BAB 5

ISU-ISU DALAM HUBUNGAN MANUSIA

OBJEKTIF BAB
Setelah mempelajari bab ini, anda seharusnya dapat::
1. Memberikan definisi disiplin dan etika serta kaitannya dengan
bidang perhubungan manusia.
2. Menjelaskan tentang konflik dan tekanan kerja serta kaitannya
dengan bidang hubungan manusia.
3. Menerangkan tentang konsep kepuasan kerja dan fungsi penilaian
prestasi serta kaitannya dengan bidang hubungan manusia.
4. Menerangkan serta melaksanakan perubahan-perubahan dalam
organisasi serta kesan dan kaitannya dengan bidang hubungan
manusia.
5. Memperincikan kesan serta akibat globalisasi kepada organisasi
serta kaitannya.
5.1

PENGENALAN

Bidang hubungan manusia berkembang dengan pesat selaras dengan

perkembangan organisasi masakini. Hubungan antara majikan dan
pekerja semakin kompleks apabila peranan yang perlu dimainkan oleh
organisasi juga menjadi semakin mencabar. Berbagai tuntutan serta
tanggungjawab perlu dimainkan oleh organisasi sekarang. Bagi organisasi
swasta, persaingan begitu sengit antara organisasi bagi merebut pasaran
serta menuju kecemerlangan. Manakala organisasi awam perlu memenuhi
hasrat kerajaan serta rakyat bagi mendapatkan perkhidmatan bermutu
tinggi.
Beberapa isu yang timbul dalam organisasi sekarang akan dibincangkan
secara ringkas dalam bab ini. Isu-isu tersebut ialah etika dan disiplin yang
menjadi garispanduan kepada sebarang tindakan. Isu kedua ialah konflik
serta tekanan yang menimbulkan keresahan pekerja dan majikan.
Selanjutnya ialah isu kepuasan kerja yang berkait dengan penilaian
prestasi. Isu kelima yang dibincangkan ialah tentang pengusan perubahan
ke arah kemajuan organisasi, dan isu terakhir ialah kesan globalisasi
kepada manusia dan organisasi.

127

5.2

DISIPLIN DAN ETIKA

Apakah sebenarnya dimaksudkan dengan perkataan etika? Johns (1996)

menyatakan bahawa etika ialah pemikiran bersistem tentang kesankesan moral yang boleh berlaku akibat sesuatu keputusan yang diambil.
Kesan-kesan moral bermaksud sesuatu yang boleh menjejaskan serta
mendatangkan bahaya terhadap pelbagai pihak, baik di dalam atau di luar
organisasi, malah pihak yang membuat keputusan itu sendiri.
Sebagai contoh, sebuah syarikat penerbitan bercadang untuk
menerbitkan majalah hiburan bulanan yang mana sasaran pembacanya
ialah golongan remaja. Diputuskan kandungan majalah tersebut akan
menyiarkan cerita-cerita tentang kehidupan serta gambar-gambar artis
dari dalam dan luar negeri. Sudah tentunya keputusan ini memang amat
baik untuk syarikat berkenaan mengaut keuntungan dari jualan majalah
berkenaan memandangkan kecenderangan membaca di kalangan remaja
di negara ini. Walau bagaimanapun, implikasi majalah tersebut terhadap
pemikiran serta gaya hidup remaja yang membaca majalah tersebut boleh
diperbincangkan. Manakala Ahmad Sarji (1992: 207) mentakrifkan etika
sebagai satu tanggungjawab, tatasusila serta akhlak. Ia juga dikaitkan
dengan akibat dari tingkahlaku individu atau profesion terhadap
masyarakat apabila etika dicabuli.
Etika juga boleh dimaksudkan sebagai satu peraturan yang menjadi
panduan hidup manusia, sebagai contoh apabila kita membicarakan
mengenai etika perubatan (medical ethics) maka ia bermaksud suatu kod
(susunan undang-undang) yang dapat mengatur dan memberi panduan
tingkahlaku kepada para pengamal perubatan dalam perhubungan
mereka dengan pesakit. Apabila kita membicarakan mengenai etika
perniagaan (business ethics) maka yang dimaksudkan ialah suatu kod yang
dapat mengatur tindak-tanduk ahli-ahli perniagaan terhadap pelanggan,
pekerja dan rakan seperniagaan mereka (Osman Ayub, 1988:19).
Dalam Islam etika dikenali sebagai akhlak, satu perkataan yang berasal
dari perkataan arab. Dari sudut bahasa, akhlak termasuklah tabiat, adat,
marwah dan lain-lain. Manakala dari segi istilah akhlak boleh
diringkaskan sebagai keadaan kejiwaan yang akan membentuk
tingkahlaku seseorang manusia. (Osman Ayub, 1988: 69).
Etika merupakan salah satu cabang dalam ilmu falsafah. Ia telah
dibincangkan sejak sekian lama. Bab ini hanya memberikan tumpuan
terhadap isu-isu etika yang dihadapi oleh kebanyakan organisasi.

128

5.2.1

Punca-Punca Tingkahlaku Tidak Beretika

Apakah sebab-sebab seseorang itu melakukan sesuatu tindakan yang

dianggap tidak beretika? Jawapan terhadap soalan ini amat penting
kerana sebagai pengurus kita dapat mengagak keadaan-keadaan yang
berlaku di dalam organisasi kita yang boleh menyumbang kepada
munculnya tindakan-tindakan tidak beretika di kalangan pegawai serta
kakitangan. Oleh yang demikian, kita boleh mengambil langkah-langkah
pencegahan dari awal lagi.
Menurut Johns (1996), terdapat empat sebab mengapa boleh berlakunya
tindakan-tindakan salah laku serta tidak beretika. Sebab-sebab tersebut
ialah:
1.

Mencari Keuntungan

Wang merupakan faktor terpenting dalam menentukan kesejahteraan

hidup di zaman ini. Wang juga merupakan ukuran status seseorang di
dalam masyarakat. Setiap organisasi dan juga individu akan berusaha
mencari wang sebanyak yang mungkin. Untuk mendapatkan pendapatan
yang lebih, orang sanggup melakukan berbagai perkara seperti menerima
dan memberi rasuah, membocorkan rahsia syarikat, pecah amanah,
mencuri, merompak dan sebagainya.
2.

Konflik Peranan

Anggota sesebuah organisasi sering mengalami dilema dalam melakukan

sesuatu perkara yang beretika atau sebaliknya. Sebagai contoh, pemilik
sebuah kilang menghadapi dilema sama ada perlu meneruskan
perniagaannya yang menjadi punca kepada pencemaran alam sekitar di
kawasan ia beroperasi atau menutup kilang yang boleh mengakibatkan
begitu ramai pekerja terpaksa diberhentikan serta hilang mata pencarian.
Oleh itu, keadaan ini boleh menyebabkan pemilik kilang tadi akan
mengambil tindakan tidak beretika agar matlamatnya tercapai.
3.

Persaingan

Persaingan antara beberapa pihak untuk mendapatkan sumber yang

sedikit boleh menyumbang kepada munculnya tindakan-tindakan tidak
beretika. Perlumbaan antara kontraktor-kontraktor untuk mendapatkan
sesuatu tender secara terbuka merupakan antara contoh terbaik yang
boleh diketengahkan. Kontraktor-kontraktor tersebut berkemungkinan
melakukan sabotaj antara satu sama lain. Malah sudah menjadi kebiasaan
129

bagi kita mendengar kes-kes sogokan yang diberikan oleh kontraktor

kepada pegawai-pegawai kerajaan bagi memenangi sesuatu tender.
Kejayaan memenangi sesuatu tender amat penting kerana ia boleh
memberi keuntungan yang besar.
4.

Personaliti

Keperibadian serta latarbelakang hidup turut menyumbang kepada

berlakunya tindakan-tindakan tidak beretika. Individu yang begitu
mementingkan pencapaian ekonomi lebih berkecenderungan untuk
melakukan perkara-perkara tidak beretika. Mereka mungkin menipu,
memalsukan dokumen, rasuah dan sebagainya dalam usaha mencapai
hasrat ekonominya. Begitu juga dengan individu yang terlalu mengejar
kuasa individu. Mereka juga cenderung untuk melakukan perkara-perkara
yang tidak beretika dengan menggunakan kuasa yang dimilikinya untuk
kepentingan sendiri.
SOALAN DALAM TEKS 5.1

1.

Nyatakan punca-punca berlakunya perbuatan tidak

beretika.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.2.2

Peraturan dan Arahan Kerajaan

Isu penyalahgunaan kuasa, penyelewengan, hasutan mahupun apa jua

bentuk tindakan tingkahlaku yang membawa kemudaratan kepada rakyat
dan masyarakat menyebabkan kerajaan terdorong untuk bertindak lebih
tegas mengawalnya. Kerajaan telah memperkenalkan beberapa peraturan
serta garispanduan untuk menjaga dan mengawasi kelakuan penjawat
awam.
Perintah-Perintah Am dan Arahan Pentadbiran adalah mengenai
peraturan kelakuan dan tatatertib bagi pegawai-pegawai awam di bawah
Fasa Dua Perkara 132, Perlembagaan Persekutuan memperuntukkan
beberapa Bab atau Bahagian. Contohnya Bab D mengariskan mengenai
Kelakuan dan Tatatertib. Di dalam Bahagian Satu, Bab D Kelakuan dan
Tatatertib 1980, ianya berhubung dengan tatakelakuan di mana seseorang
pegawai tidak boleh:
130

(a)
(b)
(c)

(d)
(e)
(f)
(g)
(h)

(i)

Membelakangkan
kewajipan
awamnya
kerana
kepentingan persendiriannya.
Berkelakuan dengan sedemikian cara yang mungkin
menyebabkan kepentingan persendiriannya bercanggah
dengan kewajipan awamnya
Berkelakuan dengan apa-apa cara yang mungkin
menyebabkan syak yang munasabah bahawa:
(i)
Ia telah membiarkan kepentingan persendiriannya
bercanggah
dengan
kewajipan-kewajipan
awamnya hingga menjeaskan penggunaan sebagai
pegawai awam
(ii)
Ia telah menggunakan kedudukan awamnya untuk
faedah persendiriannya
Berkelakuan dengan sedemikian cara hingga menjatuhkan
reputasi perkhidmatan awam atau menghilangkan
kepercayaan terhadap perkhidmatan awamnya.
Kurang kecekapan atau keusahaan
Tidak jujur
Tidak bertanggungjawab
Membawa atau cuba membawa apa bentuk pengaruh
atau tekanan luar untuk menyokong atau memajukan
sesuatu tuntutan berhubung dengan perkhidmatan awam
sama ada tuntutan itu adalah tuntutan secara
perseorangan
atau
tuntutan
lain-lain
anggota
perkhidmatan awam dan
Ingkar perintah atau berkelakuan dengan aap-apa cara
yang boleh ditafsirkan dengan munasabah ingkar
perintah.

Untuk memastikan agar penjawat-penjawat awam sentiasa taat kepada

negara serta menjalankan tugas dengan baik, mulai tahun 2000 kerajaan
telah melancarkan Aku Janji yang dikenakan ke atas kira-kira 95,000
kakitangan awam. Aku janji adalah antara mekanisma untuk mengawal
kakitangan awam dari melakukan perkara-perkara yang tidak beretika.
Aku janji juga akan memastikan kakitangan kerajaan lebih
bertanggungjawab terhadap amanah yang diberikan sekaligus dapat
mempertingkatkan prestasi kerja di samping meningkatkan
kecemerlangan dalam segala bentuk tugasan yang diberikan.
5.2.3

Etika Menurut Islam

Sistem kehidupan Islam merangkumi setiap aspek penting kehidupan

orang-orang Muslim, termasuk etika. Islam mengatakan keimanan
kepada Allah yang menciptakan manusia dan alam ini bermakna kita
yakin bahawa Allah juga mampu memberikan petunjuk kepada manusia
131

supaya menjalani kehidupan yang berguna di dunia ini dan di akhirat

kelak. Tidak ada makhluk yang cekap dan sempurna mampu mencipta
satu kod moral yang sempurna.
Oleh itu, agama Islam telah menggariskan dengan jelas perkara-perkara
yang berkaitan dengan etika. Terdapat hukum-hukum di dalam Islam
yang menetapkan sesuatu perkara itu sebagai halal atau haram, sunat atau
makruh atau harus dilakukan. Balasan terhadap sesuatu perkara telah
ditetapkan dengan jelas iaitu sama ada diberi pahala atau diberi dosa oleh
Allah S.W.T.
Iman Al-Ghazali menyatakan bahawa manusia mempunyai empat sifat
yang menjadi pendorong kepada timbulnya dosa-dosa. Sifat-sifat inilah
yang memandu manusia dalam tindak tanduknya. Sifat-sifat yang
dimaksudkan itu ialah:
(i)
Sifat-sifat Rububiah, iaitu sifat-sifat ketuhanan.
(ii)
Sifat-sifat Syaitaniah, iaitu sifat-sifat kesyaitanan.
(iii)
Sifat-sifat Bahimuiah, iaitu sifat-sifat kebinatangan.
(iv)
Sifat-sifat Sabuiah, iaitu sifat-sifat kebuasan.
Sifat Rububiyah akan mendorong manusia untuk memiliki sifat-sifat
ketuhanan, iaitu inginkan kebesaran diri, ingin dihormati, ingin disanjung,
ingin dipuja dan sebagainya. Keinginan-keinginan ini merupakan milik
mutlak Allah subhanahu wataala sahaja. Manusia sebagai makhluk tidak
boleh membiarkan dirinya digoda dan dipengaruhi oleh sifat-sifat ini
serta keinginan-keinginan kebesaran seumpama ini. Sekiranya sifat ini
dibiarkan, ia akan muncul dalam bentruk berbagai tindakan tidak beretika
serta berdosa seperti takbur, berbangga serta mengkagumi diri sendiri,
inginkan sanjungan, dipuji, ingin terus memperolehi kekuasaan atau
ketinggian secara mutlak dan sebagainya.
Sifat-sifat syaitaniah pula boleh menghasilkan berbagai tindakan kejahatan
seperti dengki, iri hati, derhaka, curang, menipu, mengajak orang lain
ntuk melakukan dosa dan kejahatan, melarang orang dari melakukan
kebaikan dan kebajikan.
Sifat Bahimuiah, atau sifat-sifat kebinatangan sekiranya dibiarkan boleh
menghasilkan kejahatan-kejahatan yang berasaskan kepada keinginan
nafsu perut dan nafsu kelamin. Antara tindakan atau perbuatan yang
selalu dilakukan oleh manusia yang memiliki sifat bahimuiah ini ialah
berzina, liwat, tamak, mencuri, makan harta anak yatim, rasuah dan
sebagainya yang lebih berunsurkan kearah memuaskan nafsu syahwat.
Sifat yang terakhir, iaitu sifat-sifat Sabuah boleh membawa kepada
munculnya tindakan-tindakan seperti pemarah, suka berlaku kejam,
132

berkelahi, menyerang orang lain baik dengan kata-kata atau perbuatan,

membunuh serta menyekat kemerdekaan atau kebebasan orang lain.
Sifat-sifat inilah yang mendorong manusia melakukan perkara-perkara
serta tindakan-tindakan tidak beretika yang membawa kepada terjadinya
dosa. Sekiranya manusia dilatih serta diasuh untuk menghindari sifat-sifat
ini, maka Islam memberi jaminan bahawa tidak akan timbul lagi
tindakan-tindakan tidak beretika. Hidup manusia di dunia ini akan lebih
terpelihara.
5.2.4

Prinsip-Prinsip Etika Islam

Agama Islam menggariskan beberapa prinsip etika yang boleh dijadikan

panduan oleh individu serta organisasi dalam mengatur perjalanan hidup
harian. Prinsip-prinsip tersebut ialah seperti berikut:
1.

Keimanan kepada Allah

Dari perspektif etika keimanan memainkan peranan penting dalam

membina konsep, pandangan, sikap, gaya berfikir, dan sistem tindakan
seseorang individu dalam hidupnya.
Keimanan seseorang pada Allah akan menyedarkan seseorang bahawa
Allah sahajalah tempat untuk memohon perlindungan, pertolongan dan
keampunan.
Keimanan pada Allah juga akan menyediakan asas yang kukuh kepada
kelahiran generasi muslim yang bermoral. Penyerahan diri secara total
dan ikhlas akan membawa seseorang keperingkat menerima, tunduk dan
patuh kepada apa sahaja yang terkandung dalam wahyu Allah sama ada
berhubung dengan soal-soal keimanan dan ibadat ataupun soal-soal
akhlak ataupun kehidupan duniawi.
2.

Persamaan

Islam menolak konsep manusia mempunyai kelas-kelas mengikut warna

kulit, bangsa, bahasa atau tempat di mana mereka hidup. Walaupun pada
dasarnya manusia berbeza-beza dari segi bangsa dan warna kulit tetapi
mengikut perspektif Islam perbezaan ini tidak boleh dijadikan kriteria
yang membezakan taraf kemanusia. Justeru itu, keagungan, ketinggian
dan kejatuhan satu-satu bangsa yang bertamadun lebih berkait rapat
dengan akhlak mereka, bukan hanya semata-mata berasaskan kemajuan
kebendaan yang mereka miliki. Prinsip persamaan dalam etika Islam
boleh dianggap mencakupi keadilan, kesamarataan, tidak melampaui
batas atau kesederhanaan dalam semua perkara.
133

3.

Kebebasan Memilih

Menurut ajaran Islam, hanya Allah yang mempunyai kebebasan mutlak

(absolute), manakala manusia mempunyai kebebasan yang nisbi (relatif).
Ini bukan bermakna manusia tidak perlu berusaha kerana segala-galanya
telah ditentukan oleh Allah. Maka itu manusia telah diberikan kuasa atau
kebebasan untuk memilih sama antara kebaikan atau keburukan, betul
atau salah, mutlak atau nisbi.
4.

Tanggungjawab

Meskipun Islam sebagai sebuah agama yang tidak membebankan

seseorang di atas kesalahan yang dilakukan oleh orang lain, namun setiap
muslim juga dipertanggungjawabkan untuk berdakwa dan merubah
segala penyelewengan dan kejahatan yang berlaku di sekitarnya. Sekiranya
beliau tidak mampu merubah atau berbuat apa-apa terhadap
kemungkaran yang berlaku di sekelilingnya, dia diarahan oleh Allah
supaya berhijrah ke tempat lain. Sekiranya tidak dia akan dikira
sebahagian daripada golongan tersebut. Ringkasnya konsep
tanggungjawab yang disarankan oleh Islam adalah dinamik dan bukan
statik atau fatalistik. Oleh itu, manusia muslim diarah supaya melihat
kehadapan dan bukannya ke belakang. Mereka hendaklah melihat realiti
dan menganalisis tanggungjawab yang perlu dilakukan sekarang dan masa
depan.
5.

Akhlak Islam Bersifat Universal

Islam adalah agama universal, agama untuk dunia seluruhnya, agama

untuk semua peringkat manusia, tanpa mengira masa atau tempat. Islam
tidak dinamakan kepada pembawaannya sebagai mana beberapa agama
lain. Islam juga bukan agama pengenalan kepada satu-satu kumpulan
manusia tertentu sebagaimana Judaism kepada orang-orang Yahudi.
Islam bukan setakat menyediakan kepada manusia prinsip-prinsip etika
yang universal seperti menggalakkan manusia supaya menjadi pemurah,
baik, adil malah menerangkan secara terperinci bagaimana seseorang itu
harus menjadi pemurah, berbuat baik, berlaku adil, bertindak dalam
segala aspek kehidupannya. Islam mengajar manusia tentang
perhubungan dengan Allah dan juga perhubungan sesama manusia.
5.2.5

Menentukan Tingkahlaku Beretika

Sesuatu perkara itu ada ketikanya dengan jelas menunjukkan samada ia

beretika atau sebaliknya. Oleh itu kita dengan mudah dapat memutuskan
samada untuk melakukannya atau tidak. Terdapat beberapa tindakan
yang diambil di dalam organisasi yang dianggap tidak beretika namun
134

dilakukan secara tidak sedar oleh seseorang. Ini adalah kerana tidak
semua orang dengan jelas dapat membezakan sesuatu tindakan itu
samada beretika atau sebaliknya.
Rajah 5.1
Panduan Menentukan Tindaklaku Beretika
BERETIKA

Ya

Ya

Soalan 3
Adakah tindakan ini
memenuhi prinsip kesamaan
dan keadilan?

Soalan 2
Adakah ia menghormati hakhak individu terbabit?

Tidak
Soalan 1
Adakah tindakan diambil
memenuhi kepentingan
peribadi?

Ya

Tidak

Tidak

TAK BERETIKA

Sumber: Valasques, M., Moberg, D.J., & Cavanaugh, G.F. (1993).

Organization statemanship and dirty politics: Ethical guidelines for the
organization politician.
Untuk membantu menentukan sama ada tindakan yang bakal diambil
beretika atau sebaliknya, Valesquez, Moberg dan Cavanaugh (1983) telah
mengemukakan satu garis panduan yang menarik seperti ditunjukkan di
Rajah 5.1. Garispenduan ini walaupun ditujukan kepada ahli-ahli politik
dalam organisasi, namun ia berguna sebagai panduan umum.
Dalam rajah tersebut, seseorang itu perlu bertanya serta mencari jawapan
sendiri terhadap tiga soalan sebelum beliau melakukan sesuatu tindakan.
135

Soalan pertama ialah, adakah tindakan yang akan diambil itu semata-mata
untuk kepentingan diri sendiri atau kumpulannya. Adakah tindakan
tersebut bercanggah dengan matlamat organisasi? Sekiranya jawapan
adalah ya, maka tindakan tersebut tidak beretika dan patut tidak
diambil. Sebaliknya, sekiranya jawapan yang diperolehi adalah tidak,
maka tindakan tersebut wajar diambil kerana ia dianggap beretika.
Namun begitu, seseorang itu perlu menjawab soalan kedua sebelum
meneruskan tindakan tersebut. Soalan tersebut ialah adakah tindakan
yang bakal diambil itu menghormati hak-hak serta tidak menjejaskan
kepentingan pihak-pihak lain yang terlibat. Sesuatu tindakan itu mungkin
memberi kelebihan kepada satu pihak, tetapi mungkin terdapat pihak lain
yang terjejas. Sekiranya jawapannya adalah ya, iaitu ada pihak-pihak
yang terjejas, maka ia patut dihentikan. Sekiranya jawapan adalah tidak,
iaitu tindakan yang bakal diambil itu tidak memberi kesan negatif kepada
mana-mana pihak, maka ia boleh diteruskan kerana dianggap beretika.
Soalan ketiga dan yang terakhir ialah, adakah tindakan tersebut menepati
kehendak-kehendak serta prinsip-prinsip kesamaan dan keadilan.
Sekiranya jawapan adalah tidak, maka ia patut tidak diambil. Sekiranya
jawapan adalah ya bermakna tindakan tersebut boleh diambil kerana ia
tidak berdasarkan kepada kepentingan peribadi, menghormati hak-hak
mereka yang terlibat serta memenuhi prinsip kesamaan dan keadilan.
SOALAN DALAM TEKS 5.2

1.

Nayatakan tiga soalan yang perlu dijawab oleh

seseorang dalam penentukan sesuatu tindakan
yang diambilnya itu beretika atau sebaliknya.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.3

KONFLIK DAN TEKANAN

Pernahkan anda berhadapan dengan satu keadaan dalam hidup yang

mana anda mengalami tekanan perasaan yang amat kuat apabila terlalu
banyak kerja yang perlu disiapkan? Pada masa yang sama badan anda
pula berasa kurang sihat, dan terpaksa berhadapan dengan masalah suami
atau isteri anda. Pada masa yang sama juga anda baru mengetahui tentang
136

tunggakan hutang anda di bank yang perlu dilangsaikan secepat mungkin

sedangkan anda baru saja membiayai perbelanjaan pembedahan jantung
ibu atau bapa anda yang telah menelan belanja yang besar.
Keadaan di atas mengakibatkan anda mengalami tekanan perasaan yang
amat kuat. Anda mungkin menjadi seorang yang pemarah, tangan anda
berpeluh dan menggigil, anda tidak lalu makan, tidak nyenyak tidur
malam dan sebagainya. Keadaan ini menunjukkan bahawa anda sedang
berada dalam keadaan stress.
5.3.1

Definisi Stress

Stress adalah berasal daripada perkataan Latin iaitu stricture yang

bermaksud bondtight, iaitu sesuatu batasan yang sempit. Menurut Kamus
Dewan, perkataan stress bermaksud tekanan. Namun begitu, perkataan
tekanan tidak begitu sesuai sekiranya digunakan dalam membincangkan
tajuk ini. Selain dari stress, terdapat perkataan lain yang boleh
diterjemahkan sebagai tekanan iaitu pressure. Oleh itu asdalah lebih wajar
sekiranya perkataan stress dikekalkan apabila membincangkan tajuk ini
dalam bidang hubungan manusia.
Hodgetts (2001) mendefinisikan stress sebagai sesuatu keadaan
ketegangan emosi atau ketidakselesaan fizikal (atau) kedua-duanya sekali,
sekiranya tidak hindari atau ditangani boleh menjejaskan kemampuan
seseorang untuk berhadapan dengan persekitarannya. Menurut McShane
dan Von Glinow (2000), stress adalah:
An adaptive response to a situation that is perceived as challenging
or threatening to the persons well-being.
Selain itu, stress juga didefinisikan sebagai:
The pattern of emotional states, cognitions, and physiological
reactions occurring in response to stressors.

SOALAN DALAM TEKS 5.3

1. Berikan definisi stress secara umum.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

137

5.3.2

Punca-Punca Stress

Setelah memahami jenis-jenis stress, kita sudah pasti dapat mengagak

dari mana atau apakah punca-punca stress. Stress boleh berpunca dari
beberapa factor. Antaranya ialah seperti yang dibincangkan di bawah.
1.

Konflik Peranan

Setiap individu mempunyai peranan yang berbeza, contohnya peranan

seorang pelajar tidak sama dengan peranan seorang guru. Misalnya,
seorang guru yang berperanan sebagai tenaga pengajar dan pada masa
yang sama bertindak sebagai jawatankuasa beberapa persatuan sama ada
di sekolah atau di kawasan kediamannya sering berhadapan dengan
persoalan perkara mana harus diberi keutamaan. Di sinilah wujudnya
konflik peranan iaitu pelbagai bentuk permintaan ke atas seseorang
individu daripada kumpulan atau individu yang berbeza.
2.

Pekerjaan

Sesuatu jenis pekerjaan mendatangkan stress yang lebih berbanding

dengan pekerjaan lain. Menurut Shaw dan Riskind (1987), jenis-jenis
pekerjaan yang memberikan tekanan yang tinggi ialah yang memerlukan:
(i)
Penyelesaian masalah;
(ii)
Mengawasi sesuatu secara berterusan;
(iii)
Pertukaran maklumat antara satu sama lain dengan cepat;
(iv)
Persekitaran fizikal yang kurang baik; dan
(v)
Sesuatu pekerjaan itu tidak mempunyai struktur yang
jelas.
3.

Bebanan Kerja

Beban kerja yang berlebihan boleh menghasilkan stress. Terdapat

keadaan-keadaan yang mana pekerja terpaksa menjalankan tugas mereka
dalam keadaan kekurangan dari segi masa, peralatan dan kemahiran.
Selain itu, pekerja juga terpaksa melakukan tugas di luar kemampuan
mereka. Ini disebut sebagi overload stress. Ini menimbulkan ganguan emosi
dan fizikal yang membawa kepada stress. Selain itu, stress juga boleh
berlaku terhadap mereka yang beban kerja mereka terlalu kurang. Ini
disebut underload stress.

138

4.

Kekaburan Peranan

Kekaburan peranan berlaku apabila seseorang pekerja tidak begitu pasti

tentang peranan sebenarnya. Mereka tidak tahu setakat mana mereka
boleh menggunakan autoriti sebagai ketua jabatan, kepada siapa
sebenarnya mereka bertanggungjawab, bentuk-bentuk keputusan yang
mereka boleh buat tanpa merujuk kepada ketua, tindakan-tindakan yang
boleh diambil apabila berhadapan dengan keadaan tertentu dan
sebagainya. Kekaburan peranan ini boleh menyebabakan seseorang itu
menjadi bingung. Kadang kala mereka menerima arahan yang rumit dan
memeningkan kepala.
5.

Jaminan Pekerjaan

Seseorang itu sering merasa bimbang dengan jaminan pekerjaannya

apabila berlaku ketidaktentuan ekonomi. Apabila negara mengalami
kegawatan ekonomi maka banyak syarikat bermasalah. Pasaran menjadi
tidak menentu disebabkan oleh permintaan yang semakin berkurangan.
Keadaan ini menyebabkan sesetengah syarikat terpaksa membuang
pekerja atau memotongan gaji atau terus menutup operasinya. Pekerja
akan merasa bimbang terhadap masa depan keluarganya serta
tanggungjawab kewangan yang harus dipikul seperti pinjaman
perumahan, kenderaan, kad kredit, hutang dan sebagainya. Faktor-faktor
ini akan menambah ketegangan pada seseorang individu.
6.

Konflik Perkerjaan-Keluarga

Gaya hidup masyarakat pada masa kini ialah setiap orang mempunyai
kerjaya masing-masing. Pada masa yang sama mereka perlu memberi
tumpuan terhadap keluarga. Keadaan ini menimbulkan stress pada
individu tersebut kerana beban dan tanggungjawab beliau adalah besar.
7.

Kepimpinan Organisasi

Gaya pengurusan pemimpin atasan organisasi turut menyumbang kepada

ketegangan terhadap pekerja. Terdapat pengurus yang terlalu
mementingkan pengeluaran dan keuntungan yang diperolehi, tidak
bertimbang rasa dan mengabaikan kebajikan pekerja dalam mencapai
matlamat organisasi. Pekerja dalam situasi ini akan merasa tertekan dan
takut apabila tidak mencapai sasaran pihak pengurusan. Keseronokkan
berkerja semakin kurang dan suasana organisasi yang harmoni tidak
dapat dirasai.

139

5.3.3

Kesan dan Akibat Stress

Stress bukan sahaja mengundang gejala negatif kepada organisasi malah

boleh merangsang untuk memotivasi serta menolak manusia untuk
melaksanakan sesuatu yang difikirkannya tidak dapat dilaksanakan.
Justeru, stress boleh dilihat dalam dua aspek iaitu positif dan negatif.
1.

Kesan Positif

Kesan-kesan positif yang dibawa oleh stress ialah seperti dinyatakan di

bawah.
(i)
Menjadikan Kerja Lebih Baik dan Terjamin - Apabila
sintom-sintom stress dapat dikesan oleh pihak-pihak
dalam organisasi terutama pihak atasan, masalah stress
akan cuba ditangani dengan kaedah yang lebih baik malah
telah mengubah keadaan pekerja kepada suasana baru
bukan sahaja menyelesaikan masalah tetapi mendorong
semangat kerja yang baru.
(ii)
Menjadikan Seseorang Lebih Berinovasi dan Kreatif
- Seseorang individu yang didedahkan dengan kerja yang
pelbagai dalam jangka masa yang lama dan bijak pula
membahagikan akan menyebabkannya menjadi lebih
berinovatif dan kreatif. Selain itu, individu tersebut juga
akan mempelajari cara-cara menyudahkan kerja dengan
lebih cepat.
(iii)
Mewujudkan Hubungan Kerja yang Lebih Baik Kewujudan stress menggalakkan perbincangan dan analisis
dari pihak atasan dan bawahan untuk menyelesaikan
masalah dalam organisasi. Keadaan ini akan membantu
dalam menjalinkan hubungan yang baik antara kedua-dua
pihak apabila pihak atasan mengambil berat kebajikan
pekerja walaupun berkaitan dengan soal peribadi kerana
stress yang disebabkan oleh masalah peribadi tetapi telah
menyebabkan gangguan ditempat kerja akan dianggap
sebagai masalah dalam organisasi. Begitu juga
kepercayaan dan tanggapan yang baik dari pihak bawahan
terhadap pihak pengurusan atasan.
(iv)
Mempercepatkan Perkembangan - Stress membantu
meningkatkan perkembangan yang cepat dan baik ekoran
dari perubahan realiti hidup. Ini kerana stress membuatkan
individu bercakap dengan diri sendiri untuk membuat
penilaian diri bagi menyelesaikan masalah, insentif,
arahan, tujuan dan tindakan positif ke arah perubahan
dan perkembangan diri yang baru dan cepat (Dru Scott,
1992:23).
140

(v)

2.

Meningkatkan Motivasi Individu - Apabila seseorang

individu itu berjaya menangani masalah kerja dengan baik
walaupun mengalami sedikit stress akan menyebabkan
individu itu lebih bermotivasi kerana merasa yakin
terhadap diri sendiri. Ini seterusnya memberikan
semangat untuk menghadapi cabaran yang mendatang.

Kesan Negatif

Kesan-kesan negatif stress adalah seperti berikut.

(i)
Ketidakseimbangan Emosi - Individu yang merasa
stress menyebabkan emosinya terganggu dan tidak stabil.
Emosi yang tidak stabil akan menyebabkan individu yang
terbabit sering termenung, suka bersendirian, bercakap
sendiri, menangis dan sebagainya. Jika tidak diselamatkan,
beliau
akan mengalami tekanan jiwa yang boleh
membawa kepada tidak siuman.
(ii)
Hilang Kawalan Diri - Stress yang dihadapai dalam
jangka masa yang panjang membuatkan seseorang
individu merasa tertekan dengan hidupnya dan cepat
marah. Beliau juga suka bermurung dan mengasingkan
diri dan kurang berinteraksi dengan orang lain. Keadaan
ini boleh membawa kepada gejala mengamok,
pembunuhan, dan hilang kawalan diri.
(iii)
Hilang Kemampuan
Berkerja - Individu yang
mengalami stress juga merasa seperti tidak bermaya dan
bersemangat untuk menghadapi hidup. Ini seterusnya
menyebabkan individu terbabit tidak mempunyai daya
kerja yang tinggi sehingga dalam jangka masa yang lama
boleh menjejaskan kerjayanya.
(iv)
Masalah Pemakanan - Individu yang mengalami stress
jarang mengawal diet mereka. Mereka mungkin
mengambil terlalu banyak makanan berlemak serta
berkalestrol tinggi. Ini boleh menyebabkan kegemukan,
darah tinggi, lemah jantung dan sebagainya.
(v)
Memusnahkan Masa Depan - Stress boleh
memusnahkan masa depan apabila individu akan
kehilangan pekerjaan kerana tiada tumpuan sebab terlalu
berfikir, merengangkan hubungan dengan keluarga
apabila sering marah kerana tertekan malah dalam
keadaan kritikal akan hilang ingatan dan tiada kawalan diri
sehingga merengkok di dalam penjara dan pusat-pusat
perubatan. Terdapat juga kes kematian yang disebabkan
oleh stress.

141

SOALAN DALAM TEKS 5.4

1. Apakah kesan-kesan positif daripada stress?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.3.4

Pengurusan Stress

Stress perlu diuruskan dengan baik bagi mengurangkan tekanannya serta

kesan-kesan yang negatif yang mungkin timbul. Organisasi perlu
mengambil langkah-langkah tertentu bagi menguruskan stress. Antara
langkah-langkah yang boleh diambil ialah seperti berikut.
1.

Kepimpinan yang Baik

Pemimpin merupakan faktor menyumbang kepada kewujudan stress.

Oleh itu, kepimpinan adalah penting bagi membantu mengatasi keadaan
ini. Beberapa perkara boleh dilakukan oleh pemimpin bagi menhindari
stress seperti memberi pengiktirafan kepada pekerja, bergaul bersama
mereka, prihatin, dan sebagainya. Ketua perlu berlemah lembut dan
bertolak ansur dengan pekerja. Gaya kepimpinan yang baik boleh
menghindari stress.
2.

Menggunakan Khidmat Pakar

Kebanyakan kejadian stress dalam organisasi disebabkan oleh faktor

dalaman seperti gaya pengurusan, keadaan tempat kerja, cara individu
atau kumpulan kerja dan polisi organisasi. Oleh itu, penggunaan pakar
psikologi untuk mendekati masalah-masalah dan memahami keinginan
pekerja boleh mengurangkan ketegangan dalam organisasi. Di samping
itu, penggunaan pakarunding boleh mengenalpasti pendekatan semasa
untuk menyesuaikan beban tugas dan kepakaran teknologi dengan
kebolehan dan kemahiran yang ada pada pekerja.
3.

Menyediakan Persekitaran Organisasi yang Lebih Kondusif

Terdapat keadaan di mana pekerja sering mengeluh dan rasa malas untuk
ke tempat kerja kerana suasana tempat kerja mereka yang tidak harmoni.
Oleh itu tindakan-tindakan perlu diambil bagi menyediakan persekitaran
yang baik untuk pekerja. Lanskap yang baik, susun atur dalaman yang
selesa serta cahaya serta suhu yang sesuai dapat menghindari stress.

142

4.

Program Pengurusan Stress

Program ini bertujuan memperbaiki keadaan fizikal dan mental pekerja

seperti senamrobik dan bersukan. Pekerja diberi latihan untuk
menghadapi stress seperti melakukan meditasi, cara berehat yang baik dan
pengurusan cara hidup yang sihat.
5.

Program Kaunseling

Program kaunseling boleh diadakan untuk membantu pekerja yang

menghadapi masalah, baik peribadi, keluaga, dan juga pekerjaan.
Memandangkan masalah peribadi atau keluarga mempengaruhi prestasi
kerja maka adalah penting bagi pihak pengurusan organisasi mengadakan
program kaunseling bagi membantu para pekerja dalam menyelesaikan
masalah mereka.
5.3.5

Pengertian Konflik

Secara umumnya, konflik ditafsirkan sebagai satu proses yang berlaku

apabila satu pihak merasakan terdapat pihak lain bertindak yang
memberikan kesan atau akan memberikan kesan yang negatif. Menurut
Robbins, konflik didefinisikan sebagai satu proses di mana seseorang
berusaha dengan sengaja untuk menggagalkan usaha seseorang yang lain
dengan cara menghalang tindakan mereka. Ia bertujuan agar orang itu
merasa kecewa dalam usahanya mencapai matlamat atau untuk
meneruskan kepentingan.
Manakala Taquiri dalam New Strom dan Davis (1997) melihat konflik
sebagai warisan kehidupan sosial yang timbul dari pelbagai keadaan
ekoran dari keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan yang
berterusan di antara dua pihak atau lebih. Justeru, secara ringkasnya
konflik dapat dikatakan sebagai perselisihan faham atau pendapat, tidak
bersetuju dalam mencapai tujuan tertentu, dan menyimpang dari motivasi
tertentu.
5.3.6

Punca-Punca Konflik

Konflik wujud apabila terdapat dua atau lebih individu yang cuba
menguasai atau mempengaruhi satu pihak atau ruang yang sama dan
akhirnya menyebabkan satu pihak sahaja yang berjaya. Keadaan ini
menyebabkan sesebuah organisasi tidak dapat memenuhi keperluan
seseorang ini mengundang kepada kewujudan konflik. Antara puncapunca yang membawa gejala konflik di dalam sesebuah organisasi adalah:

143

1.

Persaingan untuk Mendapatkan Sumber yang Terhad

Sesebuah organisasi mempunyai sumber yang terhad dari segi kewangan,

kelengkapan pejabat dan peribadi dan jawatan. Di sini setiap unit
berkecenderungan untuk mendapat pengagihan daripada jabatannya.
Keadaan ini boleh menimbulkan ketidakseimbangan dalam pengagihan
sumber. Sering kali wujud keadaan di mana ketua jabatan hanya
mementingkan jabatan atau unit mereka dengan mengenepikan
kepentingan jabatan lain terhadap perolehan sumber tersebut. Justeru,
garis panduan pengagihan sumber perlu dijalankan agar sumber yang
terhad dapat dinikmati oleh semua unit secara adil. Individu yang
memegang tanggungjawab dalam mengawal sumber-sumber yang terhad
ini perlu memiliki sifat-sifat amanah dan adil kepada semua jabatan.
Pengagihan sumber yang tidak seimbang boleh menimbulkan konflik
sekaligus tumpuan pekerja terhadap pekerjaan menurun.
2.

Saling Bergantungan

Sifat saling bergantungan akan menimbulkan konflik apabila matlamat

tidak selari antara pihak-pihak tersebut. Setiap jabatan mempunyai
kepentingannya sendiri kepada jabatan lain maka untuk mendapatkan
sumber yang terhad akan mewujudkan persaingan dikalangan pihak yang
saling bergantungan. Selain itu, konflik juga turut berlaku walaupun
hanya satu jabatan yang bermasalah. Konflik sebegini perlu diselesaikan
supaya organisasi besar yang mempunyai banyak jaringan dengan
organisasi lain tidak akan terjejas atau mencapai matlamat yang diingini.
3.

Matlamat yang Berbeza

Perbezaan matlamat antara satu-satu unit atau jabatan dengan jabatan

yang lain akan mengagalkan wujudnya konflik dalam organisasi.
Perbezaan matlamat ini boleh disatukan untuk menghasilkan satu
matlamat yang baik untuk semua pihak. Matlamat ini berbeza ekoran dari
perbezaaan dalam latarbelakang dan pemikiran yang wujud dalam diri
individu dan juga kumpulannya. Kebanyakkan pekerja hanya
menumpukan kepada tugas yang diamanahkan kepadanya, bukannya
kepada matlamat organisasi secara keseluruhan. Pekerja tidak begitu
berminat dalam aktiviti yang tidak berkaitan dengan bidang tugas mereka.
Keadaan ini menyebabkan kurangnya kesedaran dalam meningkatkan
imej organisasi. Misalnya, apabila organisasi membuat perubahan polisi
atau dasar terdapat sesetengah pekerja yang tidak boleh menerima
perubahan dalam waktu yang terdekat. Konflik akan timbul apabila
wujudnya paksaan ke atas mereka ini menyebabkan pekerja menunjukkan
rasa tidak puas hati mereka pada majikan melalui tindakan tertentu
seperti mogok.

144

4.

Kekaburan dalam Pemusatan dan Pembahagian Kuasa

Pemusatan berlaku apabila seseorang individu membuat keputusan bagi

semua unit. Misalnya, pengurus membuat mesyuarat atau perundingan,
kadang-kala pengurus mementingkan pendapat pekerja bawahannya
berbanding bidang kuasa yang ada padanya. Sifat kerjasama yang wujud
akan berkurangan apabila konflik dan ketidaksefahaman pendapat
berlaku. Selain itu, wujudnya keadaan di mana sifat pilih kasih diantara
pihak majikan dan pekerja. Konflik akan timbul apabila ada pekerja yang
menggangap diri mereka tidak bermakna kepada organisasi tersebut.
Keadaan ini turut dipengerahui oleh sifat majikan yang memandang
remeh setiap pandangan oleh pekerja bawahan.
5.

Kekaburan Terhadap Tanggungjawab

Kekaburan terhadap tanggungjawabnya disebabkan oleh sikap

mengharapkan pelaksanaan tugasnya dilakukan oleh rakan mereka.
Terdapat golongan professional menggangap diri mereka setia pada tugas
mereka sahaja, manakala jawatan yang dipegang akan meluaskan bidang
khusus dalam organisasi tersebut. Mereka cenderung kepada aktiviti yang
boleh dinilai atas jawatan yang disandang bukan atas jawatan organisasi.
6.

Kawalan dan Koordinasi

Kawalan yang terlalu rigid serta prosedur yang sukar difahami akan
menyebabkan konflik. Ia berlaku kerana saling bergantungan antara dua
bahagian dalam organisasi terhadap sesuatu perkara. Prosedur yang susah
seperti terpaksa mengisi borang, pengesahan oleh ketua jabatan dan
sebagainya untuk meminjam peralatan atau keperluan akan menyukarkan
proses pengurusan. Gaya kepimpinan atasan yang berkuasa mutlak dan
latarbelakang pendidikan yang berlainan boleh mewujudkan satu konflik.
5.3.7

Tahap-Tahap Konflik

Terdapat sekurang-kurangnya empat tahap konflik, iaitu konflik intra

individu, konflik antara personal, konflik antara kumpulan, dan konflik
organisasi.
1.

Konflik Intra Individu

Konflik jenis ini berlaku dalam diri seseorang, yang mana juga dikenali
sebagai konflik dalaman. Konflik ini hanya diketahui oleh individu
berkenaan sahaja. Antaranya ialah kekecewaan akibat gagal mendapatkan
sesuatu yang dihajati, kekeliruan peranan yang patut dimainkan dalam
organisasi, dan konflik peranan.

145

2.

Konflik Antara Personal

Konflik jenis ini juga dikenali sebagai konflik antara individu dengan
individu yang lain. Antara punca bagi konflik jenis ini adalah perbezaan
personaliti, kekurangan maklumat, serta tekanan persekitaran. Pandangan
dan pendapat yang berbeza akan menimbulkan konflik di kalangan
individu. Contohnya, apabila wujud pertelingkahan pandangan antara
dua individu dalam sesebuah organisasi akan menyebabkan mereka
mengalami konflik. Kekurangan maklumat boleh menyebabkan
keputusan yang salah diambil. Persekitaran yang memberi tekanan boleh
menyebabkan manusia berkonflik. Selain itu, perebutan sumber juga
menimbulkan konflik.
3.

Konflik Antara Kumpulan

Konflik tahap ketiga ialah antara sesuatu kumpulan kerja dengan

kumpulan yang lain dalam organisasi. Ia antaranya berpunca dari
perebutan sumber yang terhad. Selain itu, tugas kumpulan-kumpulan
yang saling perlu memerlukan boleh menyebabkan konflik. Disamping
itu, kurang memahami peraturan dan prosedur antara jabatan boleh
menyebabkan konflik berlaku. Pergelutan merebut status antara
kumpulan dengan kumpulan yang lain juga membangkitkan konflik.
4.

Konflik Organisasi

Konflik peringkat juga boleh berlaku. Ia berpunca dari hirarki atau

peringkat-peringkat kakitangan di dalam organisasi. Dalam kes ini,
konflik antara ketua dengan pekerja merupakan contoh terbaik. Selain
itu, konflik fungsi antara jabatan dengan jabatan juga boleh terjadi.
Konflik antara pengurusan dengan organisasi formal, seperti kumpulankumpulan tidak formal boleh juga terjadi.
5.3.8

Menangani Konflik

Terdapat berbagai cara bagaimana seseorang itu menangani konflik

dalam kehidupannya seperti berikut:
1.

Pengelakan (Avoiding)

Pengelakan bermaksud tiada desakan dan kerjasama dengan pihak yang

berkonflik. Cara ini digunakan untuk mengelak dari terlibat dalam konflik
atau menjauhkan diri dari sesuatu yang boleh mencetuskan konflik.
Matlamat kaedah ini adalah untuk melambatkan proses perundingan dan
adakalanya mengelak dari berunding sama sekali. Sedikit kepuasan yang
akan didapati apabila menggunakan kaedah ini tetapi ia dapat
146

menghindari dari berlakunya konflik yang berterusan. Seseorang

pengurus perlu mengelak dari membuat sebarang kenyataan yang
mungkin akan menimbulkan kemarahan, kesangsian, keraguan dan rasa
tidak puas hati dikalangan pekerjanya. Ini kerana kenyataan yang dibuat
mungkin menyentuh soal peribadi atau melibatkan maruah pekerja.
2.

Bertolak Ansur (Accommodating)

Bertolak ansur bermaksdu berkerjasama dan tiada desakan. Kaedah ini

digunakan oleh mereka yang amat mementingkan hubungan baik.
Seseorang yang menggunakan kaedah ini akan menang untuk menang.
Mereka mengorbankan hasil penyelesaian konflik demi menjaga
hubungan. Pihak yang berkonflik akan membentuk kerjasama dan ini
akan mengurangkan tekanan. Kaedah ini juga adalah untuk
mengukuhkan lagi perhubungan yang ada. Kaedah ini sesuai digunakan
dalam perhubungan yang kompleks seperti dalam perkahwinan dan
persahabatan.
3.

Persaingan (Competing)

Cara ini merujuk kepada desakan dan tiada kerjasama yang wujud antara
pihak yang berkonflik. Salah satu pihak akan menang atau kalah. Mereka
yang menggunakan cara ini cuba mencapai hasrat mereka tanpa
pedulikan tentang orang lain. Cara ini menganggap bahawa menjaga
perhubungan bukanlah perkara paling penting. Menyelesaikan masalah
menggunakan cara ini bermakna seorang akan menang dan seorang lagi
akan mengalami kekalahan. Ciri utama yang ada pada cara ini adalah
wujudnya rasa syak, curiga dan sikap tidak percaya-mempercayai antara
satu sama lain. Walaupun kaedah paksaan boleh menghasilkan
kemenangan, tetapi kemenangan itu adalah kemenangan sementara.
Ramai di antara kita berpendapat bahawa dalam kehidupan kita sentiasa
bersaing. Dalam persaingan itu, tentu ada pihak yang menang dan kalah.
Kita percaya bahawa persaingan akan mendorong kita supaya mengatasi
kelemahan yang ada pada diri kita.
4.

Kompromi

Cara ini sering digunakan dan diamalkan oleh pihak pengurusan dengan
kesatuan sekerja dan juga dalam diplomasi antarabangsa. Melalui kaedah
ini satu pihak akan meminta lebih daripada kehendak jangkaan manakala
pihak yang lain memberikan apa yang sedia ditawarkan, dan hanya akan
membuat perundingan di saat terakhir. Perundingan konflik dapat
dijalankan secara persahabatan antara pihak pengurusan dengan wakil
pekerja. Menggunakan kaedah ini menunjukkan kita tidak hanya
mementingkan diri sendiri kerana kita mahukan supaya pihak lawan juga
147

mendapat sesuatu hasil daripada rundingan yang dibuat. Seseorang yang

mengamalkan kaedah ini mempunyai sikap yang terbuka, bertimbang
rasa, adil, tidak mementingkan diri sendiri, serta mudah diajak berunding.
5.

Kerjasama (Collaboration)

Kaedah ini merujuk kepada kerjasama dan tingkahlaku yang mendesak.

Ia dapat mewujudkan situasi menang-menang dalam menangani konflik.
Apabila ada konflik dan kita mahu cari jalan penyelesaian, maka kaedah
bekerjasamaa ini adalah amat sesuai. Kedua-dua pihak mempunyai
matlamat jangka panjang dan mereka sedia berkerjasama untuk menjaga
kepentingan masing-masing. Oleh itu, mereka berusaha mencari
penyelesaian yang dapat diterima oleh kedua-dua belah pihak dan pada
masa yang sama ia dapat menjaga dan mengukuhkan hubungan yang
sedia ada.
Menyelesaikan konflik dengan kaedah ini memerlukan banyak rasa saling
percaya mempercayai, bersikap terbuka dan bertolak ansur serta mahu
menyelesaikan masalah yang dihadapi. Kedua-dua pihak perlu berkorban
demi mencari penyelesaian. Matlamat utama adalah mencari penyelesaian
bagi kedua-dua belah pihak. Oleh itu, perkara-perkara yang menjadi
kepentingan bersama perlu ditekankan. Kaedah berkerjasama
memerlukan banyak daya usaha dari kedua-dua belah pihak. Walaupun
agak susah tetapi akan memberikan hasil yang sangat baik untuk keduadua belah pihak.
Secara keseluruhannya, dapatlah dirumuskan bahawa konflik dan stress
mempunyai perkaitan yang rapat dan pasti berlaku di dalam setiap
organisasi. Oleh itu, seseorang pengurus perlu bijak dalam memastikan
stress di kalangan pekerjanya berada pada tahap yang minimum bagi
mengelak kehadiran konflik. Namun begitu, konflik tidak semestinya
mendatangkan kesan yang buruk kepada setiap organisasi atau orang
yang berkonflik. Ia bergantung kepada pendekatan yang di ambil oleh
seseorang itu untuk menyelesaikan konflik tersebut. Manakala ahli
organisasi pula perlu memastikan wujudnya hubungan yang baik antara
sesama pekerja dan juga pihak atasan. Perasaan, ikhlas, bertanggungjawab
dan kasih sayang perlu dipupuk dalam setiap jiwa pekerja supaya
persekitaran harmoni dalam organisasi dapat diwujudkan sekaligus dapat
meningkatkan kecekapan dan keberkesanan organisasi tersebut.
5.4

KEPUASAN KERJA DAN PENILAIAN PRESTASI

Kepuasan kerja merupakan satu elemen yang penting dalam mengkaji

hubungan manusia dalam organisasi. Pekerja yang puas adalah pekerja
yang sentiasa bersemangat tinggi serta bersedia memberi sumbangan
148

yang maksimum terhadap pekerjaan mereka. Adalah merupakan sesuatu

yang beruntung kepada sesebuah organisasi yang mempunyai
sekumpulan pekerja yang sedia memberi komitmen tertinggi dalam segala
usaha mereka. Oleh yang demikian amatlah perlu bagi para pengurus
untuk memahami tentang konsep kepuasan kerja serta mengambil
langkah-langkah sewajarnya ke arah mewujudkan pekerja-pekerja yang
sentiasa mempunyai tahap kepuasan tertinggi dalam organisasi masingmasing.
Penilaian prestasi juga merupakan satu perkara yang menjadi amalan
serta kemestian dalam mana-mana organisasi. Pekerja akan dinilai
pencapaian mereka dalam tempoh-tempoh tertentu bagi pelbagai tujuan,
seperti menentukan pembayaran gaji tahunan, kenaikan pangkat, latihan
dan pembangunan dan sebagainya.
5.4.1

Definisi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja mempunyai beberapa definisi tersendiri. Definisi yang

diberikan oleh Garrison dan Anne Bly (1997) menyatakan bahawa
kepuasan kerja reflects how individual feels about his or her job, including attitudes
toward work conditions and performance. Bermakna kepuasan kerja adalah
tindakbalas ke atas perasaan seseorang individu terhadap pekerjaan
mereka, termasuklah sikap seseorang individu terhadap situasi pekerjaan
mereka dan prestasi mereka.
Manakala Robbin (2000) menyatakan bahawa kepuasan kerja adalah
perbezaan antara jumlah ganjaran yang pekerja perolehi dengan jumlah
ganjaran yang mereka rasakan mereka harus perolehi. Kepuasan kerja
juga mempunyai perhubungan dengan faktor-faktor dalam pelaksanaan
tugas.
5.4.2

Suasana yang Membawa kepada Kepuasan Kerja

Berdasarkan kepada definisi yang telah dibincangkan di atas dan juga

model motivasi dan kepuasan yang dikemukakan oleh Hertzberg,
terdapat beberapa keadaan yang mana membolehkan seseorang itu
mencapai kepuasan dalam pekerjaannya. Antara keadaan-keadaan
tersebut ialah cabaran kerja, keadilan dalam membayar gaji dan
mengagihkan ganjaran, suasana kerja, peranan rakan sekerja serta
personaliti (Garrison dan Anne Aly, 1997).
Berikut dihuraikan satu persatu suasana yang memberi kepada seseorang
pekerja itu merasa puas terhadap pekerjaannya.
1.

Rekabentuk Tugas

Reka bantuk kerja ialah hubungan kerja ke arah pencapaian objektif

organisasi serta kepuasan kehendak pekerja organisasi itu sendiri.
Rekabentuk kerja adalah elemen penting dalam melihat bagaimana
sesuatu kerja itu direka, disusun dan dikoordinasikan. Terdapat beberapa
149

pekara yang terlibat dalam mereka bentuk tugas, iaitu iaitu jumlah pekerja
yang diperlukan dalam melakukan sesuatu tugas, jenis tugas yang
dijalankan, kemampuan dari segi kemahiran dan keupayaan, latihan
kepada kakitangan, kerja yang diberikan dan pemantauan ke atas faktorfaktor tersebut.
(i)
Kepelbagaian Kemahiran - Seseorang pekerja itu akan
menikmati kepuasan kerja seharian sekiranya beliau
mempunyai kemahiran yang pelbagai di dalam melakukan
pekerjaannya. Kepelbagaian kemahiran (skill variety)
merujuk kepada bilangan dan jenis kemahiran pekerja
untuk menghasilkan sesuatu tugasan seharian.
Signifikasi Tugas - Sesuatu tugas yang membawa
signifikasi yang tinggi biasanya akan memberikan
kepuasan yang tinggi kepada pekerja yang melakukannya.
Signifikasi tugas bermaksud pekerja merasakan yang kerja
yang dilakukan itu memberi makna bukanya hanya
kepada dirinya, malah membawa kebaikan kepada
organisasi serta masyarakat.
(ii)
Identiti Tugas - Individu pekerja lebih berpuashati
sekiranya beliau terlibat sepenuhnya dalam sesuatu
pekerjaan dari mula hingga ke akhir. Kebanyakan jenis
pekerjaan hanya memberi peluang kepada pekerja
melakukan sebahagian kecil daripada keseluruhan. Adalah
wajar sekiranya pekerja dibenarkan terlibat melakukan
sesuatu pekerjaan dari awal hingga ke akhir.
(iii)
Kuasa atau Autonomi - Pekerja kebiasaannya lebih
berpuashati apabila mereka memiliki autonomi tersendiri
dalam menjalankan pekerjaan mereka. Autonomi di sini
dimaksudkan dengan kuasa yang diberikan kepada
mereka untuk membuat sesuatu keputusan serta
menyelesaikan masalah berkaitan pekerjaan mereka.
Mereka berupaya untuk mengawal pekerjaan mereka
sendiri.
(iv)
Maklum balas - Seseorang pekerja akan lebih
berpuashati sekiranya semua kerja-kerjanya dinilai dengan
adil dan beliau diberikan maklum balas terhadap
pencapainnya. Ini akan membolehkannya mengambil
langkah-langkah pembetulan sekiranya diperlukan.
2.

Cabaran Kerja

Secara lumrahnya manusia memang sukakan cabaran. Ini terbukti apabila

terdapat individu yang melakukan perkara-perkara yang ganjil serta
mencabar untuk dicatatkan sebagai rekod. Perkara-perkara seperti
mendaki puncak-puncak yang tinggi, berjalan kaki atau berbasikal pada
jarak yang jauh, berenang atau belayar di lautan yang dalam lagi berisiko
merupakan antara contoh manusia mencari kepuasan serta pencapaian
diri.

150

Hal yang sama berlaku dalam organisasi. Pekerja yang berpuas hati
terhadap kerja mereka ialah mereka yang bersedia menerima cabaran.
Kerja-kerja rutin yang berulang-ulang tidak memotivasikan pekerja serta
tidak memberikan kepuasan kepada pekerja. Ia akhirnya membawa
kepada ketegangan dan kebosanan. Sebaliknya pekerja lebih cenderung
untuk melakukan kerja-kerja yang berbeza setiap hari, mencabar serta
berisiko bagi membuktikan kepada diri sendiri, majikan serta rakan
sekerja bahawa mereka juga berkebolehan. Ini secara tidak langsung
memberi kepuasan kerja kepada mereka.
3.

Keadilan dalam Menentukan Gaji serta Mengagihkan

Ganjaran

Keadilan dalam organisasi juga merupakan salah satu unsur yang

menjanjikan kepuasan kepada pekerja-pekerja. Pekerja-pekerja mahu
sistem gaji dan polisi kenaikan pangkat di dalam organisasi adalah satu
sistem yang adil, jelas dan seiring dengan jangkaan mereka. Apabila gaji
dilihat sebagai wajar berdasarkan jangkaan kerja, kemahiran individu dan
gaji dipasaran, maka secara tidak langsung kepuasan kerja di dalam diri
pekerja akan tercapai. Namun begitu, tidak semua yang mementingkan
material, buktinya ramai pekerja yang ingin berkerja di dalam sebuah
organisasi yang agak sederhana tetapi memiliki persekitaran kerja yang
menyenangkan dan kurang beban kerja. Walaubagaimanapun kepuasan
kerja dari aspek ganjaran tidak berdasarkan kuantiti tetapi lebih kepada
keadilan. Pekerja meminta polisi dan pelaksanaan kenaikan pangkat yang
adil. Kenaikan pangkat membekalkan peluang untuk perkembangan diri,
tanggungjawab yang lebih dan meningkatkan kedudukan sosial. Individu
yang menganggap keputusan kenaikan pangkat dibuat secara adil akan
mengecapi kepuasan kerja yang lebih tinggi.
4.

Suasana Kerja

Suasana kerja mesti berupaya menyokong aktiviti-aktiviti dalam

pekerjaan. Aspek-aspek seperti cahaya, suhu, tahap kebisingan, saiz ruang
kerja, peralatan yang mencukupi, jarak tempat kerja dengan kediaman
adalah antara perkara-perkara yang membantu menyediakan suasana
kerja yang positif yang membawa kepada kepuasan kerja. Keselamatan
adalah antara perkara yang amat diutamakan oleh pekerja, terutama di
kalangan mereka yang bekerja dengan industri automobil, petroleum,
kimia, radioaktif dan sebagainya yang terdedah kepada risiko yang tinggi.
Keselesaan juga merupakan antara yang diberi perkatian oleh pekerja.
5.

Peranan Rakan Sekerja

Manusia merupakan makhluk sosial yang memerlukan orang lain dalam

kehidupannya. Teori motivasi oleh Maslow dan Teori ERG oleh Clayton
Alderfer, menegaskan bahawa individu bergantung kepada sokongan dan
dokongan orang lain dalam meneruskan kehidupan mereka. Sokongan
151

orang lain akan membolehkan individu tersebut terdorong untuk

memenuhi keperluannya yang berada di susunan yang lebih rendah dan
apabila dipenuhi akan membawa kepada keinginan untuk memenuhi
keperluan yang berada di susunan yang lebih tinggi tetapi keperluan yang
pelbagai dapat beroperasi sebagai unsur motivasi pada masa yang sama
dan kekecewaan dalam percubaan untuk memuaskan satu keperluan yang
berada disusunan yang lebih tinggi boleh menyebabkan kemunduran ke
arah keperluan yang berada disusunan yang lebih rendah. Justeru itu,
apabila seseorang yang akrab kepada kita memberi maklumbalas
terhadap pencapaian kerja kita, sama ada positif atau negatif, tanpa
disedari kemesraan dan perasaan kekitaan akan berkembang dan
meningkat.
6.

Personaliti

Seseorang itu akan berasa puas dengan pekerjaanya apabila kerja yang
dilakukannya itu bersesuai dengan personalitinya. Bakat yang ada dalam
diri, kecenderungan serta minat dapat disesuaikan dengan kerjaya
mereka.
7.

Job Enrichment dan Job Enlargement

Job Enrichment adalah antara cara mendorong peningkatan prestasi

kerja. Ia melibatkan dua faktor utama iaitu menyediakan kerja yang
pelbagai dan memberi autoriti atau tanggungjawab kepada pekerja untuk
melakukan tugas mereka sehingga selesai. Ia turut meliputi aspek-aspek
seperti pembuatan keputusan, maklumbalas, perkembangan diri dan
pencapaian serta tanggungjawab.
Sebagai contoh, pekerja boleh meningkatkan tanggungjawab mereka
apabila diberikan kawalan ke atas kerjanya. Ini bermakna pekerja tidak
dikawal dengan ketat oleh majikannya dan ini menyebabkannya
melakukan tugas-tugasnya tanpa kawalan rapi yang boleh menghalang
kreativiti kerjanya. Manakala, dalam aspek pembuatan keputusan pekerja
juga diberikan kuasa dan ruang kebebasan untuk membuat keputusan
tentang kerjanya. Kebebasan ini memberi kepuasan kepadanya dan
menjadikan pekerja menjalankan tugasnya dengan penuh tanggungjawab.
Maklumbalas diberikan kepada pekerja terhadap pencapaian prestasinya
sama ada memuaskan atau sebaliknya. Melalui maklumbalas ini pekerja
memahami kehendak kerjanya dan memperbaiki prestasinya pada masa
akan datang.
Terdapat dua perkara yang perlu dikenalpasti semasa membuat program
mereka bentuk kerja. Pertama, tidak semua pekerja menunjukkan prestasi
yang baik terhadap kerja yang dilakukan itu. Biasanya dalam organisasi
kebanyakkan pekerja suka kepada kerja rutin, oleh itu jika pekerja ini
ditukarkan kepada kerja yang lebih rumit atau kerja itu diperkayakan
dengan ciri-ciri autonomi dan autoriti maka pihak pengurusan akan
152

mendapat tentangan daripada pihak pekerja dan seterusnya menimbulkan

kegagalan. Kedua, semasa membuat program rekabentuk kerja, analisa
dan diagnosis perlu dilakukan, di mana pengurus hendaklah menilai kerja
itu dari segi kekuatan dan kelemahannya yang dapat mendorong pekerja.
Ini tidak bermakna pengurusan perlu menukar atau mengubah semua ciri
kerja yang wujud. Apa yang penting adalah menukarkan atau
menambahkan ciri yang perlu sahaja.
Job Enlargement Ia menggabungkan peningkatan dalam kepelbagaian
tugas dan identiti tugas. Kaedah ini menggabungkan beberapa tugas kecil
menjadi satu bentuk tugas yang besar. Ini bermakna berlaku
pengembangan tugas. Ini akan memberi kepelbagaian makna, kepuasan
kerja dan motivasi bila pekerja memahami dan menyukai tugas baru yang
lebih kompleks.
SOALAN DALAM TEKS 5.5
1. Apakah ciri-ciri di dalam rekabentuk kerja yang
membawa kepada kepuasan seseorang pekerja yang
melakukan pekerjaan tersebut?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
5.4.3

Definisi Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi merupakan salah satu aktiviti utama dalam pengurusan

sumber manusia. Pengurus-pengurus perlu memberikan perhatian
terhadap aktiviti menilai prestasi pekerja kerana ia boleh menjejaskan
pelbagai aspek pekerjaan. Penilaian prestasi bermaksud penilaian
terhadap output kerja seseorang individu yang dilakukan dalam sesuatu
tempoh bagi mengenal pasti samada ia mencapai sesuatu yang
diharapkan ataupun performance appraisal is a periodic evaluation of
individual output measured against certain expectations
Menurut Kamus Dewan, prestasi bermaksud pencapaian pekerja ataupun
penilaian hasil yang telah diperolehi. Byras dan Reu (2000)
mendefinisikan penilaian prestasi sebagai satu proses untuk menentukan
dan memaklumkan kepada pekerja tahap prestasi mereka, dan secara
idealnya membentuk perancangan untuk penambahbaikan. Selain itu,
penilaian prestasi adalah satu proses menilai prestasi kerja seseorang
pekerja di dalam sesebuah organisasi secara kualitatif dan kuantitatif dari
segi kebolehan dan prestasi kerja.
153

5.4.4

Tujuan Penilaian Prestasi

Samada diketahui ataupun tidak oleh pengurus-pengurus organisasi,

penilaian prestasi merupakah salah satu aktiviti pengurusan sumber
manusia yang amat penting. Terdapat para pengurus yang begitu
memandang serius terhadap aktiviti ini kerana mereka memahami ia
merupakan satu perkara yang memberi faedah kepada organisasi dan juga
kakitangannya. Namun begitu, tidak kurang juga pengurus-pengurus yang
memandang ringan terhadap penilaian prestasi ini. Ini berkemungkinan
disebabkan oleh mereka tidak mengetahui serta memahami terhadap
keperluan serta kepentingan penilaian prestasi.
Penilaian prestasi mempunyai pelbagai tujuan yang mana tujuan-tujuan
tersebut boleh dibahagikan kepada tiga, iaitu:
(i)
Tujuan Informasi.
(ii)
Tujuan Pentadbiran dan Operasi.
(iii)
Tujuan Pembangunan.
1.

Tujuan Informasi

Tujuan penilaian prestasi yang pertama ialah untuk memperolehi

maklumat tentang pelbagai perkara. Pertamanya, penilaian prestasi akan
memberitahu pekerja tentang apakah yang diharapkan oleh organisasi
daripada pekerja-pekerja. Ini dilakukan ketika penetapan matlamat yang
dibuat antara kedua belah pihak, majikan dan pekerja, di setiap awal
tahun penilaian. Kedua belah pihak akan berusaha mencapai persetujuan
terhadap pencapaian yang diingini pada sesuatu tempoh penilaian.
Melalui penilaian prestasi kedua belah pihak, majikan serta pekerja
memperolehi maklumat tentang prestasi yang telah dicapai oleh
seseorang pekerja. Begitu juga pekerja akan mengetahui tentang prestasi
kerjanya sendiri. Selain itu, penilaian prestasi juga dapat membantu
pengurusan organisasi untuk menentukan siapakah di kalangan pekerjapekerja yang dinilai itu akan diberikan ganjaran dan sebaliknya.
2.

Tujuan Pentadbiran dan Operasi

Tujuan kedua penilaian prestasi dijalankan ialah untuk membantu operasi

serta pengurusan sesebuah organisasi dalam menentukan beberapa
perkara seperti bagaimanakah caranya untuk mengagih-agihkan sumber
pekerja di dalam organisasi. Antara perkara-perkara yang ditentukan ialah
berkaitan samada untuk memindahkan seseorang pekerja ke mana-mana
jabatan atau unit yang lebih sesuai, menetapkan tangga gaji tahunan,
memberi kenaikan pangkat, dan juga barangkali untuk pemecatan pekerja
bagi yang berprestasi buruk. Penilaian prestasi juga merupakan satu
keperluan yang dituntut dalam undang-undang.
154

3.

Tujuan Pembangunan

Pekerja-pekerja di dalam sesebuah organisasi itu perlu diberi latihan serta

program-program pembangunan bagi membolehkan mereka
melaksanakan tugas-tugas mereka pada tahap yang optimum. Sebarang
kekuatan pekerja perlu diketahui serta diperkemaskan lagi. Begitu juga
dengan kelemahan-kelemahan pekerja yang mana juga perlu diketahui
serta diambil langkah-langkah untuk memperbaikinya. Penilaian prestasi
merupakan antara mekanisma yang boleh membantu organisasi
mengenalpasti pekerja-pekerja yang memerlukan program-program
latihan dan pembangunan serta juga mengenalpasti apakah program serta
bidang latihan dan pembangunan yang diperlukan.
SOALAN DALAM TEKS 5.6
1. Nyatakan apakah tujuan di adakan penilaian prestasi
terhadap pekerja-pekerja di dalam organisasi?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.4.5

Kaedah-Kaedah Penilaian Prestasi

Terdapat berbagai bentuk, cara serta kaedah yang diamalkan oleh

organisasi-organisasi dalam melakukan penilaian terhadap pekerjapekerjanya. Kaedah-kaedah tersebut ada yang terlalu mudah dilakukan
seperti menulis esei dan adalah yang terlalu kompleks serta memerlukan
masa yang lama seperti penilaian 360 darjah. Di bawah dibincangkan
beberapa kaedah yang kerap diamalkan oleh organisasi-organisasi dalam
menilai prestasi pekerja-pekerjanya.
1.

Skala Pemeringkatan Grafik (Graphic Rating Scale)

Kaedah ini merupakan satu kaedah yang mudah serta sering digunakan
oleh kebanyakan organisasi apabila melakukan penilaian terhadap
pekerjanya. Pekerja akan dinilai berdasarkan beberapa faktor seperti
kualiti dan produktiviti kerja, kreativiti, daya usaha, kedatangan,
kerjasama, kesetiaan dan sebagainya.
Faktor atau kriteria ini disenaraikan dan diberi skala yang bermula dari
angka 1 untuk prestasi paling rendah, dan angka 5 untuk prestasi tertinggi
sebagai perbandingan prestasi. Contoh terdekat ialah dalam penilaian
perestasi dalam Sistem Saraan Baru. Beberapa criteria yang ditetapkan
155

ialah kebolehan, kebijaksanan dan keberkesanan pegawai dalam

mewujudkan suasana kerjasama yang harmoni dan mesra diperingkat
organisasi. Juga dimasukkan kebolehan menyesuaikan diri dalam semua
keadaan dan kecekapan menjalinkan hubungan antara organisasi
kerajaan, swasta, serta orang awam.
Hasil penilaian akan memudahkan pihak penilai membuat perbandingan
dengan piawai prestasi yang ditetapkan dan dikehendaki oleh organisasi.
Kaedah ini selalunya menetapkan lima ukuran pemeringkatan iaitu sangat
bangus, bagus, sederhana, lemah dan sangat lemah. Markah setiap
pencapaian dalam kelakuan serta prestasi yang dinilai akan dicampurkan
dan kemudiannya dibandingkan dengan pekerja yang lain.
Nama Pekerja:
Jabatan :
Jawatan:
Jumlah markah:

Nama penilai:
Tempoh Penilaian:
Tarikh Penilaian:

Arahan: Berikan nilaian yang sewajarnya. Bulatkan pada ruangan yang berkenaan dan berikan
ulasan.
Pengetahuan Kerja
Mutu Kerja
Kuantiti Kerja
Inisiatif
Dedikasi Kerja
Tanggungjawab
Personaliti
Sikap
1- Tidak Memuaskan
4-Baik

2.

2-Kurang Memuaskan
5-Cemerlang

ulasan

3-Sederhana

Kaedah Kejadian Genting (Critical Incident Technique)

Melalui kaedah ini majikan selaku penilai akan mencatatkan pencapaianpencapaian terbaik serta terburuk yang dilakukan oleh kakitangan yang
dinilainya. Contohnya, menyimpan rekod pekerja yang gagal melakukan
kerja dan menyimpan rekod pekerja yang melakukan kerja dengan baik.
Kaedah penilaian ini akan dilakukan secara bersama antara penilai
dengan pekerja. Menurut Dessler (1997), majikan selaku penilai akan
berbincang dengan pekerja-pekerjanya apabila menilai mereka.
Kaedah ini secara umumnya melibatkan tiga langkah dalam membuat
penilaian, iaitu:
(i)
Mengumpul kejadian genting
(ii)
Memberikan skala
(iii)
Membentuk skala senarai semakan.
156

Kaedah ini agak kurang berkesan untuk membuat perbandingan antara

pekerja. Tugas mencatatkan kejadian genting bagi semua pekerja juga
akan mengambil banyak masa dan tenaga penyelia.
3.

Menulis Esei

Kaedah ini bermaksud pegawai penilai akan menulis esei sama ada
pendek atau panjang berkaitan prestasi kakitangannya. Esei tersebut
mengandungi berbagai fakta tentang pencapaian yang diperolehi oleh
kakitangan sepanjang tempoh penilaian. Fakta-fakta yang dimasukkan ke
dalam esei tersebut ialah hasil kerja, kualiti kerja dan kekuatan serta
kelemahan pekerja dalam melakukan kerja harian, tingkahlaku di tempat
kerja, sikap pekerja di tempat kerja, keyakinan pekerja dalam melakukan
tugas, ketepatan masa kehadiran pekerja ke tempat kerja, kerjasama
dalam kumpulan dan juga pengetahuan pekerja tentang tugas-tugasnya.
Jarak waktu untuk menilai pekerja akan mempengaruhi keberkesanan
kaedah ini. Cara ini memerlukan penilai mengingati kembali setiap
persitiwa berkaitan dengan tugas yang telah dilakukan oleh pihak pekerja
yang akan dinilai. Oleh itu, untuk memperolehi keputusan yang
sepatutnya, penilai harus sentiasa mengambil kira prestasi kerja sepanjang
jangka masa yang dinilai. Masa yang paling elok melakukan pengumpulan
data adalah pada seawal waktu, agar penilai tidak terlupa akan peranan
yang telah dimainkan oleh pihak yang ingin dinilai. Penilai juga akan
memberikan syor-syor bagaimana prestasi pekerja dapat dibaiki, dan jenis
kaedah ini adalah cara baik untuk memberi maklumbalas kepada pekerja
mengenai prestasi kerja mereka.
4.

Penarafan (Ranking)

Melalui kaedah ini penilai akan meletakkan pekerja-pekerjanya mengikut

kedudukan atau taraf tertentu berdasarkan prestasi yang ditunjukkan.
Pekerja dinilai dari tahap rendah ke tahap paling tinggi dan beliau akan
dibandingkan dengan pekerja yang lain. Sebagai contohnya, terdapat 20
orang pekerja yang diberi penarafan untuk kreteria rajin. Mengikut
senarai nama 1 sehingga 20 orang tadi, penilai akan meletakkan pekerja
yang dirasakan paling rajin pada nombor 1 dan yang paling malas pada
nombor 20 dan kemudian penilaian ini akan dilengkapkan dengan
pengadilan oleh seorang pengadil untuk mengira skor yang ada bagi
setiap tret.
5.

Penilaian Kendiri

Kaedah ini berdasarkan kepada pendapat Daley (1992) yang menyatakan

pekerja merupakan individu yang paling mengetahui tentang prestasi
kerja mereka. Biasanya pekerja akan diberi borang penilaian diri untuk
157

diisi. Tidak dinafikan bahawa pekerja adalah orang yang paling tahu
mengenai aspek kerja, kesulitan yang dihadapi, tahap kerjasama yang
diperolehi dan sejauh manakah bimbingan yang diberikan oleh pengurus.
Oleh itu, peluang penilaian kendiri perlu diberikan kepada pekerja.
Kaedah ini menjadikan pekerja merasakan mereka diberi kebebasan
untuk menentukan masa dapan mereka sendiri, menggalakkan pekerja
untuk membuat persediaan terhadap temuduga penilaian prestasi dan
memikirkan dengan berhati-hati masalah dan prestasi kerja. Kaedah ini
juga berperanan menguji kejujuran pekerja dalam melaksanakan penilaian
prestasi.
Kelemahan kaedah ini ialah pekerja biasanya memberi markah yang lebih
tinggi untuk dirinya berbanding jika dinilai oleh penyelia. Sebaliknya,
disebabkan takut dianggap tidak jujur, pekerja mungkin memberi markah
yang lebih rendah daripada sepatutnya.
6.

Penilaian 360 Darjah

Kaedah penilaian 360 darjah ini merupakan satu kaedah yang paling
kompleks sekiranya dibandingkan dengan kaedah-kaedah yang
dibincangkan di atas. Dalam kaedah-kaedah yang digunakan sebelum ini
hanya penilai yang bertindak memberi markah penilaian kepada
pencapaian pekerja. Pihak yang dinilai bersikap pasif, iaitu hanya
menerima apa yang diberikan oleh penyelianya.
Menurut Edward dan Ewen (1996), kaedah penilaian 360 darjah
merupakan satu gambaran suasana seperti di dalam sebuah mahkamah
kerana para juri yang akan menentukan samada seseorang itu bersalah
atau tidak. Para juri dalam konteks ini adalah individu luaran dan
dalaman organisasi yang mana secara berkumpulan, mereka memberi
maklumat tentang seseorang pekerja. Individu luaran dan dalaman di sini
ialah penyelia, pengurusan atasan, subordinat, rakan sekerja, wakil-wakil
daripada jabatan lain yang saling berinteraksi dengan yang dinilai,
pelanggan, pembekal dan sebagainya.
5.4.6

Masalah Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi sememangnya merupakan satu aktiviti penting serta

berfaedah kepada organisasi. Ia memberi banyak kebaikan sekiranya
dilakukan dengan baik. Produktiviti akan meningkat dan juga kepuasan
kerja akan turut meningkat. Namun begitu tidak semua pengurus
berupaya menjalankan penilaian prestasi dengan baik. Beberapa masalah
yang timbul dalam melakukan penilaian prestasi ialah seperti berikut:

158

1.

Borang Penilaian yang Lemah

Kebanyakan kaedah penilaian prestasi seperti yang dibincangkan sebelum

ini memerlukan borang penilaian. Borang penilaian yang baik akan
memastikan sesuatu aktiviti penilaian mencapai matlamatnya dengan
berkesan. Sebaliknya, borang penilaian yang lemah boleh mendatangkan
masalah. Pertama sekali, berkemungkinan aspek-aspek yang penting tidak
dimasukkan ke dalam borang tersebut. Manakala aspek-aspek yang tidak
berkaitan dengan sesuatu pekerjaan dimasukkan ke dalam borang sebagai
kriteria penilaian.
Kedua, terdapat borang penilaian prestasi yang menggunakan skala yang
agak kabur serta kurang jelas. Ketiga, borang penilaian terlalu panjang
serta kompleks yang mana boleh menimbulkan kekeliruan kepada penilai
serta pihak yang dinilai. Di samping itu, borang yang terlalu panjang
boleh menimbulkan kebosanan kepada kedua-dua pihak.
2.

Dasar serta Amalan Organisasi yang Tidak Berkesan

Penilaian prestasi boleh menjadi satu masalah apabila organisasi tidak

mempunyai dasar yang jelas terhadap pengurusan kakitangannya. Ekoran
dasar yang tidak jelas, organisasi mempraktikkan perkara-perkara yang
bercanggah dengan falsafah di sebalik aktiviti penilaian prestasi. Antara
yang boleh diketengahkan sebagai contoh ialah organisasi tidak
memberikan ganjaran sewajarnya kepada kakitangan yang mencapai suatu
standard prestasi yang diperakukan. Lebih memburukkan keadaan ialah
apabila organisasi memberi ganjaran kepada kakitangan yang mana
prestasi mereka tidak mencapai satu tahap yang membanggakan. Ini akan
secara langsung menyebabkan motivasi serta keseronokan dan kepuasan
bekerja di kalangan kakitangan merosot.
Oleh yang demikian, sebarang amalan pengurusan dalam sesebuah
organisasi perlulah seiring dengan aktiviti pengurusan prestasi seperti
pemberian ganjaran, kenaikan pangkat, rekabentuk kerja, latihan dan
pembangunan. Organisasi tidak boleh membiarkan gejala-gejala tidak
sihat seperti pilih kasih serta permainan politik negatif berlaku dalam
organisasi.
3.

Penilai Tidak Bersedia

Penilaian prestasi merupakan satu aktiviti pengurusan sumber manusia

yang memerlukan pelaksana mempunyai kemahiran yang tinggi. Selain
dari pengetahuan berkaitan pengurusan prestasi, penilai juga memerlukan
pengetahuan serta kemahiran sokongan yang berkesan dengan aktiviti ini.
Pengetahuan serta kemahiran tersebut ialah antaranya komunikasi,
pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah, psikologi, dan
kaunseling.
159

Kekurangan pengetahuan serta kemahiran tersebut boleh menimbulkan

rasa kurang yakin di kalangan para pengurus untuk menjalankan aktiviti
penilaian prestasi dengan baik. Mereka merasakan diri mereka tidak
berlayakan untuk menilai orang lain.
Amalan penilaian prestasi yang lemah boleh memundurkan sesebuah
organisasi. Moral pekerja boleh merosot yang mana akhirnya akan
menjejaskan produktiviti serta prestasi sesebuah organisasi. Oleh yang
demikian, penilaian prestasi perlu dilakukan dengan berhati-hati supaya
matlamatnya dapat dicapai.
4.

Bias atau Ralat

Bias atau ralat merupakan antara kelemahan dalam penilaian prestasi.

Beberapa jenis bias atau ralat ialah seperti berikut.
(i)
Kesan Halo - Keadaan ini berlaku apabila suatu criteria
samada yang positif atau negatif memberi kesan kepada
semua kriteria lain. Contohnya, jika di dalam borang
penilaian terdapat item peramah, dan secara kebetulan
individu yang dinilai itu seorang yang peramah. Oleh yang
demikian markah yang diperolehinya untuk item peramah
sudah semestinya tinggi. Ini akan memberi kesan positif
kepada markah bagi item-tem lain di dalam penilaian
tersebut. Keadaan sebaliknya akan berlaku kepada
individu yang tidak peramah.
(ii)
Murah Hati dan Terlalu Tegas - Wujud standard
penilaian iaitu dalam memberikan markah di dalam
borang penilaian prestasi, seseorang penilai yang bersifat
murah hati cenderung memberikan markah bagi setiap
tret di dalam borang penilaian prestasi adalah disekitar 9
hingga 10 markah sahaja. Manakala bagi penilai prestasi
yang bersifat terlalu tegas lebih cenderung memberikan
markah untuk setiap tret adalah dilingkugan 3 hingga 4
markah sahaja bagi setiap tret dalam menilai seseorang
individu.
(iii)
Kecenderungan Pertengahan - Keadaan ini berlaku
apabila penilai suka memberikan skor markah di tengahtengah. Contohnya, jika skala markah bagi setiap item
adalah berada di dalam lingkungan 1 sehingga 5, maka
penilai cenderung memberi markah 3 sebagai langkah
selamat. Begitu juga jika skala markah bagi setiap tret
adalah 1 sehingga 10, maka kecenderungan memberikan
markah adalah di antara 4 sehingga 6.
5.5

PENGURUSAN PERUBAHAN

Perubahan merupakan satu kemestian kepada sesebuah organisasi bagi

menjamin kesinambungan jangkahayat organisasi tersebut. Pada sesuatu
160

ketika sesebuah organisasi itu mempunyai tiga pilihan, iaitu samada ingin
menjadi pemenang (winner), yang tewas (looser) ataupun berada pada tahap
cukup hidup (survivor). Tanpa perubahan organisasi tidak akan berupaya
menempatkan dirinya di kalangan pemenang. Oleh yang demikian,
organisasi perlu mengambil langkah-langkah perubahan dari semasa ke
semasa untuk memastikan ia sentiasa berdaya saing dalam arena
persaingan.
5.5.1

Kenapa Perlu Berubah?

Terdapat beberapa jawapan terhadap persoalan mengapa sesebuah

organisasi itu perlu berubah. Antara sebab-sebabnya ialah:
(i)
Untuk kecemerlangan
(ii)
Untuk meningkatkan daya saing
(iii)
Untuk kebahagiaan kakitangan atau kualiti hidup
pekerjaan
5.5.2

Perkara-Perkara yang Boleh Diubah

Terdapat dua jenis perubahan. Perubahan pertama ialah perubahan

terancang atau dikenali juga sebagai planned change. Perubahan kedua ialah
perubahan tidak terancang, atau disebut juga sebagai unplanned change.
Perubahan terancang bermaksud sebarang aktiviti perubahan yang
mempunyai tujuan tertentu dan dirancang ke arah memenuhi keperluan
pencapaian matlamat organisasi. Antara perkara-perkara yang diubah di
bawah ketegori perubahan terancang ini ialah:
1.

Matlamat dan Strategi

Perubahan matlamat dan strategi memerlukan organisasi menyemak

semula matlamatnya supaya bersesuai dengan perkembangan semasa.
Organisasi perlu merangka strategi bagi mencapai matlamat dengan
berkesan serta dapat menandingi pesaing-pesaingnya, memenuhi
kehendak serta citarasa pelanggan, dan seterusnya mencapai keuntungan.
2.

Teknologi

Perubahan teknologi bermaksud mengubah kaedah serta tatacara bekerja

dalam organisasi. Teknologi dimaksudkan dengan bagaimana input
ditukar menjadi output, atau dalam bahasa yang mudah aliran kerja (flow
chart). Organisasi perlu mencari jalan mudah, ringkas, cepat, jimat dalam
melakukan tugas-tugasnya.
3.

Struktur

Struktur bermaksud pengagihan serta penyelarasan sumber-sumber

dalam organisasi kepada jabatan, bahagian serta unit-unit di dalam
sesebuah organisasi. Kegagalan menstrukturkan sumber boleh
melemahkan organisasi. Oleh itu, perubahan struktur perlu dilakukan.
161

4.

Rekabentuk Tugas

Rekabentuk tugas atau job design boleh menentukan kejayaan atau

kegagalan organisasi. Rekabentuk tugas yang lemah menyebabkan
pekerja jemu, tidak produktif serta melambatkan urusan. Oleh itu,
rekabentuk tugas perlu diubah selalu bagi mencari keberkesanan
organisasi.
5.

Proses

Proses membawa maksud perkara-perkara seperti kepimpinan,

komunikasi, pembuatan keputusan, penyelesaian masalah, kumpulan,
politik dan konflik. Kelemahan terhadap perkara-perkara ini boleh
melemahkan organisasi secara langsung. Oleh yang demikian, perubahan
perlu dilakukan.
6.

Manusia

Manusia merupakan elemen terpenting dalam organisasi moden masa

kini. Manusia dianggap asset paling bernilai. Manusia mempunyai bakat
serta potensi diri yang boleh dikembangkan untuk kemajuan organisasi.
Oleh yang demikian, perubahan demi perubahan perlu dilakukan dalam
pengurusan sumber manusia bagi memastikan pekerja dapat bekerja
dalam suasana terbaik.
Manakala perubahan tidak dirancang pula ialah sebarang bentuk aktiviti
perubahan yang dilakukan oleh sesebuah organisasi akibat dari
perubahan-perubahan yang berlaku di luar organisasi yang mana ia adalah
di luar kawalan organisasi tersebut. Perubahan-perubahan di luar kawalan
organisasi yang berlaku yang memaksa organisasi untuk turut berubah
ialah undang-undang, ekonomi, sosial dan teknologi.
5.5.3

Teori dan Konsep Perubahan

Dalam membicarakan tentang pengurusan perubahan dalam sesebuah

organisasi, terdapat dua model yang boleh diketengahkan untuk
menjelaskan bagaimana seseorang pengurus itu mengambil langkahlangkah asas untuk perubahan. Dua model tersebut ialah:
(i)
Model Perubahan Lewin
(ii)
Analisis Kuasa Lapangan.
1.

Model Perubahan Lewin

Seorang sarjana pengurusan pernah mengemukakan satu model yang

menerangkan tentang proses perubahan yang berlaku dalam sesebuah
organisasi. Menurut Lewin (1951), sesuatu usaha perubahan itu perlu
melalui tiga tahap seperti yang ditunjukkan di dalam Rajah 5.2 di sebelah.
162

Rajah 5.2
Model Perubahan Kurt Lewin

Pencairan
(unfreezing)

Perubahan
(moving)

Pembekuan
semula
(refreezing)

Di bawah ini diberikan serba sedikit mengenai penjelasan terhadap setiap

langkah perubahan yang digambarkan dalam Model Perubahan Kurt
Lewin.
(a)

Tahap Pencairan atau Unfreezing

Pada peringkat ini biasanya melibatkan perubahan (mencairkan) ke atas

tingkah laku dan pemikiran sedia ada dalam organisasi yang mengekang
(membeku) organisasi tersebut. Pencairan ini kadangkala tercapai melalui
satu proses yang dikenali sebagai psychological disconfirmation. Peringkat ini
akan menunjukkan perbezaan antara tingkahlaku yang dikehendaki oleh
ahli-ahli organisasi dan tingkahlaku yang sebenarnya wujud dalam
organisasi. Ahli-ahli organisasi akan dimotivasikan untuk terlibat secara
langsung dengan aktiviti-aktiviti perubahan.
(b)

Tahap Perubahan atau Moving

Langkah ini adalah langkah kedua dalam proses mengubah tingkahlaku

sesuatu organisasi, jabatan atau individu kepada satu tahap perubahan
yang baru. Ia melibatkan pembangunan tingkahlaku yang baru, nilai-nilai
dan sifat-sifat melalui perubahan di dalam proses dan struktur organisasi.
(c)

Pembekuan atau Refreezing

Setelah segala usaha-usaha perubahan selesai dilaksanakan, maka

organisasi perlu mengambil langkah-langkah pemantapan supaya
perubahan-perubahan tersebut dapat dikekalkan serta keadaan tidak
berbalik semula kepada keadaan sebelum perubahan dilakukan.
Perubahan-perubahan dilakukan itu telah sebati dengan pemikiran dan
tingkahlaku pekerja dan juga sistem perjalanan organisasi. Usaha
pemantapan boleh dilakukan dengan cara memberi ganjaran serta
pengiktirafan terhadap pembentukan tingkah laku-tingkah laku tersebut.
163

SOALAN DALAM TEKS 5.7

1.

Bincangkan tiga langkah perubahan seperti yang

dikemukakan oleh Kurt Lewin, 1951.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2.

Analisis Kuasa Lapangan

Analisis kuasa lapangan atau dikenali juga sebagai Force Field Analysis juga
dikemukakan oleh Lewin pada tahun 1951. Menurut Lewin, pada setiap
masa terdapat dua desakan di dalam sesebuah organisasi. Desakan yang
pertama ialah desakan perubahan atau dikenali sebagai driving forces.
Desakan ini sering mendesak sesebuah organisasi supaya menuju
keadaan yang lebih baik. Sebagai contoh, kekurangan keuntungan,
rungutan pelanggan, rungutan pekerja dan sebagainya merupakan faktor
pendesak yang memaksa sesebuah organisasi itu untuk melakukan
perubahan.
Rajah 5.3
Analisis Kuasa Lapangan

Desakan Perubahan

Desakan Penghalang

Walau bagaimanapun, pada masa yang sama terdapat satu lagi desakan
yang dikenali sebagai desakan penghalang atau restraining forces. Desakan
ini sentiasa cuba mengekang serta menghalang organisasi dari melakukan
sebarang perubahan.
5.5.4

Langkah-Langkah Perubahan

Cumming dan Worley (2001) telah mengemukakan langkah-langkah yang

boleh diambil oleh agen-agen perubahan dalam melaksanakan perubahan
dalam organisasi. Langkah ini adalah berdasarkan kepada model
perubahan Lewin serta beberapa model yang dibina sebelum ini oleh
beberapa orang sarjana bidang pengurusan perubahan.
164

Model ini membahagikan perubahan kepada empat langkah seperti

ditunjukkan di Rajah 5.4 di bawah.
Rajah 5.4
Model Umun Perubahan Cumming & Worley

Pengenalan
&
Kontrak

1.

Diagnosis

Merancang dan
Melaksanakan
Perubahan

Menilai dan
Memantapkan
Perubahan

Langkah 1: Pengenalan dan Kontrak

Pada peringkat permulaan pengurus organisasi akan mula mengesan

petunjuk-petunjuk yang memberitahu tentang keperluan perubahan
terhadap organisasi. Pengurus akan sama ada memanggil agen perubahan
luaran atau meminta agen perubahan dalaman melakukan perubahan.
Perbincangan serta persetujuan perlu dicapai di peringkat ini.
2.

Langkah 2: Diagnosis

Setelah langkah pertama dilalui dengan jayanya, maka agen perubahan

bersama dengan pengurus organisasi perlu melakukan diagnosis.
Diagnosis bermaksud usaha-usaha untuk mempelajari serta mengetahui
bagaimana sesebuah organisasi berfungsi bagi mengenalpasti masalah
serta mencari peluang-peluang untuk melakukan perubahan. Diagnosis
dijalankan pada tiga peringkat. Peringkat pertama ialah diagnosis
organisasi, iaitu bertujuan untuk mengetahui tahap kecekapan dan
keberkesanan organisasi dalam aspek-aspek kepuasan pelanggan,
majikan, pekerja, keuntungan dan sebagainya. Ia dilakukan dengan
mengkaji aspek-aspek seperti strategi, teknologi, struktur, pengurusan
sumber manusia dan budaya organisasi. Peringkat kedua ialah diagnosis
kumpulan, iaitu bertujuan untuk mengetahui interaksi dan proses
penyelesaian masalah dalam kumpulan. Ia dilakukan dengan memeriksa
aspek-aspek komposisi kumpulan, kerja berkumpulan dan prestasi
kumpulan. Peringkat terakhir ialah diagnosis individu, iaitu bertujuan
untuk mengenalpasti prestasi serta kepuasan kerja seseorang inidividu
pekerja. Ia dilakukan dengan memeriksa aspek-aspek kemahiran, kuasa,
identiti tugas serta penilaian prestasi.

165

3.

Langkah 3: Merancang dan Melaksanakan Perubahan

Hasil dari diagnosis ini akan memberi jawapan terhadap sebarang

masalah yang dihadapi oleh organisasi berkenaan. Usaha-usaha
perubahan boleh dirancang serta dilakukan setelah agen perubahan dan
pengurus organisasi memahami masalah sebenar dalam organisasi
mereka. Perubahan-perubahan terhadap aspek-aspek matlamat serta
strategi, teknologi, struktur, rekabentuk tugas, proses serta manusia akan
dilakukan secara sistematik.
4.

Langkah 4: Menilai dan Memantapkan Perubahan

Perubahan-perubahan yang dilakukan itu perlu dinilai keberkesanannya

bagi mengetahui sejauhmanakan masa serta tenaga yang dilaburkan
terhadap usaha-usaha perubahan ini mendatangkan hasil. Langkahlangkah pembetulan akan diambil sekiranya terdapat sebarang kesilapan
atau kekurangan. Selain dari itu, usaha-usaha pemantapan juga dilakukan
bagi memastikan perubahan-perubahan yang dilakukan ini berkekalan
serta menjadi satu institusi dalam organisasi.
5.5.5

Halangan Terhadap Perubahan

Perubahan yang dilakukan walaupun bertujuan baik, namun tidak

semestinya mendapat sambutan dan sokongan dari semua pihak dalam
organisasi. Menjadi lumrah bahawa setiap perubahan akan menghadapi
halangan dan rintangan untuk dilaksanakan. Terdapat pihak (pekerja dan
pengurusan) yang tidak bersetuju terhadap rancangan-rancangan
perubahan yang dilakukan oleh organisasi mereka. Rasa tidak setuju ini
ditunjukkan dalam pelbagai bentuk, samada dalam bentuk tindakan,
perkataan ataupun sekadar mendiamkan diri.
Terdapat berbagai punca yang membentuk halangan yang boleh
menggagalkan sesuatu usaha perubahan.
1.

Jaminan Ekonomi

Terdapat individu yang menentang perubahan akibat dari kebimbangan

terhadap jaminan ekonomi yang biasanya terdiri dari ganjaran dan
pendapatan. Mereka yang menentang perubahan ini merasa bimbang
terhadap ganjaran atau pendapatan yang diterima kini akan terjejas jika
berlaku perubahan. Mereka sering mendengar keburukan sesuatu
perubahan dari orang lain.
2.

Kehilangan Kuasa dan Kawalan

Perubahan boleh menyebabkan sesetengan jabatan atau bahagian dalam

organisasi memperolehi kuasa serta kawalan yang banyak, manakala unit
166

atau bahagian yang satu lagi akan kehilangan kuasa atau kawalan yang
selama ini dinikmati. Penentangan akan timbul apabila sesuatu perubahan
mengakibatkan peralihan bidang kuasa atau kawalan seseorang individu
atau sesebuah unit dalam sesuatu organisasi. Individu atau unit yang
selama ini mempunyai kuasa atau kawalan terhadap pihak lain dari segi
peruntukkan sumber dan kepakaran lebih cenderung untuk menentang
perubahan tersebut sekiranya didapati perubahan tidak akan
menguntungkan mereka.
3.

Ketidakpastian

Perubahan biasanya tidak menjanjikan sesuatu yang jelas di masa depan.

Pekerja lebih selesa dengan cara bekerja sekarang, tahu dengan siapa
mereka bekerja serta siapa ketua atau penyelia mereka. Perubahan boleh
menyebabkan rasa tidak selesa.
4.

Habit dan Selesa dengan Keadaan Sedia Ada

Pekerja yang sudah mahir akan selesa dengan tugas-tugas hariannya.

Sebarang perubahan terhadap pekerjaannya, baik dari segi cara bekerja,
penggunaan alatan serta mesin baru dan juga keperluan untuk
mempelajari kemahiran dan pengetahuan baru boleh menimbulkan rasa
tidak senang terhadap pekerja berkenaan. Adalah lebih mudah
meneruskan pekerjaan sekarang dari melakukan sesuatu yang baru dan
belum biasa.
5.

Gagal Mengesan Perlunya Perubahan

Individu yang gagal untuk mengesan tujuan dan kaedah tujuan

perubahan menyebabkan mereka kabur terhadap manfaat yang mereka
perolehi. Ini berlaku keranan mereka yang terlibat tidak dilibatkan dalam
perancangan dan pelaksanaan perubahan. Kegagalan ini boleh di atasi
oleh pemimpin dengan memberikan penjelasan yang spesifik mengenai
faedah yang akan diperolehi. Pemimpin juga sepatutnya melibatkan
mereka yang akan menerima kesan dari perubahan dalam semua
peringkat perubahan termasuk perancangan, pelaksanaan dan penilaian.
6.

Kegagalan Perubahan Sebelum Ini

Kegagalan masa lalu merupakan pengalaman yang pahit kepada semua

orang. Hal yang sama boleh berlaku terhadap anggota-anggota organisasi
yang mana perubahan hendak dijalankan. Sesuatu organisasi yang pernah
mencuba untuk melakukan perubahan seblum ini, kemudiannya
mengalami kegagalan akan bermasalah untuk melakukan perubahan bagi
kali yang kedua. Ini adalah kerana kebanyakan anggota organisasi tidak
lagi berkeyakinan terhadap sebarang usaha perubahan berdasarkan
167

pengalaman masa lalu mereka. Adalah menjadi satu kesukaran apabila

kakitangan dipaksa untuk melalui proses yang sama dengan apa yang
dialami sebelum ini.
7.

Kurang Sokongan Pengurusan Atasan

Perubahan perlukan sokongan pihak atasan untuk berjaya. Tanpa

sokongan atasan, maka sebarang usaha perubahan tidak mungkin
terlaksana. Pihak atasan boleh memberikan pelbagai sumber untuk
perubahan seperti kuasa, sokongan, peralatan, latihan, kemahiran, wang
dan sebagainya. Sewajarnya pengurusan atasan seperti lembaga pengarah
merupakan tempat yang terbaik mencetuskan sebarang perubahan dalam
sesebuah organisasi.

SOALAN DALAM TEKS 5.8

1.

Nyatakan apakah sebab-sebab sesuatu usaha

perubahan dalam organisasi gagal dilakukan
dengan berkesan.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.6

HUBUNGAN MANUSIA DAN GLOBALISASI

Seperti yang diterangkan di atas, perkembangan bidang hubungan

manusia bermula sejak zaman revolusi industri lagi. Ia terus berkembang
selaras dengan perkembangan dunia mengikut zaman. Menjelang abad
ke-21 menyaksikan dunia memasuki era globalisasi, atau disebut juga
sebagai dunia tanpa sempadan. Sempadan yang wujud pada hari ini
merupakan sempadan-sempadan fizikal yang memisahkan sesebuah
negara atau negeri dengan negara atau negeri yang lain. Bagaimanapun,
kini sempadan-sempadan tersebut tidak lagi menjadi penghalang kepada
kemajuan dunia akibat dari kepesatan perkembangan teknologi
perhubungan.
Sesebuah negara dapat dihubungkan dengan negara yang lain melalui
pelbagai cara. Rekacipta pesawat udara yang semakin maju membolehkan
perhubungan antara dua negara di dua benua yang berbeza berlaku
dengan pantas. Kemajuan telekomunikasi membolehkan perhubungan
serta pemindahan maklumat dilakukan sepantas cahaya dengan kos yang
amat murah. Kemajuan-kemajuan dunia ini serta perubahan-perubahan
yang berlaku memberi kesan kepada organisasi dan manusia, serta
seterusnya memberi dimensi baru terhadap kajian hubungan manusia.
168

5.6.1

Kesan Terhadap Organisasi

Globalisasi memberikan kesan yang besar terhadap organisasi.

Perubahan di persekitaran mempengaruhi bentuk serta sifat organisasi.
Perubahan beberapa dekad lalu melihat perubahan ketara dalam politik
dunia. Kejatuhan fahaman komunisme di China. Soviet Union serta
runtuhnya Tembok Berlin menyaksikan fahaman kapitalisme
berkembang dengan pesat. Ini turut mengubah sistem ekonomi dunia.
Penubuhan blok-blok ekonomi seperti AFTA dan NAFTA turut
mengubah senario ekonomi dunia. Begitu juga kemajuan teknologi
maklumat yang begitu pesat mengubah cara urusan perniagaan serta
kehidupan social manusia di seluruh dunia.
Antara kesan yang mengubah sifat-sifat sesebuah organisasi ialah seperti
berikut.
1.

Persaingan Semakin Sengit

Dalam era globalisasi persaingan antara organisasi dengan organisasi yang

menawarkan produk atau perkhidmatan yang serupa. Berbagai strategi
serta teknik digunakan untuk menarik serta memenangi hati pelanggan.
Pelanggan pula mempunyai pilihan yang tidak terbatas. Kemudahan
teknologi maklumat membolehkan pelanggan menjangkau hingga ke luar
batasan geografi untuk memdapatkan produk atau perkhidmatan. Selain
pelanggan, organisasi juga perlu memenangi organisasi-organisasi
pembekal input supaya terus membekalkan bahan keperluan kepada
mereka pada kuantiti serta kualiti yang memuaskan. Bagi tujuan tersebut
organisasi perlu menimbulkan keunikan yang tersendiri supaya dapat
menarik pelanggan serta pembekal.
2.

Organisasi Tanpa Sempadan

Persaingan sengit menyebabkan para pengurus serta perunding organisasi

mencari jalan untuk memaksimumkan potensi organisasi mereka.
Perubahan serta penambahbaikan diiera globalisasi melibatkan
perubahan struktur, teknologi, strategi, kepimpinan serta proses.
Organisasi tidak lagi boleh menjadi lemah serta terikat dengan batasbatas birokrasi serta struktur fizikal. Pengurus serta perunding mencari
jalan untuk membentuk organisasi tanpa sempadan dengan cuba
menghapuskan kekangan-kekangan horizontal, vertikal, geografikal serta
luaran yang selama ini wujud yang melemahkan perjalanan organisasi.
Malah kini muncul pula konsep organisasi maya atau virtual organization,
yang mana anggota organisasi tidak lagi bersemuka sesama mereka dalam
menjalankan operasi harian. Mereka hanya dihubungkan dengan alatan
telekomunikasi.
169

3.

Aliran Pekerja Secara Global

Kemudahan perhubungan serta pengangkutan membolehkan maklumat

tentang sesebuah negara dan juga organisasinya tersebar ke seluruh
pelosok dunia. Negara yang maju dan stabil politiknya, serta mempunyai
organisasi-organisasi perusahaan yang mantap dapat menarik kemasukan
pekerja-pekerja asing untuk turut bekerja di dalamnya. Mobiliti pekerja
berlaku pantas. Sesebuah organisasi tidak lagi boleh bergantung kepada
tenaga kerja tempatan, baik pekerja kolar biru ataupun kolar putih.
Pengetahuan dan kemahiran yang dimiliki oleh tenaga kerja tempatan
jarang mencukupi. Oleh yang demikian, kemasukan tenaga kerja dari luar
merupakan satu fenomena yang tidak dapat dielakkan oleh mana-mana
negara di dunia ini di era globalisasi.
4.

Budaya

Pelbagai jenis serta bangsa pekerja bekerja dalam sesebuah organisasi

menyebabkan organisasi perlu membentuk serta menyesuaikan
budayanya selaras dengan perkembangan semasa. Namun begitu,
keselarasan budaya perlu diikat dengan matlamat utama organisasi, iaitu
untuk produktiviti serta kualiti. Di Malaysia pada masa kini tenaga kerja
dalam sesebuah organisasi tidak lagi terdiri dari tiga bangsa utama iaitu
Melayu, Cina dan India. Berbagai bangsa yang dating dari berbagai
negara boleh ditemui seperti Indonesia, Thailand, Myanmar, India,
Pakistan, Bangladesh, negara-negara Arab, Amerika, Eropah dan
sebagainya. Semuanya ini membentuk satu budaya baru dalam organisasi
tempat mereka bekerja yang perlu disesuaikan dengan budaya tempatan.
5.

Jangka Hayat Produk Semakin Singkat

Persaingan yang sengit serta usaha-usaha perubahan dan pembaikan

dalam organisasi menyebabkan kerativati dan inovasi dapat berkembang.
Rekacipta baru muncul setiap hari. Ini diperkuatkan lagi dengan tumpuan
yang mendalam terhadap aktiviti penyelidikan dan pembangunan yang
diberikan oleh berbagai organisasi demi menawarkan prosuk atau
perkhidmatan yang inovatif. Rekacipta yang agresif menyebabkan
kemunculan berbagai produk baru dalam pasaran. Ini menyebabkan
jangkahayat sesuatu produk atau perkhidmatan tidak boleh bertahan
lama. Oleh yang demikian, organisasi perlu mencari jalan, memperbaiki
teknologi serta proses kerjanya, bagi menghasilkan produk yang bermutu,
murah serta diterima pelanggan.
6.

Menjadi Organisasi Bertaraf Dunia

Setiap organisasi sentiasa mencuba untuk menjadi yang terbaik

dikalangan yang terbaik. Intervensi-intervensi pengembangan organisasi
170

seperti pengurusan kualiti menyeluruh (TQM), pembinaan organisasi

pembelajaran (Learning Organization), reengineering, dan sebagainya
sentiasa dilakukan sepanjang mesa untuk meningkatkan prestasi
organisasi. Boleh dikaiatan setiap organisasi mesti mencuba untuk
menjadi organisasi bertaraf dunia atau world class organization. Hodgetts
(1995) mendefinisikan organisasi bertaraf dunia sebagai organisasi yang
terbaik dan sentiasa berada di hadapan mengatasi pesaing-pesaingnya.

SOALAN DALAM TEKS 5.9

1.

Berikan lima kesan yang mungkin berlaku ke atas

sesebuah organisasi diera globalisasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.6.2

Kesan Terhadap Individu

Selain organisasi, individu pekerja juga menerima kesan dari arus

globalisasi yang melanda. Antara kesan-kesan utama ialah seperti
dinyatakan di bawah.
1.

Pekerja Berpengetahuaan

Diera globalisasi organisasi memerlukan pekerja-pekerja yang

berpengetahuan tinggi atau disebut sebagai knowledge worker bagi
menjamin kemampuannya untuk terus bersaing pada tahap yang tinggi.
Nilai seseorang pekerja tidak lagi diukur kepada sejauhmanakah kekuatan
tenaga fizikalnya. Sebaliknya pekerja yang bernilai tinggi kepada sesebuah
organisasi ialah mereka yang mempunyai pengetahuan serta kemahiran
yang tinggi. Organisasi yang berjaya diera globalisasi bukan lagi organisasi
yang mengeluarkan produk (bekerja menggunakan anggota tangan dan
kaki), sebaliknya organisasi yang berjaya ialah organisasi yang
beroriantasikan perkhidmatan (iaitu output dikeluarkan dengan
menggunakan idea, ilmu, akal serta kreativiti). Pekerja yang
berpengetahuan dapat memberi sumbangan yang lebih bermakna. Oleh
yang demikian, pekerja di era globalisasi perlu bersedia untuk
mempelajari segala aspek yang berkaitan dengan pekerjaannya serta
mengajarnya kepada orang lain. Pembentukan sesebuah organisasi
171

pembelajaran (learning organization) adalah terdiri dari pekerja-pekerja

yang sentiasa saling mempertingkatkan kemahiran serta pengetahuan
mereka. Pekerja juga saling bertukar pengetahuan sesama mereka serta
mencari jalan untuk penambahbaikan serta rekacipta baru.
2.

Kesediaan Menerima Perubahan

Seperti dinyatakan di atas, organisasi perlu sentiasa merancang serta

melaksanakan perubahan demi perubahan bagi memastikannya dapat
terus berasing. Pekerja juga perlu sentiasa sensitif serta bersedia pada
bila-bila masa untuk berubah apabila diperlukan. Keenganan berubah
boleh menyebab individu berkenaan ketinggalan, dan kesannya akan
menular kepada organisasi berkenaan. Individu pekerja juga sepatutnya
mampu untuk bertindak sebagai agen perubahan yang mana mereka
berkemampuan untuk menganalisis keadaan persekitaran organisasi
(politik, ekonomi, teknologi, dan sosial) dan juga struktur industri
(pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti, dan pendatang baru).
Berdasarkan kepada analisis tersebut, mereka berupaya mengenalpasti
apakah isu sebenar yang dihadapi oleh organisasi. Mereka kemudiannya
merancang serta melaksanakan perubahan-perubahan terhadap strategi,
struktur, proses, teknologi serta kepimpinan organisasi mereka tanpa
perlu menunggu arahan dari mana-mana pihak.
3.

Persaingan Secara Sihat

Seperti juga organisasi, individu juga perlu menghadapi persaingan

sesama mereka secara sihat. Persaingan tidak semsetinya untuk mencari
siapa yang lebih baik. Sebaliknya, persaingan bertujuan untuk menambah
nilai individu supaya bersedia untuk memberi sumbangan kepada
organisasi. Konflik berguna patut disuburkan, manakala konflik tidak
berguna patut diredakan. Ini akan menjadikan pekerja dalam sesebuah
organisasi sentiasa berlumba-lumba meningkatkan kemahiran dan
pengetahuan untuk terus memberikan apa saja yang terbaik kepada
organisasi mereka.
Globalisasi membawa kebaikan serta keburukan kepada organisasi.
Namun begitu ia bergantung kepada sejauhmanakah kebijaksanaan
pemimpin-pemimpin sesebuah organisasi memahami serta mengambil
peluang daripada perkembangan dunia masa kini.
5.7

KESIMPULAN

Perubahan adalah kemestian dalam mana-mana organisasi demi

mewujudkan daya saing yang tingi. Perubahan tersebut turut
mencetuskan isu-isu baru kepada pengurus-pengurus organisasi untuk
menanganinya. Walaupun perkembangan teknologi berkembang pesat
dan
banyak
membantu
organisasi-organisasi
meningkatkan
172

produktivitinya, namun aspek manusia masih lagi penting, malah

semakin penting. Ini terbukti dapi usaha-usaha dilakukan untuk
mencungkil ilmu pengetahuan yang tersimpan di minda pekerja bagi
membolehkannya digunakan untuk kesejahteran organisasi. Maka itu,
pengurus-pengurus perlu lebih bijak menghadapi keadan ini.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1.
2.
3.
4.
5.

Bagaimanakah konflik boleh menjejaskan prestasi organisasi?

Bincangkan bagaimanakah anda sebagai seorang pengurus
sebuah organisasi bertindak mewujudkan persekitaran yang boleh
meningkatkan kepuasan di kalangan pekerja mereka.
Penilaian restasi penting untuk kemajuan organisasi. Bincangkan.
Perubahan adalah perlu di are persaingan ini. Namun begitu ia
agak sukar dilaksanakan dengan berkesan. Bincangkan apakah
halangan-halangan yang wujud.
Bincanngkan apakah kesan-kesan globalisasi terhadap individu
pekerja dalam organisasi.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 5.1

1.

Punca-punca perbuatan tidak beretika antaranya ialah

(i)
Mencari keuntungan
(ii)
Konflik peranan
(iii)
Persaingan
(iv)
Personaliti
SDT 5.2

1.

Tiga soalan yang perlu dijawab oleh seseorang bagi menentukan

sama ada sesuatu tindakan itu beretika atau tidak ialah
(i)
Adakah tindakan yang akan diambil itu semata-mata
untuk kepentingan diri sendiri atau kumpulannya.
(ii)
Adakah tindakan yang bakal diambil itu menghormati
hak-hak serta tidak menjejaskan kepentingan pihak-pihak
lain yang terlibat.
173

(iii)

Adakah tindakan tersebut menepati kehendak-kehendak

serta prinsip-prinsip kesamaan dan keadilan.

SDT 5.3
1.

Definisi stress ialah sesuatu keadaan yang membawa kepada

ketegangan dan tekanan terhadap emosi dan fizikal yang
disebabkan oleh sesuatu keadaan.
SDT 5.4

1.

Kesan-kesan positif daripada stress ialah

(i)
Menjadikan kerja lebih baik dan terjamin.
(ii)
Menjadikan seseorang lebih berinovasi dan kreatif.
(iii)
Mewujudkan hubungan kerja yang lebih baik.
(iv)
Mempercepatkan perkembangan.
(v)
Meningkatkan motivasi individu.
SDT 5.5

1.

Ciri-ciri reka bentuk kerja (job design) yang boleh membawa

kepuasan kepada pekerja ialah seperti berikut:
(i)
Kepelbagaian kemahiran
(ii)
Signifikasi tugas
(iii)
Identiti tugas
(iv)
Kuasa atau autonomi
(v)
Maklum balas
SDT 5.6

1.

Terdapat beberapa tujuan penilaian prestasi. Antara yang utama

ialah
(i)
Tujuan informasi
(ii)
Tujuan pentadbiran dan operasi
(iii)
Tujuan pembangunan
SDT 5.7

1.

Tiga langkah perubahan yang dikemukakan oleh Kurt Lewin

adalah seperti berikut:
(i)
Langkah pencairan atau unfreezing, iaitu proses
menyediakan keadaan yang selesa serta bersedia untuk
berubah di kalangan anggota organisasi.
(ii)
Langkah perubahan atau moving, iaitu melaksanakan
akitiviti-aktiviti perubahan.
174

(iii)

Langkah pembekuan semula atau refereezing, iaitu

memantapkan serta menginstitusikan perubahanperubahan yang telah berjaya dilakukan.

SDT 5.8
1.

Terdapat beberapa sebab mengapa sesuatu perubahan itu tidak

berjaya. Antaranya ialah
(i)
Tiada jaminan ekonomi dari perubahan tersebut.
(ii)
Ada pihak yang kehilangan kuasa dan kawalan.
(iii)
Ketidakpastian terhadap masa depan.
(iv)
Keselesaan terhadap apa-apa yang sedia ada.
(v)
Gagal mengesan perlunya perubahan.
(vi)
Kegagalan perubahan sebelum ini.
(vii) Kurang sokongan pengurusan atasan.
SDT 5.9

1.

Antara kesan yang ditimbulkan oleh globalisis terhadap organisasi

ialah
(i)
Persaingan menjadi semakin sengit.
(ii)
Wujud organisasi tanpa sempadan.
(iii)
Aliran serta kemasukan pekerja dari luar secara meluas.
(iv)
Perubahan budaya akibat pengaruh luar.
(v)
Jangka hayat sesuatu produk semakin singkat akibat
inovasi dan reka cipta baru.
(vi)
Setiap organisasi perlu menjadi bertaraf dunia.

175