Aula 3 - Estratégia Empresarial

COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM ADMINISTRAÇÃO
EMPREENDEDORISMO
Profª MSc. Zélia Halicki
Aula 3 - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Conforme visto nos tópicos anteriores as características enfocadas para o

empreendedor são de suma importância a fim de tornar-se um empresário de
sucesso. Cabe, portanto destacar que a estratégia a ser formulada para a
empresa determina a forma como o mesmo visa atingir seus objetivos e, sendo
assim, torna-se norteador de suas ações.
Nesta aula serão enfocadas além do que já foi visto acerca de

oportunidades, porque é importante atentar para o momento em que essas
surgem, bem como iremos conhecer as estratégias competitivas enfatizadas por
autores como Michael Porter.
Outro fator que deve ser analisado por todo empreendedor no processo de
elaboração de suas estratégias e, principalmente ao pensar num negócio, diz
respeito à Análise SWOT, onde são caracterizados de forma detalhada, os
principais fatores que formam o ambiente interno e externo. Observar cada uma
dessas variáveis propiciará ao empreendedor entrar com maior segurança em
determinado segmento.
Também para finalizar a abordagem acerca das estratégias será abordada

a Visão baseada em recursos (RBV) que mostra outras variáveis a serem
analisadas pelo empreendedor.
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3.1 Importância da identificação da oportunidade de negócio
No capítulo anterior verificou-se a importância de se identificar as

oportunidades e também as diferenças entre uma ideia e uma oportunidade. Neste
sentido é oportuno atentar para o fato de que é essencial esclarecer o
entendimento sobre oportunidade, pois desta forma, evita-se que negócios
possam ser iniciados sem chances reais de sucesso.
Dornelas (2004) explica que uma oportunidade se forma pela “confluência

entre uma demanda de mercado identificada e os atributos do empreendedor em
reunir as competências necessárias para explorar de maneira distinta a
oportunidade” (p. 20).
Sendo assim, cabe ressaltar que o empreendedor deve atentar sempre às

oportunidade para poder definir os caminhos que pretende seguir com a intenção
de colocar seu negócio em prática.
Após definição da oportunidade é que serão definidas as estratégias com

as quais o empreendedor pretende explorá-la, ou seja, quais caminhos deverão
ser trilhados para se atingir os objetivos estipulados.
Neste sentido vale observar alguns conceitos acerca de estratégia a fim de

melhor entender o tema.
Comumente utilizamos em nosso vocabulário a palavra estratégia, pois a

usamos nos mais diversos assuntos do nosso dia a dia, como por exemplo: O time
tal está com uma estratégia para vencer o time x; já bolei uma estratégia para
conquistar aquele fulano; tenho que encontrar uma estratégia para ser promovido,
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etc. Portanto, podemos observar que uma estratégia é nada mais que um plano de
ação para que um determinado objetivo possa ser alcançado.
A figura 1 mostra claramente esse processo, define bem o que é uma

estratégia. Nela estão delimitados o tempo presente e o tempo futuro sendo que
as estratégias são as ações, os meios utilizados para sairmos do presente (onde
estamos) e chegarmos ao futuro (onde queremos chegar ou o que queremos ser).
Figura 1 - Estratégias
m
A palavra estratégia deriva do grego strategia, a qual tem sua origem na
u
organização e gestão de tropas, navios e demais termos utilizados em batalhas
durante campanha militar. Nestes termos percebe-se que o sentido da palavra já
significava a forma como chegar aos objetivos desejados. Na administração
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utiliza-se a mesma conotação para estratégia que significa planejamento,

competição, manipulação, bem como a forma como as ações de uma empresa
são direcionadas para que sejam alcançados os objetivos estabelecidos
(DORNELAS, 2004).
Ao se fazer a analogia de um país em guerra e uma empresa, pode-se

“dizer que o “campo de batalha” é o mercado, as “armas” são os produtos, o
“inimigo” é o concorrente e o “objetivo” a ser conquistado é a preferência do cliente
(DORNELAS, 2004, p. 20).
Desta forma percebe-se a importância que uma estratégia representa para

a empresa. Portanto, é de grande relevância que a empresa para formular uma
estratégia, conheça ao máximo as suas capacidades e, principalmente as dos
concorrentes, haja vista ser necessário o conhecimento do comportamento do
mercado para que seja formulada uma estratégia.
Michel Porter sintetizou um modelo para entendimento do comportamento

do mercado. Essa ferramenta auxilia na compreensão dos fatores que exercem
influência sobre a empresa no segmento em que pretende atuar. O modelo das
Cinco Forças de Porter tem sido estudado pela academia e considerado pelos
diversos autores que o estudam como sendo um instrumento clássico da
formulação da estratégia por enfatizar as forças estabelecidas entre a empresa e o
ambiente que a cerca.
Não serão aprofundadas cada uma das forças, porém na figura 2 as

mesmas podem ser visualizadas para maior entendimento da importância da
elaboração das estratégias pelas empresas.
Figura 2 – As cinco forças de Porter

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Fonte: Porter, 1986.
Conforme observado na figura 2, as forças a serem analisadas pelo

empreendedor ao desenvolver sua estratégia são: Ameaça de entrada de novas
empresas; intensidade de rivalidade dos concorrentes, pressão dos produtos
substitutos; poder de negociação dos compradores e poder de negociação dos
fornecedores.
No tópico seguinte abordaremos sobre as estratégias competitivas e,

posteriormente um enfoque mais específico acerca da análise S.W.O.T.
3.2 Estratégias competitivas genéricas
Uma estratégia é “a busca por um plano de ação para desenvolver e ajustar

continuamente a vantagem competitiva de uma empresa ( DORNELAS, 2004,
p.19). Um plano de ação atualmente é de suma importância para as empresas,
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quer seja de grande ou pequeno porte, dado ao fato de que os mercados estão
cada vez mais competitivos.
A globalização da economia vem promovendo mudanças nos cenários

empresariais e, forçando as empresas a adequarem-se às exigências impostas
pela competitividade internacional dos mercados. Desta forma, antes de adentrar
às estratégias competitivas é interessante caracterizar o ambiente dos negócios
em que a economia, principalmente no Brasil, vive a partir da década de 1980,
período caracterizado pela abertura da economia brasileira aos mercados
internacionais.
Tal cenário promovido em partes pela globalização que proporcionou os

avanços tecnológicos, bem como alterou os conceitos mercadológicos, onde as
fronteiras nacionais não são mais o limite, mas o mundo é o mercado. Sendo
assim “ alguma outra empresa, em algum lugar do mundo, a qualquer tempo, pode
passar a produzir melhor e mais barato seu mesmo produto e essa outra empresa
pode ter acesso aos mesmos recursos” (CASAROTTO FILHO, 2001, p.26).
Nesse contexto os aspectos mais valorizados passam a ser a qualidade

sobre a quantidade, capacidade de adaptação, ganhos pela produtividade e,
principalmente antes de se ter um bom projeto, é necessário ter uma boa
estratégia.
Em tempos anteriores o projeto de fábrica era muito valorizado, ou seja,

estar bem estruturado, bem localizado, etc, tinha grande representatividade,
porém, atualmente no cenário globalizado o mais importante é o projeto de
negócio que refere-se ao mercado, marca, estratégia, parceiras, entre outros.
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Nesse sentido, conforme ressalta Casarotto Filho (2001), “acabou a era do Projeto
de Fábrica em favor da era do Projeto do Negócio” (p. 27).
A figura 3 resume os componentes do projeto de fábrica e projeto de

negócios.
Figura 3 – Componentes de projeto de fábrica versus projeto de negócio
Projeto de fábrica
X
Projeto de negócio
Projeto de fábrica: mercado, produção, localização, administração,

equacionamento econômico-financeiro
Projeto de negócio: estratégia competitiva, mercado, marca, parcerias com

fornecedores, clientes e concorrentes, terceirização, franquias, fabricação,
logística, gestão, equacionamento econômico-financeiro
O NEGÓCIO extrapola a empresa

Fonte: Casarotto Filho (2001, p.27).
Cabe destacar a importância das empresas desenvolverem suas

estratégias sempre adequando-se ao ambiente em que estão inseridas. Desta
forma algumas estratégias são apontadas pelos autores que abordam o assunto.
Michael Porter demonstrou através da Curva U uma estratégia competitiva

onde coloca duas alternativas para empresas obterem rentabilidade: as empresas
que oferecem produtos diferenciados ou as que têm liderança de custo no
mercado.
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Na figura 4 estão representadas tais possibilidades enfocando a ênfase no

mercado que refere-se à diferenciação e, a ênfase no processo que está ligado à
liderança de custo.
Figura 4 - Curva “U” e estratégias competitivas genéricas
Fonte: Porter, 1986.
Portanto, a partir da análise da figura 4 pode-se inferir que as empresas

necessitam estar de um lado ou do outro da curva a fim de tornarem-se rentáveis.
Para ilustrar, vamos exemplificar: no lado da diferenciação em que a empresa
enfatiza o produto, a mesma colocará no mercado produtos diferenciados, únicos
(ex. uma marca de jeans – é um produto diferenciado, a empresa não precisa
competir por preço). Já no lado da ênfase no processo, a empresa estará
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competindo por preços, pois os produtos são padronizados (ex. carro popular – as
diversas marcas concorrem pela mesma classe de consumidores e, embora sendo
de marcas diferentes, os carros têm em média, os mesmos itens ofertados).
Neste contexto, as pequenas empresas, dada às suas limitações, somente

poderiam inserir-se no lado da diferenciação, produzindo um produto único, sem a
necessidade de competir por preços. Podemos inclusive, lembrar das diversas
fusões e aquisições ocorridas após a década de 1990, resultado desse processo
de exigência de mercado. Portanto as empresas que não conseguiram enquadrar-
se em um dos lados da curva tiveram que juntar-se a outras ou foram
incorporadas ou adquiridas por outras de maior porte.
Sob tal ótica, Casarotto Filho (2001) elaborou uma nova figura desenvolvida
a partir do diagrama original de Porter ( figura 4) onde sugere alternativas para as
empresas que se situam no meio da curva: a formação de redes flexíveis ou então
as redes topdown. A figura 5 mostra claramente tal colocação.
Figura 5 – Curva “U” e estratégias competitivas genéricas ampliadas

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Fonte: Casarotto Filho (2001, p. 31).
As redes topdown enfatizadas pelo autor referem-se a grupos de pequenas

empresas que se juntam para prestarem serviços ou fornecer para uma empresa
maior, ou de grande porte, também chamada de empresa-mãe. Já as redes
flexíveis são formas alternativas das empresas se organizarem como, por
exemplo, a formação dos consórcios – que são a união de empresas com
objetivos amplos ou restritos, por exemplo, ou só no desenvolvimento de
tecnologias, ou somente na comercialização, exportação, etc.
3.3 Análise S.W.O.T.

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S.W.O.T – São acrônimos de várias palavras (strengths, weaknesses,

opportunities e threats, em português, forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças). A análise SWOT ou também conhecida domo DAFO ( debilidades,
ameaças, forças e oportunidades) ou FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças) ajuda o empreendedor a focalizar a atenção nos fatores cruciais para o
sucesso da empresa.
A análise SWOT tem como objetivo analisar o cenário buscando identificar

as oportunidades e ameaças existentes no mercado e as forças e fraquezas da
empresa. Sua função, segundo Chiavenato & Sapiro (2004, p. 188) “é cruzar as
oportunidade e as ameaças externas às organizações com seus pontos fortes e
fracos”.
Neste sentido Oliveira (2005, p. 65) afirma que “o planejamento estratégico

não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma
empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar estas
aspirações em realidade”.
Na figura 6 estão enfatizadas as forças, oportunidades, ameaças e

debilidades com suas respectivas ações as serem observadas. Estas encontram-
se distribuídas em interno e externo e como fatores positivos ou negativos para a
empresa.
Figura 6 – Análise DAFO ou SWOT

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Desta forma conhecendo as variáveis pode-se fundamentar e direcionar o

empreendimento e o planejamento estratégico e assim obter informações que
embasarão as decisões a serem tomadas.
As decisões poderão ser tomadas de acordo com o levantamento dos

possíveis pontos fortes e pontos fracos que a empresa observar.
3.4 A visão baseada em recursos – VBR
Vimos as estratégias competitivas de Porter, bem como a análise SWOT

que é uma ferramenta para a empresa possa detectar suas forças e fraquezas
quer seja no ambiente externo e interno para melhor desenvolver seu plano de
ação.
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Para Sun Tzu apud Dornelas (2004), a análise SWOT é fundamental pois:
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos
uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em
todas as batalhas” (p. 30).
Neste tópico, conhecendo a importância da análise SWOT, das estratégias

competitivas e das cinco forças de Porter, iremos analisar uma alternativa às
ideias de Porter acerca de estratégia empresarial a fim de aprofundarmos o
conhecimento sobre o tema – a VBR. Tal análise é mais focada para os aspectos
internos da organização.
A VBR postula que “os rendimentos que uma empresa obtém são graças
aos seus recursos, que são ativos, competências e capacitações – insumos únicos
da firma que não podem ser replicados imediatamente” (DORNELAS, 2004, p. 30)
e, portanto tais recursos devem ser explorados eficazmente na elaboração das
estratégias pelo empreendedor.
Segundo tal autor, os recursos de uma empresa são categorizados em:
• Ativos tangíveis, que são aqueles que podem ser avaliados, visualizados,
como propriedades, instalações, etcs.
• Ativos intangíveis, que são os recursos não palpáveis como cultura,
conhecimento, marca, etc.
• Capacitações organizacionais que são as habilidades da empresa formadas
pela combinação de ativos, pessoas e processos da organização. São a
eficiência e a eficácia em uma empresa.
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Desta forma, depois de detectados os recursos da organização, devem ser

analisados quais desses recursos são valiosos para a mesma a partir de 03
critérios: escassez, demanda e apropriabilidade
Figura 7 - Área de Criação de Valor
Fonte: Proença, 1999.
Sob o enfoque na análise da área de criação de valor, compreende-se que

os recursos de uma empresa são considerados valiosos na interseção dos três
critérios conforme a figura 7.
A leitura do artigo sobre a americanas.com destaca bem essa relação dos

critérios a serem observados para a criação de valor do recurso na empresa.

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