Anda di halaman 1dari 19

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya
tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa
mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil
keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan
Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya
biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.
Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau
membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus,
keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk
itu, penulis merasa perlu untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah
yang berjudul Pengambilan Keputusan Taktis
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini ada beberapa hal yang dibahas oleh penulis, yaitu sebagai berikut:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Definisi Keputusan Taktis


Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis
Model Pengambilan Keputusan Taktis
Konsep dasar Biaya Relevan untuk pengambilan keputusan
Keputusan Membuat atau Membeli
Keputusan tentang Pesanan Khusus
Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Keputusan tentang menjual atau memproses lebih lanjut

1.3 Tujuan Penulisan


1) Untuk memenuhi nilai mata kuliah Akuntansi Manajemen
2) Untuk memberikan penjelasan mengenai Pengambilan Keputusan Taktis
3) Untuk menjelaskan pengaplikasian Pengambilan Keputusan Taktis dan Biaya
Relevan

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Keputusan Taktis


Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu
tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan
keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang
langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari
harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba
tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis
cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah
keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.

2.2 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis


Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih
strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun
tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli
komponen).
Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan
untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok.
Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun,
keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi
perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa
tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.3 Model Pengambilan Keputusan Taktis


Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.

5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.


6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana.
Model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti,
akan mengarah ke suatu keputusan.
Langkah 1

Definisikan masalah

Meningkatkan kapasitas gudang

Identifikasi setiap alternative

1. Membangun fasilitas baru

dan produksi
Langkah 2

2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,


mengalihkan sewa fasilitas saat
ini kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan

Langkah 3

Identifikasi biaya dan manfaat

Alternatif 4

yang berkaitan dengan setiap

Biaya produksi variabel

$ 345.000

alternatif yang layak

Sewa Gudang

$ 135.000

Alternatif 5
Harga Beli
Langkah 4

$ 460.000

Hitung total biaya dan manfaat

Alternatif 4

yang relevan untuk setiap

Alternatif 5

480.000
460.000

alternative yang layak

Perbedaan biaya
(different cost)

20.000
Langkah 5

Nilai Faktor- Faktor Kualitatif

1. Kualitas pemasok eksternal


2. keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas Harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan

citra masyarakat
Langkah 6

Buat Keputusan

Terus memproduksi barang dan

alat
pengukur secara internal, menyewa gudang.
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell
Products
Langkah 1 : Definisikan masalah. Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell
menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan
plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan
ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut.
Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat
beberapa alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif
yang tidak layak.
Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaan
Alternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah
pilihan yang
yang dapat dijalankan
Alternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruangan

Alternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada


dalam batas
biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan
Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternative yang layak. Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan
barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut:
Bahan Baku Langsung

$ 130.000

Tenaga Kerja Langsung

$ 150.000

Overhead Variabel

$ 65.000

Total biaya produksi variabel

$ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan
jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah
ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah
membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan
prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok
produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.
Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara
internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000.
Sementara alternative 5 yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendirimembutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4
Biaya produksi variabel

Alternatif 5
$ 345.000

460.000
Sewa gudang

135.000

Harga beli

Total

$ 480.000

$20.000 keunggulan alternatif 5


Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif. Sebagai contoh, dalam keputusan
memproduksi atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan
memperhatikan pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur
yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga
selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan
lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi
dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua faktor yang utama
tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.
Langkah 6 : Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan
manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif
dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan
beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh,
maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta
menyewa gudang.
2.4 Biaya Relevan
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya
masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja
langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang
menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak
memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi
biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu
biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya

tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif
sehingga biaya ini bukan biaya relevan.
Ilustrasi biaya relevan
Penjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang
digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun
(menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk
memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa
tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara
kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak
diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi
sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi
biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif
memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk
biaya relevan.
2.4.1

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.


Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat

pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000
per tahun. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan.
Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat
dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun biaya tertanam ini
dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan,
tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa
lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan
biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin
diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan
sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai
sisa mesin adalah nol.
2.4.2

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan

Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan


ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi
batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran
sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun
berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat atau
membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus
dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena itu, pembayaran sewa
termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat
pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan
atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga
kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan,
tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.
Biaya Membuat

Biaya tidak membuat

Perbedaan Biaya
Tenaga Kerja langsung

$150.000

$150.000
Peyusutan

$125.000

$125.000

Alokasi Sewa

$ 12.000

$ 12.000

$287.000

$137.000

Total
$150.000

2.5 Keputusan Membuat atau Membeli


Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen
harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara
berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya
mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan.

Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu satunya sumber dari keputusan membuat
atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan
secara langsung..
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang
digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti
produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan
digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000
komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat
menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan
memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi

biaya

relevan,

menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah


kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.
Biaya full absorption cost dihitung sebagai berikut.
Sewa Peralatan
Penyusutan Peralatan
Bahan Baku Langsung
Tenaga Kerja Langsung
Overhead Variabel
Overhead Tetap Umum
Total

Total Biaya
$12.000
$2.000
10.000
20.000
8.000
30.000
$82.000

Biaya per unit


$1,20
0,20
1,00
2,00
0,80
3,00
$8,20

Baru baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi
5.000 komponen.
Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya
tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena
merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya
lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara
ekstenal.

Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian


merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan
terjadi. Pembelian akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu
selama setahun berjalan dengan biaya $8.500.

Sewa Peralatan
Bahan Baku Langsung
Tenaga Kerja Langsung
Overhead Variabel
Biaya Pembelian
Tenaga Kerja Paruh Waktu
Total Biaya Relevan

Membuat
$12.000
5.000
20.000
8.000
$45.000

Membeli
$47.500
8.500
$56.000

Perbedaan
$12.000
5.000
20.000
8.000
($47.500)
(8.500)
(11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah


daripada membeli.
2.6 Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada
pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesananpesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi
dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen
dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit
ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut
total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan
dolar).
Biaya Total
per Unit
Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu
$0,70

$11.200

Biaya

Gula

1.600

Penyedap

2.400

Tenaga Kerja Langsung

4.000

Pengemasan

3.200

0,10
0,15
0,25
0,20
Komisi

320

Distribusi

480

Lain-lain

800

0,02
0,03
0,05
Total Biaya Variabel

$24.000

$1,50
Biaya Tetap
Gaji

960

$0,060
Penyusutan

320

0,020
Utilitas

80

Pajak

32

0,005
0,002
Lain-lain

160

0,010
Total Biaya Tetap

$ 1.552

$0,097
Total Biaya
$1,597

$25.552

Harga Jual Grosir

$32.000

$2,000
Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor
tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju
untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan
penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00.
Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian,
menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas
menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang
diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang
tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan
tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan
direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan
komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit.
Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan
dapat diringkas sebagai berikut:
Menerima

Menolak

Perbedaan

Keuntungan
jika Menerima
Pendapatan

$3.100.000

$-

$3.100.000

Bahan-bahan susu

(1.400.000)

(1.400.000)

Gula

(200.000)

(200.000)

Penyedap

(300.000)

(300.000)

Tenaga kerja langsung


Pengemasan

(500.000)

(400.000)

(500.000)
-

(400.000)

Lain-lain

(100.000)

Total

$200.000

(100.000)
$0

$200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga
menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

2.6 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan


Seorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk,
harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar
perhitungan biaya variable menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan
meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segmen dan margin segmen sendiri
bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Norton Materials memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba
ruginya

Total
Penjualan

Balok

Bata

Genteng

$500

$800

$150

480
320

140
10

870
580

10
40
40
90
230

10
35
10
55
(45)

30
112
103
245
335
125

$1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250
Margin Kontribusi
250
Dikurangi:
- iklan
10
-Gaji
37
-Penyusutan
53
-Total
100
Margin Segmen
150
Dikurangi: Beban tetap umum
Laba operasi
$210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal
ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan
genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan

kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan siasia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit
mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan
besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya
juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun
terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini.
Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan
meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000
tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini produk
dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan mempertahankannya.
Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu manajer
pemasaran dan pengawas produksi.
2.7 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada
titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process
further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan
besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah
apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira kira satu ton apel. Pohon di setiap petak
harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa
untuk memetiknya. Apel apel tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci
dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan)
adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan.
Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya)
disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa

kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan
apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan
diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600
pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel
jens B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga
$1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih
lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons
dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel. Output
akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime
memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime
menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi
bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel.
Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan
atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya
umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan
harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel
tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun,
pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan
yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu,
pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan
hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime
menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150
($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari
proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah
$120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik
$120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian,

Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel. Analisisnya
diikhtisarkan sebagai berikut.
Memproses lebih lanjut

Menjual

Perbedaan

Jumlah jika
Memproses lebih
lanjut
Pendapatan
Biaya Pemrosesan
Total

$450

$150

$300

120

120

$330

$150

$180

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan Suatu
tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan
keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya
berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau
berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang
layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya

masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja
langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang
menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak
memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.

DAFTAR PUSTAKA
Mowen Hansen .2005.Management Accounting 7th Edition.Jakarta: Salemba Empat
Mowen Hansen .2010.Management Accounting 8th Edition.Jakarta: Salemba Empat
Norren Gerisson.2000.Akuntansi Manajemen, jilid 1.Jakarta: Selemba Empat
Simamora Hendry.2000.Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat

Anda mungkin juga menyukai