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CASO DISNEY

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INTRODUCCIN
Estudios Disney existe desde 1923, el merchandising Disney desde 1929 y el parque temtico
desde hace cincuenta y dos aos!, pues se cre en 1955.
En el hospital 12 de Octubre de Madrid acaba de comenzar la campaa Hospitales de Colores
que consiste en decorar las reas infantiles de los hospitales con los personajes de la marca
Disney.
El proyecto viene acompaado de un despliegue importante de relaciones pblicas de la marca,
que hace mencin, a la menor oportunidad, a que se corresponde con el esfuerzo de la empresa
de llevar la experiencia de Diversin Disney, nuestro Reino Mgico a los nios que ms lo
necesitan.
Disney es mucho ms que pelculas. Disney es mucho ms que parques temticos. Disney es
mucho ms que la suma de sus partes. Disney es la Diversin, y la marca es consciente de su
influencia en el mundo infantil, en la percepcin holstica (Reino Mgico) que de ella se tiene.
As despus de finalizar su relacin con McDonalds, la empresa ha anunciado su apuesta por la
alimentacin sana, que afectar tanto a sus parques temticos como a los productos que utilizan
sus licencias. En los restaurantes de nuestros parques se eliminarn las grasas trans, y se
ofrecern leche desnatada o zumos adems de bebidas gaseosas, y compota de manzana o
zanahorias adems de patatas fritas.

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BIBLIOGRAFIA DE WALTER ELIAS DISNEY


Walter Elas Disney (Chicago 5/12/1901- California 15/12/1966), dibujante, productor, y
director de dibujos animados nacido en Chicago, Estados Unidos, el 5 de diciembre de
1901.Haba nacido Walt Disney en Chicago, en 1901.
Su primera juventud fue agitada, desempeando diversos oficios y frecuentando con
aplicacin la Chicago Academy of Art. Sus primeras armas en el arte las hizo como
dibujante de publicidad; le atrajo desde el primer momento el campo cinematogrfico de
los dibujos animados, pero sus primeros ensayos no lograron xito alguno.
Firme en su empeo, sin embargo, reuni, con su trabajo publicitario, el dinero preciso,
y en unin de su hermano Roy, que haba de ser su socio y colaborador, se traslad a
Hollywood, para fundar un modestsimo Disney Studio, andando el tiempo transformado
en la poderosa empresa Walt Disney Productions.

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LIDERAZGO Y MOTIVACION LABORAL


1.- Liderazgo y motivacin empresarial en Disney World
Hacer magia
No es la magia lo que hace que todo funcione sino
que es nuestro modo de trabajar lo que origina la
magia.
Todos los que trabajan en Walt Disney World
Resort aprenden este principio, y el resultado ha
sido mgico para los Invitados y la cuenta de
resultados. Tambin usted puede poner magia en
su organizacin, en su familia y en su entorno si
sigue las estrategias de liderazgo que encontrar
en este libro.
Durante mis 16 aos de alto directivo de Disney
repet cientos de veces la frase sobre la creacin
de magia, pero toda la carga de su significado
me golpe con la fuerza de un huracn,
literalmente, en el verano del 2004. Fue entonces cuando tres grandes huracanes
arrasaron Disney World en poco ms de un mes. Normalmente, las tormentas tropicales
no causan daos graves en Orlando, ya que se encuentra a unos 85 kilmetros de
ambas costas. De hecho, haca 44 aos que la ciudad no sufra una devastacin directa.
Entonces lleg el ao 2004 y los dos azotes sucesivos del Charley y el Francs.
El huracn Charley arras Orlando el viernes 13 de agosto con rfagas de hasta 170
kilmetros por hora que derribaron rboles y lneas elctricas y arrancaron tejados de
los edificios. An no se haba recuperado totalmente la zona cuando lleg el bramido
del Francs dos semanas ms tarde, durante el puente del Da de los Trabajadores,
nada menos, cuando Disney World albergaba a 75.000 Invitados. Nos vimos obligados
a cerrar los parques temticos en ambas ocasiones, algo que slo habamos hecho dos
veces con anterioridad: una a causa de los ataques del 11 de septiembre del 2001 y
otra, en 1999, debido al huracn Floyd que, afortunadamente, se desvi en el ltimo
momento, pero esta vez tenamos que asegurar las escotillas, y cuando stas se
encuentran esparcidas a lo largo y ancho de 75 kilmetros cuadrados, es una tarea
monumental.
Lo que ms recuerdo de aquel calvario no son las terrorficas ventiscas ni las noches en
vela en el centro de operaciones de emergencia, donde me haba reunido con mi equipo
para trazar un plan de seguridad para nuestros Invitados y Miembros del Elenco.
Lo que s recuerdo es la dedicacin de nuestro personal, la precisin con que nos
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comunicbamos y la perfeccin con que todo el mundo cumpli con sus tareas a pesar
de que era la primera vez que se llevaban a cabo. Recuerdo equipos formados por gente
entregada que sujetaba lmparas de araa, apilaba y ataba mesas y sillas y fijaba al
suelo carritos de venta.
Recuerdo a Micky y a Minnie y a la Cenicienta y a Goofy haciendo sonrer a los nios
asustados en los vestbulos del hotel. Sobre todo, recuerdo los ms de 5.000 Miembros
del Elenco que se quedaron las noches de tormenta en el complejo para poder ayudar
de cualquier forma que estuviera en su mano, y los otros miles que acudieron dispuestos
a echar una mano en el momento en que las condiciones les permitieron salir de sus
casas.
Tambin recuerdo esto: cuando finalmente el Charley remiti sobre la medianoche, los
Miembros del Elenco, a pesar de su agotamiento, trabajaron toda la noche limpiando
escombros, llevando provisiones all donde escaseaban y retirando miles de rboles
daados. Fue un esfuerzo titnico, en el que todo el mundo arrim el hombro para dejar
los parques en condiciones para nuestros Invitados, algunos de los cuales llevaban
encerrados en las habitaciones de sus hoteles desde haca 18 horas. Al da siguiente
por la maana abrimos a la hora de siempre, y las familias que entraban se quedaron
asombradas de encontrarse los soleados parques temticos impecables y
funcionando como si nada hubiera ocurrido. Lo que no pudieron ver fue el inmenso
trabajo en equipo entre bastidores que lo haba hecho posible, ni el estrs y la fatiga que
se ocultaban tras las sonrisas de bienvenida. Mientras muchos otros centros de ocio y
empresas de Florida seguan cerradas y las autoridades locales an trataban de
restablecer el suministro de energa y limpiar las carreteras, Disney haca magia.
Como vicepresidente ejecutivo responsable de operaciones de Disney World,
estaba inmensamente orgulloso. Sin duda, todo el trabajo que mis compaeros y yo
habamos hecho para inculcar en toda la compaa los valores de un liderazgo fuerte
haba valido la pena. Ya sabamos que nuestros principios bsicos funcionaban, pero
es fcil pensar que todo va bien cuando no hay problemas. La prueba de fuego viene
en los momentos de crisis, y nuestra reaccin a esta crisis confirm todo lo que haba
aprendido e intentado ensear con esmero a otros. Gracias a las slidas estructuras y
procesos que habamos implantado, todo el mundo saba exactamente adnde ir y qu
hacer. Y lo que es ms importante, a la hora de actuar cada uno de los Miembros del
Elenco estaba preparado, mental y emocionalmente, para dejarse guiar por la Visin de
Disney: tratar a los Invitados como amigos cercanos, superar sus expectativas y
ofrecerles la mejor experiencia turstica de sus vidas. Todos, desde los altos directivos
hasta los novatos, se esforzaron por materializar esta visin con una dedicacin
extraordinaria.
Pronto aument an ms mi orgullo. Inmediatamente nuestra compaa se propuso
ayudar a los Miembros del Elenco y residentes de la zona que haban sufrido grandes
prdidas debido a los huracanes. Los Miembros del Elenco, cualquiera que fuera
su salario, contribuyeron con donaciones directas o bien mediante la cesin del
equivalente en dinero de su paga de vacaciones. Con aquellos fondos sumados a los
millones que aport directamente Walt Disney Company, pudimos ofrecer una cuantiosa
ayuda financiera adems de provisiones, alojamiento, guarderas para los nios y otros
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servicios para los damnificados.


En resumen, lo que vimos durante aquellos agitados das es el fuerte compromiso y
excepcional desempeo de lo que cualquier organizacin puede beneficiarse, si trata a
su gente con respeto y la une detrs de un propsito comn.

2.- Liderazgo Empresarial. Cuidar Empleados, generar Calidad de Servicio


El mundo de Disney World
El
mundo
mgico
denominado Walt Disney
World, tiene ms o menos
el
tamao
de
San
Francisco, o, lo que es lo
mismo, el doble de
Manhattan. Sus ms de
10.000
hectreas
de
extensin,
que
lo
convierten en el mayor
destino turstico y uno de
los mayores centros de
convenciones del mundo,
contienen 32 hoteles con
ms de 31.000 habitaciones, cientos de restaurantes y tiendas, cuatro grandes parques
temticos, un complejo deportivo y de ocio, un pueblo dedicado a los establecimientos
comerciales y el entretenimiento y cerca de 270 kilmetros de calzada. Con sus 59.000
Miembros del Elenco, es la compaa con la plantilla ms extensa del mundo en un solo
establecimiento. Y mi trabajo consista en saber exactamente qu ocurra en cada rincn
de este inmenso imperio.
Durante 10 aos me encargu de que todo funcionara con la precisin de un reloj suizo,
desde la recogida de basuras al funcionamiento de las atracciones. Para realizar mi
trabajo tuve que averiguar lo que pensaban nuestros Invitados sobre su estancia entre
nosotros, as que le los miles de cartas que habamos recibido a lo largo de los aos, y
puedo decir sin una sombra de duda que lo que atrae todos los aos a millones de
personas a Disney World, no son slo el magnfico clima, los fabulosos espectculos y
las emocionantes atracciones. Todo eso tiene una importancia enorme, por supuesto,
pero lo que de verdad crea la magia es un extraordinario servicio. Cmo mantiene
Disney este servicio de alta calidad? Cada uno de los 59.000 Miembros del Elenco
recibe instruccin para tratar a todos y cada uno de los Invitados con la mxima atencin
y respeto, y lo hacen a conciencia porque a ellos se les trata exactamente igual desde
la direccin de Disney: con la mxima atencin y respeto.
Si le parece que le estoy vendiendo una bienintencionada pelcula familiar de Disney,
permtame asegurarle que no es as. Es una estrategia empresarial racional, slida y
muy estudiada. Y sus resultados se reflejan en las saneadas finanzas de Disney,
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adems del asombroso porcentaje de visitantes que repiten (un 80 %) y de la ms baja


rotacin de plantilla entre las grandes empresas de la industria de la hostelera y el
turismo.
La frmula es sencilla: lderes comprometidos, responsables y motivadores que hacen
realidad la cultura del trato exquisito, lo cual significa calidad de servicio, lo que a su vez
se traduce en satisfaccin del cliente y, finalmente, en beneficios sustanciales y una
slida ventaja competitiva.
Los productos y servicios pueden imitarse fcilmente, y por tanto, si la ventaja
competitiva de su empresa se apoya slo en ellos, est corriendo un riesgo. Pero si se
basa en productos, servicios y calidad de servicio, gozar de una ventaja competitiva
difcil de igualar, y slo podr conseguir calidad de servicio si dentro de su empresa crea
una cultura de la atencin y el respeto, centrada en las personas. Cuide de sus
empleados y ellos cuidarn de su empresa, no slo porque es su obligacin sino por
voluntad propia.

3.- Direccin de Empresas (xito). Adaptacin a los Cambios


Adaptarse a los Cambios
Fue el propio Walt Disney el que cre el modelo de calidad del servicio cuando imagin
por vez primera los parques temticos hace ms de medio siglo. Posteriormente, en
1982, la reputacin de la compaa dio un gran salto cuando Tom Peters la elogi en su
exitosa obra, En busca de la excelencia (Ediciones Folio). En el libro, Peters destac los
sistemas aplicados por Disney para el entrenamiento del personal, y los directivos y
ejecutivos de otras compaas empezaron a preguntarse cmo podran imitar aquellos
mtodos.
A lo largo de aquellos aos ochenta, las finanzas de Disney World continuaron
creciendo, pero a principios de los noventa los tiempos estaban cambiando. La
competencia nos estaba alcanzando, y determinados aspectos del estilo de gestin de
la compaa parecan desfasados. El modelo de direccin autocrtico y vertical del
pasado tena cada vez menos cabida en el cambiante paisaje social; los especialistas
en gestin pronosticaron que la siguiente generacin de trabajadores y ejecutivos
saldran ganando en un entorno ms democrtico y participativo. Uno de los lderes
visionarios que se percataron de la necesidad de cambios fue Judson Green, a la sazn
presidente de la Divisin de Parques Temticos y Turismo de Disney. Si Walt Disney
World quera adaptarse a una sociedad en plena evolucin sin perder su preponderancia
en el sector, advirti Judson, la cultura empresarial tena que cambiar.
Judson intua que la clave para seguir obteniendo buenos resultados financieros era
ofrecer a los Invitados una experiencia maravillosa que desearan repetir una y otra vez
y que la recomendaran a sus familiares y amigos. Su teora era que la satisfaccin del
cliente dependa de la calidad del servicio que recibirn.
A fin de cuentas, diversos estudios realizados en las ms variadas industrias
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demuestran que no slo con el producto se consiguen clientes satisfechos; lo


importante es el trato que reciben.
Judson tambin era consciente de lo que yo, por mi parte, haba aprendido en el
transcurso de mi carrera: si quieres que tus empleados ofrezcan un servicio excelente,
ofrceles un liderazgo excelente.
Algunos aos despus comprobamos el rigor de esta teora por medio de un
sondeo. Los resultados demostraron fehacientemente que los Invitados eran mucho
ms proclives a volver si estaban satisfechos con su visita, y que su grado de
satisfaccin era tanto ms alto cuanto ms positiva era su relacin con los Miembros del
Elenco. Cul era la clave para conseguirlo? Un liderazgo eficaz. El sondeo demostr
que las unidades de negocio que reciban la puntuacin ms alta en cuanto a
satisfaccin del Invitado eran aquellas cuyos lderes reciban las mejores puntuaciones
de sus subordinados inmediatos en cualidades como escuchar, apoyar, reconocer los
esfuerzos de las personas y conferir a los dems autonoma para tomar
decisiones. En resumen, un gran liderazgo se traduce en excelencia de los empleados,
lo cual, a su vez, se convierte en satisfaccin del cliente y beneficios sustanciales. En
otras palabras, el cliente no es lo primero; lo primero es el liderazgo.
As pues, Judson Green y Al Weiss, el nuevo vicepresidente ejecutivo, se propusieron
aplicar esa frmula mediante una reorganizacin del estilo de gestin de Disney World.
Y ah es donde entro yo.
En mayo de 1993 yo era vicepresidente de operaciones de Disneyland Resort Paris
(actualmente Disneyland Paris). Mi esposa Priscilla y yo vivamos en Francia y nos
preparbamos para la boda de nuestra maravillosa sobrina Valerie, cuando me
ofrecieron el puesto de primer vicepresidente de operaciones de Walt Disney World, con
enlace directo con mi superior, Al Weiss. Estoy seguro de que haba muchas razones
para aquel ascenso, y una de ellas era probablemente mi pasin por la excelencia en el
liderazgo. Judson, con quien haba trabajado en Pars, saba que llevaba muchos aos
estudiando el tema y que haba aplicado principios clave del liderazgo desde que estaba
en la compaa y aun antes, durante mi etapa en Marriott.
As que Priscilla y yo nos trasladamos a Florida. Muy pronto me encontr
desempeando un papel fundamental en la transformacin de la cultura corporativa del
complejo recreativo de ms xito del mundo. La misin estaba clara: en una poca de
constantes cambios, nuestro estilo de gestin tena que ser tan creativo como las
pelculas producidas por los animadores de Disney y tan innovador como las atracciones
inventadas por los imagenieros, es decir, los diseadores creativos de la compaa.
Necesitbamos lderes que supieran dirigir el negocio y a la vez estimular a
nuestros Miembros del Elenco a que se adaptaran a las exigencias del siglo XXI.

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4.- Excelencia en la Organizacin. Aplicar Liderazgo y Motivacin


Etapa de Transicin
En aquella poca, Disney ya tena fama por sus excelentes mtodos de
entrenamiento del personal, pero no inclua el liderazgo. Eso estaba a punto de cambiar:
ahora bamos a convertir en poltica de empresa la bsqueda de la excelencia en el
liderazgo entre nuestros Miembros del Elenco y aplicarla con expectativas claras y
formacin continuada. Y eso vala para todos. La idea era alcanzar la excelencia en el
liderazgo confiriendo responsabilidad y autoridad en todos los mbitos de la
organizacin. Comprendimos que todo el mundo, cualquiera que fuera su puesto, desde
las cuadrillas de jardinera y limpieza hasta los mximos directivos de la organizacin,
pueden ejercer el liderazgo y aportar cosas positivas. Explicamos que los gestores y
ejecutivos seran evaluados no slo por sus resultados financieros sino por cmo los
obtenan. Todo el mundo deba actuar de acuerdo con unos valores e ideales concretos.
El a mi manera, y si no te gusta, te vas se sustituira por el qu te parece?, ya que
los lderes tenan la obligacin de recabar opiniones continuamente y demostrar a los
Miembros del Elenco que sus ideas eran valoradas y sus necesidades tomadas en serio.
Al principio, el camino a la excelencia en la ejecucin de esta estrategia no estuvo exento
de dificultades. Todo cambio se topa siempre con resistencia, y nosotros no fuimos una
excepcin. Algunos miembros de la vieja guardia se obstinaron en hacer las cosas a su
manera y no quisieron o no supieron adaptarse a la nueva situacin. Se nos dijo de
muchas formas distintas aquello de si no est averiado, para qu arreglarlo?, y
perdimos algunos directivos competentes por el camino; algunos de nuestros lderes
abandonaron la compaa durante los primeros 18 meses, pero al final el nuevo camino
emprendido vali la pena, y mucho. La mayora de los lderes comprendieron las
ventajas de lo que estbamos haciendo y aprendieron a adaptarse, aunque no siempre
fue fcil. Tom Nabbe fue un ejemplo palmario. Tom haba empezado a trabajar en
Disney en Anaheim cuando estaba en el primer ciclo de secundaria, justo despus de
que abriera el parque. Con su aspecto pelirrojo y pecoso, fue nuestro primer Tom
Sawyer en la Isla de Tom Sawyer. Posteriormente pas a ejercer funciones
supervisoras y fue trasladado a Orlando en 1971.
Con el tiempo le nombraron director de servicios de distribucin para almacenaje.
Despus de ms de 30 aos en Disney, Tom estaba acostumbrado al viejo estilo de
gestin, en el que los jefes daban indicaciones y el personal estaba obligado a cumplirlas
a rajatabla. Ahora, al igual que a todos los dems directivos, a Tom se le peda que se
apartara un poco, que aflojara las riendas, que animara a su equipo a desarrollar sus
propios mtodos y descubrir sus propias soluciones. Fue una etapa de introspeccin
para m recuerda. Era un poco escptico al principio, pero la filosofa en la que
descansaba la campaa para alcanzar la excelencia en resultados empez a tener
pies y cabeza.
Aprend modos de estimular un verdadero trabajo en equipo, en el que todo lo que
hacamos reforzaba lo que llambamos la silla de tres patas: los Invitados, los Miembros

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del Elenco y las cifras de negocio. Me convert en un lder mejor y todo se hizo con ms
calidad, ms rpido y ms barato.
Tom, que se jubil en el 2003 tras 48 aos en Disney, recuerda la poca en que se
moderniz el proceso de acarreamiento de material con nuevas tecnologas. Con el
modelo de gestin antiguo, la automatizacin de una operacin a gran escala se hubiera
topado con una fuerte resistencia de trabajadores descontentos, pero el personal que
realizaba tareas a pie de obra afront el desafo con determinacin. Dado que
participaban tanto en los planes como en la ejecucin, no slo sintieron como propio
todo lo que hacan bajo el nuevo modelo, sino que sus ideas resultaron ser de gran
valor. A partir de entonces, los productos llegaron mucho ms rpido desde el almacn
a los usuarios finales, y el equipo de Tom recibi elogios de las revistas de
negocios y los especialistas del sector.
Una vez consolidados firmemente los cambios, muy pronto pudimos ver muestras
concretas de su eficacia, lo cual convenci a Tom y a otros directivos de que estbamos
en el buen camino. La puntuacin media de nuestra encuesta anual sobre liderazgo
subi, y continu subiendo todos los aos a un ritmo tal que los analistas no podan
creerlo.

5.- Liderazgo. Estrategias para ser un gran Lder


Las estrategias para ser un gran lder
Dos aos ms tarde, en 1995, me di cuenta de que el nuevo estilo de liderazgo no se
estaba aplicando con toda la rapidez y universalidad que habamos esperado. Por tanto,
decid concretar ms los conceptos bsicos. Recordando todo lo que haba aprendido
durante mis 35 aos en el sector de la hostelera, y con la ayuda de Jamie Conglose,
amiga ma y asesora de organizacin y gestin de empresas, los redact de una forma
clara, sencilla y accesible. El resultado fue lo que vino en llamarse las Estrategias de
Disney para ser un gran lder, que pronto se convertiran en los principios
fundamentales que rigen las actuaciones de los 7.000 lderes de la compaa. Y son
estas mismas estrategias las que constituyen la base de este libro.
Una vez estuvieron firmemente arraigadas las estrategias, no tardaron en llegar los
resultados: el porcentaje de Invitados que repetan aument de forma constante; las
puntuaciones en las evaluaciones de liderazgo mejoraron drsticamente ao tras ao;
la rotacin del personal descendi a su nivel actual, el ms bajo del sector de la
hostelera y un tercio de la media de todos los sectores. El despliegue de las estrategias
se complet en slo siete semanas. Empec por repasar cada estrategia y tctica con
mis subordinados directos, quienes a su vez las estudiaron detenidamente durante dos
semanas con sus propios subordinados directos. La cadena continu hasta que todos y
cada uno de los directivos las hubieron estudiado.
Seguidamente entregamos copias a los Miembros del Elenco para que conocieran el
nuevo estilo de liderazgo que iban a aplicar los directivos. Puesto que todos los
Miembros del Elenco aprendieron las estrategias (incluso fueron grabadas en CD
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que podan tomar prestado o comprar), todo el mundo, ya fuera tramoyista, supervisor
o alto directivo, se comprometi totalmente con una causa comn: conseguir que cada
Invitado recordara toda su vida su estancia entre nosotros.
Sin estos consistentes valores y un slido entrenamiento en liderazgo para
aplicarlos, posiblemente Walt Disney World no hubiera sobrevivido a los turbulentos
aos noventa del siglo pasado con la extraordinaria reputacin y ventaja competitiva de
que goza actualmente.
Le aseguro que las estrategias no son vlidas slo para los parques temticos y
complejos vacacionales, y que no funcionan slo en empresas de fama mundial como
Disney. Son eficaces en todos los mbitos de todos los sectores y en cualquier tipo de
empresa, ya sea la tienda de la esquina o un centro comercial, un hospital o una bolera,
Wall Street o Silicon Valley, un banco londinense o una planta automovilstica alemana,
una empresa de electrnica japonesa o una central de atencin telefnica en la India. Y
funcionan no slo en el mundo empresarial, sino tambin en actividades sin nimo de
lucro, escuelas, organizaciones religiosas, en la vida vecinal, el ejrcito e incluso en
la educacin de los hijos! Al fin y al cabo, Disney es como cualquier otra empresa,
incluida la suya, cualquiera que sea: tiene que obtener beneficios, debe resolver
importantes asuntos empresariales, se enfrenta a una fuerte competencia y su mayor
competidor es su propia reputacin.
Desde hace muchos aos doy cientos de seminarios y conferencias, en los que enseo
los mismos principios a lderes de todos los continentes pertenecientes a las ms
diversas culturas, y nunca me he encontrado a nadie que no reconozca su validez. En
resumidas cuentas, las estrategias que presento pueden beneficiar a cualquiera que
desee distinguirse y dejar como legado un liderazgo positivo.
Mi antigua colega Trish Hunt es un buen ejemplo de alguien que utiliz las Estrategias
para ser un gran lder como hoja de ruta hacia el xito en numerosos mbitos.
Primero aprendi los principios que pronto le servirn a usted, cuando trabaj en
el departamento de recursos humanos de Walt Disney World. A continuacin los aplic
desde sus cargos directivos en Cooperstown Dreams Park y en dos grandes entidades
financieras. Si no hubiera tenido las Estrategias para ser un gran lder como gua, no
habra conseguido el xito que alcanc me dijo. Cuando puse en prctica lo que
aprend sobre liderazgo, siguiendo los diferentes pasos y compartiendo las ideas que
proponan las estrategias, desaparecieron las barreras con los dems directivos y todo
el personal. Se tradujo en alto rendimiento y productividad. En los tres aos que estuve
en un banco ninguno de mis subordinados directos se march, ni por despido ni por
voluntad propia; la satisfaccin de los clientes fue continuamente en aumento, y reduje
los gastos en varios millones de dlares aplicando tcnicas especficas de las
Estrategias para ser un gran lder..

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6.- Disney Institute. Difusin de Estrategias de Liderazgo y Excelencia


El Disney Institute
Cuando haces algo realmente
bien, los dems suelen
enterarse. Pronto cada vez
ms empresas empezaron a
preguntar sobre los mtodos
de entrenamiento de Disney,
as que se fund un instituto de
desarrollo profesional con
todas
las
de
la
ley.
Actualmente,
el
Disney
Institute acoge a ms de 100
personas al ao en sus cursos
abiertos y sobre todo en sus
programas
personalizados.
Gentes de todo tipo de
empresas de todo el mundo vienen a perfeccionarse como lderes y mejorar sus
prcticas empresariales, ambiente de trabajo y servicio al cliente.
El Disney Institute atrae clientes procedentes de una gran variedad de sectores
(sanitario, servicios financieros, fabricantes...) y de prcticamente todos los pases con
una economa moderna. En un seminario reciente, por ejemplo, haba gente de una
empresa minera sudafricana, una gran cadena de restaurantes canadiense, un parque
recreativo emplazado en el desierto de California, una pequea universidad de
Pensilvania, un banco internacional de inversin, una agencia de adopcin, un pequeo
conce1|sionario de automviles de Misisip, una importante sociedad mdica, el Saln
de la Fama del Rock and Roll, Hewlett-Packard y la Agencia de Seguridad Nacional. De
hecho, mientras editaba este libro, el Washington Post inform de que el Walter Reed
Army Medical Center iba a obligar a 2.000 de sus empleados a matricularse en el
programa de formacin del Disney Institute. El hospital est aplicando un cambio de
cultura a todos los niveles con el objetivo de que todo el mundo que entre en l se
marche con la sensacin de haber tenido una grata experiencia. La calidad de los
servicios mdicos ofrecidos a los pacientes no se cuestion en ningn momento. Fueron
el deterioro fsico de las instalaciones y los irritantes trmites burocrticos para las
revisiones de minusvalas los que originaron las quejas de pacientes y familiares hechas
pblicas en los medios. El hospital recurri a Disney en busca de ayuda para cambiar
su cultura. La coronela Patricia D. Horoho, jefa del sistema sanitario del Walter Reed,
explic por qu: Queremos que cuando alguien entre en el hospital, su estancia sea lo
ms grata posible.
Cuando constat en la prctica la eficacia de las Estrategias para ser un gran lder, el
Disney Institute empez a incorporarlas a sus programas de formacin. Las estrategias
constituyen hoy en da el ncleo alrededor del cual gira todo el programa, y en ellas se
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basan cursos como Excelencia en liderazgo, Servicio de calidad y Creatividad


organizativa, entre otros. En esencia, el Disney Institute se vale tanto de clases tericas
como de demostraciones prcticas del funcionamiento de Disney para ensear a
empresas de todo tipo a aplicar con eficacia el estilo Disney en sus negocios o industrias.
Los cursos pasan de la teora a la prctica con una rapidez y fluidez tales que, cuando
termina el programa, los asistentes pueden empezar inmediatamente a aplicarlos en sus
propias organizaciones para perfeccionarse como lderes.
El hecho es que todos los alumnos que asisten a estos programas de formacin salen
mejor preparados para llevar a sus organizaciones a buen puerto. Por qu? Porque
todos los problemas empresariales tienen su origen en problemas de liderazgo. El motor
que le conducir a cualquier meta que se marque es un liderazgo eficaz, y las estrategias
para lograrlo son las mismas con independencia de la industria en la que trabaje, el
continente en el que opere, los productos o servicios que ofrezca o el nmero de sus
empleados.
Las ideas expuestas en los captulos que siguen son simples y profundas a la vez. Dan
la impresin de ser de una lgica elemental, y lo son, pero por desgracia no se ponen
en prctica muy a menudo. Conoc a muchos ejecutivos poderosos y muy competentes
en aquella poca. La mayora de ellos pueden describir con detalle sus estrategias
empresariales, pero apenas pueden decir nada de sus estrategias de liderazgo. Y
muchos de los que las pregonan, no siempre las aplican. Entrenan a sus empleados
para aparselas ms o menos bien, pero no perciben la diferencia fundamental entre
gestionar y liderar. Aprend con mucho esfuerzo que la capacidad de gestin es
absolutamente esencial para conseguir resultados, pero que no es suficiente para
alcanzar la excelencia. sta requiere un liderazgo ejercido con sentido comn.
Uno de los mayores malentendidos sobre el liderazgo consiste en pensar que es un don
innato que no se puede ensear. Todo el mundo cree que los lderes nacen, no se
hacen. Otra creencia errnea es que el liderazgo es sinnimo de cargos, tareas y escala
salarial, y no es as. Ejercer el liderazgo es algo ms que desempear un papel: es una
responsabilidad, y muy grande. Ser lder significa hacer lo que se tiene que hacer,
cuando se tiene que hacer y de la forma en que se tiene que hacer, guste o no guste, a
nosotros y a los dems. Significa decidir y hacer lo correcto aprovechando las mejores
cualidades de los dems. Siempre digo que los buenos lderes son ecologistas: su
responsabilidad consiste en crear un hbitat laboral sostenible tranquilo, claro, fresco
y limpio, sin contaminacin, sin productos txicos, sin residuos en el que todo el
mundo crezca.
Cualquier persona puede ejercer este tipo de liderazgo. Los principios de aplicacin
universal que contiene este libro se pueden ensear a todo tipo de trabajadores,
y los resultados son predecibles: aumento de la confianza, motivacin y trabajo en
equipo, a lo que se suma una conexin emocional que se percibe a lo largo y ancho de
la organizacin, se extiende de un empleado a otro y, a la postre, en los corazones y las
mentes de los clientes.
Es en este punto donde se establece la diferencia entre unos resultados corrientes y la
magia. He visto en repetidas ocasiones cmo las estrategias contenidas en este libro
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transforman a gestores en lderes, a malos lderes en buenos lderes y a buenos lderes


en grandes lderes que crean el hbitat en el que todo el mundo desea trabajar y al que
los clientes regresan una y otra vez.
El propsito de este libro es poner a disposicin de los lderes actuales y los del maana
las mismas estrategias cuyo impacto ha resultado mgico en Disney World y para los
clientes del Disney Institute.
Dos de las 10 estrategias abordan los aspectos prcticos de la estructura organizativa
y los procedimientos empresariales. Los ocho restantes se centran en el trato con las
personas. Esta relacin de ocho a dos refleja la vital importancia de inspirar, motivar,
ensear y dems destrezas relacionadas ms con la gestin de los recursos personales
y la sociabilidad de cada uno que con las habilidades cognitivas requeridas para realizar
el trabajo. Como digo siempre a todas las audiencias a las que me dirijo, lo personal es
en realidad lo ms difcil, pero si se sabe manejar, todo lo dems funcionar bien y en
ltima instancia resultar ms sencillo.
A menudo pienso que ojal alguien me hubiera enseado estas verdades sobre el
liderazgo en una etapa ms temprana de mi carrera (en realidad mi madre y mi abuela
me las ensearon, pero las olvid cuando entr en el mundo empresarial).
Si las hubiera recordado, me habra ahorrado una gran cantidad de errores graves, pero
tambin es cierto que aprend de aquellos errores, y me alegra saber que este trabajo
ayudar a otros lderes a evitar las mismas trampas.

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CASO DISNEY

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CUATRO PILARES PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE


DISNEY

SOAR

CREER

Te permite
generar ideas
innovadoras

Actua segn tus


creencias

ATREVERSE

HACER

Generar
confianza en los
empleados para
asumir riesgos

Convertir en
realidad las ideas
soadas por
empleados y
clientes

REFUERZOS A LOS VALORES Y A LA CULTURA

los empleados son miembros del elenco


Los clientes son huspedes
La multitud es una audiencia
El turno de trabajo es la representacin
El oficio es un papel

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CASO DISNEY

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FORTALEZAS
Marca mundialmente conocida.
Historias con personajes que siguen generando
altos rendimientos permanentes a travs de los
diversos negocios de la empresa.
Disney es una mezcla de culturas, una gran
manera de enriquecer la diversidad.
Buena mezcla de creatividad y generacin de
resultados financieros.
Presencia internacional de parques temticos
en: Orlando, Paris, Tokyo, Hong Kong, y
prximamente en Shanghi.

OPORTUNIDADES

Tecnologa en el relanzamiento y distribucin


de clsicos de Disney.

Creacin de nuevos personajes y pelculas.

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DEBILIDADES
Falsificacin de sus personajes ya sean muecos,
cuentos, prendas
Venta de productos Disney sin el consentimiento de
la compaa.

AMENAZAS
Crisis econmica.
Incremento de las presiones competitivas.
Uso no autorizado de los derechos de propiedad
intelectual.
Cambios en la estrategia de negocios.

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LAS DIEZ ESTRATEGIAS DE DISNEY PARA SER UNA


EMPRESA LDER
Lee Cockerell, ex vicepresidente ejecutivo de operaciones de Walt Disney en su libro
Ponga magia en su empresa describe las diez estrategias desarrolladas por Disney.
1. Todo el mundo es importante
Esto se traduce como respetar, apreciar y valorar a todos. Esto es fundamental para
iniciar cualquier tipo de relacin.
Cmo te comunicas con tus compaeros, empleados, proveedores, clientes? Qu
haces para demostrarles que son importantes y que sin ellos tu negocio no sera
posible? Practicas la escucha activa, permites que estas personas expresen lo que
piensan? Eres asertivo para decir lo que piensas con respeto, sin ofender y criticar?
2. Rompe moldes: reinventa tu negocio
Te adaptas con facilidad al cambio? Esta es una condicin elemental para hacer crecer
tu negocio. S creativo, rompe los moldes, lo establecido, lo conocido. De no hacerlo,
aburrirs a tus clientes.
Por qu contratarte o comprar tus servicios si mi vecino ofrece el mismo servicio?
No temas correr riesgos, si este es un problema para ti, te recomiendo mi artculo: Para
tener xito hay que exponerse al fracaso donde aprenders que el fracaso es un evento
que precede al xito.
3. Has de tus empleados tu marca
La imagen que la gente tenga de tu empresa es la que muestren tus empleados.
As que no pases por alto esta recomendacin. No slo busques gente altamente
capacitada si no personas con dotes de comunicacin, empata y orientadas al cliente.
Haces evaluacin continua de tus empleados?, Qu cualidades necesitas t o tus
empleados para dar valor a tu negocio?
4. Haz magia con el entrenamiento
Es importante ofrecer a tus empleados formacin que refuerce sus habilidades y esto
debe reforzarse dndoles responsabilidad. Crea magia con la formacin: define una

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CASO DISNEY

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clara misin, crea momentos mgicos, comunicacin constante, has sesiones de


feedback y ensea con el ejemplo.
Te limitas a hacer tu trabajo o tienes clara cul es tu misin?
5.

Evita los trastornos

Es imposible tenerlo todo controlado y evitar que surjan imprevistos. En estas


situaciones busca soluciones, has tormenta de ideas entre tus empleados para
encontrar soluciones.
Escucha a tus clientes y empleados antes de emitir juicios; anticpate y evala los
cambios; el objetivo es promover el crecimiento de tu empresa perfeccionando sus
procesos.
Cuntas ideas de mejora te has planteado en el ltimo mes?
6.

Averigua la verdad

Cualquiera que sea tu trabajo, si aspiras a ser realmente un gran lder, tienes que
conocer todos los hechos relativos a tu empresa o actividad. Para ello sal de tu
despacho, conecta con tus empleados y clientes hazte accesible para que confen en ti.
Te has puesto en el lugar de tus clientes? Alguna vez has observado tu empresa
desde el punto de vista de tus clientes o empleados?
7.

Utiliza combustible gratis

Usa la energa de tus propios empleados. Segn Cockerell para tener un ambiente de
trabajo clido, armnico y prspero hay que tratar a las personas con aprecio,
reconocimiento y entusiasmo. As elevars su autoestima, estarn a gusto y
desarrollarn su mximo potencial.
Si no expresas agradecimiento a tus subordinados, si no los respetas y los estimulas,
trabajarn bajo la ley del mnimo esfuerzo o, peor an, te sabotearn.
Cundo fue la ltima vez que felicitaste a tus empleados por un trabajo bien hecho?
8.

Sitate a la cabeza del pelotn

En estos tiempos de cambios constantes, estar al da es vital para la supervivencia de


tu negocio.

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CASO DISNEY

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Absorbe conocimientos, aprende de los mejores si no tus competidores te absorbern y


tus clientes te abandonarn. Por tanto, debes ser voraz en la adquisicin de
conocimientos, prestar atencin a todo lo que sucede a tu alrededor y ampliar tu marco
de referencia para consolidar tu empresa con formas modernas y mejores de hacer las
cosas.
Pregunta a tus empleados y clientes qu puedes mejorar?
9.

Vigila lo que dices y haces

Cuida tu reputacin sino perders la confianza que han depositado en ti y la credibilidad


de los que te siguen.
Mrcate objetivos ambiciosos, se positivo y humilde. Desarrolla tus actividades con
pasin. La gente sigue a personas apasionadas porque se sienten contagiadas, si no
persigues tus objetivos con pasin no tendrs seguidores.
Te apasiona tu trabajo?, Sabes contagiarlo a los dems?
10. Afianza tu carcter
Los grandes lderes no slo tienen aptitudes, actitudes y rasgos de comportamiento,
sino que tambin irradian carcter. Como lder debes tener un cdigo tico y principios
definidos y debes estar dispuesto a hacer lo correcto, porque
Los directivos que humillan, maltratan e insultan a sus empleados hacen dao no slo
a sus empresas sino al conjunto de la sociedad. (Twittea esto)
Procura que todos sepan cules son sus principios y guate por ellos.
Cules son tus principios y valores?, Qu es realmente importante para ti?
Finalmente, Cockerell resume en su obra:
Cuide de sus empleados y cuidarn de su empresa, no slo porque es su obligacin,
sino por voluntad propia (Twittea esto)

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CASO DISNEY

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CASO DISNEY
Por qu Disney ha sido tan exitoso por tantos aos?
Desarrollo de marca: Desde sus inicios Disney se ha ocupado de que su marca sea
reconocida en todas las generaciones y que tenga un valor sentimental, tradicional, de
creatividad, calidad y espritu emprendedor.
Este importante recurso se desarroll con base en una serie de polticas y actividades,
de las cuales se pueden rescatar: el licenciamiento del nombre nicamente a las
mejores empresas, reestreno de los largometrajes clsicos para las nuevas
generaciones, desarrollo de cultura y conciencia de servicio Disney con alta calidad y la
administracin de marca a travs de los personajes animados ms representativos.
Diversificacin: En un principio como respuesta a los desafos de mercado, como fue
el caso de incursionar en los largometrajes. Posteriormente, como una estrategia
de empresa, que se fundamenta en su capacidad de gerenciar negocios
relacionados, a travs de la generacin de sinergias que generan un mayor valor para
la compaa.
En el modelo de diversificacin, la prioridad se dio a la sostenibilidad en el
tiempo, inversiones de largo plazo con una visin en el desarrollo de mercados futuros,
como por ejemplo: la compra de ms de 10.900 hectreas de tierra cerca de Orlando,
Florida, en las que se pensaba construir Walt Disney World y EPCOT (siglas en ingls
de prototipo experimental de la comunidad del maana).
Integracin horizontal: Parques, hoteles, compaas de viajes, cruceros,
espectculos, canales de televisin, que se apalanquen entre s para tener un
mayor poder en el mercado.
Sinergia: entre los diferentes negocios, lograda a nivel geogrfico, horizontal y vertical
con un refuerzo de la estrategia organizacional, a razn de procesos de bonificacin y
reconocimiento de los ejecutivos que mostraban ms compromiso con la sinergia
entre unidades.
Qu hizo Michael Eisner para rejuvenecer a Disney?
Realiz una serie de medidas tanto internas como externas, que le permitieron a Disney,
reposicionar nuevamente la marca, mejorar los ingresos de los negocios en los cuales
ya participaba y revitalizar los negocios que tenan mucho potencial pero se haban
quedado rezagados. Adicionalmente, fortaleci ampliamente su planta de personal,
dando nfasis al rea creativa y busc oportunidades de negocio que le permitieran
tener mayores sinergias entre los negocios, tambin realiz inversiones en nuevos
negocios que complementaran su integracin horizontal, y vertical en algunos casos
especiales.

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CASO DISNEY

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Medidas Internas:
Inculc la historia, la cultura de la empresa, y la herencia de Walt Disney, por medio
de la universidad de Disney.
Estableci objetivos estratgicos y financieros bien definidos y los controlaba a razn de
indicadores de desempeo como tambin grandes incentivos.
Cre un rea central de marketing para promover y coordinar las actividades de
marketing de toda la empresa.
Cre un grupo interno para que coordinara las compras de medios de toda la
empresa. Como una estructura central, encargada de labores cross para soportar los
negocios, lo cual le permita optimizar costos y lograr mejores acuerdos por economas
de escala.
Medidas Externas:
Eisner revivi las producciones de cine y televisin con pelculas de actores reales, que
lo llevaron a ser lder del mercado. En donde tambin logr que algunos de los mejores
talentos de Hollywood para firmaran contratos multiacuerdo con Disney.
Mejor la rentabilidad de los parques temticos, con horarios extendidos, increment de
precios de las entradas, eliminacin del lmite en el nmero de personas que podan
ingresar, inclusin de atracciones que atrajeran ms pblico y por medio de hoteles,
otros parques temticos y servicios complementarios logr incrementar los ingresos
como conjunto.
Mejor la cantidad y calidad de los acuerdos de licencia de sus personajes, marcas y
pelculas, y lo llev a grandes acuerdos con marcas como McDonalds y Coca-Cola.

En particular, cmo hizo para incrementar el ingreso neto durante sus primeros
cuatro aos?
Eisner se incorpor en el ao 1984, al revisar grficamente los resultados de los
ingresos de Disney, en los 4 aos posteriores se puede observar:

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CASO DISNEY

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

1. Inicialmente, Eisner se focaliz en mejorar los ingresos de los parques


temticos, ya que generaban los ingresos ms importantes en el momento,
tenan buen posicionamiento y eran rentables.

Las medidas implementadas fueron:


-

Horarios extendidos, incremento de los precios de las entradas,


eliminacin del lmite en el nmero de personas que podan ingresar,
inclusin de atracciones que atrajeran ms pblico.

Foment estancias ms prolongadas por medio de la diversificacin, en


donde se dio espacio a grandes convenciones y a la creacin del
complejo nocturno.

2. En segunda instancia, revitaliz la produccin de cine y televisin.

Las medidas implementadas fueron:


-

Recuperacin de la divisin de animacin de Disney en donde invirti


30MUSD en un sistema informtico de produccin (CAPS) que
digitalizaba el proceso de animacin.
Contratos con estrellas de Hollywood.
Mantuvo una cultura austera en la produccin de pelculas basada en la
creatividad.

3. Por ltimo, en este intervalo de tiempo se inici el fortalecimiento de los


negocios de consumo masivo, en donde se realiz la inauguracin de las
primeras tiendas Disney Stores.

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CASO DISNEY

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Se ha diversificado demasiado Disney en los ltimos aos?


Con el objetivo de hacer una valoracin ms objetiva de la diversificacin de Disney en
los ltimos aos, comprendidos entre el ao 1995 y el ao 2000. Es importante
tanto visualizar los resultados econmicos a travs de los datos histricos, como
tambin hacer una valoracin en trminos cualitativos, debido a que las estrategias de
largo plazo en algunos casos no se ven reflejadas en los estados de resultados.
Como informacin complementaria es importante tener en cuenta la adquisicin de ABC
que hizo Disney en 1995, lo cual posicion a Disney, como la mayor empresa de
entretenimiento en Estados Unidos. sta adquisicin se constituy como la segunda
transaccin ms grande realizada en EEUU por un valor de 19.000 MUSD y dej a
Disney con una tasa de endeudamiento de 34%.
Datos histricos:
Ingresos por tipo de negocio:

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CASO DISNEY

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ndice Disney con respecto S&P 500:

Beneficios Netos y Total Activo Escala logartmica.

En estas grficas, se puede observar el elevado crecimiento de los ingresos que se da


en el 95, como respuesta a la adquisicin de ABC. Adicionalmente, al ver las categoras:
Parques, estudios cinematogrficos y productos de consumo, entre los aos 95 hasta el
97 - 98 se puede ver el crecimiento que estaban teniendo, antes de la crisis del 98-99
en donde todos muchos de los sectores se vieron afectados. El nico negocio en el que
los resultados no eran realmente significativos, era Internet.
Tambin es visible el desempeo de la accin que algunos puntos alcanza a ser cuatro
veces mayor, que el promedio que maneja S&P 500. Por lo cual, se puede decir que en
conjunto los negocios en los que participaba Disney tenan un buen desempeo.

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ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Es importante destacar el tamao de adquisicin de ABC, ya que a diferencia de los


otros negocios en los que haba incursionado Disney que desde sus inicios tenan la
cultura y la poltica Disney desarrollada, en este caso se dieron choques culturales
importantes, y un reto an mayor en la bsqueda de sinergias entre las organizaciones,
a pesar de que estas sinergias eran la mayor oportunidad para el crecimiento de Disney
como un todo con esta adquisicin.
En el aspecto de integracin horizontal, Disney intent entrar en diferentes tipos de
entretenimiento, tales como: ESPN Zones, DisneyQuests, cruceros, centros educativos,
Disney Institude, en algunos de estos casos, independientemente del resultado
individual, algunos negocios contribuan a otros de manera significativa, como era el
caso de los cruceros, que aunque ofrecieran una baja rentabilidad, contribuan a llevar
muchas ms familias a Disney World.
Como respuesta a la pregunta, se puede decir entonces, que la diversificacin que haba
tenido Disney si contribuy a un mejor resultado, gracias a las sinergias que se
presentaban entre los negocios por ser relacionados, el nico caso en el que los
resultados no haban sido muy positivos era el de internet. No obstante, posiblemente
en ese momento no se haba podido extraer el verdadero potencial, pero como inversin
a futuro, seguramente tendra un impacto muy positivo.

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CASO DISNEY

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ESTUDIO DEL DISEO DE DISNEY


1. Qu factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de
Disney?
El manejo sobre creatividad, as mismo de las funciones internas que estn enfocadas
a una cultura de trabajo. El comportamiento de compras enfocado a pblico infantil, la
satisfaccin de los clientes y la visin de ser lder en Marketing. Al ser una empresa de
"creatividad" uno de los factores ms importantes para la administracin es dejar que
sus empleados tengan la libertad de explotar su imaginacin, al no encerrarlos en
ambientes de trabajo y dejarlos libres y con un espacio para intercambiar ideas, les da
espacio para que creen sin lmites.

2. Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran


congruentes con "soar en equipo"?
Puede aplicar estructura organizacional horizontal donde soar en equipo no contenga
jefes inmediatos y que exista equidad reconocindolos a todos por igual. Sera una en
la que se encuentren en la misma lnea tanto empleadores como empleados, Soar en
equipo brinda la oportunidad de desarrollar ideas, imaginacin, proyectos dando
oportunidad a cada uno de los miembros para que cada eslabon de la organizacin
pueda colaborar con el crecimiento de la empresa; todos los miembros estarn
comprometidos por los incentivos, motivacin y reconocimiento.
Ejemplo, los barrenderos de Disney son los empleados que pueden generar mayores
ideas pues ellos caminan da a da por las distintas empresas observando e identificando
problemas que pueden tener mejoras, y la misma empresa los bonifica por hacer
propuestas de mejora. Desde el gerente hasta el barrendero son piezas fundamentales
para que los engranes caminen de manera conjunta.

3. De dnde y cmo podra la organizacin informal ser un


verdadero activo de Disney?
Del llamado Core Bussines de la empresa, el valor de la empresa son sus imaginadores
y creadores pues ellos crean valor a la empresa, por ejemplo el que uno de ellos haya
creado a Mickey y el significado que tiene ese conocido personaje vale ms que una
miembro de la organizacin.

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ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRINCIPALES RAZONES DE WALT DISNEY


1.
La principal razn por la cual Walt Disney company opto por abrir operaciones en el
extranjero se debe a un sentido econmico, debido que al ofrecer licencias de operacin
de Disney Land y sus dems parques, genera muchas regalas, adems de ello, la
construccin de estos parques en otros pases, abrir otros mercados imponindose
como un lder en parques de diversin temticos, tambin como la apertura de entrega
de otros servicios y negocios en el extranjero tales como tiendas, restaurantes, hoteles,
e incluso la emisin de su propio canal de televisin.
Dentro de las desventajas, se encuentra la poca aceptacin que podra llegar a tener
dentro de otros continentes o pases en donde el impacto de un mercado tan fuerte
como el de Walt Disney, lder en parques temticos, el cual llega con diferentes
costumbres y cultura, pueda ser un comienzo generalizado de rechazo al sentirse
invadido por otra potencia.
No solo el contraste cultural podra generar rechazo, as tambin que para la
construccin de un parque temtico de las dimensiones y requerimientos de Walt
Disney, sea necesario que los gobiernos posean una infraestructura de transporte,
carreteras, seguridad, accesibilidad, entre otras, para poder llegar a los parques, por lo
que no en todos los pases podra ser una opcin viable. As tambin las relaciones
comerciales que se deban establecer con hoteles y comercios aledaos al parque.

2.
Waltd Disney company, vio que Japn sera un gran riesgo de inversin al no ser
acogidos en ese mercado as tambin por la gran dificultad que tendran los visitantes
de llegar a los parques. Por otra parte en cuanto a las inversiones en Francia, si principal
objetivo era el lado operativo, en el cual no recibirn tantas ganancias como en los
parques de USA, por un aporte de menor participacin, pero que a su vez entregaba
otras condiciones que aumentaban sus ingresos, tales como logras un posicionamiento
mundial de sus marcas y productos. Al no prever que el contraste cultura de Europa
sera una razn de casi llevarlos a la quiebra y perder una gran parte de sus acciones
para lograr recuperar una posicin, se vieron obligados a inyectar mayor capital,
vindose en la necesidad de vender acciones para recuperar la inversin.
Las inversiones en el extranjero sern para Wald Disney Company, la mejor forma de
expansin de un producto y marcas que eran conocidas por todo el mundo, pero que a
su vez, la falta de visas.

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CASO DISNEY

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LAS 7 CLAVES DEL XITO DE DISNEY


El punto central del libro de Las 7 claves del xito de Disney se resume en cmo sacar
adelante cualquier empresa, en cmo sacar provecho de cada una de las actividades
que realiza, y la importancia de poner toda la atencin sobre los clientes. Se va basando
en una historia de 5 empresarios de distintas ramas, que se renen en Disney World por
3 das, mediante una visitada guiada por parte de un joven llamado Mort, se les va
enseando que tan importante es el cliente y el trabajo en equipo de una empresa. Se
les da a conocer mediante 7 lecciones importantes, y me gustara ejemplificar con
algunas empresas que conocemos y que las aplican dentro de su organizacin.
Leccin 1
La Competencia es cualquier empresa con al cual el cliente nos compare.
Definitivamente, este primer captulo se resume en la simple regla que mencion antes,
una regla que el autor la pone en el primer lugar, lo cual quiere decir que es sumamente
importante para una empresa exitosa. Pero me pongo a pensar, porque hace nfasis y
recalca que todas las empresas son competencia, Esto se resuelve fcilmente al ver la
variedad de productos que tiene la lnea Disney. Por otro lado, Disney se plantea con
una perspectiva de xito tan fuerte, que ellos no basan su xito en dibujos animados, si
en un sin nmero de estrategias de mercadotecnia.
Porque el cliente compara, porque las ideas originales, van perdiendo con el paso del
tiempo su originalidad, pues muchas otras empresas toman ideas exitosas de Disney,
para lograr hacer algo positivo para sus compaas.
Un ejemplo claro est en Six Flags, que tiene de temtica en el parque a los personajes
de los Looney Toons, el personaje principal de esta gama de caricaturas es el conejo
Bugs Bunny basado en Oswalde, pero sabemos de dnde viene este conejo?. Pues
nadabas y anda menos del creador del ratn ms famoso del mundo Mickey, Todo se
resume en un dibujo adquirido por la empresa WB, con negocios bajo el agua que no
relatar por falta de tiempo. Pero implemento nos sirve de ejemplo de cmo la gente
compara, y el mejor ejemplo de la comparacin que hace el cliente, por el cual debemos
de hacer nuestro punto de diferenciacin.
Leccin 2
Prestar un atencin exagerada a los detalles.
Disney es una empresa que cuida muchos todos los detalles. Esta obsesin de los
detalles parecieran insignificantes para mucho de nosotros, que nos podemos justificar
diciendo que la gente no se da cuenta de eso. Pero estamos en un error, pues la gente
permanece tanto tiempo en el parque de diversiones, que cualquier detalle es notado

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CASO DISNEY

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

por el pblico, adems que esto es un plus, para la sensacin de magia que vives dentro
de este parque.
Mi ejemplo en esta leccin nmero 2 ser, Distroller, pues aunque el rol de las empresas
son muy diferentes, con aprendizaje reciente que he tenido, me pude dar cuenta que los
detalles insignificantes hacen la diferencia. Si nosotros nos fijamos en los artculos de
esta empresa, nos podemos dar cuenta que los detalles son muy marcados y provocan
en el pblico, eso que hace que la gente compre, identificacin con el producto.
Esta es solo una de las empresas que hacer nfasis en los detalles que a pesar de ser
insignificantes, valen para el pblico o consumidores esa diferencia, que necesitaban.
Los detalles con los que hacen especial los momentos, desde la figurita de la virgen que
est en la entrada de la tienda, o las frases tan coloquiales, podemos darnos cuenta de
esos pequeos detalles.
Leccin 3
El jefe debe predicar con el ejemplo.
Bueno, no es necesaria explicar este punto pues es una cultura que en cualquier
empresa se debe de adoptar. El jefe no puede exigir a sus empleados, lo que no se
exige a el mismo como persona o empleado de la empresa.
En Disney el ejemplo del jefe, se vive en todo momento, pues la sonrisa Disney est en
la persona que te cobra el boleto de entrada, hasta en la que te regalo una servilleta. Es
obvio que el jefe que predica un buen ejemplo, podr tener xito con sus empleados.
Un buen ejemplo de este tipo de empresas en la cual el jefe tiene que poner el ejemplo
es la empresa de TEC de Monterrey pues el ejemplo se ve claramente en la imagen
que tiene a la universidad, y si uno se da una vuelta por las instalaciones, y vemos la
calidad de sus docentes o en su caso, los coordinadores de las carreras podemos decir
que lo jefes de ah predican ese lema tan conocido de Cultura Emprendora. Y aunque
nos pese que la competencia de nuestra querida universidad predique con el ejemplo,
inmediatamente cuando le esta leccin, me vino a la mente esa cultura del podemos
hacer lo que queramos, y formamos grandes lderes, los cuales predican con el ejemplo.
Precisamente, el da de hoy tuvimos una conferencia de la apariencia en las personas,
nos comentaba en ponen que cuenta, que era la poca de contratacin en cierta
empresa de renombre en la ciudad de Quertaro, uno de los candidatos que fueron visto
tomndose una copa en un restaurante y fumando, y fue motivo suficiente para que no
fuera contratado en la empresa de alto renombre aqu mismo, nos podemos dar cuenta
de que lo imperante es la apariencia de uno, en todo momento, y el buen ejemplo predica
desde los puestos ms altos.

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CASO DISNEY

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Leccin 4
Todos deben predicar con el ejemplo.
Como mencion en el punto anterior, el jefe no puede exigir, lo que no se exige el mismo
como persona empleado. Con este simple punto se da a conocer cuando llegas a Disney
y la atencin es absolutamente buena, donde la unin de un equipo de miles de
personas, hace la diferencia entre un simple parque de diversiones.

Leccin 5

Quin es la verdadera competencia


Despus de haberse conocido, Mort comienza el curso preguntndole al grupo cul es
la competencia de Disney?, cada uno da su punto de vista y tras un breve debate para
contestar a la pregunta, se dan cuenta que la competencia de Disney y de cualquier
empresa no es solamente las compaas del mismo giro; debido a que las personas
juzgan no slo la experiencia global sino adems lo que sucede en cada transaccin;
es decir, tienden a comparar una llamada telefnica, una entrega, la atencin recibida,
etc.; por lo que la competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a
uno. En este enfoque se debe de tomar atencin ya que los clientes internos buscan
las mismas cosas que los clientes externos.

Leccin 6
Como constituyen la gran Diferencia las pequeas cosas
Durante su recorrido por el parque, los integrantes de la Pandilla de los Cinco,
observaron que todos los colaboradores de Disney o mejor conocidos como integrantes
de reparto, disfrutaban de sus actividades en apariencia de la misma proporcin de los
visitantes.
Mort les dio un ejemplo haciendo a una referencia a los amarradores que son pintados
por la noche con el objetivo de que luzcan como nuevos cada maana, de esta forma
una empresa que presta alta at encin a los detalles lo har tambin con sus clientes,
lo que constituye parte de la cultura organizacional de Disney.
Los cinco integrantes del grupo se quedaron asombrados al conocer como Disney cuida
cada detalle, por ejemplo, en la forma en cmo se construy el castillo, la Mansin
Embrujada, Main Street, etc., pero ms en el impacto que genera al elevar la lealtad con
sus clientes. Algunas personas observan estos detalles de inmediato y otras no, pero
para los empleados de Disney es muy importante.

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CASO DISNEY

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Leccin 7
Mantener la magia en movimiento
El deseo de ser apreciado es uno de los anhelos humanos ms profundo, por eso,
cuando los integrantes de reparto reciben cartas de agradecimiento de parte de los
invitados, los supervisores reconocen y celebran su trabajo ante el equipo; estas cartas
son colocadas en un tablero de avisos en donde todos los integrantes de reparto puedan
conocer la manera en que uno de sus compaeros contribuy a que los invitados tuviera
una experiencia mgica.
Pero adems de reconocer y celebrar el buen trabajo que realizan los integrantes de
reparto, Disney recompensa a su equipo mediante tarjetas de Fantico del Servicio a
los invitados las cuales las entregan los gerentes a los integrantes de reparto que hayan
realizado buenas acciones, dependiente el rea de responsabilidad y principio apoyado
por ejemplo el servicio o el trabajo en equipo, para posteriormente en una ceremonia
con fuegos artificiales realizar un sorteo y tener la oportunidad de ganar televisores,
estuches de regalo de algn personaje entre otras cosas. De esta forma, Disney maneja
la recompensa en el hecho de que los integrantes de reparto pueden ganar algo;
reconocimiento, al otorgar las tarjetas que identifican a las personas y a las conductas
que se le valoraron y la celebracin con la organizacin de un evento que contribuye a
dicho fin, estos tres elementos nos excluyen entre s.
Por otra parte, la mayora de las empresas emplean ms tiempo sealando errores que
logros de su personal, por consiguiente, una relacin de tres retroalimentaciones
negativas por cada positiva no ayuda gran cosa a elevar la moral, pero, la misma
relacin de tres a uno pero a favor de las cosas positivas, ayuda a mantener elevados
la motivacin y el trabajo en equipo. El reconocimiento Premio Espritu de Disney, tiene
como finalidad elevar el trabajo en equipo y ayudar a mantener la relacin en tres
positivos por cada negativo, si un integrante del reparto ayuda a otro, este puede
nominar a aqul para un premio.
Mediante este tipo de actividades, Disney retroalimenta positivamente a su equipo y
evita la extincin (carencia de retroalimentacin) que puede provocar que las personas
renuncien a sus compromisos y su desempeo no sea el adecuado; despus de todo,
las personas tratan a los cliente del mismo modo en que son tratados, por ello contribuir
al ingreso psicolgico en el personal de cada empresa con elogios, cartas de felicitacin,
celebraciones, etc., es de suma importancia.
Por otra parte, los dos subproductos ms comunes del xito fenomenal son la arrogancia
y la complacencia. El xito a largo plazo no se basa en evitar errores, ms bien es
corregir los que se cometen lo antes posible.

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CASO DISNEY

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BIBLIOGRAFA

http://es.slideshare.net/jaimealbertoruedabarrera/caso-disney-34833228
http://www.tagusbooks.com/leer?isbn=9788499447957&idsource=3001&li=1
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Caso-Disney/102704.html
https://www.clubensayos.com/Negocios/7-Claves-Exito-Disney/1530245.html

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