Anda di halaman 1dari 21

LAMPIRAN

Jawapan Soalan Penilaian Kendiri


BAB 1
1.

Terdapat beberapa masalah yang berlaku dalam sesuatu


perundingan. Antaranya adalah apabila perjanjian bukanlah
matlamat pihak yang berunding. Di dalam sesebuah perundingan
setiap pihak yang terlibat perlulah mempunyai matlamat untuk
mencari jalan penyelesaian. Namun begitu, halangan akan berlaku
sekiranya terdapat pihak yang menggunakan proses perundingan
untuk sekadar mengalahkan pihak lain dan bukannya benar-benar
mencari penyelesaian. Begitu juga halnya dengan pihak yang
menggunakan proses perundingan untuk mewujudkan satu
sistem atau keadaan di mana hanya pihaknya akan dapat
membuat semua keputusan.
Selain itu, masalah yang turut dapat dikaitkan dengan
perundingan adalah apabila satu pihak berniat untuk
memusnahkan pihak lain. Di dalam sesebuah perundingan,
perunding perlulah menghadapi atau melawan sikap ingin
merosakkan atau memusnahkan pihak lain. Jika sikap tersebut
wujud, penyelesaian tidak akan dapat dicapai.
Masalah juga turut timbul apabila perunding kekurangan kuasa
untuk mewakili pihaknya.
Pihak yang dirundingi perlu mempunyai kuasa untuk membuat
keputusan Ini kerana kita hanya dapat berunding secara berkesan
dengan pihak yang mempunyai kuasa untuk mencapai perjanjian.
Perundingan tidak akan dapat berlaku selagi pihak yang
berunding tidak mempunyai kuasa untuk membuat keputusan.
Selain itu, perundingan juga tidak dapat berlaku apabila speaker
bagi satu pihak yang berunding tidak mempunyai kuasa untuk
bercakap bagi pihaknya.
Antara masalah lain juga adalah apabila satu pihak tidak dapat
atau tidak mahu menyatakan sebab yang rasional untuk sesuatu
perkara. Perundingan tidak akan berlaku apabila terdapat satu
pihak yang tidak menerima sebarang kenyataan yang objektif.
Contohnya sesuatu pihak tidak peduli apakah kenyataan sebenar
bagi sesuatu permasalahan atau menyatakan bahawa mereka tidak
akan dipengaruhi oleh apa-apapun dalam membuat keputusan.
Jika mereka ingin bersetuju, mereka akan terus bersetuju dan jika
123

memilih untuk tidak mahu bersetuju, mereka menyatakan


keputusan tidak bersetuju tersebut tanpa menyatakan alasan atau
menerima pendapat atau kenyataan pihak lain. Adalah mustahil
untuk mencapai perjanjian apabila pihak lain tidak mahu
membuat penelitian yang rasional. Begitu juga halnya apabila
sesuatu isu yang ingin dirundingi melibatkan komitmen kepada
ajaran suatu fahaman atau agama. Tiada ruang untuk
perbincangan, kompromi dan sebagainya bagi perkara-perkara
yang melibatkan fahaman.
Di samping itu, masalah juga akan timbul apabila satu pihak
secara relatifnya kurang berkuasa. Kuasa amat penting untuk
pihak yang berunding memberi dan menerima. Jika tidak,
perunding terpaksa menggunakan alternatif lain selain
perundingan. Jika satu pihak agak kuat dan satu pihak lagi agak
lemah maka pihak yang lemah tidak dapat menjalankan
rundingan dan melakukan tawar-menawar dengan baik.
2.

Walaupun kita berada di dalam suatu situasi perundingan yang


sukar, tidak mustahil ia boleh berubah kepada satu bentuk
peluang. Antaranya bagi perunding yang kurang berkuasa, mereka
perlulah mencari beberapa sumber kuasa bagi membina kekuatan
atau menjadi lebih berkuasa. Selain itu, mereka juga perlu
mencari kelemahan pihak yang ingin dirundingi untuk
mengimbangkannya dengan kekuatan mereka. Pada masa yang
sama, perunding juga perlu turut mencari sebab yang jelas
mengapa perlunya perundingan untuk dikemukakan kepada
pihak lawan. Ini akan menarik pihak lain berunding dengan
mereka secara berkesan. Ini juga akan membolehkan
perundingan yang seimbang dapat berlaku.
Perunding juga boleh meningkatkan peluang dengan mengubah
pendekatan terhadap orang lain. Apa yang penting perunding
perlu mempunyai kredibiliti peribadi untuk menjadi perunding
yang berkesan. Jika seseorang perunding terlalu ingin disukai,
beliau akan sentiasa dieksploitasi oleh pihak lain. Manakala jika
sekiranya seseorang perunding terlalu ingin menggunakan kuasa,
pihak lain akan cuba mengelakkan diri daripadanya apabila
tamatnya sesuatu perundingan. Selain itu sikap mudah percaya
perlu dikikis dalam diri seseorang perunding. Perunding tidak
boleh menerima seratus peratus motif perundingan seperti yang
dinyatakan oleh pihak lain. Apa yang penting perunding perlu
perlulah tegas dan mempunyai keyakinan diri yang tinggi selain
sentiasa menyelidik motif pihak penentang dengan teliti.
124

Bagi mendapatkan peluang perundingan, perunding perlu


memahami pengalaman, keperluan dan motivasi pihak lain.
Perunding yang mahir akan menggunakan proses secara tidak
formal untuk mencapai persetujuan atau menawarkan jaminan
yang sesuai untuk membawanya ke meja rundingan formal. Pihak
perunding juga perlu bersedia untuk menunjukkan bahawa
perundingan menawarkan hubungan yang menguntungkan
kedua-dua pihak. Perundingan yang sebenar wujud apabila
kedua-dua pihak mempunyai kehendak, peluang dan kemampuan
untuk mencapai persetujuan.
Secara umumnya, dapat dikatakan bahawa perunding perlu bijak
bertindak dan membuat keputusan. Perunding yang kuat dan
tegas akan dapat membuat keputusan dengan mudah sama ada
ingin menarik diri daripada berunding dengan perunding yang
tidak jujur ataupun menghadapi penipuan tersebut dengan
berhati-hati dan bijak. Jika perundingan tidak dapat dijalankan,
perunding perlu mencari penyelesaian-penyelesaian lain yang
sesuai.
BAB 2
1.

Kerangka perundingan penting kepada seseorang perunding


untuk menentukan cara mereka mengendalikan sesuatu
perundingan sebelum mereka menentukan matlamat, strategi dan
penyelesaiannya. Terdapat tiga pendekatan utama di dalam
kerangka perundingan iaitu

a.

Frame as cognitive heuristics

Berdasarkan perspektif ini, kerangka perundingan sebagai satu


mekanisma yang mana melaluinya kedua-dua individu yang
terlibat memikirkan risiko yang digabungkan dengan masalah
seterusnya mencari penyelesaian atau keputusan, tidak perlu
membuat keputusan terbaik tetapi membuat keputusan yang
memuaskan (munasabah dan diterima).

b.

Frame as a categories of experience

Pendekatan yang kedua menyatakan kerangka merangkumi


definisi yang luas daripada situasi. Ia menawarkan jangkauan
risiko pembuatan keputusan untuk menggabungkan pelbagai
faktor individu dan keadaan yang memberi kesan bagaimana
mereka mendefinisikan masalah.
125

c.

Frame as a issue development

Pendekatan yang terakhir seperti yang dinyatakan di dalam teori


pengurusan Mary Parker Follet individu pertama yang menulis
tentang perundingan integrative. Dalam menerangkan proses yang
mana setiap pihak mempunyai pandangan yang berbeza tentang
isu yang muncul untuk mewujudkan perjanjian, Follet
mencadangkan setiap pihak mencari mencari satu bentuk
persetujuan (bukan dengan cara memberi atau kompromi tetapi
dengan menjadikan kehendak kedua-dua pihak ke dalam satu
misi atau lapangan). Seterusnya keragka muncul apabila pihak
tersebut berbincang tentang keutamaan dan kehendak mereka.
Mereka membenarkan pihak-pihak yang terlibat membangunkan
perkongsian daripada isu yang berkaitan dengan masalah dan
proses menyelesaikan masalah tersebut.
2.

Strategi tawar-menawar integratif yang berjaya


berlandaskan kepada beberapa perkara utama iaitu

adalah

a.

Mewujudkan aliran maklumat yang bebas. Kebanyakan


penyelidikan sebelum ini menunjukkan maklumat yang
efektif memberikan tindak balas yang dapat menghasilkan
penyelesaian integratif yang baik. Untuk memastikan
tindak balas ini, perunding harus bersedia mendedahkan
objektif mereka dan cuba mendengar dengan baik antara
satu sama lain. Secara ringkasnya perunding perlu
mewujudkan keadaan untuk perbincangan secara terbuka
dan bebas tentang isu-isu yang berkaitan.

b.

Cuba memahami objektif dan keperluan sebenar


perunding lain atau pihak yang terlibat. Perunding
mempunyai nilai dan keutamaan yang berbeza. Apa yang
diperlukan oleh satu pihak mungkin atau tidak mungkin
diperlukan oleh pihak lain. Jika seseorang cuba
membantu memberi kepuasan kepada pihak lain, beliau
perlulah memahami mereka. Biasanya perjanjian integratif
menjadi mudah, apabila pihak lain memberi maklumat
tentang keutamaan mereka tentang isu-isu tersebut, tetapi
tidak semestinya tentang posisi mereka tentang isu
tersebut. Tambahan pula melalui proses perkongsian
maklumat tentang matlamat dan keutamaan, pihak yang
terlibat perlu berusaha memahami apakah objektif yang
ingin dicapai oleh pihak yang terlibat.

126

3.

c.

Menekankan tentang kebiasaan antara pihak-pihak yang


terlibat dan meminimumkan perbezaan. Untuk
mengekalkan aliran maklumat yang bebas dan dalam
usaha memahami kehendak dan objektif pihak yang
terlibat, perunding mungkin memerlukan kerangka
rujukan yang berbeza. Matlamat individu mungkin perlu
didefinisikan semula sebagai pencapaian yang terbaik
melalui usaha bekerjasama untuk mendapatkan matlamat
bersama. Biasanya matlamat bersama jelas dan nyata.
Contoh Ahli politik dalam parti yang sama mengakui
perbezaan-perbezaan pendapat yang kecil perlu
diketepikan untuk memastikan kemenangan parti.

d.

Mencari penyelesaian untuk menyesuaikan matlamat dan


objektif kedua belah pihak. Kejayaan perundingan
integratif bergantung kepada mencari penyelesaian yang
boleh disesuaikan dengan objektif dan kehendak keduadua pihak. Dalam proses ini perunding perlu fleksibel dan
tegas. Fleksibel tentang sikap yang mana kehendak dan
keperluan mereka disesuaikan tetapi tegas tentang
kehendak dan keperluan yang telah dipersetujui. Apabila
pihak yang terlibat bersedia untuk berbalah atau bersaing
antara satu sama lain, mereka cenderung mengutamakan
objektif mereka sahaja. Sebaliknya perundingan integratif
yang berjaya memerlukan setiap perunding tidak hanya
mengenal pasti dan mengutamakan matlamat mereka
sahaja tetapi juga mengutamakan matlamat pihak yang
terlibat dalam mencari penyelesaian yang memberi
kepuasan kepada kedua-dua pihak. Hasil perundingan
dilihat berdasarkan setakat mana mereka dapat
menyesuaikan matlamat masing-masing bukannya dilihat
berdasarkan sama ada satu pihak lebih baik daripada
pihak lain. Perundingan integratif sukar untuk mencapai
yang terbaik jika kedua-dua pihak berjuang untuk
mendapat yang lebih baik daripada pihak lain.

Terdapat tujuh langkah utama dalam proses perancangan


perundingan iaitu ready yourself, explore each others need, signal for
movement, probe with proposal, Exchange cocesssions, close the deal dan tieup (pengukuhan). Di dalam setiap langkah tersebut terdapat
beberapa persediaan yang perlu dilakukan. Langkah pertama
melibatkan setkan keutamaan, senaraikan isu, tentukan apakah
persetujuan yang akan diberikan dan apa persetujuan yang
diperlukan, dapatkan maklumat sebanyak mungkin dan rancang
strategi dan taktik sokongan. Di dalam langkah kedua pula
127

memerlukan perunding bersemuka dengan pihak terlibat untuk


mendapatkan perkara berikut:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Mengenal pasti keperluan masing-masing.


Menguji andaian atau hipotesis.
Membina hubungan yang erat untuk mewujudkan
win-win situation.
Menerangkan tentang peluang-peluang yang ada.
Cuba memahami peluang-peluang daripada pihak
yang terlibat.

Manakala di dalam langkah ke tiga, perunding mestilah memberi


isyarat bahawa sudah bersedia untuk mula dan memberi respons
kepada pihak yang terlibat dan membina momentum. Langkah
keempat melibatkan membuat tentatif proposal untuk menyiasat
atau mengetahui fakta-fakta yang akan dipersetujui oleh pihak
kedua dan membuat semula proposal yang tidak diterima dalam
bentuk lain. Langkah seterusnya cuba berbincang dengan
memenuhi permintaan-permintaan tertentu daripada pihak ke
dua di samping cuba berbincang untuk memenuhi kehendak
sendiri. Seterusnya untuk mengelakkan terlalu banyak memberi
persetujuan perlu tamatkan perundingan dengan cara membina
kredibiliti. Langkah terakhir ialah membuat perjanjian tentang
apa yang telah dipersetujui perunding dengan memastikan
memastikan perkara berikut:
(i)
(ii)

Mengesahkan apa yag telah dipersetujui.


Ringkaskan apa yang telah dipersetujui di dalam
dokumen lain.
(iii) Bersetuju dengan perancangan untuk menyelesaikan
semula kemungkinan berlaku perbezaan pendapat pada
masa akan datang.
BAB 3
1.

BATNA merupakan satu standard yang digunakan untuk untuk


menimbang sebarang perjanjian yang dicadangkan. Ia melibatkan
3 tahap utama iaitu menyenaraikan semua yang dapat kita
lakukan jika persetujuan tidak dapat dicapai, terokai pilihan
terbaik dan cuba untuk menambahbaik pilihan tersebut; dan
seterusnya, pilih pilihan yang terbaik.
BATNA dapat menunjukkan bagaimana untuk mengukur
cadangan kita terhadap alternatif realistik. Lebih kuat BATNA
kita, kita akan mempunyai kuasa yang lebih baik dalam sesebuah
128

perundingan. Apa yang penting sekiranya tawaran perundingan


lebih baik daripada BATNA, terima tawaran tersebut. Namun
jika sebaliknya kita perlu mendedahkan alternatif kita dan cuba
berunding untuk mendapat apa yang lebih baik. Apa yang perlu
diketahui, lebih penting sesuatu perundingan kepada kita, kita
perlu untuk kita mendapatkan alternatif bagi perundingan
tersebut.
BATNA juga merupakan konsep yang sangat penting kerana ia
bukan sahaja berhubungan dengan kita tetapi juga pihak
penentang, Bagi membolehkan kita dapat meneruskan
perundingan dengan baik, kita juga perlu mengetahui BATNA
pihak yang akan kita rundingi. Jika pihak lain juga mempunyai
banyak alternatif, maka kita tidak boleh mengambil mudah pihak
tersebut. Mereka pada bila-bila masa sahaja tidak akan teragakagak untuk menarik diri daripada perundingan.
Sekiranya perunding tidak mempunyai alternatif, maka perunding
akan menjadi lemah dan akan wujud kekangan untuk mereka
bersuara. Lebih kuat atau kukuh alternatif seseorang perunding
atau pihak perunding, mereka dapat membuat konsesi atau tawarmenawar dengan lebih baik. Mereka juga akan menjadi lebih
yakin dalam membuat sebarang tawar-menawar dan tuntutan.
2.

Terdapat beberapa bentuk pendengaran bagi membolehkan


proses perbincangan dan pembuatan keputusan dapat berjalan
secara berkesan. Namun begitu, untuk mendapatkan pemahaman
yang lebih baik, perunding perlu menggunakan kaedah
pendengaran aktif. Pendengaran aktif merupakan satu cara
mendengar dan memberi tindak balas kepada pihak lain yang
akan membawa kepada pemahaman secara bersama (mutual
understanding). Pendengar perlu mendengar dengan berhati-hati,
dan kemudiannya mengulang dengan menggunakan perkataan
sendiri apa yang telah diperkatakan. Pendengar tidak semestinya
bersetuju dengan pandangan speaker tetapi sebaliknya
menyatakan apakah pandangannya terhadap apa yang telah
diperkatakan. Ini akan membolehkan speaker mengetahui sama
ada pendengar faham atau tidak. Seterusnya speaker boleh
menerangkan dengan lebih lanjut jika pendengar tidak begitu
faham atau tersalah tafsir tentang apa yang telah diperkatakan.
Biasanya pendengar digalakkan untuk menafsirkan apa yang
diperkatakan oleh speaker dalam bentuk perasaan. Ini akan
membolehkan pendengar tahu sama ada speaker marah atau
keliru dan sebagainya. Serta membolehkan pendengar memahami
tindak balas speaker secara psikologi.
129

3.

Terdapat beberapa faedah mendengar dengan menggunakan


kaedah pendengaran aktif. Antaranya adalah ia membuatkan
pendengar mendengar dengan teliti, ia dapat mengelakkan salah
faham kerana pendengar perlu memastikan mereka benar-benar
faham dan bila berada di dalam konflik, pihak yang berunding
merasakan pihak yang dirundingi berminat untuk mendengar. Ini
akan membolehkan masalah dapat diselesaikan dengan lebih baik.
Selain itu, kemahiran mendengar yang baik amat berguna untuk
memahami apa yang dinyatakan oleh pihak lain. Ia secara tidak
langsung akan dapat menunjukkan pemahaman dan rasa ambil
berat.
BAB 4

1.

Penggunaan soalan adalah penting di dalam proses perundingan


kerana soalan-soalan merupakan salah satu cara untuk
mendapatkan informasi tertentu. Tujuan utama penggunaan
soalan dalam perundingan ialah untuk mendapatkan informasi.
Di dalam perundingan, perunding perlu mendapatkan maklumat
sebanyak mungkin untuk menjayakan perundingan. Sekiranya
pihak yang terlibat mempunyai maklumat penting soalan
merupakan salah satu cara untuk mendapatkan maklumat
tersebut. Walaupun penggunaan soalan adalah salah satu proses
yang mudah, tetapi berkemungkinan responden tidak mahu
memberi kerjasama seperti memberi jawapan yang mengelirukan
dan sebagainya. Penggunaan soalan yang ke dua adalah untuk
mendapat atau menarik perhatian. Di dalam perundingan
menarik perhatian atau mendapatkan perhatian pihak yang
terlibat adalah sangat diperlukan. Jika seseorang tidak memberi
tumpuan atau tidak memahami sesuatu isu, soalan-soalan
spontan atau yang tidak dijangka mungkin dapat menarik
perhatian mereka atau kadang-kadang boleh memberi tekanan
kepada mereka.
Selain daripada mendapatkan informasi, penggunaan soalan di
dalam perundingan juga boleh digunakan untuk memberi
informasi terutama sekali informasi yang dirasakan tidak sesuai
atau tidak dapat diterima secara terus. Jadi Soalan yang
dikemukakan tidak mengharapkan jawapan dan ia lebih kepada
memberi informasi sahaja. Soalan-soalan yang dikemukakan juga
boleh digunakan untuk merangsang pihak yang terlibat berfikir
tentang isu-isu yang ingin diketengahkan. Soalan-soalan tersebut
boleh memaksa mereka untuk berfikir dengan lebih mendalam
tentang topik yang dibincangkan. Antara kelemahan penggunaan
soalan untuk tujuan tersebut ialah respon yang mungkin tidak
130

dijangka dan boleh menimbulkan perselisihan antara pihak yang


terlibat. Tujuan terakhir penggunaan soalan adalah untuk
membuat kesimpulan tentang perkara yang dibincangkan atau
untuk mendapatkan persetujuan tentang perkara tertentu.
2.

Walaupun perancangan, persediaan dan strategi merupakan


elemen-eleman dalam perundingan, komunikasi adalah sebagai
alat untuk mengubal elemen tersebut. Proses komunikasi sama
ada lisan atau bukan lisan merupakan satu-satunya cara untuk
mencapai metlamat perundingan dan menyelesaikan konflik.
Secara umumnya komunikasi merupakan proses penghantaran
dan penerimaan mesej di antara dua atau lebih individu tentang
perkara-perkara tertentu. Dalam perundingan komunikasi
merujuk kepada mekanisme yang mana perunding berinteraksi
dengan seseorang atau dengan kata lain komunikasi merupakan
alat atau cara untuk menghubungkan pihak-pihak yang terlibat di
dalam proses perundingan. Kebanyakan bentuk komunikasi yang
digunakan dalam perundingan biasanya secara langsung atau
bersemuka dengan menggunakan komunikasi lisan yang
melibatkan perbincangan. Hasilnya penerima boleh memainkan
peranan aktif dalam proses komunikasi dengan cara memberi
maklumat kepada penerima tentang bagaimana pemahaman
tentang mesej yang diterima dan memberi respon tentang perkara
yang disampaikan sama ada menyokong atau menyangkalnya.
Walau bagaimanapun bentuk-bentuk komunikasi yang lain juga
boleh digunakan seperti melalui telefon, surat menyurat, email
dan melalui penghantaran mesej. Bentuk komuniksai yang
berbeza mungkin memberi kesan dalam penerimaan maklumat,
ingatan dan tindakan yang akan diambil.
Kebiasaannya komunikasi yang berlaku semasa perundingan
adalah melibatkan keutamaan perunding dan hasil perundingan,
meyakinkan atau memberi tawaran dan meminta cadangan
daripada individu yang suka membantah atau mempertikaikan
sesuatu perkara dan memberi penerangan kepada pihak yang
terlibat di dalam perundingan, terutama jika perunding perlu
menerangkan perkara-perkara yang tidak baik tentang sesuatu isu
yang boleh memberi kesan kepada mereka.

4.

Terdapat empat kesilapan yang utama di dalam persepsi iaitu


stereotype, halo-effect, selective perception dan projection. Stereotype adalah
merupakan penyalahgunaan maklumat biasa di dalam proses
persepi. Stereotype berlaku apabila individu merujuk berdasarkan
perkara-perkara asas tentang demografi seperti jantina, bangsa,
umur dan sebagainya dan terus membuat kesimpulam berasaskan
131

ciri-ciri tersebut. Contoh golongan tua selalunya berfikiran


konservatif, jadi semua orang tua akan dianggap konservatif.
Halo-effect juga adalah perkara biasa di dalam perundingan. Haloeffect berlaku apabila seseorang membuat kesimpulan umum, atau
tanggapan/pengadilan segera atau serta merta berdasarkan
pengetahuan asas tentang sifat-sifat individu seperti penampilan,
keahlian dalam sesuatu kumpulan. Contoh individu yang suka
senyum dianggap lebih jujur berbanding mereka yang bermasam
muka, walaupun tidak terdapat kaitan antara senyuman dengan
kejujuran. Halo-effect boleh menjadi negatif atau positif. Sifat-sifat
yang baik membolehkan kesimpulan dibuat berdasarkan sudut
yang positif manakala sifat yang negatif memberi kesan yang
sebaliknya. Kesan halo berlaku di dalam persepsi apabila
melibatkan perkara-perkara berikut:
(a)

(b)
(c)

Individu mempunyai pengalaman yang sangat sedikit


atau terhad terhadap sesetengah dimensi dan
kesimpulan dibuat berdasarkan pengetahuan dalam
konteks pandangan beliau sahaja.
Apabila individu tertentu dikenali dengan baik.
Apabila kualiti mempunyai implikasi kekuatan moral.

Manakala selective perception pula berlaku apabila terdapat


pengertian asas tentang sesetengah maklumat yang mengukuhkan
kepercayaan dan menyaring maklumat yang tidak pasti terhadap
kepercayaan tersebut. Selective perception mempunyai kaitan dengan
streotype atau halo-effect iaitu ia mengekalkan tanggapan perunding
yang mana perunding tidak hanya memberi pengadilan yang
segera berdasarkan maklumat yang terhad tetapi menyaring bukti
selanjutnya yang mungkin tidak pasti. Contoh golongan tua
dikatakan konservatif dan apabila melihat golongan tersebut tidak
mahu menerima pendapat golongan muda akan mengukuhkan
tanggapan mereka dan lain-lain maklumat yang tidak jelas untuk
membuktikan tidak semua golongan tua bersikap begitu akan
disaring terlebih dahulu atau tidak akan diterima. Projection berlaku
apabila individu menganggap individu lain memiliki ciri-ciri atau
perasaan seperti mereka. Individu menganggap pihak lain akan
memberi maklum balas yang sama seperti mereka sekiranya
mereka berada dalam situasi yang sama. Sebenarnya individu
berkemungkinan mempunyai tindak balas yang berbeza walaupun
berlaku dalam situasi yang sama dan meramal tentang perasaan
dan kepercayaan sendiri terhadap perunding lain mungkin tidak
benar. Contoh jika perunding mengambil berat tentang
penangguhan perundingan (merasa kecewa) dia akan
menganggap perunding lain juga kecewa dengan penangguhan
132

tersebut. Tetapi berkemungkinan perunding lain merasa selesa


dengan penangguhan tersebut kerana ia merupakan peluang
untuk mereka menyelesaikan kerja-kerja yang lain terlebih dahulu.
BAB 5
1.

Terdapat tiga ciri utama untuk menilai keredibiliti seseorang


perunding. Ciri yang pertama adalah kepercayaan. Perunding
yang ingin mendapat kepercayaan daripada pihak lain perlu
mengelakkan sifat tidak jujur. Ciri yang kedua untuk menilai
kredibiliti ialah melihat kepada kecekapan. Apabila terdapat
pihak-pihak tertentu menilai perunding, pencapaian mereka
sebelum ini akan dilihat untuk memastikan mereka seorang yang
benar-benar efektif. Seseorang perunding dikatakan mempunyai
kecekapan jika beliau membuat persediaan, mempunyai
kefahaman tentang isu yang dibincangkan dan boleh
menerangkan tentang isu tersebut dengan tidak menggunakan
bahasa teknikal. Ciri yang ketiga untuk menilai kredibiliti ialah
kedinamikan. Pihak yang terlibat dengan perundingan biasanya
mahu mengetahui sama ada perunding mengambil berat tentang
perkara yang dibincangkan dan juga tentang perjanjian.
Kedinamikan lebih kepada kepercayaan yang dilihat melalui sikap
atau perbuatan berbanding dengan percakapan. Walaupun di
dalam percakapan suara, mimik muka dan isyarat-isyarat tertentu
boleh memperlihatkan kepercayaan tetapi pengalaman perunding
sebelum ini adalah lebih bernilai untuk melihat dari segi
kedinamikan. Kredibiliti boleh ditingkatkan dengan cara
mewujudkan kepercayaan, kecekapan dan kejujuran.

2.

Dua jenis kuasa tersebut ialah kuasa sosial dan kuasa teknologi.
Kuasa sosial adalah kuasa yang berteraskan kedudukan seseorang
di kalangan masyarakat dan bagaimana hubungan individu
dengan masyarakat dalam sesuatu perkara. Sesetengah sarjana
melihat kuasa sosial sebagai tersusun (tertib) dan bertamadun.
Oleh itu, ia lebih dihargai berbanding dengan kuasa fizikal.
Walaupun perundingan melibatkan masyarakat yang kecil seperti
keluarga, sekolah dan pertubuhan-pertubuhan tertentu individu
yang
memainkan
peranan
utama
(mempunyai
kedudukan/jawatan tertentu) mempunyai tempat di dalam
masyarakat dan dianggap mempunyai kuasa sosial. Kuasa
teknologi merujuk kepada individu yang boleh memberi
perkhidmatan atau menyediakan produk yang bernilai kepada
individu yang lain.

133

3.

Terdapat beberapa sebab kenapa tindakan tidak beretika berlaku


di dalam perundingan. Pertama sekali ia berlaku kepada ramai
individu seperti perunding yang mengambil rasuah dan tidak
bermoral. Kedua ia memberi kesan yang menggambarkan bias
yang mana perunding cenderung untuk percaya kepada pihak lain
dan menerangkan alasan untuk tindakan mereka. Namun, di
dalam usaha menerangkan kenapa pihak lain menggunakan taktik
perundingan yang boleh dipersoalkan dari segi etika, kita
mungkin mengatakan individu tersebut tidak mempunyai prinsip,
mementingkan keuntungan atau berusaha menggunakan apa
sahaja taktik untuk mendapatkan apa yang mereka mahukan.
Sebaliknya, bila berusaha menerangkan kenapa kita menggunakan
taktik yang sama, kita mungkin cenderung mengatakan kita
berprinsip dan mempunyai alasan yang munasabah berhubung
sesuatu perkara. Tindakan atau taktik yang tidak beretika di
dalam perundingan adalah yang pertama membertihu fakta yg
salah tentang seseorang kepada pihak lain yang mana perunding
berbohong tentang perkara utama yang perlu diselesaikan atau
perkara yang mendapat bantahan. Perunding mungkin
memberitahu pihak lain individu tertentu mahu menyelesaikan
sesuatu perkara dan kemudian mereka melarikan diri apabila
kedua-dua pihak telah bersedia untuk perjanjian. Kedua menipu
iaitu perunding menyatakan mereka akan memberi kerjasama
tentang sesuatu tindakan yang sebenarnya mereka tidak
bercadang untuk berbuat demikian dan mungkin juga tidak
berkebolehan untuk melakukannya. Ketiga pemalsuan iaitu
memberitahu sesuatu maklumat yang sebenarnya salah di dalam
perundingan seperti maklumat kewangan, dokumen yang salah
atau kenyataan yang salah tentang pihak lain tentang apa yang
mereka telah lakukan, sedang lakukan dan akan lakukan.
Keempat mengelirukan iaitu perunding membina maklumat
berkaitan hujah-hujah sama ama betul atau salah dan memandu
pihak lain membuat kesimpulan yang salah. Contoh perunding
menggambarkan atau menerangkan secara detail tindakan yang
diambil di dalam situasi yang lepas dan membuatkan pihak lain
percaya mereka bercadang mengambil tindakan yang sama di
dalam situasi semasa.
BAB 6

1.

Kebaikan Tawar-Menawar Tit For Tat


Terdapat beberapa kebaikan daripada strategi ini dan antaranya
ialah
134

(i)

(ii)
(iii)

2.

Dalam setiap transaksi, masyarakat selalunya akan


menghargai seseorang yang bersedia untuk
memberikan mereka sesuatu yang boleh dijangkakan
dan hasilnya kerjasama sentiasa boleh dicapai.
Strategi ini boleh membentuk tingkah laku sama ada
bersifat positif atau negatif bergantung hasil
kerjasama yang ingin diperoleh.
Seseorang yang terlibat dalam strategi ini tidak akan
dipujuk dengan perkataan yang baik dan tidak akan
diugut dengan melahirkan perkataan yang buruk.

Keburukan Tawar-Menawar Tit For Tat


Walaupun terdapat kebaikan, namun strategi ini juga boleh
mendatangkan keburukan kepada pihak-pihak yang terlibat:
(i)

(ii)

(iii)
(iv)

3.

Perunding tit for tat akan hilang kawalan sebagai


seorang perunding. Ini kerana perunding akan
menggunakan pendekatan tunggu dan lihat dengan
membenarkan pihak lain bertindak dahulu sebelum
mereka memberikan sebarang tindakbalas. Ia juga
akan menyebabkan pembaziran dan peningkatan kos
seperti masa, tenaga dan berbentuk kewangan.
Untuk mencapai kejayaan dalam perundingan adalah
sesuatu yang mustahil kerana ia akan menunggu pihak
lain membuat keputusan sebelum perunding
bertindak balas.
Strategi ini juga adalah dilihat sesuatu yang bersifat
manipulasi. Di mana seseorang akan cuba mengajar
orang lain dengan memberikan pengajaran.
Dalam keadaan-keadaan tertentu adalah sukar untuk
kita mengukur sejauh manakah sesuatu itu bertingkah
laku positif atau negatif. Pada umumnya kebanyakan
orang akan tersilap bertindak balas terhadap sesuatu
tingkah laku.

Terdapat beberapa ciri-ciri yang wujud dalam tawar-menawar ini.


Antaranya ialah
a. Objektif dan Maklumat
Pendekatan ini dilihat lebih bermatlamat dan menggunakan
maklumat yang diperolehi untuk mencapai kejayaan dalam
sesuatu proses perundingan. Ia juga menggalakkan setiap
135

persengketaan dapat diselesaikan melalui pendapat yang bernas,


ketetapan dan fakta.
b. Kuasa memujuk
Ia seperti strategi-strategi lain yang mementingkan elemen
pujukan. Ini kerana dalam strategi tawar-menawar berprinsip
kuasa memujuk adalah berperanan penting dalam mempengaruhi
pihak lain.
c. Mengurangkan tekanan fizikal dan emosi
Strategi tawar-menawar berprinsip dapat mengurangkan daripada
sebarang tekanan fizikal dan emosi seperti sifat tamak, lantang
bersuara dan agresif semasa proses perundingan. Perunding
berprinsip juga mempunyai tekanan moral terhadap pihak lain
terutama semasa membuat sesuatu tuntutan berdasarkan
matlamat yang ditetapkan. Seseorang perunding dilihat, kurang
menyembunyikan sesuatu perkara kerana mereka boleh
menerima apa-apa pandangan berdasarkan fakta dan kebenaran.
BAB 7
1.

Pemilihan wakil perunding dalam sesuatu proses perundingan


adalah dianggap sebagai salah satu aspek penting. Ini kerana jika
silap memilih wakil yang benar-benar berwibawa, ia bukan sahaja
kalah malah akan menjadi beban kepada sesuatu pihak. Cara
pemilihan wakil dibuat dengan berbagai cara seperti undian,
pencalonan dan lantikan. Apabila seseorang individu atau ahli
kumpulan ingin mencari wakil untuk sesuatu perundingan, maka
mereka lebih cenderung untuk memilih seseorang yang lebih
dipercayai daripada seseorang yang mempunyai kemahiran
perundingan sahaja. Ini bermakna aspek kepercayaan menjadi
keutamaan untuk memilih wakil dalam setiap perundingan.
Perunding yang datang daripada ahli dalam sesuatu kumpulan
lebih efektif daripada yang datang daripada luar kumpulan
tersebut. Ini kerana mereka sebelum ini telah sama-sama
berkongsi pengalaman semasa dalam kumpulan tersebut dan
mereka dilihat lebih dipercayai daripada orang luar. Contohnya,
sesebuah kesatuan sekerja yang hendak memilih pemimpin lebih
cenderung untuk memilih dari kalangan ahli mereka sendiri
daripada pihak luar yang bukan ahli. Ini kerana ahli kesatuan
tersebut melihat perunding yang datang dari kalangan mereka
adalah lebih memahami kehendak dan objektif perjuangan
kumpulan terbabit. Walau bagaimanapun, perunding dalaman
136

akan hilang kepercayaan di kalangan ahli kumpulannya jika


mereka mempunyai hubungan yang kuat dengan golongan
penentang dalam kumpulan tersebut. Contohnya, Ahmad dan
Abu telah dilantik sebagai perunding bagi mewakili kesatuan
sekerja A. Namun begitu, ramai dikalangan ahli kesatuan
mengetahui bahawa Ahmad dan Abu mempunyai hubungan yang
baik dengan Musa iaitu ketua golongan berhaluan kiri dalam
kesatuan terbabit. Sehubungan itu, mungkin ramai di kalangan
ahli kesatuan akan berasa ragu-ragu terhadap kewibawaan dan
kredibiliti perunding-perunding terbabit.
Di samping itu, memilih perunding luar boleh memberikan
sesuatu kumpulan keistimewaan yang berlainan. Selalunya,
perunding luar akan lebih produktif, berkemahiran tinggi dan
mereka juga tidak bermain politik. Ini kerana kedudukannya agak
berkecuali dalam pemilihan wakil perunding. Mereka juga dilihat
lebih fokus kepada matlamat perundingan dan boleh
menyatupadukan ahli dalam kumpulan terbabit. Kebiasaannya
orang yang berpengetahuan dan mempunyai kemahiran yang
tinggi akan dipilih untuk menjadi wakil dalam sesuatu
perundingan. Seseorang yang berkonflik mengenai hal tuntutan
nafkah atau saman polis sudah tentu mereka memerlukan
peguam untuk mewakili mereka kerana mereka adalah golongan
pakar dalam masalah tersebut.
2.

Perunding berkumpulan dilihat lebih dilengkapi dengan kuasa


politik dan membawa lebih banyak kepelbagaian kemahiran serta
pengalaman untuk bercakap daripada perunding individu.
Kumpulan perundingan dilihat lebih efektif terutama dalam
membincangkan perkara-perkara yang kompleks seperti dalam
tawar-menawar bersama antara majikan-pekerja atau dalam
perjanjian isu pelbagai yang melibatkan beberapa organisasi.
Pengalaman bekerja dan persediaan tawar-menawar yang
ditunjukkan oleh perunding kumpulan adalah lebih berkesan
kerana pelbagai pandangan dan idea dapat disatukan dalam
memantapkan sesi perundingan.
Dwyer (1984) berpendapat kelebihan lain yang dilihat oleh
perunding kumpulan daripada individu ialah mereka cenderung
untuk mendapatkan kedudukan yang lebih kuat dan berhadapan
dengan isu yang lebih kritikal. Gaya, format dan susunan topik
yang dibincangkan agak berlainan dengan perunding individu. Ini
kerana gaya perbincangan dalam kumpulan yang besar akan dapat
memberikan tentangan kepada hala tuju yang ditetapkan oleh
pihak lawan.
137

Hermone (1974) berpendapat individu lebih cenderung kepada


berperasaan berhati-hati dan cuba mengelak daripada membuat
penyataan yang kontroversi apabila mereka berinteraksi dengan
seseorang. Dengan hanya seorang wakil bagi setiap pihak, ia
dilihat lebih mudah untuk mencapai persetujuan atas dasar
personal. Ini kerana jika perundingan melibatkan kumpulan yang
besar, ia cenderung menjadikan proses perundingan lebih formal,
kompleks dan ragu-ragu. Perunding individu akan dapat
membuat sesuatu keputusan dengan cepat dan boleh
mengekalkan kedudukannya kerana ia bebas daripada sebarang
gangguan pendapat yang datang dari ahli kumpulannya. Namun
begitu, perunding berkumpulan dilihat lebih efektif terutama
dalam perundingan yang kompleks dan pelbagai. Ini kerana
gabungan idea dan gaya perundingan yang ditunjukkan dalam
perundingan berkumpulan lebih berobjektif dan formal, di
samping itu ia juga dapat menunjukkan suatu tindakan yang
kolektif daripada ahli kumpulan terbabit.
BAB 8
1.

(i)

Dari kedudukan (formal) menghasilkan kuasa berbentuk


yang sah (legitimate power) iaitu didapati melalui lantikan
rasmi organisasi, melalui paksaan atau ganjaran
(ii) Kuasa peribadi - Satu ciri kuasa yang lebih bersifat
pemimpin yang berkaliber dan berwibawa. Kuasa ini sering
dilatih dan dipupuk untuk memastikan ianya terhasil dalam
peribadi seseorang. Contoh kuasa pakar dan kuasa
karismatik
(iii) Kuasa Subordinat - datangnya daripada kuasa berbentuk
kolektif dan kuasa pakar bagi pekerja.
(iv) Kuasa kumpulan sub-unit - kuasa daripada kumpulan
pekerja yang membentuk

2.

a.

Kuasa anugerah digunakan dalam kebanyakan aspek di


dalam kehidupan kita seharian. Setiap individu mampu
memilki kuasa anugerah sekiranya mereka dapat
memberikan sesuatu sebagai ganjaran kepada individu yang
lain setelah berpuas hati dengan tindakan yang diminta
untuk mereka melakukannya. Contoh majikan dalam
sesebuah organisasi akan memberi kenaikan gaji kepada
pekerja yang menunjukkan prestasi cemerlang dalam
penilaian prestasi.

b.

Kuasa paksaan adalah berlawanan dengan kuasa anugerah.


Mana-mana individu atau institusi yang mempunyai kuasa
138

untuk menghukum atau mengambil tindakan tertentu


terhadap sesuatu perkara dikatakan mempunyai kuasa
paksaan. Contoh pengurus jualan langsung mengurangkan
bayaran kepada jurujual kerana gagal mendapatkan target
tertentu dalam jualannya.
c.

3.

Kuasa pakar adalah kuasa yang berasaskan kepada


pemahaman persepi atau mempercayai bahawa individu
mmepunyai suatu kepakaran yang relevan atau pengetahuan
khusus yang tidak dimiliki oleh penerima pengaruh. Kuasa
pakar yang dimiliki oleh seseorang menyebabkan beliau
diiktiraf walaupun kedudukannya dalam sesebuah
organisasi atau dalam konteks yang lebih luas masyarakat
lebih rendah daripada mereka yang mengiktirafnya. Sebagai
contoh pengurus organisasi mengikut arahan pegawai
sistem maklumat tentang prosedur penggunaan komputer
disebabkan beliau mengiktiraf kepakaran pegawainya.

Jenis kuasa yang ada pada seseorang perunding dapat membantu


mereka mempengaruhi pihak-pihak yang terlibat dengan
perundingan. Sebagai contoh perunding yang mempunyai kuasa
karismatik adalah lebih mudah mendapat kerjasama daripada
individu lain.
BAB 9

1.

Masa juga dianggap sebagai suatu kos dalam proses perundingan.


Ia bukan sahaja dari aspek masa yang diluangkan dalam sesuatu
proses perundingan tetapi ia juga perlu diambil kira persiapan
atau persediaan yang dijalankan oleh seseorang perunding
sebelum rundingan tersebut diadakan. Jika proses perundingan
itu melibatkan ramai orang, kemungkinan masa yang perlu
diluangkan adalah lebih tinggi berbanding jumlah yang sedikit.
Ramai di kalangan orang yang turut serta dalam proses
perundingan tidak sedar bahawa masa merupakan kos yang perlu
diambil perhatian. Kebanyakan perunding hanya memikirkan
tentang keinginan dan objektif mereka tercapai. Oleh itu, sesuatu
proses perundingan itu dianggap kurang berkesan jika ia
mengambil masa yang terlalu lama. Ini kerana dalam tempoh
perundingan yang lama itu, kemungkinan banyak kerja-kerja di
pejabat tidak dapat diselesaikan kerana terlibat dengan proses
perundingan tersebut. Contohnya, jika sesuatu perundingan
bersama di antara pihak pengurusan atau majikan dengan
kesatuan sekerja dilaksanakan dalam tempoh dua bulan, maka
sudah tentu banyak tugas dan tanggungjawab di pejabat terpaksa
diabaikan.
139

Terdapat keadaan dimana perunding sangat mengambil berat


tentang masa. Sehinggakan proses perundingan terpaksa
dijalankan secara tergesa-gesa. Akibatnya hasil perundingan tidak
dapat mencapai objektif bagi kedua-dua pihak. Kemungkinan
perunding tersebut membuat pendekatan yang agresif dengan
tidak memberi peluang kepada pihak lain untuk menjana idea
semasa proses perundingan. Kos masa ini juga boleh disebabkan
beberapa keadaan yang berlaku semasa proses perundingan
diadakan seperti menyediakan jamuan makan/minum dan
membincangkan perkara-perkara yang tidak menjadi agenda
perundingan tersebut.
Manakala kos tidak nyata boleh memberi kesan yang secara tidak
langsung kepada seseorang perunding. Kesan-kesan tersebut
boleh dianggap sebagai kos secara tidak langsung daripada
sesuatu proses perundingan. Kos-kos tersebut adalah bukan
dalam bentuk wang atau masa seperti yang telah dibincangkan
sebelum ini. Namun, ia masih boleh membawa implikasi yang
besar kepada seseorang perunding jika tidak diberikan perhatian
yang serius. Imej dan reputasi seseorang perunding boleh
menjadi risiko yang besar. Ini kerana gaya dan kaedah
perundingan yang digunakan oleh seseorang perunding boleh
menimbulkan persepsi yang berlainan di kalangan pihak-pihak
yang terlibat dengan sesuatu proses perundingan. Jika seseorang
perunding itu menggunakan pendekatan yang agresif, maka ia
akan dilabelkan sebagai seorang yang biadap, bengis dan gelojoh.
Proses perundingan juga boleh mengakibatkan tekanan atau stres
di kalangan mereka yang terlibat. Seseorang peruding akan rasa
tertekan jika objektif atau keinginan tidak dapat dicapai. Tekanan
juga akan mengakibatkan perunding menarik diri daripada proses
perunding walaupun ia masih berjalan dan belum mendapat kata
sepakat. Menurut Shaw dan Riskind (1987) berpendapat antara
jenis-jenis pekerjaan yang memberikan tekanan yang tinggi ialah
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Penyelesaian masalah;
Mengawasi sesuatu secara berterusan;
Pertukaran maklumat antara satu sama lain dengan
cepat;
Persekitaran fizikal yang kurang baik; dan
Sesuatu pekerjaan itu tidak mempunyai struktur yang
jelas.

Oleh itu, adalah jelas bahawa elemen tekanan ini juga akan
memberikan kesan sampingan atau secara tidak nyata akibat
daripada proses perundingan.
140

Di samping itu, proses perundingan juga boleh membuatkan


seseorang perunding tidak mempunyai untuk masa lapang
bersama keluarga, melakukan aktiviti raidah dan mengancam
kesihatan. Keadaan ini berlaku jika seseorang perunding itu
terlalu memberikan komitmen yang tinggi dalam proses sesuatu
perundingan sehingga mengabaikan tanggungjawab keluarga,
sosial dan kesihatan. Oleh itu, seseorang perunding itu perlu
mengimbangi keperluan perundingan dengan keperluan
kesihatan, keluarga dan sosial supaya hasil perundingan yang
diperoleh lebih bermakna dan bermanfaat.
2.

Seseorang perunding yang berkesan ialah bijak membuat


keputusan dan mencari jalan untuk mengurangkan kos dalam
sesuatu proses perundingan. Oleh itu, setiap keputusan yang
dibuat dalam proses perundingan akan memberi kesan kepada
kos yang akn ditanggung. Kos tersebut boleh berlaku sama ada
secara langsung atau tidak. Menurut Johnson (1993), terdapat
beberapa kaedah yang boleh digunakan oleh seseorang perunding
untuk meminimumkan kos semasa perundingan dilakukan.
Antaranya ialah
a.

Mengetahui semua kos yang berkaitan dalam sesuatu


perundingan

Dalam keadaan ini seseorang perunding perlu mengetahui atau


menjangkakan kos yang akan dialami dalam sesuatu proses
perundingan. Perunding perlu mengambil kira kos tersebut sama
ada ia berbentuk wang atau bukan wang. Dengan cara ini
perunding boleh menggunakan pendekatan yang sesuai supaya
tidak melibatkan kos perundingan yang tinggi. Contohnya,
seseorang perunding boleh mengetahui berapa jumlah dan siapa
orang yang terlibat dalam sesuatu proses perundingan. Semakin
ramai jumlah orang yang terlibat dalam sesuatu proses, semakin
tinggi kos yang mungkin dihadapi oleh pihak-pihak yang
berkaitan.
b.

Mencari kaedah untuk mengurangkan kos

Seseorang perunding yang bijak akan cuba sedaya upaya untuk


mencari mekanisma yang sesuai supaya mereka boleh
mengurangkan sebarang kos yang melibatkan proses
perundingan. Ini kerana sebarang peningkatan kos perundingan
mungkin akan menjejaskan peluang mereka untuk berjaya dalam
sesuatu perundingan. Contohnya, sebelum sesebuah kesatuan
membuat sebarang perundingan formal dengan pihak majikan,
141

adalah lebih baik mereka memberi maklumat awal (pre-information)


kepada pihak majikan dan melihat respon mereka terhadap
sesuatu cadangan. Jika mereka melihat tiada peluang untuk
majikan bertolak ansur terhadap perkara yang dicadangkan,
kemungkinan mereka tidak membawa perkara tersebut dalam
perundingan yang formal. Ini kerana kesan yang mereka alami
mungkin boleh dijangkakan seperti pembaziran masa, peluang
kenaikan pangkat terjejas, pengurangan faedah pekerjaan dan
sebagainya.
c.

Penilaian kos faedah yang akan diperolehi

Seseorang perunding yang bijak tidak semestinya menumpukan


kos sahaja tetapi ia juga perlu melihat kepada faedah yang akan
diperoleh dalam sesuatu perundingan. Apa yang lebih penting,
seseorang perunding perlu menilai kos tersebut berdasarkan
faedah yang dipeoleh daripada perbelanjaan yang dibuat dan
bukan hanya melihat kepada harga sahaja. Contohnya, dua orang
kawan telah pergi ke pekan untuk membeli sepasang kasut bola.
Seorang daripada mereka telah membeli kasut bola berkualiti
tinggi dengan harga RM45 dan seorang lagi membeli kasut
tersebut yang berkualiti rendah dengan harga RM25. Walau
bagaimanapun, selepas sebulan digunakan kasut bola yang dibeli
dengan harga RM25 telah koyak dan kakinya juga mengalami
kesakitan. Oleh itu, dia telah pergi ke klinik untuk mengambil
kerana kecederaan kaki dan pergi ke pekan membeli kasut bola
yang lain. Daripada contoh di atas boleh kita gambarkan bahawa
penumpuan kepada kos sahaja tidak boleh membantu seseorang
perunding itu menjadi lebih berkesan tanpa melihat faedah yang
akan diperoleh. Kemungkinan faedah yang diperoleh dari hasil
sesuatu perundingan akan dapat memberi keuntungan kepada
perunding daripada perbelanjaan yang dikeluarkan. Perunding
agresif selalunya mempunyai keinginan untuk mengambil sesuatu
faedah secara banyak dan memberi kepada faedah yang sedikit
sebagai balasan dalam proses perundingan. Seseorang perunding
juga perlu meletakkan keutamaan diri dalam menilai sesuatu
perkara. Ini kerana ditakuti pihak lain akan mengambil
kesempatan dan perunding tidak akan mendapat keputusan yang
positif daripada perundingan tersebut.
d.

Tidak membenarkan kos sebagai penyebab kepada


kelemahan dalam tawar-menawar

Tidak dinafikan bahawa kos dalam proses perundingan boleh


memberi kesan kepada hasil perundingan tersebut. Adalah perlu
142

bagi seseorang perunding memberi penumpuan kepada kos


sesuatu perundingan supaya ia tidak merugikan pihak-pihak
berkaitan sama ada dari segi wang atau bukan wang. Walau
bagaimanapun, seseorang perunding tidak digalakkan untuk
memberikan tumpuan kepada aspek kos semata sehingga boleh
menjejaskan kedudukan dalam tawar-menawar. Sifat ketelitian
terhadap kos (cost conscious) boleh membawa padah kepada
seseorang jika hanya memberi penumpuan dari segi harganya
sahaja. Ini kerana pihak lain boleh memanipulasikan dengan
memberikan harga yang murah tetapi barang tersebut tidak
berkualiti dan menjadi keutamaan.
BAB 10
1.

Secara umumnya, kita tidak boleh merumuskan satu gaya yang


terbaik untuk sesuatu perundingan atau bagi seseorang
perunding. Apa yang pasti, gaya perunding yang perlu digunakan
oleh seseorang perunding bergantung kepada siapakah dan
apakah gaya perundingan pihak penentangnya. Perunding
perlulah menyesuaikan gayanya dengan gaya penentangnya agar
proses perundingan dapat berjalan dengan lancar dan seterusnya
membuahkan hasil yang diingini. Contohnya jika seseorang
perunding perlu berunding dengan perunding yang mempunyai
gaya pragmatik, maka perunding tersebut perlu menyesuaikan
gayanya. Antaranya ialah dengan membuat keputusan yang cepat
dan berasaskan fakta. Perunding tidak boleh membuang masa
dengan perbualan kecil. Di samping itu, perunding juga tidak
boleh menyediakan terlampau banyak maklumat kerana
perunding jenis ini hanya menggunakan maklumat yang terhad
dalam membuat sesuatu keputusan.

2.

Dalam memastikan bahawa mereka dapat menjalankan


perundingan dengan jayanya di peringkat antarabangsa, seseorang
perunding itu perlulah menyedari dan membuat persiapan
tentang beberapa perkara. Antaranya adalah dengan memberi
perhatian terhadap aspek-aspek penting yang membezakan
perundingan bagi budaya yang berbeza. Selain itu, perunding juga
perlu turut prihatin terhadap gaya perundingan yang digunakan
oleh penentang mereka. Sebarang kesilapan akan membawa
kerugian bagi pihak mereka dan mungkin juga kegagalan bagi
perundingan tersebut. Jadi kedua-dua faktor budaya dan gaya
individu perunding perlu diberi perhatian sewajarnya untuk
berjaya di dalam perundingan di peringkat global.

143