Estandarizacion Del Trabajo e Implementacion de Sistema Kanban

INGENIERIA INDUSTRIAL
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
INFORME FINAL
DE
RESIDENCIA PROFESIONAL
INSTITUCIN
Alambrados y Circuitos Elctricos
Delphi Planta 67
PROYECTO
Estandarizacin del trabajo e implementacin de sistema Kanban
INGENIERO INDUSTRIAL
ASESOR INTERNO:
Ing. Ana Paula Riva Barraza
ASESOR EXTERNO:
Ing. Ricardo Lopez Sanchez
RESIDENTE:
lvarez Castro Antonio de Jess
Sabinas Hidalgo, Nuevo Len
Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering
04041404
Diciembre 2008
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
INDICE
Pg.
1 INTRODUCCION
13
2 OBJETIVOS
14
2.1 OBJETIVO GENERAL
14
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
15
2.3 RESULTADOS ESPERADOS
16
3 ALCANCES Y LIMITACIONES
17
3.1 ALCANCES
17
3.2 LIMITACIONES
18
4 JUSTIFICACION
19
4.1 JUSTIFICACION PERSONAL
19
4.2 JUSTIFICACION A LA INSTITUCION
19
4.3 JUSTIFICACION DELPHI
19
5 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
20
5.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
20
5.2 GIRO DE LA EMPRESA
20
5.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
20
5.4 ANTECEDENTES HISTORICOS
21
5.5 DELPHI EN EL MUNDO
22
5.6 DIVISIONES DE DELPHI
22
5.7 DELPHI STEERING MEXICO
23
5.8 PRODUCTOS QUE MAQUILA LA DIVISION STEERING
24
5.9 PRODUCTOS QUE SE MAQUILAN EN PL 67
24
5.10 LOCALIZACION DEL PRODUCTO
25
5.11 CLIENTES DE PL67 EN EL MUNDO
25
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RESIDENCIA
5.12 LOCALIZACION EN LA PLANTA
26
5.13 MISION DE LA EMPRESA
27
5.14 VISION DE LA EMPRESA
27
5.15 DESCRIPCION DE LOS PUESTOS
28
5.16 AREA DE LA EMPRESA DONDE SE REALIZA EL PROYECTO
37
5.17 ORGANIGRAMA GENERAL
38
5.18 ORGANIGRAMA DEPTO. INGENIERIA
39
6 FUNDAMENTOS TEORICOS
6.1 KANBAN
40
40
6.1.1 GENERALIDADES
40
6.1.2 DEFINICIONES DEL SISTEMA KANBAN
41
6.1.3 IMPLEMENTACION DE KANBAN
43
6.1.4 REGLAS DE KANBAN
45
6.1.5 TIPOS Y ETIQUETAS KANBAN
49
6.1.6 LIMITACIONES DE KANBAN
54
6.2 TRABAJO ESTANDARIZADO
57
6.2.1 ELEMENTOS DE TRABAJO ESTANDARIZADO
58
6.2.2 INVENTARIO ESTANDAR DE PROCESO
61
6.2.3 TRABAJO CICLICO VS NO CICLICO
63
6.2.4 DESARROLLANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO
64
6.2.5 DOCUMENTAR Y EVALUAR TRABAJO ESTANDARIZADO 67

6.2.6 ANALIZAR INTERACCION HOMBRE-MAQ
69
6.2.7 ANALIZAR UTILIZACION HOMBRE-MAQ
71
6.2.8 DESARROLLANDO TRAB ESTANDARIZADO NO CICLICO 72

6.2.9 ESTABLECIENDO TRABAJO ESTANDARIZADO
74
6.2.10 MEJORANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO
76
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7 DESARROLLO DEL PROYECTO
RESIDENCIA
102
7.1 KANBAN
102
7.2 TRABAJO ESTANDARIZADO
128
8 PROGRAMA DE SEGUIMIENTO
190
9 CONCLUSIONES
192
10 BIBLIOGRAFIA
193
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INDICE DE GRAFICOS
FIGURAS
Pg.
Figura 1. Historia de DELPHI
21
Figura 2. Corporativo DELPHI a nivel mundial
22
Figura 3. Divisiones DELPHI
23
Figura 4. Presencia DELPHI en Mxico
23
Figura 5. Productos realizados en Steering
24
Figura 6. Mangueras hidrulicas fabricadas en Planta 67
24
Figura 7. Ejemplo de uso de mangueras en el vehiculo
25
Figura 8. Mercado mundial de Planta
25
Figura 9. Ubicacin de Planta 67, Sabinas Hidalgo, Nuevo Len
26
Figura 10. Organigrama gerenciaI
38
Figura 11. Organigrama de ingeniera
39
Figura 12. Ejemplo de tarjeta Kanban
45
Figura 13. Proceso de trabajo estandarizado
57
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Figura 14. Diagrama de movimientos, elementos de trabajo y

Secuencia
59
Figura 15. Secuencia de trabajo para cambiar un foco
59
Figura 16. Estaciones de trabajo automticas
62
Figura 17. Tabla de toma de tiempos de ciclo
65
Figura 18. Tabla de toma de tiempos de ciclo de maquina
66
Figura 19. Formato de elementos de trabajo
67
Figura 20. Hoja de operacin estandarizada (crear)
68
Figura 21. Hoja de operacin estandarizada(analizar)
69
Figura 22. Hoja de la combinacin de trabajo (crear)
70
Figura 23. Hoja de la combinacin de trabajo (analizar)
70
Figura 24. Grafica del balance y utilizacin de la maquina
71
y del operador (crear)

Figura 25. Grafica del balance y utilizacin de la maquina
72
y del operador (analizar)

Figura 26. Hoja de observaciones
73
Figura 27. Hoja de operaciones no cclicas
74
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Figura 28. Balance entre maquina y operador
74
Figura 29. Ejemplo de hoja de auditoria de trabajo estandarizado
76
Figura 30. Comparacin de la aplicacin del trabajo estandarizado
77
Figura 31. Hoja de fluctuacin de tiempo
79
Figura 32. Chart de trabajo estandarizado
80
Figura 33. Hoja de observacin de trabajo
81
Figura 34. Simbologa de actividades
83
Figura 35. Hoja de observacin de trabajo operador no cclico
84
Figura 36. Hoja de medicin de tiempos de elementos
85
Figura 37. Hoja de medicin de tiempo maquina
87
Figura 38. Hoja de elemento de trabajo
89
Figura 39. Hoja de operacin estandarizada
91
Figura 40. Hoja de combinacin de trabajo
92
Figura 41. Grafica del balance y de la utilizacin de

la maquina y operador
95
Figura 42. Sumario de trabajo no cclico
97
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Figura 43. Hoja de la capacidad de produccin
98
Figura 44. Hoja fluctuacin de tiempo
100
Figura 45. Ubicacin de WIP
103
Figura 46. Flujo de material y ubicacin de tarjeteros
104
Figura 47. Cantidad de componentes en WIP
105
Figura 48. Diseo de mesa 1
106
Figura 49. Diseo de mesas 2 & 3
107
Figura 50. Diseo de mesa 4
108
Figura 51. Diseo de tubos PVC
109
Figura 52. Diseo de Mesa para ensamble de manguera con clamp
110
Figura 53. Estante para tubo cortado de longitud corta
111
Figura 54. Estante para tubo cortado de longitud larga
112
Figura 55. Mesas con rollers para mangueras
113
Figura 56. Distribucin en el WIP p/ mangueras & poliductos
114
Figura 57. Distribucin en el WIP p/ tubo
115
Figura 58. Cantidad de tarjetas p/tubo
117
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Figura 59. Cantidad de tarjetas p/manguera
118
Figura 60. Cantidad de tarjetas p/poliducto
119
Figura 61. Tarjetero para tubo tipo 1
120
Figura 62. Tarjetero para tubo tipo 2 y 3
121
Figura 63. Tarjetero para manguera
121
Figura 64. Tarjetero para poliducto
123
Figura 65. Foto 1 Instruccin de operacin
125
126
126
Figura 68. Ejemplo PFP
130
Figura 69. Simbologa de grafica de tiempos
131
Figura 70. Ensamble 26130209
133
Figura 71. Tiempos de ciclo 26130209
135
Figura 72. PFP 26130209
136
137
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138
Figura 75. PFP 26131121
139
140
141
Figura 78. PFP 26114646
142
143
145
Figura 81. PFP 26145192
146
147
148
Figura 84. PFP 26125753
149
150
150
Figura 87. PFP 26125760
151
152
Figura 89. Tiempo de ciclo 26125824
153
10
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Figura 90. PFP 26125824
154
155
Figura 92. PFP 26125826
157
159
160
Figura 95. PFP 26125899
161
162
163
Figura 98. PFP 26125900
164
165
166
Figura 101. PFP 26125943
167
168
170
Figura 104. PFP 26146701
171
172
11
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RESIDENCIA
173
Figura 107. PFP 26127251
174
175
176
Figura 110. PFP 26127279
177
178
179
Figura 113. PFP 26127306
180
181
182
Figura 116. PFP 26127373
183
184
185
Figura 119. PFP 26127469
186
187
188
Figura 122. PFP 26127470
189
12
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RESIDENCIA
1.0 INTRODUCCION.
Hoy en da es importante que las empresas tengan un control total sobre los
diferentes procesos que se manejen en ella. Para lograr ello, es necesario apoyarse
en herramientas que estn diseadas especficamente para ciertos procesos. Al
implementar este tipo de herramientas se tiene un mejor panorama de la situacin, lo
cual permite visualizar cual es el estado actual y los diversos factores que
intervienen.
El presente documento describe el proyecto de Estandarizacin del trabajo e
implementacin del sistema Kanban, elaborado por Antonio de Jess lvarez Castro
para la empresa Delphi planta 67 debido a que existe la necesidad de tener un mejor
control sobre el manejo de materiales as como un estandarizacin en las
operaciones que realizan los obreros en las reas de Retorno y de Servicio.
Al realizar este proyecto se pretende implementar mtodos efectivos que permitan
tener un mejor control sobre el trabajo que se esta llevando a cabo, de tal forma que
se agilice la produccin y se tengan parmetros ya establecidos para efectos futuros.
Se abarcaran los procedimientos as como la metodologa empleada, para tener un
amplio panorama del tema, desde su concepcin hasta su implementacin total
describiendo el desarrollo de los mismos.
Una vez que estos sistemas se encuentren aplicados en la compaa se pretende
tener un flujo esbelto el cual nos permita reducir tiempos, costos y inventarios.
13
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2.0 OBJETIVOS.
2.1 OBJETIVO GENERAL.

Tener sistemas que nos permitan:
Cumplir los requerimientos de material en un patrn basado en las necesidades de
producto terminado, a travs del uso de tarjetas de identificacin que permitirn tener
un mejor flujo y manejo del proceso de produccin.
Lograr la optimizacin del tiempo y recursos, a travs de un documento que nos
permita tener un control sobre todas las actividades que realizan los operadores en
las estaciones de trabajo.
14
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2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Kanban:
Disminuir la cantidad de desperdicios que se tienen en cuanto a tiempo,

material y espacio.
Promover la Mejora continua, una vez implementado un sistema como el

Kanban, es muy importante que se le de seguimiento para que se mantenga
como un sistema vivo.
Involucrar a todo el personal relacionado con estas areas para que todos ellos
tengan el conocimiento de la manera en que trabaja.
Flexibilidad de la mano de obra.
Establecer una identificacin de los materiales a travs de una clasificacin

que sea de fcil comprensin para todo aquel que maneje el sistema.
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas

rdenes ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.
Facilitar el control del material.
Trabajo estandarizado:
Mejorar en seguridad y ergonoma.
Mejorar en calidad
Efectividad en la solucin de problemas.
Reducir variacin de la produccin.
Una base establecida para la mejora contina.
Eliminacin del desperdicio de prcticas desrazonables y de la variacin.
15
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Mejoramiento en la utilizacin de los recursos, mano de obra y maquinaria.

Para satisfacer siempre los cambios en las expectativas del cliente en calidad,
volumen, y costo.
2.3 RESULTADOS ESPERADOS.

Aumentar la Eficiencia del flujo de material mediante el sistema kanban en las reas
de I&W y de Servicios as como tambin mejorar el aprovechamiento de los recursos
mediante la estandarizacin de trabajo para evitar cuellos de botella realizando una
redistribucin de la carga de trabajo.
16
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3.0 ALCANCES Y LIMITACIONES.
3.1 ALCANCES.
Este proyecto impactar a todas las estaciones de trabajo que se tienen en las reas
de retorno y de servicios.
El sistema Kanban permitir un mejor control de inventario a travs de una fcil
identificacin y clasificacin de los componentes (vase manguera, poliducto, tubo).
Las estaciones de trabajo tendrn su materia prima a la mano cada vez que se
requiera, de tal forma que se eviten minutos perdidos, lo cual se traduce a piezas
perdidas.
El trabajo estandarizado repercutir en todas las actividades que manejen nuestros
operadores, concentrndolas en un documento, el cual ser accesible para todo
aquel que opere en su respectiva celda de manufactura.
17
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3.2 LIMITACIONES.
Los factores que se presentaron como inconvenientes en el desarrollo del proyecto
estuvieron principalmente relacionados con el manejo del personal. Los mas
importantes fueron:
Resistencia al cambio por parte de los operadores en ambas situaciones.

En cuanto al manejo de inventarios, los materialistas estaban acostumbrados
a entregar mas material del que se debe y no tener un fcil control sobre esto.
Asimismo los operadores estaban de acuerdo con la cantidad recibida sin
tener ningn sistema de control.
Por otra parte, con el trabajo estandarizado, al momento de intentar
establecerlo, se tuvieron que hacer cambios en las actividades que realiza el
operador en su tiempo de ciclo normal, ya fuera por situaciones de seguridad
o eficiencia. Fue difcil en algunos casos, ellos ya tenan su manera de hacer
las cosas, se trabajo especialmente en su entrenamiento.
Tiempo insuficiente dentro de las actividades diarias.

Las actividades que realizaba dentro de la compaa no solamente eran
exclusivas del proyecto, por lo cual en veces no se tenia el tiempo suficiente
para avanzar en el proyecto entre semana. Surgi la necesidad de tener que ir
los fines de semana para darle seguimiento sin que esto interfiriera con las
dems actividades.
Rotacin de personal.
18
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Se tiene un alto porcentaje de rotacin. Esto se considero como limitacin ya

que es un esfuerzo extra en el proceso de adaptacin a nuestro proceso.
4.0 JUSTIFICACION.
4.1 JUSTIFICACIN PERSONAL:

Haber adquirido experiencia laboral y profesional en el tiempo que estuvimos
realizando nuestra residencia profesional, apoyndonos en los conocimientos
adquiridos en las aulas del Instituto Tecnolgico de Durango y en la forma de trabajar
del personal de Delphi planta 67 en el rea de Ingeniera Industrial adquiriendo
seguridad personal, ya que las tareas que se nos encomendaron fueron atendidas
con calidad y eficiencia.
4.2 JUSTIFICACION A LA INSTITUCIN:
Mantener el prestigi que el Instituto Tecnolgico de Durango tiene forjado
durante todos estos aos, formando profesionistas con capacidad y tica para
desarrollar los mandatos y requerimientos que exige la sociedad. En cuanto a
nuestra formacin Ingeniera Industrial, estamos capacitados para eficientar los
procesos de manufactura a travs de estudios de tiempos y movimientos aplicando
la ingeniera de mtodos.
4.3 JUSTIFICACION DELPHI STEERING PLT 67:
La aplicacin de estos sistemas en la planta tiene como motivo la necesidad de
reducir inventarios y tener procedimientos de trabajo ya establecidos para que todos
los trabajadores laboren de acuerdo a ellos.
19
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Se pretende cambiar la mentalidad de los trabajadores para que estos trabajen de

acuerdo a los lineamientos de cada uno de los sistemas. Apegarse a la metodologa
que conllevan para que asi se pueda continuar con dicha prctica.
5.0 DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
5.1 NOMBRE DE LA INSTITUCION

DELPHI PL 67 Alambrados y Circuitos Elctricos S.A. de C.V.
5.2 GIRO DE LA EMPRESA

Automotriz
5.3 DESCRIPICION DE LA EMPRESA

Delphi es una de las empresas tecnolgicas lderes en el mbito mundial
dentro de la industria del automvil.
Es la nica empresa del mundo capaz de suministrar casi todos los sistemas
importantes del automvil y por esa razn est especialmente predestinada
para soluciones de sistemas.
El proceso principal de Delphi Steering es la manufactura de sistemas de
direccin hidrulica, control del vehculo, traccin y mangueras a partir de
materia prima como tubo, poliducto y manguera mediante un sistema de
manufactura esbelta
20
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RESIDENCIA
En Delphi planta 67 se manufacturan mangueras de alta presin las cuales

son las encargadas de transportar el aceite de la bomba a la caja de direccin
y las mangueras de retorno que realizan la funcin de regresar el aceite a la
bomba.
Paralelamente al proceso de manufactura a gran escala con el que cuenta
Delphi se tiene un rea de servicios destinada a la produccin de mangueras
para distribuidores autorizados
5.4 ANTECEDENTES HISTORICOS

Inicia en el ao 1906 como Compaa manufacturera de engranes, en Saginaw, MI.
USA con una direccin totalmente mecnica.
Figura 1. Historia de DELPHI

En 1910 es comprada por Buick Motor Company, posteriormente se convertira en
General Motors Company. Durante la II Guerra Mundial se fabricaban los Sistemas
de direccin hidrulica para tanques y vehculos de guerra.
En 1952 se introduce el sistema de direccin hidrulica para vehculos de pasajeros.
El cual hace su debut en modelos Cadillac, Buick y Oldsmobile. Tiempo despus la
compaa desarrollo algunos productos innovadores: volantes ajustables, columnas
de energa absorbente y columnas telescpicas.
21
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Hace una dcada en el ao 1999 se separo de General Motors y cambia de nombre

a DELPHI. La palabra Delphi proviene de la raz griega Delfos que significa:
respuesta y sabidura.
5.5 DELPHI EN EL MUNDO
Figura 2. Corporativo DELPHI a nivel mundial.
5.6 DIVISIONES EN DELPHI

Delphi Planta 67 pertenece a la divisin Steering del corporativo DELPHI,
esta divisin se dedica a la manufactura de los Sistemas de direccin,
especficamente Planta 67 se dedica al ensamble de mangueras para la direccin
hidrulica automotriz.
22
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RESIDENCIA
Figura 3. Divisiones DELPHI
5.7 DELPHI STEERING EN MEXICO
23
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Figura 4. Presencia DELPHI en Mxico
5.8 PRODUCTOS QUE MAQUILA LA DIVISIN: STEERING
24
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Figura 5. Productos realizados en Steering.
5.9 PRODUCTOS QUE SE MAQUILAN EN PLANTA 67.

En Delphi PL67 se manufacturan mangueras hidrulicas de retorno y de alta
presin.
Figura 6. Mangueras hidrulicas fabricadas en Planta 67.
5.10 LOCALIZACIN DEL PRODUCTO
Figura 7. Ejemplo de uso de mangueras en el vehiculo.
25
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5.11 CLIENTES DE PLANTA 67 EN EL MUNDO
Figura 8. Mercado mundial de Planta 67
Delphi manufactura los componentes de un automvil a excepcin de: llantas, vidrios

y carroceras. Lo que equivale al 75% de un automvil.
Los clientes actualmente de planta 67 son:
5.12 LOCALIZACION EN EL MAPA
26
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RESIDENCIA
Figura 9. Ubicacin de Planta 67, Sabinas Hidalgo, Nuevo Len
5.13 MISION DE LA EMPRESA

Ser una regin con crecimiento sostenido sin accidentes, generando
rentabilidad de doble digito, excediendo los niveles de calidad, entrega y costo
requerido por nuestros clientes, siendo la mejor opcin de empleo para nuestra gente
5.14 VISION DE LA EMPRESA

Entregando seguridad y direccin al mundo automotriz, construimos nuestro futuro
27
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5.15 DESCRIPCION DE PUESTOS.

Miembros del staff:
Gerente de operaciones.
Asegurar una operacin rentable y eficiente del negocio.
Administrador de lanzamientos.
Responsable del estudio y planeacin de lanzamiento de nuevos proyectos en
la planta. Coordinacin de actividades dentro de la planta asi como la
comunicacin de necesidades de la operacin para el equipo de lanzamiento.
Asesor de produccin.
28
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RESIDENCIA
Administrador de los recursos eficientemente para el logro de los objetivos,

mtricos y cumplir con los requerimientos del cliente.
Gerente de calidad.
Responsable de proteger al cliente de cualquier anormalidad que pueda existir
durante el ciclo del producto, vigilando su comportamiento incluso en el area
de aplicacin, para lograr la satisfaccin completa de los requisitos.
Gerente de Ingenieria.
Proyeccin, planeacin y desarrollo de procesos, tcnicas y dispositivos que
aseguren un proceso de manufactura eficiente, confiable y estable.
Gerente de Mantenimiento.
Responsable de mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones
mediante un sistema de mantenimiento preventivo/predictivo, para tener la
mejor disponibilidad operacional.
Gerente de Recursos Humanos.

Encargado del desarrollo de las funciones de Recursos Humanos para cumplir
con los requerimientos corporativos, divisionales y del cliente, generando
mecanismo y procesos que permitan el desarrollo integral del factor humano
dentro de la organizacin, creando un ambiente de trabajo donde los
empleados puedan contribuir y exceder.
Ingeniero de producto.
Entre sus funciones principales estn las de: Mantener la integridad y el
desempeo del producto durante el tiempo ciclo en la planta; ser el
intermediario entre los centros de Ingeniera y las Planta; y asegurar que las
especificaciones del cliente estn totalmente satisfechas por el ensamble final
manufacturado en la planta.
Supervisor de finanzas.
29
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RESIDENCIA
Es el que dirige la elaboracin del plan de negocios, presupuesto anual y

pronsticos mensuales para las Plantas 65, 66 y 68, as como anlisis
financieros relacionados con las operaciones de las plantas.
Supervisor general de control de produccin y logstica.

Responsable de Planear secuencias de fabricacin y ensamble de productos,
as como el embarque de producto terminado, de acuerdo a los programas de
requerimientos del cliente y a las polticas de inventarios de DELPHI-ACE.
Coordinar la administracin del almacn y movimiento de materiales sin
impactar las lneas de produccin.
Departamento de Finanzas:
Asistente y auxiliar de finanzas.

Encargados de llevar a cabo las actividades administrativas asignadas
de planta 67 con enfoque a lograr los objetivos de planta enfocados
principalmente contribuir en el cuidado con sus actividades del costo de
la planta para lograr una rentabilidad positiva en planta.
Departamento de mantenimiento:
Auxiliar de tool crib y coordinador de datos de almacen.

Manejo y actualizacin de herramientas y refacciones requeridas por los
usuarios para mantenimiento del sistema de inventarios
Coordinador de mantenimiento de equipo, lder de equipo de sistemas de

planta, supervisor de mantenimiento.
30
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RESIDENCIA
Mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones mediante un sistema

de mantenimiento preventivo/predictivo, para tener la mejor disponibilidad
operacional.
Electricista de mantenimiento.
Mantener en las mejores condiciones de operacin con la mejor con la menor
interferencia posible, la maquinaria y equipo de la empresa para tener la mejor
disponibilidad operacional en planta.
Tcnico de aire acondicionado y compresores.

Mantener, operar y conservar equipo, edificio e instalaciones de la planta para
garantizar la continuidad y operatividad de los servicios.
Tcnico de mantenimiento de equipo.

Mantener en las mejores condiciones de operacin con la menor interferencia
posible, la maquinaria y equipo de la empresa para tener la mejor
disponibilidad operacional.
Tcnico de maquinas y herramientas.

Garantizar un afilado y rectificado de todas las herramientas de corte con
calidad y eficiencia para tener la mejor disponibilidad operacional.
Tcnico de sistemas contra incendios.

Mantener, operar y conservar equipo, edificio e instalaciones de la planta para
garantizar la continuidad y operatividad de los servicios.
Departamento de PC&L:
Coordinador de materiales.
Movimiento y resguardo de los materiales, partes y componentes, asegurando
la integridad del mismo, as como el abastecimiento de las localidades, los
usuarios y clientes internos siguiendo el sistema PEPS. Mantener limpias las
31
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RESIDENCIA
charolas o contenedores de material de acuerdo a los requerimientos y

programas de uso. Mantener en orden y clasificado el material de scrap.
Coordinador de almacn.
Asegurar una administracin eficiente del rea de Almacn y los movimientos
internos del material sin impactar en las lneas de produccin. As como el
embarque de producto terminado, de acuerdo a los programas de
requerimientos del cliente.
Coordinador de datos.
Asegurar que el sistema divisional y local para produccin y materiales se
encuentre funcionando adecuadamente, as como la exactitud de los niveles
de inventario.
Coordinador de trfico y contenedores retornables.

Coordinar las actividades necesarias para hacer llegar los materiales a su
destino, asegurando la mejor oportunidad y costo para planta 43, 44 y 67 as
como el manejo y control de Contenedores retornables.
Expeditador de materiales.
Emisin y control de releases de materiales directos enviados a proveedores,
asegurando se cumplan cantidades y plazos.
Planeador de producto terminado.

Planeacin de secuencias de fabricacin y ensamble de productos, as como
el embarque de producto terminado, de acuerdo a los programas de
requerimientos del cliente y a las polticas de inventarios de DELPHI-ACE.
Departamento de produccin.
Lder de equipo.
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RESIDENCIA
Administrar eficientemente los recursos asignados a su departamento para el

logro de los objetivos de produccin, mtricos y cumplir con los requerimientos
del cliente
Miembro de equipo.
Cumplir con los objetivos y mtricos de produccin, mediante los recursos
asignados a su departamento, as mismo, logrando los requerimientos del
cliente.
Departamento de Ingeniera.
Ingeniero de manufactura.
Desarrollo de procesos y tcnicas que aseguren un proceso de manufactura
seguro, estable y capaz al mejor costo de operacin aplicando los estndares
de calidad y procedimientos divisionales.
Ingeniero de procesos en herramentales.

de calidad y procedimientos divisionales para la estandarizacin de
produccin y control de los herramentales dentro de la planta.
Ingeniero de procesos en controles.

de calidad y procedimientos divisionales as como apoyar con soluciones de
automatizacin y de controles a las reas de ingeniera de manufactura y
mantenimiento asegurndose que los requerimientos de automatizacin
correspondan a los procedimientos globales.
Ingeniero Industrial
Responsable del estudio y planeacin de operaciones para el uso adecuado
del personal, los materiales, maquinas e instalaciones, adaptndose a las
fluctuaciones en los requerimientos de produccin del cliente. Todo esto
mediante la implementacin de los principios de manufactura esbelta (lean
manufacturing) y delphi manufacturing system (dms).
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RESIDENCIA
Coordinador de cambios.
Proteger al cliente y a planta 67 por cambios a proceso relacionados con los
cambios de ingeniera y mejoramiento continuo de la planta.
Minimizar o
eliminar el impacto a operaciones en inventario, problemas de calidad y

satisfaccin de las expectativas de los clientes externos por motivo de
cambios a proceso. Asegurar el flujo de informacin de dichos cambios entre
los departamentos de la planta as como la identificacin de actividades de
alta prioridad.
Auxiliar de ingeniera.
Apoyar las actividades de los ingenieros de manufactura e industriales
mediante la aplicacin de los procesos estndares de calidad para la
elaboracin de documentos y soporte a las reas de produccin.
Tcnico en creeform.
Responsable del diseo y fabricacin de estructuras de creeform para el
manejo de materiales entre clulas de manufactura y ensamble.
Departamento de Calidad.
Coordinador de PPAPs.
Establecer un enlace de informacin entre los centros tcnicos y productivos
de la planta, sistema GQTS y contacto con SQE de clientes, con la finalidad
de documentar y dar seguimiento a las aprobaciones PPAP.
Coordinador de sistemas de calidad.

Desarrollar, implantar, certificar y mantener un sistema de calidad que cumpla
con los requerimientos de las
normas
iso/ts-16949, asi como los
requerimientos del cliente, adems de proveer el soporte necesario en

laboratorios de una manera oportuna.
Control de documentos.
Mantener la documentacin involucrada en rea de produccin de acuerdo a
los estndares de calidad ISO/TS 16949; mantener actualizados todos los
procedimientos formatos e instrucciones que forman el sistema de calidad,
34
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
mantener controlados todos los documentos referenciados en el SMP con la

ltima revisin y autorizado correctamente por todos los departamentos.
Metalrgico de planta.
Administrar las funciones del laboratorio metalrgico referentes a pruebas
destructivas, de composicin qumica y certificacin de procesos de pruebas
metalrgicas, en la planta asi como coordinar los anlisis para validacin de
nuevos componentes y/o procesos que ingresan e involucran directamente al
laboratorio de metalurgia. Administrar los recursos humanos y materiales.
Ingeniero de calidad.
Dar soporte a las reas productivas en la prevencin y solucin de problemas,
as como participar en el proceso de mejora continua establecido.
Inspector de calidad.
Garantizar la calidad del producto a travs de las diferentes etapas del
proceso de manufactura utilizando como herramientas los diferentes
conceptos de control de proceso y mejora continua.
Inspector metrologo.
Proveer el soporte necesario en la realizacin de actividades del laboratorio
de metrologa, realizar actividades de una manera oportuna y eficaz,
proporcionando el servicio requerido.
Metrologo.
Proveer el soporte necesario en laboratorios de una manera oportuna.
Tcnico de administracin de partes compradas.

Asegurar que los componentes y materiales recibidos en planta
cumplan con el 100% de las especificaciones del producto a travs de
los procedimientos correspondientes as como promover el proceso de
mejora continua con proveedores y lograr la confiabilidad de la calidad
de los productos de los mismos con el apoyo de compras.
Tcnico de calidad.
35
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Garantizar la calidad del producto a travs de las diferentes etapas del

proceso de manufactura utilizando como herramientas los diferentes
conceptos de control de proceso y mejora continua.
Ingeniero de desarrollo de proveedores.

Apoyar el desarrollo de Proveedores (Estratgicos, Potenciales y
Problemticos) que les permita lograr el desempeo requerido por
Delphi para alcanzar las metas Corporativas, Regionales y Locales.
Apoyar en la bsqueda, identificacin y desarrollo de Proveedores que
puedan proporcionar en el corto, mediano y/o largo plazo un valor
agregado a la organizacin con el aporte de sus capacidades,
tecnologa, y conocimiento, ubicndolos estratgicamente en la Regin.
Ingeniero de calidad de proveedores.

Asegurar que los Proveedores mantienen un proceso de mejora
continua a sus sistemas de manufactura y calidad que les permita
incrementar su nivel de desempeo a travs de la implementacin de
sistemas lo suficientemente robustos y a prueba de error que enfoquen
en la Prevencin y Prediccin para evitar incurrir en la Contencin y
Correccin.
Departamento de Recursos Humanos.
Asistente de records.
Registrar entradas y salidas para el clculo del tiempo trabajado
Coordinador de records.
Proporcionar informacin de mtricos de personal oportunamente, mantener
controlados y actualizados el sistema de recursos humanos y nmina, as
como los expedientes de los empleados.
Enfermera.
Brindar una atencin mdica eficiente y oportuna
36
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ITD
RESIDENCIA
Recepcionista.
Recepcin y control de visitas y proveedores, as como el manejo de papelera
y atencin del equipo telefnico y de voceo en el rea de recepcin para
brindar un buen servicio a tiempo.
Coordinador de seguridad y ambiental.

Asegurar cero Incidentes de seguridad y ambiental a travs de la
implementacin de programas de prevencin.
Coordinador de Recursos Humanos.

Generar un balance en el medio ambiente laboral a travs de la
administracin de sus funciones
Coordinador de entrenamiento.
Coordinar los eventos de entrenamiento para todos los departamentos,
asegurando el cumplimiento de los programas de entrenamiento mandatorio,
obteniendo los registros y mantenindolos al da a travs de expedientes y
mtricos.
Tcnico de seguridad industrial.

Asegurar cero Incidentes de seguridad y ambiental a travs de la
implementacin de programas de prevencin.
Jefe de seguridad de planta.

Aseguramiento de planta y coordinar oficiales de seguridad.
5.16 AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA DONDE SE REALIZA EL

PROYECTO
Nombre del departamento: Departamento de Ingeniera de Manufactura
37
PROFESIONAL
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Jefe del Departamento:
Ing. Miguel Moreno Cabrales
Personal en matriz:
17
RESIDENCIA
Ubicacin en el organigrama:
5.17 ORGANIGRAMA GENERAL
38
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RESIDENCIA
Figura 10. Equipo de gerentes que conforma el Staff de planta 67.
39
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ITD
RESIDENCIA
5.18 ORGANIGRAMA DE DEPARTAMENTO DE INGENIERIA.

Figura 11. Equipo de ingenieros que conforma el departamento de ingeniera.
40
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ITD
RESIDENCIA
6. MARCO TEORICO.
6.1 KANBAN
Este sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50
como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema
de produccin altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo
manufacturero envuelto en competitividad global.
Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu
caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que caractersticas
tendr.
Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el Kanban, quien
directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera.
6.1.1 GENERALIDADES.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,
conocido como sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias caractersticas a la hora de
funcionar, pues las mquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de
manera que no se generan inventarios innecesarios que quiz al final queden
varados y no se vendan, ya que seran excedentes de produccin.
El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el kanban, una metodologa
de origen japons que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificacin". Esta
tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn basado en las
necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la
tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las mquinas inyectoras para
que procesen solamente la cantidad requerida.
41
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RESIDENCIA
A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se

especifica la referencia (mquina, descripcin de pieza, etctera), as como la
cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser
trasladado a otra estacin de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su tarjeta
kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin
se enumeran:
1. Eliminacin de desperdicios.
2. Mejora continua
3. Participacin plena del personal
4. Flexibilidad de la mano de obra.

5. Organizacin y visibilidad
6.1.2 DEFINICIONES DEL SISTEMA KANBAN.
Es muy comn la asociacin de Kanban = JIT (Justo a tiempo)o Kanban =
CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos
trminos, Kanban funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos de
JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena
organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin".
La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su
funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que
nos da informacin acerca de qu se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
42
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RESIDENCIA
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que sern analizadas
a continuacin:
El control de la produccin; y,
La mejora de los procesos.

Control de la produccin.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a
los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando
muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un nmero pequeo de ellos.
Esto es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperacin que son
mantenidas.
En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y
pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el
uso de proveedores prximos a la planta.
La proximidad geogrfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues
mejora el control, la comunicacin, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo
cual permite mantener inventarios de entrada mnimos.
Las exigencias en trminos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y
constituyen un elemento esencial tanto para la seleccin de proveedores como para
la prolongacin de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fcilmente
dentro del sistema kanban, constituyndose, en cierto modo, como un proceso ms
de la empresa matriz, siendo sta una cuestin clave para explicar la mejor eficiencia
de los productores japoneses afincados en Japn.
43
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RESIDENCIA
Finalmente, es importante mencionar que las mayores compaas pueden permitirse

ofrecer programas de formacin a sus proveedores para integrar a estos dentro de
su dinmica.
Mejora de los procesos.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace
mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:
Eliminacin de desperdicios.
Organizacin del rea de trabajo.
Reduccin del set-up. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario

en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir
en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en
todo el proceso.
Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reduccin de los niveles de inventario.

6.1.3 IMPLEMENTACIN DE KANBAN.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y
compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.
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Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que

impliquen produccin repetitiva.
Antes
de
implementar
Kanban
es
necesario
desarrollar
una
produccin
"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material; sta

deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar, y de los contrario se
crear un desorden. Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin
de setups, de produccin de lotes pequeos, control visual, poka yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introduccin Kanban.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar Kanban:
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales, para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se
debe hacer obvio cuando el material est fuera de su lugar.
El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha
produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena
implantacin del sistema Kanban, y stas son:
45
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Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento
con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden
y los niveles de reorden.
Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente:
Pieza No:
734789X
Descripcin
Alambre de tonel
Unidad de Medida
Metro
(Reorder Qty)
Lugar de almacenamiento
Pasillo 7, caja 17
Vendedor
Anaconda
Tfno. del vendedor
593 04 515151
Cdigo del vendedor
16GAX100
567
8990
Figura 12. Ejemplo de tarjeta Kanban.
46
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RESIDENCIA
6.1.4 REGLAS DE KANBAN.

No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir
que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para esta regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia.
Los procesos subsecuentes requerirn slo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una prdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita.
La prdida puede ser muy variada, incluyendo prdida por el exceso de tiempo extra,
prdida en el exceso de inventario, y la prdida en la inversin de nuevas plantas sin
saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos estn
produciendo lo que no es necesario.
47
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RESIDENCIA
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y
que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el
procesos puede suplir buenos materiales.
Sin embargo, el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran
de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal
manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la
cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo deber ser
utilizado desde el proceso inicial hasta el ltimo.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn
o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban

admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe siempre acompaar a cada articulo.

Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
observaciones:
No producir mas que el nmero de kanbanes.
Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

Balancear la produccin.
48
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas
en exceso para satisfacer esa necesidad. La produccin debe estar balanceada o
suavizada.
Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban,
teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes:
o
Equilibrio, sincronizacin y flujo.
Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
Participacin de los empleados.

Kanban es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de
informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern
de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma
gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la
siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los
dos puede mandar informacin al otro.
Solamente la informacin que est contenida en las tarjetas Kanban es la
considerada oficial, evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a
la produccin. Es muy importante que est bien balanceada la produccin; si es que
fuere as, obtendremos los siguientes beneficios:
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Reduccin en tiempo de produccin.
Aumento de productividad.
Reduccin en costo de calidad.
Reduccin en precios de material comprado.
Reduccin de inventarios.
Reduccin del tiempo de alistamiento.
RESIDENCIA
Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta, seguirn existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo
que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano
de obra necesarios para agregar valor al producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde
las compras hasta la distribucin.
6.1.5 TIPOS Y ETIQUETAS DE KANBAN.
Los autores no se ponen de acuerdo al nmero y clasificacin de tipos de Kanban
que pueden surgir y apoyar a una organizacin.
Esta clasificacin puede variar segn la perspectiva del profesional, en consideracin
a los elementos que tome en cuenta para su conceptualizacin.
Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varan de
acuerdo a su necesidad, y que se han denominado como sigue:
a. Kanban de Produccin.
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PROFESIONAL
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RESIDENCIA
b. Kanban sealador/kanban de material.

Sus diferencias sern explicadas a continuacin.
Kanban de produccin:
Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material
est siendo tratado bajo calor, stas debern ser colgadas cerca del lugar de
tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que haba
trasladado hasta el almacn de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada
vez se utiliza en ms empresas ya que es ms flexible ante los cambios de mercado,
debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.
Kanban sealador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como:
Prensas
Moldeo por confeccin; y,
Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de
almacenaje, y especificando la produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban
funcionara de la misma manera que un Kanban de produccin.
Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de
materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los
51
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
elementos internos, que se consigue a travs de la motivacin (grupos de trabajo).

Se consiguir darle ms responsabilidad a esas personas y por lo tanto ms
satisfaccin en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita
la rivalidad entre los trabajadores.
Informacin necesaria en una etiqueta kanban.
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre/Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/produccin del producto

Nmero de parte del componente y su descripcin.
Los kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo
pedido. stas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los productos a
servir. Por lo que cada parte del componente deber estar bien definida o clasificada
por un cdigo o clave, la que podr estar compuesta por nmeros o letras, o una
combinacin de estos.
Adems, puede incluir una descripcin del componente, caracterstica que permitir
facilitar la comprensin y actuacin de los involucrados en la produccin.
52
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RESIDENCIA
Nombre/Nmero del producto.

Muchas veces ser necesario, adems, incluir el nombre o nmero del producto; en
este caso, la nomenclatura se referir al producto en general, y no al componente en
particular. Esta caracterstica permitir evitar confusiones, en el sentido de que, las
partes que componen un determinado producto, efectivamente lleguen a ese
producto. No vaya a ser que ciertas piezas por error se extraven en el camino,
ocasionando prdidas de tiempo y dinero a la organizacin.
Cantidad requerida.
Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y absolutamente
necesario, conocer la cantidad requerida para poder producir. El hecho de que, una
vez recibida la tarjeta, sta posea errores, desembocarn en graves problemas para
la empresa. Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto haya que
parar la produccin; por el contrario, puede ser que dichos materiales estn de ms,
resultando prdidas por mercadera obsoleta.
Tipo de manejo de material requerido.
Muchos componentes necesitarn un trato especial en lo que respecta a su manejo.
Gran cantidad de materiales poseen caractersticas que provocan que su manejo sea
realizado en forma cuidadosa. Estas caractersticas se pueden presentar en diversas
formas y por diversos motivos, los mismos que pueden ser entre otros los siguientes:
El clima.
Lo perecedero del producto.
Lo frgil del material.
El hecho de mantenerlo en una posicin perenne, etc.

La preocupacin acerca de la calidad de los materiales y la seguridad del
funcionamiento del proceso, y su manejo en las estaciones de trabajo, llevan a
53
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
muchas plantas de manufactura a un proceso de lotes (empuje). Establecer

programas en la manufactura resulta en rdenes de trabajo para las cantidades de
piezas o subensambles. Entonces el producto es programado en lotes o sumas.
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados
en el programa predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de
subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no
especficas son utilizadas, u ocurren errores en ensamble, grandes cantidades de
piezas o subpiezas son producidas y almacenadas, quiz por das o semanas. En
todo caso, si el producto ya estuviere terminado, ser menester almacenarlo en
algn lugar, pero como se facilita la administracin de este almacenamiento? La
respuesta, por supuesto, es kanban.
El kanban nos guiar rpidamente al lugar de almacenaje, sin prdidas de tiempo y
esfuerzo.
Punto de reorden.
Las posiciones de inventario de artculos se debern revisar peridicamente, y el
nmero de rdenes se emitir uniformemente a lo largo de la determinacin de la
produccin. El punto de reorden revisar la posicin de inventario de artculos
intermedios y comprados ms bien, diariamente que semanalmente. La razn por
qu kanban aparece atractivo no es el sistema en s mismo. El sistema kanban es
meramente una manera conveniente para implementar una estrategia de lote
pequeo y una manera para exponer problemas ambientales. Ser un sistema de
poco papel, las decisiones cotidianas para poner nuevas rdenes son hechas por los
trabajadores. Cuando los tamaos de lote son pequeos y repetitivos, los sistemas
con la documentacin excesiva sobre cada orden de taller, requieren muchos costos
ms altos de administracin.
Secuencia de ensamble/produccin del producto.
54
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
La secuencia de ensamble produccin, llamada flujo, es de importancia primordial, y

sta se obtiene mediante el equilibrio.
La informacin de la tarjeta kanban puede contener en lo concerniente a este punto:
o
El tiempo del ciclo.
La carga nivelada.
El ritmo de produccin.
La frecuencia.
La correcta aplicacin de kanban requerir de capacitacin, fuerza laboral y
recapacitacin. El contenido de la secuencia de ensamble colaborar a buscar en lo
que a stock se refiere, la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible, y la
eliminacin de existencias.
El sistema kanban, por s mismo, no es crucial para mejorar el desempeo. Es slo
una parte de una filosofa total de fabricacin destinada para reducir la inversin de
inventario, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, los
mejoramientos en algunos factores tienen mayor probabilidad de tener mejores
resultados finales que otros.
6.1.6 LIMITACIONES DEL SISTEMA KANBAN.
El kanban es factible en prcticamente toda fbrica que haga artculos por unidades
completas, pero no en las industrias de proceso. Slo rinde beneficios en ciertas
circunstancias:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un
sistema de extraccin si se requiere un tiempo interminable para extraer las partes
necesarias del centro de trabajo productor, como ocurrira si los tiempos de
preparacin son de horas y los lotes son grandes. La caracterstica fundamental de
55
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
JIT es la reduccin de los tiempos de preparacin y el tamao de los lotes, lo cual

permite "extraer" rpidamente partes de los centros de trabajo productores.
Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada da. Kanban
proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado nmero de partes, lo
cual no es mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo da en
que es producido. Por lo tanto, las compaas que tienen un sistema kanban, lo
aplican por lo general a los nmeros de parte que se usan mucho; pero reponen las
que se usan poco siguiendo las tcnicas occidentales convencionales.
Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban.

Su almacenamiento y manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega
deben ser reguladas con precisin bajo la vigilancia de un planificador o agentes de
compras.
Ventajas.
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si slo una gran cantidad de
ventajas, por lo que hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que
pensamos son las ms importantes, siendo las siguientes:
Reduccin en los niveles de inventario.
Reduccin en WIP (Work in Process).
Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
Mejora la Calidad.
Incentiva la Autonomacin (Decisin del trabajador de detener la lnea).
Propende a la limpieza y mantenimiento.
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Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza Desperdicios.
RESIDENCIA
Promotor de mejoras.
Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:
En las situaciones anormales; y,
En los puntos dbiles (Teora de las restricciones).

A continuacin, explicaremos ms detenidamente estos 2 aspectos.
De situaciones anormales.
El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por distintas
causas, que muchas veces estn fuera de los lmites que podemos manipular.
Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas ndoles, provenir de diferentes
fuentes, y sus remedios unas veces fciles y otras veces difciles.
Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben ser considerados cuando se
analizan las contingencias que han obligado a algunos productores japoneses, a
transformar las prcticas de gestin utilizadas en sus plantas fuera de Japn; a
continuacin se muestra una lista de algunas de ellas:
Averas de mquinas y defectos del producto.
Tamao de la compaa.
Potencial de negociacin con proveedores, gobiernos y sindicatos.
Mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente.
Existencia de sindicatos a escala sectorial.
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RESIDENCIA
Resistencia de los trabajadores haca las nuevas prcticas.
Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de las plantas

japonesas.
Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir justo a tiempo.
Resistencia de los proveedores locales a participar en sistemas JIT.
Imposibilidad de concentrar geogrficamente a los proveedores.
Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de concebir una

relacin proveedor-comprador.
Teora de las restricciones.
Una reduccin gradual en el nmero de kanbanes conduce a reducciones en el
stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin.
Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan
anomalas, y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La
eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de
las Restricciones).
Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la informacin al proceso anterior
para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos kanbanes,
la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales
partes son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el nmero de kanbanes se reduce el nmero de setups. Mientras
menos kanbanes existan es mejor la sensibilidad del sistema.
6.2 TRABAJO ESTANDARIZADO.
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Trabajo Estandarizado documenta el mejor mtodo conocido para desempear un

trabajo eficiente y seguro que cumpla con el nivel de calidad requerido. El Trabajo
Estandarizado define la secuencia de trabajo a ser repetida, que alternadamente
conduce a los niveles repetibles de seguridad, calidad y de procesamiento. Adems,
un lugar de trabajo que prctica trabajo estandarizado apoya a la solucin de
problemas y actividades de mejora proporcionando la base para hacerlas ms
eficaces y sostenibles.
El primer paso en el proceso de Trabajo Estandarizado es desarrollar el mtodo
estandarizado inicial para desarrollar el trabajo. El paso siguiente est en que los
operadores sigan consistentemente el trabajo estandarizado establecido. El paso
final en el proceso es evaluar con frecuencia el trabajo estandarizado para las
oportunidades de mejora en un esfuerzo de establecer un mtodo mejor, un nuevo
mtodo.
Figura 13. Proceso de trabajo estandarizado.
Nota: El siguiente material tiene la intencin de proporcionar algunas guas en cmo

crear
mejorar
el
trabajo
estandarizado.
Sin
embargo,
para
aprender
verdaderamente sobre trabajo estandarizado, debes ir al lugar de trabajo y

experimentar el proceso del trabajo estandarizado (que significa desarrollar
personalmente, documentar, poner en ejecucin y evaluar el trabajo estandarizado)
bajo la direccin de un experto.
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6.2.1 ELEMENTOS DE TRABAJO ESTANDARIZADO

Trabajo Estandarizado consiste en los siguientes tres elementos:
1. Takt Time
2. Secuencia de trabajo
3. Inventario estndar en proceso
Takt Time
Takt Time (TT) es la cantidad de tiempo en el cual un producto necesita ser
producido para satisfacer la demanda del cliente. La formula para el Takt Time es:
Takt Time = Tiempo disponible por periodo Tiempo contractual por periodo
Demanda del Cliente por Periodo
Secuencia de Trabajo
Una secuencia de trabajo es un orden especific de los elementos de trabajo que un
empleado sigue para completar un trabajo. En una secuencia de trabajo, cada
elemento de trabajo es una tarea compuesta de una serie de movimientos. El
diagrama abajo resalta la relacin entre movimientos, elementos de trabajo y
secuencia de trabajo.
Figura 14. Diagrama de movimientos, elementos de trabajo y secuencia.
Un
ejemplo
de
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elementos de trabajo y secuencia de trabajo para cambiar un foco es mostrado a

continuacin.
Figura 15.Secuencia de trabajo para cambiar un foco.
Al definir los elementos de trabajo, considerar las siguientes guas para agrupar
movimientos:
Elementos de Trabajo Transferibles. Definir un elemento de trabajo que incluya todos
los movimientos que son necesarios para terminar una tarea. Esto provee la
flexibilidad para transferir fcilmente un elemento de trabajo a diferente operador si
un rebalanceo es requerido. Por ejemplo. El elemento de trabajo #4 Instalar un
foco nuevo, como fue definido en la pagina anterior, incluye todos los movimientos
desde tomar el foco hasta instalar y girar el foco en el porta focos. Este elemento de
trabajo puede ser fcilmente transferido de un operador a otro porque inicia y termina
con el operador con sus manos vacas.
Tiempos de los Elementos. La duracin de tiempo de un elemento de trabajo es
importante. Si la duracin es muy corta, la medicin correcta del tiempo de ciclo se
hace difcil. Por ejemplo, girar el foco una vuelta es un evento muy corto para tener
una medicin correcta. Si la duracin es muy larga, transferir los elementos entre
operadores no es alcanzado fcilmente. Por ejemplo, Es mejor definir Remover
cubierta del foco y Remover el foco viejo como dos elementos en vez de un elemento
de trabajo de larga duracin.
Claros Puntos de Inicio y Trmino. Para medir correctamente un elemento, claros
puntos de inicio y trmino deben ser definidos. Los puntos de inicio y trmino deben
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ser definidos por un evento visual o audio. Por ejemplo, el punto de inicio para
Remover la cubierta del foco es mejor definido como tomar la cubierta del foco que
alcanzar la cubierta del foco.
Localizacin Geogrfica. Definir un elemento de trabajo para incluir solo movimientos
que ocurran dentro de la misma localizacin geogrfica. En otras palabras,
movimientos que son separados por caminar no deben ser parte del mismo
elemento. En el ejemplo del foco, el movimiento de Tomar la escalera y Remover la
cubierta del foco no deben ser combinadas en un elemento de trabajo porque los
movimientos son separados por caminar.
No Defina Caminar como Elemento de Trabajo. Caminar no es un elemento de
trabajo. Caminar tpicamente separa los elementos de trabajo. Si bien es cierto que
un elemento de trabajo tal como aplicando un sellador puede requerir de
caminar, el elemento de trabajo no es descrito como caminar. Es descrito como la
aplicacin de sellador y caminar es solo parte del proceso.
Cuando se define una secuencia de trabajo, es muy importante organizar el trabajo
alrededor de los movimientos humanos para crear una eficiente secuencia de
produccin. Este enfoque sobre el operador promueve una secuencia que ayuda a la
produccin eficiente de productos de calidad y de alguna manera reduce la
sobrecarga para minimizar el riesgo de lesiones. Cuando se defina una secuencia de
trabajo considere lo siguiente:
Eliminar o reducir trabajo de valor no agregado como caminar y alcances largos.
Ordenar elementos para incorporar el pensamiento de calidad en la fuente.
Eliminar fuentes de variacin.
Evite disear trabajo que dificulta el desempeo consistentemente a travs del
da, ya sea fsica o mentalmente.
Ejemplos incluyen trabajos que predominantemente requieren de usar solo una
mano o reas tediosas que requieren concentracin mental.
Mantener en mente un ambiente estable es un prerrequisito para que el operador
tenga la capacidad de repeticin. Algunos prerrequisitos para alcanzar un ambiente
62
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estable incluyen equipo libre de problemas, partes de alta calidad, trabajos bien
diseados y mnimo inventario en proceso.
6.2.2 INVENTARIO ESTNDAR EN PROCESO (SIPS)
Inventario estndar en proceso la mnima cantidad de partes en cada operacin
necesaria para eficientemente completar la secuencia de trabajo. El propsito del
tener inventario estndar en proceso es permitir la produccin de partes dentro de la
duracin del tiempo de ciclo asignado. Elimina la necesidad de esperar por el
operador o de una mquina por una parte.
Inventario estndar en proceso puede ser requerido cuando:
Un proceso automtico corre independiente del trabajo manual.
Una transferencia de partes entre operadores ocurre.
El flujo de la secuencia de trabajo corre opuesto al flujo del proceso.
Tiempo de traslado entre procesos existe.
Cuando un operador esta cargando y/o descargando la mquina automtica,
el trabajo se hace mas eficiente con la introduccin de inventario estndar en
proceso en la maquina. Esto permite al operador dejar la maquina mientras
est operando su ciclo. (Referencia en cuadro abajo)
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Figura 16. Estaciones de trabajo automticas.
Cuando es requerido a los operadores pasar partes de uno a otro, el trabajo es ms

eficiente con la introduccin de inventario estndar en proceso en puntos de
transferencia. Esto elimina la necesidad al el operador de esperar al siguiente
operador a terminar su secuencia de trabajo.
Recuerda: SIPS es la mnima cantidad de partes requeridas. Tpicamente en esta
situacin, solamente una parte es requerida.
Cuando un operador se esta moviendo en direccin opuesta al flujo del proceso, el
trabajo es mas eficiente introduciendo inventario estndar en proceso entre
estaciones. Esto elimina la necesidad al operador de caminar a la estacin previa
para tomar una parte procesada. (Referencia en cuadro a la derecha.)
Cuando un transportador conecta una maquina con otra, el trabajo es ms eficiente
introduciendo inventario estndar en proceso en el transportador. Esto elimina la
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necesidad de que la segunda maquina espere por partes a ser transportadas de la

primera maquina.
6.2.3 TRABAJO CCLICO VS. TRABAJO NO-CCLICO
Existen dos diferentes categoras de trabajo:
Trabajo Cclico
Trabajo No-Cclico
Trabajo Cclico consiste de una secuencia de elementos que son repetidos cada
ciclo durante el transcurso del da por el operador. Trabajo No-Cclico, cuando se
realiza, consiste tambin de una secuencia de elementos, sin embargo, el trabajo no
ocurre cada ciclo. Ejemplos de trabajos no-cclicos incluyen los siguientes:
Manejo de contenedor o empaque
Trabajo en Maquinas Mltiples
Cambio de Herramienta
Entrega de Material
Reparacin de Calidad o Inspecciones No-cclicas
Mantenimiento
Cambio de ajuste
Trabajo Administrativo
El principal objetivo de Trabajo Estandarizado es mantener procesos repetibles que
resulten en repetibles niveles de calidad y procesamiento. La mezcla de trabajo nocclico con trabajo cclico mina este objetivo.
Puesto que el trabajo no-cclico no ocurre cada ciclo, la introduccin del trabajo nocclico en un trabajo cclico destruye la naturaleza repetible del trabajo cclico. Esto
causa una variacin en la duracin de ciclo y, por lo tanto, una variacin en el
rendimiento de procesamiento. Adems, el trabajo no-cclico que se mezcla con el
trabajo cclico compromete la calidad del producto final, interrumpiendo el flujo del
operador.
La situacin ideal es asignar trabajo cclico a un operador con trabajo cclico y el
trabajo no-cclico a un operador con trabajo no cclico. As como es importante definir
trabajo estandarizado para todo el trabajo cclico, es de igual importancia definir
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trabajo estandarizado para todo el trabajo no-cclico. Las razones para estandarizar
trabajo no-cclico incluyen lo siguiente:
Definir el mejor proceso para realizar un trabajo de tal modo que pueda ser
desarrollado consistentemente por todos los operadores (seguro, eficiente, y
con un alto nivel de calidad).
Asegurar que el trabajo puede ser hecho dentro del tiempo establecido
Asegurar que el operador estar en el lugar correcto en el tiempo correcto.
Alcanzar la mxima utilizacin de mano de obra.
6.2.4 DESARROLLANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO (CCLICO)
Hay seis pasos en el desarrollo de trabajo estandarizado para el trabajo cclico:
1. Observar el proceso e identificar los elementos del trabajo.
2. Colectar la informacin de la medicin de tiempos.
3. Proporcionar el detalle especfico de los elementos del trabajo.
4. Documentar y evaluar el trabajo estandarizado.
5. Analizar la interaccin de mano de obra y la mquina para las oportunidades de
mejora.
6. Analizar la utilizacin de mano de obra y de la mquina para las oportunidades de
mejora.
El primer pas en el desarrollo de Trabajo Estandarizado es ir al lugar de trabajo
y observar la situacin actual. Con enfoque en el operador. Mantenga en mente lo
siguiente mientras observa al operador:
Vea por aspectos de ergonoma y seguridad.
Vea por formas de desperdicio, prcticas y variacin desrazonables. Esto
incluye caminar o retroceso excesivo de los pasos (ex., la vuelta hacia atrs
del operador para conseguir una parte).
Identificar el trabajo que es difcil de realizarse repetidamente en un tiempo de
ciclo consistente.
Vea por trabajos no-cclicos que interfieren con el trabajo cclico dentro de la
duracin del tiempo de ciclo.
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Documentar la medicin de tiempos

En este punto se identifica el tiempo de ciclo manual del operador y de la maquina.
Dos formas estn disponibles para ayudar al registrar los tiempos.
Hoja de Medicin de Tiempos para Elementos de Trabajo
Hoja de Medicin de Tiempos para la Maquina
Documente el tiempo de ciclo manual del operador en la Hoja de Medicin de

Tiempos de Elementos de Trabajo. Lo siguiente es documentado:
El tiempo que toma al operador terminar toda la secuencia de trabajo.
El tiempo que le toma terminar cada elemento y cada caminar.
El tiempo que le toma terminar cada actividad no-cclica.
Figura 17. Tabla de toma de tiempos de ciclo.
Documentar el tiempo de elemento de la maquina y el tiempo de carga y/o descarga

en la Hoja de Medicin de Tiempos de la Maquina.
El tiempo de elemento de la maquina es el tiempo que toma la maquina para
terminar su porcin automtica del ciclo.
El tiempo manual de carga/descarga es el tiempo que la maquina tiene que esperar
para ser manualmente cargada y descargada.
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El tiempo de ciclo de la maquina es el tiempo total que toma a la maquina el

terminar un ciclo, es la suma de el tiempo de elemento de la maquina y el tiempo
manual de carga/descarga.
Hay dos tipos bsicos de maquinas en el rea de trabajo: maquinas de corridacontinua y maquinas de inicio manual.
Una maquina de corrida-continua o automtica no requiere la interaccin del
operador para desempear su operacin de ciclo a ciclo. El tiempo manual es cero
segundos; entonces, el tiempo de ciclo de la maquina equivale al tiempo de elemento
de la maquina.
Una maquina de inicio-manual es una maquina que es manualmente activada por el
operador.
La maquina termina su ciclo y entonces se para hasta que es activada otra vez.
Tpicamente, una maquina de inicio manual requiere que el operador cargue y/o
descargue la maquina.
El tiempo de ciclo de la maquina equivale al tiempo de elemento de la maquina (el
tiempo total requerido por la maquina una vez activada) mas el tiempo manual
(tiempo total que la maquina espera para carga y descarga).
Figura 18. Tabla de toma de tiempos de ciclo de maquina.
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Proveer Detalle Especifico del Elemento de Trabajo (si es necesario)

El paso siguiente en desarrollar Trabajo Estandarizado es documentar el detalle
necesario para asegurar una ejecucin exitosa del elemento de trabajo. La Hoja de
Elemento de Trabajo (JES) es usada para documentar este detalle.
Una Hoja de Elemento de Trabajo no es requerida para cada elemento de trabajo,
solamente para esos elementos de trabajo que requieren de detalle adicional.
Detalles adicionales usualmente son provedos para trabajos difciles o complejos
que afectan directamente la seguridad, calidad o eficiencia.
La Hoja de Elemento de Trabajo rompe un elemento de trabajo en movimientos
bsicos, los cuales son documentados en la columna principal de la forma (JES).
Estos movimientos, cuando es necesario, son apoyados con puntos clave, razones e
ilustraciones. Smbolos son usados para reforzar los puntos clave. La JES define la
secuencia y detalla el mtodo, identifica asuntos crticos de seguridad y calidad
relacionados al elemento de trabajo y visualmente resalta aspectos que son difcil de
describir con palabras.
Figura 19. Formato de elementos de trabajo.
6.2.5 DOCUMENTAR Y EVALUAR EL TRABAJO ESTANDARIZADO

Documentar el Trabajo Estandarizado usando una Hoja de Operacin Estandarizada
(SOS) para organizar elementos de trabajo en una secuencia que pueda ser repetida
exitosamente.
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Hoja de Operacin Estandarizada

La Hoja de Operacin Estandarizada (SOS) captura tres elementos clave del Trabajo
Estandarizado:
Takt Time (TT)
Secuencia de Trabajo
Inventario Estndar en Proceso
La Hoja de Operacin Estandarizada tambin captura el flujo de trabajo. Dibujar un
diagrama del flujo de trabajo ayuda a identificar el desperdicio en la secuencia y
puede guiar a las oportunidades para mejorar. Cualquier retrazo o secuencia pobre
deben ser evidentes en el diagrama.
Usar la forma SOS para documentar Trabajo Estandarizado provee muchas ventajas
incluyendo las siguientes:
Resume el mejor mtodo actual.
Provee un control visual para mantener los estndares existentes.
Provee bases para la solucin de problemas.
Hace visible el desperdicio en el proceso.
Se convierte en herramienta de entrenamiento excelente para nuevos
operadores.
Acta como un dispositivo estndar de comunicacin.
Se convierte en un control visual para apoyar el proceso de auditoria.
Figura 20. Hoja de operacin estandarizada(crear).
Cuando analice una Hoja de Operacin Estandarizada, considere lo siguiente:

El ciclo del operador excede el Takt Time?
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El ciclo del operador es significativamente menor al Takt Time?

Hay oportunidad de reduccin en el tiempo por caminar?
Esta el operador retrocediendo?
Esta el inventario estndar en proceso en cantidad apropiada?
La distribucin o tamao de equipo ocasiona caminares o alcances largos?
Figura 21. Hoja de operacin estandarizada(analizar).
6.2.6 ANALIZAR LA INTERACCIN DE MAQUINA Y HOMBRE

Despus que el Trabajo Estandarizado a sido definido en la SOS y JES, el siguiente
paso es crear una Hoja de Combinacin de Trabajo (WCT) para evaluar
oportunidades de mejoramiento. Una Hoja de la Combinacin de Trabajo provee un
panorama visual de la relacin evidente entre la secuencia de trabajo individual del
operador, los tiempos de ciclo de las maquinas y el Takt Time. Es una buena
herramienta para identificar y cuantificar oportunidades para el mejoramiento.
Nota: Una Hoja de la Combinacin de Trabajo puede ser usada como herramienta
cuando se desarrolla un anlisis para cambios de ajuste, ciclos de las maquinas o
secuencia manual.
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Figura 22. Hoja de la combinacin de trabajo (crear).
Cuando analice una Hoja de la Combinacin de Trabajo, considere lo siguiente:

El ciclo del operador excede el Takt Time?
Es el ciclo del operador significantemente menor al Takt Time?
Tiene el operador que esperar por el ciclo de la maquina?
Tiene el operador caminares excesivos?
Tiene el operador retrocesos en sus pasos?
Puede el operador trabajar mientras camina?
Figura 23. Hoja de la combinacin de trabajo (analizar).
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6.2.7 ANALIZAR LA UTILIZACIN DE HOMBRE Y MAQUINA

Despus de analizar la interaccin del hombre y de la mquina, el paso siguiente es
analizar la utilizacin del hombre y de mquina. La Grafica del Balance y Utilizacin
de la Mquina y del Operador, exhibe visualmente la relacin entre todos los tiempos
de ciclo del operador y todos los tiempos de ciclo de la mquina para una lnea de
fabricacin o clula. El uso de de la Grafica del Balance y Utilizacin de la Mquina y
del Operador puede identificar las oportunidades para mejorar la efectividad
mediante la eliminacin del desperdicio, redistribucin de los elementos del trabajo y
la mejora del flujo de material en el proceso de fabricacin.
Figura 24. Grafica del balance y utilizacin de la maquina y del operador (crear).
Cuando analice la Grafica del Balance y Utilizacin de la Maquina y del Operador,

considere lo siguiente:
Hay excesivo caminar o espera del operador?
Hay una buena utilizacin del operador?
Hay exceso de equipo?
Es el ATT/TT a un nivel aceptable? Debe el ATT ser cambiado? Es posible
para eliminar un turno completo de produccin?
Puede ser la carga/descarga mejorada?
Hay otras fuentes de variacin o fluctuacin que pueden ser eliminadas?
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Algn contenido de trabajo en particular de la maquina o del operador requiere

un anlisis mas profundo? El cuello de botella puede ser mejorado con
reduccin de movimientos?
Figura 25. Grafica del balance y utilizacin de la maquina y del operador (analizar).
6.2.8 DESARROLLANDO TRABAJO ESTANDARIZADO (NO-CCLICO)

Trabajo cclico consiste en una secuencia de elementos de trabajo que son repetidos
cada ciclo durante el curso del da. Trabajo no-cclico, cuando se realiza, tambin
consiste en una secuencia de elementos de trabajo, sin embargo, el trabajo no
ocurre en cada ciclo. Ya que el trabajo no-cclico no ocurre en cada ciclo, destruye el
ciclo natural de trabajo. La situacin ideal es asignar trabajo cclico a operadores con
trabajo cclico y trabajo no-cclico a operadores con trabajo no-cclico. De la misma
importancia que es definir trabajo estandarizado para todo el trabajo cclico, es igual
de importante definir trabajo estandarizado para actividades no-cclicas.
Desarrollar trabajo estandarizado para un operador no-cclico es muy similar a
desarrollar trabajo estandarizado para un operador cclico. Para cada trabajo nocclico, identifique las tareas que sern realizadas. Entonces para cada tarea
desarrolle los elementos de trabajo requeridos para terminar la tarea. Los siguientes
pasos resumen el proceso.
1. Observe el proceso e identifique las tareas no-cclicas (Hoja de Observacin de
Trabajo).
74
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2. Para cada tarea, colectar los datos de la medicin de tiempo: la duracin de la

tarea completa y cada elemento de trabajo de la tarea (Hoja de la Medicin de
Tiempo del Elemento de Trabajo).
3. Documentar detalle de elemento de trabajo, si se requiere (JES).
4. Desarrollar la secuencia y documentar el Trabajo Estandarizado (SOS).
5. Analizar el Trabajo Estandarizado (WCT).
6. Analizar la utilizacin del operador.
a. Determinar que tan frecuente cada tarea es realizada y calcular la carga total del
operador usando Hoja de Resumen de Trabajo No-Cclico.
b. Determine la utilizacin del operador utilizando la Hoja de Balance y Utilizacin de
Maquina y Operador.
Figura 26. Hoja de observaciones.
75
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Figura 27. Hoja de operaciones no cclicas.
Figura 28. Balance entre maquina y operador.
6.2.9 ESTABLECIENDO EL TRABAJO ESTANDARDIZADO (PROCESO DE

AUDITORIAS)
Un aspecto importante del trabajo estandardizado es asegurar que todos los
trabajadores estn utilizando el mtodo estndar definido. La nica manera de
76
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alcanzar esto es con las auditorias regulares del mtodo de trabajo del operador. La
ejecucin de auditorias regulares:
Enfatiza la importancia a los operadores de seguir el mtodo de Trabajo
Estandarizado.
Permite al Liderazgo observar cualquier desviacin del estndar e identificar la
causa raz.
Ayuda en el descubrimiento de oportunidades para el siguiente nivel de
mejoramiento.
Como al integrar cualquier nueva prctica en una planta, la Gerencia de la planta
desempea un papel integral en la ejecucin de trabajo estandardizado,
estableciendo y participando en una rutina de auditoria. La rutina de auditoria implica
el traslapar de niveles de liderazgo. Una rutina puede incluir:
Auditoria del supervisor 3-4 operadores por da.
El supervisor general acompaa al supervisor 3 auditorias por semana.
El gerente de operacin acompaa al supervisor 1 auditoria por semana.
El gerente de planta acompaa al supervisor 1 auditoria por semana.
Cuando se audita el Trabajo Estandarizado, los lderes observan al operador
desarrollar varios ciclos de trabajo. Usando la Hoja de Operacin Estandarizada
como base, las siguientes preguntas pueden ser hechas:
Esta el operador siguiendo el mtodo preescrito? Porque no?
Esta el operador realizando el trabajo dentro del tiempo de ciclo establecido?
Porque NO?
Es el inventario estndar en proceso en su lugar (mucho o poco)? Porque no?
Es el operador apoyado para realizar el Trabajo Estandarizado? Que es
requerido?
Formas de auditoria son usadas para comunicar los resultados de la auditoria. Un
ejemplo de forma para auditoria aparece a la derecha.
El intento de la auditoria no solo es identificar desviaciones del estndar, tambin
entender el por que existen e implementar acciones correctivas.
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Figura 29. Ejemplo de hoja de auditoria de trabajo estandarizado.
6.2.10 MEJORANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO ESTABLECIDO

Despus de que se haya desarrollado y se haya puesto en ejecucin el Trabajo
Estandardizado, el viaje no es completo. El trabajo estandardizado se debe evaluar
continuamente para las oportunidades de mejora. Las ideas para la mejora vienen de
todos los miembros del equipo: operadores, lder del equipo, supervisor, ingenieros,
etc.
1. Las ideas se someten para la evaluacin.
2. Las ideas se evalan para la viabilidad.
3. Las ideas que mejoran el mtodo del trabajo son aprobadas por el equipo se
incluyen a operadores de todos los turnos.
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4. Las formas de Trabajo Estandarizado incluyendo la Hoja de Operacin

Estandarizada y Hoja de Combinacin de Trabajo, son actualizadas.
5. Operadores son entrenados en el nuevo mtodo.
6. El nuevo trabajo estandardizado se pone en ejecucin y se convierte en el
nuevo mejor mtodo.
Nota: Al evaluar una nueva idea, la viabilidad, el impacto en seguridad, calidad y la
eficiencia deben ser considerados.
Figura 30. Comparacin de la aplicacin del trabajo estandarizado.
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6.2.11 DOCUMENTACIN ADICIONAL (OPCIONAL)

Algunos documentos adicionales que prueban ser de gran utilidad para identificar
oportunidades de mejoramiento son la Hoja de Capacidad de Produccin y la Hoja
de Fluctuacin de Tiempo.
La Hoja de Capacidad de Produccin es una herramienta que documenta la
capacidad de produccin actual de cada maquina en un proceso. Esto define la
mejor salida en cada maquina en la operacin o proceso y puede ser una
herramienta muy valiosa de anlisis.
Hoja de Capacidad de Produccin
El calculo de capacidad asume que cada maquina puede correr todos los minutos
disponibles excepto cuando la maquina para cambio de herramienta. A un 100% de
uptime y a un 100% en primera vez calidad.
Una Hoja de Capacidad de Produccin es llenada para todas la maquinas dentro de
la clula o lnea para mostrar cual equipo limita la capacidad total del sistema.
Resalta la maquina o proceso que es cuello de botella en relacin a la demanda del
cliente.
Figura 31. Hoja de capacidad de produccin.
La Hoja de Fluctuacin de Tiempo es una representacin visual de la fluctuacin en

el ciclo total del operador, comparado con el Takt Time y Takt Time Actual. La Hoja de
Fluctuacin de Tiempo documenta una serie de tiempos de ciclo individuales para un
operador especfico para identificar la fluctuacin de ciclo a ciclo. La Hoja de
Fluctuacin de Tiempo visualmente representa el grado de fluctuacin entre los
respectivos ciclos e identifica ciclos anormales que pueden incluir elementos de
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trabajo diferentes o adicionales. Fluctuacin en el ciclo puede ser causada por

eventos tales como manejo, calibracin de partes, dificultad para obtenerlas,
desperdicio. La fuente de fluctuacin debe ser identificada y resuelta.
Figura 31. Hoja de fluctuacin de tiempo.
Una Hoja de Trabajo Estandarizado es una representacin visual de la interaccin

entre operadores dentro de la clula o rea de produccin. Define cuales estaciones
son asignadas a cada operador para un especifico nivel de gente.
Hoja de Trabajo Estandarizado
En el ejemplo abajo, cuando la clula es integrada por res operadores: un operador

es asignado para ensamblar estacin 10 y 20, el Segundo operador es dedicado a
ensamble de estacin 30, y el tercer operador es asignado a la soldadora, rea de
prueba y empaque. El Takt Time Actual para la clula es de 50 segundos cuando es
manejada por tres operadores. La grafica tambin muestra el inventario estndar en
proceso requerido dentro de la clula.
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Figura 32. Chart de trabajo estandarizado.
Dentro de la clula de manufactura, lnea o rea del proceso, mltiples niveles de

cantidad de gente pueden existir. Una Hoja de Trabajo Estandarizado es generada
para cada posible nivel de cantidad de gente. Mientras que en manufactura el nivel
de cantidad de gente necesite cambiar, la Hoja de Trabajo Estandarizado sirve para
definir el plan de manufactura y expectativa de salida. Tambin funciona como una
gua en el desempeo de las auditorias por niveles.
Hoja de Observacin de Trabajo
Definicin
La Hoja de Observacin de Trabajo es utilizada para capturar en el rea las

prcticas para completar un trabajo, incluyendo el diagrama de flujo y los
elementos de trabajo. Mientras se recopila esta informacin, cualquier caso
de fluctuacin debido al hombre, mquina o material son documentadas
Beneficios
para las oportunidades potenciales de la mejora.

Capturar las practicas y mejoramiento potenciales para apoyar en le
82
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desarrollo de Trabajo Estandarizado.

Donde se Usa
Al nivel individual de trabajo del operador.
Cuando se Usa Usar como el primer paso en desarrollar y evaluar Trabajo Estandarizado.
Puntos
a Uso de la informacin de la Hoja de Observacin de Trabajo para completar
Considerar
las Hojas de Medicin de Tiempos, Hojas de Operacin Estndar, hoja de

Elemento de Trabajo, Grafica de Balance y Utilizacin de Maquina y
Operador, Hoja de Combinacin de Trabajo Hoja de Capacidad de
Produccin.
Figura 33. Hoja de observacin de trabajo.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Observacin de Trabajo para el
trabajo cclico:
1. Incorporar el nombre del proceso y la fecha de la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Incorporar los datos de apoyo:
Requerimiento de Cliente piezas requeridas por turno
Numero de Turnos
Tiempo Disponible por Turno
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Tiempo Contractual por Turno descansos y comida

Takt Time expresado en segundos por pieza
Takt Time Actual expresado en segundos por pieza (Usted puede no conocer
este dato hasta que La hoja de Balance y Utilizacin de Maquina y Operador
es creada).
3. Dibujar el Diagrama de Flujo de Trabajo. La porcin del Diagrama de Flujo de
Trabajo en la Hoja de Observacin de Trabajo se encuentra en el lado izquierdo
de la forma. Esta rea representa una vista general del trabajo hecho dentro de
una clula o de un proceso. Es un bosquejo general de la distribucin del equipo,
la trayectoria del trabajo del operador y la localizacin de los elementos clave del
trabajo.
Construir el diagrama de flujo en pasos:
Dibujar la Distribucin
Dibujar a mano un diagrama del rea en bloques.
Dibujar maquinas. Manteniendo tamao y posicin relativa proporcional.
Agregar manejo de material y transportadores.
Agregar materiales y herramientas.
Resaltar el cuello de botella (opcional).
Dibujar la Trayectoria de Trabajo
Identificar localizaciones de elementos, escribiendo la secuencia de cada
elemento de trabajo donde es desarrollado.
Indicar la trayectoria del trabajo dibujando flechas slidas que conectan las
localizaciones del elemento del trabajo.
Indicar la trayectoria de retorno del trabajo dibujando una flecha discontinua
de la localizacin del ltimo elemento de trabajo al primer elemento del
trabajo.
(Opcional) documente el nmero de pasos y nmero de las vueltas
requeridas para cada secuencia de caminar.
Ilustrar Puntos Clave
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Ponga smbolos como sea apropiado para identificar los puntos clave,
incluyendo el Inventario Estndar en Proceso, Seguridad/Ergonoma,
Calidad, y Operaciones Crticas (vase abajo).
Figura 34. Simbologa de actividades.
En un diagrama de flujo de trabajo terminado, observar las oportunidades

potenciales de la mejora. Buscar las formas de desperdicio, variacin y de prcticas
desrazonables.
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Identificar los elementos del trabajo requeridos para terminar un ciclo. Tambin
observar cualquier observacin adicional del trabajo que es hecho. Esto se
documenta en la porcin de la forma del elemento del trabajo (en el lado derecho).
Puede ser ms fcil, primero documentar los movimientos individuales antes de
combinar movimientos en elementos del trabajo
Utilizar la Hoja de Observacin de Trabajo terminada como una base para las otras
herramientas y formas del Trabajo Estandarizado.
Se muestra abajo un ejemplo de una de Hoja de Observacin del Trabajo para un
operador no-cclico.
Figura 35. Hoja de observacin de trabajo operador no ciclico.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Observacin de Trabajo para el
trabajo terminado por un operador no-cclico:
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1. Incorporar el nombre del proceso y la fecha de la terminacin de la hoja de trabajo.

2. Incorporar los datos de apoyo:
Requerimiento de cliente piezas requeridas por turno
Numero de turnos
Tiempo disponible por turno
Tiempo contractual por turno descansos y comida
Takt Time expresado en segundos por pieza
Takt Time Actual expresado en segundos por pieza
3. Dibuje el diagrama de flujo de trabajo.
4. Capturar las oportunidades de mejora. Buscar las formas de desperdicio, variacin
y de prcticas desrazonables.
5. En la porcin de la forma de los elementos del trabajo (en el lado derecho),
identificar todas las tareas que requieran realizarse por el operador no-cclico.
6. Utilice la Hoja de Observacin de trabajo terminada como una base para las otras
formas del Trabajo Estandarizado.
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Figura 36. Hoja de medicion de tiempos de elementos.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Medicin de Tiempo del elemento
del trabajo:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha y la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Registrar los elementos del trabajo segn lo documentado en la Hoja de
Observacin de Trabajo.
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3. Determinar y documentar los puntos de inicio para cada elemento del trabajo.
Nota: Al definir el punto de inicio, cerciorarte de que describe un acontecimiento
que sea fcilmente identificable (por ejemplo, tocar una pieza, tomar una
herramienta o esperar a escuchar un sonido clic).
4. Determinar y documentar los puntos en que termina cada elemento del trabajo.
Nota: El punto que termina un elemento del trabajo es generalmente el punto de
partida para el elemento siguiente.
5. Medir y documentar ciclo total. Nota: Tpicamente, las mediciones se redondean al
segundo ms cercano. Para ciclos rpidos, la mitad o la dcima de segundo
puede ser utilizada. Capturar 10 tiempos de ciclo para la secuencia completa del
trabajo.
Determinar el tiempo de fluctuacin entre las 10 mediciones de la duracin de
ciclo total (la diferencia entre el valor ms alto y ms bajo).
Identificar el tiempo repetible ms bajo dentro de las 10 mediciones del ciclo
total (el tiempo ms bajo que repite ms de una vez).
6. Medir y documentar los tiempos de elementos individuales de trabajo y tiempos de
caminares.
Nota: Tpicamente, las mediciones se redondean al segundo ms cercano. Para
ciclos rpidos, la mitad o la dcima de segundo pueden ser utilizadas. Capturar 10
tiempos de ciclo para la secuencia de cada elemento y caminar.
a. Determinar la fluctuacin entre tiempos de ciclo. Circular valores de fluctuacin
extrema.
b. Identificar el tiempo repetible ms bajo dentro de las 10 mediciones para cada
elemento y caminar.
7. Sumar los tiempos repetibles ms bajos.
a. Si los tiempos repetibles ms bajos para los elementos de trabajo y caminares
no suman la duracin total del ciclo repetible ms bajo (paso 5b), hacer
ajustes de menor importancia al elemento del trabajo y caminar hasta que lo
iguale. Los ajustes se basan sobre experiencia y el grado en la fluctuacin del
tiempo de ciclo.
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b. Calcular el Tiempo ajustado agregando el ajuste (paso 7a) al Tiempo repetible

ms bajo (paso 6b).
8. Realizar los pasos 3 - 5 para las tareas no-cclicas que requieren ser realizadas
por el operador.
9. Utilizar los datos para terminar la Hoja de Operacin Estandardizada, Hoja de
Combinacin de Trabajo y la Grafica de Balance y Utilizacin de Maquina y
Operador.
Figura 37. Hoja de medicin de tiempo maquina.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Medicin de Tiempos:
2. Determinar y documentar los puntos de inicio para cada mquina.
Nota: Al definir el punto de inicio, cerciorarte de que describe un acontecimiento que
sea fcilmente identificable.
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3. Capturar tiempos manuales y tiempos de los elementos para todas las mquinas.
Nota: Capturar 10 tiempos de ciclo para cada mquina. Tpicamente, los tiempos
manuales y los tiempos del elemento de la mquina se redondean al segundo ms
cercano. Para ciclos de duracin rpida, la mitad de segundo o la dcima de
segundo ms cercana pueden ser utilizadas.
El tiempo manual es el tiempo que la mquina tiene que esperar mientras que
manualmente es cargada y descargada. El tiempo manual para una mquina
de continuo-funcionamiento es cero.
El tiempo del elemento de la mquina es el tiempo que toma para que la
mquina termine su porcin automtica del ciclo.
4. Determinar los tiempos repetibles ms bajos dentro de los 10 ciclos medidos para
cada elemento manual y de la mquina (el tiempo ms bajo es el que repite ms
de una vez).
5. Utilizar los datos para terminar la Hoja de Operacin Estandardizada, Hoja de
Combinacin de Trabajo y la Grafica de Balance y Utilizacin de Maquina y
Operador.
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Figura 38. Hoja de elemento de trabajo.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Elemento de Trabajo:
2. Terminar la Porcin Principal explicando de qu necesita ser hecho. Defina las
tareas o los movimientos que llevan al elemento de trabajo a su terminacin
exitosa. Describir los movimientos solos tales como poner una parte en el
dispositivo, rotar el interruptor de avance, o activar el botn del comienzo del
ciclo.
3. Identificar y documentar los puntos clave para realizar una tarea. Observar que no
todas las tareas requieren un punto clave. Los puntos clave se utilizan para
orientar en preocupaciones de seguridad, calidad o de la eficiencia.
4. Identificar y documentar razones para los puntos clave. Usar esta seccin para
explicar la intencin y el propsito de la tarea.
5. Incluir cualquier smbolo relacionado con la tarea (Seguridad, Calidad u Operacin
Critica).
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6. Utilizar bosquejos, fotos o manuales para clarificar tareas/movimientos en los

puntos clave.
Figura 39. Hoja de operacin estandarizada.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Operacin Estandardizada:
2. Transferir los elementos de trabajo de la Hoja de Observacin de Trabajo.
3. Transferir los tiempos del elemento y los tiempos de caminar a la Hoja de
Medicin de Tiempos de los Elementos de Trabajo.
4. Transferir tiempos de la mquina de la Hoja de Medicin de los Tiempos de la
Mquina.
5. Dibujar el diagrama de flujo. Mostrar la trayectoria de caminar del operador con
flechas (indicar la trayectoria a seguir con flechas slidas y la trayectoria de
retorno con flecha discontinua). Incluir smbolos apropiados para indicar
caractersticas importantes en el flujo de trabajo (ver abajo).
6. Llenar con nombre y firma de lderes y supervisores del equipo de todos los
turnos.
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Figura 40. Hoja de combinacin de trabajo.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Combinacin de trabajo:
1. Incorporar nombre del proceso y fecha de la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Transferir elementos de trabajo de la Hoja de Operacin Estandarizada.
3. Transferir los tiempos manuales de trabajo, tiempos de maquina y tiempos por
caminares de la Hoja de Operacin Estandarizada.
4. Establecer escala de tiempo apropiado. Seleccionar un intervalo de tiempo, en
segundos, a lo largo de la parte superior del grfico que permita la mejor
utilizacin de la grfica, basada sobre el valor del Takt Time.
5. Dibujar una lnea para representar el Takt Time.
6. Representar los tiempos manuales del trabajo, los tiempos de mquina y los
tiempos de caminar grficamente en orden secuencial de ocurrencia, usando los
smbolos apropiados mostrados en la pgina anterior y descrita ms abajo.
a. Trabajo Manual Dibujar una lnea slida horizontal desde el tiempo en que
inicia el operador al tiempo que el elemento es terminado.
b. Trabajo de la Maquina Dibujar una lnea discontinua desde el tiempo que la
maquina inicia su ciclo al tiempo que el ciclo es terminado.
c. Caminar Dibujar una lnea ondulada desde el tiempo que el operador inicia a
caminar al tiempo que el caminar ha terminado.
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7. Incluir el tiempo de espera del operador con una flecha doble-dirigida.

8. (Opcional) Para ilustrar si hay algunos tiempos de espera ocultos, repetir los pasos
6 a 9 para demostrar un segundo ciclo de la secuencia de trabajo del operador.
9. Analizar la Hoja de Combinacin de Trabajo para las oportunidades de mejora.
Cuantificar las mejoras en trminos de segundos.
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Figura 41. Grafica del balance y de la utilizacin de la maquina y operador.
Seguir los pasos abajo para terminar una Grafica del Balance y de la Utilizacin de la
Mquina y Operador:
1. Incorporar nombre del proceso y fecha de terminacin de la hoja de trabajo.
2. Dibujar una escala en la izquierda de la Grafica de la Utilizacin de Mquina
basada en el valor del Takt Time.
3. Dibujar una lnea slida para indicar el Takt Time.
4. Terminar la Grafica de Utilizacin de la Maquina.
Para cada maquina, dibujar una barra representando el tiempo de ciclo de la
maquina. Esta barra es despus dividida en dos secciones, el tiempo del
elemento de la maquina y el tiempo manual de carga/descarga.
5. Terminar la Grafica de Utilizacin del Operador.
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Para cada operador, dibujar una barra representando el tiempo de ciclo del
operador. Esta barra es despus dividida en dos secciones, el tiempo del
elemento y tiempo por caminar.
6. Determinar el Takt Time Actual identificando el tiempo de ciclo de la maquina o del
operador mas largo. Dibujar una lnea horizontal para indicar el Takt Time Actual.
7. Calcular los siguientes mtricos de utilizacin de la maquina:
CT / TT (utilizacin promedio del tiempo de ciclo del equipo comparado
con la demanda del cliente)
CT / ATT (utilizacin promedio del tiempo de ciclo del equipo comparado
con la capacidad instalada)
ET / TT (utilizacin promedio de tiempo del elemento del equipo
comparado con la demanda del cliente)
ET / ATT (utilizacin promedio de tiempo del elemento del equipo
comparado con la capacidad instalada)
8. Calcular el mtrico siguiente de la utilizacin de la mano de obra:
CT / TT (utilizacin promedia del tiempo de ciclo comparado a la demanda
del cliente)
CT / ATT (utilizacin promedia del tiempo de ciclo comparado a la
capacidad instalada)
ET / TT (utilizacin promedia del tiempo del elemento a la demanda del
cliente)
ET / ATT (utilizacin promedia del tiempo del elemento comparado a la
capacidad instalada)
9. Calcular el nmero terico requerido de operadores y compararlo al nmero real
de operadores para cuantificar la oportunidad para mejorar. Nmero Terico de
Operadores = CT / TT
10. Utilizar la grafica para analizar oportunidades posibles de mejora.
Se muestra abajo un ejemplo de una Grafica del Balance y de la Utilizacin de la
Mquina y del Operador para el trabajo no-cclico.
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Figura 42. Sumario de trabajo no ciclico.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Resumen del Trabajo No-Cclico:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha de terminacin de la hoja de trabajo y
minutos disponibles por turno.
2. Determinar y enumerar las tareas realizadas por turno.
3. Medir y registrar la duracin de ciclo de cada tarea.
4. Determinar y registrar la frecuencia que cada tarea se realiza en un turno.
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5. Calcular los tiempos acumulados usados por turno para cada tarea (tiempo
acumulado = minuto/tarea multiplicado por # veces repetida).
6. Calcular la carga de trabajo total del operador (suma de tiempos acumulados).
7. Utilizar los datos para terminar la Grafica del Balance y de la Utilizacin del
Operador de la Mquina y del Operador.
Figura 43. Hoja de la capacidad de la produccin.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de la Capacidad de la Produccin:
1. incorporar el nombre del proceso, fecha de terminacin de la hoja de trabajo,
demanda diaria y minutos disponibles por da.
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2. Documentar la identificacin de cada mquina, el nombre, el nmero de mquinas

y el nmero de las piezas producidas por ciclo.
3. Identificar el tiempo del elemento de cada mquina y el tiempo manual del trabajo.
Sumar estos tiempos para computar la duracin del tiempo de ciclo de cada
mquina.
4. Terminar la informacin del cambio de herramienta. Incorporar la duracin en
minutos por cambio y la frecuencia de cambios por da.
5. Calcular la capacidad individual de las maquinas:
Capacidad de Maquina =Minutos Disponibles (Duracin del cambio de herramienta*Frecuencia)* 60 seg
Tiempo de Ciclo del Proceso
6. Determine la capacidad del sistema identificando el cuello de botella.
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Figura 44. Hoja fluctuacin de tiempo.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de la Fluctuacin de Tiempo:
1. Incorporar el nombre de proceso, fecha y turno donde fue realizado el anlisis.
2. Documentar los tiempos de 40 ciclos y observar las causas de la fluctuacin, si
son observables.
3. Trazar los tiempos de ciclo en el grfico y dibujar las lneas para Takt Time (lnea
slida) y Takt Time Actual (lnea discontinua).
4. Documentar el tiempo de ciclo promedio.
5. Reducir la fluctuacin determinando causa de la raz.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja Estandarizada del Trabajo:
1. Incorporar el nombre del proceso y fecha de terminacin de la hoja de trabajo.
2. Dibujar el flujo de trabajo para la clula, la lnea o el rea del proceso. Demostrar
trayectoria de la caminata a operadores' con las flechas (indicar la trayectoria
delantera de la caminata con una flecha de lnea slida y el la caminata de
retorno dibujar una flecha de lnea discontinua). Incluir los smbolos apropiados
para indicar las caractersticas importantes del flujo de trabajo (vase la pgina
siguiente).
3. Terminar la seccin de los datos (cantidad de inventario estndar en proceso, Takt
Time, Takt Time Actual, piezas por hora, y el nmero de operadores).
103
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7. DESARROLLO DEL PROYECTO.

7.1 KANBAN.
Para implantar el sistema Kanban se identificaron todas las reas en el lugar de
trabajo para determinar cual seria el flujo del material. En I&W y servicios se tienen
reas designadas especficamente para las operaciones de:
Corte de tubo. Se cuenta con una cortadora de tubo en la cual se cortan las
diferentes longitudes que se manejan en el area. Aunado a esto se cuenta con
una gra, la cual permite al operador cambiar el rollo de tubo en la cortadora.
Corte de manguera y poliducto. As como la operacin anterior, en esta se

encargan de cortar las mangueras y los poliductos en todas las longitudes que
se requieren para los distintos ensambles.
Formado de tubo. En esta rea se encargan de realizarle el formado al tubo

que se requiere de acuerdo al nmero de parte.
Ensamble final. Se tienen celdas dedicadas para cada numero de parte. Estas
celdas reciben todos los componentes necesarios para realizar el producto
final.
Las reas de corte de materiales y formado de tubo se encuentran a corta

distancia las unas de las otras. Como se manufacturan distintos nmeros de
parte, siempre se debe de tener disponible material para cada celda de
manufactura en ensamble final.
Por tal razn es necesario tener un rea diseada especficamente para la
disposicin de material. Un espacio dedicado, en el cual se tenga un microinventario con el suficiente material para surtir a las lneas.
Este micro-inventario recibe el nombre de WIP(Work in Process). En este WIP se
ubicaran todos los tubos, mangueras y poliductos con una identificacin para
104
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
cada nmero de parte. Se tendr inventario para cubrir da y medio de

produccin.
El WIP se ubicara en un punto medio entre corte de componentes y ensamble
final, tal y como se muestra a continuacin:
Figura 45. Ubicacin de WIP.
Una vez determinado el espacio para el WIP se tiene que considerar el lugar
donde
se
colocaran
las
identificaciones
para
los
componentes.
Este
procedimiento ser por medio de tarjetas de acuerdo a la metodologa Kanban.

Las tarjetas tendrn un espacio asignado, un tarjetero dedicado para las
identificaciones de tubo, manguera y poliducto. Estos se localizaran cerca del
lugar donde se realice el formado o corte respectivo.
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El area WIP a su vez, se dividira en 2 partes: en una se almacenara las

mangueras y tubos cortados y en la otra el tubo formado.
Figura 46.Flujo de material y ubicacin de tarjeteros.
Para tener un sistema de identificacin se tiene que conocer cuales son los
nmeros de componentes que aplican para cada numero de parte. Se elaboro
una tabla que nos mostrara los volmenes requerido para cada numero de parte,
sus elementos y la cantidad de piezas que se almacenaran por contenedor por
medio de tarjetas.
El sistema de tarjeteo tiene que estar localizado en un punto en el cual se tenga
fcil acceso a los contenedores donde se colocan las piezas que se llevaran a las
estaciones de ensamble.
106
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RESIDENCIA
Figura 47.Cantidad de componentes en WIP.
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Una vez considerados los componentes y los espacios donde seran ubicados, se
procede a disear los estantes en los cuales seran ubicado el material por
trabajar.
Para mangueras y poliductos:
MESA 1. Esta mesa esta diseada para contenedores (tote) de 24x15x9.5.
Figura 48.Diseo de mesa 1.
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MESAS 2 & 3. Estas 2 mesas son diseadas para el mismo tipo de contenedor, la
diferencia radica en la longitud del ancho. En estas mesas se pueden colocar 2
hileras de contenedores.
Figura 49.Diseo de mesas 2 & 3.
109
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MESA 4. Diseada para el almacenamiento de tubos formados. Estos estarn en

contenedores de 24x15x5, contado tambin con 2 hileras para colocar mas
contenedores en ella misma.
Figura 50.Diseo de mesas 4.
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DISEO PARA TUBOS DE PVC. Se utilizaran tubos de PVC para almacenar los
tubos de larga longitud.
Figura 51.Diseo de tubos PVC.
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RESIDENCIA
MESA PARA ENSAMBLE DE MANGUERAS CON CLAMP. Una mesa diseada

especialmente para este componente. Las dimensiones de estos totes son de
24x24x24.
Figura 52.Diseo de Mesa para ensamble de manguera con clamp.
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PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
ESTANTE PARA TUBO CORTADO DE LONGITUD CORTA. En esta mesa se

colocaran los distintos tubos que se cortan en la maquina de longitud corta para que
estn disponibles para el rea de formado. Cada numero de tubo tendr un espacio
asignado en un contenedor en forma de U.
Figura 53.Estante para tubo cortado de longitud corta.
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ESTANTE PARA TUBO CORTADO DE LONGITUD LARGA. En esta mesa se

colocaran los distintos tubos que se cortan en la maquina de longitud larga para que
estn disponibles para el rea de formado. Cada nmero de tubo tendr un espacio
asignado en un contenedor en forma de U.
Figura 54.Estante para tubo cortado de longitud larga.
Adems de los estantes que se describieron tambin se utilizaran 3 mesas con

rollers, 2 con una longitud de 4 ft y la otra con longitud de 8 ft. Estos estantes lucen
como se muestra a continuacin en las fotografas:
114
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RESIDENCIA
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ITD
RESIDENCIA
Figura 55.Mesas con rollers para mangueras.
Una vez teniendo los estantes para los distintos tipos de partes, es necesario
distribuir todos los componentes en los espacios que se tienen disponibles.
El rea designada para manguera y poliducto quedara distribuida de la siguiente
manera:
116
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RESIDENCIA
Figura 56.Distribucin en el WIP p/ mangueras & poliductos.
El rea destinada para el tubo formado se distribuye como se muestra a

continuacin:
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RESIDENCIA
Figura 57.Distribucin en el WIP p/ tubo.
Las tarjetas de identificacin Kanban comprenden datos tales como:

Numero de parte
Nombre de la parte
Tipo de contenedor
La cantidad que contendr cada contenedor
Operaciones anteriores
Localizacin en el WIP
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RESIDENCIA
Un espacio libre para que se sobre escriba la fecha de elaboracin as como el lote
Una nota que indica al usuario que despus de usar la tarjeta se ubique en el
tarjetero
Se identificaran con colores distintivos dependiendo a que numero de parte final
pertenezcan.
En el mismo tarjetero se colocara un control de semforo, es decir un sistema de
colores independiente que le indique al operador los nmeros de prioridad, si se
encuentran en el color verde no hay problema porque se tiene material en el WIP,
color amarillo indica que esta prximo a terminarse lo que se tiene en WIP y en color
rojo te dice que ya es absolutamente necesario construir ese componente.
Con los requerimientos de cliente se determina que cantidad de tarjetas se utilizara.
Para esto se realizaron las siguientes tablas:
119
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ITD
RESIDENCIA
Figura 58.Cantidad de tarjetas p/tubo.
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PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 59.Cantidad de tarjetas p/manguera.
121
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 60.Cantidad de tarjetas p/poliducto.
Se construyen 5 tarjeteros, para tubo formado, manguera, poliducto y manguera con

clamp. Teniendo en cuenta los requerimientos del cliente, los tarjeteros, las
localizaciones en el WIP y el control de semforo se determina el acomodo de las
tarjetas en los tableros tal y como se muestra a continuacin:
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Figura 61.Tarjetero para tubo tipo 1.
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Figura 62.Tarjetero para tubo tipo 2 y 3.
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Figura 63.Tarjetero para manguera.
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PROFESIONAL
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RESIDENCIA
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RESIDENCIA
Figura 64.Tarjetero para poliducto.
Para estandarizar el trabajo con el Kanban se creo una gua de instruccin de trabajo
para que se le diera continuidad a travs de un formato que fuera viable para todo el
personal. Esta gua de instruccin se subi a la red, al centro de documentos
electrnicos de la planta.
La estructuracin de este formato es la siguiente:
127
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Nmero de Instruccin: IO-ING-002
INSTRUCCIN DE OPERACIN
DELPHI
REALIZO:
FECHA: 30-JULIO-08
Antonio lvarez
FECHA DE REV. 31-10-07
APROBO: MIGUEL MORENO
FECHA DE APROB: 30-09-08
GENERALIDADES:
Establecer una gua visual para el control de los requerimientos de produccin para
corte de manguera, tubo y poliducto de las lneas de ensamble, basados en el
programa de produccin, adems de servir de seal de KANBAN (informacin
contenida ver anexo 1 HOJA 5) para movimiento de contenedores llenos de la lnea
de ensamble al almacn correspondiente segn sea el punto de uso producto.
INSTRUCCIONES:
1.0 ALCANCE
Aplica para el rea de manufactura (corte de manguera, tubo y poliducto) as como
Para el rea de END FORMING (formado de tubo) las lneas de ensamble final en el
que terminamos el producto vendible.
2.0 PROCEDIMIENTO
2.1 Cada inicio del turno deber revisar visualmente el inventario de tarjetas en los
tableros KANBAN y de acuerdo con la seal del semforo.
2.2 Revisar inventario de carros vacos de acuerdo a la prioridad para el rea de
Alabama y Epsilon.
128
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Indica que estamos en tiempo para cortar ese numero de

parte (no hay riesgo de parar alguna lnea de ensamble o
proceso).
Nos indica que debemos considerar cortar este nmero a la
I&W
brevedad posible.
Indica con URGENCIA que es necesario cortar este nmero
de manguera o se detendr alguna lnea de ensamble
Figura 65.Foto 1 Instruccin de operacin.
2.3 Tomar la tarjeta a cortar y una vez cortada almacenar la cantidad que indica la
tarjeta en el contenedor y pasarla para el rea de WIP (as realizarlo con todas las
tarjetas del modelo o de acuerdo con el requerimiento)
2.4 Tomar carro a rellenar y una vez cortado el material llenar la tarjeta adherida al
carro y colocarlo en su localizacin designada
2.5 Para Formado de tubo END FORMING.
129
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Tomar la Tarjeta de tubo cortado de WIP (De acuerdo a punto 2.1) colocarla en
tarjetero especial que se encuentra en cada maquina y efectuar la operacin
asegurndose de que la cantidad que tenga la tarjeta sea la que se coloca en cada
contenedor u/o carro.
Figura 66.Foto 2 Instruccin de operacin.
2.6 Las tarjetas KANBAN deben ser colocadas en cada contenedor y ella debe de
viajar con el todo el flujo, desde que es tomada por el personal de materiales hasta
que es colocada en su punto de uso esta, a su vez cuando se vaca el contenedor y
regresa al rea de contenedores vacos.
Figura 67.Foto 3
Instruccin de operacin.
130
PROFESIONAL
2.7 El
ITD
RESIDENCIA
MATERIALISTA es el responsable de regresar las tarjetas al tablero y
colocarla en su ubicacin correcta

2.8 El Supervisor del rea es el responsable de asegurarse de que las tarjetas estn
en cantidad y calidad en sus tableros
OBSERVACIONES:
Es necesario que se realicen auditorias aleatorias (cada que defina el Grupo
Natural de Trabajo) para asegurar su correcto funcionamiento as como el
mantenimiento del sistema y tarjetas.
131
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
7.2 TRABAJO ESTANDARIZADO.

En las reas de retorno y servicios se encargan de la manufactura de mangueras de
baja presin para General Motors. Cada producto que se manufactura tiene asignado
un nmero nico de identificacin.
Los nmeros que se producen en las reas antes mencionadas son:
26130209
26131121
26114646
26145192
26125753
26125760
26125824
26125826
26125899
26125900
26125943
26146701
26127251
26127279
26127306
26127373
26127469
132
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
26127470
Los nmeros de parte no tenan un proceso de trabajo estandarizado definido. Por lo
cual se sigui el procedimiento para desarrollar el trabajo estandarizado de cada
nmero de parte.
El documento que se utiliza en los corporativos de Delphi para definir el trabaja
estandarizado recibe el nombre de PFP cuyo significado en ingles es People
Focused Practices, es decir, Practicas enfocadas a la gente.
Este documento define la secuencia de actividades que realiza una persona dentro
de una estacin para completar una operacin dentro de un tiempo.
La estructura de este formato es la siguiente:
133
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
e
f
g
Figura 68.Ejemplo PFP.
a) Encabezado
Se encuentra en la parte superior de la hoja, en el se incluyen datos importantes
como:
El nombre de la persona que elaboro el documento.
134
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
La planta y el departamento en el cual se encuentra la estacin de trabajo(En

este caso aplicara Planta 67 y el numero del departamento de I&W y de
servicios 47).
En descripcin se describe de que operacin se trata asi como al numero de

parte que aplica.
Nombre del cliente.- Todos los nmeros de parte que se manufacturan en este
departamento son requeridos por General Motors.
Se incluyen otros datos de importancia como el nombre del producto, el

requerimiento anual, tiempo de ciclo planeado y el takt time. El takt time se
define como el tiempo mximo que se tiene para producir una pieza de
acuerdo al requerimiento del cliente.
En la parte superior derecha se muestra la simbologa de la grafica de tiempos

y movimientos. La simbologa es la siguiente:
VA Tiem. Manual
NVA Tiem. Manual
Tiempo Maquina
NVA Caminado
NVA Espera de Ciclo
Figura 69.Simbologa de grafica de tiempos.
Tambin se incluye la fecha de actualizacin del formato. Esto es debido a

que es un documento vivo y es revisado con periodicidad.
b) Secuencia de operaciones
La secuencia de operaciones explica claramente paso a paso como se va a

realizar la operacin desde que se toma la pieza hasta terminarla.
135
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
c) Estudio de tiempos
Para cada operacin se tiene un espacio designado para su respectivo

tiempo. Se tienen diferentes columnas para los diferentes tiempos. Estos
pueden ser:
Trabajo manual valor agregado. En este apartado se ubican las operaciones

en las cuales se le agregue valor al producto. Este valor es percibido por el
cliente.
Trabajo manual valor no agregado. Se refiere a las actividades asociadas con

el producto como movimientos dentro del proceso de produccin que no son
necesarios.
Tiempo maquina. Es el tiempo que transcurre desde que la maquina empieza

a trabajar, hasta que regresa a su posicin y se detiene.
Tiempo de caminado. Es el tiempo que toma a la persona el trasladarse entre

las operaciones.
Tiempo de espera. Tiempo en el cual el operador no realiza ninguna actividad,

se encuentra en espera de material. Generalmente los tiempos de espera
aplican cuando la pieza se encuentra en la maquina y el operador espera a
que esta salga de la misma.
d) Grafica de estudio de tiempos.

Los
tiempos
de
cada
operacin
se
grafican
con
su
simbologa
correspondiente. En esta grafica se muestra como limite el tack time con una
lnea roja.
e) Elementos de trabajo no cclicos.
Son aquellas actividades que no se realizan pieza a pieza. Estas se realizan
despus de cierto tiempo determinado.
f) Layout de rea de trabajo.
136
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Indica la ruta que sigue la persona en su rea de trabajo.

g) Firmas de autorizacin.
En la parte inferior se tiene un espacio disponible para que, una vez que el
documento este completo sea firmado por la persona que lo elaboro(en este caso el
Ing. Industrial) y el departamento de produccin. Una vez que cuente con ambas
firmas el PFP puede ser publicado en las estaciones de trabajo para que pueda ser
consultado tanto por el operador como por los supervisores.
A continuacin se describe el procedimiento que se sigui para la determinacin del
documento para cada estacin de trabajo.
Numero de parte.-26130209
La elaboracin de esta pieza consiste bsicamente en la aplicacin de
accesorios. Los accesorios que se ensamblan son los clamps.
Clamp 1
Clamp 2
Figura 70. Ensamble 26130209.
Este ensamble tiene un requerimiento anual de 50 piezas. El PFP cuenta con una
formula automtica, la cual al ingresar este requerimiento nos determina el tack time.
El tack time de este numero de parte es 606 segundos.
Las actividades que forman parte de la secuencia de trabajo de esta estacin son:
137
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RESIDENCIA
1. Tomar clamp 1
2. Colocarlo en dispositivo
3. Tomar clamp 2
4. Colocarlo en dispositivo
5. Activar ciclo con ambas manos para abrir clamps
6. Tiempo de espera
7. Introducir manguera en dispositivo con clamps abiertos
8. Activar ciclo con ambas manos para cerrar clamps
9. Tiempo de espera
10. Retirar manguera
11. Colocar en rack para revisin por estacin de verificacin
Las operaciones no cclicas son:
-
Carga y descarga de manguera en contenedor.
Surtimiento de materiales
Cambio de contenedores
Una vez determinadas las actividades cclicas y no cclicas se procede a tomar los
tiempos del ciclo completo y de cada elemento.
138
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 71. Tiempos de ciclo 26130209.
Al haber realizado la toma de tiempos de los elementos de la operacin, se

transfieren los datos al formato de PFP identificando los tiempos de las actividades
en la columna que corresponda.
139
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 72. PFP 26130209.
140
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Para la fabricacin de este nmero de parte es necesario el doblado de tubo y el

ensamble de las mangueras al mismo, as como la aplicacin de accesorios
(clamps y collar).
Collar
Clamps
El requerimiento anual de esta pieza es de 112,500 que nos da como resultado

un tack time de 67.3 segundos.
Los tiempos que toman las operaciones tanto cclicas como no cclicas son
registrados en las siguientes tablas:
141
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
142
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 75. PFP 26131121.
143
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
La manufactura de esta pieza consiste en el doblado de tubo, prensado de

manguera, aplicacin de accesorios y poliducto.
Clamp
Bracket
Collar
Tuerca
Requerimiento anual: 79,360 piezas.

Tack time: 94.5 segundos.
Tiempos de ciclo:
144
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
145
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 78. PFP 26114646.
146
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Este componente comprende operaciones como ensamble de clips, aplicacin
de manga y accesorios, prensado de manguera y pegado de isolador.
Clips
Manga
Isolador
Clamp
Requerimiento anual: 175,000

Tack time: 44.2 segundos
Tiempos de ciclo:
147
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
148
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
149
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 81. PFP 26145192.
150
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Esta pieza conlleva operaciones tales como aplicacin de tuerca y clamp,
doblado de tubo y prensado de manguera.
Tuerca
Collar
Clamp
Requerimiento anual: 32,000 piezas

Tiempos de ciclo:
151
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
152
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 84. PFP 26125753.
153
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
La fabricacin de esta pieza consiste solamente en la aplicacin de clamps.
Clamps

Tiempos de ciclo:
154
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 87. PFP 26125760.
155
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Manguera a la cual se le ensamblan 2 clamps.
Clamps
Requerimiento anual: 175,000

Tiempos de ciclo:
156
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Figura 89. Tiempo de ciclo 26125824.
157
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 90.PFP 26125824.
158
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Ensamble de accesorio (cap) a pieza.
Cap
Figura 91.Ensamble 26125826.

Tiempos de ciclo:
159
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Figura 92.Tiempos de ciclo 26125826.
160
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ITD
RESIDENCIA
Figura 92. 26125826.
161
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Esta pieza incluye operaciones como doblado de tubos, aplicacin de clips,
isoladores, prensado de mangueras y aplicacin de tuerca.
Collars
Clamp
Clips
Tuerca
Isoladores

Tack time: 129 segundos
Tiempos de ciclo:
162
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ITD
RESIDENCIA
163
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
164
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Figura 95.PFP 26125899.
165
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Manguera a la cual se le ensamblan 2 clamps.
Clamps

Tack time: 92.4
Tiempos de ciclo:
166
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RESIDENCIA
167
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RESIDENCIA
Figura 98.PFP 26125900.
168
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Este ensamble conlleva operaciones tales como doblado de tubo, prensados
de manguera, insercin de cooler, aplicacin de clips y clamps.
Clip
Cooler
Clamps

Tack time: 390 segundos.
Tiempos de ciclo:
169
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170
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Figura 101. PFP 26125943
171
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Para la manufactura de este nmero de parte son necesarias las operaciones
de doblado de tubo, prensado de mangueras y aplicacin de brackets e
isoladores.
Isoladores
Brackets
Collars

Tiempos de ciclo:
172
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173
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
174
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
Figura 104. PFP 26146701
175
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Las operaciones de este ensamble son doblado de tubo, aplicacin de clamps
y de clip.
Clip
Clamps

Tiempos de ciclo:
176
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RESIDENCIA
177
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RESIDENCIA
Figura 107. PFP 26127251
178
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Numero de parte.-26127279.
El ensamble de este numero de parte requiere de operaciones tales como
aplicacin de isoladores, clips, clamps, brackets, tuercas, doblado de tubos y
prensado de mangueras.
Isoladores
Clips &
Brackets
Collars
Clamp

Tiempos de ciclo:
179
PROFESIONAL
ITD
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180
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Figura 110. PFP 26127279
181
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Las operaciones que forman parte del ciclo de esta pieza con el doblado de tubo,
aplicacin de clips, isoladores y tuerca as como el prensado de manguera.
Collars
Clips
Isoladores
Tuerca

Tack time: 63 segundos.
Tiempos de ciclo:
182
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183
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Figura 113. PFP 26127306
184
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La manufactura de este componente consiste bsicamente en el ensamble de
clamps a la manguera.
Clamps

Tiempos de ciclo:
185
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
186
PROFESIONAL
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Figura 116. PFP 26127373
187
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Numero de parte.- 26127469.

Esta pieza esta compuesta por ensamble de mangueras y tubos a traves de
collars y endbodies, asi como la aplicacin de caps, clamps, clips e isoladores.
Endbodies
Cap
isoladores
clamps
collars
Requerimiento anual: 240, 000 piezas

Tiempos de ciclo:
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189
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Figura 119. PFP 26127469
190
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Numero de parte.- 26127470.

Las operaciones que comprende esta pieza son: prensado de mangueras,
aplicacin de tuercas, clamps y brackets.
Clamps
Brackets
Collars
Endbody
Tuerca

Tiempos de ciclo:
191
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RESIDENCIA
192
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Figura 122. PFP 26127470
193
PROFESIONAL
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RESIDENCIA
8.0 PROGRAMA DE SEGUIMIENTO.

Programa de continuidad para Kanban y Trabajo estandarizado.
Para que a estos 2 sistemas se les de seguimiento se elaboraron 2 cuestionarios que
serviran como auditorias para los operadores.
Estos nos darn a conocer que tan bien conocen los sistemas y si se les esta dando
el uso que se les debe de dar.
Para el sistema Kanban se realizaria el siguiente cuestionario:
1.- Como sabe el operador de la cortadora que debe cortar?
2.- Que informacin debemos llenar en la tarjeta Kanban?
3.- Cuales son los tipos de tubo formado que tenemos?
4.- En que lugares estan localizados los tarjeteros Kanban?
5.- En que momento se retira la tarjeta del contenedor?
6.- Que nos indica el control de semaforo?
7. Como saben los operadores en el rea de formado de tubo que debe producir?
Nombre del empleado:_________________
No de empleado:______________
Para el PFP se aplicara una auditoria como la siguiente:

Conoce el operador su Pfp?
Fue capacitado usando el Pfp?
El Mede sigue la secuencia indicada en el Pfp?
Si la respuesta es No por que?
Estan todas las act. NO ciclicas listadas?
Es correcta la secuencia (lay out)
Mede invento su propio Pfp?
Pfp no es claro/ esta mal?
Falta de equipo y/o herramienta adecuada?
Otro
Conoce el supervisor el Pfp
Hay sobre inventario entre proceso?
Hay materiales u objetos fuera de lugar/
Hay un lugar adecuado para materiales
sospechosos o rechazados y se estan utilizando?
194
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
Las auditorias se realizaran cada 2 meses por las personas del grupo natural de
trabajo de el rea respectiva.
Para las personas de nuevo ingreso a la compaa se les da un curso de induccin.
Dentro de este programa se incluirn inducciones tanto para trabajo estandarizado
como para Kanban, esto es para que al momento de ingresar a la empresa.
195
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
9.0 CONCLUSION
Al trmino de la Residencia Profesional realizada dentro de las instalaciones

de la Delphi Planta 67 en el rea de Ingeniera Industrial, agradecemos la
oportunidad que se nos brind para llevar a la prctica los conocimientos adquiridos
durante nuestra formacin profesional.
Las experiencias adquiridas en este perodo nos dan como resultado la seguridad y
la confianza de enfrentarnos a cualquier prueba que en un futuro inmediato se
presente.
Aprendimos a desenvolvernos profesionalmente, a expresar con mayor claridad las
ideas y sobre todo, a trabajar con personas con una gran experiencia laboral.
La realizacin del proyecto Estandarizacin del trabajo e implementacin de sistema
Kanban fue una experiencia significativa, ya que el trabajar con un Sistema de
mejoramiento continuo representa una oportunidad para conocer a fondo de mejora
en la Gestin de las empresas de servicios.
Esta experiencia es muy valiosa, ya que actualmente existen en nuestro pas una
gran cantidad de empresas que usan estos sistemas para la agilizacin de sus
procesos.
El conocimiento aprendido estos meses en el mbito laboral fue un prembulo de
nuestro futuro en el mundo de las empresas. Se aprendi que la comunicacin es
muy importante, as como el trabajo en equipo. Debe existen una interrelacin entre
los diferentes departamentos de una organizacin para que las cosas se puedan
llevar a cabo de la mejor manera.
La satisfaccin personal fue que el proyecto se haya implantado de la mejor manera
y les hiciera mas fcil el trabajo a las personas.
196
PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
10.0 BIBLIOGRAFIA
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/defaul
t2.asp
Centro de documentos electronicos Delphi Steering
Delphi Standardized Work Competency Descriptor by Sarah Brahms
197

Estandarizacion Del Trabajo e Implementacion de Sistema Kanban

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INGENIERIA INDUSTRIAL

Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

2.3 RESULTADOS ESPERADOS

4.1 JUSTIFICACION PERSONAL

4.2 JUSTIFICACION A LA INSTITUCION

4.3 JUSTIFICACION DELPHI

5.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

5.2 GIRO DE LA EMPRESA

5.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

5.4 ANTECEDENTES HISTORICOS

5.5 DELPHI EN EL MUNDO

5.6 DIVISIONES DE DELPHI

5.7 DELPHI STEERING MEXICO

5.8 PRODUCTOS QUE MAQUILA LA DIVISION STEERING

5.9 PRODUCTOS QUE SE MAQUILAN EN PL 67

5.10 LOCALIZACION DEL PRODUCTO

5.11 CLIENTES DE PL67 EN EL MUNDO

Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering

5.12 LOCALIZACION EN LA PLANTA

5.13 MISION DE LA EMPRESA

5.14 VISION DE LA EMPRESA

5.15 DESCRIPCION DE LOS PUESTOS

5.16 AREA DE LA EMPRESA DONDE SE REALIZA EL PROYECTO

5.17 ORGANIGRAMA GENERAL

5.18 ORGANIGRAMA DEPTO. INGENIERIA

6.1.2 DEFINICIONES DEL SISTEMA KANBAN

6.1.3 IMPLEMENTACION DE KANBAN

6.1.4 REGLAS DE KANBAN

6.1.5 TIPOS Y ETIQUETAS KANBAN

6.1.6 LIMITACIONES DE KANBAN

6.2 TRABAJO ESTANDARIZADO

6.2.1 ELEMENTOS DE TRABAJO ESTANDARIZADO

6.2.2 INVENTARIO ESTANDAR DE PROCESO

6.2.3 TRABAJO CICLICO VS NO CICLICO

6.2.4 DESARROLLANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO

6.2.5 DOCUMENTAR Y EVALUAR TRABAJO ESTANDARIZADO 67

6.2.7 ANALIZAR UTILIZACION HOMBRE-MAQ

6.2.8 DESARROLLANDO TRAB ESTANDARIZADO NO CICLICO 72

6.2.10 MEJORANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO

Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering

7 DESARROLLO DEL PROYECTO

7.2 TRABAJO ESTANDARIZADO

Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering

Figura 1. Historia de DELPHI

Figura 2. Corporativo DELPHI a nivel mundial

Figura 3. Divisiones DELPHI

Figura 4. Presencia DELPHI en Mxico

Figura 5. Productos realizados en Steering

Figura 6. Mangueras hidrulicas fabricadas en Planta 67

Figura 7. Ejemplo de uso de mangueras en el vehiculo

Figura 8. Mercado mundial de Planta

Figura 9. Ubicacin de Planta 67, Sabinas Hidalgo, Nuevo Len

Figura 10. Organigrama gerenciaI

Figura 11. Organigrama de ingeniera

Figura 12. Ejemplo de tarjeta Kanban

Figura 13. Proceso de trabajo estandarizado

Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering

Figura 14. Diagrama de movimientos, elementos de trabajo y

Figura 15. Secuencia de trabajo para cambiar un foco

Figura 16. Estaciones de trabajo automticas

Figura 17. Tabla de toma de tiempos de ciclo