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NDICE

1.

INTRODUO................................................................................................... 2

2.

METODOLOGIA................................................................................................. 3

3.

FUNDAMENTAO TERICA............................................................................. 4
3.1.

O Conflito: Conceptualizao............................................................................ 4

TIPOS DE CONFLITOS........................................................................................ 5

4.

4.1.

Conflito Afectivo............................................................................................ 5

4.2.

Conflito de Tarefa........................................................................................... 6

5.

ESTRATGIAS DE ABORDAGENS........................................................................6
5.1.

Assertividade................................................................................................ 6

5.2.

Cooperao................................................................................................... 6

6.

5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS................................................................7


6.1.

Estilo Integrativo............................................................................................ 7

6.2.

Acomodao................................................................................................. 7

6.3.

Dominar....................................................................................................... 7

6.4.

Evitamento................................................................................................... 8

7.

IMPORTNCIA DA GESTO DE CONFLITOS.........................................................8


7.1.

Estratgias de Gesto e Resoluo de Conflitos......................................................9

8.

O PAPEL DOS GESTORES NA RESOLUO DE CONFLITOS..................................10

9.

CONCLUSO................................................................................................... 15

10.

BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 16

1. INTRODUO
Vivemos actualmente na era da globalizao e reestruturao competitiva, na qual as
empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com
sucesso e conseguem obter, no apenas a satisfao e a motivao dos seus profissionais, mas
tambm resultados compensadores nos seus negcios. neste contexto de mudana contnua
que as pessoas e o seu desempenho nas organizaes se tornam vitais para as mesmas terem
sustentabilidade e serem competitivas.
O ser humano deixa de ser encarado apenas como prestador de esforo fsico e passa a
assumir uma importncia como ser que pensa, com capacidades para inovar e avanar com
novas solues. Deste modo, as organizaes so constitudas por indivduos com uma
diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito. Um dos desafios
que se coloca s organizaes no momento em que vivemos prende-se com a gesto de
conflitos e a satisfao dos trabalhadores. Estes temas permitem s organizaes garantir um
nvel de competitividade face ao mercado cada vez mais exigente.
A sobrevivncia e evoluo das empresas esto cada vez mais dependentes da sua capacidade
de adotar e aperfeioar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justia e pela
preservao da integridade e dos direitos das pessoas. fundamental gerir conflitos de forma
a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo,
pouco motivador ou mesmo improdutivo. Um ambiente conflituoso de trabalho pode ser
seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e para as que se
encontram ao seu redor.
Esse ambiente tambm dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um
esforo maior de equipas comprometidas com a misso, a viso e os valores da organizao.
A satisfao profissional afeta um grande nmero de comportamentos na organizao e
contribui para os nveis de bem-estar dos trabalhadores e no caso de colaboradores
organizacionais pode bem influenciar o seu desempenho e produtividade (George & Jones,
2004, citados por Pereira, 2010).

2. METODOLOGIA
Para a elaborao do presente trabalho, foi utilizado o mtodo de pesquisa bibliogrfica,
sendo o mtodo indispensvel para qualquer pesquisa e que segundo Kerlinger desenvolve-se
atravs de teorias publicadas em livros ou obras do mesmo gnero, cujo principal objectivo
de conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um determinado
assunto ou problema (Kerlinger, 1985).
A concluso do trabalho em estudo, deveu-se a realizao de pesquisas em fontes primrias e
secundrias, que serviram como base para a realizao do trabalho, sendo os dados primrios
informaes produzidas pelo autor da pesquisa e as fontes secundrias, dados e informaes
colectados por terceiros e colocados a disposio do pblico (Dolabela, 1999).

3. FUNDAMENTAO TERICA
3.1.

O Conflito: Conceptualizao

O conceito de conflito tem sido alvo de mltiplas definies no seio das Cincias
Organizacionais, as quais convergem na forma como o concetualizam (Dimas, Loureno &
Miguez, 2005). De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu,
embate dos que lutam; discusso acompanhada de injrias e ameaas; desavena; guerra,
combate, coliso, choque; o elemento bsico determinante da ao dramtica, a qual se
desenvolve em funo da oposio e luta entre diferentes foras.
Segundo Beck (2009, p. 13), As discordncias e os conflitos existem desde o incio da
humanidade, pois fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e so necessrios para
que haja desenvolvimento e evoluo familiar, social, poltico e organizacional. Em todos
estes grupos, cada pessoa nica, com histrias de vida diferentes e personalidades distintas.
Porem, com a convivncia encontra-se em algum ponto discordncia de ideias entre os
membros do grupo. Moscovici (1975, citado por Beck, 2009, p. 13) acentua que a partir de
divergncias de percepo e ideias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
caracterizando uma situao conflitiva. O conflito um fenmeno social, multi-dimensional,
parte integrante da existncia humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a 26 transformao social.
O autor McIntyre (2007, p. 297) salienta que no existe uma definio simples de conflito.
Antes de se comear a definir em que consiste o conflito convm distingui-lo do conceito de
desacordo. Apesar de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta,
combate, uma srie de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo
significa diferenas de opinio e pode ser produtivo conduzindo a uma maior produtividade.
Os conflitos existem sempre que houver desacordos numa situao. Portanto, para
Chiavenato (1993, p. 500), Conflito significa a existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo,
aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se
lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como
desacordo,

desaprovao,

disseno,

desentendimento,

incongruncia,

discordncia,

insconsistncia, oposio o que significa conflito. O conflito a condio geral do mundo


animal. Para Wisinski (1994, citado em Beck, 2009), o conflito um fenmeno normal e

natural. visto como uma dinmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode
ser gerido, muitas vezes resolvido e, provavelmente, ter resultados bastante criativos. Para
Cunha e colaboradores (2007, p. 543), O conflito uma realidade incontornvel da vida
social e, a fortiori, da vida organizacional.
3.2.

Correntes de pensamento sobre conflito

Segundo Motta (2004), existem trs correntes de pensamento principais sobre o conflito. Para
o autor, a primeira o v como conflito de interesses originado no ambiente social externo
organizao e absorvido pelo ambiente interno. A segunda corrente considera-o como conflito
de papis entre os gestores, que tm o poder de deciso e buscam controlar a produtividade,
em contraposio aos desejos e necessidades individuais dos que esto sujeitos aos impactos
dessas decises e atitudes (MOTTA, 2004).
J a terceira destaca a questo interpessoal e v o conflito como de personalidade e de
percepes em nvel individual e de pequenos grupos organizacionais (MOTTA, 2004:153).
Os conflitos organizacionais originam-se dentro e fora dos limites corporativos, e a
organizao e os indivduos que a compem no esto passivos diante disso, uma vez que
alteram constantemente as relaes sua volta e as condies necessrias para o surgimento
do conflito. No entanto, segundo Carvalho (1998) e Carvalho e Vieira (2007), a maioria dos
conflitos organizacionais surge das relaes de poder, determinadas por relaes de
desigualdade, dependncia ou controle, encobertas por razes superficiais, pois nem sempre o
objecto do conflito o que os indivduos explicitam como tal. Nessa direco vo
Vendemiatti et al. (2010), ao confirmarem que os conflitos so derivados das formas de
controlo do trabalho, da divergncia de interesses e da desigualdade de tratamento social.
4. TIPOS DE CONFLITOS

4.1.

Conflito Afectivo

Envolve situaes de incompatibilidade interpessoal entre os membros do grupo;degrada a


qualidade das relaes e dificulta a circulao da informao, diminuindo, desta forma, o
grau de identificao dos membros com o grupo e com as suas decises.
A energia do grupo dirigida para o desenvolvimento da coeso e para a resoluo de
problemas interpessoais, o que, pode ter efeitos muito negativos ao nvel da eficcia grupal.

Por envolver emoes negativas, o conflito scio afectivo se torna ameaador no apenas
para o grupo mas tambm para o prprio indivduo que, desta forma, pode ver afectado o seu
auto-conceito, a sua auto-estima ou qualquer outra varivel individual.

4.2.

Conflito de Tarefa

Englobam situaes de tenso vividas no grupo devido presena de diferentes perspectivas


em relao execuo de uma tarefa. A existncia de desacordos entre os elementos de um
grupo quanto melhor forma de alcanar os objectivos comuns inevitvel pois um grupo
constituda por indivduos que percebem a realidade de diferentes maneiras.
A identificao das diferentes formas de pensar a mesma realidade, bem como a sua
utilizao combinada, permite maximizar o desempenho, pois esperado que duas cabeas
pensem melhor que uma e que a sntese que resulta de um confronto de ideias seja mais rica
que uma ideia considerada isoladamente. Promove a identificao dos membros com a equipe
e, sobretudo, com as suas decises.
O fato das idias de todos os membros serem ouvidas e debatidas permite que este seja
percebido como justo pelo grupo e facilita a responsabilizao de cada membro pelas
decises tomadas.
5. ESTRATGIAS DE ABORDAGENS

5.1.

Assertividade

O grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses.

5.2.

Cooperao

O grau em que cada uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra parte.

6. 5 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

Competitividade: assertividade e no cooperao;


Colaborao: assertividade e cooperao;
Evitamento: no assertividade e no cooperao;
Acomodao: no assertividade e cooperao;
Compromisso: misto de assertividade e de cooperao

6.1.

Estilo Integrativo

O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informao entre as partes envolvidas


tendo em vista o encontrar de uma soluo aceitvel para todos. Neste processo de
colaborao, os membros do grupo exploram de uma forma construtiva as diferentes formas
de pensar um problema e procuram solues que integrem os vrios interesses envolvidos.
A estratgia engloba duas fases essenciais: fase de confrontao e fase de resoluo do
problema. No momento da confrontao, os membros do grupo esclarecem abertamente as
divergncias existentes e procuram as verdadeiras causas que esto na base do conflito, o que,
segundo o autor, essencial para que, a posteriori, na fase seguinte, se encontre uma soluo
consensual para o problema.
Mais do que opoentes ou adversrios, as partes envolvidas transformam o conflito num
problema, assumem-se como seus resolutores e procuram activamente solues que traduzam
um ganho conjunto.
6.2.

Acomodao

Na estratgia de acomodao as diferenas existentes so minimizadas e so sobrevalorizados


os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfao dos objectivos da outra parte.
Em certa medida, supe um sacrifcio para a parte em conflito que adopta esta estratgia.
6.3.

Dominar

O estilo dominar traduz-se na adopo clara de uma estratgia ganhar-perder (win-lose): o


alcance dos objectivos de uma das partes considerado prioritrio perante os interesses da
outra parte. Quando numa situao de conflito grupal, ambas as partes envolvidas adoptam

esta linha estratgica, a rigidez na execuo dos objectivos torna difcil o encontrar de uma
soluo partilhada.
6.4.

Evitamento

A utilizao da estratgia de evitamento caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negao


do problema existente. Em algumas situaes pode constituir um meio de adiar a resoluo
do conflito para um momento posterior, enquanto noutras permite a retirada de uma situao
sentida como ameaadora. Por fim, o compromisso traduz-se na procura de uma soluo de
meio termo para o conflito. Nesta linha estratgica, cada uma das partes envolvidas na
situao conflitual abdica de algo tendo em vista o encontrar de uma soluo mutuamente
aceitvel. Como
7. IMPORTNCIA DA GESTO DE CONFLITOS
O que fortalece as guerras internas so os conflitos. Certamente, muitas dessas guerras so
as fontes de conflitos. Alm das causas mais novas, geradas pela nossa sociedade moderna,
como a competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais antigas: luta pelo poder,
o desejo de xito econmico, a necessidade de status e a explorao de terceiros.
Consequentemente, por muitas razes, a sociedade actual pode estar sujeita a experimentar
um aumento e no uma diminuio de conflitos.
A necessidade de gerir construtivamente conflitos aumenta de importncia a cada dia que
passa. O mais importante de tudo, porm, propiciar aos colaboradores um ambiente
agradvel. indispensvel ficar atento ao que acontece dentro da prpria organizao.
McIntyre (2007, p. 296), refere Que o conflito existe no local de trabalho no um facto
desconhecido, mas assunto que no assumido com facilidade.
Muitas vezes as organizaes tm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas
instalaes; acham que a existncia de conflito representa uma falha da sua parte, uma
relativa perda de controle sobre os seus empregados, sendo indicador de que a organizao
no est a funcionar bem. Subsiste a ideia de que a existncia de conflito numa equipa revela
falta de solidariedade, de colaborao e que, portanto, algo que no deveria existir.
Assim, muitas organizaes no querem admitir a existncia de conflito sendo este visto
como uma situao negativa. Como sabemos, os conflitos na vida das empresas tambm um
fato inevitvel na atualidade, e quando ocorre, os principais elementos envolvidos so os

indivduos (colaboradores), os grupos (equipas de trabalho, departamentos, seces,) e as


chefias. Ao nvel externo das empresas o conflito tambm pode ocorrer no mercado, por
exemplo, os clientes, os fornecedores, os concorrentes, entre outros. Tanto a nvel interno
como externo, ambos so os principais elementos envolvidos no conflito.
Os conflitos, como j verificado anteriormente, esto presentes em toda a parte da nossa vida,
quer seja pessoal como profissional. Deste facto, ressalta a importncia da gesto de
conflitos, a qual deve ser efetuada de forma correta, de modo a proporcionar resultados
construtivos nas organizaes.
Conforme Mallory (1997, citado por Beck, 2009, p. 21), alm do diagnstico bem feito do
conflito necessrio que, ao lidar com conflitos, a pessoa tenha habilidades de actuao, as
quais nem sempre so desenvolvidas na educao sistemtica, em ambiente escolar ou em
programas de desenvolvimento profissional

7.1.

Estratgias de Gesto e Resoluo de Conflitos

Ser capaz de constatar a existncia do conflito apenas parte do problema. Tem de saber
tambm a que ponto o conflito grave e ser capaz de o gerir devidamente (Fraga, 1993, p.
69).
Integrao Acomodao Compromisso Domnio Evitamento A resoluo de conflitos
apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matria da gesto de conflitos e
consiste na cessao do conflito atravs do acordo entre as partes envolvidas, satisfazendo os
objetivos ou eliminando as causas que levaram ao conflito. Relativamente s estratgias de
gesto de conflitos, temos que demarcar duas fases, uma at aos anos 60 em que estas
estratgias eram percecionadas numa lgica unidimensional e outra fase mais recente em que
a logica bidimensional (Dimas et al., 2005).
Existem vrios estilos de comportamentos com que uma pessoa ou grupo pode lidar com o
conflito. Estes estilos denominam-se estratgias bsicas para gerir uma situao em que as
partes consideram os seus interesses como incompatveis (McIntyre, 2007, p. 299). Para
Dimas e colaboradores (2005) as estratgias de gesto de conflitos podem ser definidas aos
nveis interpessoal (reaes individuais a factos divergentes) e intragrupal (reaes de
membros de um grupo).

Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a assertividade e a cooperao como as
estratgias bsicas, as quais do origem a cinco estilos de gesto de conflitos, nomeadamente:
Competitividade (assertividade e no cooperao);
Colaborao (assertividade e cooperao);
Evitamento (no assertividade e no cooperao);
Acomodao (no assertividade e cooperao);
Compromisso (misto de assertividade e de cooperao).
Nesta linha de pensamento, surge tambm Rahim e Bonoma (1979, citados por Dimas et al.,
2005) que distinguem as dimenses preocupao consigo, na qual o indivduo procura
satisfazer os seus objectivos e preocupao com os outros, na qual o indivduo procura
satisfazer os objectivos dos outros.
Estas duas dimenses originam os cinco estilos definidos anteriormente por Thomas (1976,
citado por Dimas et al., 2005), como visvel na figura seguinte.

8. O PAPEL DOS GESTORES NA RESOLUO DE CONFLITOS


McIntyre (2000, p. 296) refere que, Em qualquer organizao a existncia de conflito com
baixos nveis deixa a organizao vulnervel estagnao, tomada de decises
empobrecidas, mesmo falta de eficcia, enquanto que possuir conflito em demasia
encaminha a organizao directamente ao caos. Nesta perspectiva convm lembrar que o
conflito s por si no mau, tendo que haver um certo nvel de conflito para que a
organizao tenha nveis mximos e optimizados de eficcia.
Assim, a gesto do conflito que se revela necessria, podendo passar pela negociao ou
por outras estratgias, e no a sua eliminao.
Este papel cabe aos gestores, uma vez que eles tm a formao adequada e o poder, bem
como mais possibilidades de ajudar a gerir o conflito no local de trabalho. Fayol (1990,
citado por Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que as funes do gestor de uma organizao
passam por prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, defende que o papel do gestor
fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Por seu lado, Bernard (1972, citado por
Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que o papel do gestor de facilitar a conciliao de posturas
conflituantes, adaptar as pessoas ao processo de cooperao, tomar decises e incutir o senso
moral. Mintzberg (1973, citado por Cavalcanti, 2006) diferencia-se de Fayol, pois afirma

que as funes definidas por este sobre o papel do gestor so escassas e pouco
fundamentadas.
Para Sousa (1990, p. 139), a grande questo que se coloca ao gestor ento a de tentar
compatibilizar (e mesmo optimizar) a interaco entre objectivos organizacionais e pessoais.
Trata-se de tentar estruturar a empresa, as relaes interpessoais nela e a relao de cada
indivduo com o seu cargo e as tarefas que o compem, de tal forma que o indivduo, ao
procurar satisfazer os seus objectivos pessoais, contribua eficiente e eficazmente para os
objectivos prosseguidos pela empresa.
Cavalcanti (2006, p. 18) refere que perante a perspetiva poltica, a gesto vista como um
processo direcionado para o controle do conflito, no qual o gestor interage com a equipa,
tentando gerir os aspetos que provocam concorrncias internas. Para conseguir resultados, o
gestor precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e das estruturas
organizacionais. O mesmo autor salienta que o conflito um processo que pode causar uma
reduo da efetividade de seu trabalho e, desta forma cria um problema para o gestor, pois
ter que gerir o quanto antes esse conflito de forma a no se registar essa reduo de
efetividade do trabalho por parte do indivduo em causa.
Desta forma, a responsabilidade do gestor passa por garantir que os conflitos sejam utilizados
de forma positiva na organizao. Para isso fundamental que conhea a seu ambiente de
atuao, as estruturas organizacionais, as redes de poder, os processos polticos e,
principalmente, o conflito, nomeadamente as suas causas, os seus sintomas, a sua dinmica e
as tcnicas para atuar positivamente.
O autor Bernard (2000) refere ainda que o gestor para tentar gerir os conflitos deve estar
atento sua origem e s suas causas, sua natureza e forma e s atitudes no 56 conflito.
Portanto, um gestor competente deve estar atento a todos os fatores que o rodeiam enquanto
membro de uma organizao, deve estar atento perceo do surgimento e existncia do
conflito, tentando perceber as origens, causas, natureza, a forma do conflito e as atitudes no
conflito, para posteriormente passar tentativa de resoluo do conflito com as partes
envolvidas. Um aspeto essencial na funo do gestor perante o conflito a sua capacidade de
percebe-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo, de resolver o problema
(Cavalcanti, 2006). Como afirma Handy (1978, citado por Cavalcanti, 2006, p. 45), o
objetivo do gestor conseguir realizar uma boa gesto das diferenas, as quais quando so

geridas de forma adequada, produzem impactos positivos na produtividade. Existe, portanto,


a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se possvel usar as diferenas de
habilidades, conhecimentos e interesses de forma proveitosa para a organizao.
O autor Bilhim (1996, p. 194) menciona que num estudo recente sobre gestores, estes
consideravam a gesto dos conflitos to ou mesmo mais importante do que o planeamento, a
comunicao, a motivao e a tomada de deciso. Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn
(1999), existem situaes em que o gestor deve agir como mediador, neste caso, funciona
como uma terceira parte que tem a finalidade de resolver os conflitos de outras pessoas. Neste
caso, o gestor deve ser um participante habilidoso na dinmica do conflito interpessoal e
deve estar preparado para essa importante atuao, no que diz respeito aos conflitos
interpessoais, de forma a no ter dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
Contudo, a dificuldade reside em que atitude tomar, e esta escolha deve depender
essencialmente de dois aspetos, designadamente, se o gestor est diretamente envolvido no
problema ou, se o gestor no estiver ligado ao conflito espera-se que o resolva e acabe com o
mesmo. Partindo do pressuposto que o gestor est envolvido no conflito, a sua posio para o
resolver dificultada pois no consegue distanciar-se efetivamente e pode sofrer presses
devido aos seus interesses pessoais (por exemplo, salvaguardar a sua imagem como chefe em
detrimento de uma resoluo eficaz do conflito).
Nesta situao, o gestor escolhe frequentemente a opo vencedor/perdedor para a resoluo
do conflito, manifestando-se autoritrio. Poder tambm dar-se o caso de que o gestor evite
percecionar o conflito para no ter que o resolver, visto estar implicitamente envolvido no
mesmo. Ou tambm poder tomar duas atitudes diferentes, avanar e recuar e adotar 57 uma
atitude paternalista de satisfazer todos os envolvidos no conflito, sendo que muitas vezes na
prtica acaba por dececionar todos.
Outro caso e outro papel o facto de o gestor no estar diretamente envolvido no conflito,
assumindo assim o papel de mediador. A sua principal funo conseguir que ambas as
partes entrem em cooperao com a finalidade de obterem solues benficas para ambas.
Rahim (2001), no seu estudo feito pela American Management Association (Associao
Americana de Gestores ou AMA), salientou a necessidade de fortalecer as competncias
inerentes aos gestores para enfrentar e resolver o conflito. Esse estudo investigou o tempo
que os gestores utilizam a lidar com o conflito no local trabalho. Do estudo conclui-se que: 1)

Importantes administradores americanos, Vice-Presidentes e Gestores Intermdios gastam por


volta de 18%, 21% e 26% do seu tempo, respetivamente, a lidar com o conflito.
2) Os gestores indicaram que a capacidade de gerir o conflito tem assumido cada vez mais
importncia nos ltimos dez anos.
3) De entre os temas, que foram abordados nas conferncias anuais da AMA, os gestores
avaliaram a aprendizagem para bem gerir o conflito como to importante, e/ou at mais
importante, do que temas como o planeamento, a comunicao, a motivao ou a tomada de
deciso.
Almeida (1995) refere que perante uma situao de conflito o gestor deve analisar trs
variveis: a natureza do conflito, os fatores subjacentes e o estgio de evoluo (incubao,
consciencializao, disputa e ecloso). Neste sentido, Brown (1983, citado por Chambel &
Curral, 1998, p. 196), insinua que os elementos do topo da organizao (gestores) podem
gerir o conflito de forma a este contribuir para um melhor desempenho da organizao,
aumentando ou diminuindo o nvel do conflito.
Esta gesto do conflito pode ser feita mediante alteraes nas atitudes e nos comportamentos
dos indivduos da organizao ou na estrutura da mesma. De seguida analisam-se estas
alteraes consoante as trs hipteses (Chambel & Curral, 1998 p. 197):
- Ao nvel das atitudes o gestor pode mudar percees (atravs da gesto da cultura); salientar
as diferenas ou semelhanas entre grupos; redefinir interesses (introduzindo objetivos de
nvel superior aos dos elementos em conflito);
Introduzir novos padres de cooperao ou de competio; modificar sentimentos,
esteretipos e processos de perceo da realidade.
- Ao nvel dos comportamentos, o gestor pode manipular padres de recompensa e punio;
treinar os indivduos para reconhecer e lidar com o conflito (ensinando capacidades de
negociao, de cooperao e de trabalho em equipa) e introduzir um moderador.
- Ao nvel da estrutura, o gestor pode redefinir papis, funes e interdependncias; criar
regras para resoluo ou mediao de conflitos; criar novos mecanismos de coordenao e de
interface; estabelecer grupos de consulta, para antecipar o conflito e estabelecer grupos de
participao, para formalizar o conflito.

A gesto de conflitos consiste assim na escolha e implementao de estratgias mais


adequadas para se lidar com cada tipo de situao conflituosa. O papel do gestor
fundamental nesta questo da gesto de conflitos, pois este tem a funo de regulao dos
conflitos, transformando a competio num estmulo saudvel entre colaboradores, tem a
funo tambm de integrar as diferenas tornando-as fontes de enriquecimento e de criar
desacordos teis que contribuam para a evoluo de ideias.
A gesto de conflitos abarca o diagnstico do problema, o envolvimento na procura de
solues, a negociao de interesses e a resoluo e deciso. As estratgias de soluo passam
pelo evitamento ou supresso/fuga, pela desativao ou remediao/adiamento, pela
acomodao ou cedncia/apaziguamento, pelo confronto ou compromisso/ganhar e perder e
pela colaborao ou assertividade. O papel do gestor de promover a coeso dos indivduos
na organizao, de forma a agirem como uma equipa com o fim da concretizao dos
objetivos formais da organizao. Deve assim coordenar e equilibrar os interesses dos
membros da organizao.

9. CONCLUSO

A concretizao deste estudo baseou-se na originalidade da temtica, processo de gesto de


conflitos numa organizao num momento de profunda mudana e transformao das
organizaes e de uma forte concorrncia do mercado, numa fase caracterizada pela
globalizao.
O presente estudo foi desenvolvido com o objectivo de compreender se os estilos de gesto
de conflitos adoptados teriam relao causal nas dimenses da satisfao no trabalho. Foi
tambm aspirao analisar os estilos de gesto de conflitos e as dimenses da satisfao no
trabalho e estimar a influncia de variveis sociodemogrficas e profissionais na adopo das
estratgias de resoluo de conflitos e nas dimenses de satisfao no trabalho.
Neste estudo procurou-se investigar os possveis impactos dos estilos de gesto de conflitos
utilizados pelos colaboradores na satisfao no trabalho dos mesmos. No obstante as
dificuldades que se impuseram ao longo do caminho na realizao deste trabalho e alguma
falta de cooperao entre alguns profissionais da rea de Recursos Humanos, cremos poder
afirmar que atingimos as finalidades propostas de forma positiva.

10. BIBLIOGRAFIA

Almeida, F. (1995). Psicologia para gestores. Comportamentos de sucesso nas organizaes.


Lisboa: Editora McGraw-Hill.
Alves, F., Paula, R. & Moreschi, S. (2006). Montando o quebra-cabea: a importncia da
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Lisboa: RH Editora.
Caetano, A. & Vala, J. (2007). Gesto de Recursos Humanos: contextos, processos e tcnicas
(3.ed.). Lisboa: RH Editora.
Carmo, H. & Ferreira, M. (1998). Metodologia de investigao: guia para autoaprendizagem.
Lisboa: Universidade Aberta.
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