer uma apreciao quanto ao
ritmo de trabalho do operador, observando em termos de quo distante o ritmo
est da mdia (REID; SANDERS, 2005).
A velocidade (V) do trabalhador determinada subjetivamente por parte do
cronometrista, a referncia denominada velocidade normal de operao, a
qual atribudo um valor 1,00 (ou 100%).

66

captulo 3

Assim, se:

V = 100%

Velocidade normal

V > 100%

Velocidade acelerada

V < 100%

Velocidade lenta

Determinao das tolerncias (FT)


No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes durante o dia
inteiro. Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho, de forma a proporcionar descanso, aliviando os efeitos da fadiga (MARTINS; LAUGENI, 2005).

NECESSIDADES
PESSOAIS

De 10 a 25 min. por turno de 8 horas.

Depende basicamente das condies do trabalho.

Geralmente varia de 10% (trabalho leve e um bom ambiente) a 50% (trabalho pesado em condies inadequa-

ALVIO DA FADIGA

das) da jornada de trabalho.

Adota-se uma tolerncia variando entre 15% e 20% do


tempo (fator de tolerncia entre 1,15 e 1,20) para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para empresas industriais.

captulo 3

67

FT (FATOR DE
TOLERNCIA)
CALCULADO POR

FT = 1/(1 p)
Onde: p a relao entre o total de tempo parado devido
s permisses e a jornada de trabalho.

Na prtica, costuma-se adotar FT = 1,05 para trabalhos em escritrios e FT variando


entre 1,10 e 1,20 para trabalhos em unidades industriais com boas condies ambientais e trabalhos de fadiga intermedirios (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Determinao do tempo padro (TP)


Uma vez obtidas as n cronometragens vlidas, deve-se:

CALCULAR A MDIA DE N
CRONOMETRAGENS:

TCM (Tempo Cronometrado Mdio)

CALCULAR O TEMPO NORMAL (TN)

TN = TCM x V

CALCULAR O TEMPO PADRO (TP)

TP = TN x FT

EXEMPLO
Exemplo 2
Uma operao de furar placas de madeira foi cronometrada 10 vezes, chegando-se ao
tempo mdio por rodada de 5,4 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade mdia do
trabalhador em 97% e foi atribudo um fator de tolerncias totais (pessoais e para fadiga) de
20%. A partir desses dados, calcule o tempo padro da operao.
Dados fornecidos:
Nmero de cronometragens = 10;
TCM = 5,4 segundos;

68

captulo 3

V = 97%;
FT = 20% (1,2, pois como tolerncia, deve ser acrescentado ao tempo).
Clculos necessrios:
TN = TCM x V TN = 5,4 x 97% TN = 5,24 segundos.
TP = TN x FT TP = 5,24 x 1,20 TP = 6,29 segundos.

EXEMPLO
Uma determinada operao foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se os tempos apresentados dados na tabela a seguir. O cronometrista avaliou a velocidade da operao em 96%.
A equipe de engenheiros da empresa considera que a operao no exige um fator especial
e fixa o FT em 14% sobre o tempo normal. A partir desses dados, determine o tempo cronometrado mdio, o tempo normal e o tempo padro dessa operao.

Dados fornecidos:
Rodada da cronometragem

Tempo (Segundos)

21,0

19,0

22,0

20,5

21,5

V = 96%;
FT = 14% (1,14, pois como tolerncia, deve ser acrescentado ao tempo).
Clculos necessrios:
TCM = mdia das 05 rodadas TCM = 20,8 segundos.
TN = TCM x V TN = 20,8 x 96% TN = 19,97 segundos.
TP = TN x FT TP = 19,97 x 1,14 TP = 22,77 segundos.

captulo 3

69

No final, o tempo padro que ser o tempo a ser considerado nos planejamentos da produo, pois ele considera, alm do tempo cronometrado, os
tempos para parada e fadigas.
Vamos agora, com o auxlio de Martins e Laugeni (2005), resumir os passos
para a determinao do tempo padro das operaes. A tabela 3.3 apresenta o
resumo desses passos.
ETAPAS

O QU FAZER?

RESULTADO

Dividir a operao em elementos.

Elementos

Determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados.

Avaliar a velocidade e a eficincia do operador.

Determinar as tolerncias.

FT

Determinar o tempo padro.

TP

TCM

Tabela 3.3 - Passos para a determinao do tempo padro. Adaptado de Martins e Laugeni
(2005)

Para voc fixar bem os passos necessrios para se determinar os padres


de trabalho a partir do estudo dos tempos, vamos a partir de Gaither e Frazier
(2005), relacion-los de maneira bem detalhada. Acompanhe abaixo os passos,
e se necessrio retorne ao texto e aos exemplos para fixar o seu aprendizado.
Certifique-se de que o mtodo correto est sendo usado para

1 PASSO

executar a operao que estudada (veja o projeto de mtodos e processos);

Determine quantos ciclos sero cronometrados. Geralmente,


mais ciclos devem ser cronometrados quando os tempos de

2 PASSO

ciclo so breves, ou quando os tempos de ciclo so altamente variveis, ou ainda, se quando a produo do produto
elevada.

70

captulo 3

Divida a operao em tarefas bsicas, tambm chamadas ele-

3 PASSO

mentos (pegar a pea, prender a pea na bancada, ajustar


mquina etc.).

Observe a operao e use um cronmetro para registrar o

4 PASSO

tempo transcorrido para cada elemento durante o nmero de


ciclos necessrios.

Para cada tarefa elementar, estime o ritmo em que o trabalhador est trabalhando. Um ritmo igual (V) a 1,00 indica que o
trabalhador est trabalhando em uma velocidade normal, que

5 PASSO

a velocidade na qual um trabalhador bem treinado trabalharia sob o tempo mdio observado em condies operacionais
comuns. Um ritmo igual a 1,20 indica uma velocidade 20%
maior do que a normal, e um ritmo igual a 0,80 indica uma
velocidade 20% menor que a normal.

Compute um fator de tolerncia (FT) para a operao. O fator


de tolerncia a frao do tempo na qual os trabalhadores

6 PASSO

no podem trabalhar sem que isso seja uma falha deles. Por
exemplo, se trabalhadores no puderem trabalhar 15% do
tempo devido ao trabalho de limpeza, intervalos de descanso,
reunies da companhia etc., o fator de tolerncia ser 0,15.

Determine o tempo mdio observado ou tempo cronometrado

7 PASSO

mdio (TCM), para cada elemento dividindo a soma dos tempos medidos pelo nmero de ciclos cronometrados.

8 PASSO

Compute o tempo normal (TN) para cada elemento (veja a


frmula para TN).

captulo 3

71

9 PASSO

Compute o tempo normal total para a operao inteira soman-

10 PASSO

Calcule o padro de mo de obra ou tempo padro (TP) para

do os tempos normais para todos os elementos.

a operao (veja a frmula para TP).

CONEXO
Acesse o site da Empresa Junior da Engenharia De Produo (EJEP) e leia mais sobre tempos e mtodos: http://www.ejep.ufsc.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=35&Itemid=60

3.3 Viso Geral sobre o Arranjo Fsico


O arranjo fsico de uma operao produtiva. Preocupa-se com o posicionamento fsico dos recursos de transformao. De uma maneira geral, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e
pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes
de uma operao produtiva, porque determina sua forma e aparncia. aquilo
que a maioria das pessoas observa quando entra pela primeira vez em uma unidade produtiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
O layout (como conhecido o arranjo fsico) tambm determina a maneira
segundo a qual os recursos a serem transformados (materiais, informaes e
clientes) fluem pela organizao.
A mudana de uma mquina de lugar, dos produtos no supermercado ou
uma sala de escritrios, pode afetar consideravelmente o fluxo de materiais e
pessoas na operao.
O planejamento do layout de instalao dever fornecer:
A disposio fsica desses processos dentro e ao redor dos prdios.
O espao necessrio para a operao desses processos.
O espao necessrio para as funes de apoio.

72

captulo 3

medida que o planejamento do processo e o planejamento de instalaes


progridem, h um contnuo intercmbio de informaes entre essas duas atividades de planejamento, porque uma afeta a outra.
Existem alguns objetivos relacionados aos layouts. So eles
Em operaes de manufatura (fbricas):
Fornecer suficiente capacidade de produo.
Reduzir o custo de manuseio de materiais.
Adequar-se s restries do lugar e do prdio.
Garantir espao para equipamentos e mquinas de produo.
Permitir elevada utilizao e produtividade da mo de obra, das mquinas
e do espao.
Fornecer flexibilidade de volume e produto.
Garantir espao para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados.
Permitir facilidade de superviso.
Permitir facilidade de manuteno.
Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.
Promover carga e descarga eficiente de veculos de transporte.
Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga.
Permitir facilidade de contagem de estoques.
Em operaes de servios
Proporcionar conforto e convenincia para o cliente.
Fornecer um ambiente para o cliente.
Permitir uma exposio atraente das mercadorias.
Reduzir o tempo de locomoo do pessoal e dos clientes.
Proporcionar privacidade nas reas de trabalho.
Promover a comunicao entre as reas de trabalho.
Proporcionar rotao de estoques para os produtos que esto na prateleira.
Ao se projetar o arranjo fsico de uma operao produtiva, devem-se esclarecer claramente os objetivos estratgicos da produo, pois sua execuo
difcil e cara e, se o executor errar em sua deciso, a consequncia do erro no
arranjo fsico ter efeitos de longo prazo considerveis na operao.

captulo 3

73

A mudana de arranjo fsico frequentemente uma atividade difcil e de longa durao por causa das dimenses
fsicas dos recursos de transformao que precisam ser
movidos.

A IMPORTNCIA
DO ARRANJO
FSICO

O rearranjo pode causar descontentamento do cliente e


perdas na produo, pois demanda certo tempo.

Um arranjo fsico errado pode levar a padres longos ou


confusos, gerando filas, processamentos longos, fluxos imprevisveis e altos custos.

3.3.1 Tipos de arranjo fsico


Layout por processo ou funcional
Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo
so desenvolvidos na mesma rea e tambm operaes e montagens semelhantes so agrupadas no mesmo local. O material se desloca buscando os diferentes processos. Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira
a minimizar os custos de transporte de material. Da mesma forma devem ser
alocados os demais centros de administrao industrial como controle da qualidade, manuteno, almoxarifado, recebimento de materiais e expedio.
Caractersticas:
Flexvel para atender a mudanas de mercado.
Atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo.
Apresenta um fluxo longo dentro da fbrica.
Adequado a produes diversificadas em pequenas e mdias quantidades.
Possibilita uma relativa satisfao no trabalho.
Exemplos: universidades, supermercados, metalrgicas de grandes peas
sob encomenda.

74

captulo 3

Recepo

Editorial

Encadernao

Sala de
reunies

Produo
de udio

Veja na Figura 3.3, um exemplo de layout por processo.

Produo
de Vdeo

Embalagem

Recebimento
e expedio

Recepo

Layout e
projeto

Grfica

Corte

Figura 3.3 Exemplo de layout por processo Elaborado pelo autor.

Layout em linha ou por produto


Entendemos como linha de montagem uma srie de trabalhos comandados
pelo operador, que devem ser executados em sequncia e que so divididos em
postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores, com ou sem
o auxlio de mquinas. O que se busca nesse tipo de layout utilizar no mximo
o tempo dos operadores e das mquinas, realizando o que se denomina balanceamento de linhas.
Balancear uma linha de produo ajust-la s necessidades da demanda, maximizando a utilizao dos seus postos ou estaes, buscando unificar o tempo unitrio de
execuo do produto, isso nem sempre uma tarefa simples, especialmente quando o
processo trabalha para atender diferentes produtos e variadas demandas.

Nesse tipo de layout, as mquinas ou as estaes de trabalho so colocadas


de acordo com a sequncia estabelecida, sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.

captulo 3

75

Caractersticas:
Para produo com pouca ou nenhuma diversificao, em quantidade
constante ao longo do tempo e em grande quantidade.
Alto investimento em mquinas.
Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores.
Pode apresentar problemas com relao quantidade dos produtos
fabricados.
Exemplos: indstria automobilstica, paradas de metr, entre outros.

CONEXO
Assista ao vdeo de como linha de produo do carro Classe A (Mercedes). Acesse:http://
www.youtube.com/watch?v=-vL60eXqlcU&feature=related

Layout celular
H criao de clulas para atender alguma diferenciao no produto.
As mquinas so agrupadas em clulas e funcionam de uma forma bastante
semelhante a uma ilha de layout por processo.
O fluxo de materiais e peas tende a ser mais similar a um layout por produto do que a um layout por processo (por isso considerado uma combinao
desses dois tipos de arranjo fsico).
Olayout em clulas de manufatura baseia-se no trabalho cooperativo ou em
um time de pessoas que formam um grupo coeso com relao produo a
realizar. H muitas vantagens na formao de clulas, como a qualidade, a produtividade e a motivao.
Womack e Jones (1998) definem uma clula de produo como um conjunto de equipamentos que executam operaes diferentes em uma sequncia rgida, a fim de permitir o fluxo contnuo e o emprego flexvel do esforo humano por meio do trabalho
polivalente.

76

captulo 3

Clula de produo
13

11
Entrada

14

12
Sada

15

Clula
Para a formao das clulas, devem ser identificadas as famlias de peas
que sero processadas e as clulas sero montadas por famlia. A famlia de peas constituda por peas com caractersticas de processamentos similares.
Podem ser formadas clulas para fabricar um produto inteiro ou partes de um
produto. A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula)
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro ou partes dele.
O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.

Produo em srie
3

1
Entrada

2
Sada
6

captulo 3

77

Caractersticas:
Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.
Especfico para uma famlia de produtos.
Diminui o transporte de material e os estoques.
Centraliza a responsabilidade sobre os produtos fabricados.
Layout posicional ou de posio fixa
O material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas e os
demais recursos transformadores se deslocam at o local executando as operaes necessrias.
Caractersticas:
indicado para um produto nico, em quantidade pequena e em geral
no repetitiva.
o caso da fabricao de navios, grandes transformadores eltricos, turbinas, pontes rolantes e outros produtos de grandes dimenses fsicas.

CONEXO
Assista ao vdeo de como a montagem do Airbus A380. Acesse: http://www.youtube.com/
watch?v=WUlTKY0Jy-0&feature=related

Layouts mistos ou combinados


Os layout combinados ocorrem para que sejam aproveitadas, em um determinado processo, as vantagens do layout funcional e o de linha, geralmente os
dois.
Pode-se ter uma linha constituda de reas em sequncia com mquinas
de mesmo tipo (layout funcional) continuando posteriormente com uma linha
clssica.
A maioria das instalaes de manufatura usa uma combinao de mais de
um tipo de arranjo fsico.

78

captulo 3

ATIVIDADES
01. O projeto de mtodos e processos no uma deciso simples. Quais os principais questionamentos que envolvem o projeto de mtodos e processos?
02. Uma operao foi cronometrada sete vezes obtendo-se os tempos informados na tabela
abaixo. O cronoanalista avaliou a velocidade do operador (vlido para as sete cronometragens) em 110%. A empresa considera que esta operao exige um esforo especial e fixa
em fator de tolerncia de 25% sobre o tempo normal. A partir dessas informaes, determine: o tempo cronometrado mdio (TCM), otempo normal (TN) e o tempo padro (TP).
Cronometragem (em minutos)
1

2,70

2,60

2,90

3,00

2,80

2,90

3,10

03. O que se deseja alcanar com o projeto do arranjo fsico?

REFLEXO
Em parte a escolha de um arranjo fsico influenciada pela natureza do tipo de processo,
que por sua vez, depende das caractersticas de volume e variedade da operao. Por outro
lado, a deciso tambm depender dos objetivos da operao: custo e flexibilidade so particularmente afetados pela deciso do arranjo fsico. Deseja-se alcanar com o projeto do
arranjo fsico, alm dos objetivos operacionais, fatores importantes como clareza no fluxo de
informao, material e consumidor; segurana, conforto e acessibilidade de funcionrios e
consumidores; adequado uso do espao e flexibilidade de longo prazo.

LEITURA
As pessoas da FEDEX se consideram as melhores no que fazem. A cultura desejada e transmitida tal que atrai pessoas de todos os tipos. Por sua nfase em entregas do dia para a
noite para todos os seus pacotes, o pessoal do hub de Memphis, o maior da FedEx do mundo, tem pouco mais de 4 horas para selecionar algo da ordem de grandeza de milhes de

captulo 3

79

pacotes todos os dias. Isso requer um grande nmero de pessoas que trabalham em tempo
parcial, com alto grau de energia e inteligncia. Como decorrncia, a FedEx usa um grande
nmero de estudantes da Universidade de Memphis. Para este grupo, a atrao pode estar
ligada s altas taxas horrias de remunerao, mas o que parece mant-los motivados para o
trabalho tomar parte de um enorme e frentico esforo de equipe, numa atmosfera de bom
humor, que tem incio e fim todas as noites (CORRA; CORRA, 2007).

CONEXO
A FedEx uma empresa voltada para resultados e que trabalha com um controle minucioso
de tempo. Para conhecer mais sobre a empresa, acesse: http://www.fedex.com/br/about/.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios:
uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gesto de operaes. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2002.

80

captulo 3

4
Administrao
de Projetos
em Produo e
Operaes

A forte presso competitiva para gerenciar ereduzir os tempos de ciclo de produtos e o advento da globalizao de muitos mercados tm exigido esforos das
organizaes para aumentar a qualidade e reduzir custos (CORRA; CORRA,
2004). Em Administrao da Produo e Operaes, so muitas as exigncias
para aumentar a qualidade, a produtividade e a eficincia, o que demanda a
coordenao de projetos de mltiplas naturezas.

OBJETIVOS
Depois de ler e estudar este captulo, espera-se que voc seja capaz de compreender os
fundamentos da gesto de projetos, bem como dominar algumas tcnicas para gerenci-los
de modo eficiente.

82

captulo 4

4.1 Introduo Administrao de Projetos


Definimos um projeto como um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, proposto para perseguir uma meta definida
com base em um conjunto definido de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Chase, Jacobs e Aquilano (2006) ainda completam que um projeto
envolve uma srie de tarefas relacionadas e, geralmente, requer um perodo de
tempo considervel para ser executado.
Geralmente, os projetos de grande porte demandam tarefas de grande escala, e por sua vez, complexas. Essas tarefas consomem quantidades relativamente grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e tipicamente
envolvem interaes entre diferentes partes de uma empresa.
Para planejar e controlar um projeto, um gerente precisa idealizar um modelo que descreva a sua complexidade e projet-lo adiante no tempo para assegurar-se de que vai atingir suas metas. O modelo de projeto (seu plano) pode
ento, ser usado para checar o progresso medida que o conjunto real ocorre
(controle de projeto).
Em produo, muitos podem ser os exemplos de projetos. Vejamos alguns:
a construo de uma nova fbrica;
o desenvolvimento de um novo produto;
a seleo e o projeto de manufatura;
a seleo e o projeto do processo de servio;
a implantao de um novo sistema de informao na fbrica.
De maneira geral, todos os projetos tm alguns elementos em comum.
Sejam eles maiores ou menores, esses elementos refletem as caractersticas de
qualquer projeto. Veja a figura a seguir:

captulo 4

83

Natureza
Grau de
temporria
risco
Grau de
Unicidade
complexidade

Objetivo

Figura 4.1 Elementos que os projetos tm em comum. Adaptado de Slack, Chambers e


Johnston (2009).

Todo projeto busca chegar a um objetivo, ou seja, a um resultado final, que


normalmente definido em termos de custo, qualidade e prazos para o resultado de suas atividades. Por exemplo, a construo de uma casa em 12 meses
ou a produo de um novo produto a um custo 15% menor do que o preo praticado pela concorrncia. Os projetos tambm so todos nicos, uma vez que
cada empreendimento algo temporrio e que, portanto, no se repetir. Por
mais que dois projetos sejam parecidos como, por exemplo, a construo de
duas fbricas de chocolates (seguindo as mesmas especificaes), cada um deles ter suas particularidades em termos dos recursos disponveis e do prprio
ambiente real ao qual esto submetidos. Os projetos tm incio e fim definidos, sendo que os recursos so alocados ao longo do tempo para subsidiar a
realizao das atividades previamente planejadas. Portanto, possuem natureza
temporria. Em maior ou menor grau, eles tm algum grau de complexidade.
Imagine o quo complexo um projeto de construo de uma hidreltrica. Em
contrapartida, um projeto de um novo restaurante tem uma complexidade bastante menor quando comparado ao primeiro exemplo. Por seu turno, todos os
projetos carregam em si um elemento de risco e, sendo assim, existe certo grau
de incerteza relacionado a cada um deles.
conveniente distinguirmos a diferena entre projetos e programas. Segundo Slack,
Chambers e Johnston (2009), um programa um processo de mudana em andamento e, portanto, no tem um ponto final definido. Por exemplo, uma empresa pode

84

captulo 4

ter um programa de desenvolvimento de habilidades no qual existe um projeto de desenvolvimento de treinamentos especficos. Vale destacar que a gesto de programa mais complexa, tendo em vista que exige coordenao de
mltiplos projetos a ele relacionados e que compartilham recursos em comum.

4.2 O projeto do produto


Toda empresa tem um produto ou servio que deve atender s necessidades de
seus consumidores ou clientes. Seu sucesso est diretamente relacionado sua
capacidade de satisfazer e at mesmo ultrapassar as expectativas dos clientes.
Os bens e servios so o carto de apresentao da empresa: por meio deles
que os clientes identificam a empresa, logo, o desenvolvimento contnuo de
projetos e a criao de projetos totalmente novos tambm ajudam a definir a
posio competitiva da organizao. Dessa forma, o projeto do bem ou servio
adquire alta relevncia no ambiente organizacional, onde o projeto passa a ser
um elemento bsico de vantagem competitiva e responsvel por definir caractersticas como custo e qualidade. Por exemplo, quanto maior o nmero de
componentes, maior o custo do produto. Logo o projeto do produto precisa,
na medida do possvel, racionalizar o consumo de materiais sem que a qualidade seja prejudicada. Da mesma forma, quanto maior o grau de padronizao
e a definio de especificaes, maior qualidade do bem ou servio. Vale lembrar que estudos demonstram que at 80% dos problemas de qualidade decorrem do projeto e no dos processos produtivos.
Os gerentes de produo nem sempre tm a responsabilidade direta pelo
projeto do produto, mas sempre tm uma responsabilidade indireta de fornecer
as informaes e as recomendaes das quais depende o sucesso do desenvolvimento do projeto em questo. O desenvolvimento de novos produtos um campo especfico de trabalho, extremamente dinmico, que pode contar com especialistas nos mais variados campos do conhecimento. O desenvolvimento de um
cosmtico, de um remdio ou mesmo de um produto veterinrio pode envolver
profissionais de reas como farmcia, medicina, veterinria, qumica e fsica.
Desenvolver novos produtos um desafio constante, no mundo em transformao em que vivemos a empresa que no se antecipar s necessidades de seus clientes, com produtos e servios inovadores, est condenada ao desaparecimento.

captulo 4

85

CONEXO
Os departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento(P&D) e de Marketing devem compartilhar a responsabilidade pelas inovaes bem-sucedidas orientadas para o mercado. A 3M
um exemplo nessa rea e mantm cerca de 6.500 cientistas e tcnicos que trabalham
diretamente com P&D. No Brasil so cerca de 70, entre desenvolvimento e servio tcnico.
Estes profissionais dedicam-se gerao de novas ideias e desenvolvimento de tecnologias
e produtos. Conhea um pouco mais sobre a empresa:
Acesse: http://www.3m.com.br/wps/portal/pt_BR/3M/Country-LA/

Podemos afirmar que as atividades do projeto de bens e servios envolvem


trs aspectos bsicos:
Satisfazer s necessidades dos clientes;
Proporcionar o projeto de desenvolvimento tanto do produto como dos
processos que levaro a sua produo (ou ao oferecimento do servio);
Transformar o conceito do produto em especificaes de algo que possa
ser produzido ou oferecido.
Diante disso, compreende-se que os resultados (ou as sadas) que se esperaobter com o projeto do bem ou servio contemplam:

86

UM CONCEITO

que o conjunto de benefcios desejados que o con-

UM PACOTE DE
BENEFCIOS

que o conjunto de componentes que proporcionam

OS PROCESSOS

que definem a forma pela qual o produto ou servio

captulo 4

sumidor espera receber;

os benefcios definidos no conceito;

ser viabilizado.

Ao desenvolver um novo produto, os projetistas buscam alguns princpios: utilidade,


qualidade, facilidade de uso, simplicidade, clareza, ordem, naturalidade, esttica, inovao, veracidade.

A figura4.2 ilustra como o projeto do produto se relaciona com o projeto dos


processos.

Os bens e servios devem ser


projetados de forma que
possam ser produzidos de
forma eficaz (devem cumprir
com seus objetivos).

Projeto do produto
(bem ou sevio)

Os processos devem ser


projetados de forma a
permitir que a produo
(ou o oferecimento) seja
eficiente.

Projeto do
processo

Decises tomadas durante o


projeto do produto tm
impacto sobre o processo que
o produz e vice-versa.

Figura 4.2 Interface entre o projeto do produto e o projeto do processo. Fonte: Adaptado
de Slack, Chambers e Johnston (2009).

4.2.1 Etapas do projeto do produto


Vrias so as etapas para se projetar um bem ou servio. O primeiro passo
uma tarefa de marketing, que consiste em reunir informaes de potenciais
clientes a fim de compreender e identificar suas necessidades e expectativas.
Com base nos dados levantados a tarefa dos projetistas analisar essas informaes, da maneira como foram interpretadas sob a tica do marketing, e criar
um conceito para esse bem ou servio. As especificaes, talvez a tarefa mais

captulo 4

87

complexa do projeto, so ento utilizadas como informaes de entrada para a


operao que ir produzir o produto ou oferecer o servio. A figura 4.3 apresenta as principais etapas do projeto do produto.

Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliao e melhoria
Prototipagem e projeto final

O CONCEITO

O PACOTE

O PROCESSO

Figura 4.3 Etapas do projeto do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston
(2009).

A seguir encontram-se descritas as principais etapas que Slack, Chambers e


Johnston (2009) atribuem ao desenvolvimento do projeto do produto.

Da gerao da ideia triagem do conceito


Vamos nesse tpico, analisar e discutir as etapas de gerao das ideias e a triagem dessas ideias at o conceito do produto ou servio que ser produzido.
Ideias no so o mesmo que conceitos. Ideias precisam ser transformadas
em conceitos de forma que possam ser avaliadas e ento operacionalizadas
pela organizao. Os conceitos englobam a ideia, e, alm disso, tambm indicam sua forma, funo, objetivo e benefcios globais.

88

captulo 4

Nessa primeira fase, as ideias so originadas de diferentes fontes na empresa.


anlise das necessidades dos consumidores;

FONTES
INTERNAS

sugestes do pessoal de linha de frente (vendedores, atendentes);

ideias da equipe de P&D (pesquisa e desenvolvimento).

pesquisa de mercado;

FONTES
EXTERNAS

sugestes dos clientes;

aes da concorrncia.

Nesta fase, os projetistas precisam ser seletivos na escolha do conceito a ser


adotado, avaliando-os quanto aos critrios de projeto (viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade). Outras reas podem estar envolvidas nos critrios de
projeto, como marketing, produo e finanas.
Vamos com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2002), analisar os critrios de projeto utilizados na triagem (filtro) dos vrios conceitos (opes de
projetos).
Temos as habilidades para realizar essa opo?

VIABILIDADE
Temos capacidade organizacional para realizar tal opo?

A opo satisfaz aos critrios e s necessidades do pro-

ACEITABILIDADE

jeto, dos patrocinadores e do consumidor?

A opo nos d um retorno financeiro satisfatrio?

captulo 4

89

Sabemos de todas as consequncias dessa opo?

VULNERABILIDADE

Sendo pessimista, o que poderia sair errado se escolhermos essa opo?

Os critrios apresentados anteriormente serviro de base para filtrar os vrios conceitos trazidos para a equipe de projeto. Observe isso pela anlise da
figura 4.4.

Conceitos

Filtro

Filtro
Tempo

Os crivos das
reas so baseados
na viabilidade,
aceitabilidade e
vulnerabilidade.

Filtro

Filtro

Especificao
final do projeto
Figura 4.4 O filtro de seleo dos conceitos Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

90

captulo 4

Nem todo mundo concorda com o conceito do funil de projeto. Para alguns, uma ideia
muito limpa e ordeira para refletir de forma acurada a criatividade, os debates e o caos,
que muitas vezes caracterizam essa atividade. Eles argumentam que os gerentes no
iniciam com um nmero infinito de opes (muita informao para ser processada ao
mesmo tempo). Em resumo, a ideia do funil no descreve o que realmente acontece na
atividade de projeto. Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

O objetivo final desse filtro e da etapa de triagem a definio de algo que


ser projetado e posteriormente produzido. Esse conceito finalista ser o alvo
para o projeto preliminar, que trataremos a seguir.

Projeto preliminar
Definidos o conceito do produto, a prxima etapa criar o projeto preliminar.
O objetivo dessa etapa ter uma primeira verso da:
Especificao dos produtos e servios componentes do pacote;
Definio dos processos para se gerar o pacote (produto ou servio).

Definio dos processos


A prxima etapa especificar como o fluxo de trabalho ser organizado para
produzir o bem ou oferecer o servio. H muitas tcnicas que podem ser usadas
para documentar processos. Basicamente, essas tcnicas mostram o fluxo de
materiais ou pessoas ou informaes por meio da operao produtiva e identificam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. Os tipos mais
comuns de documentao de projeto de processo so:

DIAGRAMAS DE FLUXO SIMPLES


Identificam os principais elementos de um processo. Nada mais do que um fluxograma que identificam as decises chave no processo e as implicaes de cada deciso.

captulo 4

91

FOLHAS DE ROTEIROS
Fornecem mais informaes sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma
descrio da atividade e as ferramentas ou equipamentos necessrios.

DIAGRAMAS DE FLUXO DE PROCESSO


Documenta o fluxo e as diversas atividades por meio de diferentes smbolos para identificar os vrios tipos de atividades.

ESTRUTURA DE PROCESSAMENTO DO CLIENTE


a estrutura de processamento de clientes um mtodo que visa representar especificamente os fluxos dos clientes ao identificar algumas das atividades chave que podem
ocorrer durante o processamento de clientes atravs da operao, incluindo:
A seleo: a deciso do cliente de escolher uma de diversas operaes de servio
possveis;
O ponto de partida: o ponto no qual o cliente faz o primeiro contato com a operao
escolhida, seja fisicamente ao entrar no sistema, seja remotamente (por telefone, por
exemplo);
O tempo de resposta: o tempo que um cliente deve esperar at que o sistema responda;
O ponto de impacto: o momento no qual o funcionrio do prestador de servio comea a atender o cliente;
A prestao: a parte do processo que presta o servio principal ao cliente;
O acompanhamento: as atividades do pessoal do prestador de servios para acompanhar o cliente, aps a concluso do servio.

92

captulo 4

Avaliao e melhoria durante o projeto


Essa etapa considera o projeto preliminar e verifica se pode ser melhorado
antes que o produto ou servio seja testado no mercado.
Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algumas ferramentas so de grande importncia, em funo do potencial de contribuio
na soluo de problemas em fases iniciais e tambm na traduo dos anseios
do consumidor.
Apresentaremos duas dessas ferramentas a seguir:

QFD
FMEA

Desdobramento da funo qualidade

Anlise do modo de falha e seus efeitos

Uma das ferramentas de grande utilizao o QFD (desdobramento da funo qualidade).


Conceituando ou traduzindo o QFD em poucas palavras, pode-se dizer que
o desdobramento da voz do consumidor, ou seja, os seus desejos e necessidades que so ouvidos por meio de pesquisas e trazidos para dentro do ambiente
de projeto onde as informaes so depuradas e transformadas em requisitos
de engenharia. Esses requisitos iro direcionar os esforos das equipes de projeto na busca do atendimento s necessidades dos consumidores, fechando
dessa maneira o ciclo da qualidade projetada em funo do cliente final.
Tendo como origem o Japo, na dcada de 1970, o QFD vem se constituindo numa verdadeira revoluo no enfoque dado qualidade, especialmente no
processo de desenvolvimento de produtos.
Envolvendo a conceituao bsica extremamente lgica e se utilizando de
ferramentas muito simples, tais como matrizes e grficos, essa tcnica praticamente se caracteriza como a adoo de um caminho bvio.
O QFD auxilia a priorizar e a canalizar os esforos de engenharia onde isto
realmente faz sentido, constituindo ainda uma linguagem comum em todo o
ciclo de desenvolvimento, tendo como referncia constante a satisfao das necessidades do consumidor.

captulo 4

93

O desdobramento da funo qualidade representa, portanto, um caminho


sistemtico de garantir que o desenvolvimento das especificaes e caractersticas do produto, bem como desenvolvimento de metodologias, processos e
controles, sejam orientados pelas necessidades do consumidor.
O FMEA, ou anlise do modo de falha e seus efeitos (failure mode and effect analysis) um mtodo sistemtico para identificar, analisar e documentar
modos de falhas potenciais, suas causas e seus efeitos (consequncias) no produto ou processo. Tem por finalidade:
reconhecer e avaliar falhas potencialmente possveis de ocorrer no produto ou processo e suas consequncias (efeitos);
identificar aes que poderiam eliminar ou reduzir os riscos relacionados
s falhas potenciais;
documentar de forma lgica essas informaes de reconhecimento, avaliao e preveno de falhas (anlise de risco).
Portanto, o FMEA uma tcnica de avaliao de risco que visa a identificar
possveis desvios ou no conformidades de produto ou processo, de maneira a
executar aes que evitem ou minimizem a probabilidade de ocorrncia e/ou a
severidade de seus efeitos. Essa metodologia tambm visa a aumentar a efetividade dos meios de deteco das eventuais no conformidades.
Para realizao do mtodo de FMEA importante a formao de um grupo multidisciplinar envolvendo especialistas com experincia em vrias reas,
como qualidade, produtos, processos e produo.

CONEXO
Acesse http://www16.fgv.br/rae/artigos/282.pdf e leia mais sobre o QFD desdobramento
da funo qualidade!

Prototipagem e validao do projeto


Nesta etapa o projeto melhorado transformado em um prottipo para ser testado. Os prottipos podem ser desde maquetes, um modelo reduzido, ou at

94

captulo 4

simulaes em computador. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies como, por exemplo, de sua robustez, resistncia dos materiais,
grau de sua aceitao pelo mercado etc. Geralmente feito tambm um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas. Prottipos de servios podem
compreender simulaes em computador, mas tambm a implementao real
do servio em uma escala-piloto. Muitas empresas de varejo realizam testespiloto de novos servios em um pequeno nmero de lojas para avaliar a reao
dos clientes.
Depois de concludo os prottipos, so produzidas as primeiras amostras
dos componentes. Quando percebe-se que as condies do processo esto adequadas, as peas so encaminhas para uma avaliao dimensional, gerandose um relatrio de aprovao de amostras. Este relatrio contm todas as dimenses especificadas no desenho de produto, as quais so comparadas com
as encontradas nas amostras. O objetivo deste relatrio gerar a aprovao ou
rejeio da pea. Assim, ajustes finais podem ser realizados pelos engenheiros
antes da produo definitiva.
Aps a aprovao das amostras, inicia-se a fabricao do lote piloto. O lote
piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas relacionados com o projeto ou com o processo em tempo hbil para que seja possvel ajust-los. Estes
ajustes podem ter vrias procedncias, que so geradas em funo da necessidade de alteraes no ferramental, ou por correes no processo. Muitas vezes,
o projetista s descobre que determinada medida especificada previamente no
desenho de engenharia no vivel, em funo das dificuldades encontradas
no processo de fabricao. Este aprendizado deve ser armazenado no sentido
de evitar a futura reincidncia dos problemas.
Aps a aprovao dos ensaios de avaliao, emite-se o relatrio de certificao do produto. Este relatrio o documento que permite a produo seriada de novos produtos ou para os casos de alteraes que afetam as condies
funcionais ou estruturais do projeto original. Eventualmente, setores regulados precisam receber a certificao dos rgos reguladores antes de iniciar a
produo. o caso, por exemplo, das indstrias farmacuticas, submetidas s
regulaes da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA). Um restaurante tambm deve receber a autorizao da Vigilncia Sanitria local antes de
iniciar suas operaes.

captulo 4

95

Por fim, a validao uma atividade realizada por um grupo especfico com
o objetivo de confrontar os dados de entrada do projeto com o produto, ou seja,
avalia-se o projeto no sentido de verificar se tudo o que consta na solicitao de atividade realmente est sendo cumprido. Nos casos de discrepncias com a solicitao de atividade, procede-se com aes corretivas, e submete-se a nova validao
at que o produto esteja finalmente em condies de ser produzido ou oferecido.

4.3 O Gerenciamento de Projetos e o


Gerente de Projetos
Quando um projeto considerado bem-sucedido? Antes de responder a essa
pergunta, vamos definir quando um projeto termina e vamos definir o conceito
de projeto finalizado com sucesso.
Um projeto termina quando:
os objetivos deste projeto foram atingidos;
ou quando for percebido que os objetivos nunca podero ser atingidos (a
o projeto dever ser encerrado);
ou ainda quando a janela de tempo de implantao do projeto tiver terminado e no fazer mais sentido a sua implantao, ou seja, o projeto se torna
desnecessrio (PMI, 2008).
Mas terminar um projeto no quer dizer que ele teve sucesso.
A seguir seguem alguns pontos que podem dizer se um projeto teve sucesso
ou no, a saber:

concludo dentro do tempo e oramento previsto;

Tenha sido concludo com o menor nmero possvel de alterao no escopo;

96

captulo 4

concludo com utilizao otimizada de recursos (sem desperdcio);

Tenha atingido a qualidade e o desempenho desejados ou ainda ter supera-

Tenha sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente;

No tenha agredido a cultura da organizao;

realizado sem atrapalhar as atividades normais da empresa (VARGAS,

do as expectativas do cliente/contratante;

2005).

Agora, com o conceito de projeto bem-sucedido podemos inclusive reformular a nossa primeira pergunta anterior: como fazer para controlar um projeto de forma a buscar que ele seja concludo dentro do escopo, prazo e custos
predeterminados e ainda atenda as expectativas do solicitante sem atrapalhar
as atividades normais da empresa ou local onde ele executado?
Dessa forma, o que se faz para buscar o sucesso na implantao de projetos
realizar o gerenciamento do projeto.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos requisitos deste projeto
(PMI, 2008).

Ainda segundo o PMI (2004) gerenciar um projeto inclui:


a identificao dos requisitos;
balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, recurso e risco;
adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas no projeto
(stakeholders).

captulo 4

97

Vamos nos concentrar um pouco mais no segundo item acima, que um


dos mais importantes na gesto de projetos.
Normalmente os gerentes de projetos citam que na prtica da gerncia do
projeto se faz necessria a ateno especial ao balanceamento dessas demandas conflitantes. Isso porque para se alterar qualquer uma dessas demandas,
pelo menos uma outra alterada tambm (PMI, 2008).
Ou seja, caso seja necessrio aumentar o escopo, ento pelo menos uma outra demanda ser alterada, como o tempo. Por isso, normalmente, estas restries so representadas em um tringulo como mostra a figura 4.5:

Custo

Escopo
Qualidade
Tempo

Figura 4.5 Triangulo das restries tripla

Ainda olhando o tringulo, caso as trs dimenses sejam diminudas, por


exemplo, ento, haver uma diminuio na qualidade do projeto.
H alguns autores que dizem que esta restrio do projeto no apenas tripla e que h outras dimenses que tambm impactam no projeto.
O gerente de projetos a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto e, consequentemente, pelo seu sucesso (CAVALIERI, 2007).
O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir
aos objetivos do projeto.

Obviamente concordamos com esses outros autores, contudo, para efeitos


didticos, este modelo de restrio tripla ajuda bastante o aluno iniciante a entender um pouco melhor o gerenciamento de projetos.

98

captulo 4

Por ltimo, para um completo entendimento de todas as definies at ento abordadas, temos que definir o que o gerente de projetos.
Basicamente, o gerente de projetos o responsvel pela busca e realizao
dos objetivos do projeto sempre respeitando as demandas conflitantes de escopo, custo, tempo, risco e recurso. Desta forma, ele responsvel no s pelo
sucesso, mas tambm pelo fracasso, caso ele acontea.
Para ser o responsvel por um projeto e lev-lo ao sucesso, um gerente de
projetos deve ter algumas caractersticas, a saber:

comunicao eficaz;

influncia sobre a organizao;

liderana;

motivao;

negociao e gerenciamento de conflito;

resoluo de problemas (PMI, 2004).

captulo 4

99

Comunicao
eficaz

Influncias sobre
a organizao

Liderana

Motivao

Negociao e
gerenciamento de
conflitos

Resoluo de
problemas

Figura 4.6 Caractersticas do gerente de projeto

CONEXO
No site do Ricardo Vargas h um podcast muito bom que fala sobre o Perfil e Funes do
Gerente de Projetos. Eu digo a voc que vale a pena conferir as palavras do Ricardo Vargas
em http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities.

Segundo o PMI (2004) explica, para se gerenciar um projeto, alm do conhecimento


total das boas prticas do PMBOK consolidadas em uma metodologia de gerenciamento de projetos, o gerente tambm deve ter trnsito nas seguintes competncias:
habilidades interpessoais; conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral; Entendimento do ambiente de projeto; conhecimento, normas e regulamento da rea de
aplicao.

ATENO
Se voc ainda no sabe o que PMBOK, no se desespere. apenas uma compilao de
todas as boas prticas de gerenciamento de projetos. Veremos isto mais adiante neste livro.

100

captulo 4

Muito embora o gerente seja o responsvel pelo projeto ele no o dono. O


dono do projeto aquele que patrocina o projeto e de certa forma at escolhe
quem ser o gerente.
O dono tambm conhecido como patrocinador ou sponsor do projeto e o
responsvel por suprir os recursos financeiros e demais recursos.

4.3.1 Tcnicas para o Gerenciamento de Projetos


Martins e Laugeni (2005) definem o mtodo do caminho crtico como um conjunto de tcnicas utilizadas para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Considerando os fatores que afetam um empreendimento
(prazo, custo e qualidade), o mtodo do caminho crtico utilizado para o gerenciamento do tempo e do custo, alm de permitir a avaliao dos nveis de
recursos necessrios para desenvolver o projeto. Assim, a abordagem do caminho crtico na produo pode ser aplicada toda vez que existir o planejamento
de produtos ou atividades nicos e no repetitivos. Nesta seo sero abordados a lgica para a montagem das redes para a determinao do caminho crtico. Mas os clculos podem ser realizados com a ajuda de softwares, como o
Microsoft Project (MS Project).
Um projeto pode ser compreendido como um conjunto de operaes realizadas em uma certa sequncia para atingir determinados objetivos. A representao dessas atividades, bem como a ordem com a qual so realizadas podem
ser convertidas em um Diagrama de Rede, onde cada atividade possui incio e
fim. Os pontos que caracterizam o incio e o fim das atividades so conhecidos
como eventos. Assim, as atividades so representadas por linhas e os eventos
por crculos (tambm denominados de ns) (MOREIRA, 2014).
Para fins de exemplo, imagine o projeto de oferecer um jantar. Tal situao tem todas as caractersticas de um projeto: tem comeo, fim e um conjunto
de recursos para que este objetivo seja cumprido. O anfitrio, tendo decidido
por oferecer o jantar, precisa agora planejar o cardpio e elaborar uma lista de
convidados. Estas so atividades que podem acontecer ao mesmo tempo. Uma
vez elaborada a lista, pode-se proceder com o envio dos convites. J aps a compra dos ingredientes, possvel preparar o jantar. Mas a recepo dos convidados, obrigatoriamente, s pode acontecer aps a emisso dos convites e a
arrumao da casa. A tabela 4.1resume as atividades envolvidas com o oferecimento do jantar.

captulo 4

101

ATIVIDADES

DESIGNAO

ATIVIDADES
IMEDIATAMENTE
ANTERIORES

Optar por oferecer o jantar

Comprar ingredientes

Fazer lista de convidados

Preparar o jantar

Expedir os convites

Arrumar a casa

Recepcionar os convidados

D, E

Servir o jantar

Tabela 4.1 Atividades envolvidas no projeto oferecer um jantar. Fonte: Moreira (2014, p.
400).

Ao transcrever essas informaes para um Diagrama de Rede, observa-se as


relaes de precedncia como mostra a figura 4.7.

102

captulo 4

B
1

2
C
4

Figura 4.7 Diagrama de Rede para o projeto oferecer um jantar. Fonte: Moreira (2014,
p. 401).

Em um Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequncia de


atividades. Por exemplo, na figura acima temos um caminho composto pela
sequncia A B D F G H e outro por A C E G H. O caminho com maior durao
chamado de caminho crtico. Carrega esta denominao, pois qualquer atraso
neste caminho automaticamente determinar um atraso no projeto. Dessa forma, enquanto as atividades que compem o caminho crtico no tm folga (no
podem sofrer atrasos), em outros caminhos as atividades podem sofrer algum
atraso sem prejuzo para o projeto.
Martins e Laugeni (2005) definem as seguintes fases para a elaborao da
rede do projeto:
Definir o incio e o fim do projeto;
Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma no tenha
sobreposies com a outra, mas com a condio de que as atividades abranjam
o projeto todo;
Identificar a lgica de sequncia que existe entre as atividades e as relaes de dependncia entre elas;
Montar a rede do projeto;
Determinar a durao de cada atividade;
Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para
desenvolv-las;

captulo 4

103

Determinar o custo de cada recurso;


Determinar o caminho crtico;
Elaborar o cronograma para a programao do projeto.
H duas tcnicas para o gerenciamento de projetos que se baseiam no algoritmo do caminho crtico: o mtodo PERT e o mtodo CPM. Segundo Martins e
Laugeni (2005), no mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique),
so atribudas trs duraes distintas a cada atividade:
Durao otimista: A;
Durao mais provvel: M;
Durao pessimista: B.
Assim, a durao mdia (T) da atividade calculada pela expresso:
T=

( A + 4 M + B)
B

Martins e Laugeni (2005) apontam que caso opte-se por utilizar o mtodo
PERT, possvel calcular a probabilidade de um projeto ser finalizado at uma
certa data. Depois de calculada a data mdia T de cada atividade, aplica-se o
mtodo do caminho crtico para a determinao da durao do projeto.
J no mtodo CPM (Critical Path Method), determina-se uma nica durao
para cada atividade e aplica-se o algoritmo do caminho crtico.

ATIVIDADES
01. A gesto de projetos est se tornando uma habilidade cada vez mais importante para
os gestores. bastante provvel que voc venha a administrar um projeto ao longo da sua
carreira. Assim, assinale a alternativa correta em relao administraode projetos.
a) Um projeto, embora seja caracterizado por ter seus recursos finitos, no apresenta incio
e trmino determinados, o que torna a sua administrao um desafio gerencial.
b) Dentre as habilidades bsicas de administrao de projetos, a menos importante a
gesto de conflitos, haja vista que eles tm pouco impacto sobre o andamento do projeto.
c) Administrar o escopo do projeto diz respeito a definir o que o projeto entregar em termos de resultados, de forma que qualquer mudana deve ser aprovada pelo financiador.

104

captulo 4

d) Os projetos, por terem sido planejados com antecedncia, no apresentam elementos


de risco, de forma que o grau de incerteza seja muito baixo ou mesmo inexistente.
e) No faz parte da administrao de projetos gerenciar a documentao que ser produzida ao longo do trabalho, tendo em vista que estas atividades so responsabilidade do
patrocinador.
02. Por gerenciamento do escopo do projeto, entende-se:
a) O gerenciamento do escopo envolve a administrao dos riscos ou as circunstncias futuras que esto fora do controle da equipe do projeto, mas que podem impactar no trabalho.
b) O gerenciamento do escopo descreve os limites do projeto e define o que o ele entregar, que dados sero necessrios e como a organizao ser afetada.
c) Gerenciamento do escopo refere-se ao acompanhamento das atividades do projeto, se
a ordem em que as atividades esto sendo feitas est correta, dentre outros.
d) O gerenciamento do escopo contempla a administrao dos vrios documentos que
podem ser gerados a partir das atividades previstas no projeto.
e) Gerenciamento do escopo diz respeito a quanto o projeto vem de encontro aos requisitos e expectativas do cliente e quo a equipe se esfora para atend-lo.
03. Dado o Diagrama de Rede a seguir, determine:

C
2

an

ana

as

ma

na

10 semanas

as

em

em

se

F
12 semanas

as

an

em
5s

6s
em

4s

4s

ma

8 se

nas

10

an

as

man

6 se

a) Os caminhos possveis e a durao de cada um.


b) O caminho crtico e a durao esperada do projeto.I04
c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do caminho podem
sofrer atraso sem comprometer a durao total do projeto.

captulo 4

105

REFLEXO
O Guia PMBOK (2008) defende um conjunto de nove reas de conhecimentoque so necessrias em trabalhos de gerenciamento de projetos. Algumas delas, j vimos ao longo
deste captulo. A partir do quadro a seguir, reflita sobre a complexidade e as dimenses as
quais a gesto de projetos est submetida

REAS DE
CONHECIMENTO

O QUE SIGNIFICAM
Processos que garantem que os diversos elementos do

GERENCIAMENTO
DE INTEGRAO

projeto esto apropriadamente coordenados.


Consiste no desenvolvimento, na execuo do plano de
projeto e no controle de mudanas.

Processos necessrios para garantir que o projeto inclua


todo o trabalho requerido para que seja completado com

GERENCIAMENTO
DE ESCOPO

sucesso.
Consiste na iniciao do projeto, no planejamento de escopo, na definio de escopo, na verificao de escopo e
no controle de mudana do escopo.

Processos que garantem que o projeto seja concludo

GERENCIAMENTO
DE TEMPO

no tempo correto.
Consiste na definio, no sequenciamento e nas estimativas da durao das atividades, na criao e no controle
do cronograma.

Processos necessrios para garantir que o projeto seja

GERENCIAMENTO
DE CUSTO

completado dentro do oramento aprovado.


Consiste de planejamento de recursos, estimativa de
custos, definio de oramento e controle de custos.

106

captulo 4

REAS DE
CONHECIMENTO

O QUE SIGNIFICAM

GERENCIAMENTO
DA QUALIDADE

Processos necessrios para que o projeto satisfaa s

GERENCIAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS

Processos para garantir o uso mais eficiente das pesso-

necessidades para as quais foi criado.


Consiste em assegurar controle da qualidade.

as envolvidas no projeto.
Consiste de planejamento organizacional, formao e
desenvolvimento da equipe.

Processos necessrios para que a informao do projeto


seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou des-

GERENCIAMENTO
DA COMUNICAO

cartada da forma correta.


Consiste no planejamento da comunicao, na distribuio da informao, nos relatrios de desempenho e no
fechamento administrativo.

Processos que identificam, analisam e respondem aos

GERENCIAMENTO
DE RISCO

riscos do projeto. Consiste na identificao de riscos, na


sua quantificao e qualificao e no desenvolvimento de
resposta a eles.

Processos necessrios para a aquisio de bens e ser-

GERENCIAMENTO
DE AQUISIES

vios de terceiros.
Consiste no planejamento de aquisies, no planejamento de solicitaes, na seleo dos fornecedores, na
administrao de contratos e no fechamento de contratos.

Tabela 4.2 As reas de conhecimento em projetos segundo o PMBOK Fonte: Adaptado do


Guia PMBOK (2008).

captulo 4

107

LEITURA
Alm das obras referenciadas neste captulo, voc pode ler o livro Administrao de produo e operaes, de Krajewski, Ritzmane Malhotra (2009), da editora Pearson Prentice Hall
para aprofundar seus conhecimentos sobre a gesto de projetos em produo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamentode projetos. So Paulo:
QualityMark, 2007.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e operaes para
vantagens competitivas. So Paulo:McGraw-Hill, 2006.602 p.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios:
uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
GUIA PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Newtown
Square: Project Management Institute, Inc., 2008. 337 p.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Pennsylvnia:
[s.n.], v. 3, 2004.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. Ed.
Pennsylvnia: [s.n.], 2008.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2009. 703 p.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos. 6. Ed. Belo Horizonte:Brasport, 2005.

108

captulo 4

5
O Planejamento
e Controle de
Produo e a
Filosofia Just in
Time

O Planejamento e Controle da Produo (PCP) um brao da Administrao


de Produo e Operaes que visa conciliar, efetivamente, aquilo que o mercado demanda com aquilo que a empresa produz. Responsvel por elaborar
os planos de produo, o PCP constitui-se como um processo de negcio cuja
atribuio planejar e controlar todas as atividades produtivas da empresa,visando tirar o melhor proveito possvel em termos de eficincia e eficcia
(CHIAVENATO, 2005).
Desde o surgimento da mquina a vapor e da consolidao das indstrias
como sistemas dominantes de produo, o processo de produo sofreu uma
evoluo consistente e profunda. Assim, novas formas de planejar, organizar,
dirigir e controlar o processo de produo surgiram. A filosofia Just in Time
(JIT) foi uma delas, contrapondo os sistemas tradicionais de produo.

OBJETIVOS
Depois de ler e estudar este captulo, espera-se que voc seja capaz de compreender os
principais planos executados pela funo produo, bem como dominar os fundamentos da
filosofia JIT.

110

captulo 5

5.1 O Planejamento e Controle da Produo


A principal finalidade do PCP aumentar a eficinciae a eficcia do processo produtivo como um todo. O que significa cumprir as metas de produo e
produtividade com o melhor aproveitamento dos recursos produtivos. Consideremos, por exemplo, duas empresas do mesmo setor. A primeira, com capacidade produtiva de 10.000 unidades por ms, emprega 100 colaboradores, enquanto a segunda, com a mesma capacidade, emprega 300 pessoas. Podemos
dizer que, embora as duas executem seus planos de produo com eficcia, a
primeira mais eficiente, j que emprega menos recursos para obter o mesmo
resultado. Por esta razo, a Administrao da Produo e Operaes e especialmente o PCP tem uma participao fundamental tanto sobre a produtividade
como sobre o quo eficiente so os processos produtivos.
Dessa forma, se a empresa uma indstria produtora de bens tangveis, o
PCP cuidar dos materiais necessrios, da quantidade de mo de obra, das mquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados para que o processo
de vendas disponibilize-os para os consumidores. J se a empresa for produtora
(prestadora) de servios, o PCP planejar e controlar a produo dos servios
e operaes, cuidando da quantidade de mo de obra necessria e das mquinas e equipamentos e demais recursos necessrios a fim de que se ofeream os
servios no tempo e no local certo para atender s necessidades dos clientes.
O planejamento das atividades de produo perpassa os vrios nveis organizacionais. No nvel estratgico da empresa, o PCP contribui com a elaborao
do planejamento estratgico da produo. Esta atividade consiste em desenvolver um plano de produo para um determinado perodo (longo prazo), de acordo com as expectativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros
e produtivos. A disponibilidade dos recursos produtivos, portanto, constitui-se
como um fator determinante do processo produtivo, pois se os recursos estiverem subdimensionados a empresa no conseguir atender demanda. Por outro lado, se os recursos estiverem superdimensionados a operao trabalhar
com capacidade ociosa, pressionando os custos unitrios. De qualquer forma, o
planejamento dos recursos de produo no longo prazo tende a ser equacionado com mais tranquilidade, j que quanto maior o horizonte de tempo para o
planejamento, maior o tempo hbil para a empresa se organizar e se estruturar
operacionalmente. Apresentadas estas caractersticas, o planejamento estratgico da produo normalmente leva em considerao as estimativas agregadas

captulo 5

111

de vendas, ou seja, a projeo de vendas para as famlias de produtos. Por esse


motivo, tambm conhecido de plano agregado da produo.
No nvel gerencial ou ttico, o PCP desenvolve o plano mestre da produo
(PMP ou MPS), que consiste em realizar um plano de produo para os produtos finais, detalhado a mdio prazo, perodo a perodo, a partir do que foi estabelecido pelo plano da produo. Eventualmente, correes ou ajustes no processo de previso de vendas podem ser incorporados no plano a fim de permitir
um melhor dimensionamento dos recursos produtivos. importante destacar
que da mesma forma que um horizonte de tempo maior permite o planejamento dos recursos com certa folga, por outro, atribui-se o fato de que os riscos
aumentam quando ele se estende. Imagine que de um ano para outro, muitas
variveis podem afetar o comportamento da demanda. Aumento da taxa de juros e restrio do crdito, por exemplo,so medidas que ao serem implementadas afetam diretamente a demanda. s vezes, as empresas conseguem ajustar
sua capacidade sem absorver prejuzos ou elevar seus preos, outras vezes no.
Imagine, por exemplo, uma empresa que tenha acabado de concluir a obra de
uma nova unidade industrial. Provavelmente, esta deciso foi tomada a partir
de constataes identificadas no plano agregado de produo. Se a demanda
eventualmente cair de forma inesperada por qualquer motivo, o ajuste de capacidade no poder ser realizado de forma imediata a no ser pela diminuio
da produo, o que levar ao aumento dos custos unitrios.
Por fim, no nvel operacional o PCP prepara a programao da produo. A
partir do PMP e baseado nos registros de estoque, estabelece-se acurto prazo o
quanto equando se precisa comprar, fabricar ou montar de cada componente
ou produto. Para isso, so geradas, emitidas e liberadas sequencialmente as ordens de compra, de fabricao e de montagem.

5.2 A Filosofia Just in Time


A filosofia de produo Just in Time (JIT) surgiu no Japo na dcada de 1970,
com a concepo de um novo modelo de produo pela Toyota Motor Company,
tendo em vista a necessidade de buscar um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e
cores de veculos com o mnimo de atraso (CORRA; GIANESI, 1996). A filosofia
JIT tem como pressupostos:

112

captulo 5

PRODUO
LIVRE DE
ESTOQUES

Os estoques, embora sejam importantes para evitar a interrupo de fornecimento, geram custos de aquisio e de manuteno.

A filosofia JIT tem como pressuposto produzir corretamente

ELIMINAO
DE
DESPERDCIOS

na primeira vez. Refugo e retrabalho geram custos adicionais.


Cada vez que um produto defeituoso precisa voltar para a linha
para um reparo, existe desperdcio com matrias-primas, insumos e trabalho.

MANUFATURA
DE FLUXO
CONTNUO

O fluxo contnuo permite que se evite a formao de estoques


de produtos semiacabados entre as etapas do processo produtivo e diminui o tempo de atravessamento.

O tempo de atravessamento o tempo mdio gasto pelos recursos de entrada ao longo do processo de transformao at que sejam convertidos em produtos e servios
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Como a qualidade um valor fundamental


para a filosofia JIT, os empregados esto

ESFORO CONTNUO NA
RESOLUO DE PROBLEMAS

autorizados a interromper o processo produtivo caso seja identificado qualquer tipo


de problema que afete a qualidade da produo, que dever ser retomada somente
depois de corrigido.

MELHORIA CONTNUA DOS


PROCESSOS

A filosofia JIT valoriza a melhoria contnua dos processos a adoo de tcnicas


para a gesto da qualidade.

captulo 5

113

Existe uma grande preocupao os tem-

REDUO DOS TEMPOS DE


PREPARAO

pos de setup, pois como a produo JIT


baseada no sistema puxado, a empresa precisa ganhar agilidade e produtividade no processo de manufatura.

A viabilizao do fluxo contnuo exige a

REORGANIZAO DOS LAYOUTS


DA FBRICA

reorganizao do arranjo fsico, em que


se prioriza poucos e pequenos equipamentos dispostos perto uns dos outros.

UTILIZAO DE UMA FORA


DE TRABALHO ALTAMENTE
CAPACITADA

A participao da fora de trabalho nas


decises que envolvem os processos
produtivos requer uma qualificao diferenciada.

A figura 5.1 sintetiza as principais caractersticas da filosofia JIT.


Reduo dos
tempos de setup

Padronizao de
operaes

Garantia de
qualidade

Sistema de Produo
Just in Time
Layout posto
de trabalho

Manuteno
produtiva total

Desenvolvimento
de fornecedores

Trabalhador
multifuncional

Figura 5.1 Princpios da filosofia JIT. Fonte: Costa el al. (2008, p. 27).

114

captulo 5

importante destacar que para que a operao garanta um nvel de servio


satisfatrio, o processo produtivo precisa ser rpido e eficiente. Com a inexistncia de estoques, ficaria difcil garantir essas caractersticas se no fosse pelas parcerias e o desenvolvimento de fornecedores. Dessa forma, na filosofia
JIT as empresas devem priorizar poucos, mas fornecedores confiveis, ou seja,
que sejam comprometidos com a entrega em lotes menores e maior frequncia. Muitas vezes, os fornecedores esto a poucos metros da linha de produo
e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da empresa, criando um fluxo contnuo.

CONEXO
No h como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Acesse o
site da Toyota Brasil e conhea um pouco mais sobre a histria da companhia, bem como
seus princpios: http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp.

Em termos de conciliao entre produo e demanda, podemos concluir


que o princpio bsico da filosofia JIT atender de forma rpida e flexvel variao da demanda, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso.
Em linhas gerais, podemos concluir que a produo JIT tem como premissa a
reduo do tempo de fabricao e a diminuio dos estoques para prximo de
zero, estabelecendo um fluxo contnuo no processo produtivo com a eliminao de desperdcios com:
espera de material para fabricao;
excessivo transporte de materiais;
grande volume de peas em estoque;
excesso de produo causado por um planejamento inadequado;
tempo, materiais e insumos perdidos com reparos;

captulo 5

115

5.3 Planejamento e Programao na


Produo JIT
O planejamento e a programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT
procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo.
Esse objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada.
O nivelamento da produo (ou, em japons, heijunka) a harmonizao do fluxo de produo para diminuir ou frear as ondas de reaes que acontecem em virtude das variaes de programao da produo para atender a uma mudana da
demanda (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Quando uma alterao feita na
montagem final, as mudanas repercutem em toda a linha e cadeia de suprimentos,
de forma que a nica maneira de eliminar o problema fazer com que os ajustes sejam os menores possveis. Para isso, define-se um plano de produo mensal slido
para o qual a taxa de produo congelada (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

Corra, Gianesi e Caon (2001) observam que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases:

PROGRAMAO
MENSAL

adaptando a produo mensal s variaes da demanda

PROGRAMAO
DIRIA

que adapta a produo diria s variaes da demanda ao

ao longo do ano;

longo do ms.

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de
planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como o
lead time de produo e as incertezas da demanda dos produtos. Quanto menor o lead time, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras.

116

captulo 5

O MPS fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada


ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com
um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de antecedncia
ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir desse MPS.
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando o sistema de puxar a produo. Uma vez estabelecido o MPS e
balanceadas as linhas de produo, necessrio puxar a produo dos componentes por meio de todos os estgios do processo produtivo, ou seja, parte-se
da demanda dos produtos acabados, seguindo o raciocnio de que os processos
que esto na ponta final do sistema de produo dispara a execuo de seu processo antecedente, e assim por diante.
Os sistemas usados para produo com vrios estgios podem ser classificados de
maneira geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos
sistemas tradicionais de produo emprega o sistema de empurrar, enquanto que o
sistema JIT utiliza o sistema de puxar. Ao contrrio do sistema empregado pela filosofia
JIT, o sistema de empurrar empurra a produo, desde a compra de matrias-primas
e componentes at os estoques de produtos acabados (CORRA; CORRA, 2004).

O sistema de puxar consiste em retirar as peas necessrias do processo


precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois l que chega
a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para
satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as
peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha.
Nesse sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema kanban,
que um sistema de informao por meio do qual um posto de trabalho informa
suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo
de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de
produo, garantindo assim a eficincia do sistema de puxar a produo.

captulo 5

117

Observe, visualmente, a diferena entre os sistemas de produo de empurrar e de puxar:


Empurrado:
Condies para disparar produo:
1. Disponibilidade do material
2. Presena da ordem no programa definida
a partir de previses
3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Puxado:
Condies para disparar produo:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado
kanban com menos de dois
produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
Figura 5.2 Diferena entre os sistemas de puxar e de empurrar. Corra e Corra (2004,
p. 600).

A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando


fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua ao longo das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as
linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que essas linhas sejam
balanceadas muitas vezes, para que a produo seja constantemente ajustada
s variaes da demanda.
Muitos ajustes no sistema de produo para atender demanda provavelmente exigir um nmero elevado de preparao de equipamentos (set-up). A
filosofia JIT tambm busca a reduo desses tempos, a fim de que uma maior
variedade de produtos possa ser produzida no menor espao de tempo possvel.

118

captulo 5

5.3.1 O carto kanban


O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por
kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. O kanban,
em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para
avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido delas, acompanhadas do carto kanban de identificao correspondente. Cada carto kanban representa uma autorizao para fabricao de
um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na
quantidade estipulada no carto kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo (MOLINA, 1995).
Segundo Molina (1995), os objetivos bsicos do sistema kanban so:
minimizar o inventrio em processo e os estoques de produtos acabados;
minimizar a flutuao dos materiais em processo, visando simplificar o
seu controle;
reduzir o lead time de produo;
evitar a transmisso de flutuaes ampliadas de demanda ou do volume
de produo entre processos;
descentralizar o controle da fbrica, fornecendo aos operadores e supervisores de rea tarefas relacionadas ao controle de produo e de estoque;
permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo mudana da
demanda;
reduzir os defeitos por meio da diminuio dos lotes de fabricao;
permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao;
fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade, conforme sua necessidade, no local certo.

captulo 5

119

TIPO DE
KANBAN

CARACTERSTICAS

KANBAN DE PRODUO

Determina o tipo e a quantidade que o processo precedente deve produzir.


O kanban de produo usado apenas no centro de produo que produz a pea, e
geralmente contm as seguintes informaes:
descrio da pea, com a identificao do seu cdigo e nome;
descrio do processo e do centro de trabalho onde a pea fabricada;
capacidade do contenedor, o que indica quantas peas devem ser produzidas para
este contenedor especfico;
local para estocagem, indicando onde as peas devem ser colocadas uma vez
fabricadas;
nmero de emisso do kanban, que indica o contenedor onde o ele foi anexado e
a relao do total de contenedores em uso no centro de trabalho especfico, isto , a
quantidade total de peas em processo.

KANBAN DE REQUISIO

Veja no quadro a seguir os dois principais tipos de kanban e suas


caractersticas:

Detalha o tipo e a quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar


do processo precedente.
O kanban de requisio tambm chamado de kanban de transporte, de retirada ou
de movimentao, por circular entre dois centros de produo especficos.
Sua funo principal autorizar a transferncia de peas definidas no carto, de um
centro de trabalho a seu subsequente, sendo desta forma um sistema de processamento de informaes.
Assim como o kanban de produo, um tpico kanban de requisio contm basicamente as seguintes informaes:
descrio da pea;
capacidade do contenedor;
nmero de emisso do kanban;
centro de trabalho precedente e seu local de estocagem;
centro de trabalho subsequente e seu local de estocagem.

Tabela 5.1 Tipos de kanban. Adaptado de Molina (1995).

Para voc entender melhor a sistemtica dos cartes kanban, imagine uma
prateleira de um supermercado repleta de produtos. medida que os clientes
vo consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O supermercado no deseja
que a prateleira fique sem produtos, mas tambm deseja um mtodo funcional
que avise o momento exato da reposio e que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um carto de fcil visualizao colocado entre os
produtos. No instante em que o carto ficar exposto, descoberto pela retirada
sucessiva dos objetos postos sua frente, h uma informao de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposio feita. Em linhas gerais, assim
funciona o sistema kanban.

120

captulo 5

5.3.2 Vantagens da produo JIT


As vantagens do sistema de administrao da produo just in time podem
ser mostradas com base na anlise de sua contribuio aos principais critrios
de desempenho da produo. Vejamos quais so os impactos mais importantes do sistema JIT sobre eles:

CUSTOS
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca que
os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessrio.

As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de
desperdcios.

Existe tambm uma grande reduo dos tempos de set-up, interno e externo, alm da
reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.

QUALIDADE
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico
nvel aceitvel de defeitos zero.

A punio pela produo de itens defeituosos alta. Isso motiva a busca das causas
dos problemas e das solues que eliminem essas causas fundamentais. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la.

Se um lote inteiro de peas defeituosas for gerado, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.

captulo 5

121

FLEXIBILIDADE
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos
envolvidos no processo.

Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexvel em relao s variaes do mix de produtos.

Por meio da manuteno de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado
sem que haja muitos produtos obsoletos.

Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e
rgidas de projeto, este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo
produtivo do fornecedor.

VELOCIDADE
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo
de produo seja curto e o fluxo veloz.

A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projetos adequados de manufatura e de
montagem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.

122

captulo 5

CONFIABILIDADE
A confiabilidade das entregas tambm aumentada por meio da nfase na manuteno preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais
robusto.
As regras do kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente
os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata
resoluo.

ATIVIDADES
01. Sabe-se que os sistemas de produo, de maneira geral, podem ser classificados em
dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. Levando-se em conta as caractersticas de produo just in time (JIT), considere as seguintes afirmativas e assinale a alternativa
correta:
IV. O JIT utiliza o sistema de puxar, sendo que o sistema kanban um carto utilizado por
um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado.
V.

A filosofia JIT enfatiza a gesto do fluxo de produo, garantindo que os produtos fluam

de forma contnua ao longo das diversas fases do processo de produo.


VI. Embora a filosofia JIT seja bastante robusta do ponto de vista gerencial, poucas so as
suas vantagens sobre custos, flexibilidade e velocidade, dentre outros.
a) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
d) Apenas a afirmativa I est correta.
e) Apenas a afirmativa II est correta.
02. Explique o que o sistema kanban utilizado na filosofia just in time.
03. Explique a diferena entre o sistema de puxar e o sistema de empurrar na produo.
04. Explique as vantagens do sistema JIT sobre cada critrio de desempenho da produo.

captulo 5

123

REFLEXO
Como j foi observado anteriormente, a filosofia JIT evita o acmulo de estoques entre os
estgios. Veja a figura a seguir onde fica fcil visualizar a diferena entre a abordagem tradicional e a abordagem JIT.

(a) Abordagem tradicional estoques separam estgios


Estgio A

Estoque
amortecedor

Estgio B

Estoque
amortecedor

Estgio C

(b) Abordagem JIT entregas so feitas contra solicitao


Pedidos
Estgio A

Pedidos
Estgio B

Entregas

Estgio C
Entregas

Figura 5.3 Diferena entre o fluxo tradicional e o JIT entre estgios do processo produtivo.
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 453).
Para facilitar a implantao da filosofia JIT, originou-se no Japo o mtodo de arrumao
conhecido como 5S que enfatiza a ordem visual, organizao, limpeza e padronizao. Leia a
seguir o significado, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 456).
1.
2.

Separe (Seiri). Elimine o que no necessrio e mantenha o que necessrio.


Organize (Seiton). Posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente alcanadas

sempre que necessrio.


3.

Limpe (Seiso). Mantenha tudo limpo e arrumado; nenhum lixo ou sujeira na rea de

trabalho.
4.

Padronize (Seiketsu). Mantenha sempre a ordem e a limpeza arrumao perptua.

5.

Sustente (Shiksuke). Desenvolva o compromisso e o orgulho em manter os padres.


Agora, reflita sobre como as atividades que contemplam o 5S contribuem para a implan-

tao e a manuteno da filosofia JIT.

124

captulo 5

LEITURA
Estoque zero no coisa de japons. Basta combinar direitinho com o
fornecedor
Voc sabe o que just in time sequencial? Parece um palavro, mas no . Trata-se de um sistema pelo qual o fornecedor entrega seus produtos na linha de montagem no horrio e na ordem combinados com o cliente. Vantagem: o cliente trabalha sem estoques, com custo zero de
inventrio. coisa de japons, certo? Errado: a despeito do caos do trnsito de nossas cidades
(quem disse que no Japo o trfego flui melhor?), o sistema pode funcionar no Brasil. Confira.
Todos os dias eles fazem tudo sempre igual. s dez para sete da manh comea o turno
de trabalho na Ford, no bairro de Taboo, em So Bernardo do Campo, no ABC paulista.
Simultaneamente, a 11 quilmetros dali, inicia-se tambm a jornada na Johnson Controls,
fornecedora exclusiva de bancos para os carros da montadora. Da em diante, a vida das duas
empresas totalmente sincronizada, inclusive o horrio de almoo. A semelhana na programao dos relgios de ponto tem uma explicao. A Johnson Controls faz parte do restrito
grupo de fornecedores da Ford, integrado por empresas como a Goodyear e a Plascar, que
opera no sistema conhecido como just in time sequencial. Traduzindo: ela fabrica e entrega
seus produtos no local, horrio e ordem rigidamente combinados com o cliente. A pontualidade o ponto forte da parceria. Da linha de produo da Johnson at a fbrica da Ford, o conjunto de bancos os dois dianteiros e o traseiro pode demorar, no mximo, 120 minutos.
Tudo minuciosamente cronometrado. Via computador, a Ford avisa quais modelos comearam a ser produzidos na sua linha de montagem. Na fbrica da Johnson, que fornece
bancos para os modelos Fiesta, Ka e Pampa, inicia-se a corrida contra o relgio. So 30 minutos para fabricar um lote de 48 bancos, mais 10 minutos para transport-lo at o sistema
de embarque no caminho, na sequncia correta: o primeiro banco produzido deve entrar
por ltimo na carroceria, pois chegar na ordem em que dever ser montado no automvel.
Gastam-se outros 10 minutos para carregar o caminho e emitir a nota fiscal. A viagem entre
as duas fbricas feita em 30 minutos. Da portaria da Ford, onde a nota fiscal checada, at
o ponto de desembarque, so mais 20 minutos. Os ltimos 20 so gastos com a descarga e
a chegada do lote no ponto exato da montagem dos bancos na linha de produo. Toda essa
operao repetida cerca de 20 vezes ao dia, num total de 850 conjuntos.
Aqui no estamos preocupados com horas, mas com minutos, diz o americano John
Cleary, diretor de qualidade para a Amrica do Sul da Johnson Controls, um grupo que fatura
10 bilhes de dlares por ano no mundo. Ela foi praticamente intimada a vir ao Brasil, como
parte da estratgia da Ford de atrair para c seus fornecedores mundiais, batizada de follow
sourcing. Com um investimento de 6 milhes de dlares e a consultoria de tcnicos enviados

captulo 5

125

pela matriz como Cleary, o projeto esbarrou numa dificuldade para ser implantado: a falta de
mo de obra especializada. A parte mais complicada foi na hora de contratar o pessoal, diz
Cleary. difcil encontrar pessoas no Brasil com experincia em just in time. A sada foi
investir em treinamento.
Nas trs primeiras semanas, os funcionrios no precisavam fazer nada, apenas assistiam s aulas sobre just in time, afirma Marcio Capelhuchnik, diretor de marketing da Johnson. O processo de treinamento ainda incluiu temporadas em outras fbricas do grupo na
Europa e nos Estados Unidos. Os engenheiros foram para a Alemanha, e os chefes de costura, para Portugal, diz Capelhuchnik. Paralelamente ao treinamento, a empresa tambm se
preocupou com a parte operacional. O transporte, envolvido diretamente com a metade dos
120 minutos gastos pela Johnson para entregar seus produtos na Ford, mereceu ateno
especial. A primeira providncia foi definir as melhores rotas que ligavam ambas as fbricas
e o tempo gasto para percorr-las.
Contramo Em conjunto com a Translor, transportadora contratada, foram escolhidos
seis caminhos alternativos e marcado o tempo de percurso em diferentes partes do dia, durante toda a semana. A preocupao era definir as rotas com menor fluxo do trnsito, sempre
na contramo do trfego. O resultado foi a escolha de trs percursos, usados de acordo com
a situao do momento. Munidos de radiotransmissores, os motoristas que esto na rua informam ao posto de controle, situado na fbrica da Johnson Controls, qual o melhor caminho
naquele momento. Alm disso, o equipamento serve para comunicar qualquer imprevisto com
os dois caminhes regulares da frota. Nesse caso, um terceiro veculo pode chegar at o local
do problema, engatar a carreta e completar o transporte. A produo da Ford est to atrelada nossa, que temos de pensar em todas as possibilidades de algo sair errado, diz Cleary.
Mas foi justamente a ao imprevisvel da natureza a responsvel pelo nico atraso j
registrado at hoje nesse vai e vem. As chuvas que atingiram a regio de So Bernardo no
incio de 1996 provocaram o transbordamento de um crrego e, consequentemente, um extenso engarrafamento. Por causa da chuva, o carregamento atrasou cerca de 30 minutos,
diz Francisco Bevilacqua Neto, diretor de suprimentos da Ford. Embora a linha de produo
no tenha parado, os carros acabaram ficando prontos sem os bancos, que foram colocados mais tarde. Isso foi uma fatalidade, afirma Bevilacqua. No dava mesmo para reclamar:
o custo do atraso foi uma ninharia diante da economia de trabalhar com estoque zero propiciada pelo just in time sequencial.
Geraldo Magella / Editora Abril

126

captulo 5

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Administrao da Produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005. 179 p.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e operaes para
vantagens competitivas. So Paulo: McGraw-Hill, 2006. 602 p.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. So Paulo: Atlas,
1996. 186 p.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo:
MRP II/ERP: conceitos, usos e implantao. So Paulo: Atlas, 2001, 452 p.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios:
uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de produo. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 16-48.
MOLINA, J. F. G. Contribuio da informatizao no sistema kanban: critrios e exemplos de
implementao. 1995. 292 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia) Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, 1995.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2009. 703 p.

GABARITO
Captulo1
01. Porque foi a partir dela e da utilizao das mquinas a vapor que a produo deu um
salto na escala produzida e assim passou-se a produzir em quantidades maiores e dentro de
nveis maiores de padronizao. At ento, as operaes de produo eram realizadas por
artesos que, via de regra, exigiam esforos menores de coordenao e gerenciamento, mas
que, por outro lado, resultavam em produtos com confiabilidade duvidosa uma vez que no
se tinha padronizao.
02. Os principais insumos so: materiais, informaes, consumidores, instalaes e pessoal.
Eles podem ser classificados em: recursos a serem transformados e recursos transformadores.
03. Os outputs do processo produtivo so os bens e servios.

captulo 5

127

04.

OPERAO

PRINCIPAIS RECURSOS
DE TRANSFORMAO

PRINCIPAIS RECURSOS
TRANSFORMADOS

Aeroporto internacional Instalaes; pessoal

Clientes; bagagens;
informaes

Supermercado

Instalaes; pessoal

Clientes

Fbrica de carros

Instalaes; mquinas;
pessoal

Partes e peas, materiais

OUTPUTS
Servio de transporte
areo
Servio de varejo de
bens de consumo
Automveis

05. A administrao da produo responsvel por gerenciar a produo de bens e servios, que por sua vez, so vendidos e representam faturamento para custear a operao da
empresa e gerar lucro. Assim, a manuteno da empresa depende diretamente do resultado
do trabalho da funo produo. Desta forma, a interconexo entre a produo e as outras
reas da empresa se d na medida em que:
a) A administrao da produo viabiliza a produo de bens e servios identificados
pelo marketing como produtos desejados pelos clientes.
b) A administrao da produo gerencia seus recursos a fim de garantir um custo
aceitvel de produo e aumentar o resultado financeiro.
c) Os resultados gerados a partir da venda de bens e servios retornam na forma da
remunerao dos colaboradores e assim permite apoiar a estratgia de cargos,
salrios e benefcios definida pelos recursos humanos.

Captulo2
01.

LOCALIDADE A
FATOR
MO DE OBRA
CLIMA
CONDIES DE VIDA
TRANSPORTES
ASSISTNCIA MDICA
ESCOLAS
ATITUDES DA COMUNIDADE
GUA
ENERGIA
Soma

LOCALIDADE B

Peso

Nota

Peso X Nota

Nota

Peso X Nota

15

10

15

12

58

Por apresentar a maior pontuao, a localidade B deveria ser escolhida.

128

captulo 5

61

02.
Localidade A
Fator

Peso X

Localidade B

Nota

Energia

80

320

65

260

Clima trabalhista

20

40

50

100

Transporte

80

80

60

60

gua

50

50

60

60

Polticas e leis fiscais

20

20

60

60

Mo de obra qualificada

75

75

40

40

585

580

Nota

Soma

Nota

Peso X

Peso

Nota

Por apresentar a maior pontuao, a localidade A deveria ser escolhida.


03.
Localidade A
Fator

Peso X

Localidade B

Nota

Aparncia

20

100

60

Facilidade de expanso

10

40

40

Proximidade do mercado

20

40

60

Estacionamento para clientes

15

75

45

Acesso

15

75

30

Concorrncia

10

20

40

Mo de obra

10

30

30

380

305

Nota

Soma

Nota

Peso X

Peso

Nota

Por apresentar a maior pontuao, a localidade A deveria ser escolhida.


04.
Gx =
Gy =

(100 x 500 ) + (10 x 0 ) + ( 30 x 0 ) + (20 x 600 )


10 + 10 + 30 + 20

(10 x 400 ) + (10 x 0 ) + ( 30 x 600 ) + (20 x 0 )


10 + 10 + 30 + 20

500 + 12000
= 700
70
0

400 18000
= 200
70

A melhor localizao definida pelo ponto (-700; 200)

captulo 5

129

Captulo3
01. Os principais questionamentos so:
Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?
Que sequncia de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o trabalho?
Onde o trabalho ser alocado dentro da operao?
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?
Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no trabalho?
Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?
Quanta autonomia haver no trabalho?
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?
02. TCM = (2,7+2,6+2,9+3+2,8+2,9+3,1) / 7 = 2,4 min
TN =TCM x V = 2,4 x 1,10 = 2,64 min
TP = TN x FT = 2,64 x 1,25 = 3,3 min
03. Ao se projetar o arranjo fsico, busca-se o seguinte:

OPERAES DE MANUFATURA

OPERAES DE SERVIO

Fornecer suficiente capacidade de produo.


Reduzir o custo de manuseio de materiais.
Adequar-se s restries do lugar e do prdio.
Garantir espao para equipamentos e mquinas
de produo.
Permitir elevada utilizao e produtividade da
mo de obra, das mquinas e do espao.
Fornecer flexibilidade de volume e produto.
Garantir espao para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados.
Permitir facilidade de superviso.
Permitir facilidade de manuteno.
Atingir os objetivos com o menor investimento
de capital.
Promover carga e descarga eficiente de veculos de transporte.
Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga.
Permitir facilidade de contagem de estoques.

Proporcionar conforto e convenincia para o


cliente.
Fornecer um ambiente para o cliente.
Permitir uma exposio atraente das mercadorias.
Reduzir o tempo de locomoo do pessoal e
dos clientes.
Proporcionar privacidade nas reas de trabalho.
Promover a comunicao entre as reas de
trabalho.
Proporcionar rotao de estoques para os
produtos que esto na prateleira.

Captulo4
01. C
02. B

130

captulo 5

03.
a) Os caminhos so:
A-C-H, com durao de 24 semanas.
A-D-G, com durao de 22 semanas.
B-E-G, com durao de 20 semanas.
B-F-I, com durao de 21 semanas.
b) O caminho crtico o de maior durao, portanto: A-C-H, com durao de 24 semanas, que a durao esperada do projeto.
c) As folgas de cada caminho so:
A-C-H, com folga de 24-24 = 0.
A-D-G, com folga de 24-22 = 2 semanas.
B-E-G, com folga de 24-20 = 4 semanas.
B-F-I, com folga de 24-21 = 3 semanas.

Captulo5
01. A
02. Kanban um sistema que consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois l que chega a informao com
exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim,
cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da
linha. Nesse sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um
sistema de informao por meio do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de
mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de
trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do
sistema de puxar a produo.
03. Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) de seu
processo solicite a produo de determinado item. Neste caso, a programao da produo
usa as informaes do PMP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo
produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os
demais setores. medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre
ao estgio fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam fabricados (tica da filosofia Just-in-Time, normalmente empregando Kanban). J
empurrar a produo significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa
de produo completo, da compra da matria-prima montagem do produto acabado, e

captulo 5

131

transmiti-lo aos setores responsveis atravs da emisso de ordens de compra, fabricao e


montagem. No prximo perodo de programao, em funo dos estoques remanescentes,
programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (tica da programao convencional da produo).
04.
Custos
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca
que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessrio.
As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados
da produo pelo refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios.
Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da
reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.
Qualidade
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico
nvel aceitvel de defeitos zero.
A punio pela produo de itens defeituosos alta. Isso motiva a busca das causas
dos problemas e das solues que eliminem essas causas fundamentais. Os trabalhadores
so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la.
Se um lote inteiro de peas defeituosas for gerado, o tamanho reduzido dos lotes
minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.
Flexibilidade
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos
envolvidos no processo.
Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexvel em relao s variaes do mix de produtos.
Por meio da manuteno de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado
sem que haja muitos produtos obsoletos.
Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo produtivo
do fornecedor.

132

captulo 5

Velocidade
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo
de produo seja curto e o fluxo veloz.
A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projetos adequados de manufatura e de montagem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.
Confiabilidade
A confiabilidade das entregas tambm aumentada por meio da nfase na manuteno preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.
As regras do kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os
problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

captulo 5

133

ANOTAES

134

captulo 5

ANOTAES

captulo 5

135

ANOTAES

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captulo 5