Plan de Negocios Mypes

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y JURDICAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA
Seminario de Graduacin
Ingeniera Comercial
DISEO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS

MIPEs REGIONALES DEL SECTOR COMERCIO
ALIMENTICIO
Alumnos: Cristian Navarro Vera

Cristian Rivera Barrientos
Profesor Gua: Ricardo Mndez Romero
Punta Arenas, Julio de 2008
PRLOGO
El desarrollo de esta tesis comienza con la pregunta Puede un plan de

negocios ayudar a las MIPEs del sector comercio alimenticio a enfrentar
la dominante presencia de las grandes cadenas de supermercados en
Magallanes?
El mercado del retail alimenticio en la Regin de Magallanes es uno de los

sectores de mayor crecimiento en los ltimos aos. Se han creado
grandes cadenas de supermercados, con amplia cobertura geogrfica y
con la implementacin de sistemas de crdito como los retail del sector
comercio.
Esto ha provocado cambios sustantivos en los hbitos de
consumo de la ciudadana local, como tambin en la forma de hacer

negocios de este sector econmico.
El desarrollo del retail alimenticio ha afectado a las micros y pequeas

empresas del este sector, los llamados almacenes de barrio, los cuales,
en la actualidad estn preocupados de enfrentar la amenaza que les
genera este entorno cada da ms globalizado, por tanto es fundamental
la reorientacin de sus actividades y focalizar mejor su negocio.
Un plan de negocios es un medio para desarrollar las capacidades

empresariales, mejorar la competitividad de los negocios e implementar
procesos internos eficaces y eficientes.
Se espera que este tipo de
planes permita una mejor gestin de la empresa, a travs del diseo e

implementacin de una estrategia acorde a su entorno econmico,
generando nuevas oportunidades de negocios, potenciando las ventajas
competitivas y dando nfasis en la orientacin a los clientes. Esta tesis
propone una pauta para facilitar el diseo e implementacin de planes de
negocios para la Mipes locales, planes que deben abarcar temas tales
como las estrategias y tcticas comerciales, la identificacin y conductas
del sus clientes, funcionamiento del mercado alimenticio, identificacin y

caractersticas de los proveedores, requerimientos de los clientes, los
recursos financieros, etc.
El plan de negocios propuesto en esta tesis busca que las Mipes del
sector alimenticio puedan alcanzar las siguientes ventajas, entre otras:
Mejorar la productividad.
Aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes
Aumentar y/o mantener el nivel de participacin en el mercado.
Aumentar de la calidad de servicio
Desarrollar nuevas oportunidades de negocio
Esta tesis para optar al ttulo de Ingeniero Comercial y al grado de

Licenciado en Ciencias de la Administracin de Empresas, denominada
Diseo de un Plan de Negocios para las MIPEs regionales del sector
comercio alimenticio, desarrollada por los alumnos Cristian Navarro Vera
y Cristian Rivera Barrientos satisface plenamente los requisitos de una
tesis de pregrado, adems cumple satisfactoriamente los objetivos
propuestos.
Para el suscrito, en su calidad de Profesor Gua y Acadmico de la

Universidad de Magallanes, es altamente satisfactorio el logro de esta
tesis, la cual ser, no cabe duda, un real aporte para las empresas
relacionadas con el estudio.
Ricardo Mndez Romero

Master en Administracin y Direccin de Empresas
Profesor Asociado Universidad de Magallanes
Punta Arenas, julio de 2008
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
Esta tesis refleja el esfuerzo y dedicacin de los aos de estudio, donde

he crecido, he aprendiendo a trabajar en equipo y a explorar mis
fortalezas y debilidades. A travs de estos aos, he adquirido
conocimientos y herramientas que me guiarn en un desempeo eficiente
como profesional.
Al finalizar esta etapa, agradezco primeramente a Dios por hacer realidad

el anhelo de convertirme en profesional.
A mi
familia en general, especialmente a mis padres por su amor,
comprensin, esfuerzo, trabajo y apoyo incondicional que me han

otorgado durante este tiempo y que ha sido imprescindible en mi
formacin como futuro profesional.
A todos los profesores de carrera que fueron formndome como

profesional cada uno entregando sus conocimientos y espritu de
investigacin, gracias porque hoy puedo decir que la eleccin fue la
mejor, estoy feliz y agradecido de ustedes por haber estudiado Ingeniera
Comercial.
Y en general a todas aquellas personas que colaboraron de una u otra

manera durante los aos de formacin.
A todos ellos gracias

Con mucho cario Cristian Navarro
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
Hoy se prepara el fin de una etapa. Fueron 5 aos de incansables

sacrificios. Es difcil la tarea, es verdad, pero pensar en que hoy nos
encontramos a un paso de ser profesionales no me deja de inquietar y
emocionarme. Venir desde cualquier parte del pas a Punta Arenas es
complicado dada la enorme distancia y dificultad para hacerlo. Dejar de
ver a mi familia es un gran costo que hubo que asumir. Pero aqu
estamos, abriendo las puertas a una nueva vida. Contento por lo que se
ha logrado y feliz porque no solo es algo mo.
Debo ser sincero y tengo la obligacin de dar gracias a Dios en primer
lugar, ya que sin El nada de esto tendra sentido, no existira la Vida, no
existira el Amor.
A mi pap Luis y mi mam Liliana que son los forjadores de lo que hoy
ansioso espero lograr: ser profesional es mi sueo y el de ellos por
supuesto.
A mis hermanos: Joselyn y Diego, quienes siempre han estado con su
apoyo. Ellos cuatro han sido mis pilares fundamentales, ya que con su
amor inmenso e incondicional me han permitido llegar hasta aqu.
No debo dejar de lado a mi dems familia, quienes siempre preocupados
del acontecer de este estudiante han aportado en este largo camino.
Y por supuesto a mis amigos, agradecerles la oportunidad de conocerlos
y compartir muy buenos momentos.
Espero que alguien cuando lea este trabajo se acuerde que soar no
cuesta nada, que es gratis, pero solo con esfuerzo y conviccin es posible
lograrlo y hacerlo realidad.
A todos ellos un abrazo carioso

Cristian Rivera Barrientos
NDICE
Prlogo
Dedicatorias y Agradecimientos
Introduccin
15
1. Significancia del Estudio
18
2. Objetivos
20
3. Hiptesis
20
4. Operacionalizacin de Conceptos
21
5. Descripcin Temtica
22
Capitulo I: Marco Terico
1. Anlisis FODA
23
2. Plan de Negocios
29
2.1 Para qu sirve un Plan de Negocios?
31
2.2 Qu hace bueno un Plan de Negocios?
31
2.3 El Plan de Negocios como Conocimiento
32
2.4 Estructura del Plan de Negocios
33
3. Marketing
37
3.1 Evolucin del Marketing
37
3.2 Marketing Estratgico
39
3.3 El Plan de Marketing
40
3.4 Finalidad del Plan de Marketing
41
3.5 Contenido del Plan de Marketing
42
4. Anlisis de la Industria
45
4.1 Participantes Potenciales
46
4.1.1 Barreras de Entrada
47
4.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores
49
4.3 Presin Proveniente de los Productos Sustitutos
50
4.4 Poder de Negociacin de los Compradores
51
4.5 Poder de Negociacin de los Proveedores
51
Captulo II: Marco Conceptual
1. Caractersticas del Retail en Chile

1.1 Otras Caractersticas del Retail en Chile
52
53
Captulo III: Marco Espacial
1. Marco Espacial
55
1.1 Evolucin de las MIPEs Regionales
60
1.2 Distribucin Regional
62
Capitulo IV: Metodologa
1. Aspectos Metodolgicos
68
1.1 Diseo del Cuestionario
68
1.2 Encuesta Piloto
71
1.3 Diseo Muestral
73
1.4 Seleccin de Negocios a Encuestar
74
Captulo V: Desarrollo de la Investigacin
Resultados Obtenidos
75
1. Encuesta MIPEs Sector Comercio Alimenticio
76
tem1: Antecedentes del Empresario/Propietario
76
tem 2: Antecedentes de la Empresa
84
tem 3: Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio

Alimenticio
105
tem 4: Comportamiento Clientes

2. Encuesta Clientes Sector Comercio Alimenticio
111
114
Item 1: Antecedentes de los Clientes
114
Item 2: Comportamiento de los Clientes
117
3. Caractersticas de las MIPEs del Sector Comercio

Alimenticio
121
3.1 De los Empresarios/Propietarios
121
3.2 Antecedentes de la Empresa
122
3.3 Sector Empresarial: MIPEs Comercio Alimenticio
124
4. Comportamiento de los Clientes del Sector Comercio

Alimenticio
125
5. Nichos o reas de Especializacin del Sector Comercio

Alimenticio
126
Capitulo VI: Anlisis del Sector Comercio Alimenticio
1. Estructura del Sector Comercio Alimenticio
128
1.1 Participantes Potenciales
128
1.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores
131
1.3 Presin Proveniente de los Productos Sustitutos
132
1.4 Poder de Negociacin de los Compradores
132
1.5 Poder de Negociacin de los Proveedores
132
Capitulo VII: Plan de Contingencia
1. Anlisis FODA del Sector Comercio Alimenticio
135
1.1 Anlisis Interno
137
1.2 Anlisis Externo
139
2. Plan de Negocios Propuesto
142
2.1 Presentacin del Negocio
142
2.2 Estructura del Plan de Negocios Propuesto
142
2.2.1 Resumen Ejecutivo
142
2.2.2 Concepto del Negocio
144
2.2.3 El Producto y su Posible Potenciacin con

Productos o Servicios Relacionados
146
2.2.4 Tecnologa
146
2.2.5 El Mercado y la Competencia
147
2.2.6 Aspectos Econmicos
149
2.2.7 Gestin de la Empresa
150
2.2.8 Anlisis FODA
151
2.2.9 Modelo FODA Propuesto
152
Conclusiones
154
Bibliografa
157
Anexos
160
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Total de Empresas Regionales Identificadas en el Catastro 63

Grfico 2: Gnero dueos de Negocios
76
Grfico 3: Rango de Edad de los Empresarios
77
Grfico 4: Nivel de Educacin de Empresarios
78
Grfico 5: Experiencia del Empresario
79
Grfico 6: Motivacin por Crear una Empresa
80
Grfico 7: Participacin Gremial
83
Grfico 8: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa
84
Grfico 9: Nivel de Pasivos/Deudas
85
Grfico 10: Nivel de Activos
86
Grfico 11: Inversin de Utilidades
90
Grfico 12: Justificacin de NO Inversin de Utilidades
91
10
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Caractersticas de un Plan de Negocios
30
Tabla 2: Clasificacin Empresas por Ventas segn CORFO
55
Tabla 3: Clasificacin Empresas por N Trabajadores segn CORFO
56
Tabla 4: Clasificacin dueos de Negocios por Gnero
76
Tabla 5: Rango Edad del Empresario
77
Tabla 6: Nivel de Educacin de Empresarios
78
Tabla 7: Experiencia del Empresario en Aos
79
Tabla 8: Motivacin por Crear una Empresa
80
Tabla 9: Proyecciones a Mediano Plazo
81
Tabla 10: Satisfaccin Empresarial
81
Tabla 11: Principal Fuente de Ingreso Familiar
82
Tabla 12: Participacin Gremial
82
Tabla 13: Conocimiento de Herramientas Computacionales
83
Tabla 14: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa
84
Tabla 15: Nivel de Pasivos/Deudas
85
Tabla 16: Nivel de Activos
86
Tabla 17: Ventas Anuales Netas
87
Tabla 18: Tramo de Ventas sobre MM$40
87
Tabla 19: Tramo de Ventas bajo los MM$40
88
Tabla 20: Destino de las Utilidades (A)
88
Tabla 21: Destino de las Utilidades (B)
89
Tabla 22: Justificacin de No Inversin de Utilidades
90
Tabla 23: reas Dbiles del Negocio
91
Tabla 24: Fortalezas del Negocio
92
Tabla 25: Factores que Amenazan el Desarrollo del Negocio
92
Tabla 26: Factores que Apoyan el Desarrollo de la Empresa
93
Tabla 27: Conocimiento de Instituciones Estatales de Apoyo
93
Tabla 28: Instituciones Estatales de Apoyo
94
11
Tabla 29: Uso de la Franquicia Tributaria
94
Tabla 30: Indicador de Capacitacin
95
Tabla 31: Origen de Fondos de Financiamiento
95
Tabla 32: Problemas de Acceso a Financiamiento
96
Tabla 33: Razones de no Acceso a Financiamiento Externo
96
Tabla 34: Medios de Incorporacin de Clientes
97
Tabla 35: Problemas de Aislamiento
97
Tabla 36: Efectos del Aislamiento
98
Tabla 37: Horario de Atencin
98
Tabla 38: Informacin del Horario
99
Tabla 39: Actividades de Planificacin
99
Tabla 40: Frecuencia de Planificacin
99
Tabla 41: Problemas con Proveedores
100
Tabla 42: Tipo de Problemas con Proveedores
100
Tabla 43: Conocimiento de Plan de Negocios
101
Tabla 44: Uso del Plan de Negocios
101
Tabla 45: Tiempo de Elaboracin del Plan de Negocios
102
Tabla 46: Creador del Plan de Negocios
102
Tabla 47: Sistema de Pago
103
Tabla 48: Reconocimiento de Morosos
103
Tabla 49: Riesgo de Morosos
104
Tabla 50: Sistema de Cobranza
104
Tabla 51: Ejecutor de Cobranzas
104
Tabla 52: Permisos Vigentes
105
Tabla 53: Local/Vehiculo donde Funciona la Empresa
105
Tabla 54: Estado de Infraestructura
106
Tabla 55: Estado de Mquinas, Equipos y Muebles
106
Tabla 56: Cantidad Productos/Mercado
107
Tabla 57: Insuficiencia Productos/Mercado
107
Tabla 58: Principal Mercado Objetivo
108
Tabla 59: Principal Proveedor
108
Tabla 60: Productos v/s Demanda
109
12
Tabla 61: Insatisfaccin de Demanda
109
Tabla 62: Requerimientos para Satisfacer Demanda
110
Tabla 63: Tipo de Comercializacin
110
Tabla 64: Horario de Compra
111
Tabla 65: Montos de Compra
111
Tabla 66: Frecuencia de Compra
112
Tabla 67: Frecuencia de Compra por Gnero
112
Tabla 68: Frecuencia de Compra por Segmento de Edad
113
Tabla 69: Gnero Clientes
114
Tabla 70: Rango de Edad Clientes
114
Tabla 71: Estado Civil Clientes
115
Tabla 72: Nivel Educacional Clientes
115
117
Tabla 74: Monto de Compra
117
118
Tabla 76: Lugar de Compra Regular
118
Tabla 77: Motivo de Eleccin del Negocio
119
Tabla 78: Cuenta en el Negocio
119
Tabla 79: Gasto Porcentual del Ingreso
120
Tabla 80: Matriz FODA del Sector Comercio Alimenticio
136
Tabla 81: Factor para Anlisis FODA
153
13
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Esquema FODA
24
Figura 2: Matriz FODA
26
Figura 3: Fuerzas que Impulsan la Competencia de la Industria
46
Figura 4: Distribucin de Empresas Regionales
58
14
INTRODUCCION
El estudio que se realizar pretende dar respuesta a la siguiente

interrogante:
Puede un Plan de Negocios ayudar a las MIPEs del sector comercio

alimenticio
a enfrentar la dominante
presencia de las grandes
cadenas de supermercados en Magallanes?
El mercado del retail es en Chile uno de los negocios que ms ha

afectado de manera positiva a la economa del pas. No solo porque su
facturacin es parte importante del PIB nacional, sino porque tambin han
creado un estilo de visualizar la manera de hacer negocios. Es bueno
recalcar en este sentido que las grandes cadenas nacionales han estado
evolucionando. Se han transformado en un producto de exportacin. Esto
puede verse en lo que estn haciendo cadenas como Johnsons y
Falabella que estn llevando sus modelos de negocio a pases como
Per, Argentina y Colombia. Si bien es cierto, en trminos de ventaja
competitiva para el pas, es sumamente importante la diversificacin de
los productos que se llevan fuera de las fronteras; ms an si lo que se
enva es un modelo de negocio con grandes expectativas de surgimiento.
Sin embargo, la realidad que envuelve a los pequeos y medianos
empresarios de este sector de la economa es totalmente diferente. La
presencia de un gigante logra hacer zozobrar las administraciones de
las diversas MIPEs del retail, las que en muchos casos ven como mejor
alternativa de salida para estos problemas la quiebra o cierre de los
negocios.
15
Magallanes y su Consolidacin en el Retail
A pesar de ser la segunda regin con menos poblacin en el pas,

Magallanes ocupa el tercer lugar en competitividad nacional, segn
CORFO 2007.
A los fiordos, golfos, canales y parques, que adornan el paisaje y atraen

turistas, se suman importantes reservas mineras y ganaderas, adems de
actividades de la industria del retail; las cuales se han visto fuertemente
amenazadas ante la llegada de grandes cadenas nacionales y el
imponente crecimiento de hipermercados regionales, situacin que ser el
tema a desarroll en esta investigacin.
Entre los sectores productivos en los que se han logrado importantes

avances, destaca la pesca, rubro que da empleo a 6.600 personas. A su
vez destaca la produccin ganadera, que entrega el 52% de la existencia
de ganado a nivel nacional. En cuanto al turismo, la regin posee 11
reas silvestres protegidas, lo que representa el 50% del total de lugares
de esta naturaleza del pas (CORFO 2007).
Sin embargo, un sector que esta cada vez mas debilitado, es el de las
pequeas y medianas empresas, que generan alrededor de un 41% del
total de la fuerza laboral de Magallanes, segn estimaciones del Catastro
MIPEs 2006 y que con urgencia deben orientar sus acciones a fortalecer
sus negocios, ya que con la presencia de grandes conglomerados
comerciales, ven amenazada su permanencia en el mercado.
La estructura del mercado ha cambiado, hoy se concentran mltiples

productos y/o servicios en un solo lugar. Los clientes tambin han
cambiado sus hbitos de compra, son cada da mas exigentes y disponen
de menos tiempo para realizar compras de bienes bsicos y duraderos,
por lo que prefieren un lugar donde todo este al alcance de la mano y as
16
mismo, dispongan de diversas formas de pago, situacin que desfavorece

a los pequeos y tradicionales negocios de la zona.
Este estudio, pretende dar a conocer la situacin actual en que se

encuentran las MIPEs de la regin, del sector comercio alimenticio, y
cmo enfrentarn y/o como estn enfrentando a grandes cadenas como,
hipermercados Lder, supermercados Abu Gosh y Cofrima, que son
amenazas vigentes del tpico almacn del barrio.
17
1. Significancia del Estudio
El estudio contribuir a dar respuesta a las siguientes interrogantes,

cules son las caractersticas de las MIPEs del sector comercio
alimenticio de Magallanes?, cules son los hbitos de compra de los
clientes de hoy?, cmo enfrentan la amenaza de las grandes
empresas?, entre otras interrogantes del sector bajo estudio.
De este modo se pretende entregar algunos lineamientos a las MIPEs del
sector alimenticio acerca de qu actitud tomar ante la presencia de
grandes empresas en la regin que ofrecen una variedad de productos
concentrados en un solo lugar, desplazando a micro y pequeas
empresas que estn especializadas en comercializar una reducida
canasta de productos, tales como almacenes, baratillos, carniceras,
panaderas
y pasteleras,
fruteras, entre otros agentes dedicados al
comercio alimenticio.
El sector denominado MIPEs, en especial en los pases con un grado de

desarrollo semejante o inferior a Chile, juega un rol fundamental en el
progreso y formacin de grupos socioeconmicos medios y bajos de la
sociedad, contribuyendo a generar un adecuado y significativo factor de
ingresos para el pas. Estas poseen un gran poder generador de empleos
(estables o temporales) y a la vez emplean a la mano de obra ms
abundante en nuestro pas, siendo esta considerada como no calificada.
Produciendo as un mejoramiento de los niveles de desempleo existentes
en la poblacin. De este modo es como las MIPEs forman un aporte a la
industria chilena.
Hoy en da las MIPEs son generadoras de una gran fuente de empleo en

Chile y pieza fundamental en la economa del pas, es por eso que este
18
estudio contribuir a orientar a las MIPEs
presentes en la regin de
Magallanes hacia una mejora en su rentabilidad y permanencia en el

tiempo, para de este modo asegurar el bienestar individual y social de
todos los chilenos.
19
2. Objetivos
Objetivo General
El objetivo general de esta investigacin es proponer
un Plan de
Negocios a las MIPEs del sector comercio alimenticio para enfrentar la

amenaza de las grandes cadenas de supermercados y para que estas
puedan mantenerse en el tiempo.
Objetivos Especficos
1. Identificar las caractersticas de las MIPEs del sector comercio

alimenticio en la regin de Magallanes.
2. Identificar la estructura del sector comercio alimenticio, en cuanto a
la participacin de las MIPEs.
3. Identificar el comportamiento de compras de los clientes regionales
en el sector comercio alimenticio.
4. Identificar nichos o reas de especializacin comercial en el sector
comercio alimenticio de las MIPEs.
5. Disear un plan de negocios para las MIPEs del sector comercio
alimenticio.
3. Hiptesis
La aplicacin de un Plan de Negocios, contribuye a que se tomen

mejores decisiones en el mbito de negocio de las MIPEs del sector
20
4. Operacionalizacin de Conceptos
Comercio Alimenticio: Todas las MIPEs que vendan al detalle productos

que forman parte de la cadena alimenticia de un ser humano.
MIPEs: Segn la Corporacin de Fomento, se entiende por MIPEs a la

Micro y Pequea empresa.
Mercado: Se entender por mercado al lugar donde se intercambien

bienes alimenticios entre compradores y vendedores.
Retail: Venta al detalle, al menudeo. Venta al pblico.
Cadenas: Son las empresas que tienen participacin comercial

prcticamente en todas las regiones del pas.
Amenaza: Es el temor que acompaa a un micro y/o pequeo empresario

al momento en que un negocio del retail ms grande que ellos ingresa al
mercado, ya sea en trminos de mayor infraestructura, capital o cuota de
mercado.
Competencia: Es cuando varias empresas se disputan un
mercado,
cada una emplea diversas estrategias para atraer clientes con el fin de
aumentar su participacin en un determinado segmento.
21
5. Descripcin Temtica
Este trabajo de investigacin consta
de 7 captulos, los cules son
presentados a continuacin.
El primer captulo corresponde
al marco terico que respalda esta
investigacin, se detallan teoras como anlisis FODA, Plan de Negocios,

Plan de Marketing y el Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.
En el segundo captulo se presenta el marco conceptual del estudio, el

objetivo de este, es conocer en que mbito se esta trabajando, para ir
conociendo hacia donde apunta esta investigacin.
El tercer captulo est vinculado al marco espacial, cuyo propsito es

situar la investigacin en un sector especfico de estudio, para focalizar la
investigacin.
En el cuarto captulo se presenta la investigacin primaria, formada por 2

encuestas, una aplicada a los micro y pequeos empresarios del sector
comercio alimenticio y la otra a los clientes de los antes mencionados.
El quinto captulo comprende la presentacin de los resultados obtenidos

en la investigacin de fuentes primarias de informacin
En el sexto captulo se presenta un anlisis del sector comercio

alimenticio, basado en los datos recolectados en ambas encuestas, a
travs del Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Finalmente en el sptimo captulo se encuentra un plan de contingencia

elaborado a partir de los datos recogidos, el resultado de esto es un Plan
de Negocios.
22
CAPTULO I: MARCO TERICO
1. ANLISIS FODA
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica creada

a principios de la dcada de los setenta y que permite trabajar con toda la
informacin que se posee sobre un determinado negocio, tanto a nivel
interno y externo de este ltimo. Es de gran utilidad para examinar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden afectar
positiva o negativamente, segn corresponda a una organizacin y/o
empresa en particular. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para
examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de un
negocio y el entorno en el cual ste compite o se desenvuelve
cotidianamente.
El anlisis FODA, es un mtodo que posee mltiples aplicaciones y puede

ser usado en todos los niveles de una empresa y/o negocio y por ende en
diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, empresa, divisin, unidad estratgica de
negocios.
Segn Jorge Mongay (2004), el anlisis FODA es un diagnstico

empresarial. Es una
herramienta que permite conformar un cuadro,
matriz de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de

esta manera obtener un diagnstico preciso que permite en funcin de
ello tomar decisiones acorde con los objetivos y polticas formulados por
la empresa.
En la siguiente figura se aprecia esquemticamente la relacin de la

matriz FODA.
23
Figura 1: Esquema del FODA

ENTORNO
FORTALEZAS
AMENAZAS
EMPRESA
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
ENTORNO
Fuente: Elaboracin Propia
En el esquema anterior se puede apreciar que el anlisis FODA consta de

dos partes; una interna y otra externa a la empresa.
La parte interna esta ligada a las Fortalezas y a las Debilidades que un

negocio pudiese tener en un determinado momento, estos son aspectos
y/o variables sobre las cuales los que estn a la cabeza de un negocio
tienen algn grado de control, o dicho de otra manera son factores que
pueden llegar a ser controlables por los empresarios y/o gerentes.
La parte externa dice relacin a las Oportunidades y Amenazas que

ofrece el mercado en el cual un negocio esta inserto, o que se ha
seleccionado para llevar a cabo cierta actividad empresarial. En esta fase,
un profesional debe tener la capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades detectadas con el fin de minimizar o anular las amenazas
24
circundantes. De cierto modo sobre estos factores se tiene poco control o

ningn control directo, debido a que se encuentran fuera de la empresa.
Ahora bien, lo que significan estos cuatro factores se detallan a

continuacin:
Fortalezas
Son las capacidades, factores, recursos especiales que posee una
empresa y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia. Adems son recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente
Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas ante la competencia.
Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Grficamente, la matriz FODA se esquematiza
como se muestra a
continuacin:
25
Figura 2: Matriz FODA

FORTALEZAS
DEBILIDADES
Recursos y
ANLISIS
INTERNO
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de
motivacin del
personal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Nuevas tecnologas
ANLISIS
Debilitamiento de
EXTERNO
competidores
Altos riesgos Cambios en el entorno
Posicionamiento
estratgico
Es importante destacar que el anlisis FODA, debe enfocarse hacia los

factores claves para el xito de un negocio, es por ello que se deben
tomar en cuenta las fortalezas y debilidades diferenciales, realizando una
comparacin objetiva y realista con la competencia y lo mismo para el
caso de las oportunidades y amenazas, solo las que son claves para la
empresa.
Pero quizs, lo ms importante es saber que reas son claves de

analizar, tanto en lo interno como externo a una organizacin en un
anlisis de esta envergadura. De la amplia literatura existente en materia
de anlisis FODA, se pueden dar a conocer mbitos claves y que son
repetitivos en este tipo de razonamiento.
Por lo tanto para analizar Fortalezas y Debilidades, es comn que se

estudien reas como:
26
Anlisis de Recursos: Tmese en cuenta Capital, Recursos Humanos,

Sistemas de Informacin, Activos Fijos, Activos Intangibles.
Anlisis de Actividades: Recursos Gerenciales, Recursos Estratgicos,

Creatividad.
Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la

empresa.
Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes

actividades de la organizacin.
El analista debe de hacerse preguntas como:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?
Por otra parte, para analizar las Oportunidades y Amenazas, es genrico

que se tomen en cuenta reas como:
Anlisis del Entorno: Estructura de la industria en la cual el negocio

esta inserto (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores).
Grupos de Inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.
27
Otras:
Aspectos
demogrficos,
polticos,
legislativos,
entre
otras
variables.
Siempre debe preguntarse:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Finalmente hay que destacar que esta herramienta es de gran utilidad

porque muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, pueden ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y
en las estrategias de mercado que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
28
2. PLAN DE NEGOCIOS
Toda
empresa
que
emprende
una
actividad
comercial
debe
necesariamente sustentar sus procedimientos de negocio en una

estructura formal capaz de soportar los avatares diarios del mercado. Ms
que una formalidad, se pretende que los empresarios sean lo
suficientemente precavidos en la insercin de un negocio en un
determinado mercado.
Por definicin, se entiende un plan de negocios como una forma de

pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o qu
hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.
Basndose en estos ltimos dos conceptos, que pueden considerarse
como males, es que el plan de negocios hace su mayor aporte. La
incertidumbre sobre que es lo que pasar en el futuro pone siempre en
tela de juicio cualquier negocio, expansin de este, insercin de nuevos
productos, entre otros.
El factor duda es el mal que pesa sobre los
encargados de tomar decisiones; y es por ello que la adopcin de un plan

de negocios hace que esta se reduzca al mnimo, permitiendo que los
objetivos planteados no se vean disminuidos.
Lo que hace que esto sea una herramienta capaz de minimizar el efecto
de los riesgos, que se espera afecten una decisin, es que el plan de
negocios tiene necesariamente que plasmarse en un documento formal y
escrito, que siga una secuencia lgica y de orden progresista, lo ms
realista posible y que se oriente netamente a la acciones futuras que se
ejecutarn, tanto por el empresario como por sus colaboradores. Adems,
se obliga a que se cumplan los objetivos que se propusieron en el plan.
Para Daz de Santo (1994) un Plan de Negocios; es un documento formal

elaborado por escrito que sigue un proceso lgico, progresivo, realista,
coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen en detalle las
29
acciones futuras que habrn de ejecutar tanto el dueo como los

colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que
disponga la organizacin, procurar el logro de determinados resultados
(objetivos y metas) y que al mismo tiempo establezca los mecanismos
que permitirn controlar dicho logro.
Tabla 1: Caractersticas de un Plan de Negocios

CARACTERSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Lgico
Su
elaboracin
responde
planteamientos racionales.
Cada parte depende de la anterior
Progresivo
siguiendo
una
cadena
en
secuencia.
Constituye
Realista
un
documento
eminentemente prctico, basado en

la realidad de la empresa y sus
potencialidades.
Todas las partes de un plan de
Coherente
negocios deben ser consistentes y

armnicas entre s.
Todas las partes de un plan de
Orientado a la Accin
negocios
deben
conducir
la
ejecucin de acciones especficas,

claras y precisas.
Fuente: Libro; El Plan de Negocios, Daz de Santos, 1994, pgina 66
30
2.1. Para qu sirve un Plan de Negocio?

Un buen plan de negocios sirve para entender mejor su producto o
servicio, determinar cuales son sus metas y objetivos, anticipar posibles
problemas y fallas. Tambin ayuda a clarificar de dnde vendrn los
recursos financieros, tener parmetros para medir el crecimiento de la
empresa. Es una herramienta de comunicacin para familiarizar
empleados, personal de ventas, asociados en los objetivos de la empresa.
En definitiva, un buen plan de negocios permite ahorrar dinero, ya que
enfoca la organizacin en lo importante.
Al igual que un currculum vitae, que es la presentacin escrita de una
persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una
empresa.
No se puede concebir un organismo de cualquier ndole cuyos directivos
no tuvieran en estudio los objetivos de la negociacin, y desde luego la
mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no
encamine sus esfuerzos guiado por algn plan, viene a ser meramente un
ncleo incoherente y sin direccin y no un organismo.
2.2. Qu hace bueno un Plan de Negocios?

Es la extensin del documento? Es la informacin que incluye? Que
tan bien est redactado o la brillantez de la estrategia de negocio
propuesta? La respuesta es:
Ninguna de las anteriores por si misma. Un buen plan de negocios es
parte de un proceso, y las condiciones bsicas que debe cumplir para ser
bueno pueden resumirse en los siguientes elementos:
31
Simple: Que sea fcil de entender y que permita fcilmente actuar,

con base en l; que comunique su contenido de manera gil y
prctica.
Especfico: Que sus objetivos sean concretos y medibles, que

incluyan acciones y actividades especficas, cada una de las cuales
tendr una fecha estimada de culminacin, as como asignacin
especfica de responsabilidades y un presupuesto definido.
Realista: Son la proyeccin de ventas, el presupuesto de gastos

y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas? No hay nada
que dificulte ms la implementacin de una idea, que los objetivos
poco realistas.
Completo: Que incluya todos los elementos necesarios, acorde

con el grupo de lectores al cual estar dirigido.
2.3. El Plan de Negocios como Conocimiento.
Chile se encuentra sometido en una poltica gubernamental de

expansionismo, donde los principales objetivos apuntan a mantener un
crecimiento constante, y consistente en todos los sectores econmicos.
En el sector retail se visualiza que esto ha sido as desde un buen tiempo
hasta ahora. Como una buena manera de continuar por esta senda, es
que el plan de negocios tiene como norte ayudar a alcanzar un
conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende
poner en marcha. As tambin, con la consecucin de lo anterior es que el
plan de negocios plantea la necesidad de convencer a quienes sern los
proveedores de recursos para el funcionamiento del negocio y as poder
ejecutarlo. El hecho de conocer que es lo que se quiere plantear para el
32
futuro, con que medios y quienes sern los responsables es que el plan
cobra an ms fuerza en la bsqueda de disminucin de incertidumbres
para la toma de la decisin final.
2.4. Estructura del Plan de Negocios
El estudioso en esta materia Pedro Nueno (1999), propone una estructura

modelo del Plan de Negocios, el cual se detalla a continuacin:
1. Resumen Ejecutivo.
2. Concepto del Negocio.
Bien o Servicio que se va a producir o vender.
Enfoque Especfico para producir o vender.
Factores Fundamentales de Diferenciacin.
3. La Nueva Empresa en su Sector.
4. El Producto y su posible potenciacin con Productos o Servicios

relacionados.
5. Tecnologa.
Plan de Investigacin y Desarrollo, aspectos tecnolgicos que

desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.
Plan de Investigacin y Desarrollo, motivacin y retencin.
Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas.
6. El Mercado y la Competencia.
Plan Comercial.
Plan de Produccin.
Comprar frente a fabricar. Proveedores.
33
Sus Contratistas.
7. Personal: Plan de incorporacin de personas. Perfiles, motivacin y

retencin.
8. Aspectos Econmicos. Previsin de flujos de caja. Rentabilidad.
Financiacin: Necesidades financieras de la nueva empresa.
Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.
Accionistas y sus derechos y obligaciones.
9. Gestin de la Empresa: Responsabilidad de cada actividad y medios de

Control.
10. Plan Detallado de Lanzamiento de la Empresa: Contingencias

principales y Coberturas.
Esta es la estructura formal por la cual este autor propone que los
emprendedores de un nuevo negocio tienen que seguir para alcanzar lo
que se ha propuesto. Estos diez pasos se constituyen desde lo medular
hasta lo que corresponde al manejo exterior de la organizacin del
negocio, en cuanto a lo relacionado a la administracin como tal y
tambin a lo que respecta al control.
Tambin considera la variable
incertidumbre y sus posibles causas para afrontarla.
En cuanto al producto y su posible penetracin con productos o servicios

relacionados se destaca qu aspectos del producto permiten una
extensin del mismo; posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en
otros
mercados;
posibilidad
de
encontrar
productos
servicios
complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de

extender el concepto de producto hacia una familia de productos;
encontrar avances que permitan mediante su incorporacin pensar en la
segunda y tercera generacin del producto.
34
La tecnologa es la base del negocio. Esta puede ser difcil de dominar:

saber cundo se perfeccionar determinando aspectos del producto,
cunto habr que gastar para llegar a un grado determinado de avance en
el proceso de desarrollo del mismo.
El Plan Comercial debe explicar como se conseguirn las ventas,

responder las preguntas de quienes sern los clientes? y por qu
preferirn este producto y no el de la competencia?
Una parte muy especial de esto es la determinacin del precio al que se
va a vender el producto ya que ser el influyente en la cantidad que se
venda. Por este punto se asocian tambin el flujo de ingresos del negocio,
el efecto que provocar en la competencia y la relacin de estos con los
egresos para realizar los pagos a proveedores y dems costos.
En cuanto al aspecto del Plan de Produccin se plantea que consumir

recursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en
inversiones de tipo de produccin (materiales, productos acabados,
espacio para almacenamiento, equipos de fabricacin, personal de
produccin) es una carga tenida sobre el flujo de caja.
En el sector que tiene un desarrollo muy acelerado, como el retail, la

habilidad de ocupar rpidamente un espacio del mercado es de crucial
importancia. Lograr esto requiere a veces ampliar con agilidad la
capacidad productiva, y para una empresa del grupo de las MIPES, ello
puede resultar inabordable. Por un lado debido a la falta de medios para
realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, inversin,
logstica, capacidad de distribucin, financiamiento de venta), y por otro
por la falta de visin de largo plazo que se produce generalmente por no
contar con el apoyo profesional pertinente.
A modo genrico y bsico, un Plan de Negocios debe incluir los siguientes

elementos.
35
Concepto del Negocio
Anlisis de la Industria
Plan de Marketing
Plan Operacional
Plan Financiero
Sumario Ejecutivo
Finalmente se debe dejar en claro que un Plan de Negocios puede ser

usado en la apertura de un nuevo negocio y tambin en uno que ya se
encuentre en marcha.
36
3. MARKETING
El marketing tiene una amplia definicin, es decir, diversas acepciones

son las que de alguna manera logran apuntar al espritu del marketing.
Este vocablo de origen anglosajn, comenz a utilizarse en los Estados
Unidos all por 1910. Errneamente es considerado como publicidad. Sin
embargo, el marketing va ms all de ser simplemente eso.
McCarthy (1993) define al marketing como a una empresa que dirige
todas las actividades a satisfacer a sus clientes, y al hacerlo obtiene un
beneficio.
Es bastante simple lo que aqu se seala: los esfuerzos que se realizan al
interior de la empresa deben enfocarse en encontrar la forma en que los
clientes vean satisfechas sus necesidades, naturalmente que esto debe,
por cierto, otorgar un beneficio econmico a la empresa que se esfuerza
por aquello.
3.1. Evolucin del Marketing
La historia de la humanidad con sus respectivos hechos, ha influido

tambin en la manera en que se comercializan los productos. El
empresario de hoy dista mucho en la manera de hacer comercio si se
compara con aqullos pioneros del pasado.
En tal sentido es que se distinguen 4 etapas por las cuales se ha visto la
evolucin del marketing:
Orientacin a la Produccin
Aproximadamente entre los aos 1800 y 1920, las empresas existentes

en Europa y los Estados Unidos tenan una orientacin de produccin.
37
Esto implicaba que todo aquello que se produca se venda. La garanta

que respaldaba lo anterior se sustentaba en que el cliente no tena mucho
para elegir. La imperfeccin econmica era que la demanda superaba a la
oferta.
Orientacin a las Ventas
Luego de las crisis que surgieron posteriores a la Primera Guerra Mundial,

la capacidad de compra de las personas se redujo tanto, que muchos de
los productos que se introdujeron en el mercado de ese entonces no
tuvieron xito. Es por ello que de ah surge la necesidad de poder retirar
los productos de las estanteras de las tiendas amparados en las ventas.
Aqu tambin se crearon nuevas tcnicas para vender.
Orientacin al Mercado
Despus de 1950, en Estados Unidos surge en las aulas de la

Universidad de Harvard principalmente, estudios acerca de asegurar xito
en toda aqulla actividad empresarial que pueda emprenderse. Nacen las
corrientes de publicidad en masa.
Orientacin al Cliente
La ltima etapa de la evolucin del marketing comienza a desarrollarse

despus de 1990. Aqu el empresariado deja quizs un poco de lado la
atencin por el mercado en su conjunto para insertarse en las
necesidades de los clientes en s y as buscar la manera ms ptima de
satisfaccin.
38
3.2. Marketing Estratgico
La cuarta etapa de la evolucin de la comercializacin, se sustenta en el

hecho de que el ambiente que rodea hoy a las empresas corresponde a
uno de total incertidumbre. Conocer que es lo que quieren y esperan
recibir los clientes es la gran tarea de quienes manejan las empresas.
El marketing de hoy est en constante adaptacin. Cada da se exige
estar informado acerca de todo lo que ocurre al interior y exterior de la
empresa.
Cambios
en
la
estructura
poltica,
la
aprobacin
desaprobacin de una ley, inclusive hasta la consecucin de un

campeonato deportivo puede afectar la vida de la empresa.
Conforme avanzan las sociedades, los problemas que ataen al entorno
organizacional se vuelven mas complejos y cada vez son ms
complicados
de
solucionar.
Los
tiempos
venideros
carecen
de
certidumbre, por lo cual, estructurar un porvenir del que se tenga

conocimiento, donde no exista el azar, donde las actividades que se
lleven a cabo tengan previa preparacin, entre otras, es lo que propone
una buena planificacin.
De lo anterior se desprende que las empresas tienen por obligacin,

ajustar sus capacidades de gestin primordialmente para prever el futuro
y construirlo en base a las oportunidades de mercado que se sucedan y
se esperan garanticen satisfacer el primer objetivo, el cual es la
supervivencia o permanencia en el tiempo.
De esta forma se abre camino el Marketing Estratgico, el cual, busca a
travs del rea directiva de la organizacin, tomar las mejores decisiones
comerciales respecto a insercin y desarrollo de nuevos productos,
desarrollo de nuevos mercados, bsqueda de nuevos clientes, entre
otras.
El Marketing Estratgico comienza con la definicin de negocio en el cual

la empresa se encuentra participando, algo que en muchas ocasiones se
39
ignora y por ende implica un desconocimiento de lo que se puede lograr

en trminos de mejoras de productos, innovacin o derechamente apuntar
a lo que el cliente requiere. Luego, el marketing estratgico sirve para que
la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que el entorno
tiene, reduciendo al mnimo las amenazas que puedan perturbarla. La
idea central, quizs el espritu del marketing estratgico, es que se
puedan tomar las mejores decisiones en el presente para as enfrentar
mejor el futuro, obteniendo en este caso una ventaja competitiva con
respecto a la competencia. Es por ello que surgen diversas herramientas
para poder llevar a cabo una estrategia. Encontrar la ms adecuada es
una de las tareas de la direccin empresarial.
3.3. El Plan de Marketing
Todas las actividades gerenciales que se deseen emprender, deben llevar

consigo una planificacin. El viaje que realizan todos los estudiantes por
motivo de vacaciones tiene detrs un plan, que por cierto hay que
respetar y cumplir para poder conseguir el objetivo propuesto. Siendo ms
prctico, es recurrente agregar que nada de lo que quiera llevarse a cabo
tiene que resolverse por el azar o por la espontaneidad. Planear implica
reflexionar, pensar en el futuro, en un punto en el tiempo a alcanzar.
Significa analizar las potencialidades presentes y prospectarlas.
Para las MIPEs, el hecho de desarrollar y llevar a cabo un plan, puede

significar una gran prdida de tiempo y tambin de recursos. A veces, de
acuerdo a los tiempos que se viven en el presente y a sus fugaces
situaciones resulta casi intil planificar por el hecho de que lo planeado
tendr validez solo en un momento que quizs ya pas, implicando la
inutilidad del trabajo de reflexin desarrollado.
40
Todas las reas de una empresa basan el trabajo de un perodo en un

plan. Cada tarea a realizar tiene su especificacin en cuanto a tiempos,
recursos, responsables y posibles medidas correctivas cuando algo no
previsto entorpece lo planificado.
Por supuesto que el rea de Marketing no est para nada ajeno a esto.
Cuando las empresas se orientan al Mercado y a lo que el Cliente
necesita, se deben ordenar los esfuerzos organizacionales de tal modo de
alcanzar con xito los objetivos estratgicos que se han propuesto. Este
ordenamiento lgico es lo que se denomina Plan de Marketing, que como
tal, se define como la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Rafael Muiz
Gonzlez, 2006). Por otro lado, se tiene que sealar para este efecto que
dar paso a una estrategia de marketing no lo es todo. Vale decir,
implementar la estrategia solo otorga un panorama general del entorno y
de las oportunidades posibles de aprovechar por la empresa. Para su
sustento y operacin necesita por cierto un plan de Marketing que sea
capaz de representar lo medular de la estrategia, integrando los objetivos,
el mejor camino para lograrlo y los recursos involucrados para ello.
3.4. Finalidad del Plan de Marketing
Ayuda a obtener un panorama de la situacin actual.
Facilita el Control de Gestin. Si no hay plan, no existe nada que

controlar.
Coordina todas las unidades y reas de la empresa para el

cumplimiento del plan.
Estimula a la administracin eficiente de los recursos para la

realizacin del plan.
41
Propone una reflexin acerca de lo que se espera lograr en base a

las potencialidades con que se cuenta.
Logra que el futuro deje de ser incierto en su totalidad, ya que

propone traerlo al presente y tambin las medidas correctivas
productos de la realizacin del control.
Provee de un avance progresivo del camino hacia la consecucin

de los objetivos.
3.5. Contenido del Plan de Marketing
Aduciendo a lo que se haba mencionado, una de las principales

caractersticas del plan de marketing, y que se traducen en su razn de
ser, es que es un documento ordenado en su lgica y por tanto debe
seguir un esquema. Kotler (2001), ordena su contenido de la siguiente
manera:
Resumen Ejecutivo y Tabla de Contenido
Es necesario comenzar con una breve descripcin de lo que se pretende

realizar en el plan. Se sugiere presentar el resumen con el fin de captar la
atencin de los dems empleados y obviamente los tomadores de
decisin.
Situacin Actual del Marketing
Para este apartado se entrega informacin respecto a la competencia, el

mercado, situacin del producto v/s el sustituto, cifras de costos, precios y
las ventas.
42
Anlisis de Oportunidades y Problemas
Se identifican las principales oportunidades, debilidades, riesgos,

amenazas que enfrenta la lnea de productos.
Objetivos
Aqu se logran definir los objetivos financieros y del plan de marketing.
Estrategia de Marketing
Se presenta el enfoque de marketing que se tendr, coordinando las

reas de la empresa que participarn, desde la compra de la materia
prima, los recursos para obtenerlo hasta la venta del producto.
Programas de Accin
Se establece el programa de marketing necesario para alcanzar el

objetivo deseado. McCarthy (1993) seala que el Programa de marketing
posee estrategias, procedimientos de control y planes; por lo tanto deben
definirse estos aspectos para as establecer el programa de accin apto
de lograr la consecucin del objetivo.
Estados de Resultados
Se pronostican las utilidades a obtener.
43
Controles
Indica la manera en que el plan se vigilar, estableciendo medidas

correctivas de modo de no perder el horizonte prospectado.
44
4. ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Todas las empresas, cualquiera sea el negocio en el cual estn insertos,

pertenecen a una industria o sector industrial. Este sistema se
caracteriza por ser complejo, en el sentido de las variables que se
abordan.
Michael Porter en 1980 escribi un libro denominado Estrategia
Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia, donde seala que las empresas deben relacionar su
estrategia
con
el
ambiente.
Esto
significa
que
las
actividades
empresariales que se desarrollen se afectarn permanentemente por el

ambiente. Y este ambiente, donde la empresa esta participando, posee
variables que en el corto y largo plazo pondrn en jaque el actuar de los
gerentes en lo que es la toma de decisiones, dado el entorno cambiante
en el cual se desenvuelve.
Porter aade un concepto que de alguna manera refleja el presente de las

organizaciones cuando se enfrentan a la disyuntiva de cmo actuar para
ganar a la competencia. Este concepto es la intensidad. La cual esta
reflejada en la competitividad que se produce en la industria y depende de
las 5 fuerzas que Porter identific, las que se muestran en la siguiente
figura:
45
Figura 3: Fuerzas que Impulsan la Competencia de la Industria
POTENCIALES
PARTICIPANTES
Riesgo de nuevas
Empresas
Poder de negociacin
de los proveedores
COMPETIDORES
DE LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
Poder de negociacin de los

compradores
COMPRADORES
Rivalidad entre
empresas actuales
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Fuente: Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia, Michael Porter, ao 2000, (20).
En tal contexto es que la competencia, en s depende de los 5 factores:

Potenciales Participantes, Compradores, Proveedores, Sustitutos y los
Competidores de la Industria. Ahora bien, estas cinco fuerzas son las que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo y son las que
a continuacin se describen:
4.1. Participantes Potenciales
El ingreso de nuevos participantes a una industria, trae consigo aportes

que sin duda, benefician a la industria y por supuesto al mercado donde
se encuentran. Hacen aportes en cuanto a recursos, nuevas ideas u
46
objetivos de conquista del mercado. Sin embargo, para las empresas

existentes significa un riesgo, considerando el ltimo punto, ya que en tal
situacin, el mercado comienza una etapa de fraccionamiento. Es por ello
que a veces las empresas ms grandes adoptan estrategias de fusiones o
compra de otras empresas, con el fin de colocar barreras a las dems y
poder contrarrestar el avance y adems fortalecer su posicin competitiva.
Para ello, el riesgo se minimiza en la dependencia al uso de Barreras de

Entrada y la Reaccin Previsible de aqullas empresas que ya se
encuentren implantadas.
4.1.1. Barreras de Entrada.
Economas de Escala
Seala una reduccin de los costos de produccin en la medida que se

aumentan los volmenes por perodos. Tal reduccin se puede llevar a
cabo
mediante
una
buena
gestin
en
integracin
vertical,
aprovechamiento de costos conjuntos o simplemente la adquisicin de

nuevas tcnicas de produccin. El objetivo de esta barrera es obligar a las
empresas que pretendan ingresar a la industria, realizar grandes
inversiones en activos fijos principalmente, para poder manejar de mejor
manera la variable costo.
Diferenciacin del Producto
Las empresas establecidas gozan de cierta aceptacin por parte de los

consumidores. Ya son distinguidos por calidad, precios, atencin,
merchandising, por ejemplo. Esto significa que aqul que decida entrar,
47
debe encontrar la manera de poder ofrecer un producto que sea distinto al

que ya se ofrece.
Necesidades de Capital
Invertir en capital para el desarrollo de investigaciones, estudios o

inversin en publicidad, generan barreras de entrada cuando se puede
llevar a cabo una batalla de desgaste de recursos.
Costos Cambiantes
Los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto
de un proveedor por otro (Porter, 2000).
Tales costos incluyen
reentrenamiento de personal, necesidad de ayuda de ingeniera,

asesoras, entre otras.
Acceso a Canales de Distribucin
Acercar el producto al consumidor final implica un desembolso notable

cuando hay que negociar con los mismos distribuidores que trabajan con
la competencia, ya que habr que persuadirlos.
Desventaja en Costos Independientemente de la Escala
Las compaas establecidas pueden tener ventajas de costos que no

estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamao
ni las economas obtenidas (Porter, 2000). Estos costos se reflejan en
trminos prcticos cuando se habla de procesos patentados, marcas
48
registradas, entre otras. Esta barrera apunta a la capacidad de los

establecidos para contrarrestar el ingreso, arremetiendo con respuestas
agresivas para impedir la libre entrada.
4.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores.
La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten

presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin, (Porter, 2000).
Esto implica que cada participante buscar el modo de obtener ms
espacio en el mercado que participa.
En un sentido de dar respuesta a las tcticas que usan las empresas
competitivas, se habla que las compaas son dependientes, las unas de
las otras. Existe la accin y la reaccin.
Las tcnicas ms utilizadas son: Competencias de precios, publicidad
agresiva, nuevos productos y el mejoramiento en los servicios y garantas.
Ahora bien, no todas las empresas cuentan con los recursos necesarios
para afrontar una guerra de precios, por ejemplo y es aqu cuando
comienzan a aparecer vencedores y vencidos.
En principio, la rivalidad intensa se origina en los siguientes factores:
Competidores Numerosos o de igual Fuerza
Aqu, cuando una empresa surge con alguna ofensiva aparece otra
arremetiendo contra la anterior. Denotando un claro avanzar conjunto, es
decir, hay un mejoramiento continuo en la estrategia a utilizar.
49
Lento Crecimiento de la Industria
La rivalidad nace en el momento que las empresas ya no solo se

conforman con crecer al promedio que lo hace la industria. Por lo tanto
esperan acelerar este proceso.
Altos Costos Fijos
Lo elevado de los costos fijos empuja a producir a toda la capacidad,

esforzando tambin las ventas.
Ausencia de Diferenciacin
Este factor seala que la nica caracterstica diferenciadora es

principalmente el precio. El esfuerzo pasa por encontrar el punto en que la
empresa sea distinta en lo que ofrece a su competencia.
Competidores Diversos
La existencia de objetivos, metas y estrategias distintas para competir,

hace que choquen unos con otros.
4.3. Presin Proveniente de los Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la empresa y de la industria.
50
4.4. Poder de Negociacin de los Compradores
Los compradores obligan a los industriales a reducir sus precios o mejorar

los niveles de calidad de los productos o servicios. La presin que los
consumidores puedan ejercer, va a depender del volumen y/o frecuencia
en que compran. Sin embargo, las empresas pueden adoptar medidas de
tipo estratgico con el fin de no dar cabida a estas manifestaciones de
tipo gremialista. Tal es el caso de seleccionar el tipo de compradores.
Esto es buscar a aqullos que no tengan poder de negociacin o que si
los tienen, que no sean capaces en influir en la industria.
4.5. Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los

participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o
disminuir la calidad y servicios que ofrecen, (Porter, 2000). Podra
pensarse que los proveedores tienen gran influencia en el precio final,
pero esto no es tan as. Esto porque deben cumplirse determinados
requisitos: Que el grupo est dominado por pocas compaas y muestra
mayor concentracin que la industria a la que vende; El grupo de
proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos
para venderle a la industria, la industria no es un cliente importante para
el grupo de proveedores, el grupo de los proveedores es un insumo
importante para el negocio del comprador, los productos del grupo de
proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes, el
grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin
vertical, (Porter, 2000).
51
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL
1. CARACTERSTICAS DEL RETAIL EN CHILE
Desde hace un tiempo a hoy en da, ha surgido un nuevo vocablo dentro

del lenguaje empresarial y comercial. El "retail", trmino asociado por la
mayora de las personas en supermercados o tiendas de departamento.
Sin embargo, esta palabra se refiere a un tipo de negocio, que en el
lenguaje comn es conocido como "el comercio". El diccionario lo define
como venta al detalle. En tal sentido, se puede decir que el comercio
detallista est conformado por todas las actividades que intervienen en la
venta de bienes y/o servicios en forma directa a los consumidores.
Los negocios tipo retail van desde el almacn del barrio hasta las grandes
multitiendas e hipermercados; y en estricto rigor, se concluye con toda
certeza que el trmino se puede aplicar tambin a las pequeas tiendas,
panaderas, el kiosco de la esquina y hasta el minimarket del servicentro.
Si bien estas unidades econmicas funcionan de la misma manera que el

resto de las empresas; en trminos de modelos de gestin y formas de
medir sus resultados, tienen caractersticas muy particulares.
En cuanto a modelos, por ejemplo, existe la "Gestin por Categoras" que

implica definir a las categoras como unidades estratgicas de negocios y
que es necesario involucrar al proveedor para asegurar un expertise
suficiente sobre la categora. El objetivo es producir altos resultados en
los negocios al satisfacer las necesidades y requerimientos del
consumidor. El "Merchandising", definido como la parte del marketing que
tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta, tambin es
muy importante en estos negocios ya que opera buscando las mejores
condiciones de entregar el producto o servicio al consumidor final. Por
52
otra parte, la forma en que se organizan fsicamente los productos, afecta

directamente el comportamiento de compra de los clientes. Es importante
tambin sealar que el retail, se apoya en elementos de "comportamiento"
para comprender el proceso de eleccin entre varios puntos de venta y
los de eleccin y de compra, al interior del punto de venta.
Estas herramientas de gestin dejan al descubierto que entre retailers

existe una gran asimetra. Para el caso de las MIPES del retail alimenticio
(tambin llamado de menestras o almacenes), stas se ven enfrentadas a
una fuerte competencia con verdaderos monstruos presentes en
prcticamente todas las reas del comercio. Es suficiente con ver los
grandes supermercados, farmacias, ferreteras y panaderas, entre otras.
Es necesario tambin recordar que adems de librar batalla en el

mercado, las MIPES luchan a diario con sus problemas comunes: Poco
capital de trabajo, bajo acceso a crditos, tecnologa antigua, escaso nivel
o iniciativas de asociatividad.
1.1. Otras Caractersticas del Retail en Chile
La evidencia estadstica de los ltimos aos lleva a concluir que la

actividad comercial exhibe una sensibilidad que no es menor a los ciclos
econmicos, mostrando una expansin fuerte en perodos en que la
economa ha consolidado buenos ritmos de expansin, y ocurriendo lo
contrario en las fases contractivas del ciclo.
Continuando por la economa social, Gemines Consultores seala que

una de cada cinco personas de las que trabajan se encuentra empleada
en esta actividad. Desde una perspectiva de largo plazo es posible
concluir tambin que los puestos de trabajo que se crean y destruyen en
esta actividad exhiben una volatilidad menor respecto de las que
53
presentan otras actividades comerciales. Otra caracterstica tambin

interesante es la elevada participacin que exhiben las personas ms
jvenes en stos.
En lo que ha a medios de pago se refiere, el retail ha logrado superar

firmemente la posicin de las tarjetas de crdito que son otorgadas por las
instituciones financieras, es decir, que las firmas de los grandes retaliers
han centrado su atencin en los estratos sociales medio-bajo para poder
otorgarles financiamiento. De esta manera las instituciones bancarias han
abarcado muy poco en tal sentido.
Ese es el escenario en que las grandes empresas del retail nacional

desenvuelven sus actividades. Es a grandes rasgos el modo de operar
con sus clientes, las gestiones corporativas, entre otras.
54
CAPTULO III: MARCO ESPACIAL
1. MARCO ESPACIAL
Esta investigacin se enmarca en la Regin de Magallanes y la Antrtica

Chilena, especficamente en el segmento
MIPEs del sector comercio
alimenticio. Esto debido a que estas empresas estn siendo fuertemente

afectadas por el ingreso al mercado de grandes cadenas nacionales e
hipermercados de la zona que amenazan con sacarlas del sector al no
poder hacer frente ante las poderosas estrategias comerciales de estos
grandes conglomerados econmicos que intimidan constantemente con
hacerlas desaparecer aprovechando las ventajas de las economas de
escala y solvencia financiera, entre otras fortalezas.
Antes de entrar a sectorizar y canalizar el rumbo de esta investigacin, se

tiene como base la siguiente clasificacin de empresas segn la CORFO:
Segn las Ventas Anuales Netas
Tabla 2: Clasificacin de Empresa por Nivel de Ventas Netas Anuales

Tipo de Empresa
Ventas Anuales
Micro Empresa
Menos de UF 2.400
(hasta $ 48.780.744)
Pequea Empresa
Entre UF 2.401 y UF 25.000

($ 48.801.069 a $ 508.132.750)
55
Mediana Empresa
Entre UF 25.001 y UF 100.000

($ 508.153.075 a $2.032.531.000)
Gran Empresa
Ms de UF 100.000
(sobre $2.032.532.000)
Fuente: CORFO (1993)
Valor UF: $ 20.325,31 (09-07-2008)
Segn el Nmero de Trabajadores
Tabla 3: Clasificacin de Empresa por Nmero de Trabajadores

Tipo de Empresa
Ventas Anuales
Micro Empresa
Hasta 4 trabajadores
Pequea y Mediana Empresa
5 a 199 trabajadores
Gran Empresa
Ms de 200 trabajadores
Fuente: CORFO (1993)
Si bien las MIPEs representan el 97% de las empresas formalizadas en el

pas, alcanzando a 684 mil unidades productivas en el 2004, el nivel de
venta no refleja igual importancia, dejando de manifiesto cierto rezago
productivo y tecnolgico. Es as que su representacin en relacin con las
dems fuerzas de ventas slo representa un 14% de las ventas totales.
Se estima que las empresas micro y pequeas generan a nivel nacional

alrededor de 3 millones de empleos (incluido el empleo informal), aunque
obviamente, su participacin en las ventas es relativamente baja. Las
empresas de menor tamao son flexibles para adaptarse a cambios en
los mercados; y destacan por su capacidad de generar empleos y un nivel
de ingresos bsico.
56
Las MIPEs se encuentran presentes en todas las actividades econmicas

significativas del pas, concentrndose especialmente en el sector
comercio; y
en menor medida en los servicios, el transporte y la
agricultura.
La micro y pequea empresa representan a
la inmensa mayora del
universo empresarial chileno y es razonable pensar que son bsicamente

el segmento que est dando origen a las empresas de mayor tamao y
que, adecuadamente fomentadas, pueden prosperar y contribuir a que la
actividad productiva nacional se adapte con fluidez a las cambiantes
condiciones de los mercados.
La informacin referida a la MIPE regional se remonta a estudios

realizados por CORFO, en los cuales se indica que en el ao 1997 haban
6.204 empresas, de las cuales un 81% corresponda a micro, un 18.5% a
pequea y mediana y 0.5% a grandes empresas.
Los resultados globales que se obtuvieron del
Estudio Catastro de
MIPEs de Magallanes y la Antrtica Chilena elaborado por SERCOTEC,

fueron la identificacin y validacin por parte del SII de 6.889 MIPEs, de
las cuales un 86.2% corresponden a Microempresas y un 13.8% a
Pequeas empresas.
La estratificacin por actividad productiva en la Microempresa regional

est compuesta por un 77.5% en MIPEs Urbanas, un 7.9% en el sector
Agrcola, un 14.2% en Pesca y un 0.4% en Minera. La distribucin por
sector productivo de la Pequea Empresa regional es de un 75.0% en
MIPEs Urbanas, un 17.4% en Agrcola y un 7.6% en Pesca, sin presencia
de empresas de nivel pequeo en el sector Minera.
La distribucin por subsectores productivos en la Microempresa

corresponde a un 39.6% en comercio, un 35.4% en servicio, un 11.3% en
57
industria manufacturera, un 6.3% en turismo y 7.4% en transporte; todos

subsectores de MIPEs Urbanas. El estrato Agrcola est subdividido en un
45.5% en agricultura, un 3.6% en forestal y un 50.9% en ganadera.
Pesca y Minera tienen todas sus empresas concentradas en los
subsectores de pesca artesanal y pirquineros respectivamente. Vase la
siguiente figura.
Figura 4: Distribucin de Empresas Regionales
Fuente: Catastro MIPEs, SERCOTEC 2006
La Pequea Empresa se distribuye por subsectores en el estrato MIPEs

Urbanas, con un 49.7% en comercio, 23.8% en servicio, un 13.6% en
industria manufacturera, un 11.6% en turismo y un 1.3% en transporte. El
sector Agrcola concentra un 4.2% en el subsector forestal y un 95.8% en
ganadera.
58
Pesca agrupa prcticamente todas sus empresas en el subsector pesca

artesanal con un 98.6% y tan slo un 1.4% se encuentran ubicadas en el
subsector acucola.
EL 89.8% de las MIPEs regionales tiene iniciacin de actividades ante el

SII, el 10.2% restante est constituido por unidades informales. Los
sectores productivos con mayor informalidad son Minera (100%) y Pesca
(40.0%), en menor magnitud MIPEs Urbanas (8.6%) y Agrcola (6.1%).
El diagnstico seala que el tramo de ventas ms representativo en la

Microempresa es de 0 a 5 millones de pesos anuales para todos los
sectores productivos. El 50.2% de las empresas del sector MIPEs
Urbanas no superan los 5 millones de pesos en ventas netas anuales, en
el sector Agrcola un 42.4% de las empresas tienen los mismos niveles de
ventas; Pesca tiene un 38.9% de sus empresas con ventas inferiores a los
5 millones de pesos anuales y Minera tiene todas sus empresas con
ventas inferiores a MM$ 1.
La Pequea empresa en su mayora tiene ventas entre 50 y 100 millones

de pesos anuales, indistintamente del sector productivo. Un 26.5% de las
empresas del sector MIPEs Urbanas se concentra en el tramo de ventas
de 40 a 50 millones de pesos y un 26.5% en el tramo de 50 a 100
millones de pesos.
Prcticamente la mitad de las pequeas empresas Agrcolas venden entre
50 y 100 millones de pesos, exclusivamente del subsector ganadero. La
misma situacin ocurre para el sector Pesca, con la mitad de sus
empresas en el tramo de 50 a 100 millones de ventas netas anuales.
La generacin de empleos de las MIPEs, est fuertemente sustentado por

la Pequea empresa con un 61.9% de trabajadores del total de ambas
categoras, es decir 10.3 empleados por empresa. La Microempresa
59
absorbe la cesanta del propietario de la unidad productiva principalmente,

empleando 2.1 trabajadores en promedio por empresa.
Las MIPEs regionales generan alrededor de un 41% del total de la fuerza
laboral, segn las estimaciones realizadas con los antecedentes del
INACER del trimestre enero-marzo 2006 y los resultados de la encuesta
MIPEs 2006.
1.1. Evolucin de la MIPEs Regionales
En el ao 2001 funcionaban en Chile aproximadamente 1.200.000

empresas formales e informales, es decir, prcticamente una cada 13
habitantes. Segn el Servicio de Impuestos Internos, haba 652.445
empresas formales, a las que deban sumarse otras 550 mil de carcter
informal. Al considerar el tamao de las empresas formales, 82% de ellas
(535.537) eran microempresas, es decir, que vendan hasta 2.400 UF al
ao (aproximadamente $38 millones). Las pequeas empresas, con
ventas anuales entre 2.401 y 25.000 UF, correspondan al 15% del total
(97.867).
Las medianas y grandes empresas sumaban slo el 3% de las unidades
productivas. Sin embargo, eran responsables por ms del 87% de las
ventas totales realizadas el 2001.
La cantidad de MIPEs se incremento de manera notable entre 1997 y

2001: las microempresas aumentaron en un 22.87%, en tanto que las
pequeas, lo hicieron en un 20.9%. Es interesante notar que entre 1998 y
1999, cuando la economa chilena sufri su nica contraccin en los
ltimos 15 aos, el nmero de empresas de todos los tamaos disminuy,
excepto las microempresas, lo cual muestra que ellas son un factor
amortiguador del desempleo en los perodos de crisis.
60
Las MIPEs constituyen el 96,7% de las unidades econmicas formales,

porcentaje que se mantiene con pocas variaciones durante el perodo
1999 a 2004. El resto corresponde a la mediana y gran empresa, con el
2,2 y 1,1% del total, respectivamente (ao 2004).
Existe una MIPE formal por cada 23 habitantes en el 2004. Si se agregan

los datos de informalidad estimados, dicha relacin alcanza a una MIPE
por cada 11 habitantes.
La micro y pequea empresa representan la inmensa mayora del

universo empresarial chileno y es razonable pensar que son bsicamente
el segmento que est dando origen a las empresas de mayor tamao y
que, adecuadamente fomentadas, pueden prosperar y contribuir a que la
actividad productiva nacional se adapte con fluidez a las cambiantes
condiciones de los mercados.
La dinmica empresarial de la MIPE muestra altas tasas de natalidad y

mortalidad comparada con las de mayor tamao. La microempresa
presenta una tasa de creacin de empresas que alcanza a un promedio
del 13% anual durante el perodo 1996-2001. Dicha tasa corresponde al
porcentaje de microempresas que nace tributariamente durante el ao,
sobre el universo de microempresas existentes para ese ao.
Por otra parte, la microempresa tiene la tasa de destruccin ms alta,

igual al 8% ciento, la pequea alcanza al 3%, y la mediana y la grande tan
slo al 2%; en relacin al periodo 1996-2001.
La tasa neta de creacin de microempresas, es decir la diferencia entre
las tasas de creacin y destruccin de empresas, es positiva y
significativamente ms alta que el resto de los tramos. La pequea
empresa muestra una tendencia levemente positiva, mientras la mediana
tiene un crecimiento igual a cero y la gran empresa una tasa negativa.
61
Esta mayor rotacin principalmente de las microempresas refleja dos

situaciones alternativas: por una parte, la posibilidad que un nmero
importante de microempresas haya querido dejar de funcionar en forma
espontnea, e incluso voluntaria como por ejemplo, debido a que el dueo
hizo ingreso al mercado laboral formal. Y por otra parte, puede ser un
reflejo de que la permanencia en el largo plazo es muy difcil para ellas, lo
cual se debe a una serie de explicaciones, tales como diferencias
crecientes de productividad con el resto de las empresas, mala gestin,
mal manejo financiero.
En cuanto a la rotacin segn ramas de actividad econmica se tiene que

los sectores construccin y financiero son los que presentan mayores
tasas de natalidad y mortalidad, siendo al mismo tiempo los dos sectores
que ms mostraron capacidad de generacin de microempresas durante
el periodo 1996-2001.
En relacin a la comparacin segn ramas de actividad, se observa que
en todos los sectores el porcentaje de sobrevivencia de la microempresa
es menor que el del resto de las empresas. Por otra parte, los sectores
con un mayor porcentaje de microempresas sobrevivientes son la
agricultura (73%), construccin (72%) y transporte y comunicaciones
(71%), mientras que los con menor porcentaje de sobrevivientes son el
sector minero (51%) y el sector financiero (64%).
1.2. Distribucin Regional
Segn el catastro realizado por SERCOTEC el nmero de empresas

identificadas ascienden a 7.496 unidades productivas; entre micro,
pequea, mediana y gran empresa. Las ltimas dos categoras (mediana
y gran empresa) no son objetivo de estudio de esta investigacin.
62
A modo de comparacin en el ao 1997, segn CORFO, existan 6.204

empresas en la Regin de Magallanes y Antrtica Chilena.
Fuente: Catastro MIPEs 2006
En el ao 2001 existan a nivel nacional un 82% de microempresas, un

15% de pequeas y un 3% entre medianas y grandes empresas. En la
Regin de Magallanes y Antrtica Chilena en el ao 1997 existan un 81%
de microempresas, un 18.5% entre pequeas y medianas y un 0.5% de
grandes empresas.
La informacin obtenida en el estudio revela, en relacin al ao 1997, un

crecimiento importante de la gran empresa magallnica, disminuyendo la
representacin de la PYME; y una leve disminucin de la microempresa
regional.
Respecto a la categora sin informacin que aparece en el grfico

anterior, est referida a empresas que no fueron segmentadas por el SII,
ya que no fue posible acceder a su RUT. Debido al desconocimiento de
su tramo de ventas.
Por lo tanto, se contempla un total de 6.889 MIPEs, de las cuales 5.941
corresponden a Microempresas (86.2%) y 948 a Pequeas empresas
(13.8%).
63
Por los antecedentes antes mencionado y que dejan en claro la

importancia de las MIPEs tanto a nivel nacional como regional es que
esta investigacin se enfocar exclusivamente a las MIPEs que se
dedican a la comercializacin de productos alimenticios en la Regin de
Magallanes y la Antrtica Chilena.
64
CAPTULO IV: METODOLOGA
Con el objeto de investigar, estudiar y proponer una herramienta real

destinada al desarrollo de las Micro y Pequeas empresas (MIPEs) de la
Regin de Magallanes, es que nos encomendamos a
realizar una
investigacin de base que le permitiera descifrar y ubicar los principales

aspectos que caracterizan al sector de la Micro y Pequea Empresa del
sector comercio alimenticio de la Regin de Magallanes y la Antrtica
Chilena.
Para
estos
efectos
es
que
decidimos
realizar
una
encuesta
representativa del sector MIPE, especficamente las que se dedican al

Comercio Alimenticio en la Regin, con el fin de conocer su real estado y
poder consolidar nuestra propuesta.
Esta encuesta tiene los siguientes objetivos particulares: realizar un

anlisis de las caractersticas y dificultades actuales del sector; establecer
percepciones y tendencias respecto a su situacin futura en cuanto a
ventas, empleo, inversin, endeudamiento,
uso de la instrumentos
financieros y bancarios, uso de tecnologas de informacin, innovacin

tecnolgica, asociacin gremial, capacitacin; y establecer el grado de
conocimiento del empresariado de los programas de fomento del Estado,
su grado de focalizacin, nivel de utilizacin, utilidad y dificultades que
presentan. As mismo se tiene como propsito conocer el comportamiento
de compra de los clientes de este sector.
Este informe presenta los resultados de esta encuesta realizada entre

Junio y mediados de Julio de 2008 en la Regin de Magallanes y
Antrtica Chilena, especficamente en la ciudad de Punta Arenas. Se
trabaj solo en la ciudad de Punta Arenas debido a que por la distancia
65
geogrfica existente en la regin, en ciudades como Puerto Natales,

Porvenir, entre otras comunas de la regin, el factor lejana favorece el
desarrollo, ampliacin y vigencia de los pequeos negocios dedicados al
comercio alimenticio. Es por lo antes mencionado que estos negocios no
se ven afectado por el ingreso al mercado de grandes hipermercados, es
decir; en estas comunas lejanas, existe y existir mercado para ellos.
En primer trmino, en la seccin uno se presentan los principales

aspectos metodolgicos de este levantamiento de datos, abarcando el
diseo muestral, el diseo del cuestionario y tambin la seleccin de los
negocios a encuestar.
Posteriormente, en la seccin dos se proporcionan los primeros

resultados que fueron posibles de extraer de la encuesta. Para ello se
entregan caractersticas de la empresa y del empresario, socio, dueo u
otro. Tambin se caracteriza el empleo generado por la empresa, las
ventas
la
administracin
financiera
de
las
MIPEs.
Aspectos
especficamente abordados son el acceso a instrumentos del Estado por

parte de las empresas estudiadas, as como tambin un levantamiento de
las principales dificultades y problemas que estas empresas enfrentan en
el da a da y lo ms importante para nosotros, conocer si realizan
actividades de planificacin, y si estn al tanto de lo que es un Plan de
Negocios y si lo aplican.
Tambin se examinan aspectos como las inversiones de las MIPEs y sus

relaciones con el sistema financiero; el conocimiento de factores que
amenazan el desarrollo de su actividad, as como sus fortalezas y
debilidades; los procesos de calidad en la MIPEs; y participacin gremial
de estas empresas; entre otras caractersticas que se recabaron a travs
de este estudio.
66
Debe sealarse que los resultados aqu reportados representan una

primera presentacin y que los datos disponibles permiten la realizacin
de una serie de estudios en profundidad que pueden ser beneficiosos
para el investigador y los micro y pequeos empresarios del sector
67
1. ASPECTOS METODOLGICOS
Antes de presentar los resultados, es necesario brevemente abordar los

aspectos metodolgicos ms relevantes de la encuesta, los que permiten
interpretar correctamente los primeros.
En primer trmino, se revisa el diseo del cuestionario en la seccin 1.1,

para luego, en la seccin 1.2 presentar los principales resultados de la
encuesta piloto. El diseo muestral es tema de la seccin 1.3, mientras
que la seccin 1.4 aborda aspectos previos del levantamiento, asociados
a la seleccin de negocios a encuestar.
1.1 Diseo del Cuestionario
Esta seccin tiene como propsito explicar el proceso de desarrollo,

ajuste y correccin del cuestionario utilizado finalmente para el
levantamiento de la encuesta a micro y pequeas empresas del sector
Al inicio de esta investigacin, se obtuvo de SERCOTEC1 un formulario
de encuesta tentativo usado en el Catastro y Diagnstico de las MIPEs de
la Regin de Magallanes y Antrtica Chilena2, con las siguientes
caractersticas:
Extensin aproximada de 4 pginas, tamao oficio.
Preguntas mantenan cierto orden lgico, concentradas en 3 grandes

grupos.
1 Servicio de Cooperacin Tcnica, Oficina Magallanes.

2 Estudio solicitado por SERCOEC, finalizado en Julio de 2006.
68
Duracin: aproximadamente 35 minutos en su aplicacin.

Formulario de complejidad moderada.
No contena preguntas abiertas.
Toda la informacin deba ser respondida por el entrevistado durante la
encuesta, no se consideraba que el entrevistado tuviera que buscar
informacin que deba ser retirada en una entrevista.
Contena un total de 89 preguntas.
En las primeras reuniones de trabajo sobre el cuestionario y su aplicacin

se determin trabajar con este, para lo cul se concord en que las
preguntas del cuestionario deban modularizarse, es decir, agruparse por
grandes temas especficos y verificar cuales preguntas eran de utilidad
para la investigacin y cuales no. En este proceso, se procedi a la
revisin completa del cuestionario, hecho en el cual se quitaron preguntas
que no estaban ligadas al objeto de estudio y por otra parte se agregaron
preguntas que eran vitales para la investigacin, al igual que la creacin
de un nuevo tem en el cuestionario, que dice respecto al comportamiento
de los clientes de las MIPEs del sector en estudio. Asimismo se plante y
analiz la conveniencia o no de repartir las encuestas y pasar das ms
tarde a retirarlas o ir personalmente donde el empresario y tomar in situ la
encuesta.
No se descartaron estas 2 posibilidades como metodologa central para

este trabajo y se estipul que en la prueba piloto comprobaramos que
mtodo de toma de la encuesta sera mejor. Tambin se sugiri el mtodo
dirigido en el levantamiento, para asegurarnos de conseguir la mayor
cantidad de datos en terreno y as poder obtener representatividad del
universo de la muestra en estudio.
Tambin se empez a discutir sobre quin deba contestar el cuestionario,

la conclusin respecto de este punto qued plasmada en el cuestionario:
69
el cuestionario deba ser respondido slo por el dueo de la empresa o la

persona a cargo de la misma.
En reuniones posteriores con el profesor gua se hizo entrega del

cuestionario modularizado en 4 grandes temas, separando las preguntas
relativas al empresario, de la empresa, sector de la empresa y
comportamiento de clientes. En esta reunin, se nos hace la
recomendacin de elaborar un cuestionario para los clientes con el fin de
reafirmar y/o confirmar la ltima seccin del cuestionario aplicado a los
empresarios, la idea es tomar una encuesta corta con no ms de 7
preguntas que respalden la seccin entes mencionada. Esta sugerencia,
se acogi de buena manera ya que era necesaria y que servira para
satisfacer uno de los objetivos que no se haba tomado en cuenta y que
era respecto al comportamiento de compra de los clientes. En definitiva se
aplicaron dos encuestas en paralelo, una para los micro y pequeos
empresarios y otra para los clientes de estos negocios bajo estudio.
Una vez que el cuestionario final fue logrado en consenso con nuestro
profesor gua, comenzamos a preparar el nmero indicado por este para
la realizacin de la prueba piloto.
Una vez que se obtuvieron los resultados de la prueba piloto, se realiz

una depuracin de algunas preguntas que se presentaron ambiguas,
precisndolas ms en algunos casos y eliminndolas en otros, tal como
se detalla al final de la subseccin siguiente.
Los cuestionarios finalmente aplicados se adjuntan en el anexo de este

informe. El primer
cuestionario dirigido a empresarios y/o dueos de
MIPEs consta de 102 preguntas, divididas en 4 tems, a saber:
tem 1: Antecedentes del Empresario(a) / Propietario(a) (16 preguntas)

tem 2: Antecedentes de la Empresa (67 preguntas)
70
tem 3: Sector Empresarial MIPEs Comercio Alimenticio (14 preguntas);

tem 4: Comportamiento de Clientes (5 preguntas)
El cuestionario dirigido a clientes consta de 12 preguntas, divididas en 2

tems, a saber:
tem 1: Antecedentes del Cliente (5 preguntas);

tem 2: Comportamiento del Cliente (7 preguntas)
1.2 Encuesta Piloto
Entre los das 10 y 11 de Junio de 2008 se realiz una encuesta piloto o

pre-test. Esta aplicacin, como es habitual en este tipo de levantamientos,
tuvo los siguientes objetivos.
1. Evaluar el funcionamiento del Cuestionario.
1.1 Revisar problemas de Contenido en el Cuestionario.

1.2 Evaluar los tiempos de aplicacin en el Cuestionario.
1.3 Evaluar la dificultad en el contacto y localizacin de los
entrevistados.
2. Ayudar a establecer y examinar diferencias en el marco muestral.
Por consejo de nuestro profesor gua se consider realizar una prueba

piloto de 5 encuestas, es decir, 5 empresarios MIPEs y 5 clientes MIPEs.
Para alcanzar este objetivo, la eleccin de los encuestados fue dirigida.
Esta muestra tena negocios de 3 rubros distintos: almacenes, carniceras
y panaderas/pasteleras; empresas que son de mayor relevancia para
esta investigacin.
71
Finalmente, las encuestas efectivamente realizadas fueron 5 para el caso

de empresarios y 5 para clientes. En esta se probaron 2 mtodos de toma
de encuesta, el primero es que se entregaba el cuestionario y se retiraba
al da siguiente y el otro mtodo era tomar la encuesta in situ.
La encuesta piloto mostr que la duracin promedio de aplicacin del

cuestionario fue de 45 minutos aproximadamente, en la opcin de que el
encuestado llenaba solo sin ayuda la encuesta. La opcin dirigida tuvo
una duracin aproximada de 15 a 20 minutos. Tras esta experiencia, se
opta por usar ambos mtodos, debido a que la encuesta se daba a
entender por si sola y no presentaba mayores dificultades para ser
respondida.
La encuesta piloto permiti, en general, observar la buena y mala

disposicin a responder el cuestionario por parte de los encuestados y
evaluar que el mismo funcionaba adecuadamente.
Se obtuvieron tambin de este ejercicio, algunas recomendaciones para

cambios en los cuestionarios, con el objeto de:
Agregar opciones de respuesta faltantes

Precisar enunciados, por ejemplo en relacin con el uso de la
abreviatura de M$, en el caso de las encuestas entregadas y retiradas
posteriormente.
Cambiar el orden de las preguntas para hacer ms efectiva la respuesta
Eliminar aspectos que se solicitaban y que no tenan posibilidad de ser
respondidos en el marco de la entrevista, debido a desconfianza de los
encuestados, tal caso son Rut y Direccin personal, debido a que
cuando se solicitaba se produca el rechazo inmediato a ser
encuestados.
72
Optimizar el funcionamiento de preguntas en los que los entrevistados

deban distribuir el nmero de trabajadores de la empresa en hombres y
mujeres y finalmente mencionar si alguien era de la familia.
Como resultado de la encuesta piloto, se obtuvo una versin final del

cuestionario y se procedi a corregir la programacin para la aplicacin en
terreno de la misma.
1.3 Diseo Muestral
Esta seccin tiene por objetivo explicar la manera en que se dise y

elabor el marco muestral para el levantamiento de esta encuesta.
De la informacin que se dispona del Servicio de Cooperacin Tcnica,
SERCOTEC, proveniente del Servicio de Impuestos Internos, se conoca
que el nmero de MIPEs pertenecientes al sector comercio alimenticio en
la Regin de Magallanes y la Antrtica Chilena ascenda a 6683. y
adems se estaba en conocimiento de la cartera de clientes de una de las
principales distribuidoras de la regin (Adelco), la cual tena en sus
registros un total de 8464 MIPEs del sector comercio alimenticio de la
Regin de Magallanes como Clientes.
Para establecer la muestra de esta investigacin se utiliz el muestreo

determinstico, especficamente el muestreo intencional, ya que este se
refiere a que todos los elementos de la poblacin sern seleccionados
bajo estricto juicio personal del investigador. En este tipo de muestreo el
investigador tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales.
Aunque este muestreo es subjetivo, requiere que el investigador conozca
los elementos muestrales, lo que permite que el muestreo sea
representativo.
3 Base de Datos SII, 2006
4 Base de Datos, Cartera de Clientes Distribuidora Adelco, 2007
73
Finalmente del total de la poblacin, se opt por encuestar a 150

empresas pertenecientes al sector comercio alimenticio
1.4 Seleccin de Negocios a Encuestar
Se seleccionaron para esta investigacin negocios con giro de almacn,

supermercados, panaderas y pasteleras, carniceras, locales de comida
rpida, fruteras y verduleras.
74
CAPTULO V: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
RESULTADOS OBTENIDOS
Con el objeto de presentar los resultados de la encuesta a MIPEs del

sector comercio alimenticio, se desarrollan aqu algunas tabulaciones que
responden a un primer conjunto de preguntas. Evidentemente, las
posibilidades de anlisis son variadas y, con mayor tiempo, debieran
realizarse estudios en mayor profundidad.
Para el anlisis que sigue, se examinan separadamente las respuestas a

los 4 tems de la encuesta aplicada, para el caso de los dueos y/o
administradores de los negocios y lo mismo para los 2 tems de la
encuesta aplicada a clientes.
Consideraciones previas que deben tenerse en cuenta. Es que el marco

muestral corresponde a empresas que tienen actividad registrada en el
Servicio de Impuestos Internos durante el presente ao calendario y
adems que el nmero de MIPEs encuestadas asciende a 150 unidades y
el nmero de clientes encuestados fue de 70 personas.
75
1. ENCUESTA MIPES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
tem 1: Antecedentes del Empresario(a)/Propietario(a)
Tabla 4: Clasificacin Dueos de Negocios por Gnero

GNERO
SEXO
MASCULINO
67
44,67%
FEMENINO
83
55,33%
150
100,00%
TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas
Se aprecia que del total de encuestados, un 44,67% son hombres y un

55,33% son mujeres. Grficamente se representa a continuacin:
Grfico 2: Gnero Dueos de Negocios Encuestados

GNERO ENCUESTADOS
45%
55%
MASCULINO
FEMENINO
76
Tabla 5: Rango de Edad de los Empresarios

EDAD
RANGO DE EDAD
MENOR 21 AOS
0,00%
ENTRE 21 - 30 AOS
13
8,67%
ENTRE 31 - 40 AOS
32
21,33%
ENTRE 41 - 50 AOS
38
25,33%
MS DE 50 AOS
67
44,67%
150
100,00%
TOTAL
Fuente: Elaboracin Propia en base a Encuestas.
Al examinar la edad de los micro y pequeos empresarios, encontramos

que la mayor cantidad esta concentrada entre los 41 50 aos y por
sobre los 50 aos.
Grfico 3: Rango Edad de los Empresarios

RANGO EDAD EMPRESARIOS
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
44,67%
25,33%
21,33%
8,67%
0,00%
MENOR 21 ENTRE 21 - ENTRE 31 - ENTRE 41 - MS DE 50
AOS
30 AOS
40 AOS
50 AOS
AOS
RANGO EDAD EMPRESARIOS
77
Tabla 6: Nivel de Educacin Empresarios

NIVEL DE EDUCACIN
NIVEL DE EDUCACIN
SIN EDUC. FORMAL
EDUC. BSICA COMPLETA
EDUC. BSICA INCOMPLETA
EDUC. MEDIA C/H COMPLETA
EDUC. MEDIA C/H INCOMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA COMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA INCOMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. COMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. INCOMPLETA
UNIVERSITARIA COMPLETA
UNIVERSITARIA INCOMPLETA
TOTAL
3,33%
41
27,33%
4,67%
13
8,67%
19
12,67%
16
10,67%
14
9,33%
17
11,33%
18
12,00%
0,00%
0,00%
150
100,00%
En el levantamiento se puede apreciar que en el sector tenemos gran

diversidad en cuanto a nivel educacional, se destaca un buen nmero de
empresarios que su tope es la enseanza bsica.
Grfico 4: Nivel de Educacin Empresarios

NIVEL DE EDUCACIN
12,00%
SIN EDUC. FORM A L
0,00% 3,33%
EDUC. B SICA
COM P LETA
27,33%
11,33%
EDUC. B SICA
INCOM P LETA
EDUC. M EDIA C/H
COM P LETA
EDUC. M EDIA C/H
INCOM P LETA
EDUC. M EDIA TCNICA
COM P LETA
ED UC. M EDIA TCNICA
IN COM P LETA
CENTR O DE FORM . TC.
COM P LETA
CENTRO DE FORM . TC.
INCOM P LETA
3%
4,67%
UNIVERSITA RIA
COM P LETA
UNIVERSITA RIA
INCOM P LETA
10,67%
8,67%
12,67%
78
Tabla 7: Experiencia del Empresario Medida en Aos

AOS DE EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO
AOS DE EXPERIENCIA
HASTA 1 AO
1,33%
MS DE 1 HASTA 2 AOS
4,67%
MS DE 2 HASTA 3 AOS
6,00%
MS DE 3 HASTA 6 AOS
25
16,67%
MS DE 6 AOS
107
71,33%
150
100,00%
TOTAL
Se aprecia que los participantes del sector poseen vasta experiencia

como empresarios, esto queda reflejado en el 71% de los encuestados
que poseen ms de 6 aos de experiencia.
Grfico 5: Experiencia del Empresario Medida en Aos

AOS DE EXPERIENCIA
1%
5%
6%
17%
HASTA 1 AO
MS DE 1 HASTA 2 AOS
MS DE 2 HASTA 3 AOS
MS DE 3 HASTA 6 AOS
71%
MS DE 6 AOS
79
Tabla 8: Motivacin por Crear una Empresa

MOTIVACIN POR CREAR SU EMPRESA (LA PRINCIPAL)
MOTIVACIN
SUBSISTENCIA
57
38,00%
DEJAR LA CESANTA
31
20,67%
INDEP. ECONMICA
27
18,00%
TRADICIN FAMILIAR
22
14,67%
ENTRETENCIN
0,00%
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
13
8,67%
OTRA (Cul)
0,00%
150
100,00%
TOTAL
Se denota que las principales motivaciones de los micro y pequeos

empresarios del sector comercio alimenticio estuvo y esta sin duda alguna
en la subsistencia 38%, dejar la cesanta 20%, independencia econmica
18% y posee peso relevante la tradicin familiar con casi un 15%.
Grfico 6: Motivacin por Crear una Empresa

MOTIVACIN POR CREAR SU EMPRESA
0,00% 8,67%
SUBSISTENCIA
0,00%
DEJAR LA CESANTA
14,67%
38,00%
INDEP. ECONMICA
TRADICIN FAMILIAR
ENTRETENCIN
18,00%
20,67%
OPORTUNIDAD DE
NEGOCIO
OTRA (Cul)
80
Tabla 9: Proyecciones a Mediano Plazo

PROYECCIONES A MEDIANO PLAZO (LA PRINCIPAL)
PROYECCIONES
AMPLIARSE
16
10,67%
EXPORTAR
0,00%
MANTENERSE
97
64,67%
CREAR OTRO NEGOCIO
6,00%
CERRAR
28
18,67%
OTRAS ( Cules)
0,00%
150
100,00%
TOTAL
De las encuestas se detecta que las principales proyecciones de los

propietarios de negocios del sector piensan mantenerse 65%, seguido de
un 19% que pretende cerrar. El 10,67% que pretende ampliarse es
impulsado netamente por los negocios de comida rpida que estn pasan
do por un buen momento.
Tabla 10: Satisfaccin Empresarial

NIVEL DE SATISFACCIN EMPRESARIAL
NIVEL DE SATISFACCIN
MUY BUENO
27
18,00%
BUENO
76
50,67%
REGULAR
31
20,67%
MALO
13
8,67%
MUY MALO
2,00%
150
100,00%
TOTAL
81
Existe un grado de satisfaccin diverso, se infiere de esta pregunta que

ms de la mitad de los encuestados esta satisfecho con su desempeo en
el mundo de los negocios.
Tabla 11: Principal Fuente de Ingreso Familiar

LA PRINCIPAL FUENTE DE INGRESO FAMILIAR PROVIENE DE:
FUENTE DE INGRESO FAMILIAR
ESTE NEGOCIO
66
44,00%
OTROS TRABAJOS
18
12,00%
PENSIONES Y JUBILACIONES
54
36,00%
OTRAS (Aporte Hijos)
12
8,00%
150
100,00%
TOTAL
Las principales fuentes de ingreso familiar del los empresarios del sector
son el propio negocio
con un 44% seguido de las pensiones y
jubilaciones representadas esta con un 36%.
Tabla 12: Participacin Gremial

PARTICIPA EN ALGUNA ORGANIZACIN RELACIONADA CON
SU EMPRESA
PART. EN ORG.
SI
0,00%
NO
150
100,00%
150
100,00%
TOTAL
Se destaca que es un sector que no participa en ninguna asociacin

relacionada a al negocio, cabe destacar que es la situacin de los sujetos
que fueron encuestados.
82
Grfico 7: Participacin Gremial Relacionado al Negocio

PARTICIPACIN EN GREMIO RELACIONADO A EMPRESA
150
150
100
50
0
SI
NO
SI
NO
Tabla 13: Conocimiento de Herramientas Computacionales

SU CONOCIMIENTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES ES
(WORD, EXCEL, CORREO ELECTRNICO E INTERNET)
FUENTE DE INGRESO FAMILIAR
NULO
73
48,67%
NIVEL BSICO
53
35,33%
NIVEL USUARIO
19
12,67%
NIVEL AVANZADO
3,33%
150
100,00%
TOTAL
Se aprecia que los empresarios participantes son pobres en el manejo de

las TICs, ya
un 48% no maneja ningn tipo de herramienta
computacional y un 35% posee conocimientos bsicos, lo que agrupados

sobrepasan el 80%.
83
tem 2: Antecedentes de la Empresa
Tabla 14: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
RANGO DE TIEMPO
HASTA 1 AO
2,67%
MAS DE 1 HASTA 2 AOS
4,67%
MS DE 2 HASTA 3 AOS
6,00%
MS DE 3 HASTA 6 AOS
19
12,67%
MS DE 6 AOS
111
74,00%
150
100,00%
TOTAL
La gran mayora de las empresas del sector tienen ms de 6 aos de

rodaje, explicado por el 74% de las encuestas. Como dato adicional, en el
dilogo con los propietarios nos contaban que ya estaban ms de 30 aos
en el sector.
Grfico 8: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa

TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
3%
5%
6%
13%
HASTA 1 AO
MS DE 2 HASTA 3 AOS
MS DE 3 HASTA 6 AOS
73%
MS DE 6 AOS
84
Tabla 15: Nivel de Pasivos/Deudas

NIVEL DE PASIVOS O DEUDAS
NIVEL DE DEUDA
HASTA $ 1.000.000
23
15,33%
MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000
19
12,67%
MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000
11
7,33%
MS DE $ 10.000.000
0,00%
NO TIENE DEUDAS
67
44,67%
SIN INFORMACIN
30
20,00%
150
100,00%
TOTAL
Se consult por su nivel de deuda, lo destacable de esto es que se tienen

dos extremos por as decirlo, cerca de un 45% no tiene deudas, lo cual
es destacable y lo preocupante es que un 20% de los encuestados no
sabe cuanto debe.
Grfico 9: Nivel de Pasivos/Deudas

NIVEL DE PASIVOS/DEUDAS
HASTA $ 1.000.000
20%
MS DE $ 1.000.000 HASTA $
5.000.000
15%
13%
MS DE $ 5.000.000 HASTA
$10.000.000
MS DE $ 10.000.000
7%
0%
45%
NO TIENE DEUDAS
SIN INFORMACIN
85
Tabla 16: Nivel de Activos

NIVEL DE ACTIVOS (LO QUE TIENE Y LO QUE LE DEBEN)
NIVEL DE ACTIVOS
HASTA $ 1.000.000
16
10,67%
MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000
12
8,00%
MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000
6,00%
MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 50.000.000
0,00%
MS DE $ 50.000.000
0,00%
113
75,33%
150
100,00%
SIN INFORMACIN
TOTAL
En este sector
ms del 70% de los encuestados desconoce la
valorizacin de sus activos.
Grfico 10: Nivel de Activos

NIVEL DE ACTIVOS
HASTA $ 1.000.000
MS DE $ 1.000.000 HASTA $
5.000.000
11%
8%
6%
0%
MS DE $ 5.000.000 HASTA
$10.000.000
MS DE $ 10.000.000 HASTA
$ 50.000.000
75%
MS DE $ 50.000.000
SIN INFORMACIN
86
Tabla 17: Ventas Anuales Netas

SUS VENTAS ANUALES NETAS SON SUPERIORES A
$40.000.000
N
SI
29
19,33%
NO
53
35,33%
SIN INFORMACIN
68
45,33%
150
100,00%
TOTAL

Ms del 45% de los empresarios no tiene conocimiento del nivel de
ventas que realizan en un ao, se nos sealaba que esa informacin la
manejaba su contador.
Seguido de esta pregunta se realizaron 2 preguntas adicionales con el fin

de identificar el tramo de ventas respectivo, los cual se aprecia en las 2
tablas siguientes.
Tabla 18: Tramo de Ventas sobre MM$40

SI VENDE MS DE M$40, CUL ES SU NIVEL DE VENTA?
NIVEL DE VENTA NETA
MS DE $ 40.000.000 HASTA $ 50.000.000
21
72,41%
MS DE $ 50.000.000 HASTA $ 100.000.000
13,79%
MS DE $ 100.000.000 HASTA $ 200.000.000
0,00%
MS DE $ 200.000.000 HASTA $ 400.000.000
0,00%
MS DE $ 400.000.000
0,00%
SIN INFORMACIN
13,79%
29
100,00%
TOTAL
87
De los que conocan sus ventas aproximadas y estaban por sobre los 40
millones netos, un 72% se ubica entre los 40 y 50 millones, seguido de un
13,79 % entre los 50 y 100 millones netos.
Tabla 19: Tramo de Ventas bajo MM$40

SI VENDE MENOS DE M$40, CUL ES SU NIVEL DE VENTA?
NIVEL DE VENTA NETA
HASTA $ 1.000.000
21
39,62%
MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000
15
28,30%
MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000
5,66%
MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 20.000.000
0,00%
MS DE $ 20.000.000
0,00%
SIN INFORMACIN
14
26,42%
53
100,00%
TOTAL

De los que estiman sus ventas bajo los 40 millones netos, tenemos que
cerca del 40% vende hasta 1 milln y alrededor de un 28% se ubica entre
1 y 5 millones netos.
Tabla 20: Destino de las Utilidades (A)

PARTE DE SUS UTILIDADES LAS DESTINA A INVERSIONES
N
SI
96
64,00%
NO
54
36,00%
150
100,00%
TOTAL
El 64 % destina sus utilidades a inversiones, el resto simplemente no

invierte sus utilidades.
88
Para conocer en que son invertidas las utilidades se plantearon dos

preguntas especficas para saber en que se invierte y para tambin
conocer la visin de quienes no realizan inversiones y los resultados de
entregan a continuacin:
Tabla 21: Destino de las Utilidades (B)

SI LA RESPUESTA ANTERIOR ES SI, EN QU INVIERTE? (MARCAR LAS
QUE CORRESPONDAN)
INVERSIONES
INFRAESTRUCTURA
9,38%
EQUIPOS Y MAQUINARIA
5,21%
TERRENOS
0,00%
VEHCULOS
0,00%
ANIMALES
0,00%
MERCADERAS
66
68,75%
OTRO (Materia Prima)
16
16,67%
TOTAL
96
100,00%
De los micro y pequeos empresarios que invierten sus utilidades, el 69%

las reinvierte en mercaderas, seguido de un 16,67% que reinvierte en
materia prima, esto representado por las panaderas y pasteleras
autoservicios.
89
Grfico 11: Inversin de Utilidades

INVERSIONES
9%
17%
INFRAESTRUCTURA
5%
0%
TERRENOS
VEHCULOS
ANIMALES
MERCADERAS
OTRO (Matera Prima)
69%
Tabla 22: Justificacin de no Inversin de Utilidades

SI LA RESPUESTA FUE NO, POR QU RAZN NO INVIERTE? (LA
PRINCIPAL)
PRIORIDADES
OTRAS PRIORIDADES
21
38,89%
NO REQUIERE INVERTIR
24
44,44%
NO TIENE UTILIDADES
16,67%
OTRAS Cul?
0,00%
54
100,00%
TOTAL
De los encuestados un 44% estima que no requiere invertir, seguido de

un 39% que posee otras prioridades y un 17% que definitivamente no
tiene utilidades.
90
Grfico 12: Justificacin de no Inversin de Utilidades

PORQUE NO INVIERTE
0%
17%
39%
OTRAS PRIORIDADES
NO TIENE UTILIDADES
OTRAS Cul?
44%
Tabla 23: reas Dbiles del Negocio

QU REAS DE SU NEGOCIO PRESENTAN MAYOR DEBILIDAD (MXIMO 2)
REAS DEL NEGOCIO
ADMINISTRACIN
19
12,67%
COMERCIALIZACIN
48
32,00%
FINANZAS
4,67%
PRODUCCIN
0,00%
NINGUNA
76
50,67%
OTRAS Cul?
0,00%
150
100,00%
TOTAL
Se obtiene que el 50% de los negocios no posean reas dbiles. Tambin

se
mencionan
como
reas
dbiles
las
de
Administracin
Comercializacin como ms significativas.
91
Tabla 24: Fortalezas del Negocio

QU REAS SON LAS FORTALEZAS DE SU NEGOCIO (MXIMO 2)
REAS DEL NEGOCIO
ADMINISTRACIN
12
8,00%
COMERCIALIZACIN
29
19,33%
FINANZAS
0,00%
PRODUCCIN
17
11,33%
NINGUNA
74
49,33%
OTRAS Horario Atencin?
18
12,00%
150
100,00%
TOTAL
De las reas fuertes de los negocios se obtiene que un 49% no posee

esta caracterstica y en menor escala se refleja como fortaleza reas
como produccin, comercializacin y administracin con un peso de 19%,
11% y 8% respectivamente. En cuanto al 12% de la opcin otro esta
reflejada por el horario de atencin, situacin que se da en negocio con
horario diferenciado como servicios de comida rpida y algunos
almacenes del centro de la ciudad que abren antes de las 08:00 a.m.
Tabla 25: Factores que Amezan el Desarrollo del Negocio

FACTORES QUE AMENAZAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)
AMENAZAS
AMBIENTALES Y CLIMTICOS
0,00%
POLTICOS Y LEGALES
23
15,33%
TECNOLGICOS
0,00%
TERRITORIALES
0,00%
NINGUNO
44
29,33%
OTRA Alza de Precios?
83
55,33%
150
100,00%
TOTAL
92
Prevalece como gran amenaza el alza generalizada que han tenido los
precios de los productos en lo que va del ao, esto reflejado en el 55%
mencionado por los encuestados.
Tabla 26: Factores que Apoyan el Desarrollo de la Empresa

FACTORES QUE APOYAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)
FACTORES DE APOYO
0,00%
POLTICOS Y LEGALES
27
18,00%
TECNOLGICOS
0,00%
TERRITORIALES
14
9,33%
NINGUNO
109
72,67%
0,00%
150
100,00%
OTRAS Cul?
TOTAL
No se reconocen factores en gran medida que apoyen el desarrollo de

los negocios del sector comercio alimenticio y esto queda de manifiesto
en el 72,67% que menciona la opcin NINGUNA.
Tabla 27: Conocimiento de Instituciones Estatales de Apoyo

CONOCE INSTITUCIONES DEL ESTADO QUE PRESTAN
APOYO A LAS MIPEs
N
SI
61
40,67%
NO
89
59,33%
150
100,00%
TOTAL
Un 59% de los empresarios del sector no conoce la existencia de

instituciones del Estado que presten apoyo y un 41% est al tanto de la
93
existencia de estas entidades del Estado. Para estos ltimos de se les

consult por que reconozcan cuales instituciones eran las que prestaban
apoyo y los resultados fueron los siguientes:
Tabla 28: Instituciones Estatales de Apoyo

CULES (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
INSTITUCIONES
CORFO
23
23,96%
FOSIS
0,00%
INDAP
0,00%
MUNICIPIO
38
39,58%
SERCOTEC
48
50,00%
SENCE
0,00%
OTRAS ( Cules)
0,00%
61
113,54%
TOTAL
La mayora de los encuestados reconocen como instituciones de apoyo a

los Municipios y a Sercotec, con un 50 y 40% respectivamente.
Tabla 29: Uso de Franquicia Tributaria

HA UTILIZADO LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
N
SI
18
12,00%
NO
132
88,00%
150
100,00%
TOTAL
94
Slo un 12% de los encuestados a hecho uso de la franquicia tributaria,

en una prxima investigacin, sera conveniente indagar en el porque de
tan baja ponderacin al respecto.
Tabla 30: Indicador de Capacitacin

EN LOS 2 LTIMOS AOS USTED Y/O SUS
TRABAJADORES HAN RECIBIDO CAPACITACIN
N
SI
36
24,00%
NO
114
76,00%
150
100,00%
TOTAL
Un 76% de los sujetos encuestados no ha realizado algn tipo de

capacitacin en los ltimos 2 aos, mientras que el 36% si lo ha hecho.
Tabla 31: Origen Fondos de Financiamiento

ORIGEN DE LOS FONDOS DE FINANCIAMIENTO HABITUAL (MXIMO 2)
FONDOS DE FINANCIAMIENTO
PROPIOS
79
52,67%
CRDITOS DIRECTOS (Proveedores)
33
22,00%
PRSTAMOS (Bancos, Financieras, Casas Comerciales)
26
17,33%
PRSTAMOS INFORMALES
12
8,00%
OTROS Cul?
0,00%
150
100,00%
TOTAL
Los fondos de financiamiento obtenidos habitualmente en este sector

son propios reflejados en 53% de los casos, seguido de un 22%
entregado por el crdito directo de los proveedores; y en menor escala
con un 17% prstamos de Bancos e Instituciones Financieras.
95
Tabla 32: Problemas de Acceso a Financiamiento

TIENE PROBLEMAS PARA ACCEDER A FINANCIAMIENTO
EXTERNO
N
SI
52
34,67%
NO
36
24,00%
SIN INFORMACIN
62
41,33%
150
58,67%
TOTAL
Un 34% de de los encuestados manifiesta tener problemas de acceso a

financiamiento externo, mientras que un 41% se declara sin informacin y
un 24% dice no tener problema alguno. Seguida a esta pregunta se
consult por la razn por la cual tienen problemas de acceso a
financiamiento, y los resultados fueron los siguientes:
Tabla 33: Razones de no Acceso a Financiamiento Externo

POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)
RAZON
FALTA DE GARANTAS
26
50,00%
INTERESES ALTOS
16
30,77%
PLAZOS CORTOS
0,00%
DICOM
10
19,23%
OTRA Cul?
0,00%
52
100,00%
TOTAL
De los que poseen problemas de acceso a financiamiento externo, la

razn de mayor peso es la falta de garantas 50%, seguido de los altos
intereses 31% y finalmente el DICOM.
96
Tabla 34: Medios de Incorporacin de Clientes

MEDIOS PARA INCORPORAR CLIENTES (MARCAR LOS QUE
CORREPONDAN)
MEDIOS
AVISOS PUBLICITARIOS
42
28,00%
FOLLETERA
28
18,67%
PGINA WEB
0,00%
EXPOSICIONES
0,00%
BOCA A BOCA
19
12,67%
NINGUNA
78
52,00%
OTROS Cul?
0,00%
150
111,33%
TOTAL
Este es un sector que no desarrolla actividades para incorporar nuevos

clientes y/o fidelizar a los existentes, ya que un 52% manifiesta no realizar
actividad alguna para este fin. Mientras que un 28% realiza avisos
publicitarios y un 18,67 desarrolla folletera.
Tabla 35: Problema del Aislamiento

EL AISLAMIENTO DE LA REGIN ES UN PROBLEMA PARA
LA EMPRESA
N
SI
117
78,00%
NO
33
22,00%
150
100,00%
TOTAL
Se consult si el factor aislamiento es un problema para el negocio, de

esto un 78% reconoce que si es problema. Inmediatamente se consulta a
estos que dijeron si de que manera se ven afectados y es obtuvo lo que
sigue:
97
Tabla 36: Efectos del Aislamiento

RAZON
MAYORES COSTOS DE ADQUISICIN Y DISTRIBUCIN
74
63,25%
RETRASO EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS
18
15,38%
DICULTAD PARA ACCEDER A NUEVOS MERCADOS
25
21,37%
OTROS Cul?
0,00%
117
100,00%
TOTAL
La mayora estima que el factor lejana le ocasiona mayores costos de

adquisicin (63%), seguido de un 21% que reconoce la dificultad para
acceder a nuevos mercados y finalmente un 15%, dice que le ocasiona
retrasos en la entrega de productos.
Tabla 37: Horario de Atencin

TIENE HORARIO FIJO DE ATENCIN
N
SI
93
62,00%
NO
57
38,00%
150
100,00%
TOTAL
Un 62% de los encuestados tiene horario dijo de atencin, mientras que

un 38% dice que no. A los que dijeron que tenas horario fijo de atencin
les consultamos si lo respetaban y si lo tenan informado en un lugar
visible del negocio; los resultados obtenidos se muestran a continuacin:
98
Tabla 38: Informacin del Horario

TIENE INFORMADO EL HORARIO
N
SI
76
81,72%
NO
17
18,28%
93
100,00%
TOTAL
De los que tienen horario fijo, un 82% lo tiene informado, mientras que el
18% no.
Tabla 39: Actividades de Planificacin

REALIZA ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN
N
SI
39
26,00%
NO
111
74,00%
150
100,00%
TOTAL
Un 74% de los sujetos encuestados no realiza planificacin alguna,

mientas que un 26% la usa. Para conocer la frecuencia en que usan esta
herramienta, se hizo la siguiente consulta:
Tabla 40: Frecuencia de Planificacin

CON QUE FRECUENCIA
FRECUENCIA
UNA VEZ AL AO
14
35, 90%
DOS VECES AL AO
0,00%
OTROS Da a da?
25
64,10%
TOTAL
39
100,00%
99
De los que planifican, el 36% planifica una vez al ao y un 64% lo hace

en el da a da, este ltimo es influido por panaderas y pasteleras y
locales de comida rpida.
Tabla 41: Problema con Proveedores

HA TENIDO PROBLEMAS CON PROVEEDORES
N
SI
48
32,00%
NO
102
68,00%
150
100,00%
TOTAL
Un 68% no ha tenido problema con sus proveedores, mientras que un

32% si los ha tenido; para conocer que tipo de problema, se consulto por
el tipo de estos.
Tabla 42: Tipo de Problema con Proveedores

DE QUE TIPO
TIPO DE PROBLEMA
EN EL PAGO
26
54,17%
EN EL TIEMPO DE ENTREGA
18,75%
EN EL USO DE GARANTAS
13
27,08%
OTROS Cul?
0,00%
48
100,00%
TOTAL
Los problemas que se han citado con los proveedores son en el pago
54%, en el uso de garantas 27% y en el tiempo de entrega 19%.
100
Tabla 43: Conocimiento de Plan de Negocio

CONOCE LO QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO
N
SI
24
16,00%
NO
126
84,00%
150
100,00%
TOTAL
Un 84% manifiesta desconocimiento de esta herramienta, mientras que

un 16% si lo conoce. Para conocer si lo ha aplicado en su actual negocio,
se hizo la pregunta respectiva.
Tabla 44: Uso del Plan de Negocio

LO USO EN SU ACTUAL NEGOCIO
N
SI
18
75,00%
NO
25,00%
24
100,00%
TOTAL
Un 75% de los sujetos encuestados ha utilizado esta herramienta en su

actual negocio, mientras que un 25% no lo ha utilizado en su negocio.
101
Tabla 45: Tiempo de Elaboracin Plan de Negocio

CUANDO ELABOR EL LTIMO PLAN DE NEGOCIO
HACE CUANTO
ESTE AO
38,89%
HACE UN AO
0,00%
HACE DOS AO
33,33%
OTROS Ms de 5 aos atrs?
27,78%
18
100,00%
TOTAL
De los 18, que manifestaron haber usado un Plan de Negocios en su

actual empresa, 7 lo elaboraron este ao calendario, 6 hace 2 aos y 5
hace ms de 5 aos atrs.
Tabla 46: Creador Plan de Negocio

QUIN LO ELABOR EL PLAN DE NEGOCIO
N
USTED MISMO
27,78%
UN PROFESIONAL
13
72,22%
OTRO Quin?
0,00%
18
100,00%
TOTAL
De los que han utilizado el Plan Negocios, 5 manifestaron ser los

creadores intelectuales de esta herramienta, mientras que 13 utilizaron la
colaboracin de un profesional.
102
Tabla 47: Sistema de Pago

QU SISTEMA DE PAGO DISPONE PARA SUS CLIENTES (MARQUE LAS
QUE CORRESPONDAN)
SISTEMA PAGO
CONTADO
150
100,00%
CRDITO DIRECTO
37
24,67%
INSTRUMENTOS BANCARIOS
27
18,00%
OTRO Cul?
0,00%
TOTAL
150
Todos los sujetos estudiados, utilizan el contado como medio de pago, un

25%, utiliza el crdito directo y un 18% usa instrumentos bancarios.
Tabla 48: Reconocimiento de Morosos

TIENE MOROSOS EN SU NEGOCIO
N
SI
67
44,67%
NO
83
55,33%
150
100,00%
TOTAL
Del total de la muestra, un 45% dice tener morosos y un 55% dice no

estar en tal situacin.
103
Tabla 49: Riesgo de Morosos

PONE EN RIESGO LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO
N
SI
24
35,82%
NO
43
64,18%
67
100,00%
TOTAL
De las MIPEs que poseen morosos, un 36% dice que estos ponen en
riesgo la continuidad del negocio y un 64% estima lo contrario.
Tabla 50: Sistema de Cobranza

POSEE SISTEMA DE COBRANZA
N
SI
85
56,67%
NO
0,00%
TOTAL
150
De los 85 empresarios que tienen morosos, se les consulto si utilizan

algn medio de cobranza y el 100% respondi a que ellos mismos
efectuaban esta tarea.
Tabla 51: Ejecutor de Cobranzas

QUIN LA REALIZA
N
USTED MISMO
85
56,67%
UNA EMPRESA EXTERNA
0,00%
TOTAL
150
104
tem 3: Sector Empresarial: MIPEs Comercio Alimenticio
Tabla 52: Permisos Vigentes

CON CULES PERMISOS/AUTORIZACIONES TRABAJA (MARCAR LOS
QUE CORRESPONDAN)
PERMISO/AUTORIZACIN
PATENTE MUNICIPAL
150
100,00%
RESOLUCIN SANITARIA
116
77,33%
TRANSF. Y ELAB. PRODUCTOS DEL MAR
0,00%
ORDEN. MUNICIPAL (COMER.AMBULANTE)
0,00%
AUTORIZACIN AMBIENTAL (DIA/EIA)
0,00%
NINGUNO
0,00%
OTROS Cul?
0,00%
TOTAL
150
Se aprecia que el sector, cuenta con las autorizaciones y permisos

pertinentes para desempear formalmente sus funciones de comercio,
esto queda de manifiesto en el 100% de patentes municipales y el 77% de
resoluciones sanitarias.
Tabla 53: Local/Vehiculo donde Funciona la Empresa

EL LOCAL/VEHCULO DONDE FUNCIONA LA EMPRESA ES
N
PROPIO
103
68,67%
ARRENDADO
47
31,33%
CEDIDO
0,00%
CONCESIONADO
0,00%
NO APLICA
0,00%
OTROS Cul?
0,00%
150
100,00%
TOTAL
105
Los negocios del sector funcionan en su mayora en lugar propio, con un

67% y un 31% arriendo el local para ejercer actividades de negocio.
Tabla 54: Estado Infraestructura

EL ESTADO GENERAL DE SU INFRAESTRUCTURA ES
ESTADO INFRAESTRUCTURA
BUENO
84
56,00%
REGULAR
66
44,00%
MALO
0,00%
NO APLICA
0,00%
150
100,00%
TOTAL
Con respecto al estado de la infraestructura en general, un 56% deja ver

que estn en buen estado y un 44%, reflejan que su estado es regular.
Este punto se puede constatar visualmente, y realmente existen negocios
en estado de infraestructura regular.
Tabla 55: Estado Mquinas, Equipos y Muebles

EL ESTADO GENERAL DE SUS VEHCULOS, MQUINAS, EQUIPOS Y
MUEBLES ES
ESTADO
BUENO
93
62,00%
REGULAR
51
34,00%
MALO
4,00%
150
100,00%
TOTAL
Con respecto a las mquinas, equipos, muebles y otros tiles, se nos

manifiesta que el 62% de los encuestados los tienen en buen estado, un
34% en estado regular y finalmente un 4% seala que estn malos.
106
Tabla 56: Cantidad Productos/Mercado

LA CANTIDAD DE PRODUCTOS PARA SU MERCADO ES
N
SUFICIENTE
123
82,00%
INSUFICIENTE
27
18,00%
150
100,00%
TOTAL
Al consultar por la cantidad de productos en vitrina, comparada con el

mercado, un 82% dice que los primeros son suficientes y un 18% dice lo
contrario. Para indagar en el porque los productos no son suficientes y
adems se pregunt por la razn, donde el 100% de estos manifest que
la causa es el alza de los costos.
Tabla 57: Insuficiencia Producto/Mercado

RAZN
BAJA CAPACIDAD
0,00%
EQUIPOS OBSOLETOS
0,00%
ALTOS COSTOS PROD./MANT.
27
100,00%
OTRAS Cul?
0,00%
27
100,00%
TOTAL
107
Tabla 58: Principal Mercado Objetivo

PRINCIPAL MERCADO OBJETIVO
MERCADO OBJETIVO
150
100,00%
COMUNAL
0,00%
REGIONAL
0,00%
NACIONAL
0,00%
INTERNACIONAL
0,00%
150
100,00%
LOCAL
TOTAL
El principal mercado objetivo del sector en estudio es a nivel local,

reflejado en el 100% y en materia de proveedores, los encuestados
reconocen que todos son locales.
Tabla 59: Principal Proveedor

PRINCIPAL PROVEEDOR
PROVEEDOR
150
100,00%
COMUNAL
0,00%
REGIONAL
0,00%
NACIONAL
0,00%
INTERNACIONAL
0,00%
OTROS Cul?
0,00%
150
100,00%
LOCAL
TOTAL
108
Tabla 60: Productos v/s Demanda

SUS PRODUCTOS ALCANZAN A CUBRIR LA DEMANDA
SOLICITADA
N
SI
137
91,33%
NO
13
8,67%
150
100,00%
TOTAL
De los encuestados un 91% dijo que la cantidad de sus productos

alcanzaban para cubrir la demanda, mientras que un 9% dice lo contrario.
A este 9%, se le consulto seguidamente como podr satisfacer la
demanda insatisfecha en su sector.
Tabla 61: Insatisfaccin de Demanda

CMO PODRA SATISFACERLA (LA PRINCIPAL)
N
AGREGANDO VALOR A SUS PRODUCTOS
53,85%
AUMENTANDO LOS NIVELES DE PRODUCTOS
46,15%
DIVERSIFICANDO PRODUCTOS
0,00%
OTRAS Cul?
0,00%
13
100,00%
TOTAL
Unos manifestaron que cubriran esa demanda agregando valor a sus

productos (54%), mientras que un 46%, dijo que tendran que elevar los
niveles de los productos. Enseguida se consulto por los requerimientos
necesarios para cubrir la demanda insatisfecha, y los resultados fueron
que el 100% manifiesta la necesidad de financiamiento.
109
Tabla 62: Requerimientos para Satisfacer Demanda

PRINCIPALMENTE QU REQUIERE (MXIMO 2)
REQUERIMINTO
MATERIAS PRIMAS
0,00%
ASIST.TC.Y CAPAC.
0,00%
INFRAESTRUCTURA
0,00%
MAQUINARIA
0,00%
FINANCIAMIENTO
13
100,00%
OTRAS Cul?
0,00%
13
100,00%
TOTAL
Tabla 63: Tipo Comercializacin

LA COMERCIALIZACIN DE SUS PRODUCTOS ES (MARCAR LOS QUE
CORRESPONDAN)
ESTADO
AL DETALLE (DIRECTO CONSUMIDOR FINAL)
150
100,00%
MINORISTA
27
18,00%
MAYORISTA
0,00%
TOTAL
150
La principal forma de comercializacin de este sector es al detalle,

reflejado en el 100% de las encuestas, y un 18%, tambin realiza ventas a
minoristas.
110
tem 4: Comportamiento de Clientes

EN QU HORARIO COMPRAN MAYORITARIAMENTE
(MARQUE 2 COMO MXIMO)
HORARIO DE COMPRA
MAANA
64
42,67%
TARDE
112
74,67%
NOCHE
38
25,33%
TOTAL
150
Los empresarios, reconocen en un 74% que los clientes compran

mayoritariamente de la tarde, mientras que un 43% y un 25%, compra en
la maana y en la noche respectivamente.
Tabla 65: Montos de Compra

QU MONTOS COMPRAN (MARCAR 2 MXIMO)
MONTOS DE COMPRA
MENOR A $ 2000
64
42,67%
ENTRE $ 2000 Y $ 5000
93
62,00%
MAYOR A $ 5000
59
39,33%
TOTAL
150
Los mayores desembolsos de los clientes se da en los tramos de 2 mil y 5

mil pesos, con
una significancia del 62%, seguido de un 42%, que
reconoce que los clientes compran menos de 2 mil pesos y finalmente un

39% reconoce que sus clientes compran sobre 5 mil pesos.
111

CON QU FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO (MARCAR 2
MXIMO)
FRECUENCIA DE COMPRA
UNA O MS VECES AL DA
69
46,00%
UNA O MS VECES A LA
SEMANA
127
84,67%
UNA O MS VECES AL MES
54
36,00%
TOTAL
150
Un 85% de los clientes segn el dueo del negocio se dirige al negocio

una o ms veces a la semana, seguido de un 46% que reconoce que van
una o ms veces al da y por ltimo un 36% dice que sus clientes van a su
negocio una o ms veces al mes.
Tabla 67: Frecuencia de Compra por Gnero

QU GENERO VA CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO
FEMENINO
0,00%
MASCULINO
36
24,00%
AMBOS
114
76,00%
150
100,00%
TOTAL
En cuanto a gnero, un 76% estima que frecuentan el negocio hombres y

mujeres mayormente, mientras que un 24% dice que mayormente van
hombres, este ltimo alimentado por negocios que su fuerte es trabajar en
la noche.
112
Tabla 68: Frecuencia de Compra por Segmento de Edad

QU SEGMENTO DE EDADES ASISTE CON MAYOR FRECUENCIA A SU
NEGOCIO (MXIMO 2)
N
NIOS
77
51,33%
ADOLESCENTES
51
34,00%
ADULTOS
85
56,67%
ADULTOS MAYORES
34
22,67%
TOTAL
150
Los segmentos de edad con mayor frecuencia que realizan compras a

MIPEs son adultos y nios con 57 y 52% de respectivamente, seguidos
de un 34% de adolescentes y un 22% de adultos mayores.
113
2. ENCUESTA CLIENTES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
tem 1: Antecedentes de los Clientes
Tabla 69: Gnero Clientes

GNERO
N
MASCULINO
43
61,43%
FEMENINO
27
38,57%
70
100,00%
TOTAL
De los clientes encuestados, un 61% fueron hombre y un 39% mujeres.
Tabla 70: Rango Edad Clientes

EDAD
RANGO DE EDAD
MENOR 21 AOS
13
18,57%
ENTRE 21 - 30 AOS
11,43%
ENTRE 31 - 40 AOS
27
38,57%
ENTRE 41 - 50 AOS
15
21,43%
MS DE 50 AOS
10,00%
70
100,00%
TOTAL
Entre los rangos de edad que predominan como clientes, se encuentran

los que estn entre los 31 y 40 aos (39%), seguido por el rango entre 42
y 50 y menores de 21 aos, con 21% y 19%, en el mismo orden.
114
Tabla 71: Estado Civil Clientes

ESTADO CIVIL O CONYUGAL
ESTADO CIVIL
CASADO
21
30,00%
SOLTERO
17
24,29%
ANULADO
0,00%
DIVORCIADO
0,00%
CONVIVIENTE
13
18,57%
VIUDO
10,00%
SEPARADO
12
17,14%
70
100,00%
TOTAL

Del estado civil de los clientes encuestados, se recogi que un 30% eran
casados, 24% solteros, 19% convivan y un 17% eran separados.
Tabla 72: Nivel Educacional Clientes

NIVEL DE EDUCACIN
NIVEL DE EDUCACIN
SIN EDUC. FORMAL
EDUC. BSICA COMPLETA
EDUC. BSICA INCOMPLETA
EDUC. MEDIA C/H COMPLETA
EDUC. MEDIA C/H INCOMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA COMPLETA
EDUC. MEDIA TCNICA INCOMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. COMPLETA
CENTRO DE FORM. TC. INCOMPLETA
UNIVERSITARIA COMPLETA
UNIVERSITARIA INCOMPLETA
TOTAL
0,00%
14
20,00%
0,00%
19
27,14%
12,86%
11
15,71%
4,29%
12,86%
2,86%
4,29%
0,00%
70
100,00%
115
El nivel de educacin de los clientes que predomina son los que han
alcanzado la educacin media completa (27%), seguido de los que
poseen educacin bsica completa (20%). Tambin destaca un 16% que
posee ecuacin media tcnica y un 13% con formacin de un Centro de
Formacin Tcnica.
116
tem 2: Comportamiento de los Clientes

EN QU HORARIO COMPRA MAYORITARIAMENTE
(MARQUE 2 COMO MXIMO)
HORARIO DE COMPRA
MAANA
63
90,00%
TARDE
70
100,00%
NOCHE
34
48,57%
TOTAL
70
Los clientes compran mayoritariamente de la tarde y maana reflejado en

el 90% y 100% de los casos respectivamente.
Tabla 74: Monto de Compra

QU MONTOS COMPRA (MARCAR 2 MXIMO)
MONTOS DE COMPRA
MENOR A $ 2000
26
37,14%
ENTRE $ 2000 Y $ 5000
58
82,86%
MAYOR A $ 5000
48
68,57%
TOTAL
70
Los clientes encuestados, en su mayora (83%), realiza compras que

fluctan entre los 2 mil y 5 mil pesos, seguido de un 69% que compra
sobre los 5 mil y finalmente un 37% compra menos de 2 mil pesos.
117

CON QU FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO
(MARCAR 2 MXIMO)
23
32,86%
UNA O MS VECES A LA
SEMANA
54
77,14%
37
52,86%
TOTAL
70
Con respecto a la frecuencia de compra, un 77% reconoce asistir una o

ms veces a la semana, seguido de un 53%, que estipula que asiste una
o ms veces al mes y finalmente un 33% dice asistir una o ms veces al
da.
Tabla 76: Lugar de Compra Regular

DNDE COMPRA REGULARMENTE (MARCAR
MXIMO 2)
LUGAR DE COMPRA
NEGOCIO DE BARRIO
28
40,00%
ZONA FRANCA
62
88,57%
GRANDES
SUPERMERCADOS
59
84,29%
TOTAL
70
Al consultarles por el lugar donde compra regularmente, la gran mayora

dice realizarlas en zona franca u grandes supermercados con un peso de
89% y 84% respectivamente. Mientras que slo un 40% manifiesta
realizar sus compras frecuentemente en un negocio de barrio.
118
Tabla 77: Motivo de Eleccin del Negocio

VIENE A ESTE NEGOCIO POR (MARCAR MXIMO 2)
MOTIVO DE IR AL NEGOCIO
COMODIDAD
14
20,00%
CALIDAD
26
37,14%
TIEMPO
58
82,86%
SEGURIDAD
12
17,14%
OTRO (Cul)
0,00%
TOTAL
70
El motivo porque estos clientes asisten a este tipo de negocios es por

tiempo (82%), seguido de calidad (37%), comodidad (20%) y finalmente
por seguridad un 17%.
Tabla 78: Cuenta en el Negocio

TIENE CUENTA EN ESTE NEGOCIO
POSEE CUENTA
SI
17
24,29%
NO
53
75,71%
70
100,00%
TOTAL
Un 24% de los clientes encuestados reconoce tener cuenta en el negocio

donde compra, mientras que el 76% dice lo contrario.
119
Tabla 79: Gasto Porcentual del Ingreso

QU PORCENTAJE DE SU INGRESO GASTA EN UN
NEGOCIO DE BARRIO
NIVEL DE GASTO
MENOS DE UN 5%
34
48,57%
ENTRE UN 5% Y UN 10%
27
38,57%
OTRO (Ms de un 20%)
12,86%
70
100,00%
TOTAL
Al consultar por que porcentaje de su ingreso destinan a compras en un

negocio de barrio, un 49% destina menos de un 5% de su ingreso,
seguido de un 39% que dice gastar entre un 5% y un 10% de su ingreso,
y finalmente un 13% dice que desembolsa en estos negocios ms de un
20%.
120
3. CARACTERSTICAS DE LAS MIPEs DEL SECTOR COMERCIO

ALIMENTICIO
3.1 De los Empresarios / Propietarios
De los micro y pequeos empresarios del sector se desprende que la gran

parte de estos tienen mas de 50 aos de edad, con niveles de educacin
que fluctan entre la educacin bsica completa, la educacin media
incompleta, educacin media tcnica completa, centro de formacin
tcnica incompleta y centro de formacin tcnica completa. Con esto es
prudente afirmar la diversidad educacional que existe en el sector en
cuanto a nivel educacional.
Por otra parte, la experiencia del empresario, propietario de una MIPE

llega a ms de seis aos (71% de los encuestados), seguido de un grupo
que se concentra entre los tres y seis aos de experiencia, cuyas
principales motivaciones que impulsaron a emprender un negocio se
destacan la subsistencia, el dejar la cesanta y las ansias de la
independencia econmica, en menor escala la tradicin familiar y la
oportunidad de negocio que exista en ese entonces en el mercado.
En cuanto a las proyecciones de mediano plazo, este es un sector con

divergentes percepciones, donde
predomina la idea de mantenerse,
seguido de cerrar el negocio y en menor proporcin la ampliacin del

mismo. Esta ltima sustentada por los negocios de venta de comida
rpida que trabajan en horario vespertino; y en cuanto a la alternativa de
cerrar, esta se encuentra arraigada en los almacenes tradicionales,
debido a que el sector se encuentra en riesgo y sus propietarios tienen
una edad promedio bastante avanzada.
La mitad de los micro y pequeos empresarios dicen poseer un buen

nivel de satisfaccin empresarial, seguido de otros que lo califica como
121
regular; pero tambin destaca un segmento significativo con un nivel de

satisfaccin muy bueno impulsado por la produccin y venta de comida
rpida, panaderas y pasteleras; todos con buenas proyecciones de
crecimiento en el mercado.
En lo que respecta a la principal fuente de ingreso familiar, en este sector

se aprecia al negocio como tal, seguido de pensiones y jubilaciones.
Tambin podemos decir que el sector en estudio no participa en ninguna
organizacin gremial, por lo que se observa que los MIPEs no actan en
conjunto para conseguir beneficios comunes.
En cuanto al conocimiento de herramientas computacionales, es un sector

pobre en el manejo de las TIC, con alto ndice de manejo nulo de
aplicaciones de Microsoft Office.
3.2 Antecedentes de la Empresa
En el sector encontramos a negocios que en su mayora estn ms de

seis aos funcionando, seguidos de otros que se ubican entre los tres y
seis aos de antigedad. Los rangos ms altos de antigedad son
sustentados por los almacenes tradicionales, panaderas, pasteleras y
carniceras.
Se puede apreciar que en el sector hay dos grandes polos en materia de

deudas: existe un segmento
que no tiene deudas y aqullos que no
conocen su nivel de endeudamiento. Por otra parte, en cuanto a nivel de

activos, los micro y pequeos empresarios, en su mayora no cuentan
con informacin
respecto a la valorizacin de estos. Por otra parte
califican que su mobiliario, maquinarias, vehculos e infraestructura se

encuentran en un buen estado, aunque en trminos visuales no lo parece
en algunos casos.
122
En lo que respecta a nivel de ventas, es un sector que no maneja el

volumen anual de estas, este tipo de informacin es solo manejada por el
contador. Por otra parte el destino de las utilidades en su mayora se
destina a la compra de mercaderas en los almacenes y carniceras y la
compra de materias primas para el caso de panaderas y pasteleras. Del
segmento que no invierte sus utilidades, estos poseen otras prioridades
y/o no requieren invertir a su parecer.
Las principales amenazas del sector son las alzas constantes de precios,
seguido de que los empresarios no visualizan sectores de apoyo para sus
negocios. Asimismo en el sector existe desconocimiento de instituciones
estatales que presten apoyo, ya que no han hecho uso de la franquicia
tributaria y otro instrumento de fomento que apoye el desarrollo del
negocio.
Como principal fuente de financiamiento en el sector se encuentran los

recursos
provenientes de fondos propios,
seguido de los crditos
otorgados por los proveedores.
Por otro lado es un sector flojo en la utilizacin de medios para incorporar

clientes, debido a que se utilizan en muy baja escala avisos publicitarios u
otra forma de atraer y fidelizar clientes.
Otra de las caractersticas encontradas en el sector es que no se realizan

actividades de planificacin, particularmente en el caso de panaderas y
pasteleras la realizan diariamente. Tambin encontramos que los
negocios no poseen un horario fijo de atencin y los que lo poseen no lo
tienen publicado, adems se reconoce que los horarios no se respetan
por algunos actores del sector.
123
En cuanto a problemas con los proveedores en el sector, generalmente

no existen problemas con estos y si lo han tenido ha sido en los pagos y
en el uso de garantas.
En el sector no existe conocimiento predominante de lo que es y/o

significa un plan de negocios y de los escasos que lo han empleado como
herramienta en su negocio, los cuales han sido elaborados hace algn
tiempo por un profesional.
El principal medio de pago con el que nos encontramos en el sector es el

contado y en menor medida se emplean instrumentos bancarios, como las
tarjetas de dbito y de crdito. Asimismo los empresarios del sector
reconocen la existencia de morosos y que en algunos casos particulares
colocan en riesgo el negocio.
3.3 Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio Alimenticio
Es un sector que cuenta con los permisos necesarios legalmente para

poder operar. Funcionan con infraestructura y vehculos propios en su
mayora. Estiman que la cantidad de productos para su mercado es
suficiente y que su principal mercado objetivo es local, al igual que sus
proveedores.
Tambin existe un segmento en el que reconocen que sus productos no

alcanzan a cubrir la demanda solicitada y que para poder satisfacerla
estiman que deberan agregar valor a sus productos y aumentar los
niveles de estos para lo cual principalmente requieren de financiamiento.
124
4. Comportamiento de los Clientes del Sector Comercio Alimenticio
Los empresarios respecto a sus clientes observan en ellos que

mayoritariamente realizan compras en horario de maana y tarde, cuyos
montos fluctan en gran medida entre los 2 mil y 5 mil pesos. En cuanto a
la frecuencia de compra, estos reconocen que un cliente acude a sus
instalaciones una o ms veces a la semana, adems reconocen que no
existe diferencia de gnero al momento de acudir a comprar y en cuanto a
los segmentos de edades los que asisten con mayor frecuencia son los
nios y adultos.
Los clientes a su vez manifiestan que el rango de edad dominante esta

establecido entre los 31 y 40 aos, en gran medida casados, solteros y
convivientes en su mayora; con un nivel educacional media completa,
bsica completa y tcnica completa, como niveles dominantes del sector.
En cuanto a los horarios, sealan que compran mayoritariamente en las

maanas y en la tarde, cuyos montos de compra fluctan entre los 2 mil y
los 5 mil pesos y mayor a 5 mil, para la gran mayora. En lo que se refiere
a la frecuencia de compra indican que acuden una o ms veces a la
semana a estos locales. Tambin nos sealan que regularmente las
compras las realizan en grandes supermercados y en zona franca.
Entre los motivos por los cuales los clientes escogen un negocio de barrio
predominan el factor tiempo y calidad. Asimismo son clientes que gastan
en su mayora menos de un 5% de su ingreso en los negocios de barrio,
seguido de un segmento que destina entre un 5 y un 10% de su ingreso
para compras en este tipo de negocios. Adems los clientes tambin
manifiestan tener algn tipo de cuenta en estos negocios, es decir poseen
crdito directo del almacenero u otro.
125
5. Nichos o reas de Especializacin en el Sector Comercio

Alimenticio
En el sector de las micro y pequeas empresas enfocadas al comercio

alimenticio se pueden identificar ciertas reas de especializacin o nichos
de mercado que pueden otorgar beneficios a los participantes del sector.
En este estudio se pueden identificar las que siguen a continuacin:
En el sector se han estado agregando productos que son nuevos en
este tipo de negocio tales como la produccin y venta de comida rpida,

que ha reportado beneficios mayores a los existentes.
Otro nicho de especializacin es la venta de productos alimenticios
trados directamente desde Chilo (papas, ajo, harina tostada, etctera),

que han resultado el principal sustento de empresarios con races
Chilotas.
Existe en el sector micro y pequeos empresarios que han agregado a

su giro de almacn un ciber y que prestan servicios de navegacin por
Internet y juegos en red.
Otros han descubierto que abrir ms temprano de lo normal les ha
trado buenos rditos. Tales son los casos de locales ubicados en el

centro que abren a las 7 A.M. y los ubicados cerca de colegios y
empresas.
Tambin se detect la presencia de un nuevo sistema electrnico para

la recarga de celulares de prepago, que ha servido como buen gancho
comercial. Esta es una herramienta nueva que se esta instalando en los
almacenes tradicionales y quienes la estn empleando dicen que es de
bajo costo y que reporta beneficios significativos.
126
Los locales de comida rpida han encontrado un nicho de mercado al
cerrar sus puertas a las 6 A.M., mencionan que el horario pick es entre las
4 y 6 de la madrugada.
Se observa tambin un gran nmero de negocios autorizados para la
venta de alcoholes que han inclinado sus fuerzas solo a este producto.
127
CAPTULO VI: ANLISIS DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
1. ESTRUCTURA DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
Basado en los datos obtenidos en las encuestas realizadas en el estudio

es que se presenta a continuacin un anlisis del sector industrial en el
cual estn insertas las MIPEs del sector comercio alimenticio. Lo anterior
se refleja en un modelo de gran utilidad creado por Michael Porter en el
ao 1980, el cul identifica a 5 fuerzas que mueven a toda industria desde
el punto de vista competitivo.
1.1. Participantes Potenciales
Para los almacenes, baratillos, menestras,
no existen potenciales
participantes porque es un segmento en decadencia que ha sido

fuertemente golpeado por el ingreso de grandes hipermercados, que son
lderes en precios y variedad. Adems este tipo de negocio son de
carcter tradicionalista.
Por otra parte para el caso de las carniceras, no se detecta potencial

amenaza de nuevos participantes, ya que es un sector consolidado y con
una gama de clientes ya definida.
Para el caso de las panaderas y pasteleras, es un sector que an se

encuentra en desarrollo, y que ha adquirido valor y prestigio en lo que es
su cadena productiva debido a lo artesanal de sus productos y por lo cual
son smbolo de calidad. Es un sector que eventualmente en el futuro
podra tener nuevos participantes.
128
En cuanto a los negocios dedicados a la venta de comidas preparadas,

especficamente comida rpida, es un nicho que esta en pleno desarrollo
y con alto grado de crecimiento. En este caso sin vacilar se estima y se
infiere que se tendrn a nuevos participantes en el mediano plazo. Esto
dado a que los propios almacenes han incluido con el tiempo esa clase de
productos que antes no se desarrollaban obteniendo buenos rditos.
Barreras de Entrada
Las barreras de entrada para poder eludir la amenaza de potenciales

participantes en el sector comercio alimenticio descubiertas en esta
investigacin son las que se detallan de la siguiente manera:
Economa de Escala
En el sector que se esta estudiando no existe esta barrera para un nuevo

competidor, esto porque los negocios en cuestin tienen un bajo manejo
de volmenes de compra de mercaderas dado que no tienen posibilidad
de acceso a mejores precios, y la competencia de los grandes
supermercados en este sentido es muy fuerte.
Diferenciacin del Producto
Para el caso de los almacenes, baratillos se visualiza cierto grado de

diferenciacin en atencin personalizada, han agregado un nuevo giro
que es el de la venta de comida preparada en algunos casos y la ltima
tendencia que es el introducir en el negocio el sistema de recarga
electrnica de celulares, este ltimo a tenido bastante xito. Tambin se
presentan algunos casos en particular en que se diferencian por contar en
129
con productos trados directamente desde Chilo, como son el ajo, papa,
carne de chancho ahumada, entre otros.
Donde se puede ver mayor grado de diferenciacin ya consolidado es en

las panaderas y pasteleras, ya que los productos son de alta calidad y a
precios accesibles, segn los clientes, esto debido a que no existe
produccin a gran escala lo que le entrega a los productos finales una
elaboracin semejante a lo que se puede hacer en casa.
Necesidades de Capital
Esta barrera de entrada no esta presente en el sector ya que lo recursos

obtenidos del negocio estn siendo reinvertidos en mercaderas y materia
prima para la subsistencia y mantencin del mismo. No existe motivacin
por ampliaciones lo que se traduce en la no necesidad de capital para
alimentar esta barrera.
Costos Cambiantes
De los datos recogidos en la investigacin de campo, no se logr detectar

la presencia de esta barrera de entrada.
Acceso a Canales de Distribucin
Esta barrera si esta presente en el sector comercio alimenticio, ya que si

un micro y/o pequeo empresario desea ingresar a esta industria debe
poseer ciertas garantas para poder adquirir del proveedor la mercadera
necesaria para su nuevo negocio.
130
Desventaja en Costos Independientemente de la Escala
Esta barrera se da en las panaderas y pasteleras ya que un nuevo

microempresario se ver en desventaja si es que tiene que contratar a
personal para el funcionamiento del negocio versus uno formado por
componentes del grupo familiar y que los desembolsos a pago de sueldo
suele ser menor. Otro caso es el tema de los arriendos, los negocios que
estn en el mercado funcionan en el mismo techo donde viven, por lo
tanto no pagan arriendo.
1.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores
Se aprecia baja intensidad en la rivalidad entre los competidores, esta se

da por sectores especficos de la ciudad, es decir, un negocio es rival de
otro con el que se encuentre lo ms prximo en trminos de ubicacin
geogrfica y tambin en la similitud de los productos y servicios que
entrega uno respecto del otro.
En esta industria, no se observan guerras de precios ni publicidad

agresiva, pero se comienza a ver la insercin de nuevos productos y/
servicios, tales son los casos mencionados en el punto de barreras de
entrada, especficamente en diferenciacin.
Donde se aprecia un grado elevado de rivalidad, es en los negocios de

venta de comida rpida, que estn desarrollando acciones para
consolidarse en el mercado, lo hacen a travs del horario de atencin y
convenios.
131
1.3. Presin Proveniente de los Productos Sustitutos
En este mercado se aprecia como sustitutos de los productos que son

vendidos por los pequeos negocios aquellos que estn siendo vendidos
por los grandes negocios del retail en trminos de marcas propias, lo que
hace que los precios sean ms bajo, lo que en trminos de poder
adquisitivo entregan mayor accesibilidad a los clientes.
1.4. Poder de Negociacin de los Compradores
Los compradores no poseen poder de negociacin porque no compran

en grandes cantidades ni con alto grado de frecuencia, porque el mayor
gasto lo estn efectuando en otros establecimientos que no son los
negocios de barrio y a ms baja frecuencia.
1.5. Poder de Negociacin de los Proveedores
Los proveedores, en este caso los distribuidores, poseen un alto poder

negociacin, porque los pequeos negocios no estn asociados, lo que
no les permite actuar en bloque y hacer sentir su poder como sector
industrial ante los proveedores.
Quizs si estuvieran asociados pudiesen crear su propia cadena

distribuidora a travs de una integracin vertical hacia atrs, para
aminorar el poder de negociacin de los proveedores, esto previo estudio
de mercado para evaluar factibilidad de tal desicin.
132
CAPTULO VII: PLAN DE CONTINGENCIA
En este captulo se presenta una herramienta de ayuda para los micro y

pequeos empresarios del sector comercio alimenticio con el fin de que
puedan ordenar, orientar, enfocar su negocio y/o impulsar un nuevo
negocio.
La idea central es que ellos sean los conductores
y tambin
sean
quienes decidan darle el rumbo deseado a su negocio.
En este punto se propone un plan de negocios sencillo, fcil de elaborar y

que ser de gran utilidad. Para la elaboracin de este se utiliza como
pauta el modelo elaborado por Pedro Nueno y citado en el marco terico
de esta investigacin.
Nos acogemos a este modelo porque incluye conceptos, que son vitales y
necesarios de incluir en un sector debilitado y poco propenso a efectuar
cambios radicales.
Adems cabe destacar que ciertos mbitos del
modelo no son aplicables al sector, por lo cual se hace una filtracin de

este para que tenga consistencia y aplicabilidad en el sector.
Esto porque todo
negocio
valioso requiere de planificacin. La
planeacin y el desarrollo del plan de negocios ayudarn a disear un

plan de accin para
negocio. Esto porque si no sabe lo que est
haciendo, acabar en el camino errado.
El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los

objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear
para alcanzar los objetivos. Asimismo sirve como el mapa con el que se
gua su empresa.
133
Adems se hace entrega de un anlisis FODA del sector para dotar de

informacin al micro y pequeo empresario, para que este pueda
desarrollar la propuesta antes mencionada de la mejor manera posible
con el fin de alcanzar objetivos reales, alcanzables y medibles.
134
1. ANLISIS FODA DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
Como herramienta, el FODA permite trabajar con toda la informacin que

se posee sobre un determinado negocio o en este caso para un
determinado sector de la economa. Como se dijo en el marco terico, un
anlisis de este tipo representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de un negocio o un sector y el
entorno en el cual ste compite o se desenvuelve cotidianamente.
A continuacin se detalla un razonamiento concreto de lo que es el sector

comercio alimenticio en la regin de Magallanes, a travs de un
instrumento de uso prctico y de
buena acogida en el mbito
investigativo.
Cabe destacar que la informacin contenida en la elaboracin de esta

matriz es en base a los datos que fueron recopilados en terreno por las
encuestas que fueron llevadas a cabo como parte fundamental y emprica
de este estudio.
Por otro lado, tambin es importante sealar que parte de la informacin

que se obtuvo para la elaboracin del FODA provino de lo aportado por
actores
importantes
del
sector
MIPEs
del
comercio
alimenticio:
Distribuidora Adelco y Corcorn. Ambas empresas son relevantes en la

economa nacional y regional contribuyendo en el abastecimiento de
mercaderas a las MIPEs del Sector Comercio Alimenticio.
135
Tabla 80: Matriz FODA del Sector Comercio Alimenticio

FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Atencin personalizada y en vocabulario coloquial.
1. Disponibilidad de pago contado como nico modo para acceder a la compra.
2. Atencin ms expedita y en horario ms extensivo.
2. Bajo poder de negociacin con los Proveedores.
3. Los negocios estn cerca del hogar, mayor accesibilidad.
3. No realizan planificacin (ni siquiera el da a da, excepto panaderas/pasteleras)
4. Conocen de cerca las preferencias de sus clientes.
4. No realizan publicidad por iniciativa propia, ya sea radial o folletera.
5. Disposicin de productos menos industrializados

ANLISIS (panaderas, pasteleras, carniceras)
INTERNO
OPORTUNIDADES
1. Servicio de comida rpida en expansin.
2. Existen herramientas de fomento del Estado, (Capital
Semilla, entre otras)
ANLISIS 3. Existe en el mercado un gancho comercial, que es la
recarga electrnica de celulares.
EXTERNO 4. Las condiciones climticas propias de la regin, no dejan
que los clientes se desplacen a largas distancias.
5. Toda la informacin contable-financiera es manejada por el Contador.

6. Sector muy conservador, no se atreven a diversificar, ni producir cambios al
negocio.
7. No reinvierten en Infraestructura para el negocio
8. Los dueos de negocio no utilizan la franquicia tributaria como medio para
capacitarse.
9. Es un sector donde los propietarios son de avanzada edad (sobre 50 aos)
10. No se aprecian los precios de los productos en la sala de venta.
11.El sustento de los almacenes es la venta de determinados productos(cigarro,
alcohol, productos provenientes de chilo)
AMENAZAS
1. No existe voluntad de asociatividad con lo negocios del mismo sector
2. Los MIPEs del sector no pueden competir en precios con los Hipermercados.
3. Parte de los productos que se manejan en el sector son importados.
4. No existe posibilidades de ampliacin de giro para un nuevo nicho de mercado
(alcoholes)
5. El alza generalizada en el precio de los productos.
6. La delincuencia, ya que estos no gozan de sistema de seguridad alguno.
Fuente: Elaboracin propia, en base a trabajo de campo.
136
1.1. Anlisis Interno
Fortalezas
Parte de los puntos positivos que tienen los almacenes de barrio, que es
como han sido catalogados, es que estos gozan de poder brindar un trato
distinto a los clientes, comparado con los dems formatos de negocio. El
estilo familiar con vocabulario coloquial, permite un trato aun ms cercano a
los clientes. Aporta en la funcionalidad adicional de estos. Genera confianza,
que se traduce en trminos prcticos en la facilidad en que clientes de
cualquier edad puedan poder acceder sin mayores barreras en lo que es el
funcionamiento del negocio en si.
Aportando en lo que es la atencin personalizada, hay un segundo punto que
es relevante mencionar como aspecto positivo de los almacenes de barrio. El
horario de atencin que estos proporcionan es aun ms extensivo que el de
los hipermercados. En su mayora, los almacenes abren las puertas antes de
las 9 de la maana y cierran entre las 23 y 00 horas. Esto indica que existe
mayor libertad y facilidad hacia los clientes para poder acceder entre estos
horarios. El hecho de tenerlos cerca del hogar, otorga aun ms valor ya que
a pesar de que las familias hagan las compras del mes en otros
establecimientos, siempre existen productos que deben necesariamente
hacerse en el local mas cercano, donde muchas veces son los nios quienes
marcan la diferencia en este aspecto ya que son ellos quienes realizan la
compra.
En lo que atae directamente a las panaderas, pasteleras y en cierto grado
las carniceras, cabe mencionar el proceso productivo de lo que estos
elaboran. Existen preferencias hacia lo fabricado por estos, debido a que la
percepcin de los clientes es que es ms natural en lo referente a las
materias primas y mano de obra involucradas.
137
Debilidades
Este sector est bastante golpeado, es mucha la diversidad de beneficios y

facilidades que proporcionan las grandes cadenas de supermercados. Es un
sector muy conservador. La mayora de los empresarios tienen ms de 50
aos de edad, sin mayor intencin de poder ampliar el negocio hacia otros
giros o bien darle valor a lo que hacen y as puedan dar un vuelco a la
realidad actual. Parte de esto es en los medios de pago, ya que solo utilizan
el contado (y en efectivo) como medio para poder concretar la venta. En
particular este es un punto muy sensible debido a que la tendencia moderna
es de utilizar el dinero plstico (Tarjetas de Crdito y de Dbito). En el
pasado se utilizaba el famoso cuadernito o la libreta, como crdito que
otorgaba el negocio. Sin embargo, con el tiempo los compromisos no eran
asumidos como tal por los deudores y se transformaban en deudas morosas
que comprometan el capital de trabajo de la MIPE. Tal es el caso del
Supermercado San Francisco de la ciudad de Punta Arenas que por la
situacin ya descrita estuvo a punto de desaparecer.
En otro aspecto de lo conservador del sector es que estos, tanto empresarios

como empleados, no se capacitan. En la actualidad existe una herramienta
que facilita el acceso a la capacitacin por medio del SENCE (Servicio
Nacional de Capacitacin y Empleo) denominada Franquicia Tributaria, la
cual no es aprovechada por las MIPEs.
No realizan actividades de planificacin. Esto es como consecuencia de la
falta de preparacin tcnica en temas de administracin y marketing. Solo
viven el da a da y no existe proyeccin hacia el futuro. No son capaces de
visualizar su negocio, a modo de prospectiva. No hay capacidad de
innovacin, el cambio es complicado para ellos. Esto se sustenta en el hecho
de que parte de las utilidades que se obtienen solo sirven para mantener el
negocio.
138
Otra debilidad a analizar es el alto riesgo que involucra la dependencia a que

el mayor nivel de venta y utilidades proviene de determinados productos
(alcohol, cigarros y confites). El riesgo pasa por falta de garanta en lo que
sucedera si a futuro ya no se pueden vender estos productos, pensando
adems en que la planificacin no es una herramienta conocida por los
empresarios del sector y que la informacin contable-financiera solo es
conocida por el contador de la empresa, lo que tambin repercute en la
carencia a las proyecciones con bases fundamentadas respecto al
funcionamiento financiero.
1.2. Anlisis Externo
Oportunidades
Ms all de lo conservador que se han manifestado las administraciones de

los almacenes de barrio, existe si una cierta percepcin a poder modernizar
la forma de vender. Tal es el caso en que los negocios, materia de estudio,
han agregado varios servicios que entregan un valor adicional a lo que
exista, como la recarga electrnica de celulares y venta de comidas rpidas.
En cierta forma han mostrado seales que delatan una actitud de cambio y
adaptacin a lo que hoy se dispone en el mercado y que les a reportado
beneficios.
Como resultado del estudio, se obtuvo que el 59% de los micro y pequeos
Empresarios, no conocen las herramientas que entrega el Estado en materia
de fomento. En este sentido se puede inferir que las MIPEs se pueden ver
favorecidas en la obtencin de recursos que apoyen su gestin en lo que
podra ser una ampliacin del negocio.
139
Dada la ubicacin en que se encuentran los almacenes, naturalmente cerca

del hogar, y las condiciones climticas imperantes en la Regin de
Magallanes, se otorga una oportunidad constante en base a esto; por
ubicacin y accesibilidad.
Amenazas
Son diversos los factores externos que afectan el desempeo de las MIPEs.
Por un lado se sealaba en el Modelo de las 5 Fuerzas, el poder que ejercen
los proveedores, tambin se puede afirmar que esto sucede por la falta de
asociatividad que tienen los propietarios de las MIPEs. No existe voluntad
para asociar a los diversos almacenes existentes en la Regin, esto segn
los encuestados, porque es dificultoso el consenso en el grupo.
Otra amenaza detectada tras la investigacin es que parte de los productos
que abastecen a los almacenes de barrio son de origen internacional y que
indirectamente se ven afectados cuando existen problemas en el lugar de
origen: polticos, legales o sociales. Por otro lado, en lo que es netamente
legal, pensar en una ampliacin de giro a lo que es la venta de alcoholes es
prcticamente imposible, ya que en la actualidad, las Municipalidades no
entregan la patente requerida por ley para poder vender tales productos.
El factor precio, que es el ms importante y pieza relevante del motivo del

estudio es lo que ejercen las grandes cadenas de supermercados presentes
en la regin. Ellos compiten da a da en una guerra constante de precios,
facilidades y beneficios en los medios de pago; algo en que claramente los
propietarios de las MIPEs del sector comercio alimenticio no pueden acceder
a participar de esto por su bajo nivel de respaldo financiero y adems por
tener un enfoque de negocio distinto. El factor que se est analizando
(precios) tambin es influido por el nivel de inflacin registrado en la
140
economa del pas en el ltimo ao (7,8% en 2007) y en lo que va del

presente, que segn los expertos se elevar por sobre el rango que la
poltica fiscal propone (3 a 4%).
Asimismo, otra amenaza clave es la
delincuencia de la cual son parte los micro y pequeos negocios, ya que en

el ltimo tiempo el nmero de asaltos a estos se ha incrementado.
141
2. PLAN DE NEGOCIOS PROPUESTO
2.1 Caractersticas del Plan de Negocios Propuesto
Simple: Este plan debera ser elaborado por cualquier micro y pequeo
empresario, no ser necesario poseer conocimientos profesionales ni
mucho menos la utilizacin de un computador.
Preciso: En no ms de 10 pginas se debern estipular todas las

contingencias de un negocio del sector comercio alimenticio.
Vigencia: Este plan tendr vigencia de 1 ao calendario.
2.2 Estructura del Plan de Negocios Propuesto
2.2.1. Resumen Ejecutivo
En esta primera seccin, el empresario deber ser capaz de identificar su

existencia en el rubro, que es lo que hace y hacia quienes esta dirigido.
Tendr en cuenta su existencia, desde sus inicios, el presente y hacia
donde llegar. En forma clara y precisa, asemejar las actividades que ha
desarrollado con los resultados que ha obtenido y si realmente estos
servirn para poder proyectar el negocio hacia el mediano plazo.
En definitiva en esta seccin de su plan de negocio deber proporcionar
una descripcin detallada del mismo. Para describir su negocio, es
excelente hacerse la pregunta siguiente: "En qu negocio estoy yo?"
142
Describa sus productos, servicios y mercado. Asegrese de incluir una

descripcin completa de lo que distingue a su negocio de otros.
La descripcin del negocio debera identificar en forma clara las metas y
objetivos. Deber explicar por qu usted tiene o va a tener este negocio.
En esta seccin deberan proponerse objetivos como:
o Lograr diferenciarse en el sector, a travs del valor agregado de sus
productos, esto para el caso particular de panaderas, pasteleras y
carniceras.
o Insertar un nuevo instrumento de pago para los clientes, para este
caso la insercin del sistema Redbanc, objetivo que puede llevarse a
cabo en todos los negocios en estudio, siempre y cuando cumplan con
los requisitos exigidos.
o Segmentar el mercado en cuanto al tipo de clientes, este objetivo esta
dirigido a los almacenes tradicionales con patente de alcoholes, que
en el ltimo tiempo su principal fuente de ingresos no es la venta de
abarrotes, sino la de alcohol.
o Agregar un nuevo servicio que es el de recarga
electrnica de
celulares.
o Realizar un cambio y/o mantencin de equipos, maquinarias y
herramientas, esto para los negocios que operan con un estado de
estos regular.
o Evaluar la posibilidad de transformarse a Minimarket.
143
o Aumentar la cantidad de clientes a travs de acciones publicitarias

como avisos radiales y folletera.
o Mejorar el aspecto del negocio para poder entregar una mejor
presentacin de este.
2.2.2. Concepto del Negocio
Bien o Servicio que se va a Producir o Vender
En esta seccin de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo

que hace, por qu beneficiar al cliente y lo que lo hace especial o nico.
Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la
perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen xito entienden las
necesidades y expectativas de los clientes. Entender al cliente es lo ms
importante para ganarse la satisfaccin de estos y para obtener
ganancias.
El empresario debera estar constantemente estudiando los gustos,

preferencias y exigencias de los consumidores, con el fin de satisfacer a
plenitud las necesidades de estos para as asegurarse de que su
producto o servicio sea aceptado por los clientes.
144
Factores Fundamentales de Diferenciacin
Aqu debe ser capaz de diagnosticar y concensuar los factores,

caractersticas propias, o sea un sello personal que lo har diferente a la
competencia. Si es capaz de diferenciarse sus posibilidades de xito
aumentan, ya que sera poseedor de una ventaja comparativa.
En este tem se propone que se tengan en cuenta factores diferenciales

tales como:
o Para los almacenes, panaderas y pasteleras si esta vendiendo slo

pan, venda tambin roscas, sopaipillas, o sea otros productos que
cumplan la misma funcin.
o Si va a vender postres en conserva tenga a mano la crema, lo mismo

si vende fideos, tenga salsas.
o Colquele precio a sus productos.
o Use lineales, para que ordene su punto de venta.
o Establezca una rutina de aseo en su punto de venta, para que los

clientes se lleven una buena impresin de que usted cuanta con un
negocio ordenado y bien aseado.
o Verifique las fechas de vencimiento de los productos.
o Pruebe otro horario de atencin, y si le va mejor cmbielo, as usted

puede llegar a un horario diferenciado en donde sus ventas aumenten.
145
o Publique su horario de atencin y resptelo.
o Mejore la iluminacin en el punto de venta, pero que a su vez no

implique un aumento significativo en sus costos.
2.2.3. El Producto y su Posible Potenciacin con Productos o

Servicios Relacionados
Debe ser capaz de identificar posibles canales futuros de potenciacin de sus

productos y/o servicio con otros productos o servicios, esto quiere decir que
se correlacionen y que un producto y/o servicio sea complementario del otro,
con el fin de que los dos se vendan en conjunto y no por separado.
Por ejemplo si usted vende duraznos, tambin en su local tenga crema, lo

mismo pasa si vende fideos como venda salsas para estos ltimos.
2.2.4. Tecnologa
Sera bueno, contar con un plan de investigacin y desarrollo tecnolgico

cuyo propsito sera automatizarse para marcar diferencias con la
competencia y a la vez ser ms eficiente en los procesos.
Tal vez sea suficiente indagar en los aspectos tecnolgicos del sector,
establecer un presupuesto y un calendario de innovacin tecnolgica ligado a
las principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas del presente y de
lo que posiblemente pudiese presentarse en el futuro.
146
Se propone investigar sobre medios tecnolgicos como el sistema de pago

de clientes mediante Redbanc y la insercin del sistema de recarga de
telefona mvil.
2.2.5. El Mercado y la Competencia
Plan Comercial
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo
que les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se
identifican estos factores, se puede desarrollar una estrategia de ventas
que le permitir entender y satisfacer sus necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y
precios. Si usted llega a entender por qu su competencia tiene xito,
entonces estar en una mejor situacin para competir con ellos.
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una
poltica, ya sea con precios ms caros o ms baratos que su
competencia. Luego, usted podr controlar los precios y costos y hacer
los ajustes necesarios para garantizar una ganancia.
Sera ptimo en esta parte muy significativa del plan de negocios emplear
el modelo del marketing mix o tambin conocido como las 4p, (precio,
producto, plaza y promocin).
147
Plan de Produccin
Comprar bien es una de las bases de cualquier negocio, es por eso que
se debe elaborar un plan de produccin, para no realizar compras de
insumos que al final reporten solo gastos intiles ya que no fueron
utilizados en el proceso productivo. Tambin se deben de planear los
diversos procesos productivos por los cuales se utilizarn las materias
primas para obtener el producto final. Adems se debe estudiar la
posibilidad de subcontratacin de servicios que no son esenciales del
negocio, con el fin de ser ms eficiente en la administracin de los
recursos.
Esta seccin es de mayor importancia en locales de comida rpida,

panaderas y pasteleras, ya que estos cuentan con procesos productivos.
Pero tambin para almacenes y supermercados de barrio que han
incorporado como nueva lnea la venta de comida rpida.
Proveedores
En esta seccin de deben identificar a los proveedores del negocio, su

ubicacin, productos que proveen a la empresa, tiempos de entrega,
sistema de cobro, y sus respectivos precios.
148
2.2.6. Aspectos Econmicos y Financieros
Con la idea de tener un ordenamiento financiero del negocio, lo primero es

poder separar los ingresos y egresos de dinero de este ltimo con los de la
familia y/o el propietario, con el fin de administrar de forma efectiva las
finanzas.
En esta seccin del plan de negocios se propone la idea de preparar un

presupuesto de compras y otro de ventas, para un horizonte de tiempo que
dado el poco manejo de recursos financieros, segn lo investigado, este no
tiene que sobrepasar el mes. Esta forma de proyeccin debe acompaarse
del siguiente formato:
Presupuesto de Ventas:
Producto Precio Total Cantidad Total Ventas ($)
1.
2.
n
TOTALES
Presupuesto de Compras:
Producto Precio Total Cantidad Total Compras ($)
1.
2.
n
TOTALES
149
Ahora, considerando las ltimas dos filas de cada tabla, el propietario de la

MIPE tiene que obtener un diferencial del Total de Ventas menos el Total de
Compras y as sabr a ciencia cierta cuanto esta ganando o perdiendo dado
el perodo en que evaluar sus presupuesto.
Por otro lado, en lo que se refiere a los Costos Fijos, el micro y pequeo
empresario tiene que medir la cantidad de recursos de servicios bsicos que
estn utilizando, para as lograr mantener un nivel de gasto en este aspecto
que no ponga en riesgo las utilidades que se van a obtener en el negocio.
Las estadsticas que entregan las empresas distribuidoras son un buen
instrumento para realizarlo.
Ahora con esta informacin, presupuesto de compras, ventas y manejo de

costos fijos, se tiene que elaborar el punto de equilibrio. Con los resultados
obtenidos en la encuesta aplicada, se detect que el nivel educacional de los
propietarios de las MIPEs no es muy avanzado. No hay conocimientos en
materia
de
comercio
administracin
finanzas.
No
hay
tampoco
capacitacin. Por lo tanto la sugerencia para concretar el punto de equilibrio

es que se realice con ayuda del contador. El uso de esto ltimo permitir
poder conocer despus de que nivel de ventas se comenzar a percibir las
ganancias del negocio.
2.2.7. Gestin de la Empresa: Responsabilidad de cada Actividad

y Medios de Control
Es necesario evaluar la manera de proceder de cada paso del plan a fin de

reducir al mnimo las improvisaciones. De esta manera se pueden identificar
seales de problemas y anticiparse activamente a los efectos negativos.
150
Los elementos fundamentales que permitirn el proceso de control del plan

de negocios son los resultados financieros y el plan de accin.
En esta seccin del plan de negocios, se pueden emplear
cuatro tipos
bsicos de control:
1. Control del Plan: Examinar si las metas y objetivos estn

alcanzndose.
2. Control de Rentabilidad: Verificar dnde se est ganando o perdiendo

dinero.
3. Control de Eficiencia: Evaluar y mejorar la eficiencia de los gastos.
4. Control Estratgico: Verificar si se estn buscando las mejores

oportunidades respecto a mercados, productos y canales de
comercializacin.
2.2.8. Anlisis FODA
Es necesario retroalimentarse de nueva informacin para poder

elaborar un nuevo plan de negocios, para lo cual se necesita contar
con informacin fresca del sector. Es por ello que se propone la
elaboracin de esta matriz de anlisis tanto interno como externo al
negocio.
151
2.2.9. Modelo de FODA Propuesto
Usted debe ser capaz de identificar a nivel interno de su negocio,

cuales son sus principales fortalezas y debilidades que lo diferencian
de la competencia, se recomienda que sean como mximo 5 para
efectos de anlisis y comprensin.
Por otra aparte debe identificar a nivel externo las oportunidades y

amenazas ms relevantes existentes en su sector (mximo 5),
especficamente en el mercado en el cual esta inserto. Lo que se
espera aqu es poder aprovechar las oportunidades detectadas con el
fin de minimizar o anular las amenazas.
A continuacin se presenta un modelo FODA a seguir al momento de

realizar un anlisis de este tipo.
Se debe tener en cuenta que una fortaleza puede pasar a ser una
debilidad y vice-versa, todo depende del control que se tenga de os
factores que afectan al negocio.
Se propone que cada factor es una medida a evaluar en cada caso

particular por lo que se sugiere clasificar de acuerdo a la realidad del
negocio, si ciertos factores son positivos o negativos para el negocio,
en este caso sern fortalezas o debilidades respectivamente, y los
mismo sucede para las oportunidades y amenazas.
152
Tabla 81: Factores para Anlisis FODA

FORTALEZAS/DEBILIDADES
1. Verificar el poder de negociacin con los Proveedores.
2. Comprobar si se esta respetando lo planificado.
3. Verificar que los medios publicitarios son los adecuados.
4. Verificar si se tiene informacin respecto a niveles de compra y venta
de Productos/Servicios.
ANLISIS 5. Examinar los productos de mayor impacto en las ventas del negocio
INTERNO
6. Examinar si es necesario una reinversin de utilidades en el negocio
7. Examine el estado de sus mubles, equipos e Infraestructura.
8. Realizar una evaluacin sobre el conocimiento de las preferencias de
los Clientes.
9. Verificar la Calidad de los Productos/Servicios.
10. Evaluar la Calidad de la Atencin.
OPORTUNIDADES/ AMENAZAS
1. Comprobar si existe un nuevo mercado en expansin.
2. Verificar si existen herramientas de fomento del Estado
ANLISIS 3. Evaluar la posibilidad de incorporar un nuevo Servicio/Producto que

actu de atraccin de clientes al negocio.
EXTERNO
4. Comprobar los precios con los Hipermercados
5. Estudiar el IPC, para ver los efectos del alza de precios

6. Indagar en los ndices de delincuencia en los negocios del sector
153
CONCLUSIONES
El actual escenario de las MIPES del sector comercio alimenticio no es de los

mejores, especialmente en el caso de los tradicionales almacenes de barrio
que son los que se han visto mayormente afectados por esta arremetida de
hipermercados que poseen ventajas notables frente a los ms pequeos.
La aplicacin de la encuesta sirvi para poder acceder a informacin que no

se encontraba en especfico en el sector. La misin que se tuvo para esto era
la de conocer la realidad directa de los propietarios del sector Comercio
Alimenticio en la regin de Magallanes y el actual estado de sus negocios.
Fueron cinco los objetivos propuestos. En primera instancia se ha logrado

caracterizar el Sector en estudio. Los propietarios son por lo general
personas por sobre los 50 aos de edad, para el caso de los almacenes,
para el resto, en este caso, locales de comida rpida, carnicera y panadera
y pastelera, la edad de sus propietarios es menor.
Es un sector muy resistente al cambio y sin muchas proyecciones de crecer
ni hacer algo distinto por mejorar la situacin en la que estn, sobre todo
para el caso de almacenes de barrio tradicionales y emblemticos del sector.
Lo principal de recalcar aqu es la alicada situacin en que se encuentran la

mayora de los propietarios del sector. Ellos no disfrutan de su trabajo. La
apreciacin que se tiene es de que son muy aislados en sus gestiones, no se
esmeran en realizar actividades conjuntas (con otros MIPEs) que les permita
aumentar su nivel de beneficios.
154
En otro de los objetivos propuestos, se puede visualizar que de acuerdo a la

informacin obtenida es que el sector se estructura de manera simple; esto
porque son los proveedores quienes se acercan a ellos en lo que es la venta
de mercaderas y los clientes tambin llegan por s solos. Lo que demuestra
la falta de proactividad del sector. Los clientes realizan las grandes compras
en otros establecimientos, pero no la totalidad y es ah donde el MIPE debe
marcar la diferencia y adoptar medidas para captar esa cuota de mercado
que queda disponible y hacer que sean fieles a ellos. Tambin ligado a lo
anterior aparecen los actores ms importantes de este estudio y que son
objeto de la existencia de las empresas. Los clientes solo utilizan los
almacenes de barrio para compras de productos puntuales y no en mayores
cantidades. La principal caracterstica que tiene es que estas compras son
frecuentes. Los clientes saben de acuerdo a su experiencia que un negocio
cerca de la casa le soluciona muchos problemas que se puedan suscitar al
respecto y en una situacin determinada.
El diseo de un plan de negocio es el ttulo de este estudio. Poder abordar

las diversas reas involucradas en el funcionamiento de una MIPE del sector
comercio alimenticio es lo que se incluy en tal elaboracin. Basndose en la
situacin en que se encuentran los propietarios de los almacenes de barrio,
es que se fij un modelo de plan de negocio que permita la fcil
interpretacin y aplicacin de este, y en temas realmente operacionales y
que sean necesarios para poder sortear con xito las dificultades que hoy da
presentan. En relacin con este objetivo es que tambin el propietario de la
MIPE tiene la obligacin de lograr la identificacin de algn nicho de negocio
en la cual pueda marcar diferencias frente a sus competidores, si es que
este desea seguir en el tiempo y que su nivel de satisfaccin sea bueno.
155
En cuanto a la hiptesis esta es clara, el diseo del plan de negocios es una

realidad y en su elaboracin deben estar identificados todos los actores de
mayor relevancia que participan del sector, tanto clientes como proveedores
y naturalmente las personas objeto del estudio. Para validar la hiptesis, se
requiere que los micro y pequeos empresarios apliquen esta herramienta en
sus actuales negocios para as ver el real impacto de esta en la
administracin, gestin de estos ltimos. Es por ello que esta fase se
propone como digna de un nuevo estudio, para validar su uso y aplicacin y
si efectivamente es lo que necesitan los Micro y Pequeos Empresarios del
sector comercio alimenticio para alcanzar un mejor bienestar empresarial.
Pero no por eso no vamos a realizar una especulacin al respecto, ya que
conocemos la realidad del sector
en plenitud y
estimamos
que esta
herramienta puede ser de gran utilidad, ya que permitir al empresario

meditar, y reconocer actores en el mercado que son de real importancia para
el desenvolvimiento de su negocio. Adems lo ayudar a ordenarse y
realizarse un examen como empresario y su rol de negocio en el sector.
156
BIBLIOGRAFA
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Mongay, J. 2004. La Direccin Estratgica de la Empresa: Prcticas

Avanzadas. Madrid: Thomson Civitas. (1)
Snchez, A., y Cant, H. 1993. El Plan de Negocios del Emprendedor.

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Cruz, I. 1990. Fundamentos de Marketing, Barcelona: Ariel. (5)
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Mercadotecnia, Bogot: Mc Graw Hill. (6)
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Imprescindible para Facilitar la Continuidad, Desarrollo, Crecimiento y
Rentabilidad de su Empresa, Madrid: Daz de Santo (12)
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http://www.alog.cl/boletin_noticia.asp?idnoticia=1496 (28/05/2007)
www.colliers.cl/.../Mercado/Mercado_de_Oficinas_2006/Mercado_Industri
al/COMERCIAL_Informe_Anual2006.pdf
(25/05/2007)
www.bci.cl/medios/filiales/pdf/analisis_sectorial/retail/Retail_070806.pdf
(14/05/2007)
http://www.diariopyme.cl/newtenberg/1885/article-76015.html
(14/05/2007)
http://www.marketing-xxi.com/rafael-muniz-gonzalez.html (14/06/2008)
158
3. Otros
Catastro y Diagnstico de las MIPEs de la Regin de Magallanes y la

Antrtica Chilena. 2006. Informe Final aportado por SERCOTEC.
159
ANEXOS
ANEXO 1: GUA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO
1. Introduccin
2. Resumen Ejecutivo
3. Naturaleza del Proyecto
El producto o servicio
El equipo directivo
Breve historia del proyecto
Valoracin global del proyecto y coherencia
4. El Mercado
Definicin del mercado
Anlisis de la competencia
Estrategia de precios
Promocin y publicidad
Distribucin
Previsiones
5. El Producto o Servicio
Especificaciones del producto o servicio
rea de produccin
Equipos e infraestructura
160
5.
Organizacin y Plan de Trabajo de Desarrollo del Proyecto

Aspectos generales de la organizacin
Marco legal de la organizacin
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto
7. Aspectos Econmico-Financieros
Determinacin de la inversin inicial necesaria
Estudio de las fuentes de financiacin disponibles
Proyecciones de resultados
Plan de Tesorera y proyecciones
Balance de situacin
Conclusiones
Fuente: Manual facilitado en el concurso "Emprendedores" para

fomentar la creacin de empresas en el mbito de las tecnologas de
la informacin y la comunicacin (TIC).
161
ANEXO 2: ENCUESTAS
ENCUESTA MIPES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
COMUNA
PROVINCIA
N ENCUESTA
NOMBRE DEL ENTREVISTADO
LA EMPRESA EST FUNCIONANDO

SI
RELACION CON EL EMPRESARIO/EMPRESA
FIN DE LA ENCUESTA
NO
A. ANTECEDENTES DEL EMPRESARIO (A) / PROPIETARIO (A)

1. NOMBRE
2. SEXO
MASCULINO
FEMENINO
3. EDAD
MENOR 21 AOS
31-40 AOS
21-30 AOS
41-50 AOS
MAS DE 50 AOS
4. ESTADO CIVIL O CONYUGAL

CASADO
ANULADO
CONVIVIENTE
SOLTERO
DIVORCIADO
VIUDO
5. NIVEL EDUACIONAL
SEPARADO
COMPLETA
SIN EDUC. FORMAL
EDUC. MEDIA C/H

COMPLETA
EDUACIN BASICA
COMPLETA
CENTRO FORM. TEC.
INCOMPLETA
EDUC.MEDIA TCNICA
INCOMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
COMPLETA
UNIVERSITARIA
INCOMPLETA
INCOMPLETA
6. LUGAR DE NACIMIENTO
7. TIEMPO DE PERMANENCIA EN LA REGIN
REGIN DE MAGALLANES
HASTA 1 AO
MS DE 4 HASTA 10 AOS
OTRAS REGIONES (INDIQUE N)
MS DE 1 HASTA 4 AOS
MAS DE 15 AOS
FUERA DEL PAS (INDIQUE CUL)
8. AOS DE EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO
9. MOTIVACIN POR CREAR SU EMPRESA (LA PRINCIPAL)
HASTA 1 AO
MS DE 3 HASTA 6 AOS
SUBSISTENCIA
TRADICIN FAMILIAR
MS DE 1 HASTA 2 AOS
MS DE 6 AOS
DEJAR LA CESANTA
ENTRETENCIN
INDEP.ECONMICA
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
MS DE 2 HASTA 3 AOS
10. PROYECCIONES A MEDIANO PLAZO (LA PRINCIPAL)

AMPLIARSE
EXPORTAR
MANTENERSE
CREAR OTRO NEGOCIO
OTRAS Cul?
11. NIVEL DE SATISFACCIN EMPRESARIAL

CERRAR
MUY BUENO
REGULAR
OTRAS Cul?
BUENO
MALO
MUY MALO
12. LA PRINCIPAL FUENTE DE INGRESO FAMILIAR PROVIENE DE

ESTE NEGOCIO
PENSIONES Y JUBILACIONES
OTROS TRABAJOS
OTRAS Cul?
13. SISTEMA COTIZACIN

PBLICO
PRIVADO
NO COTIZA
OTROS Cul?
SALUD
PREVISIN
14. PARTICIPA EN ALGUNA ORGANIZACIN RELACIONADA CON SU EMPRESA
15. TIPO DE ORGANIZACIN (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI
ASOC./ AGRUP.GREMIAL
CORPORACIN
NO
SINDICATO
COOPERATIVA
OTRAS Cul?
162
16. SU CONOCIMIENTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES ES (WORD, EXCEL, CORREO ELECTRNICO E INTERNET)
NULO
NIVEL USUARIO
NIVEL BSICO
NIVEL AVANZADO
B. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1. NOMBRE O RAZN SOCIAL
2. RUT
3. DIRECCIN COMERCIAL
4. TELEFONO
5. FAX
6. E-MAIL
7. TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

HASTA 1 AO
MS DE 2 HASTA 3 AOS
MS DE 3 HASTA 6 AOS
MS DE 6 AOS
8. NMERO DE TRABAJADORES
9. NMERO DE TRABAJADORES MUJERES
( SI NO HAY TRABAJADORES PASE A LA PREGUNTA N14)
10. EXISTEN FAMILIARES DE USTED ENTRE LOS TRABAJADORES
11. CUNTOS
SI
NO
12. SEALE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES POR RANGO DE EDAD
MENOR A 21 AOS
31-40 AOS
21-30 AOS
41-50 AOS
MS DE 50 AOS
13. LA RELACIN CONTRACTUAL CON LA MAYORA DE SUS TRABAJADORES ES

CON CONTRATO
HONORARIOS
SIN CONTRATO
OTRAS Cul?
14. POSEE INICIACIN DE ACTIVIDADES
15. POR QU RAZN (LA PRINCIPAL)
SI
DESCONOCIMIENTO DEL SISTEMA
FALTA RECURSOS ECONMICOS
NO
PROBLEMAS DE ACCESIBILIDAD
OTRAS Cul?
16. CMO EST CONSTITUIDA LA EMPRESA

UNIPERSONAL
COOPERATIVA
SOCIEDAD
SUCESIN
OTRAS Cul?
17. NIVELES DE SUS PASIVOS O DEUDAS
18. NIVELES DE SUS ACTIVOS (LO QUE TIENE Y LO QUE LE DEBEN)
HASTA $ 1.000.000
MS DE $ 10.000.000
HASTA $ 1.000.000
MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000
NO TIENE DEUDAS
MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000
MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 50.000.000

MS DE $ 50.000.000
MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000
SIN INFORMACIN
MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000
SIN INFORMACIN
20. NIVELES DE VENTA

19. SUS VENTAS ANUALES NETAS SON SUPERIORES A $ 40.000.000
MS DE $ 40.000.000 HASTA $ 50.000.000
SI
MS DE $ 50.000.000 HASTA $ 100.000.000
NO
MS DE $ 100.000.000 HASTA $ 200.000.000
MS DE $ 200.000.000 HASTA $ 400.000.000

MS DE $ 400.000.000
SIN INFORMACIN
SIN INFORMACIN
21. NIVELES DE VENTA
HASTA $ 1.000.000
MS DE $ 10.000.000 HASTA $ 20.000.000
MS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000
MS DE $ 20.000.000
MS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000
SIN INFORMACIN
163
22. PARTE DE SUS UTILIDADES LAS DESTINA A INVERSIONES
23. EN QU INVIERTE (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI
INFRAESTRUCTURA
TERRENOS
ANIMALES
NO
VEHCULOS
MERCADERAS
OTROS Cul?

OTRAS PRIORIDADES
NO TIENE UTILIDADES
OTRAS Cul?
25. EST ASOCIADO CON OTRA EMPRESA

SI
EXPORTAR
ALCANZAR FINANCIAMIENTO
NO
LOGRAR VOLUMEN DE VENTA
OTRAS Cul?
ENFRENTAR LA COMPETENCIA
27. SU EMPRESA EXPORTA
28. LUGAR (PRINCIPAL)
SI
LATINOAMRICA
CEE
OCEANA
NO
EE.UU.
PAISES ASITICOS
OTROS Cul?
29. PRODUCTO (PRINCIPAL)
30. QU REAS DE SU NEGOCIO PRESENTAN MAYOR DEBILIDAD (MXIMO 2)
31. QU REAS SON LAS FORTALEZAS DE SU NEGOCIO (MXIMO 2)
ADMINISTRACIN
PRODUCCIN
ADMINISTRACIN
COMERCIALIZACIN
NINGUNA
COMERCIALIZACIN
NINGUNA
FINANZAS
OTRAS Cul?
FINANZAS
OTRAS Cul?
32. FACTORES QUE AMENAZAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)
PRODUCCIN
33. FACTORES QUE APOYAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MXIMO 2)
TERRITORIALES
TERRITORIALES
POLTICOS Y LEGALES
NINGUNO
POLTICOS Y LEGALES
NINGUNO
TECNOLGICOS
OTROS Cul?
TECNOLGICOS
OTROS Cul?
34. CONOCE INSTITUCIONES DEL ESTADO QUE PRESTAN APOYO A LAS MIPEs
35. CULES (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI
CORFO
INDAP
SERCOTEC
FOSIS
MUNICIPIO
SENCE
OTRAS Cul?
NO
36. EN LOS 2 LTIMOS AOS HA RECIBIDO APOYO DE ESTAS INSTITUCIONES
SI
NO
PASE PREGUNTA N38
37. QU TIPO DE APOYO (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)
38. HA RECIBIDO ALGN TIPO DE BONIFICACIN DEL ESTADO
CAPACITACIN
ASISTENCIA TCNICA
INSUMOS
CRDITO
FONDOS NO REEMBOLSABLES
OTROS Cul?
EQUIPOS
INFRAESTRUCTURA
39. CUL (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI
LEY AUSTRAL
LEY TIERRA DEL FUEGO
DL 889
NO
LEY NAVARINO
DFL15
OTRAS Cul?
40. HA UTILIZADO LA FRANQUICIA TRIBUTARIA

SI
NO
41. EN LOS 2 LTIMOS AOS USTED Y/O SUS TRABAJADORES

HAN RECIBIDO CAPACITACIN
42. EN QU REAS PRINCIPALMENTE (MXIMO 2)

ADMINISTRACIN
PRODUCCIN
SI
COMERCIALIZACIN
OTRAS Cul?
NO
FINANZAS
164
43. ORIGEN DE LOS FONDOS DE FINANCIAMIENTO HABITUAL (MXIMO 2)

PROPIOS
PRSTAMOS (Bancos, Financieras, Casas Comerciales)
CRDITOS DIRECTOS (Proveedores)
PRSTAMOS INFORMALES
44. TIENE PROBLEMAS PARA ACCEDER A FINANCIAMIENTO EXTERNO
OTROS Cul?
SI
FALTA DE GARANTAS
PLAZOS CORTOS
NO
INTERESES ALTOS
DICOM
OTRAS Cul?
SIN INFORMACIN
46. POSEE CUENTA CORRIENTE
SI
NO
47. MEDIOS TECNOLGICOS DE LA EMPRESA (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)
48. EST INSCRITO EN CHILECOMPRA
TELEFONO
COMPUTADOR
NINGUNO
SI
FAX
INTERNET
OTROS Cul?
NO
CELULAR
CORREO ELECTRNICO
49. MEDIOS DE INFORMACIN PARA CONOCER SU
50. MEDIOS PARA INCORPORAR CLIENTES (MARCAR LOS QUE CORREPONDAN)
ENTORNO EMPRESARIAL (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)

TELEVISIN
INTERNET
RADIO
TELEFONO
DIARIOS/REV.
OTROS Cul?
AVISOS PUBLICTARIOS
EXPOSICIONES
FOLLETERA
BOCA A BOCA
PGINA WEB
NINGUNA
OTROS Cul?
PERSONAL
51. EL AISLAMIENTO DE LA REGIN ES UN PROBLEMA PARA LA EMPRESA
52. POR QUE RAZN (LA PRINCIPAL)
SI
MAYORES COSTOS DE ADQUISICIN Y DISTRIBUCIN
NO
RETRASO EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS

DIFICULTAD PARA ACCEDER A NUEVOS MERCADOS
OTROS Cul?
53. TIENE HORARIO FIJO DE ATENCIN
54. TIENE INFORMADO EL HORARIO
SI
SI
NO
NO
55. REALIZA ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN
56. CON QUE FRECUENCIA
SI
UNA VEZ AL AO
NO
DOS VECES AL AO
57. HA TENIDO PROBLEMAS CON PROVEEDORES
OTROS Cul?
58. DE QUE TIPO
SI
EN EL PAGO
NO
EN EL TIEMPO DE ENTREGA
OTROS Cul?
EN EL USO DE GARANTAS
59. CONOCE LO QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO
60. LO USO EN SU ACTUAL NEGOCIO
SI
NO
SI
NO
PASE PREGUNTA N 63
PASE PREGUNTA N 63
61. CUANDO ELABOR EL LTIMO PLAN DE NEGOCIO

ESTE AO
OTROS Cunto?
HACE UN AO
HACE DOS AOS
62. QUIN LO ELABOR

USTEDES MISMO
OTRO Quin?
UN PROFESIONAL
165
63. QU SISTEMA DE PAGO DISPONE PARA SUS CLIENTES (MARQUE)

CONTADO
OTRO Cul?
CRDITO DIRECTO
INSTRUMENTOS BANCARIOS
64. TIENE MOROSOS EN SU NEGOCIO
65. PONE EN RIESGO LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO
SI
SI
NO
NO
66. POSEE SISTEMA DE COBRANZA
67. QUIN LA REALIZA
SI
USTEDES MISMO
NO
UNA EMPRESA EXTERNA
C. SECTOR EMPRESARIAL : MIPEs COMERCIO ALIMENTICIO
1. CON CULES PERMISOS/AUTORIZACIONES TRABAJA (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)

PATENTE MUNICIPAL
TRANSF. Y ELAB. PRODUCTOS DEL MAR
AUTORIZACIN AMBIENTAL (DIA/EIA)
RESOLUCIN SANITARIA
ORDEN. MUNICIPAL (COMER.AMBULANTE)
NINGUNO
2. POSEE ALGN TIPO DE CERTIFICACIN DE CALIDAD/MEDIO AMB/SEGURIDAD
OTROS Cul?
3. CUL (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI
ISO 9000
NO
ISO 14000
4. EL LOCAL/VEHCULO DONDE FUNCIONA LA EMPRESA ES
PROG. ASEG. CALIDAD (PAC)

OTRAS Cul?
5. EL ESTADO GENERAL DE SU INFRAESTRUCTURA ES
PROPIO
CEDIDO
NO APLICA
BUENO
MALO
ARRENDADO
CONCESIONADO
OTROS Cul?
REGULAR
NO APLICA
6. EL ESTADO GENERAL DE SUS VEHCULOS, MQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES ES

BUENO
REGULAR
MALO
7. LA CANTIDAD DE PRODUCTOS PARA SU MERCADO ES
SUFICIENTE
BAJA CAPACIDAD
ALTOS COSTOS PROD./MANT.
INSUFICIENTE
EQUIPOS OBSOLETOS
OTRAS Cul?
9. PRINCIPAL MERCADO OBJETIVO
10. PRINCIPAL PROVEEDOR
LOCAL
NACIONAL
LOCAL
NACIONAL
COMUNAL
INTERNACIONAL
COMUNAL
INTERNACIONAL
REGIONAL
OTROS Cul?
REGIONAL
11. SUS PRODUCTOS ALCANZAN A CUBRIR

LA DEMANDA SOLICITADA
SI
12. CMO PODRA SATISFACERLA (LA PRINCIPAL)

AGREGANDO VALOR A SUS PRODUCTOS
DIVERSIFICANDO PRODUCTOS
AUMENTANDO LOS NIVELES DE PRODUCTOS
OTRAS Cul?
NO
13. PRINCIPALMENTE QU REQUIERE (MXIMO 2)
MATERIAS PRIMAS
INFRAESTRUCTURA
FINANCIAMIENTO
ASIST.TC.Y CAPAC.
MAQUINARIA
OTRAS Cul?
166
14. LA COMERCIALIZACIN DE SUS PRODUCTOS ES (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)

AL DETALLE (DIRECTO CONSUMIDOR FINAL)
MINORISTAS
MAYORISTAS
D. COMPORTAMIENTO DE CLIENTES
1. EN QU HORARIO COMPRAN MAYORITARIAMENTE (MXIMO 2)
MAANA
TARDE
NOCHE
2. QU MONTOS COMPRAN (MAXIMO 2)

MENOR A $ 2.000
ENTRE $ 2.000 Y $ 5.000
MAYOR A $ 5.000
3. CON QU FRECUENCIA VA UN CLIENTE A SU NEGOCIO (MXIMO 2)

UNA O MS VECES AL DIA
UNA O MS VECES A LA SEMANA
4. QU GENERO VA CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO

FEMENINO
MASCULINO
AMBOS
5. QU SEGMENTO DE EDADES ASISTE CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO (MXIMO 2)
NIOS
ADOLESCENTES
ADULTOS
ADULTOS MAYORES
NOMBRE ENCUESTADOR
FECHA ENCUESTA
FIRMA ENTREVISTADO
167
ENCUESTA CLIENTES MIPEs REGIONALES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO

PROVINCIA
NMERO ENCUESTA
COMUNA
A. ANTECEDENTES DEL CLIENTE

1. NOMBRE
2. SEXO
MASCULINO
FEMENINO
3. EDAD
MENOR 21 AOS
31-40 AOS
21-30 AOS
41-50 AOS
MAS DE 50 AOS
4. ESTADO CIVIL O CONYUGAL

CASADO
ANULADO
CONVIVIENTE
SOLTERO
DIVORCIADO
VIUDO
5. NIVEL EDUACIONAL
SEPARADO
COMPLETA
SIN EDUC. FORMAL
EDUC. MEDIA C/H

COMPLETA
EDUACIN BASICA
COMPLETA
INCOMPLETA
EDUC.MEDIA TCNICA
INCOMPLETA
CENTRO FORM. TEC.
INCOMPLETA
COMPLETA
COMPLETA
UNIVERSITARIA
INCOMPLETA
INCOMPLETA
B. COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES

1. EN QU HORARIO COMPRA MAYORITARIAMENTE (MARQUE 2 COMO MXIMO)
MAANA
TARDE
NOCHE
2. QU MONTOS COMPRA (MARCAR 2 MXIMO)

MENOR A $2000
ENTRE $2000 Y $5000
MAYOR A $5000
3. CON QU FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO (MARCAR 2 MXIMO)

UNA O MS VECES A LA SEMANA
4. DNDE COMPRA REGULARMENTE

NEGOCIO DE BARRIO
ZONA FRANCA
GRANDES SUPERMERCADOS
5. VIENE A ESTE NEGOCIO POR

COMODIDAD
CALIDAD
TIEMPO
SEGURIDAD
OTRO CUL? ______________________
6. TIENE CUENTA EN ESTE NEGOCIO

SI
NO
7. QU PORCENTAJE DE SU INGRESO GASTA EN UN NEGOCIO DE BARRIO

MENOS DE 5%
ENTRE 5% Y 10%
OTRO CUNTO?
NOMBRE ENCUESTADOR
FECHA ENCUESTA
FIRMA ENTREVISTADO
168

Plan de Negocios Mypes

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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y JURDICAS

DISEO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS

Alumnos: Cristian Navarro Vera

Punta Arenas, Julio de 2008

El desarrollo de esta tesis comienza con la pregunta Puede un plan de

El mercado del retail alimenticio en la Regin de Magallanes es uno de los

Esto ha provocado cambios sustantivos en los hbitos de

consumo de la ciudadana local, como tambin en la forma de hacer

El desarrollo del retail alimenticio ha afectado a las micros y pequeas

Un plan de negocios es un medio para desarrollar las capacidades

Se espera que este tipo de

planes permita una mejor gestin de la empresa, a travs del diseo e

del sus clientes, funcionamiento del mercado alimenticio, identificacin y

Aumentar el nivel de satisfaccin de los clientes

Aumentar y/o mantener el nivel de participacin en el mercado.

Aumentar de la calidad de servicio

Desarrollar nuevas oportunidades de negocio

Esta tesis para optar al ttulo de Ingeniero Comercial y al grado de

Para el suscrito, en su calidad de Profesor Gua y Acadmico de la

Ricardo Mndez Romero

Punta Arenas, julio de 2008

Esta tesis refleja el esfuerzo y dedicacin de los aos de estudio, donde

Al finalizar esta etapa, agradezco primeramente a Dios por hacer realidad

familia en general, especialmente a mis padres por su amor,

comprensin, esfuerzo, trabajo y apoyo incondicional que me han

A todos los profesores de carrera que fueron formndome como

Y en general a todas aquellas personas que colaboraron de una u otra

A todos ellos gracias

Hoy se prepara el fin de una etapa. Fueron 5 aos de incansables

A todos ellos un abrazo carioso

1. Significancia del Estudio

Capitulo I: Marco Terico

2.1 Para qu sirve un Plan de Negocios?

2.2 Qu hace bueno un Plan de Negocios?

2.3 El Plan de Negocios como Conocimiento

2.4 Estructura del Plan de Negocios

3.1 Evolucin del Marketing

3.2 Marketing Estratgico

3.3 El Plan de Marketing

3.4 Finalidad del Plan de Marketing

3.5 Contenido del Plan de Marketing

4.1 Participantes Potenciales

4.1.1 Barreras de Entrada

4.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores

4.3 Presin Proveniente de los Productos Sustitutos

4.4 Poder de Negociacin de los Compradores

4.5 Poder de Negociacin de los Proveedores

Captulo II: Marco Conceptual

1. Caractersticas del Retail en Chile

Captulo III: Marco Espacial

1.1 Evolucin de las MIPEs Regionales

1.2 Distribucin Regional

Capitulo IV: Metodologa

1.1 Diseo del Cuestionario

1.2 Encuesta Piloto

1.3 Diseo Muestral

1.4 Seleccin de Negocios a Encuestar

Captulo V: Desarrollo de la Investigacin

1. Encuesta MIPEs Sector Comercio Alimenticio

tem1: Antecedentes del Empresario/Propietario

tem 2: Antecedentes de la Empresa

tem 3: Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio

tem 4: Comportamiento Clientes