UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES PARA RELACIONAMENTOS

DE PARCERIA: UM ESTUDO EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE

Gustavo Adolfo Pudenci Furtado

Orientador: Prof. Dr. Paulo Tromboni de Souza Nascimento

SO PAULO
2005

Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi

Reitor da Universidade de So Paulo
Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury
Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

GUSTAVO ADOLFO PUDENCI FURTADO

CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES PARA RELACIONAMENTOS

DE PARCERIA: UM ESTUDO EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE
Dissertao apresentada ao Departamento de
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao
e
Contabilidade
da
Universidade de So Paulo como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao
Orientador: Prof. Dr. Paulo Tromboni de Souza Nascimento

SO PAULO
2005

Dissertao defendida e aprovada no Departamento

de Administrao da
Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo Programa de Ps-Graduao em Administrao,

Furtado, Gustavo Adolfo Pudenci

Critrios de seleo de fornecedores para relacionamentos de parceria:

Dedico este trabalho a meus pais,

Helosa e Galvo,
e a minha esposa,
Ivete.

AGRADECIMENTOS
A realizao deste trabalho acadmico envolveu uma srie de pessoas que, direta ou
indiretamente, tornaram possvel sua concluso. A estas pessoas meus sinceros
agradecimentos:
Ao Prof. Dr. Paulo Tromboni de Souza Nascimento pela orientao e

pelas

consideraes sempre pertinentes.

Aos demais professores da FEA pelos ensinamentos transmitidos durante estes anos de
convivncia.
Aos amigos da FEA que me apoiaram em momentos de deciso, especialmente a Cludia
Klement e Luiz Paulo Fvero.
Aos velhos amigos que, como executivos de compras, participaram da pesquisa. Aos
demais executivos de compras que participaram da pesquisa, agora, novos amigos.
A meus pais, Helosa e Galvo, por sempre incentivarem os estudos de seus filhos.
Ao Prof. Dr. Olavo Furtado e a Slvia, meus irmos, pelo apoio familiar.
A minha esposa, Ivete, pela compreenso e estmulo, mas principalmente pela alegria
mantida mesmo nos momentos mais difceis.

RESUMO
Esta dissertao buscou identificar junto a empresas de grande porte quais os critrios de
seleo de fornecedores que so considerados mais importantes quando se deseja construir
relacionamentos de parceria dentro da cadeia de suprimentos. A reviso de literatura foi
dividida em trs grandes partes. Na primeira parte procurou-se abordar aspectos da gesto de
suprimentos que so relevantes para o tema, como organizao de compras, classificao de
tipos de produtos e tipos de relacionamentos entre empresas, onde as caractersticas tericas
das parcerias com fornecedores foram exploradas. A segunda parte foca as caractersticas do
processo de seleo de fornecedores. A terceira parte dedicada ao estudo dos critrios
encontrados na literatura para a escolha da mais adequada fonte de suprimentos. A
consolidao desta parte do trabalho resultou na apresentao de uma lista com 45 critrios de
seleo de fornecedores e suas respectivas definies para uniformizao de abrangncia e
compreenso dos critrios. Com base nesta lista, a pesquisa foi conduzida na forma de estudo
de casos junto s Gerncias de Suprimentos de trs empresas de grande porte com operaes
no mercado brasileiro de bens industriais e de consumo. Atravs de questionrios e entrevistas
foram identificados 17 critrios como sendo os mais importantes para o processo de seleo
parceiros. A pesquisa tambm encontrou que os conceitos de parcerias com fornecedores so
definidos pelas realidades de mercado de cada empresa e no convergem para os conceitos
apresentados na literatura acadmica. Parcerias vm sendo definidas somente como
relacionamentos de longo prazo com fornecedores em detrimento de qualquer outro atributo
referenciado pela literatura acadmica. Portanto, a utilizao deste termo precisa vir precedida
de uma conceituao precisa para evitar duplicidade de interpretaes.

5
ABSTRACT
This dissertation aimed the identification of the most important supplier selection criteria
used by large size companies when they want to build partnering relationships in their supply
chains. The review of literature was separated in three parts. The first one concerns the
supply management subjects that are relevant to the theme, such as purchase structure,
product classification and sort of companies relationships, where the supplier partnerships
characteristics were explored. The second part focuses the characteristics of supplier
selection process. The third part is dedicated to the selection criteria found in the literature
used to choose the most appropriated source of supply. The consolidation of this part resulted
in the presentation of a list with 45 supplier selection criteria and their definitions to
standardize the scope and comprehension. Based on this list, the research was conducted as
case studies with Purchasing Managers of three large size companies that have operations in
the Brazilian markets of industrial and consumer goods. Using questionnaires and interviews
procedures, 17 criteria were considered the most important for the partner selection process.
The research also found that the suppliers partnerships concepts are defined by the market
realities of each company e do not converge to concepts shown in the academic literature.
Partnerships has been defined only as long term relationships with suppliers rather than any
other attribute mentioned in the academic literature. Therefore, before making use of the term
Partnership it should be precisely defined in order to avoid misinterpretation.

SUMRIO

LISTA DE QUADROS............................................................................................................... 3
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES.................................................................................... 5
1 INTRODUO.................................................................................................................7
1.1
Importncia estratgica das parcerias......................................................................... 7
1.2
Quais os critrios para selecionar parceiros?..............................................................9
1.3
Estruturao do texto................................................................................................ 12
2 GESTO DE SUPRIMENTOS E PARCERIAS............................................................ 15
2.1
Conceitos de gesto de suprimentos.........................................................................15
2.1.1 Objetivos da funo de compras............................................................................ 15
2.1.2 Organizao do departamento de suprimentos...................................................... 17
2.1.3 Classificao dos produtos a serem adquiridos......................................................22
2.2
Parcerias entre compradores e fornecedores.............................................................24
2.2.1
Algumas formas de categorizar relacionamentos entre empresas......................... 25
2.2.2 O relacionamento de parceria................................................................................ 30
2.3
Sntese do captulo....................................................................................................36
3 PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES.....................................................39
3.1
Caractersticas do processo.......................................................................................39
3.2
Identificao das fontes de fornecimento................................................................. 43
3.3
Avaliao e escolha do fornecedor........................................................................... 44
4 CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES.................................................... 49
4.1
Os critrios encontrados na literatura....................................................................... 49
4.2
Consolidao da lista de critrios para esta pesquisa............................................... 56
4.3
Sntese do captulo....................................................................................................63
5 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 65
5.1
Mtodo de pesquisa.................................................................................................. 65
5.2
Procedimento de pesquisa.........................................................................................66
5.2.1 Determinao das empresas...................................................................................66
5.2.2 Instrumentos de coleta de dados............................................................................ 68
5.2.3 Forma de anlise de dados..................................................................................... 72
6 APRESENTAO DOS RESULTADOS.......................................................................73
6.1
Empresa BC-1...........................................................................................................73
6.1.1
Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BC-1....................................73
6.1.2
Processo de seleo de fornecedores na Empresa BC-1........................................76
6.2
Empresa BC-2...........................................................................................................81
6.2.1
Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BC-2....................................81
6.2.2
Processo de seleo de fornecedores na Empresa BC-2........................................84
6.3
Empresa BI-1............................................................................................................89
6.3.1
Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BI-1..................................... 89
6.3.2
Processo de seleo de fornecedores na Empresa BI-1......................................... 93
7 ANLISE CONJUNTA DOS RESULTADOS............................................................... 97
7.1
Gesto de suprimentos..............................................................................................97
7.1.1
Caracterizao das empresas e do programa de compras...................................... 97
7.1.2 Classificao de tipos de produtos.......................................................................100
7.1.3 Relacionamentos de parceria............................................................................... 101
7.2
Processo de seleo de fornecedores...................................................................... 103
7.2.1 Atribuio de importncia para os critrios.........................................................103
7.2.2 Caractersticas do processo.................................................................................. 107

CONCLUSES............................................................................................................. 111
Limitaes...............................................................................................................111
Sobre parcerias........................................................................................................111
Sobre os critrios de seleo de fornecedores.........................................................112
Sobre o processo de seleo de fornecedores......................................................... 116
9 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 119
REFERNCIAS......................................................................................................................121
APNDICES...........................................................................................................................127
8.1
8.2
8.3
8.4

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Pareto do valor monetrio de compras...................................................................22

Quadro 2 - Constructos para relacionamentos de parceria.......................................................35
Quadro 3 - Classificao dos critrios de seleo de fornecedores na dcada de 1960............50
Quadro 4 - Critrios para relacionamentos de parceria............................................................51
Quadro 5 - Agrupamento e classificao recente dos critrios.................................................55
Quadro 6 - Categorias de critrios encontradas na literatura....................................................56
Quadro 7 - Critrios do grupo 1: Estrutura e aspectos tecnolgicos.........................................57
Quadro 8 - Critrios do grupo 2: Comprometimento e compatibilidade estratgica................58
Quadro 9 - Critrios do grupo 3: Aspectos de gesto...............................................................60
Quadro 10 - Critrios do grupo 4: Competncias.....................................................................61
Quadro 11 - Critrios do grupo 5: Outros.................................................................................62
Quadro 12 - Etapas de seleo da empresa BC-1.....................................................................77
Quadro 13 - Aplicao dos critrios pela empresa BC-1..........................................................79
Quadro 14 - Etapas de seleo da empresa BC-2.....................................................................85
Quadro 15 - Aplicao dos critrios pela empresa BC-2..........................................................87
Quadro 16 - Participao de insumos no volume de compras da empresa BI-1.......................89
Quadro 17 - Etapas de seleo da empresa BI-1.......................................................................93
Quadro 18 - Aplicao dos critrios pela empresa BI-1...........................................................95
Quadro 19 - Comparativo de caracterizao das empresas e respondentes..............................97
Quadro 20 - Comparativo de programa de compras.................................................................99
Quadro 21 - Comparativo de definio de itens estratgicos.................................................100
Quadro 22 - Comparativo de conceitos de parcerias com fornecedores.................................101
Quadro 23 - Comparativo de fatores que motivam as parcerias por parte dos compradores.
103 Quadro 24 - Critrios com unanimidade de importncia alta..........................................104
Quadro 25 - Critrios potencialmente importantes.................................................................105
Quadro 26 - Critrios com importncia variada.....................................................................106

LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES

Ilustrao 1 - Perspectiva de compras versus gesto da cadeia de suprimentos.......................16

Ilustrao 2 - Organograma com suprimentos em posio de alto nvel..................................18
Ilustrao 3 - Organograma com suprimentos subordinado gerncia financeira...................19
Ilustrao 4 - Organograma com departamento corporativo de suprimentos...........................19
Ilustrao 5 - Organograma com a presena de gesto de materiais........................................20
Ilustrao 6 - Organograma tpico de suprimentos para empresa de grande porte...................21
Ilustrao 7 - Posicionamento de itens de compra....................................................................23
Ilustrao 8 - Modelo de satisfao entre empresas.................................................................25
Ilustrao 9 - Perfis de relacionamento com base em investimento.........................................27
Ilustrao 10 - Tipos de parcerias.............................................................................................33
Ilustrao 11 - Esquema de iniciativa do comprador para desenvolvimento de fornecedores 40
Ilustrao 12 - Organograma da empresa BC-1 ...................................................................... 74
Ilustrao 13 - Organograma da empresa BC-2........................................................................82
Ilustrao 14 - Organograma da empresa BI-1.........................................................................91
Ilustrao 15 - Comparativo das etapas do processo..............................................................108

1 INTRODUO

1.1

Importncia estratgica das parcerias

O mundo corporativo vem passando nas ltimas dcadas por diversas mudanas nas formas
de gesto resultante de um cenrio caracterizado pela globalizao dos negcios onde o
desenvolvimento tecnolgico tem papel fundamental. Se por um lado as novas tecnologias de
informao trazem fluidez comunicao fazendo com que os acessos aos mercados sejam
facilitados, por outro lado o desenvolvimento de novas tecnologias produtivas prepara os
competidores para um alto nvel de concorrncia. O atendimento das demandas se tornou uma
tarefa complexa onde os requisitos de qualidade, preo, variedade, cumprimento de prazos e
disponibilidade de produtos e servios so cada vez mais adaptados s especificidades de cada
cliente.
Tudo isto tem estimulado a avaliao dos modelos de gesto empregados em diferentes reas
dentro das organizaes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende uma srie de
atividades que esto dentro deste contexto.
J h alguns anos que a importncia deste assunto vem sendo refletida tanto no meio
acadmico, com uma vasta coleo de artigos e publicaes, quanto no meio empresarial, com
as diversas prticas adotadas pelas empresas para garantir o fluxo de valor em suas cadeias.
Isto resultado direto das anlises de estratgias empresariais que identificaram no tema
vrias oportunidades existentes para reduo de custos, transferncia ou absoro de novas
tecnologias, otimizao dos projetos de desenvolvimento de produtos, aprendizado mtuo,
enfim, aumento da competitividade individual e dos demais membros da cadeia como um
todo.
A gesto da cadeia de suprimentos tem como um dos principais objetivos garantir o
alinhamento entre as estratgias competitivas da empresa e seus processos e agentes
relacionados, administrando na organizao todas as atividades internas e externas envolvidas
no fluxo de informaes, de dinheiro e de bens e servios. Isto significa que a operao da
cadeia abrange diversas partes envolvidas, no somente a empresa e seus fornecedores, mas

tambm transportadores, atacadistas, varejistas e clientes. Alm disso, deve garantir o mesmo
alinhamento nas demais reas internas da empresa que tem interface com estes processos
como atendimento a clientes, desenvolvimento de produtos, marketing e finanas (CHOPRA;
MEINDL, 2003).
A obteno do alinhamento estratgico entre as empresas da cadeia depende de atividades
importantes de planejamento e coordenao. Para a definio do formato com que a empresa
tratar a operao e seus processos relacionados so necessrias a anlise e implantao de
modelos adequados de gesto de estoques, de aquisio e das logsticas de armazenagem, de
transporte e de distribuio.
O principal resultado do alinhamento entre as estratgias corporativas dos membros da cadeia
a construo de uma operao forte, estabelecida e adequada aos propsitos de gerao de
valor para todos os partcipes. Isto pode constituir uma barreira de entrada a novos
competidores, pois o nvel de interao e comprometimento existente entre as empresas gera
uma vantagem competitiva difcil de ser contestada (CHOI; HARTLEY, 1996, p. 334). Este
alinhamento entre as empresas da cadeia funo direta do tipo de relacionamento que estas
empresas mantm entre si. Na grande maioria das organizaes, a rea de compras acumula a
responsabilidade pela conduo dos relacionamentos entre as empresas alm das atividades
tradicionais de aquisio e negociao.
A funo de compras de bens e servios nas empresas foi, por muito tempo, uma atividade
ligada a aes rotineiras com a utilizao de uma rede de fornecedores estabelecida. O que
antes era tratado como compras passou a ser entendido como gerenciamento de atividades
para garantir a disponibilidade de materiais a longo prazo e assim assegurar a continuidade
dos negcios. Isto acabou acarretando numa [...] mudana total de perspectiva: de compras
(uma funo operacional) para gesto de suprimentos (uma funo estratgica). (KRALJIC,
1983).
Como resultado, as empresas tm considerado a gesto de suprimentos como tendo papel
fundamental para o desempenho das organizaes. A constatao que o custo dos recursos
adquiridos por uma empresa tem um impacto no seu faturamento da ordem de 50% em mdia,
podendo alcanar valores muito superiores (DEGRAEVE; ROODHOOFT, 2001, p. 22;

BAILY, 2000, p. 19) por si s j um fator que coloca a gesto de suprimentos como funo
relevante para a administrao dos negcios.
Temos tambm o fato de que o modelo de gesto que as empresas escolhem para tratar de
suas relaes com fornecedores afeta diretamente sua competncia interna, reforando os
limites de sua definio de negcio e estimulando a gerao de competncia na gesto de
suprimentos. Nas ltimas dcadas, a predisposio das empresas dedicarem seus recursos
internos para melhorias de suas prprias competncias vem resultando em movimentos
distintos como o crescente interesse por terceirizao de atividades e a busca de parcerias com
seus fornecedores.
Mas a construo de parcerias no refora apenas a competncia interna. Os ganhos que as
empresas podem obter com este tipo de relacionamento com seus fornecedores so a reduo
de lead times, o aumento da responsividade do fornecedor, melhor planejamento devido
disponibilidade informaes mais acuradas, utilizao de recursos tcnicos da outra parte,
reduo de estoques, etc.
Construir relacionamentos de parceria entre clientes e fornecedores um processo que
engloba, entre outras atividades, a seleo do parceiro, a motivao das partes para a parceria
e a manuteno gerencial do relacionamento ao longo do tempo. Deve haver entre as partes a
combinao de estratgias corporativas para que a parceria seja realmente eficaz no sentido de
trazer maior competitividade para a cadeia, o que faz com que o gerenciamento deste tipo de
relacionamento reforce ainda mais a importncia estratgica da gesto de suprimentos.
1.2

Quais os critrios para selecionar parceiros?

A percepo de risco referente s caractersticas dos fornecedores estabelece a relao com

uma das principais atribuies da gesto de suprimentos que administrar os processos de
seleo, avaliao e desenvolvimento de fornecedores. Por serem de naturezas distintas, estes
processos so gerenciados de modo independente, mas mantm entre si caractersticas
semelhantes quanto aos critrios de medio de desempenho.

10
O objetivo fundamental destes processos decidir sobre a mais adequada fonte de
fornecimento e vem acompanhada de outras deliberaes importantes para a empresa como a
quantidade de fornecedores que participaro da carteira de abastecimento do item e o volume
de pedidos a serem alocados para cada um destes fornecedores (WEBER; CURRENT, 1993,
p. 173; PAN, 1989).
A escolha adequada de um fornecedor pode produzir resultados positivos no sistema de
suprimentos enquanto que uma escolha ruim certamente trar problemas no somente para
uma rea especfica da empresa, mas tambm para outras funes envolvidas nesta deciso
impactando diretamente na lucratividade da empresa.
A seleo de fornecedores inadequados aos propsitos estratgicos das organizaes pode
resultar na necessidade de futura substituio o que implica em custos de mudana. Aymard e
Brito (2003) detalharam alguns destes custos de mudana, relacionando-os em categorias
como recursos humanos (custos de treinamento, desgaste com o pessoal da empresa,
gerenciamento da mudana, etc), recursos fsicos, econmicos e tecnolgicos (custos

de

novos equipamentos, perdas de sinergia, estabelecimento de novos arranjos logsticos, etc),

percepo de risco (familiaridade de marca, confiana e economias de comunicao),
garantias contratuais e perdas de clientes.
Os processos de escolha de fornecedores so pertinentes a qualquer tipo de compra que a
empresa deseja efetuar. Como as polticas de relacionamento com fornecedores variam em
funo da estratgia, h a necessidade de se desenvolverem mtodos flexveis de seleo de
fornecedores que reflitam as estratgias corporativas, considerem as restries

de

compradores e fornecedores e envolvam variveis tangveis e intangveis (GHODSYPOUR;

OBRIEN, 1998).
Quando tratamos especificamente de parcerias entre clientes e fornecedores imediatamente
somos remetidos referncia de relacionamentos que almejam o longo prazo e

que

demandam alto grau de comprometimento entre as partes. Isto pode ser sintetizado na busca
de compartilhamento de objetivos e sinergia das estratgias das duas empresas. Dentro deste
contexto, a escolha de parceiros para a construo de relacionamentos colaborativos torna-se
ainda mais importante.

Um processo adequado de seleo de fornecedores pode minimizar os riscos de transtornos

num relacionamento entre empresas, mas deve ser seguido de prticas de monitoramento que
visem continuidade do relacionamento. Kannan e Tan (2002, p.18) atestaram que a nfase
na construo e manuteno de relacionamentos que se sustentam na integrao de atividades
entre empresas a chave para o aumento de desempenho dos negcios.
Dentro deste cenrio, propomos ento a seguinte pergunta de pesquisa:

Quais os critrios utilizados por empresas de grande porte no processo de seleo de

fornecedores quando se deseja construir um relacionamento de parceria entre as
empresas?
O motivo para o estudo ser realizado em empresas de grande porte ser melhor detalhado
quando abordarmos a metodologia de pesquisa. Porm, adiantando um pouco do assunto, a
escolha deste tipo de empresa se deu pela realidade de que o nvel de formalizao de
processos maior em empresas de grande porte e, portanto, pode haver maior padronizao
da forma de aplicao dos critrios de seleo de fornecedores.
Como norteadores do processo de investigao, quatro objetivos foram traados para compor
o ambiente da pesquisa. No primeiro objetivo buscamos investigar se o no atendimento dos
critrios considerados de grande importncia pelas empresas compradoras bloqueiam a
continuidade do processo. Isto significa identificar se a possibilidade de aprovao do
fornecedor excluda nos casos em que este no cumpre os requisitos de um critrio muito
importante ou se, no mnimo, parte-se para o desenvolvimento conjunto para atendimento dos
requisitos de aprovao.
Alguns aspectos relevantes do processo de seleo de fornecedores tambm sero estudados
com o intuito de caracterizar a organizao de suprimentos para aplicao dos critrios. Nosso
segundo objetivo estudar o processo sob a perspectiva de forma de conduo das atividades.
Esperamos identificar as etapas que as empresas utilizam neste processo e a alocao dos
critrios de seleo nestas etapas.
O terceiro objetivo investigar como a determinao da fonte de abastecimento realizada
dentro da organizao sob a perspectiva de deciso individual ou em grupo. Buscamos

identificar se a deciso sobre a aprovao do fornecedor tomada atravs de grupos

multifuncionais, independente da coleta de informaes que proporcionem um diagnstico
sobre o critrio ter sido operacionalizada de forma individual por um departamento especfico.
Esta pesquisa est totalmente voltada para critrios de seleo de fornecedores. Por isso,
nosso quarto e ltimo objetivo consolidar, a partir da literatura sobre o tema, uma ampla
lista de critrios de seleo de fornecedores que contemple a abrangncia de suas definies
para garantir uniformidade de interpretao em cada atributo de avaliao.
Na busca de atender estes objetivos e responder a pergunta de pesquisa, esperamos tambm
estar proporcionando uma contribuio para novos estudos acadmicos sobre o tema.

1.3

Estruturao do texto

O texto para apresentao deste trabalho acadmico de pesquisa est dividido em captulos e
sees que buscam orientar o leitor dentro de uma seqncia de assuntos relacionados ao tema
de pesquisa. Inicia-se com a introduo ao tema e pergunta de pesquisa j apresentadas, para
ento partir para os trs prximos captulos referentes reviso de literatura.
No captulo 2 foram abordados aspectos da gesto de suprimentos como conceitos, definies
e objetivos de compras. Nas sees deste captulo encontram-se as possveis estruturas
funcionais que as empresas adotam para a realizao das atividades de compras, algumas
variaes de modelos para classificao de tipos de produtos e algumas formas com que a
literatura categoriza os tipos de relacionamentos entre empresas, especialmente na relao
entre empresas fornecedoras e compradoras. Finalizando este captulo so apresentadas
caractersticas especficas dos relacionamentos de parceria como conceitos, aspectos
motivadores e de manuteno de relacionamentos colaborativos.
O captulo 3 trata de caractersticas do processo de seleo de fornecedores e as etapas que
compe este processo. No captulo 4 dada ateno especial aos artigos sobre critrios de
seleo de fornecedores publicados no meio acadmico. Para o acompanhamento da evoluo
destes critrios, foi feito neste captulo uma reviso de literatura de carter longitudinal desde

a origem do tema at as publicaes mais atuais. Vale informar que foram conduzidas
pesquisas entre as principais revistas de administrao e os principais congressos de
administrao e engenharia de produo do pas onde constatamos a grande escassez de
material sobre o tema na produo acadmica brasileira. Este captulo finaliza com a
apresentao da lista de critrios de seleo de fornecedores e suas respectivas definies que
serviram de base para a conduo dos trabalhos.
O captulo 5 trata da metodologia de pesquisa onde se define o mtodo utilizado para
conduo da pesquisa, os atributos para seleo das empresas, os motivos que fizeram
considerar a aplicao da pesquisa em empresas de grande porte e os procedimentos de coleta
e anlise de dados.
O captulo 6 contm os resultados da pesquisa de campo descrevendo os aspectos da gesto de
suprimentos e processo de seleo de fornecedores identificados nas empresas estudadas. Para
maior aprofundamento dos resultados obtidos, no captulo 7 so feitas anlises conjuntas dos
resultados onde os assuntos abordados so discutidos vista da reviso de literatura
apresentada e tambm quanto s diferentes prticas encontradas nas empresas. Com base
nestas anlises, o captulo 8 apresenta as concluses do trabalho de forma a responder a
pergunta de pesquisa e atender os objetivos j formalizados no incio do texto.
O captulo 9 trata das consideraes finais, pontos para futuras pesquisas e implicaes
acadmicas e gerenciais. Concluindo os trabalhos, so apresentadas as

referncias

bibliogrficas que suportaram as discusses sobre o tema e, no apndice, os materiais de

suporte para conduo da pesquisa.

2 GESTO DE SUPRIMENTOS E PARCERIAS

Neste captulo procuramos apresentar a reviso de literatura sobre alguns conceitos da gesto
de suprimentos que so relevantes para a pesquisa. Na primeira seo so expostas as
responsabilidades e objetivos de suprimentos buscando uma definio de suas atribuies
dentro da organizao. Inserimos aspectos de hierarquia funcional que impactam diretamente
na forma com que as reas de suprimentos so gerenciadas e, portanto, como os processos de
seleo de fornecedores so conduzidos. Apresentamos tambm algumas linhas

de

categorizao de produtos utilizadas para classificao de itens quanto a sua importncia.

Finalizando o captulo, damos ateno para os tipos de relacionamentos entre empresas
compradoras e fornecedoras, especialmente o relacionamento de parceria que objeto deste
estudo.

2.1

2.1.1

Conceitos de gesto de suprimentos

Objetivos da funo de compras

Antes de iniciarmos a apresentao desta seo importante esclarecermos os termos que

estaremos utilizando para nos referenciarmos ao assunto. Conforme apresentado por Leenders
e Fearon (1997, p. 5), termos como compras (purchasing), suprimentos (supply) e
procurement vm sendo utilizados na literatura de forma intercambivel identificando
semelhantes responsabilidades aportadas sob diferentes ttulos. Outras vertentes preferem
explicitar as devidas acepes dos termos mesmo que estas definies no sejam plenamente
aceitas nas instituies. Para esta pesquisa, estaremos aplicando a primeira opo, ou seja, os
termos utilizados tero o mesmo significado.
Segundo Larson e Halldorsson (2002), na literatura acadmica ainda persiste uma discusso
sobre as responsabilidades e diferenas entre gesto da cadeia de suprimentos (GCS) e gesto
de suprimentos (ou gesto de compras). Os autores identificaram quatro perspectivas sobre o
assunto que so esquematizadas na Ilustrao 1. Na viso tradicionalista, a gesto da cadeia
de suprimentos um ramo estratgico de compras; a viso de nova rotulagem identifica que

as funes so similares; a viso interseccionista entende que a gesto da cadeia de

suprimentos uma funo especfica que compartilha atividades com outras reas da
empresas, incluindo compras; e, finalmente, a viso unionista, inversa da tradicionalista, onde
a gesto de compras esta inserida dentro do contexto de gesto da cadeia de suprimentos.

Ilustrao 1 - Perspectiva de compras versus gesto da cadeia de suprimentos

FONTE: LARSON; HALLDORSSON, 2002, p. 37.

Na pesquisa com educadores membros do ISM (Institute of Supply Management) houve uma
indicao de que a gesto da cadeia de suprimentos est fortemente relacionada com aspectos
de logstica e nem tanto de compras e tambm que a viso tradicionalista a de menor
aceitao pelos respondentes.
Partimos ento para uma definio mais precisa de compras. De acordo com Steele e Court
(1996, p. 2): o processo pelo qual uma empresa (ou outra organizao) contrata terceiras
partes para obter os bens e servios requeridos para cumprir seus objetivos de negcio da
maneira mais eficaz em termos de prazo e custo.
Esta definio nos leva a observar que a funo de compras no pode mais ser tratada de
forma simplesmente operacional, mas sim de ser compreendida como pea ativa no processo
de alcance dos objetivos corporativos. Para que isto seja atingido, a funo deve estabelecer
procedimentos de compras que estejam coerentes com estes objetivos e que estejam
disseminados entre todos os executores das prticas de suprimentos na organizao. Alm dos
objetivos, as estratgias de aquisio devem buscar o reflexo das polticas e valores da

empresa para garantir uma interao com os demais departamentos de interface e no dar
chance de ser tratada como uma funo isolada pela administrao da empresa.
comum encontrarmos na literatura que a rea de compras tem como metas a aquisio do
material certo, na quantidade certa, no prazo adequado, com o fornecedor correto a um bom
preo. Dentro desta nova perspectiva, somam-se a estes objetivos outros como evitar o
desperdcio e obsolescncia dos itens adquiridos, sustentar a posio competitiva da empresa,
defender a imagem da empresa junto ao mercado fornecedor e desenvolver uma boa rede de
relaes internas j que uma rea de grande interao com os outros departamentos da
empresa (ZENS, 1994, p. 9).
Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35), a funo de compras trabalha com nove objetivos
principais: (i) fluxo de materiais ininterruptos, (ii) gesto de inventrio, (iii) melhoria de
qualidade, (iv) desenvolvimento de fornecedores, (v) padronizao, (vi) busca do mais baixo
custo total, (vii) melhoria da posio competitiva, (viii) desenvolvimento de relaes
interfuncionais e (ix) reduo de despesas administrativas.
Certamente um dos principais focos da estratgia de suprimentos a construo e manuteno
dos relacionamentos com os fornecedores (STEELE; COURT, 1996, p. 20). Estas atividades
devem ter coerncia com a situao de compras quanto ao tipo de produto ou servio a ser
adquirido e tambm quanto ao tipo de relacionamento que as partes desejam manter no curto
prazo, mas que pode ser desenvolvido para longo prazo.

2.1.2

Organizao do departamento de suprimentos

Quando tratamos de hierarquia funcional no estamos simplesmente objetivando a

apresentao de organogramas funcionais, mas sim estamos tentando entender a importncia
que cada empresa determina para seus departamentos considerando todo o contexto que
envolve suas atividades.
Estas definies de estruturas organizacionais so particulares de cada empresa e precisam
estar adequadas ao tamanho da organizao, ao tipo de mercado em que atuam, tecnologia e
processos envolvidos, aos tipos de pessoas empregadas, volatilidade dos mercados e

disponibilidade de recursos (BAILY et al, 2000, p. 71). Tambm a maneira com a qual as
empresas individualmente absorvem uma das perspectivas de compras versus GCS
apresentadas na seo anterior impacta diretamente na construo de sua hierarquia funcional.
E isto no se aplica somente ao departamento de compras, mas a todos os departamentos de
uma organizao.
Dois pontos so importantes de serem levantados quando tratamos de estrutura organizacional
em compras: a posio do departamento dentro da empresa e a estrutura interna do
departamento. Certamente no existe uma nica forma ou a forma mais correta de alocar o
departamento de compras dentro de uma organizao.
Da mesma forma, definir como a hierarquia funcional interna ao departamento deveria
funcionar no tarefa para pessoas que no esto inseridas no contexto da organizao e que
por isso no possuem o compromisso de resultados esperados pelos gerentes das instituies.
O objetivo aqui apresentar alguns desenhos de hierarquias funcionais para ilustrar esta
variabilidade.
Assim como outros departamentos da empresa, o departamento de suprimentos pode estar
alocado como uma funo da alta administrao (Ilustrao 2).

Ilustrao 2 - Organograma com suprimentos em posio de alto nvel

FONTE: ZENS, 1994, p. 85.

Em outros casos, o departamento de suprimentos entra como participante da gesto de outra

rea considerada mais estratgica em funo do negcio da organizao. reas como
financeiro e operaes so as mais comumente encontradas para englobar as atividades de
compras (Ilustrao 3).
Como resultado da entrada de empresas multinacionais nos mercados e tambm em funo da
adequao logstica de algumas empresas de grande e mdio porte, tem havido no meio

corporativo um movimento que instigou as empresas a avaliarem seus departamentos de

suprimentos quanto centralizao ou descentralizao.

Ilustrao 3 - Organograma com suprimentos subordinado gerncia financeira

FONTE: ZENS, 1994, p. 86.

Nos casos em que o departamento centralizado, as divises procedem s solicitaes para

um nico destino que se encarrega de realizar as atividades de aquisio. Para os casos em
que a descentralizao foi o modelo adotado, as divises da empresa ou suas diversas plantas
realizam as compras por elas mesmas mas, de forma geral, seguindo um nico procedimento
de compras. Em situaes em que a exigncia de maiores controles demandada, um
departamento corporativo de suprimentos criado, seja para acompanhar os trabalhos dos
departamentos das divises, seja para realizar compras estratgicas para obteno de ganhos
em economia de escala (Ilustrao 4).

Ilustrao 4 - Organograma com departamento corporativo de suprimentos

FONTE: LEENDERS; FEARON, 1997, p. 53.

20
Outra variao encontrada na literatura sobre a estrutura funcional de suprimentos diz respeito
existncia de um departamento especfico de gesto de materiais. Quando esta no a opo
da empresa, pode ser considerado que as funes referentes a controle de estoque e
movimentao de materiais ficam, na maioria dos casos, com as demais funes de operaes
industriais. Nos casos em que a empresa identifica a necessidade de um departamento
especfico para gesto de materiais, a rea de suprimentos entra nesta estrutura organizacional
participando como funo responsvel pelos contatos com fornecedores garantindo os
recebimentos de produtos adquiridos (Ilustrao 5).

Ilustrao 5 - Organograma com a presena de gesto de materiais

FONTE: ZENS, 1994, p. 102.

A construo da organizao interna do departamento de suprimentos funo de variveis de

naturezas diferentes das apresentadas na seo anterior. Neste caso as maiores interferncias
esto relacionadas com o volume de bens e servios comprados e a capacitao dos membros
do departamento (BAILY et al, 2000, p. 79). De forma geral, em empresas de pequeno porte a
estrutura do departamento de suprimentos pode ser conformada com a presena de um
comprador snior que atua como gerente de suprimentos tendo em sua estrutura, alm de
outros poucos compradores, funcionrios que so responsveis pelo apoio de compras.
Conforme j mencionado na introduo desta pesquisa, este estudo busca analisar empresas
de grande porte. Para este tipo de empresas a necessidade de especializao dos compradores
se torna mais proeminente devido s negociaes normalmente serem de grandes volumes e,
portanto, qualquer variao do mercado tem um impacto significante nos resultados das
empresas. O modelo com que estas empresas vo tratar da especializao de seus
compradores varia de empresa para empresa em funo de sua realidade de mercado
fornecedor e prticas de gesto interna. A estrutura do departamento de suprimentos em
empresas de grande porte pode ser exemplificada conforme Ilustrao 6.

Ilustrao 6 - Organograma tpico de suprimentos para empresa de grande porte

FONTE: LEENDERS; FEARON, 1997, p. 45.

Os exemplos apresentados referem-se apenas a estruturas que buscam nortear as empresas

quanto forma de construir uma hierarquia funcional adequada realidade e contingncias de
cada organizao individualmente.
As literaturas analisadas que tratam das organizaes de compras ainda no consideram a
ligao entre a estrutura funcional e os tipos de relacionamentos entre empresas. Dyer et al
(2001) pesquisaram o motivo pelo qual empresas como Oracle, Hewllet-Packard, Eli Lilly e
Parke-Davis (diviso da Pfizer) conseguiram gerar sistematicamente mais valor em suas
alianas estratgicas com fornecedores do que outras empresas.
A constatao de que estas empresas construram em suas organizaes uma funo
dedicada a coordenar todas as atividades relacionadas com as alianas estratgicas, inclusive
com responsabilidade pela avaliao da cultura organizacional dos parceiros. Esta

nova

funo tem carter de unidade de negcio e possui funcionrios e recursos especficos para o
desenvolvimento das atividades. Particularmente acreditamos que a incluso desta relao
entre funo e tipo de relacionamento deva comear a participar da literatura acadmica sobre
organizao da gesto de suprimentos.

2.1.3

Classificao dos produtos a serem adquiridos

Diversas so as formas com que se podem definir os tipos de produtos a serem adquiridos
dentro de uma empresa. Leenders e Fearon (1997, p. 175) apresentaram formas simples como
o agrupamento em categorias afins (matrias-primas e peas de manuteno, por exemplo),
por freqncia de compras, compra para estoque ou no, natureza fsica do item (lquido,
slido, etc) e tipo de transporte utilizado. Destas mais simples, talvez a mais utilizada seja a
construo de uma curva ABC do valor monetrio das compras realizadas por determinada
empresa e que pode seguir as diretrizes apresentadas no Quadro 1. Os valores apresentados
so adaptados para cada empresa e, conforme os autores citados, podem ser distribudos em
mais classes.

Quadro 1 - Pareto do valor monetrio de compras

Classe
Itens A
Itens B
Itens C

Percentual de
itens
10
10-20
70-80

Percentual do total
do custo dos
70-80
10-15
10-20

FONTE: LEENDERS; FEARON, 1997, p. 175.

Para a determinao das diferenas de importncia entre os critrios de seleo de

fornecedores, Lehman e OSaughnessy (1974) agruparam os produtos industriais em quatro
categorias baseadas nos possveis problemas associados aos produtos. Os autores reforam
que as categorias no so mutuamente excludentes, ou seja, o mesmo produto pode apresentar
mais de um tipo de problema associado. As categorias propostas so:

Produtos de pedidos rotineiros (tipo 1): so aqueles utilizados comumente pela empresa
sem nenhum tipo de dvidas quanto utilizao ou capacidade funcional. Para este tipo
de produto no h expectativa de surgimento de problemas significativos durante o uso.

Produtos com problemas procedimentais (tipo 2): so aqueles em que a adequao ao

uso certa, porm os usurios diretos devem ser ensinados na forma de utilizao e
manuseio. Nesta categoria ficam evidenciados como produtos melhores aqueles que
minimizam o tempo de aprendizagem e possuem como caracterstica a facilidade
operacional.

Produtos com problemas de desempenho (tipo 3): so aqueles em que h dvidas quanto
a se o produto desempenhar sua funo tcnica satisfatoriamente. Nestes casos os
compromissos de compras somente so assumidos quando os problemas de desempenho
so resolvidos aps um perodo de experimentao e ajustes na operao do cliente.

Produtos com problemas polticos (tipo 4): so identificados como aqueles produtos
que atendero um sistema onde mais de um departamento ser usurio e, portanto, os
requisitos de cada departamento podem no ser congruentes. So os produtos que
necessitam de mudanas e adaptaes para acomodao das especificaes de diversos
usurios. Entram nesta categoria tambm os produtos que competem pela alocao de
recursos financeiros da empresa.

Outra forma de classificar os itens de compra foi desenvolvida por Kraljic (1983, p. 112) e
que continua bastante atual conforme Baily et al (2000, p. 23). Trata da avaliao do item em
termos de duas grandezas: (i) risco de suprimentos referente disponibilidade, nmero de
fornecedores, demanda competitiva, riscos de armazenagem e possibilidade de substituio e
(ii) impacto no lucro definido como volume comprado, percentual do custo total de compra e
impacto na qualidade do produto ou no crescimento do negcio. A Ilustrao 7 apresenta o
esquema desta forma de classificao.

Ilustrao 7 - Posicionamento de itens de compra

FONTE: BAILY, 2000, p. 23.

Este tipo de classificao permite administrao de compras elaborar as estratgias para seus
processos internos de suprimentos conforme apresentado a seguir:

Os itens estratgicos, definidos pelo grande potencial de lucro e um alto risco de

suprimentos por efeito de pouca disponibilidade no mercado, grande demanda
competitiva ou pouca possibilidade de substituio, demandam uma acuracidade maior
na previso de demanda, melhores informaes do mercado fornecedor e controles
precisos de estoque. Estes itens so candidatos construo de relacionamentos de
longo prazo ou de parceria com os fornecedores.

Os itens de gargalo precisam de segurana nos estoques e planos de contingncia para

minimizarem os efeitos do alto risco de suprimentos. So candidatos a contratos de
mdio prazo podendo se estender ao longo prazo caso no haja interferncias negativas
dos custos da gesto do contrato.

Os itens de alavancagem demandam prticas hbridas compostas de contratos e compras

espordicas com metas ousadas de preos, pois so itens que carregam todo o poder de
barganha do comprador gerado por um mercado de baixo risco de suprimentos.

Para os itens rotineiros ou no-crticos, a demanda por um eficiente processo de

compras com vistas otimizao dos custos totais de aquisio e logstica.

2.2

Parcerias entre compradores e fornecedores

Quando falamos de relacionamentos em suprimentos preciso entender que tanto a parte

compradora quanto a fornecedora est na busca de operacionalizar sua estratgia competitiva
definida para atingir metas financeiras ou de mercado. O alcance dos objetivos individuais das
empresas influenciado pelo tipo de relacionamento que ser adotado para tratamento das
negociaes comerciais.
Portanto, a definio deste tipo de relacionamento e os resultados advindos desta deciso do
uma perspectiva de satisfao das empresas quanto s suas expectativas de negcio. Se uma
das partes no fica satisfeita com os resultados da transao certamente o modelo adotado no
o ideal para a construo da relao. Leenders e Fearon (1997, p. 277) propuseram um
modelo para entendimento da satisfao entre comprador e fornecedor que pode ser til para
calibrar o tipo de relacionamento entre as empresas (Ilustrao 8).

Ilustrao 8 - Modelo de satisfao entre empresas

FONTE: LEENDER; FEARON, 1997, p. 277.

Os relacionamentos de longo prazo somente se sustentam quando as partes encontram-se na

zona de satisfao. Quando o relacionamento encontra-se nos quadrantes B ou C a situao
entre as empresas instvel e a busca por adequaes na relao deve ser o objetivo das
partes. Especificamente na situao B, onde o comprador tem interesse na manuteno do
relacionamento, pode haver uma iniciativa deste com o intuito de desenvolver o fornecedor na
tentativa de traz-lo para a zona de satisfao. Quando o relacionamento est alocado na zona
de insatisfao no muito provvel que a relao entre as empresas tenha continuidade.
Os tipos de relacionamentos entre empresas podem ser classificados de diversas formas
dependendo do critrio adotado pelo autor. Nossos prximos tpicos abordaro algumas
destas formas e as caractersticas de cada uma delas.

2.2.1

Algumas formas de categorizar relacionamentos entre empresas

Merli (1994) desenvolveu o conceito denominado comakership para traduzir a lgica do

relacionamento entre compradores e fornecedores baseado no desenvolvimento das interaes
operacionais. Neste conceito, os relacionamentos podem ser definidos em trs classes:

Classe III: refere-se a fornecimentos tradicionais onde o produto possui uma

especificao mnima de qualidade, a negociao tem foco em preo, os lotes so
individuais e necessitam de inspees sistemticas, o nvel de estoque do comprador
relativamente alto como fator de segurana e, principalmente, a durao do
relacionamento curta.

Classe II: refere-se a fornecimentos onde h integrao somente operacional entre as

partes (comakership operacional); so caractersticas deste tipo de relacionamento as
possibilidades de variao de preos dentro de critrios previamente acordados,
responsabilidade do fornecedor pela qualidade dos produtos e sobre as conseqncias de
utilizao, possibilidade de fornecimentos em lotes pequenos e freqentes segundo a
lgica do JIT (just-in-time) e compromisso com a melhoria contnua, pois o
relacionamento de longo prazo.

Classe I: so os fornecimentos onde h integrao completa entre as partes dentro de

uma lgica de parceria nos negcios (comakership global); alm dos aspectos
operacionais apresentados na Classe II, neste tipo de relacionamento h um intercmbio
constante de informaes de produto e processo alm de cooperao no
desenvolvimento de novos produtos inclusive com investimentos comuns

em

tecnologia.
Bensaou (1999) identificou que o nvel de investimento realizado pelas empresas para a
construo de um relacionamento entre comprador e fornecedor possui

correlao

significativa com o perfil e com as prticas de gesto destas relaes. Foram apresentados
quatro tipos de relacionamentos baseados no tipo de investimento conforme Ilustrao 9.

Ilustrao 9 - Perfis de relacionamento com base em investimento

FONTE: BENSAOU, 1999, p. 36.

A caracterizao destes perfis e de suas respectivas prticas gerenciais :

Transaes de Mercado: so realizadas para produtos padronizados, com tecnologia

madura e onde h pouca inovao. O mercado bastante competitivo pois conta com
muitos fornecedores e demanda estvel. Neste tipo de relacionamento a troca de
informaes entre as empresas ocorre principalmente no momento da negociao e a
rotina de trabalho segue um procedimento estabelecido onde h pouca interdependncia
entre compradores e fornecedores.

Comprador Cativo: o produto tecnicamente complexo, com poucas inovaes e

construdo sob uma tecnologia madura. O mercado possui demanda estvel com poucos
fornecedores, porm estes detm a propriedade tecnolgica o que resulta num alto poder
de barganha do fornecedor. Relacionamentos deste tipo possuem canais abertos de
comunicao entre os departamentos das empresas, visitas mtuas, e h um grande
esforo por parte do comprador no sentido de buscar colaborao do fornecedor.

Parcerias Estratgicas: os produtos so baseados em tecnologias novas com alto grau de

customizao e integrao de subsistemas e partes. O mercado competitivo e
concentrado, com trocas freqentes de competidores devido ausncia de um padro
dominante. Os fornecedores (parceiros) detm a tecnologia e a competncia em
engenharia de inovao. Os relacionamentos so permeados com trocas de informaes
freqentes, visitas regulares entre os funcionrios das empresas e com muito tempo

despendido em coordenao de trabalhos interorganizacionais. A confiana mtua e o

compromisso com a relao so muito fortes.

Fornecedor Cativo: os produtos so altamente complexos com tecnologia inovadora

desenvolvida pelo fornecedor. O mercado instvel com muitas trocas de fornecedores
devido ao desenvolvimento freqente de novas funcionalidades para os produtos. Como
o investimento grande por parte do fornecedor seu poder de barganha reduzido em
funo da sua dependncia do comprador. Neste tipo de relacionamento h pouco
intercmbio de informaes sendo que, quando visitas ocorrem, geralmente so dos
fornecedores para os compradores. A confiana entre as empresas grande, porm no
h um senso de colaborao muito forte.

Outra linha de categorizao de relacionamentos entre empresas , talvez, a mais estabelecida

nas pesquisas acadmicas e trata das variaes de relacionamentos entre empresas na forma
de segmentao estratgica de fornecedores. Dyer et al (1998) identificam trs tipos de
segmentos de relacionamento com fornecedores: arms length, parcerias e quasi-market.
Arms length, tambm referido na literatura como modelo tradicional ou de mercado, o
termo usado para o regime de relacionamento onde a confiana entre as empresas limitada e,
portanto, mecanismos bastante formais de contratao so utilizados para salvaguardar as
partes envolvidas. Bronzo (2004, p. 64) caracteriza este regime como uma [...] tentativa dos
agentes contratantes de minimizar ao mximo sua dependncia em relao aos fornecedores,
aumentando seu poder de negociar preos ou outras condies de fornecimento.
Este tipo de relacionamento caracterizado pelos contratos de curto de prazo ou por pedidos
espordicos, incitando a competio entre fornecedores. Em geral, os fornecedores so
mantidos distncia para evitar qualquer tipo de comprometimento do comprador em
estabelecer outros tipos de relacionamentos.
Segundo Landeros e Monczka (1989, p. 11) neste tipo de relacionamento o comprador sentese seguro quanto a no depender de um nico fornecedor, pois existe a possibilidade de
adquirir o mesmo material com diversos outros fornecedores minimizando o risco de
interrupo no abastecimento e com preos baixos advindos da possibilidade de leilo entre os
fornecedores concorrentes.

J o regime de parceria est fundamentado em compromissos entre as empresas para um

relacionamento de longo prazo que se baseia na confiana mtua e na definio clara de
objetivos comuns tendo como conceitos fundamentais o compartilhamento de riscos e
recompensas. Bronzo (2004) descreve, no regime de parceria, a existncia de prticas
colaborativas entre as empresas podendo chegar ao nvel de integrao de processos. Por ser
objeto deste estudo, este tipo de relacionamento ser aprofundado no prximo tpico deste
captulo.
Dyer et al (1998) analisaram os regimes arms length e parceria na indstria automobilstica
americana, japonesa e coreana com o objetivo de verificar se na prtica as empresas utilizam
os conceitos de segmentao de fornecedores. Informaes de fornecimento sob os dois
regimes foram comparadas para avaliar se havia diferena significativa que pudesse
evidenciar o tratamento segmentado. Estes dados compreenderam informaes de vendas
anuais, participao da montadora no faturamento, compartilhamento de informaes,
assistncia para programas de reduo de custos e melhorias de qualidade, confiana entre as
partes, durao dos contratos e outros.
Os resultados indicaram que nos Estados Unidos a estratgia de suprimentos ter
fornecedores no exclusivos e que competem entre si nos dois regimes estudados, arms
lenght e parceria. No foram encontradas diferenas significativas entre as formas de gesto
de fornecedores, portanto sem segmentao. No Japo a estratgia de suprimentos encontrada
foi de ter fornecedores que basicamente atendem somente uma montadora havendo diferena
significativa entre as formas de gesto de fornecedores nos dois regimes. Comprovou-se ento
a aplicao prtica da segmentao de fornecedores. A Coria apresentou uma situao
peculiar onde a estratgia de suprimentos segue do Japo, ou seja, relacionamentos mais
exclusivos e com algo grau de interao, porm no foram encontradas diferenas
significativa entre as formas de gesto, concluindo com a ausncia de segmentao de
fornecedores.
A principal concluso deste estudo que para alcanar as vantagens de cada um dos regimes,
o comprador deve analisar seus fornecedores e segment-los em dois grupos: o de
fornecedores de itens estratgicos e de fornecedores de itens necessrios,

mas no

estratgicos. Para este ltimo grupo, o regime a ser adotado foi denominado de quasi-market e
refere-se ao modelo tradicional, porm aplicado no longo prazo. Dyer et al (1998) atestam

30
que isto parece paradoxal uma vez que o regime tradicional, ou arms length, caracterizado
pelo curto prazo. A inteno neste novo regime manter dois ou trs fornecedores do mesmo
item competindo entre si atravs do estmulo de benchmarking de preo. O principal benefcio
deste modelo a diminuio de custos de busca de fontes de fornecimento, permitindo aos
fornecedores a maximizao de economias de escala e mantendo a competio no mercado
fornecedor.

2.2.2

O relacionamento de parceria

Lambert et al (1996, p. 28) definem parceria como sendo ...um relacionamento de negcios
baseado em confiana mtua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem
vantagem competitiva resultando num desempenho maior do que seria alcanado se as
empresas estivessem trabalhando de forma individual. Esta definio corroborado por Dyer
e Singh (1998) quando dizem que o incremento da vantagem competitiva das empresas
parceiras proveniente, entre outras formas, da rentabilidade extra que no poderia ser gerada
se as empresas permanecessem trabalhando de forma isolada.
A literatura sobre o tema cria um conflito entre as definies de parcerias e alianas
estratgicas, pois existe uma variao grande de conceitos e perspectivas para as abordagens
que pode fazer com que os dois tipos de relacionamentos sejam tratados de forma similar ou
ento de forma completamente distinta (KLOTZLE, 2002, p.90).
Monczka et al (1998, p. 555-556) definem alianas com fornecedores como sendo

...

relaes cooperativas e de longo prazo desenhadas para influenciar as competncias

estratgicas e operacionais das empresas partcipes na busca contnua de benefcios para cada
uma das partes. Estas alianas duram enquanto ambas as partes estiverem acumulando valores
significativos. Corbett (1999, p. 72) distingue as alianas por estas terem foco no alcance de
objetivos estabelecidos independente da durao do relacionamento. Quando as metas so
alcanadas, o relacionamento interrompido podendo ser novamente ativado sob a construo
de novos objetivos comuns para ambas as partes.
Apesar destas vertentes da literatura apresentarem conceitos distintos para parcerias
alianas, isto no genericamente reconhecido pelos usurios destes conceitos. O

e
que

encontramos com grande incidncia a aplicao destes conceitos de forma intercambivel,

ou seja, mesma relao entre empresas, ora a referncia como parceria, ora como aliana.
Esta pesquisa no tem o objetivo de alimentar estas discusses sobre definies objetivas de
relacionamentos entre empresas. Desta forma adotamos que as parcerias so relacionamentos
colaborativos de longo de prazo entre empresas fornecedoras e clientes que vem neste tipo
de relao uma forma de aumentar suas competitividades dentro da cadeia de suprimentos.
Como forma de aprofundamento da teoria, necessrio observar pontos como motivao para
construo de parcerias e tambm as caractersticas operacionais do relacionamento.
A motivao para a construo de parcerias vem de uma srie de possveis atributos que as
empresas esperam adquirir. Segundo Yoshino e Rangan (1995), o maior fato gerador das
alianas a necessidade do rpido desenvolvimento de novas competncias num grande
nmero de reas diferentes (tecnologia, desenvolvimento, manufatura, economia, marketing).
Para Lambert et al (1996, p. 25), o acesso a novos mercados e a novas tecnologias tambm
induz a construo de parcerias, mas o principal fator direcionador o aumento esperado na
lucratividade de ambas as empresas quando h o compartilhamento de ativos, compromissos
de volumes a longo prazo e reduo das variabilidades dos processos geradas pelo
intercmbio de informaes.
Segundo Steele e Court (1996, p. 155), os principais benefcios que o comprador obtm num
regime de parceria com fornecedores so:

Reduo de lead times e aumento da responsividade do fornecedor.

Reduo de estoques e custos administrativos e melhoria no fluxo de caixa.

Melhoria no planejamento de volumes a longo prazo devido a disponibilidade de dados

com maior acuracidade.

Avanos tecnolgicos e inovativos conseguidos com a melhoria do fluxo de

informaes e utilizao de recursos tcnicos de ambas as partes.

Reduo da falta de produtos.

Diminuio no tempo de desenvolvimento de novos produtos.

Lemke et al (2003) dizem que os fornecedores podem ter uma contribuio bastante
significativa no desempenho das empresas especialmente no que tange reduo de custos,
desenvolvimento de produtos e melhorias de qualidade. Sob a perspectiva do fornecedor,
Corbett (1999, p. 73) atesta que estes desejam solidificar o relacionamento de parceria com
seus clientes para aumentar sua participao no mercado ou ento para reduzir a presso sobre
os preos praticados.
Klotzle (2002) aborda as alianas entre empresas sob o prisma da Teoria dos Recursos
Empresarias e da Teoria de Aprendizagem Organizacional. Na primeira delas conclui que as
empresas buscam a parceria como forma de conseguir acesso aos recursos de seus parceiros
enquanto, na segunda teoria, as parcerias tm desempenho superior se as empresas envolvidas
tiverem capacidade de aprender umas com as outras.
Dados os benefcios que podem motivar as parcerias, a gesto de suprimentos vem
absorvendo prticas que colocam a implantao e gerenciamento deste tipo de relacionamento
como uma de suas grandes responsabilidades. Pereira et al (2004) realizaram uma pesquisa
sobre as atividades e responsabilidades da rea de compras comparando

empresas

catarinenses e norte-americanas e concluem que as principais mudanas nas atividades das

reas de compras esto no foco em desenvolvimento de parcerias com fornecedores e de
novas ferramentas de tecnologia de informao.
Mais ainda, os resultados indicaram que o envolvimento dos fornecedores no processo
industrial das empresas compradoras, ou seja, parcerias no processo produtivo, esto entre as
principais evolues nos relacionamentos entre empresas at 2008. Apesar de tratar-se de uma
pesquisa regional que certamente no retrata amplamente a realidade brasileira, seus
resultados podem indicar uma preocupao das empresas nacionais quanto insero no
tema.
Conforme j apresentado na seo anterior, o regime arms length um ponto de
relacionamento entre empresas em que o compromisso assumido tem carter instantneo,
pontual para cada aquisio. No extremo oposto a este relacionamento temos a integrao
vertical onde o negcio de uma empresa suprido por ela mesma,

reduzindo

significativamente o custo de transao associado com o processo de compras. Porm,

tipicamente os custos totais tendem a aumentar ao longo do tempo pois a empresa precisa
gerenciar tecnologias e processos diferentes de seu negcio principal.
Situados entre estes dois extremos encontram-se os relacionamentos colaborativos dentro dos
quais se inserem as parcerias entre fornecedores e compradores. Landeros e Monczka (1989,
p. 12) traaram um paralelo entre parcerias e estes dois opostos encontrando similaridades,
pois nos relacionamentos de mercado as atividades de produo no esto sob a administrao
do comprador e na integrao vertical a fonte de suprimentos possui um comportamento
colaborativo para soluo de problemas contingenciais.
Neste espectro de relacionamentos interorganizacionais, Lorange e Ross (1995, p. 15) inserem
outros modelos entre os opostos citados com base no grau de integrao vertical dentro das
organizaes. Desta forma, entram neste cenrio as colaboraes informais e formais, as joint
ventures, empreendimentos com participao societria e fuses e aquisies.
Lambert et al (1996) seguem uma linha semelhante, mas categorizam as relaes de parceria
em trs tipos conforme Ilustrao 10 abaixo.

Ilustrao 10 - Tipos de parcerias

FONTE: LAMBERT et al, 1996, p. 28.

Tipo I: onde uma empresa reconhece a outra como parceira, mas h limitaes de
atividades conjuntas de planejamento e coordenao envolvendo apenas uma diviso de
cada empresa e durante um curto espao de tempo.

Tipo II: as parcerias deste tipo experimentam um progresso na integrao de atividades

envolvendo mais reas e departamentos de cada empresa e o horizonte de tempo de
longo prazo.

Tipo III: as empresas possuem uma grande integrao de atividades tratando-se

mutuamente como uma extenso de seus prprios negcios; o sentimento de que a
relao perdurar por um longo tempo presente neste tipo de parceria.

Na base das caractersticas operacionais das parcerias, Cooper e Gardner (1993) definem bons
relacionamentos entre empresas como sendo o sistema que considere aspectos do ambiente de
negcio e que proporcione a execuo de elementos de parceria demandados pelo tipo de
relao almejada pelas partes. As caractersticas ambientais de relacionamentos de parceria
podem ser identificadas atravs de seis formas:

Planejamento: reunies conjuntas e comunicao intensa sobre os aspectos operacionais

da parceria.

Compartilhamento de riscos e benefcios: implica na compreenso dos altos e baixos

existentes nos respectivos negcios advindos de sazonalidade e ciclos de desempenho.

Prolongamento: trata da expectativa de que o relacionamento continuar no futuro.

Intercmbio sistemtico de informaes operacionais: esta troca de informaes

desenvolve as habilidades necessrias para se manter um relacionamento estvel.

Controles operacionais: a gerao de controles para monitoramento da eficincia do

relacionamento requer um alto nvel de comprometimento entre as partes, pois aes
sero tomadas para melhoria dos resultados operacionais.

Interligao entre as culturas corporativas: a forma ideal para se ter sucesso na

parceria, pois os executivos envolvidos possuem similaridade nas metas e valores o que
facilita o compartilhamento de aes.

Para Lambert et al (1996), um modelo de parceria tem trs elementos: os direcionadores, os

facilitadores e os componentes. Os direcionadores so os elementos que motivam a
construo de parcerias e que foram abordados de forma ampla no incio desta seo do
trabalho.
Os elementos facilitadores esto ligados ao ambiente em que a parceria est inserida. Fatores
como compatibilidade de valores, cultura organizacional, tamanho e reputao levam certo
conforto aos envolvidos j que tero objetivos comuns dentro de um esquema de trabalho com
certo grau de similaridade. A disposio que os parceiros desenvolvem para um tratamento
quase ou totalmente de exclusividade tambm so elementos facilitadores das melhorias no
relacionamento.

Os componentes so os ltimos elementos e tratam das atividades conjuntas e processos que,

alm de construir as parcerias, so responsveis pela manuteno do relacionamento. Neste
grupo entram as atividades de planejamento integrado, controles operacionais

do

relacionamento, formas de comunicao, lealdade ao compromisso firmado entre as partes,

tipos e clusulas de contratos, escopo da parceria e investimentos financeiros que as empresas
devero aportar para que a parceria seja concretizada.
A pesquisa de Lemke et al (2003) buscou trazer dados empricos sobre os conceitos de
parcerias entre compradores e fornecedores de modo a tratar o tema da forma como
operacionalizado. Para isso, utilizaram uma tcnica da psicologia (repertory grid) para gerar
uma lista de constructos que constituem os principais atributos que cercam este conceito. As
entrevistas foram conduzidas em empresas alems do setor de engenharia e os principais
constructos gerados so apresentados no Quadro 2, indicando quais os atributos

que

permeiam os conceitos de parceria e a freqncia com que foram citados nas dez entrevistas
realizadas.

Quadro 2 - Constructos para relacionamentos de parceria

Atributos
Relacionamentos pessoais
Produtos especiais
Manuteno do relacionamento
Flexibilidade
Qualidade
Desempenho de entrega
Proximidade geogrfica
Dependncia
Desenvolvimento de novos produtos
Tratamento de reclamaes
Cultura organizacional
Importncia
Abertura
Volume de turn over
Tamanho da empresa
Compromisso
Feedback
Orientao para o cliente
Servios adicionais
Preo
FONTE: LEMKE et al, 2003, p. 25

Freqncia
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2

Uma das principais concluses deste estudo est no fato de que os requisitos de qualidade,
preo e entrega so indiferentes quanto s formas de relacionamento o que pode sugerir que
estes atributos so considerados como bsicos em qualquer forma de transao comercial
entre empresas. Esta pesquisa limitada por ser setorial o que restringe a abrangncia dos
conceitos a apenas um grupo de empresas de determinado pas e pode no refletir
necessariamente o todo. Portanto, outros atributos das parcerias, mesmo que

no

demonstrados de forma emprica pela literatura, constituem uma complementao aos

resultados apresentados pelos referidos pesquisadores.
O estudo de Claro et al (2002, p. 10) refora alguns dos constructos apresentados concluindo
que os relacionamentos de longo prazo requerem uma interdependncia equilibrada entre as
partes como forma de reduzir os custos de transao e manterem o foco na administrao do
relacionamento. Mais ainda, uma de suas concluses de que os executivos devem dar
ateno ao carter social dos relacionamentos entre as empresas (Ibid., p. 16).
Dois outros pontos importantes abordados neste estudo referem-se (i) disponibilizao de
recursos de comunicao para lidar com as redes de parceiros como forma de manter os
relacionamentos de longo prazo e identificar empresas fornecedoras para

futuros

relacionamentos e (ii) a capacidade coletiva de aprendizado como forma de favorecer o

desenvolvimento de rotinas e inovaes tecnolgicas.
Nessa mesma linha, Melo e Sawislak (2004, p.9) dizem que ...relaes de colaborao entre
clientes e fornecedores devem permitir o desenvolvimento de processos de aprendizagem que
gerem novas competncias. Segundo os autores, os processos de

aprendizagem

desenvolvidos ao longo do tempo da relao entre as empresas garantem a estabilidade da

parceria. Porm, se neste processo de aprendizagem no houver a preocupao em gerar
novas competncias, ambas as empresas parceiras podem no conseguir responder

mudanas tecnolgicas e de gesto com a agilidade demandada pelo mercado. Isto o que os
autores chamaram de inrcia relacional, ou seja, a insistncia em fazer mais do mesmo.

2.3

Sntese do captulo

A funo de compras tem importncia significativa na melhoria dos resultados financeiros das
empresas porque suas atribuies esto diretamente ligadas possibilidade de reduo dos
custos das empresas. Dentre as vrias responsabilidades de suprimentos podemos destacar a
construo e manuteno dos relacionamentos com os fornecedores como forma de minimizar
a possibilidade de interrupo no fluxo de materiais dentro das organizaes, adquirir novas
competncias e melhorar a qualidade de seus produtos.
A literatura apresenta diversas modelos de categorizao destes relacionamentos com
fornecedores sendo que as parcerias aparecem em muitos destes modelos. A definio de
parceria com fornecedores no encontra consenso na literatura analisada sendo que outros
termos como alianas tambm so utilizados para descrever relacionamentos de mesma
natureza, apesar da haver na literatura a descrio particular de cada termo. Segundo Lambert
et al (1996, p. 28), parceria ...um relacionamento de negcios baseado em confiana mtua,
compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva resultando num
desempenho maior do que seria alcanado se as empresas estivessem trabalhando de forma
individual.
Os fatores que motivam as empresas construrem parcerias so chamados de elementos
direcionadores, dentre os quais podemos citar: o desenvolvimento de novas competncias, o
acesso a novos mercados e tecnologias, compromissos de volumes a longo prazo, reduo da
variabilidade dos processos, reduo de estoques e outros. Sob o ponto de vista do fornecedor,
os fatores principais so a o aumento da participao no mercado e a possibilidade de reduo
na presso sobre os preos praticados.
O ambiente em que a parceria est inserida pode ou no trazer conforto aos envolvidos em
funo dos fatores facilitadores da parceira como compatibilidade de valores, cultura
organizacional, tamanho e reputao do parceiro e a disposio para um tratamento quase ou
totalmente de exclusividade entre as partes.
Os componentes so os ltimos elementos e tratam das atividades conjuntas e processos que,
alm de construir as parcerias, so responsveis pela manuteno do relacionamento. Neste
grupo entram as atividades de planejamento integrado, controles operacionais

do

relacionamento, formas de comunicao, lealdade ao compromisso firmado entre as partes,

tipos e clusulas de contratos, escopo da parceria e investimentos financeiros que as empresas

devero aportar para que a parceria seja concretizada.

3 PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES

Este captulo inicia com uma viso geral do processo de seleo de fornecedores de forma a
caracteriz-lo quanto aos seus aspectos de operao. Na seqncia so apresentados assuntos
especficos de identificao das fontes de fornecimento e deciso sobre a escolha do
fornecedor.

3.1

Caractersticas do processo

Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 283), a avaliao das potenciais fontes de suprimentos
devem responder duas perguntas. A primeira diz respeito competncia do fornecedor em
atender satisfatoriamente os requisitos do comprador no curto e longo prazo. A segunda
refere-se motivao do fornecedor em atender estes requisitos esperados no tempo de
durao definido pelo tipo de relacionamento a que as partes esto sujeitas. Sem a motivao
do fornecedor no h relacionamento entre as empresas.
Quando tratamos de uma deciso de fonte de suprimentos, trs processos so levantados para
anlise: seleo, avaliao e desenvolvimento de fornecedores. Seleo de fornecedores e
avaliao de fornecedores so processos com conceitos muito prximos. O primeiro trata de
escolher o fornecedor pelas razes certas, isto , conforme os requisitos de relacionamento
definidos para a situao. O segundo processo est relacionado com a manuteno da relao
constituda com o fornecedor atravs de identificao de oportunidades de melhoria que
forem surgindo ao longo do tempo de relacionamento (ELLRAM, 1995, p. 18). Isto significa
que o processo de avaliao de fornecedores possui uma pr-atividade por parte da empresa
compradora cuja durao equivale ao perodo em que o relacionamento estiver em
andamento.
O desenvolvimento de fornecedores uma situao em que a empresa compradora tem
interesses claros na insero e manuteno de determinado fornecedor como participante de
sua cadeia. Por isso h um direcionamento forte em melhorar o desempenho e as
competncias do fornecedor estabelecido, inclusive com comprometimento de

recursos

40
financeiros e humanos por parte das duas empresas. Leenders e Fearon (1997, p. 293)
exemplificam esta atividade atravs de uma reverso de iniciativas no mercado conforme
podemos verificar na Ilustrao 11. Handfield et al (2000, p. 38) constatam: Apesar de
difcil, o desenvolvimento de fornecedores pode ser um importante marco na propagao de
uma cadeia de suprimentos verdadeiramente integrada.

Ilustrao 11 - Esquema de iniciativa do comprador para desenvolvimento de fornecedores

FONTE: LEENDERS; FEARON, 1997, p. 293.

Quando tratamos de seleo de fornecedores, a principal caracterstica encontrada neste

processo a presena de critrios que buscam a identificao de aspectos que auxiliem a
elaborao do perfil do fornecedor para ento partir-se para a deciso da fonte de suprimentos.
Os critrios comumente encontrados na literatura de seleo de fornecedores so de duas
naturezas: quantitativos e qualitativos. Os critrios quantitativos como preo, capacidade
produtiva e conformidade em qualidade so de mais fcil avaliao permitindo uma medio
clara e precisa para efeito de comparao entre alternativas. J os critrios qualitativos como
confiana e compatibilidade administrativa carregam um grande fator de subjetividade na
avaliao que depende fortemente do julgamento pessoal do responsvel pelo processo.
A aplicao de cada critrio est fortemente relacionada com a situao especfica de
compras. O tipo de relacionamento almejado pela empresa (parceria ou arms length), o tipo
de produto a ser adquirido (por exemplo, rotineiro ou inovador, simples ou complexo), o grau
de interao operacional que as empresas tero entre si e os investimentos que

sero

realizados para efetivao da relao constituem algumas das variveis que interferem na
escolha dos critrios para o processo de seleo de fornecedores.

A literatura acadmica apresenta uma vasta relao destes critrios, mas com pouco contedo
sobre suas definies individuais. Por exemplo, critrios como compromisso com a qualidade
(KANNAN; TAN, 2002, p.13), filosofia voltada para a qualidade (CHOI; HARTLEY, 1996,
p. 339) e avaliao do sistema da qualidade (BARBAROSOGLU; YASGA, 1997, p. 16)
foram aplicados com significado similar dentro do contexto destes estudos. Outro ponto a ser
observado quanto importncia dos critrios individuais dentro do processo. No h
consenso em como atribuir pesos para os critrios uma vez que a relao entre os pesos
especfica para cada empresa e para cada situao de compras (BRAGLIA; PETRONI, 2000,
p. 97).
O processo de seleo de fornecedores um processo de tomada de deciso e, como tal,
precisa ter objetivos definidos. O assunto em anlise composto de critrios mltiplos que,
em muitos casos, so conflitantes entre si. Clemen e Reilly (2001, p. 602) definem: O
problema essencial em tomada de deciso com objetivos mltiplos decidir como balancear o
maior valor de um objetivo com o menor valor de outro.. Exemplificando esta caracterstica
do processo de seleo de fornecedores, podemos encontrar situaes em que um fornecedor
detm a melhor qualidade do produto, mas pode estar com sua estabilidade financeira
comprometida, porm apresentar uma boa disposio para relacionamentos futuros.

Da

mesma forma, um fornecedor que tenha o melhor preo pode no ter localizao geogrfica
compatvel o que pode no atender as expectativas de custo total de aquisio quando se
inserem os custos logsticos no sistema.
Quanto formalizao do processo, Simpson et al (2002) conduziram um estudo exploratrio
com o objetivo de determinar o grau com que as empresas conduzem processos formais de
seleo de fornecedores. Foi solicitado a 110 empresas da Top Fortune 150 que indicassem
quo formais eram seus processos de seleo de fornecedores tendo havido resposta de 18
empresas e apenas 6 com processos formais. Para a continuidade da pesquisa foram enviadas
cartas para 2.001 empresas membros do ISM (Institute of Supply Management) resultando em
136 respostas de processos informais e 162 respostas de formalizao do processo, ou seja, o
clculo indica que 50% das empresas praticam seleo de fornecedores dentro de processos
formais. Porm, segundo avaliao dos autores, esta informao pode conter srios vieses em
funo do nvel de respostas recebidas ter sido prximo de somente 15% o que indicaria que
empresas que no possuem processos formais teriam menor disposio a responder questes
desta natureza.

Um ltimo aspecto sobre o processo de seleo de fornecedores trata da responsabilidade pela

deciso. Vrias estruturas funcionais de compras so encontradas nas empresas em funo de
tamanho, mercado de atuao, tipo de negcio, tipo de produtos adquiridos, integrao
interdepartamental e outros. Webster Jr e Wind (1975, p. 17) identificaram os perfis das
pessoas envolvidas nos processos de compras como sendo usurios, influenciadores,
tomadores de deciso e compradores sendo que possvel encontrar o mesmo indivduo
desempenhando papis diferentes ou acumulando mais de um papel em cada situao de
compras.
Dobler e Burt (1996, p. 239) identificam que a responsabilidade pela seleo da fonte mais
adequada de fornecimento pode ser definida de trs diferentes maneiras: (i) o comprador
sozinho pode conduzir todo o processo, da anlise tomada de deciso; (ii) numa segunda
abordagem o processo de seleo realizado com a participao de equipes (ou times)
multifuncionais constitudas de indivduos de outros departamentos como engenharia,
qualidade, operaes e finanas; (iii) na terceira maneira, a constituio de commodity teams,
equipes multifuncionais permanentes que gerenciam um grupo de componentes similares,
respondem por todas as etapas do processo.
Ellram e Pearson (1993) analisaram a participao de equipes multifuncionais em dezoito
assuntos comumente sob responsabilidade da rea de compras e concluram que em todos eles
h uma forte tendncia de compartilhamento de responsabilidades atravs dos times. Segundo
o artigo, o processo de seleo de fornecedores o primeiro da lista em referncia conduo
de atividades atravs de grupos de trabalho multifuncionais.
Concluindo, a seleo de fornecedores um processo que, aplicando critrios adequados de
avaliao, consegue introduzir na cadeia empresas fornecedoras compatveis com as
expectativas geradas pelas estratgias de suprimentos que ambas as partes desejam construir.
Steele e Court (1996) definem a proposio do processo de seleo de fornecedores como
sendo Encontrar um fornecedor que melhor pode alcanar os objetivos da estratgia de
contratao. Este processo uma fase do planejamento de compras e tem como objetivo
conduzir o comprador para a melhor opo de fonte de fornecimento. composto de
basicamente duas etapas distintas: a identificao das fontes de fornecimento e a avaliao e
escolha do fornecedor. Nos prximos tpicos estaremos abordando estas duas etapas com
base em Steele e Court (1996).

3.2

Identificao das fontes de fornecimento

A identificao das possveis fontes de fornecimento um processo de pesquisa de mercado

onde o responsvel pela atividade busca informaes sobre as empresas que tm potencial de
comercializao do item a ser adquirido. Vrias so as ferramentas que podem ser utilizadas
para este fim como, por exemplo:

Catlogos: comumente constituem-se de uma apresentao da empresa fornecedora,

quais as suas linhas de produto que esta comercializa e possivelmente algumas
informaes sobre tecnologia empregada e localizao de plantas e escritrios. Por
serem de uso intensivo na identificao de fontes de fornecimento, as empresas
costumam manter um arquivo de catlogos indexados para facilitar a busca de
informaes sobre fornecedores potenciais.

Organizaes de comrcio: como tm a funo de afiliar setorialmente as empresas,

mantm em seus bancos de dados registros importantes de possveis fornecedores
incluindo muitas vezes informaes financeiras, tamanho, nmero de empregados,
marcas comercializadas e outros. comum haver a disponibilidade de aquisio destes
bancos de dados.

Jornais de comrcio e revistas especializadas: so publicaes setoriais que visam no

somente a divulgao de empresas fornecedoras e clientes de determinada indstria,
mas onde se encontram reportagens sobre novas tecnologias e aplicaes de produtos.
Este tipo de mdia acessada normalmente atravs de assinatura ou mala direta.

Pginas amarelas: so muito comuns para identificao de fontes de suprimentos pois

trata de uma lista telefnica indexada por tipo de produto ou servio a ser adquirido. A
grande restrio desta fonte apresentar somente informaes bsicas para contato e
sempre de empresas locais.

Representantes de vendas: talvez uma das mais importantes fontes de informaes sobre
possveis fornecedores, os representantes de vendas detm um grande conhecimento do
mercado, seja de produtos similares aos que ele prprio comercializa, seja de outros
tipos de produtos que sejam de interesse da indstria que ele atende. Este tipo de
profissional normalmente conhece profundamente as aplicaes de sua linha

de

produtos e de seus concorrentes podendo indicar outras aplicaes de seus produtos que
pode atender uma nova demanda do comprador, ou ento apresentar alguma soluo

que ele possa ter visto aplicada em outras empresas. Por isso, todo comprador deve
manter com estes profissionais uma relao baseada em cortesia, franqueza e amizade.

Feiras e exposies: geralmente regionais e setoriais, as feiras e exposies constituemse em excelentes fontes de informaes sobre o mercado fornecedor por agrupar em um
s lugar diversas empresas fornecedoras em potencial. A grande vantagem das feiras e
exposies est no fato de alm de possibilitar o conhecimento das linhas de produtos e
dos profissionais de vendas das empresas, o ambiente destes eventos propcio para o
incio de relaes inter-pessoais entre compradores e fornecedores.

Internet: outra importante fonte de informaes, a internet tem a vantagem de ser uma
ferramenta com ampla base de dados que no necessita do deslocamento do comprador
para outro local fora de seu ambiente de trabalho. muito utilizada como primeiro
contato do comprador com a empresa fornecedora. Como o uso da internet tem se
intensificado nos ltimos anos, as empresas tm dado maior enfoque na construo de
sites com navegao amigvel alm de conter informaes institucionais que auxiliam
os compradores a adquirirem as informaes exigidas em seus processos.

Outros profissionais e departamentos de compras: profissionais de outros departamentos

da empresa compradora assim como profissionais de compras de outras empresas so
consultados para auxiliar na prospeco de novos fornecedores. As sugestes de
profissionais de outras reas podem ser valiosas quando se entende que estes
profissionais tm contato com associaes e grupos tcnicos onde porventura possam se
discutir casos em que fornecedores potenciais esto inseridos.

Aps a identificao das fontes potenciais de suprimentos, a lista com os promissores

fornecedores precisa, em muitos casos, passar por uma avaliao prvia com vistas a torn-la
prtica para a continuidade do processo. O resultado esperado desta atividade uma lista mais
enxuta com a identificao dos fornecedores cujos perfis so compatveis com a situao de
compras em anlise. Parte-se ento para a etapa de avaliao e escolha do fornecedor.

3.3

Avaliao e escolha do fornecedor

Num processo de seleo de fornecedores, ambas as partes envolvidas precisam estar

motivadas para o processo. Do ponto de vista do comprador, a prpria necessidade de compra
o fator motivador para a continuidade das atividades. J sob o ponto de vista do fornecedor,

h a necessidade de se desenvolver esta motivao atravs da perspectiva de um

relacionamento entre empresas que objetive um conjunto de aes que, alm de visarem
aspectos financeiros, sejam coordenadas dentro de premissas de imparcialidade, justia,
abertura para soluo de problemas e conhecimento das oportunidades e restries do
mercado fornecedor.
A continuidade do processo de seleo de fornecedores deve considerar tambm se a escolha
para a situao de compra em questo ser realizada por fornecedores correntes ou por novas
fontes de fornecimento. Isto resultado de uma caracterstica deste processo onde a deciso
isolada para uma situao de compra especfica, mas cujo contexto decisrio, alm das
caractersticas instantneas, tambm pode ser alimentado por ocorrncias resultantes de
eventos passados.
Num contexto decisrio em que o fornecedor j uma fonte de suprimentos estabelecida, as
informaes de desempenho so importantes para consolidao do perfil do fornecedor
especialmente aquelas referentes aos critrios de qualidade, entrega, preo e servio. Alm
destes critrios, os relacionamentos pessoais entre as reas comerciais e tcnicas, os histricos
de postura em relao a soluo de problemas, o compartilhamento de informaes entre as
empresas e outros tantos critrios j fazem parte da rotina de trabalho entre as duas
organizaes e, portanto, podem atuar a favor ou contra este fornecedor.
Por outro lado, nos contextos decisrios em que o fornecedor em avaliao uma fonte de
suprimentos a ser estabelecida, informaes gerais precisam ser coletadas para que seja
possvel montar um perfil do fornecedor. Obviamente, trata-se de um processo mais complexo
do que o apresentado no contexto anterior uma vez que aqui h a necessidade de coleta de
informaes e, muitas vezes, buscar a comprovao destas.
Dobler e Burt (1996, p.241 a 243) propem a utilizao de questionrios preliminares e visitas
ao fornecedor como forma de investigao das informaes necessrias para o processo. Os
questionrios podem abranger aspectos financeiros (referncias bancrias, classificao de
crdito, lucratividade, demonstrativos financeiros, etc), estruturais (quantidade

de

funcionrios, rea de ocupao, planos de expanso, capacidade produtiva, lista de

equipamentos, etc) e de desempenho (histrico de vendas, nvel de defeitos, lista de clientes
atuais, certificados de qualidade e ambiental, etc).

A visita planta do fornecedor talvez a forma mais eficaz de comprovao das informaes
prestadas ou de investigar os critrios de interesse do comprador. Em funo de gerar uma
despesa dentro da organizao compradora, esta prtica normalmente realizada para
situaes de compra onde o carter estratgico preeminente. As visitas so planejadas em
detalhes para que, em sua durao, sejam verificados aspectos relevantes para o processo.
Muitos so os casos em que as visitas so realizadas por equipes multifuncionais compostas
de especialistas de diversas reas da organizao compradora que podem

analisar

profundamente as competncias do fornecedor potencial em relao a produo, tecnologia,

distribuio, engenharia e administrao.
A solicitao de amostras para testes proposta por Leenders e Fearon (1997, p. 228) para
avaliar a competncia do fornecedor na manufatura do produto a ser adquirido. Como forma
de complementar as ferramentas para avaliao de fontes potenciais de fornecimento propem
tambm (Ibid., p. 233) a colocao de pedidos de compra de testagem que funcionam como
medidor do desempenho do fornecedor quanto a suas competncias tcnicas, financeiras, de
manufatura, de distribuio e de gesto. Consideram ainda que, mesmo que o pedido de
compras de testagem seja concludo com sucesso, nenhuma informao pode ser gerada
quanto ao desempenho do fornecedor no longo prazo.
Independente das ferramentas existentes para seleo de fornecedores, a empresa compradora
precisa definir quais os atributos ou critrios que sero utilizados para o processo e esta
escolha funo de uma srie de variveis definidas pela situao de compras em que o
contexto decisrio est inserido. Dobler e Burt (1996) atestam que entre estas variveis esto
a definio do tipo de relacionamento que se deseja construir com o fornecedor, a
determinao de se trabalhar com fontes simples ou mltiplas de fornecimento, a relao
direta entre as empresas ou intermediada por distribuidores, a possibilidade de compras
conjuntas com fornecedores, o envolvimento de assuntos sociais, polticos ou ambientais,
consideraes ticas e outras variveis.
Tendo os critrios definidos e devidamente avaliados, a empresa compradora passa para a
ltima fase do processo que a consolidao, qualitativa ou quantitativa, das informaes
obtidas para se ter um panorama geral do perfil do fornecedor que permita a tomada de
deciso quanto ao abastecimento. No modo qualitativo, os envolvidos no processo podem
reunir-se e, aps avaliao dos dados, decidir sobre a fonte de fornecimento. Num processo

quantitiativo, os dados so compilados de forma a permitir uma comparao quantitativa entre

as alternativas de fornecimento que possibilite a tomada de deciso.
A reviso da literatura acadmica apresentada por Weber et al (1991) classifica as abordagens
quantitativas para tomada de deciso no processo de seleo de fornecedores em trs grupos:

Modelos de distribuio linear de pesos: so atribudos pesos para os critrios que,

quando multiplicados pelo valor encontrado para o desempenho do fornecedor no
critrio, apresenta uma nota consolidada para o fornecedor.

Modelos de programao matemtica: so modelos de programao que utilizam

conceitos matemticos para otimizao de resultados esperados considerando as
possveis restries que o sistema possui; estes modelos so muito usados para
determinao de valores timos de custos totais de compra e para alocao de
quantidade de pedido entre fornecedores.

Abordagens estatsticas: neste grupo entram os modelos que inserem conceitos de

probabilidade no processo decisrio.

4 CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES

Neste captulo apresentamos alguns artigos de literatura acadmica que abordam os critrios
de seleo de fornecedores e os contextos em que estes critrios foram aplicados. A segunda
seo dedicada lista consolidada de critrios que foi preparada para a conduo desta
pesquisa.

4.1

Os critrios encontrados na literatura

Os principais critrios para seleo de fornecedores, dentre tantos formalizados em

publicaes acadmicas, so qualidade, entrega, preo e servio, no necessariamente nesta
ordem de importncia. Nas ltimas dcadas, a lista destes critrios tem passado por alteraes
de duas naturezas: (i) atualizao dos termos para adequao linguagem atual com
possibilidade de re-definio de abrangncias e (ii) incremento do rol destes fatores em
funo das novas prticas de gesto de compras. Isto significa que lista somam-se novos
critrios o que torna interessante uma reviso de literatura de carter longitudinal sobre o
tema.
Dickson (1966) um dos primeiros artigos sobre o tema e ainda serve de referncia para uma
srie de publicaes que necessitam da utilizao de critrios de seleo de fornecedores
como base de estudos. Considerando quatro casos que demonstravam situaes especficas de
compras, sua survey foi aplicada em empresas americanas e canadenses associadas NAPA
(National Association of Purchasing Agents) e resultou na demonstrao da variao das
importncias relativas dos critrios em cada caso. Quando os critrios foram classificados
segundo sua mdia de importncia para todos os casos, foi apresentada uma classificao
qualitativa dos pesos dos critrios que identificou a qualidade do produto e entrega como
pontos de maior importncia e colocou preo somente em sexto lugar (ver Quadro 3).

50
Quadro 3 - Classificao dos critrios de seleo de fornecedores na dcada de 1960
Classifica
o 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Critrio
Qualidade
Entrega
Desempenho histrico
Polticas de garantias
Capacidade produtiva
Preo
Competncia tcnica
Posio financeira
Cumprimento de procedimentos
Sistemas de comunicao
Reputao na indstria
Desejo em negcios
Gerenciamento e organizao
Controles operacionais
Servios de conserto
Atitude
Impresso
Habilidade em embalagens
Relaes trabalhistas
Localizao geogrfica
Quantidade de negcios realizados
Suporte em treinamento
Reciprocidade na disposio

Avaliao
Importncia extrema

Importncia considervel

Importncia mdia

Importncia pequena

FONTE: DICKSON, 1966.

Com a entrada dos conceitos de parcerias estratgicas que prevem relacionamentos de longo
prazo entre empresas da cadeia de suprimentos, os critrios qualitativos ganharam destaque e
contriburam para a diferenciao da natureza deste tipo de relacionamento. Critrios como
canais de comunicao abertos, disponibilidade de troca de informaes, compatibilidade
administrativa, sade financeira entre outros foram definidos e comearam a participar da lista
de critrios para seleo de fornecedores.
Ellram (1990) refora a idia de se desenvolver um processo de seleo de fornecedores mais
objetivo na quantificao de critrios e no uso de diferentes critrios para diferentes tipos de
deciso. Com o objetivo de selecionar fornecedores que possam continuamente agregar valor
durante um logo perodo de tempo, sua pesquisa tem carter prescritivo na apresentao de
novos critrios para o processo. Como a natureza destes fatores eminentemente qualitativa, a
autora refora a importncia de se desenvolver tcnicas de medio adequadas

que

minimizem o carter subjetivo da avaliao. O Quadro 4 apresenta estes critrios

denominados na literatura como soft factors.

Quadro 4 - Critrios para relacionamentos de parceria

Grupo
Aspectos financeiros

Cultura e
estratgia
organizacional

Aspectos tecnolgicos

Outros fatores

Critrio
Desempenho econmico
Estabilidade financeira
Sentimento de confiana
Atitude gerencial para o futuro
Adequao das estratgias
Compatibilidade na alta administrao
Compatibilidade entre as empresas nos nveis e funes
de compradores e vendedores
Estrutura organizacional e pessoal do fornecedor
Avaliao da competncia atual em manufatura
Avaliao da competncia futura em manufatura
Competncia em desenvolvimento de produtos
Velocidade de desenvolvimento
Segurana
Referncias
Base de clientes

FONTE: ELLRAM, 1990, p.12.

Weber et al (1991) se propuseram a revisar a literatura acadmica de processos de seleo de

fornecedores desde o estudo de Dickson (1966) de forma a se ter uma viso ampla da
aplicao dos critrios de seleo de fornecedores pelos meios acadmicos e empresariais.
Este estudo vastamente citado nas referncias bibliogrficas do tema, pois contou com a
anlise de 74 artigos classificando-os quanto aos critrios abordados, ambiente de compras no
qual os critrios so discutidos (JIT, MRP, projetos, etc) e descrio de tcnicas ou mtodos
analticos que foram utilizados para medir ou analisar os critrios. As principais concluses
do estudo foram que 64% dos artigos analisam mais de um critrio o que caracteriza a
natureza de objetivos mltiplos e os trs principais critrios discutidos na literatura e seus
percentuais so preo (80%), entrega (59%) e qualidade (54%).
Com a proposta de revisar os pesos dos critrios, Wilson (1994) realizou uma srie de
entrevistas com compradores, usurios e engenheiros de trinta e duas grandes empresas
industriais nos Estados Unidos. Os resultados identificaram que qualidade e servio tomaram
a frente na classificao de critrios em funo de estarem diretamente relacionados ao custo

total do produto seja atravs dos custos diretos ou indiretos associados qualidade do
produto, seja atravs dos custos relacionados com o suporte ao uso do produto.
Swift (1995) prope um estudo para se determinar como os critrios variam em funo do tipo
de aquisio considerando as compras realizadas em fontes nicas de fornecimento

situaes em que existem mais de uma fonte de fornecimento. A pesquisa foi conduzida com
empresas qumicas, eltricas e de equipamentos associadas NAPM (National Association of
Purchasing Managers) e que estavam reduzindo sua base de fornecedores com o objetivo de
implantar os conceitos de parcerias estratgicas. O resultado da pesquisa indica que para
fontes nicas de fornecimento os atributos orientados para relacionamentos de longo prazo
tm mais destaque como suporte tcnico e confiana no produto e fornecedor. Ainda segundo
a pesquisa, as fontes mltiplas de fornecimento mantm preo como o principal critrio
seletivo.
Identificar as prticas de seleo de fornecedores baseado na posio que a empresa ocupa na
cadeia de suprimentos e apresentar prticas de seleo de fornecedores que incorporam
assuntos contemporneos de gesto de suprimentos so os objetivos de Choy e Hartley
(1996). A pesquisa foi conduzida na indstria automobilstica americana com empresas de
diferentes nveis de fornecimento dentro da cadeia, ou seja, fornecedores diretos e indiretos.
Os critrios de seleo foram agrupados nas seguintes categorias: finanas, consistncia,
relacionamento, flexibilidade, competncia tecnolgica, servio, confiabilidade e preo.
Como concluso deste estudo foi identificado que o processo de seleo de fornecedores
visando os relacionamentos de longo prazo importante para todos os membros da cadeia.
Tambm independente da posio na cadeia, o critrio preo foi considerado com pouco peso
nas decises mesmo para os fornecedores indiretos que, pela natureza da operao, adquirem
mais commodities que os demais membros. Os critrios mais importantes so aqueles
agrupados dentro de consistncia (critrios como qualidade e entrega) e estes so importantes
em todos os nveis da cadeia. Sua concluso que isto se mantm em relao s primeiras
pesquisas sobre seleo de fornecedores que apontavam conformidade com a especificao e
atendimento a prazo de entrega como critrios principais. As montadoras do maior
importncia para competncia tecnolgica, na expectativa de maior participao do
fornecedor no desenvolvimento tcnico, e condio financeira por terem maior poder para
obteno de informaes financeiras mais detalhadas.

Com a utilizao de um mtodo de tomada de deciso aplicado em seleo de fornecedores,

Verma e Pullman (1998) constataram que a importncia relativa dos critrios diferente
quando se verifica a percepo de importncia e a real importncia dos critrios. Seus estudos
indicaram que os gerentes percebem qualidade como sendo o critrio mais importante, mas na
prtica determinam maior importncia para critrios como custo e atendimento do prazo de
entrega. A concluso da pesquisa indica que, apesar dos executivos de compras acreditarem
que existem critrios importantes para seleo de fornecedores, na prtica a seleo do
fornecedor com o menor custo prioridade.
Masella e Rangone (2000) propuseram quatro abordagens para seleo de fornecedores
combinando aspectos de horizonte de tempo (curto ou longo prazo) e tipo de integrao entre
fornecedores e compradores (integrao logstica ou estratgica). Quanto a horizonte de
tempo, as categorias foram consideradas dependentes de fatores como nvel de investimento
que o cliente deve apresentar para tornar a relao operacional e que no pode ser usada por
outra relao de compras (p.ex. equipamentos especficos) e custo de troca de fornecedor,
incluindo a os custos de pesquisa e anlise de fornecedores alternativos. Por integrao
logstica entende-se os sistemas onde arranjos de desempenho esto inseridos como
qualidade, servio, prazo de entrega que usualmente se referem a estratgias

de

abastecimento. A integrao estratgica se refere aos arranjos onde, alm dos aspectos
abordados na integrao logstica, tambm esto envolvidas as competncias do fornecedor
em, por exemplo, desenvolvimento de produtos e novas tecnologias. As combinaes
possveis e as caractersticas identificadas em cada uma delas so:

Tipo A (Curto prazo + Integrao logstica): o processo de seleo de fornecedores

inclui somente desempenho produtivo e deve ter foco nestes critrios; se no futuro um
fornecedor com desempenho melhor do que o atual for encontrado, a companhia pode
proceder a troca de fornecedor de forma simples e sem muito custo adicional.

Tipo B (Longo prazo + Integrao logstica): o potencial do fornecedor para melhorias

futuras deve ser considerado; a avaliao dos recursos de infra-estrutura produtiva deve
ser realizada como atributo responsvel pelas melhorias de desempenho.

Tipo C (Curto prazo + Integrao estratgica): o fornecedor visto como abastecedor de

produtos e servios e tambm uma fonte de competncia; o caso de uma empresa que
compra um componente baseado numa tecnologia chave que tem impacto direto na

percepo de valor de seus clientes; nestes casos suficiente que a seleo de

fornecedores avalie apenas os ndices de desempenho produtivo e tecnolgico.

Tipo D (Longo prazo + Integrao estratgica): devem ser avaliados os ndices de

desempenho produtivos e tecnolgicos em primeira instncia e depois os recursos de
infra-estrutura.

Mais recentemente, Kannan e Tan (2002) identificaram o impacto que o processo de seleo e
avaliao de fornecedores tem no desempenho das empresas compradoras. Para esta
mensurao realizaram uma survey em que os respondentes aplicavam notas numa escala de 1
(baixa importncia) at 5 (alta importncia) para cada critrio. Posteriormente, utilizando uma
escala similar, indicavam o desempenho de sua empresa comparada com o principal
competidor da indstria em que ela estava inserida considerando market share, retorno sobre
o investimento, qualidade do produto e posicionamento competitivo. Para tornar a anlise
mais estruturada, os critrios foram agrupados em cinco categorias: comprometimento
estratgico do fornecedor com o comprador, capacidade de atendimento aos requisitos do
comprador, competncia, compatibilidade entre as empresas e integridade. Os resultados
consolidados so apresentados no Quadro 5.
Suas concluses indicam que os soft factors (p.ex. comunicaes freqentes, conhecimento da
indstria e padro tico), tm grande impacto no desempenho das empresas no somente nos
relacionamentos de parceria, mas tambm nas relaes tradicionais de compras.
Durante a reviso de literatura sobre critrios de seleo de fornecedores, foram encontrados
diversos outros artigos que introduzem mtodos quantitativos de tomada de deciso ou
priorizao de atributos (NARASIMHAN, 1983; NYDICK; HILL, 1992; MANDAL;
DESHMUK, 1994; DEGRAEVE; ROODHOOFT, 1999; PETRONI; BRAGLIA, 2000;
SARKIS; TALLURI, 2002; SIMPSON et al, 2002; MURALIDHARAN et al, 2002; EBI;
BAYRAKTAR, 2003; TALURI; NARASIMHAN, 2004). Como a linha desta pesquisa no
tem a inteno de se aprofundar nestes mtodos quantitativos, ficaremos apenas nas citaes
destes artigos que podero servir de consulta para outras pesquisas que absorvam estes
interesses.

Quadro 5 - Agrupamento e classificao recente dos critrios

Grupo

Comprometiment
estratgico
do
o
fornecedor

Atendimento das
necessidades do
comprador

Competncia

Compatibilida
de entre as
empresas
Integridad
ee
honestida
Itens no
agrupados
Itens tratados em
separado

Critrio
Importncia estratgica para o comprador
Disposio para integrar a gesto da cadeia de
suprimentos
Disposio para compartilhar informaes confidenciais
Habilidade de gerar lucro fornecendo para o comprador
Esforo para implantao dos princpios de JIT
Percentual de faturamento sobre o negcio do fornecedor
Sistemas de captao de pedidos incluindo EDI
Habilidade de atender prazos de entrega
Compromisso com qualidade
Comunicao freqente
Responsividade a demandas inesperadas
Estabilidade financeira
Compromisso com melhorias de produto e processo
Flexibilidade nas condies contratuais
Especializao tcnica
Conhecimento da indstria
Competncia em anlises e testes
Escopo de recursos
Relacionamento passado e atual com
fornecedor Compatibilidade geogrfica
Compatibilidade cultural entre as empresas
Abertura para avaliao da unidade
produtiva Esforo para eliminao de
desperdcios Histrico de processos legais

Pont.
3,76
3,39
3,37
3,25
3,24
3,15
3,03
4,62
4,60
4,11
4,08
4,03
3,98
3,79
4,25
4,06
3,77
3,69
3,63
3,07
2,90
3,90
3,29
3,14

Capacidade do processo
Padro tico
Reputao e referncias
Percentual de sub-contratao do fornecedor
Preo de materiais, partes e servios
Tamanho do fornecedor

3,98
3,92
3,86
2,87
4,16
2,67

Classif
. 16
19
20
22
23
24
27
1
2
5
6
8
10
14
3
7
15
17
18
26
28
12
21
25
9
11
13
29
4
30

FONTE: Adaptado de KANNAN; TAN, 2002, p.13 e 16.

Um ponto comum encontrado em alguns dos artigos revisados de interesse para esta
pesquisa. Como a quantidade de critrios disponveis na literatura extensa, se a pesquisa no
necessitar de tratamento individual dos critrios a opo adotada por alguns autores agruplos em categorias afins como forma de poder extrair concluses de forma agregada. O Quadro
6 abaixo apresenta algumas destas categorias utilizadas em seus respectivos artigos.

Quadro 6 - Categorias de critrios encontradas na literatura

Artigo
NARASIMHAN, 1983
ELLRAM, 1990
SWIFT, 1995
CHOI; HARTLEY, 1996
BARBAROSOGLU; YAZGA, 1997
PETRONI; BRAGLIA, 2000
SARKIS; TALLURI, 2000
MURALIDHARAN et al, 2002

Categorias de critrios
Estrutura de preo, qualidade, servio e entrega.
Assuntos financeiros, estratgia e
cultura organizacional, tecnologia e
outros. disponibilidade, dependncia,
Produto,
experincia e preo.
Finanas, consistncia, relacionamento,
flexibilidade, competncia tcnica, servio,
Desempenho, competncia em manufatura e
sistema da qualidade.
Competncia gerencial, capacidade
produtiva, competncia tecnolgica, preo,
qualidade e adequao de entregas.
Cultura, tecnologia, relacionamento, custo,
qualidade, prazo e flexibilidade.
Qualidade, entrega, preo, competncia
tcnica, finanas, desempenhos passados,
infraestrutura, flexibilidade e servio.

Podemos identificar que existem formas diversas para categorizao dos critrios de seleo
de fornecedores. Para que seja possvel gerar uma lista padronizada de categorias necessrio
um grande esforo de conceituao e uma vasta base emprica para que este trabalho seja
efetivamente reconhecido por qualquer usurio interessado no assunto.

4.2

Consolidao da lista de critrios para esta pesquisa

Para que os resultados desta pesquisa fossem alcanados, a primeira etapa cumprida foi a
preparao de uma lista de critrios de seleo de fornecedores que abrangesse suas
definies para uniformizao das possveis interpretaes acerca de cada

critrio

apresentado. Conforme j discutido no captulo sobre critrios de seleo de fornecedores,

comum que os critrios sejam distribudos em categorias que tm sido definidas de modo
diferente pelos diversos autores de forma a torn-las adequadas a realizao de suas
respectivas pesquisas.
nica e exclusivamente para facilitar nossa exposio, sem nos preocuparmos com
julgamentos rgidos de conceitos, tomamos a liberdade de agruparmos os critrios de seleo
nas seguintes cinco categorias: (i) Estrutura e aspectos tecnolgicos, (ii) Comprometimento e
compatibilidade estratgica, (iii) Aspectos de gesto, (iv) Competncias e (v) Outros. A
distribuio dos critrios nestes grupos e suas respectivas definies so apresentadas a seguir

sendo que no Apndice 4 estes grupos so apresentados numa tabela nica para facilitar a
consulta dos leitores.
a)

GRUPO 1: Estrutura e aspectos tecnolgicos

Os critrios constantes do grupo 1 so apresentados no Quadro 7 abaixo seguido das

respectivas definies.

Quadro 7 - Critrios do grupo 1: Estrutura e aspectos tecnolgicos

Grupo 1

Estrutura e aspectos tecnolgicos

Critrios
Qualidade
Preo
Cumprimento de entrega
Servio ps-venda
Suporte em treinamento
Capacidade de produo
Tecnologia em uso
Conhecimento tcnico
Compatibilidade geogrfica
Sistemas de trocas de dados
Polticas de garantias
Porte da empresa

Qualidade: atendimento s especificaes do produto ou servio acordadas entre as

partes. As definies de qualidade estabelecidas na literatura possuem vrias
ramificaes e abrangncias. Como no h o interesse deste trabalho entrar no mrito de
discusso destes conceitos de qualidade, estaremos definindo qualidade conforme
apresentado.

Preo: preo do bem ou servio adequado s expectativas do cliente ou consistente com

o ambiente de mercado do setor.

Cumprimento de entrega: atendimento aos acordos de entrega quanto a prazos,

quantidades, forma de embalagem e transporte.

Servio ps-venda: existncia de estrutura de apoio tcnico para soluo de problemas

operacionais.

Suporte em treinamento: disponibilidade de programas de treinamento para o pessoal

operacional do cliente.

Capacidade de produo: coerncia entre a quantidade de produto ou servio solicitada

pelo comprador e a quantidade que o fornecedor consegue gerar durante determinado
perodo de tempo (PRAZERES, 1996, p. 58).

Tecnologia em uso: utilizao de tecnologia apropriada para a disponibilizao do

produto ou servio ao cliente.

Conhecimento tcnico: especializao tcnica para atender a demanda do comprador

sobre os produtos e servios que so parte do escopo da parceria.

Compatibilidade geogrfica: adequao da localizao do fornecedor. Pode ser

entendido como sendo proximidade fsica do cliente ou localizao adequada ao
aproveitamento de rotas ou utilizao de outros modais de transporte.

Sistemas de trocas de dados: existncia de sistemas informatizados para troca de dados

e captao de pedidos (p.ex. EDI - Eletronic Data Interchange).

Polticas de garantias: definio clara e precisa das garantias contratuais sobre os

produtos e servios escopo da parceria.

Porte da empresa: tamanho da empresa segundo critrios de quantidade de funcionrios

ou faturamento anual.

b)

GRUPO 2: Comprometimento e compatibilidade estratgica

Os critrios constantes do grupo 2 so apresentados no Quadro 8 abaixo seguido das

respectivas definies.

Quadro 8 - Critrios do grupo 2: Comprometimento e compatibilidade estratgica

Grupo 2

Comprometimento e
compatibilidade estratgica

Critrios
Motivao para a parceria
Adequao das estratgias
Compatibilidade na alta administrao
Compatibilidade nos nveis e funes operacionais
Disposio para compartilhar
informaes confidenciais
Disposio para recebimento de visitas
Disposio para relacionamento de longo prazo
Disposio para resolver conflitos
Sentimento de confiana
Comunicao

Motivao para a parceria: interesse do fornecedor em integrar a cadeia de suprimentos

do comprador.

Adequao das estratgias: compatibilidade entre as estratgias de longo prazo das

empresas.

Compatibilidade na alta administrao: harmonia entre os valores pessoais

dos

membros que compem a alta administrao das empresas compradoras e fornecedoras.

Compatibilidade nos nveis e funes operacionais: harmonia entre os valores pessoais e

forma de trabalho dos membros que esto na linha de frente das relaes entre as
empresas parceiras. Este critrio trata do relacionamento social entre compradores e
vendedores e entre os demais pares das empresas.

Disposio para compartilhar informaes confidenciais: propenso do fornecedor em

apresentar informaes financeiras ou sobre as estratgias de mercado da empresa.

Disposio para recebimento de visitas: abertura que o fornecedor d para avaliao de

suas unidades produtivas e administrativas quanto a aspectos de gesto.

Disposio para relacionamento de longo prazo: histrico do fornecedor quanto a

manuteno de relacionamentos de longo prazo com clientes ou com seus fornecedores.

Disposio para resolver conflitos: empenho do fornecedor quanto a utilizao de

tcnicas construtivas para soluo de conflitos de natureza relacional e tcnica.

Sentimento de confiana: convico de que o parceiro no explora as vulnerabilidades

da empresa compradora e que vai honrar os compromissos assumidos no
relacionamento, incluindo aspectos ticos e de confidencialidade de informaes.

Comunicao: prtica de manter comunicao franca e freqente com clientes sobre

assuntos rotineiros ou de alteraes tcnicas e organizacionais em sua empresa. Com
base em Monczka et al (1998), este critrio abrange tambm a acuracidade e a
credibilidade das informaes.

c)

GRUPO 3: Aspectos de gesto

Os critrios constantes do grupo 3 so apresentados no Quadro 9 abaixo seguido das

respectivas definies.

60
Quadro 9 - Critrios do grupo 3: Aspectos de gesto
Grupo 3

Aspectos de gesto

Critrios
Desempenho econmico
Estabilidade financeira
Controles operacionais de processo
Plano de investimentos
Estrutura organizacional
Gesto de pessoal interno
Gesto de segurana
Responsabilidade social
Prazo de entrega curto
Responsividade a demandas inesperadas
Sub-contrataes do fornecedor
Respostas s solicitaes

Desempenho econmico: histrico financeiro do fornecedor examinando ndices

contbeis ao longo do tempo.

Estabilidade financeira: posio financeira atual do fornecedor visando anlises de

possibilidade de manuteno ou melhoria da situao financeira.

Controles operacionais de processo: existncia de mtodos de avaliao sistemtica do

desempenho do processo com tomada de aes corretivas e preventivas sobre causas de
no conformidade (PRAZERES, 1996, p. 58).

Plano de investimentos: existncia de provisionamento de recursos que considere

possveis investimentos demandados pela relao de parceria.

Estrutura organizacional: arranjo da hierarquia funcional com a identificao das

subordinaes intra e interdepartamentais.

Gesto de pessoal interno: existncia de prticas de gesto de recursos humanos como

atividades de educao profissional, gesto de cargos e salrios, administrao de turn
over e outras.

Gesto de segurana: existncia de prticas e recursos disponveis para administrar

assuntos de segurana. Entram neste critrio aspectos de segurana do trabalho e
cuidados de manuseio, armazenagem e transporte do bem produzido pelo fornecedor.

Responsabilidade social: capacidade do fornecedor em captar os interesses

de

acionistas, funcionrios, prestadores de servio, sub-fornecedores, consumidores,

comunidade, governo e meio ambiente e conseguir incorpor-los ao planejamento de
suas atividades, buscando atender s demandas de todos (INSTITUTO ETHOS DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL).

Prazo de entrega curto: entrega do bem ou servio em curto espao de tempo aps a
solicitao do cliente.

Responsividade a demandas inesperadas: capacidade do fornecedor em atender

rapidamente uma nova demanda do cliente. Pode ser, por exemplo, um aumento
inesperado de volume ou fornecimento de um produto ou servio fora do planejamento
estabelecido.

Sub-contrataes do fornecedor: percentual de sub-contratao que o fornecedor utiliza

para conseguir fornecer o produto ou servio objeto da parceria.

Respostas s solicitaes: agilidade nas respostas s solicitaes. Independente destas

serem positivas ou negativas para o cliente, o critrio busca avaliar a rapidez nas
respostas.

d)

GRUPO 4: Competncias

Os critrios constantes do grupo 4 so apresentados no Quadro 10 abaixo seguido das

respectivas definies.

Quadro 10 - Critrios do grupo 4: Competncias

Grupo 4

Competncias

Critrios
Competncia em manufatura
Competncia em desenvolvimento de novos
produtos e processos
Rapidez na implantao de inovaes
Competncia em reduo de custos
Competncia para melhorias
Competncia do executivo de vendas

Competncia em manufatura: consistncia do planejamento de produo quanto s

atividades de programao da produo, inspees e testes, calibrao de equipamentos,
planos de manuteno e outros.

Competncia em desenvolvimento de novos produtos e processos: habilidade do

fornecedor em gerar e administrar sua competncia em inovao. Segundo Clark e
Wheelright (1993, p. 799), trata da capacidade de aprendizagem com projetos, criao
de novas ferramentas e tcnicas, avaliao de tecnologias futuras e desenvolvimento de
competncias em seus funcionrios.

Rapidez na implantao de inovaes: habilidade do fornecedor em absorver

rapidamente novas tecnologias de forma a trazer novos produtos para seu mercado
consumidor.

Competncia em reduo de custos: conhecimento e capacidade do fornecedor

implantar prticas que visem a reduo de custos internos ou ao longo da cadeia.
Incluem-se neste critrio os esforos para eliminao de desperdcios.

Competncia para melhorias: capacitao do fornecedor de implementar melhorias

contnuas em produtos e processos. Envolve o compromisso do fornecedor neste
requisito e tambm suas habilidades em implant-los.

Competncia do executivo de vendas: habilidade do vendedor administrar o

relacionamento de parceria.

e)

GRUPO 5: Outros

Os critrios constantes do grupo 5 so apresentados no Quadro 11 abaixo seguido das

respectivas definies.

Quadro 11 - Critrios do grupo 5: Outros

Grupo 5

Outros

Critrios
Reputao na indstria
Base de clientes
Prmios e certificados
Processos legais
Histrico de desempenhos passados

Reputao na indstria: reconhecimento da indstria quanto integridade do

fornecedor. Existncia de boas referncias do fornecedor no mercado.

Base de clientes: relao dos clientes que atualmente trabalham com o fornecedor em
transaes de mercado ou em parcerias.

Prmios e certificados: recebimento de prmios e certificados reconhecidos no mercado.

Entram neste requisito as certificaes de sistemas de gesto (ISO 9000, QS 9000, ISO
14000, etc) e prmios de qualidade recebidos de clientes ou de carter amplo (PNQ,
Malcolm Baldridge, etc).

Processos legais: quantidade e gravidade de processos jurdicos em que o fornecedor

est ou j esteve diretamente envolvido.

Histrico de desempenhos passados: informaes sobre eventos, ocorrncias e

desempenho de fornecimentos passados.

4.3

Sntese do captulo

Os critrios de seleo de fornecedores vm sendo discutidos na literatura acadmica desde a

dcada de 1960, quando se identificou que qualidade e entrega so os atributos mais
importantes na escolha de fornecedores. O critrio referente a preo, apesar de ter sido
classificado de importncia considervel, no participou da lista dos cinco critrios mais
importantes.
No decorrer dos anos, vrios estudos foram sendo realizados com o objetivo de se determinar
quais os critrios mais importantes para o processo e alguns partiram para uma comparao
quantitativa destes critrios. possvel notar que existe certa tendncia para tratar critrios
como qualidade, servio e entrega como sendo muito importantes para o processo de seleo
de fornecedores. Porm, existe uma grande variao na atribuio destas importncias em
funo da abrangncia da pesquisa, mercado em que ela foi realizada, disponibilidade de
fontes de abastecimento, etc.
Os conceitos de parcerias com fornecedores que apareceram nas rotinas da gesto de
suprimentos trouxeram destaque aos critrios de seleo com medidas mais qualitativas e
contriburam para a diferenciao da natureza deste tipo de relacionamento. Estes critrios so
referenciados na literatura como soft factors e compreendem aspectos como sentimento de
confiana, adequao das estratgias, compatibilidade nos nveis gerenciais e operacionais,
avaliao de competncias e outros.
Isto gera uma expectativa de encontrar estes critrios classificados como de alta importncia
quando realizam-se estudos sobre parcerias com fornecedores.

5 METODOLOGIA DE PESQUISA

5.1

Mtodo de pesquisa

Segundo Laville e Dionne (1999, p. 85), a pesquisa aplicada trata de contribuir para soluo
de problemas, utilizar o conhecimento existente com a finalidade de gerar propostas para
questes ou conflitos. Este tipo de pesquisa tambm pode auxiliar na compreenso do
problema ou propor novas perguntas a serem investigadas.
Mattar (1996, p. 18 e 24) identifica dois tipos de pesquisas cujos conceitos so de nosso
interesse neste trabalho. A pesquisa exploratria tem o objetivo de gerar maior conhecimento
sobre determinado assunto e por isso indicada para os primeiros estgios das investigaes
quando as informaes so poucas ou inexistentes. o tipo de pesquisa que desenvolve e
modifica conceitos para melhor preciso na caracterizao de problemas. A pesquisa
descritiva indicada quando a investigao visa descrever as caractersticas de um fenmeno,
apresentar estimativas sobre comportamentos de uma populao especfica ou verificar a
relao entre variveis.
possvel considerar que este trabalho carrega consigo alguns aspectos de pesquisa
exploratria quando identificamos que a literatura acadmica brasileira pouca ateno tem
dado ao tema e, portanto, ainda h um vasto campo de exames. Mas, dentro da classificao
apresentada, o presente estudo se enquadra eminentemente como uma pesquisa descritiva j
que busca identificar e expor algumas prticas adotadas por empresas quanto ao processo de
seleo de fornecedores.
Para buscar resposta para a pergunta de pesquisa e investigar suas hipteses, a escolha do
mtodo de estudo de casos foi considerado o mais adequado por possibilitar um maior
aprofundamento de detalhes que cercam o processo em estudo, como caractersticas do
mercado fornecedor, programa de compras, importncia de suprimentos na estrutura
organizacional dentre outros. A aplicao deste mtodo no pode se contentar em apresentar
uma simples descrio que no resulte numa explicao, pois os objetivos das pesquisas
sempre buscar a compreenso de fatos (LAVILLE; DIONNE, 1999, p.157).

Conforme apresentado por Gil (1987, p. 78), o estudo de casos trata da anlise profunda de
um ou poucos objetos de modo a permitir um conhecimento amplo e detalhado. Fundamentase na idia de que esta anlise pode possibilitar a compreenso do fenmeno em estudo de
forma a estabelecer bases para novas investigaes. A principal desvantagem do mtodo de
estudos de casos a impossibilidade de generalizaes dos resultados em funo das unidades
escolhidas para a amostra poderem no ser representativas da populao em estudo ou ento
serem anormais em relao ao universo no qual se situam. Porm um mtodo bastante
freqente em pesquisas de carter social devido a sua simplicidade e baixos custos associados.
Segundo Yin (1994, p. 13), o estudo de caso uma investigao emprica de fenmenos
dentro de seu contexto real e, por isso, mais indicado para pesquisas organizacionais do que
as de carter tecnolgico. Outro ponto que nos leva a considerar o estudo de caso como a
metodologia ideal para este trabalho a possibilidade da investigao proporcionar novas
reflexes ou teorias. Eisenhardt (1989, p. 548) observa que em funo de ter uma abordagem
essencialmente emprica e por ser independente de literaturas ou observaes passadas, o
estudo de casos a metodologia apropriada para pesquisas em novas reas ou em reas onde
as teorias existentes podem parecer inadequadas.

5.2

5.2.1

Procedimento de pesquisa

Determinao das empresas

Uma das premissas bsicas para este estudo foi escolher empresas que tivessem processos
padronizados de seleo de fornecedores. A existncia de procedimentos estabelecidos cria
rotinas de trabalho que precisam ser cumpridas por qualquer funcionrio que execute a
atividade. Para nosso caso, isto evita que o processo em anlise seja realizado de forma no
padronizada o que comprometeria a manipulao e posterior anlise dos dados gerados.
Um segundo aspecto importante da formalizao que, para elaborar um procedimento, os
responsveis devem estudar o assunto dentro de seu ambiente corporativo considerando todas
as variveis que possam tornar o procedimento exeqvel. Castilho (2002) avaliou o processo
de qualificao de micro e pequenos fornecedores concluindo que muitos destes no tm

capacidade de atender a todos os requisitos de empresas de grande porte, criando a

necessidade de adaptao dos processos destas maiores para que as menores possam ter a
possibilidade de fornecimento.
Esta anlise para elaborao de procedimentos importante para nosso estudo quando limita a
aplicao dos critrios de seleo para aquilo que realmente pode e feito e no nos
encaminha para aquilo que os respondentes acham que deve ser feito. A justificativa para
focarmos empresas de grande porte que nestas existe maior possibilidade de se encontrar
processos com certo grau de formalizao.
A amostragem utilizada foi do tipo no-probabilstica. Neste caso, por no apresentar
fundamentao matemtica ou estatstica, o pesquisador responsvel pela definio do
tamanho da amostra a ser utilizada para a pesquisa. A escolha das empresas que compem a
amostra se deu por acessibilidade onde, segundo Gil (1987, p. 97), os elementos so
selecionados conforme facilidade de acesso do pesquisador.
O convite para que as empresas participassem da pesquisa foi realizado sob duas frentes de
trabalho. Na primeira, o pesquisador entrou em contato com o CBEC (Conselho Brasileiro de
Executivos de Compras) para verificar a possibilidade desta instituio

atuar como

facilitadora para a convocao das possveis empresas interessadas. Por

questes

compreensveis de confidencialidade, o cadastro dos afiliados do CBEC no pde ser

disponibilizado para o pesquisador. Desta forma, os contatos foram realizados diretamente
entre a instituio e seus afiliados dentro de seus modelos tradicionais de comunicao
interna. A segunda frente de trabalho foi o contato direto com executivos de compras do
relacionamento pessoal do pesquisador. O modelo de carta-convite encaminhada para as
empresas encontra-se no Apndice 1 no final deste trabalho.
O resultado desta etapa foi o interesse de sete empresas de grande porte, sendo trs delas
produtoras de bens de consumo, outras trs sendo produtoras de bens intermedirios e uma
atuando como prestadora de servios de integrao de sistemas de informao. Como a
natureza do negcio de prestao de servios poderia trazer riscos de grandes divergncias na
atribuio de importncia de critrios de seleo de fornecedores ou at mesmo pertinncia de
alguns critrios nos processos, esta ltima empresa foi declinada do processo. Optamos assim

por definir a populao como sendo composta de empresas de grande porte produtoras de
bens.
Das seis empresas restantes, trs no obtiveram autorizao de suas diretorias em tempo hbil
para a participao na pesquisa, resultando na contabilizao de trs empresas que
efetivamente participaram. Para garantir a confidencialidade das informaes prestadas,
estaremos omitindo os nomes destas empresas passando a nos referir a elas como sendo BC-1
e BC-2 para as de bens de consumo e BI-1 para a de bens intermedirios.

5.2.2

Instrumentos de coleta de dados

Laville e Dionne (1999, p. 176 a 188) classificam as tcnicas e instrumentos de coleta de

dados em duas categorias: observao e testemunho.
As tcnicas de observao podem ser:

Estruturadas: parte da observao do pesquisador quanto aos fenmenos em estudo e

registro destas observaes em formulrio padronizado.

Pouco ou no-estruturadas: mesmo sem o registro imediato da observao, este tipo de

coleta de dados baseia-se tambm numa guia; as observaes so registradas aps o
estudo e sustentam-se nas lembranas do pesquisador sobre os fenmenos.

Tcnicas intermedirias de observao: variam entre os dois casos citados acima por seu
grau de estruturao e pelo grau de proximidade entre observador e objeto.

Quanto a testemunho, as tcnicas relacionadas so:

Questionrios: so formas de interrogar os indivduos em que estes escolhem uma

opo de resposta direta ou atravs de uma escala; uma facilidade a compilao das
respostas por ser um instrumento padronizado onde cada respondente possui as mesmas
perguntas e opes apresentadas na mesma ordem; um inconveniente deste tipo de
tcnica a imposio de respostas predeterminadas que podem falsear os resultados por
no refletirem a opinio dos indivduos.

Entrevistas estruturadas: so entrevistas em que o entrevistador parte de

um

questionrio padronizado para coletar as respostas do entrevistado na ocasio do

encontro; as vantagens desta tcnica so o aumento da taxa de resposta em relao aos
questionrios e conseguir que a pesquisa seja realizada com um grande nmero de
pessoas.

Entrevistas no-estruturadas: permite que o entrevistador atenda a algumas necessidades

do entrevistado possibilitando maior acuracidade daquilo que este ltimo pensou ao
responder e tambm maior profundidade sobre o tema em estudo; o principal
inconveniente desta tcnica a perda de uniformidade nas respostas que exigem um
grau maior de anlise das respostas.

Como a aplicao destes mtodos possui vantagens e desvantagens, Mattar (1996. p.75)
sugere que o pesquisador deve fazer usos combinados destes mtodos quando for de
convenincia para obteno das informaes demandadas pela pesquisa. No nosso caso
utilizamos questionrio e entrevista em duas etapas de trabalho para cada empresa.
Antes do incio da pesquisa de campo foi gerada a lista consolidada de critrios de seleo de
fornecedores juntamente com as respectivas definies para atendimento de um dos objetivos
desta pesquisa e organizao dos materiais de apoio utilizados para coleta de dados. A lista
consolidada apresentada na primeira seo do captulo 5.
A primeira etapa da coleta de dados consistiu de preparao de um questionrio enviado por
e-mail para os respondentes, estes sempre sendo executivos de compras que estivessem em
nvel pelo menos gerencial. Os objetivos do questionrio foram identificar a importncia e
pertinncia dos critrios de seleo de fornecedores e com isso gerar informaes prvias para
a conduo das entrevistas.
Segundo Babbie (2001, p. 245) o formato do questionrio de pesquisa to importante quanto
a natureza e redao das questes que nele so colocadas. O questionrio foi elaborado como
planilha do aplicativo Microsoft Excel contendo duas pastas distintas. A primeira pasta,
denominada Caracterizao, buscou coletar informaes sobre a empresa, seu mercado
fornecedor e sobre o respondente. A segunda pasta, denominada Critrios, apresentou os
critrios e suas definies, solicitando ao respondente que avaliasse cada critrio quanto a sua
importncia. As escalas de seleo disponveis foram: (i) avaliamos com muita importncia,

70
(ii) avaliamos com importncia mdia, (iii) avaliamos com pouca importncia e (iv) no
avaliamos este critrio. Os Apndices 2 e 3 apresentam os modelos das pastas.
Na segunda etapa da pesquisa foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os assuntos
sendo divididos em dois mdulos: gesto de suprimentos e processo de seleo de
fornecedores. O roteiro seguido para cada um destes mdulos apresentado a seguir.
a)

Mdulo I: Gesto de suprimentos

Como funciona a gesto de suprimentos e o programa de compras de sua empresa?
Como a estrutura organizacional da empresa e do departamento de suprimentos?
Responde para suprimentos corporativo?
Os compradores so especializados?
Quais so os itens de compra da empresa, quais so os volumes, como o mercado
fornecedor, de quem compra?
Qual o tamanho dos principais fornecedores?
Existe monoplio?
Os itens de compra tm efeito de sazonalidade?
Como sua empresa identifica um item estratgico de compra?
Existe algum critrio para classificao de itens de compra (se estratgico ou no)?

Qual o seu conceito de parceria estratgica?

Quais as premissas bsicas para se construir um relacionamento de parceria?
A empresa faz parceria com fornecedores de itens no estratgicos?
Qual o critrio para aumentar o rol de parceiros dos itens de compra estratgicos?
A empresa busca novos fornecedores de itens em que j existe relacionamento de parceria
com outros fornecedores?
Quem identifica a necessidade e toma a deciso sobre a construo de parcerias estratgicas?
Em todas as parcerias h investimento conjunto das empresas?
Quais os fatores que motivam sua empresa formar relacionamentos de parceria?
Confrontar com os apresentados na literatura (Diferenciao de produtos e de mercados,
Melhorias de qualidade com reduo da variabilidade, Melhorias nos custos totais

lucratividade, Desenvolvimento de novas competncias em diferentes reas, Acesso aos

recursos dos parceiros, Aprendizagem organizacional sob perspectivas tcnicas e de gesto).
Como sua empresa motiva o fornecedor a participar da parceria e como ela mantm esta
motivao aps o desenvolvimento da parceria?
Confrontar com os apresentados na literatura (Aumento na participao de mercado, Reduo
na presso sobre preos praticados).
Como se d o gerenciamento da parceria constituda?
Abordar aspectos de planejamento social (reunies e visitas) e constituio de contratos.
Quais os controles operacionais presentes para monitoramento das parcerias?
Quais as formas de comunicao de dados e informaes presentes nos relacionamentos de
parceria? Aplicam-se a todos os parceiros?
b)

Mdulo II: Processo de seleo de fornecedores

Como funciona o processo de seleo de parceiros em sua empresa?

Buscar uma descrio do processo com foco em etapas definidas.
Existe alguma condicional para aplicao destas etapas ou todas elas so sempre cumpridas?
Investigar as ferramentas utilizadas pela empresa para identificao das potenciais fontes de
fornecimento.
Para os critrios considerados como de importncia alta e mdia, buscar identificar:

Em qual etapa do processo eles so avaliados e quem os avalia.

A deciso pela aprovao no critrio tomada de forma individual ou em grupo e em

que nvel hierrquico.

O no atendimento do critrio eliminatrio ou passvel de desenvolvimento do

fornecedor.

Os critrios utilizados na seleo voltam a serem avaliados durante o processo de

monitoramento do fornecedor.

5.2.3

Forma de anlise de dados

A anlise de dados foi feita de forma a considerar os resultados conjuntos das empresas
participantes da pesquisa sob duas perspectivas: gesto de suprimentos e processo de seleo
de fornecedores.
A perspectiva de gesto de suprimentos teve o objetivo de analisar os dados quanto
caracterizao das empresas e seus programas de compras, as classificaes de tipos de
produtos e os aspectos que envolvem os conceitos de parceria que as empresas adotam em
suas prticas de compras. Nesta anlise traamos os pontos divergentes e os pontos que
possuram similaridades operacionais entre as empresas estudadas.
Na anlise dos processos de seleo de fornecedores, buscamos a compilao dos dados
coletados nos questionrios para identificao do grau de importncia dado pelas empresas
nos critrios de seleo de fornecedores. Para a anlise foi consolidada uma lista de critrios
que as empresas, de forma unnime, atriburam alta importncia para o processo. Tambm
consolidamos os resultados dos demais critrios e fizemos uma anlise comparativa destes
resultados com os encontrados na reviso de literatura.
Partimos ento para uma anlise das caractersticas do processo de seleo de fornecedores
iniciando com uma comparao da ordem das etapas dos processos, categorizando-as para
melhor compreenso da seqncia de atividades adotadas pelas empresas. As categorias
utilizadas foram: informaes (correspondendo s atividades de coleta de informaes sobre
fornecedor), testes de aprovao dos produtos e negociao comercial.
Com o cruzamento das informaes prestadas nas entrevistas, buscamos identificar quais
critrios no atendidos pelos fornecedores podem interromper o processo de seleo. Em
outro cruzamento de dados, analisamos a etapa de deciso sobre a aprovao do fornecedor,
identificando se os critrios individuais so avaliados atravs de grupos multifuncionais ou
por algum departamento responsvel. A apresentao deste tpico foi na forma de percentual
de critrios avaliados em grupo, complementada pelas respostas das entrevistas sobre como
estes resultados de avaliao so compilados para a tomada de deciso sobre a aprovao do
fornecedor.

6 APRESENTAO DOS RESULTADOS

6.1

6.1.1

Empresa BC-1

Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BC-1

A BC-1 uma empresa multinacional de origem francesa produtora de bens de consumo

descartveis e faturamento global de aproximadamente 4 bilhes de reais (1,4 bilhes de
euros). A partir da dcada de 1950 iniciou suas atividades fora da Europa contando hoje com
operaes nos cinco continentes. A unidade de produo no Brasil est localizada na regio
norte e a filial brasileira responde atualmente por um faturamento anual da ordem de at 500
milhes de reais.
Seus principais insumos esto nas categorias de plsticos para extruso (PVC, poliestireno e
outros) e papel (papel-carto, papelo ondulado e outros), respondendo por um volume de
compras equivalente a at 20% do faturamento. O mercado de atuao possui ao longo do ano
dois picos de sazonalidade o que faz com que a empresa gerencie suas operaes no sistema
make-to-stock.
A empresa mantm uma central administrativa no Estado de So Paulo que, dentre outras
funes, responsvel pela gesto de suprimentos. A unidade da regio norte responsvel
pelos processos de importao (cerca de 25% do volume de compras) e acumula as funes de
compras regionais. O grande volume de compras realizado na unidade de So Paulo pela
proximidade dos maiores fornecedores e do ncleo de desenvolvimento de materiais
promocionais.
De forma geral, os critrios para classificao dos itens adquiridos so baseados em volume
de compras atravs de uma curva ABC de custos. Porm alguns itens com pouca expresso de
custos podem entrar na lista de produtos estratgicos por caractersticas especficas de
fornecimento. Uma ilustrao destes casos uma matria-prima que no possui fornecedor
nacional devido ao alto teor de pureza requerido em suas especificaes.

Alguns outros itens podem ser classificados como estratgicos dependendo dos resultados da
anlise de SWOT realizado anualmente para definio das estratgias de suprimentos para o
prximo ano. Deste modo, produtos que contingencialmente esto em situao de competio
por demanda ou provenientes de mercados monopolistas podem tambm ser classificados
como estratgicos.
A estrutura organizacional da empresa BC-1 formada por cerca de 10.000 funcionrios
sendo que no Brasil o total de funcionrios de aproximadamente 1.100 pessoas. A Ilustrao
12 apresenta o organograma da unidade brasileira da empresa destacando a Gerncia que foi
objeto desta pesquisa.

Ilustrao 12 - Organograma da empresa BC-1

A unidade brasileira responde por todas as operaes dos demais pases da Amrica do Sul
que, por sua vez, possuem um presidente regional e um diretor de operaes com
subordinao equivalente no organograma aos nveis 2 e 3 respectivamente.
A Gerncia de Suprimentos responde diretamente Diretoria de Supply Chain da unidade
brasileira, porm h tambm uma subordinao ao Global Purchasing Manager para
tratamento de assuntos estratgicos de compras do grupo. Nosso estudo foi conduzido junto
ao Gerente de Suprimentos, administrador de empresas que h dezesseis anos exerce
atividades relacionadas com gesto de suprimentos.

Para o gerente entrevistado, parceria o tipo de relao entre empresas compradoras e

fornecedoras onde prevalece a clareza nas informaes e nas definies de metas e objetivos
conjuntos. Estes devem visar o aumento da lucratividade da empresa enquanto garantem uma
rentabilidade justa e atrativa para que o fornecedor possa investir em tecnologia.
As parcerias no se restringem aos itens estratgicos da empresa BC-1, porm h uma
diferena no grau de profundidade com que os relacionamentos so conduzidos quando o item
de compra no estratgico. As premissas de parceria como trocas constantes de informaes
e foco na rentabilidade do fornecedor so mantidas tambm para estes itens, mas num nvel
somente suficiente para no haver ruptura de fornecimento.
Aspectos como logstica e preo so considerados relevantes para a deciso de aumentar o rol
de parceiros do mesmo item de compra. Por terem a fbrica localizada no norte do pas e,
portanto, de complexidade logstica considervel, o risco de desabastecimento reduzido
mantendo-se em carteira no mnimo dois parceiros para o mesmo insumo. A mesma prtica
adotada para segurar possveis aumentos de preos resultantes das flutuaes de mercado das
matrias-primas derivadas de petrleo.
A necessidade de se aumentar o rol de parceiros geralmente identificada pela rea de
suprimentos onde se acumulam os conhecimentos de desempenho e as perspectivas futuras
dos mercados fornecedores. Identificada a necessidade, o planejamento das parcerias

traado e colocado em aprovao pela Diretoria para integrar o planejamento de negcios

anuais da empresa. Desta forma, pode-se ento considerar que a deciso sobre a construo de
parcerias se d atravs de discusses em grupos multifuncionais e em nveis de direo.
Para a empresa BC-1 as relaes de parceria podem vir acompanhadas de investimentos
conjuntos como aquisio de moldes e equipamentos para a melhoria da qualidade dos
produtos e aumento da competncia tcnica do fornecedor. Mas este tipo de investimento no
considerado como pr-requisito para um relacionamento de parceria. Na sua forma de
gesto de relacionamentos com fornecedores, a empresa considera como investimentos o
processo de seleo de fornecedores juntamente com as atividades conjuntas de melhorias na
produo e auditorias.

Quanto motivao para construo de parcerias, o grande fator envolvido a dedicao de

esforos que as empresas despendem com vistas a tornar mais estvel os fluxos na cadeia de
suprimentos. Tomando por base apenas a perspectiva da parte compradora, a empresa BC-1
identifica a possibilidade de aprendizagem tcnica e de gesto como o principal fator
motivador, seguido por desenvolvimento de novas competncias, melhorias de qualidade,
melhorias nos custos totais e diferenciao de produtos. Sob a perspectiva da parte
fornecedora, a garantia de fornecimento e de recebimento dos pagamentos o fator principal
seguido da possibilidade de reduo na presso sobre preos e aumento da participao de
mercado.
Os fornecedores so monitorados quanto dependncia dos negcios mesmo no existindo
um valor fixo para o comprometimento do negcio do fornecedor junto BC-1. Por isso, o
confronto entre faturamento total mensal do fornecedor versus faturamento do fornecedor
para a BC-1 comumente faz parte das pautas de reunies com os parceiros.
As parcerias com fornecedores raramente so sustentadas por contratos legais deixando-se
que as polticas de relacionamentos sejam as bases para a gesto dos fornecedores. As visitas
so bastante freqentes, porm sem periodicidade definida e no raro contam com a
participao do Diretor de Supply Chain.
A empresa BC-1 possui um programa de premiao dos seus melhores fornecedores. Ao
longo do ano so coletadas informaes de desempenho que so

mensuradas

quantitativamente para chegar-se a uma nota final de desempenho. Os resultados encontrados,

quando dentro dos valores estabelecidos pela empresa, culminam com uma certificao do
fornecedor que garantir um aumento do volume de compras a ser comercializado entre as
empresas. Esta premiao anual e realizada dentro de um evento com participao dos
fornecedores e da diretoria da empresa BC-1.

6.1.2

Processo de seleo de fornecedores na Empresa BC-1

O processo de seleo de fornecedores da empresa BC-1 padronizado, formalizado e

conhecido por toda a organizao. Dentro do grupo da empresa, a unidade brasileira

considerada benchmark neste processo por efeito de sua lgica de atividades e informatizao
para controles deste processo.
Quando a empresa necessita buscar novas fontes de fornecimento, as principais ferramentas
utilizadas so os contatos com representantes de vendas ou outros profissionais e
departamentos de compras, feiras e exposies, catlogos e internet, em geral nesta seqncia
de pesquisa.
Identificada a lista de potenciais fornecedores para o item em demanda, inicia-se o processo
de seleo de fornecedores que, numa primeira instncia, busca avaliar os fornecedores para
que estes possam se tornar fornecedores qualificados. Numa segunda fase de fornecimento,
quando o fornecedor j participa da carteira h pelo menos um ano, a aplicao de outras
formas de avaliao pode fazer com que o fornecedor seja classificado como top supplier.
Encontramos um tpico caso de processo de seleo de fornecedores em fontes estabelecidas e
no-estabelecidas de suprimentos.
Estas duas classificaes de fornecedores so obtidas atravs do processo composto pelas
etapas apresentadas no Quadro 12 abaixo.

Quadro 12 - Etapas de seleo da empresa BC-1

Eta
1
2
3
4
5
6
7

Atividade
Testes de aprovao do produto
Avaliao de sistemas de gesto
Auditoria
Avaliao financeira externa
Cotao e negociao comercial
Anlise financeira
Avaliao estratgica de valores

Qualificad
X
X
X
X
X

Top

Categori
X
X
X
X
X
X
X

Testes
Informa
es
Negocia
o
Informa
es

Os testes de aprovao do produto so precedidos de uma cotao simples e depois

acompanhados atravs de um sistema informatizado desenvolvido pela empresa e
disponibilizado na internet. Este sistema permite que os usurios (funcionrios da empresa
BC-1 e fornecedores) atravs de senha, consigam identificar a situao de cada etapa de
homologao do produto e os resultados de aprovao em cada requisito analisado.

A avaliao de sistemas de gesto realizada atravs de questionrios de auto-preenchimento

com questes baseadas em requisitos das normas ISO para gesto da qualidade, ambiental,
segurana e sade ocupacional, alm de requisitos especficos de interesse da empresa. As
auditorias previstas na terceira etapa so de realizao facultativa nos processos

que

objetivam qualificao de fornecedores e obrigatria quando se almeja elevar o fornecedor

para top supplier.
A etapa de avaliao financeira composta de uma simples consulta aos Relatrios de
Anlise e Informaes para Decises de Crdito emitidos pela Serasa. Para os casos em que
se deseja avaliar o fornecedor para classific-lo como top supplier, esta etapa
complementada com uma anlise financeira de balano onde se buscam informaes de
ndices contbeis para gerar um perfil financeiro do fornecedor.
A ltima etapa do processo aplicada somente para top suppliers e corresponde a avaliao
estratgica de valores quando se buscam identificar os aspectos que garantam a
compatibilidade estratgica entre as empresas de modo a aproximar as relaes tcnicas e
comerciais dentro dos conceitos de parceria.
Os resultados de aplicao dos critrios de seleo de fornecedores coletados pelo
questionrio desta pesquisa para a empresa BC-1 esto no Quadro 13 que apresenta os
critrios quanto classificao de importncia, em que etapas do processo so avaliados, a
situao de avaliao de cada critrio quanto a ser operacionalizada por pessoal tcnico
(incluindo-se os tcnicos de produo, financeiro ou jurdico), por pessoal de compras ou se a
avaliao realizada em grupo multifuncional e, na ltima coluna, indica se a empresa
estudada considera o critrio eliminatrio ou no eliminatrio.
Analisando a importncia atribuda aos critrios de seleo de fornecedores, contatamos que
aproximadamente 80% deles so considerados de muita importncia pela empresa. Isto nos
indicou que a empresa BC-1 possui um sistema de seleo de fornecedores bastante completo
o que pde ser confirmado durante a entrevista quando da tomada de conhecimento do
sistema informatizado de controle e das reunies de planejamento anual da gesto de
suprimentos.

Quadro 13 - Aplicao dos critrios pela empresa BC-1

Critrio
Qualidade
Preo
Cumprimento de entrega
Capacidade de produo
Tecnologia em uso
Conhecimento tcnico
Compatibilidade geogrfica
Sistemas de trocas de dados
Polticas de garantias
Motivao para a parceria
Adequao das estratgias
Compatibilidade na alta administrao
Compatibilidade nos nveis e
funes operacionais
Disposio para
compartilhar informaes
confidenciais
Disposio para recebimento de visitas
Disposio para relacionamento
de longo prazo
Disposio para resolver conflitos
Sentimento de confiana
Comunicao
Controles operacionais de processo
Plano de investimentos
Estrutura organizacional
Gesto de pessoal interno
Gesto de segurana
Prazo de entrega curto
Responsividade a demandas
inesperadas
Sub-contrataes
do fornecedor
Respostas s solicitaes
Competncia em manufatura
Competncia em desenvolvimento
de novos produtos e processos
Rapidez na implantao de inovaes
Processos legais
Competncia em reduo de custos
Competncia para melhorias
Competncia do executivo de vendas
Reputao na indstria
Prmios e certificados
Histrico de desempenhos passados
Servio ps-venda
Porte da empresa
Desempenho econmico
Estabilidade financeira
Responsabilidade social
Base de clientes
Suporte em treinamento

Mui
tox
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Importncia
md
pou
io
co

N
A

Etap
a
1
5
2
2
1
1
7
7
7
7
7
7

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

7
7
7
2
7
7
7
2
7
7
2
2
1

x
x
x
x
x
x
x
x

2
2
5
5
2
7
7
7
2
7
4
6
2
7

x
x
x
x
x
x
x

Avalia
o
Tcnic
o
Compra
sTcnic
oGrupo
Grupo
Tcnic
o
Compra
sCompra
sCompra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
sCompra
s Grupo
Compra
sCompra
s
Compra
s Grupo
Compra
s
Compra
sTcnic
oGrupo
Tcnic
o
Tcnic
o
Grupo
Tcnic
oGrupo
Grupo
Compra
s
Compra
sCompra
s Grupo
Grupo
Compra
sTcnic
o
Tcnic
oTcnic
o
Compra
s -

Critri
o
eliminat
sim
sim
sim
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
no
sim
sim
no
sim
no
no
sim
sim
no
sim
no
no
sim
sim
sim
no
-

80
Quanto s etapas em que os critrios so aplicados, encontramos uma situao onde o
processo de seleo comea com aprovaes tcnicas do produto e dos sistemas de gesto do
fornecedor, passa pela avaliao comercial e finaliza com a avaliao estratgica de valores
como sendo a etapa onde a maioria dos critrios avaliada. Na Tabela 1 podemos visualizar a
distribuio percentual dos critrios nestas etapas do processo.

Tabela 1 - Percentual de aplicao dos critrios por etapas na BC-1

Eta
pa
1
2
3
4
5
6
7

Atividade
Testes de aprovao do
produto
Avaliao de sistemas de
gesto
Auditoria
Avaliao financeira externa
Cotao e negociao
comercial
Anlise financeira
Avaliao estratgica de
valores

Categori
a Testes

Percentual
11%

Informa
es

27%

Negocia
o
Informa
es

7%
54%

Aproximadamente metade dos critrios de seleo tem a atividade de avaliao sob

responsabilidade do corpo de funcionrios de suprimentos. A outra metade divide-se em
atividades realizadas por outros departamentos tcnicos e atividades realizadas em grupos
multifuncionais sendo que apoios externos so considerados apenas para aquisio de
relatrios.
Apesar desta distribuio da operao de avaliao, conforme j mencionado a deciso sobre
a aprovao dos fornecedores realizada atravs de grupos multifuncionais e em nvel de
direo.
Verificamos tambm que 75% dos critrios considerados pela empresa BC-1

so

eliminatrios quando no atendidos de forma satisfatria pelo fornecedor. Porm, todos estes
so passveis de desenvolvimento devido ao tipo de relacionamento que a empresa deseja
construir com seus fornecedores. Desta forma, os critrios no atendidos podem ser renegociados, desenvolvidos quanto implantao de planos de ao para adequao ou atravs
de investimentos que podem ser conjuntos ou individuais.
O monitoramento dos fornecedores parceiros se d atravs do programa de premiao de
fornecedores onde h a mensurao quantitativa de ndices de qualidade, entrega, preo,
servio e inovaes implementadas ao longo do ano. Os demais critrios no so avaliados de

modo formal, cabendo gerncia de suprimentos a responsabilidade pela identificao e

tomada de aes para manter o fornecedor na situao adequada de fornecimento.

6.2

6.2.1

Empresa BC-2

Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BC-2

A BC-2 uma empresa de origem brasileira produtora de bens de consumo cujas atividades
esto na indstria de alimentos e bebidas. Com mais de 30 fbricas espalhadas pelo territrio
nacional e nas Amricas do Sul e Central, o faturamento anual computa valores acima de 10
bilhes de reais. Possui ainda duas fbricas de materiais de embalagem localizadas na regio
sudeste e norte do Brasil.
Para categorizao dos itens de compra no existe um critrio rgido que defina o que ou
no estratgico. Dentro da concepo da empresa, poderiam ser considerados estratgicos
aqueles materiais que esto diretamente ligados ao produto final como as matrias-primas,
adjuntos e embalagens. Deste modo, a categorizao adotada pela empresa refere-se a itens
diretos e indiretos sendo que estes ltimos abrangem todos os bens e servios no ligados ao
produto final.
O volume de compras da empresa representa de 50% a 60% do seu faturamento e composto
de embalagens, matrias-primas, materiais intermedirios de produo (aditivos e utilidades),
outros materiais (peas de manuteno, materiais promocionais, etc), servios terceirizados e
capex em geral (equipamentos, prdios, galpes, etc).
Os grupos de embalagens e matrias-primas correspondem maior fatia dos custos de
produo. Mais da metade dos insumos destes grupos composta de commodities o que torna
as negociaes pouco flexveis criando a necessidade de utilizao de outras ferramentas para
lidar com o mercado como hedge, por exemplo.
Devido importncia destes itens, h um tratamento diferenciado na gesto de suprimentos
quanto especializao dos compradores e utilizao de consultorias de suporte. Os

compradores so segmentados por famlia de commodity existindo a prtica de se adquirir

relatrios de previso destes mercados e modelos de custos desenvolvidos por consultorias
especializadas.
A empresa BC-2 conta com 18.000 funcionrios sendo que 16.500 trabalham nas plantas e
escritrios localizados no Brasil. Para as atividades relacionadas gesto de suprimentos so
totalizados 72 funcionrios distribudos nos pases em que existem suas operaes. A
Ilustrao 13 apresenta o organograma da empresa. A funo em destaque no organograma
foi o objeto desta pesquisa tendo sido entrevistado o Gerente Corporativo de Suprimentos que
possui formao em engenharia e administrao e trabalha h trs anos na gesto de
suprimentos.

Ilustrao 13 - Organograma da empresa BC-2

Neste organograma, os itens diretos correspondem aos gestores apresentados no quinto nvel e
ligados diretamente diretoria. Exemplificando uma prtica da empresa, se existe a demanda
pela aquisio de um material plstico de pouca relevncia estratgica, considerado ento
indireto, esta compra realizada pelo gestor de matrias-primas diretas da famlia

de

plsticos, pois todo o conhecimento de mercado j est instalado nesta funo. Podemos ainda

identificar que no somente os itens diretos so comprados de forma segmentada,

mas

tambm os indiretos.
Outro ponto a ser abordado quanto estrutura organizacional e que no aparece neste
organograma o do Global Category Manager (GCM). Para garantir a uniformidade de
conhecimentos especializados em cada insumo, alguns compradores acumulam a figura
funcional de GCM prestando-se como consultores internos de toda a empresa sobre qualquer
assunto que envolva seu item de atuao. Desta forma, se uma unidade do exterior precisa
adquirir um material sob gerenciamento de um GCM, este ser envolvido na compra para
consolidao de volumes e tratamento corporativo do fornecimento.
Para a empresa BC-2, parceria o tipo de relacionamento com fornecedores em que h um
alinhamento entre as estratgias das empresas. Como esta empresa analisada tem o foco muito
forte em produtividade e custos, entende que os fornecedores parceiros so aqueles que, alm
de atenderem tecnicamente a empresa, possuem uma filosofia de trabalho que contempla um
programa intensivo de reduo de custos, manuteno da qualidade e produtividade
operacional. Este conceito no tem aplicao restrita aos itens diretos, sendo tambm utilizado
para a gesto de suprimentos nos itens indiretos. Com estas prticas, a empresa espera que os
fornecedores consigam manter suas margens ou ento que diminuam suas margens na
contrapartida de um aumento de volume para apresentar a melhor condio comercial.
Quando h presso por aumento de preos ou quando o fornecedor deixa de apresentar
evidncias de reduo de custos, a empresa entende que este parceiro no est dando a
ateno necessria para seus programas de produtividade industrial. Este considerado o
evento que gera a necessidade de se iniciar o processo de identificao de novas fontes de
fornecimento.
A identificao desta necessidade realizada no nvel de compradores que so os indivduos
que esto diretamente envolvidos na operao. Sendo esta necessidade procedente, a deciso
sobre o incio da busca de novas fontes comumente tomada em nvel gerencial podendo
chegar ao nvel de diretoria dependendo do valor que o item representa no programa de
compras.

O entrevistado no identifica que a existncia de investimentos conjuntos em instalaes e

equipamentos condio necessria para que um relacionamento entre compradores e
fornecedores seja caracterizado como parceria. Os conceitos da empresa sobre parcerias esto
muito mais ligados ao alinhamento de programas de produtividade e resultados do que
investimentos realizados pelas partes. A empresa BC-2 considera tambm como investimento
o prprio dispndio de recursos alocados nos processos de seleo de fornecedores.
O principal fator que motiva a empresa formar relacionamentos de parceria o aumento da
eficincia operacional com foco em melhorias de custos totais e de qualidade do produto.
Num segundo bloco de fatores entram a diferenciao de produtos, o desenvolvimento de
novas competncias e o acesso a recursos dos parceiros. Sob a tica da parte fornecedora, os
principais fatores motivadores so a possibilidade de trabalhar com contratos de fornecimento
de longo prazo (2 a 4 anos), o aumento na participao de mercado e, principalmente, a
garantia de recebimento dos compromissos financeiros assumidos pela empresa BC-2.
O gerenciamento das parcerias realizado atravs dos itens de controle estipulados em
contratos pelas partes e que visam monitorar o fornecimento quanto s reclamaes dos
usurios de materiais e o desempenho em custo dos fornecedores. Para os insumos diretos,
prtica sempre haver celebrao de contratos at porque o nmero de fornecedores mundiais
reduzido e muitos destes insumos esto atrelados ou so commodities. Para os demais itens de
compra, a celebrao de contratos depender da estratgia de suprimentos a ser adotada para o
item.

6.2.2

Processo de seleo de fornecedores na Empresa BC-2

O processo de seleo de fornecedores formalizado e de amplo conhecimento de toda a

organizao e somente se inicia aps um levantamento de dados internos da empresa como
quantidade, oramento, destino do material, se os materiais so de compras cclicas ou nocclicas, se so padronizados ou no e quais as restries das linhas de produo que utilizaro
o material. Devido a quantidade de fbricas que a empresa BC-2 possui, existe uma grande
variabilidade nos modelos de linhas de produo o que pode tornar o item de compra
especfico para cada linha.

Para identificao de fontes de fornecimento, a empresa BC-2 se utiliza de internet, jornais,

revistas especializadas, feiras e exposies. Aps identificao das novas potenciais fontes de
suprimentos, as etapas apresentadas no Quadro 14 so seguidas para aprovao do fornecedor.

Quadro 14 - Etapas de seleo da empresa BC-2

Etap
a1
2
3
4
5
6

Atividade
Busca de informaes do fornecedor
Busca de informaes para cotao
Equalizao tcnica
Equalizao comercial
Homologao tcnica
Negociao comercial

Categoria

Informaes

Testes
Negociao

Na primeira etapa enviado aos fornecedores identificados como potenciais fontes de

fornecimento um questionrio contendo perguntas relacionadas caracterizao da empresa.
Avaliadas estas informaes, a BC-2 seleciona os fornecedores mais promissores (vendor list)
e passa a solicitar informaes para cotao. Estas duas etapas so realizadas atravs dos
formulrios tipo RFI (request for information) e RFQ (request for quotation).
A terceira e quarta etapas so as equalizaes tcnicas e comerciais onde, atravs de
questionrios, so propostas perguntas para tirar todas as dvidas quanto s informaes
prestadas. Podem ser feitas muitas rodadas para equalizao at que o processo esteja
adequado para comparao entre as empresas. No final destas etapas a empresa tem o produto
ou seus substitutos na mesma base de comparao tcnica e com as mesmas bases comerciais.
A quinta etapa a homologao tcnica realizada pelo Centro de Desenvolvimento
Tecnolgico ou pela Central de Engenharia. Caso haja necessidade de aprovaes de arte
final, a rea de marketing tambm envolvida. Na homologao tcnica so realizadas as
anlises de laboratrio, testes piloto e testes industriais de aplicao. geralmente nesta fase
que as visitas aos fornecedores so realizadas, mas podem tambm terem sido realizadas em
etapas anteriores. Um ponto a ser destacado neste processo que somente vo para
homologao tcnica os fornecedores que efetivamente demonstraram potencial de
fornecimento quanto a preo.
Com os fornecedores aprovados tecnicamente, parte-se ento para a elaborao das estratgias
de negociao onde so definidas a quantidade de fornecedores a serem aprovados e quais

sero as ncoras da negociao como, por exemplo, barganha e volume. Os fornecedores com
melhores preos so convocados para a negociao e tero a oportunidade de apresentar a
empresa com mais detalhes. Finalizada a negociao, pode ou no haver a celebrao de
contratos, dependendo da estratgia de suprimentos que foi definida.
Os resultados de aplicao dos critrios de seleo de fornecedores coletados pelo
questionrio desta pesquisa para a empresa BC-2 esto no Quadro 15 que apresenta os
critrios quanto classificao de importncia, em que etapas do processo so avaliados, a
situao de avaliao de cada critrio quanto a ser operacionalizada por pessoal tcnico
(incluindo-se os tcnicos de produo, financeiro ou jurdico), por pessoal de compras ou se a
avaliao realizada em grupo multifuncional e, na ltima coluna, indica se a empresa
estudada considera o critrio eliminatrio ou no eliminatrio.
Analisando a importncia atribuda aos critrios de seleo de fornecedores, contatamos que
47% deles so considerados de muita importncia pela empresa e outros 27% so
considerados de importncia mdia. De forma coerente com o forte direcionamento em
reduo de custos, critrios relacionados s competncias tcnicas e de inovao do
fornecedor foram classificadas como sendo de muita importncia.
O critrio referente a sentimento de confiana, tambm classificado como muito importante,
foi discutido individualmente durante a entrevista como exemplo do modo que a empresa trata
os critrios subjetivos. Dentro da concepo da empresa BC-2, critrios de natureza subjetiva
so analisados sob o prisma de sempre concretizar aes que evidenciem a natureza de no
atendimento por parte do fornecedor. Desta forma, a empresa busca evitar simples percepes
dos compradores ou de outros avaliadores, fazendo com que as evidncias coletadas
transformem-se em argumentos para discusses sobre o perfil do fornecedor.

Quadro 15 - Aplicao dos critrios pela empresa BC-2

Critrio
Qualidade
Preo
Cumprimento de entrega
Servio ps-venda
Capacidade de produo
Compatibilidade geogrfica
Polticas de garantias
Compatibilidade nos nveis e
funes operacionais
Sentimento de confiana
Desempenho econmico
Estabilidade financeira
Controles operacionais de processo
Gesto de segurana
Prazo de entrega curto
Responsividade a demandas
inesperadas
Respostas s solicitaes
Competncia em manufatura
Competncia em desenvolvimento
de novos produtos e processos
Rapidez na implantao de inovaes
Competncia em reduo de custos
Processos legais
Histrico de desempenhos passados
Competncia para melhorias
Conhecimento tcnico
Tecnologia em uso
Porte da empresa
Motivao para a parceria
Adequao das estratgias
Disposio para
compartilhar informaes
Disposio para recebimento de visitas
Disposio para relacionamento
de longo prazo
Comunicao
Plano de investimentos
Suporte em treinamento
Sistemas de trocas de dados
Compatibilidade na alta
administrao
Disposio para resolver conflitos
Responsabilidade social
Sub-contrataes do fornecedor
Competncia do executivo de vendas
Reputao na indstria
Base de clientes
Estrutura organizacional
Gesto de pessoal interno
Prmios e certificados

Mui
tox
x
x
x
x
x
x

Importncia
md
pou
io
co

N
A

Etap
a
1,3,
52,4,
61
1
1
1
1

x
x
x
x
x
x
x
x
x

4
1
1
1
1
2
5
4
5

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

5
1
1
1
1
1
1
1
4
6

x
x

4
1
-

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Avalia
o
Tcnic
o
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sTcnic
o
Compra
sTcnic
o
Tcnic
o
Tcnic
o
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s
Compra
s
Compra
sCompra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s -

Critri
o
eliminat
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
no
no
no
sim
sim
no
sim
no
no
no
no
no
no
sim
sim
no
no
no
no
no
no
no
no
no
no
no
-

A seqncia de aplicao dos critrios caracteriza um processo de seleo onde um grande

volume de informaes coletado nas fases iniciais buscando caracterizar o fornecedor em
diversos aspectos de gesto para somente ento partir-se para a avaliao tcnica do produto e
negociao, esta realizada com todas as informaes j disponveis. Esta distribuio de
critrios pelas etapas do processo da empresa BC-2 apresentada na Tabela 2.

Tabela 2 - Percentual de aplicao dos critrios por etapas na BC-2

Eta
pa
1
2
3
4
5
6

Atividade
Busca de informaes do fornecedor
Busca de informaes para cotao
Equalizao tcnica
Equalizao comercial
Homologao tcnica
Negociao comercial

Categori
a

% de
aplicao

Informa
es

81%

Testes
Negocia
o

14%
5%

Outro ponto a ser abordado que a responsabilidade pela avaliao dos critrios nesta
empresa segmentada por funes individuais. Durante as etapas do processo, cada rea
responsvel por executar sua avaliao individualmente, mas sempre seguindo

procedimento estabelecido. Reunies de sourcing so frequentemente realizadas com o

objetivo de apresentar resultados de compras e decises tomadas durante o processo de
seleo de fornecedores.
Com o processo concludo, a gerncia de suprimentos tem os argumentos para recomendar ou
no o fornecedor para fazer parte da carteira da empresa. Para a deciso sobre aprovao do
fornecedor, existe um comit de qualidade e engenharia formado por gerentes e diretoria, com
reunies formais e peridicas que, dentre outros assuntos, avaliam as homologaes e
desqualificaes de fornecedores. neste comit que as recomendaes so avaliadas
concretizando uma prtica de deciso com carter multifuncional.
Dos critrios que entraram como importncia alta ou mdia, cerca de 33% foram considerados
eliminatrios para os fornecedores que no atendem os requisitos mnimos estipulados pela
empresa BC-2. Nos casos em que se busca a construo de relacionamentos de parceria, todos
os critrios so passveis de desenvolvimento, ou seja, h incentivo para que o fornecedor
consiga atender os requisitos estipulados atravs de compartilhamento de formas de gesto
operacionais e disponibilizao de alternativas para utilidades.

A posio da empresa BC-2 quanto ao monitoramento de fornecedores se d atravs da

avaliao da qualidade tcnica dos produtos, das condies comerciais e do cumprimento de
prazo de entrega. Nos casos em que o fornecedor aceita a abertura de suas planilhas de custos,
a empresa BC-2 busca a preservao de margem do fornecedor e monitora tambm seus
programas de reduo de custos.

6.3

6.3.1

Empresa BI-1

Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BI-1

A BI-1 uma empresa de bens intermedirios com atuao no ramo de produtos qumicos e
petroqumicos. de capital nacional, possuindo mais de 10 fbricas localizadas nos estados
do sul, sudeste e nordeste brasileiro, junto a plos petroqumicos e cloroqumicos. O
faturamento anual superior a R$ 10 bilhes provenientes da comercializao de resinas
termoplsticas e produtos petroqumicos bsicos e intermedirios.
O volume de compras anual chega a cerca de 80% do faturamento bruto podendo ser dividido
em 4 categorias: (i) Insumos Principais como nafta, gs natural e energia onde entram tambm
os combustveis; (ii) Matrias-primas e Logstica compreendendo outros insumos como
aditivos, lcoois e catalisadores, e bens e servios relacionados com as operaes logsticas;
(iii) Materiais Indiretos definidos como produtos que no entram diretamente no processo
produtivo e (iv) Servios como manuteno geral, alimentao e transportes. A participao
destas categorias no volume de compras desta empresa apresentada no Quadro 16.

Quadro 16 - Participao de insumos no volume de compras da empresa BI-1

Itens de compra
Insumos principais
Matrias-primas e
Logstica
Materiais indiretos
Servios

Participao no volume de compras

de 80% a 85%
de 10% a 15%
at 5%
menos de 3%

Este quadro nos evidencia a importncia estratgica da compra de nafta, gs natural e energia
para a empresa, especialmente porque de 20% a 30% da nafta adquirida por importao e o

90
restante negociado direto com a Petrobras. Por serem produtos especficos e de alta
tecnologia, o mercado fornecedor dos insumos principais e das matrias-primas de forma
geral, caracterizado por empresas de grande porte que despendem grandes investimentos em
ativos e pesquisas. Estas caractersticas ajudam a formar um ambiente onde h a
predominncia de uma quantidade de fornecedores bastante pequena e especializada.
A estrutura organizacional da empresa BI-1 composta de trs Unidades de Negcio
administradas por Vice-Presidncias (VP) especficas para cada uma e possuindo estruturas
individuais de recursos humanos, produo e operaes logsticas. Em funo das
circunstncias apresentadas sobre os insumos principais, as anlises de mercado

negociaes de compras destes bens so tratadas pelas Unidades de Negcio diretamente com
o Presidente, no se reportando estrutura de compras estabelecida para os demais itens.
A organizao complementada por trs outras Vice-Presidncias que exercem as funes de
apoio aos negcios, incluindo-se aqui a Diretoria responsvel pela gesto de suprimentos dos
demais itens de compra. O quadro completo da empresa conta com 3.077 funcionrios sendo
que 3.071 trabalham nas plantas e escritrios localizados no Brasil. Para as atividades
relacionadas gesto de suprimentos e logstica so totalizados 69 funcionrios. A Ilustrao
14 apresenta o organograma da empresa destacando a Gerncia que foi objeto desta pesquisa.
A Gerncia analisada nesta pesquisa formada no nvel operacional por 3 estagirios e 12
compradores segmentados por grupos de insumos. Nosso estudo foi conduzido junto ao
Gerente de Matrias-primas e Logstica cuja formao em engenharia qumica e h dez anos
exerce atividades relacionadas com gesto de suprimentos.

Ilustrao 14 - Organograma da empresa BI-1

As caractersticas do mercado fornecedor da empresa BI-1 tm influncia direta nos conceitos

de parceria que a empresa utiliza. Como a quantidade de fornecedores disponveis
restringida por aspectos tecnolgicos, a necessidade de se manter relacionamentos de longo
prazo com estes fornecedores de suma importncia para a garantia de continuidade dos
negcios. Alm disso, a troca de fornecedores um processo tecnicamente complexo que
envolve um dispndio alto de recursos e com prazos extensos para concluso.
Dentro deste cenrio, o entrevistado definiu parceria dentro da BI-1 como sendo o
relacionamento de longo prazo com fornecedores em que no h a necessidade de se buscar
novas alternativas de fornecimento. Como exemplo citado durante a entrevista, se um
fornecedor atende as expectativas de parceria porque seu principal mercado de atuao est
em crise, a empresa BI-1 no o considera um parceiro efetivo, pois existe a possibilidade de
aumento de preos ou at mesmo interrupo de fornecimento quando o outro mercado
retornar a uma situao favorvel para este fornecedor.

As premissas bsicas para que este conceito seja aplicado de o fornecedor conhecer e
entender as expectativas da BI-1 tanto tcnica quanto comercialmente. Este conceito de
parceria no aplicado apenas a fornecedores de itens estratgicos, mas a todos os itens de
compra da gerncia analisada.
Os principais motivos para aumentar o rol de fornecedores so a necessidade de aumentar o
poder de barganha da empresa, a busca de um bom gerenciamento do fornecimento com
vistas a melhorias da qualidade e dos servios e a disponibilizao de novas tecnologias
desenvolvidas pelo mercado. Isto realizado atravs do objetivo de restringir a base de
fornecedores, porm sempre tentando trabalhar com pelo menos dois fornecedores

de

produtos similares.
A deciso sobre a necessidade de se construir novos relacionamentos de longo prazo com
fornecedores pode vir tanto da parte tcnica quanto da comercial. Basta que uma das partes
solicite a abertura de processo por considerar que o fornecedor em uso no esteja atendendo
suas expectativas de produto e relacionamento.
Para a empresa BI-1, o prprio incio do processo de desenvolvimento de um novo fornecedor
considerado investimento conjunto, pois as partes despendero recursos humanos

materiais para a concluso do processo. Atesta tambm que pode haver investimentos
conjuntos em ativos fixos, mas isto no prioritrio para se definir um relacionamento de
parceria.
Quanto ao gerenciamento do relacionamento, so realizadas reunies e visitas conforme
demanda, ou seja, sem periodicidade constante. Estas aes somente so realizadas quando o
nvel de problemas com os fornecedores est alto. A forma mais concreta de gerenciamento se
d atravs da constituio de contratos formais de mdio e longo prazo aplicados a
praticamente todos os fornecedores que atendem a empresa BI-1. Os contratos estipulam
clusulas que garantem juridicamente o atendimento de parmetros de controle do
fornecimento.
As formas de comunicao de dados entre as empresas no apresenta um grau elevado de
tecnologia envolvida uma vez que o sistema de informao da empresa BI-1 no permite

integrao com outros sistemas. Vale salientar que a empresa est em busca da troca de seu
sistema de informao.

6.3.2

Processo de seleo de fornecedores na Empresa BI-1

Para identificao de potenciais fontes de fornecimento, a empresa BI-1 utiliza-se

principalmente de jornais e revistas especializadas, mas tambm usufrui de buscas pela
internet e consultas a outros profissionais e departamentos de compra. Por ser uma empresa
com demanda de grandes volumes de insumos, a prtica corrente em aproximadamente 50%
dos casos o prprio fornecedor buscar o contato com a empresa para apresentao de seus
produtos.
O processo de seleo de fornecedores totalmente formalizado e de amplo conhecimento por
toda a organizao. As etapas principais deste processo so apresentadas no Quadro 17.

Quadro 17 - Etapas de seleo da empresa BI-1

Etap
a1
2
3
4
5

Atividade
Anlise documental e de especificaes
Aprovao em laboratrio
Aprovao em escala piloto
Negociao comercial
Trial lot

Categoria
Informaes
Testes
Negociao
Testes

Como o mercado fornecedor restrito quanto ao nmero de fornecedores, a empresa BI-1

tende a ter mais oportunidades de desenvolvimento de fornecedores do que de seleo
propriamente dita. Quando insumos com novas tecnologias so apresentados, o processo de
homologao segue o mesmo procedimento o que denota que se trata de um processo que tem
o foco muito forte em aprovao tcnica de produtos mais do que na avaliao da empresa
fornecedora.
Como em grande parte dos casos os fornecedores j so de conhecimento da empresa, a parte
de anlise documental na primeira etapa do processo pode ser realizada com o carter de
simples atualizao de dados. O mesmo no ocorre com a anlise de especificaes que nesta
etapa o primeiro contato da empresa com um novo produto desenvolvido ou de um produto
similar aos de uso corrente, sendo portanto realizada de forma profunda pela empresa.

Nesta

primeira etapa a empresa busca junto ao fornecedor uma idia do preo praticado para
avaliao da continuidade do processo quanto coerncia do valor de compra de mercado ou
possibilidades de reduo de preo.
Os testes de laboratrio e piloto, respectivamente a segunda e terceira etapas, so realizados
pelo corpo tcnico e objetivam o incio da avaliao do produto quanto adequao de sua
especificao aos requisitos de manufatura da empresa. Em todos estes testes h
acompanhamento de pelo menos um tcnico do fornecedor para garantir que as anlises e
aplicaes estejam sendo realizadas de acordo com os procedimentos de utilizao do produto
definidos pelo fornecedor.
Com o produto parcialmente aprovado, tem incio a fase que trata dos assuntos comerciais que
iro definir preos e condies que faro parte dos contratos de fornecimento. A ltima etapa,
trial lot, corresponde aos testes em escala industrial onde o produto ser utilizado durante uma
campanha de produo para avaliao de desempenho em linha.
Devido complexidade tcnica da aplicao das matrias-primas, as etapas deste processo
chegam a durar seis meses para serem concludas. Em todos os casos de aprovao de
matrias-primas as etapas so integralmente cumpridas para garantia da adequao tcnica do
novo produto em homologao.
Os resultados de aplicao dos critrios de seleo de fornecedores coletados pelo
questionrio desta pesquisa para a empresa BI-1 esto no Quadro 18 que apresenta os critrios
quanto classificao de importncia, em que etapas do processo so avaliados, a situao de
avaliao de cada critrio quanto a ser operacionalizada por pessoal tcnico (incluindo-se os
tcnicos de produo, financeiro ou jurdico), por pessoal de compras ou se a avaliao
realizada em grupo multifuncional e, na ltima coluna, indica se a empresa estudada considera
o critrio eliminatrio ou no eliminatrio.

Quadro 18 - Aplicao dos critrios pela empresa BI-1

Critrio
Qualidade
Preo
Cumprimento de entrega
Servio ps-venda
Capacidade de produo
Tecnologia em uso
Conhecimento tcnico
Compatibilidade geogrfica
Polticas de garantias
Porte da empresa
Motivao para a parceria
Disposio para relacionamento
de longo prazo
Disposio para resolver conflitos
Sentimento de confiana
Comunicao
Estabilidade financeira
Responsividade a demandas
inesperadas
Respostas s solicitaes
Competncia em manufatura
Competncia em desenvolvimento
de novos produtos e processos
Rapidez na implantao de inovaes
Competncia em reduo de custos
Competncia para melhorias
Reputao na indstria
Processos legais
Histrico de desempenhos passados
Adequao das estratgias
Desempenho econmico
Controles operacionais de processo
Plano de investimentos
Prazo de entrega curto
Base de clientes
Sistemas de trocas de dados
Compatibilidade na alta
administrao nos nveis e
Compatibilidade
funes operacionais
Disposio para compartilhar
informaes confidenciais
Responsabilidade social
Sub-contrataes do fornecedor
Competncia do executivo de vendas
Prmios e certificados
Suporte em treinamento
Disposio para recebimento de
visitas
Estrutura organizacional
Gesto de pessoal interno
Gesto de segurana

Importncia
md
pou
io
co

x
x
x
x
x
x
x

4
1
1
1
5
5
1

x
x
x
x
x
x

x
x

1
4
4
1
1
1
1
1
1
4
4
1
-

Grupo
Compra
sCompra
s Grupo
Compra
s Grupo
Compra
s
Compra
sTcnic
oGrupo
compra
sGrupo
-

x
x
x
x

N
A

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

Etap
a
2,3,
54
5
1
1
1
1
1
4
1
4

Critri
o
eliminat
sim

Avalia
o
Grupo
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s Grupo
Grupo
Compra
s Grupo
Grupo
Compra
s
Compra
s
Grupo
Grupo
Grupo
Compra
s Grupo
Grupo
Tcnic
o
Grupo

Mui
tox
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

no
no
no
sim
sim
sim
no
sim
no
sim
sim
sim
sim
no
no
no
no
sim
no
no
no
no
sim
sim
sim
no
no
no
no
no
no
-

Para a empresa BI-1, cerca de 58% dos critrios foram classificados como sendo de muita
importncia, 13% de mdia importncia, 18% de pouca importncia e 11% no avaliados. Nas
duas primeiras classes encontram-se praticamente todos os critrios relacionados

desempenhos de manufatura e de desenvolvimento de produtos e processos.

A Tabela 3 apresenta a distribuio dos critrios pelas etapas e indica que o maior volume de
critrios avaliado durante a fase inicial do processo.

Tabela 3 - Percentual de aplicao dos critrios por etapas na BI-1

Eta
pa
1
2
3
4
5

Atividade
Anlise documental e de especificaes
Aprovao em laboratrio
Aprovao em escala piloto
Negociao comercial
Trial lot

Categori
a
Informa
es
Testes
Negocia
o Testes

% de
aplicao
58%
6%
27%
9%

A maioria dos critrios utilizados pela empresa durante o processo de seleo avaliada
atravs de grupos multifuncionais compostos por pessoal tcnico e de suprimentos, bem como
a deciso sobre a fonte de fornecimento que sempre levar em conta a aprovao tcnica do
produto em primeiro lugar. Esta aprovao pode ter independncia do perfil do fornecedor e
do preo negociado, ou seja, mesmo produtos mais caros podem ser preteridos aos de preos
mais baixos desde que garantam um rendimento adequado s necessidades da empresa.
Dos critrios classificados como de importncia alta e mdia, pouco mais de 40% so
considerados eliminatrios no sentido de barrar o processo de seleo. Mas, devido
importncia do item e das restries do mercado fornecedor, todos so passveis de
desenvolvimento por parte da empresa compradora que pode constituir investimentos
conjuntos ou acompanhar planos de ao para adequaes que objetivem a aprovao do
produto.
Conforme j mencionado, o monitoramento dos fornecedores se d atravs de clusulas
contratuais definidas que envolvem aspectos de qualidade, entrega, nvel de servios e preo
dos produtos.

7 ANLISE CONJUNTA DOS RESULTADOS

7.1

Gesto de suprimentos

7.1.1

Caracterizao das empresas e do programa de compras

As empresas estudadas atenderam os requisitos da pesquisa quanto a ramo de atuao, porte e

padronizao dos procedimentos de seleo de fornecedores conforme apresentado no Quadro
19.
Quadro 19 - Comparativo de caracterizao das empresas e respondentes
Caracterstica analisada
Ramo de atuao
Bens produzidos
Faturamento anual
Sazonalidade de demanda
Qtd de funcionrios - no
mundo
Qtd de funcionrios - no
Brasil
Qtd de funcionrios - no
departamento de compras
do Brasil
Padronizao do processo
de seleo de
Cargo do respondente
Nvel hierrquico
Formao do respondente
Experincia em compras
do respondente

BC-1
Bens de consumo
Produtos
descartveis
at R$ 500
milhes
Dois picos de
demanda ao
longo do ano
10.000

Empresas
BC-2
Bens de consumo
Bebidas
acima de R$ 10
bilhes
Forte demanda
nos meses de
vero
18.000

BI-1
Bens intermedirios
Produtos
qumicos e
acima de R$ 10
bilhes
No aplicvel
3.077

1.100

16.500

3.071

72

69

Sim

Sim

Sim

Gerente Corporativo
de
Responde ao Diretor
de
Suprimentos
Engenhari
a/

Gerente de
Matrias- Primas
Responde ao Diretor
de Suprimentos e
Logstica
Engenharia

3 anos

10 anos

Gerente de
Suprimentos
Responde ao Diretor de
Supply Chain
Administrao
16 anos

possvel identificarmos que a empresa BC-1 est enquadrada num ponto inferior de porte e
faturamento quando comparada com as outras duas empresas, mas mesmo assim continua
sendo considerada de grande porte e, portanto, adequada aos requisitos da pesquisa.

Podemos considerar que os trs casos analisados correspondem a empresas que realizam suas
principais atividades de suprimentos de forma centralizada, ou seja, um departamento que
operacionaliza as principais compras e gera diretrizes de suprimentos para outras reas nos
processos de aquisio e seleo de fornecedores. Dentro deste assunto, destacam-se na
organizao de compras das empresas as importaes realizadas pela unidade da regio norte
da empresa BC-1 e pelas compras realizadas pelas unidades da Amrica Latina na empresa
BC-2, mas nossa principal considerao que mesmo nestes casos, as diretrizes de
suprimentos so definidas de forma corporativa.
A funo de Global Category Manager (GCM) apresentada pela empresa BC-2 e a relao de
apoio do Global Purchasing Manager gerncia de suprimentos da empresa BC-1 reforam a
idia de disseminao e controle das diretrizes estratgicas de suprimentos por todas as
unidades das empresas estudadas. Esta estrutura garante que os valores e polticas da gesto
de suprimentos sejam mantidos por estas unidades independentes de suas localizaes
geogrficas.
Alguns pontos da organizao de suprimentos foram encontrados de modo similar em todas
as empresas analisadas. Na estrutura interna dos departamentos de compras, verificamos que
as empresas estudadas trabalham na forma de segmentao de compradores por tipo ou grupo
de produtos como maneira de formar especialistas de mercado nos insumos que so
adquiridos. Isto refora o modelo de estrutura organizacional j apresentado na reviso de
literatura (ver Ilustrao 6 do captulo 2 deste trabalho).
Alm disso, elas inserem suas atividades de compras subordinadas s diretorias responsveis
pela gesto da cadeia de suprimentos o que nos remete a entender esta estrutura sob a
perspectiva unionista (ver Ilustrao 1 do captulo 2 deste trabalho), isto , compras como
sendo uma atividade componente da gesto da cadeia de suprimentos.
As empresas analisadas possuem realidades de mercados fornecedores bastante distintos o que
faz com que o modelo de gesto de suprimentos adotado em cada uma delas apresente
variaes conforme consolidado no Quadro 20 abaixo.
A taxa de renovao anual da base de fornecedores no considerada pelas empresas
estudadas uma medida usual para controles da gesto de suprimentos. Na ausncia de um

valor objetivo que pudesse compor nosso cenrio do mercado fornecedor, os entrevistados
sensibilizaram que a taxa bastante baixa, da ordem de 5% a 10%.

Quadro 20 - Comparativo de programa de compras

Aspecto de Gesto
de
Suprimentos
Abrangncia
da atuao
do departamento de
Percentual do volume
de compras total
sobre o faturamento
da empresa
Principais insumos adquiridos

Outros insumos adquiridos

Padronizao dos insumos

Percentual dos
principais insumos
sobre o volume de
compras
Caractersticas do
mercado fornecedor

Quantidade de fornecedores
por famlia de insumos

Impacto da sazonalidade
em compras

Importao

Contratos

BC-1
Brasil e Amrica do
Sul

Empresas
BC-2
Brasil, Amrica do
Sul e Amrica

20-30%

50-60%

PVC, poliestireno,
papel-carto e
papelo ondulado
Outros plsticos
para extruso,
filmes flexveis,
servios, MRO e
materiais
promocionais
Altamente
padronizados e
alguns atrelados a
preos de

Embalagens
metlicas,
plsticas e de
Matrias-primas em
geral, aditivos
qumicos, outras
embalagens, servios,
MRO e materiais
promocionais
Bastante
padronizados e com
matrias-primas
atreladas a preos de

60%
Concentrado em
empresas de
grande porte
nacionais e
multinacionais
Mnimo 2;
objetivo: aumento
do poder de
barganha
Fornecedores
acompanham a
sazonalidade para
operaes make-tostock
Aproximadamente
25% do volume de
compras
dos
insumos principais
Raramente so
celebrados entre
as partes

No informado

Composto por
poucos e
grandes grupos
multinacionais
Na maioria dos
casos trabalham
com mais de 3;
objetivo: volume de
Implantao de plano
de contingncia para
rupturas de
abastecimento com
reforo dos canais de
comunicao
Aplicvel a
poucas
matriasprimas
Sempre constitudos
(prazo de 2 a 4 anos)
e com itens de
controle de
desempenho

BI-1
Brasil
80%
Nafta, gs
natural, energia e
combustveis
Aditivos, lcoois e
catalisadores,
servios em geral e
MRO
Especializados,
na maioria dos
casos
75%
Apresenta poucos
fornecedores
nacionais e
multinacionais de
grande porte e
tecnologicamente
Mnimo 2 de
insumos similares;
objetivo: aumento
do poder de

No aplicvel

20-30% da nafta;
os demais
produtos so
adquiridos de
fornecedores
Sempre
constitudos para
mdio e longo
prazo e com
clusulas de

Um ponto em comum encontrado nas trs empresas o monitoramento da dependncia

financeira do fornecedor encontrado atravs da razo entre o volume de negcios realizados

100
com a empresa compradora e o faturamento total do fornecedor. Esta prtica adotada por
todas as empresas estudadas, porm nenhuma delas trata este comprometimento do negcio
do fornecedor atravs de um percentual fixo que possa impedir o fornecimento.

7.1.2

Classificao de tipos de produtos

Encontramos realidades bastante diferentes em cada empresa quando analisamos as

respectivas definies de itens de compra estratgicos e no-estratgicos conforme sintetizado
no Quadro 21.

Quadro 21 - Comparativo de definio de itens estratgicos

C-1
Itens estratgicosBclassificados

BC-2
No existe a classificao
de itens

BI-1so nafta, gs
Os itens estratgicos

conforme curva ABC de custos

estratgicos e sim de itens diretos

natural e energia, pois respondem

podendo haver participao de

compostos por aqueles insumos

por mais de 80% do volume total

outros itens por necessidades de

que esto ligados diretamente aos

de compras. Como este volume

rigidez nas especificaes ou por

seus produtos fabricados.

muito alto, os demais itens de

determinao das estratgias de

compra tambm passam por uma

suprimentos.

avaliao de curva ABC de custos

para continuidade da definio de
outros itens estratgicos.

Nas empresas estudadas no encontramos conceitos aderentes definio de itens estratgicos

como sendo materiais com alto risco de abastecimento e alto potencial de lucro (KRALJIC,
1983, p. 112; BAILY et al, 2000, p.23). Apesar das definies utilizadas pelas empresas
serem divergentes, porm adequadas s suas necessidades, foi encontrada a aplicao da
curva ABC de custos apresentada por Leenders e Fearon (1997, p. 175).
Nas empresas BC-1 e BI-1, a aplicao da curva se d de modo formal para classificao de
seus produtos. Na BC-2, esta curva aplicada somente em situaes especficas que
necessitam de algum tipo de priorizao de itens de compra como, por exemplo, algum
projeto ou ao conjunta sobre fornecedores.

7.1.3

Relacionamentos de parceria

Quando abordamos o assunto de parceria com fornecedores, tambm encontramos diferenas

nas definies conforme apresentamos no Quadro 22.

Quadro 22 - Comparativo de conceitos de parcerias com fornecedores

BC-1
Parceria o tipo de
relao entre

BC-2
Parceria o tipo de

BI-1
Parceria o relacionamento
de

empresas compradoras e

relacionamento com fornecedores

longo prazo com fornecedores em

fornecedoras onde prevalece a

em que h um alinhamento entre

que no h a necessidade de se

clareza nas informaes e nas

as estratgias das empresas

buscar novas alternativas de

definies de metas e objetivos

retratadas pelo atendimento

fornecimento.

conjuntos que visam o aumento da

tcnico e com uma filosofia de

lucratividade da empresa enquanto

trabalho que contempla um

garantem uma rentabilidade justa e

programa intensivo de reduo de

atrativa para o fornecedor.

custos, manuteno da qualidade e

produtividade operacional.

A definio de parcerias encontrada na reviso de literatura deste trabalho define que este
relacionamento se baseia em confiana mtua e compartilhamento de riscos e recompensas
que geram uma vantagem competitiva e, com isso, proporciona um desempenho maior do que
aquele que seria alcanado se as empresas estivessem trabalhando de forma individual
(LAMBERT et al, 1996; DYER; SINGH, 1998).
Nesta definio fica clara a comparao entre os resultados que podem ser alcanados com e
sem a introduo dos preceitos de relacionamentos de parceria. Sendo assim, possvel
identificar que os conceitos aplicados pelas empresas no esto relacionados a este tipo de
comparao de desempenho o que torna suas definies tambm divergentes em relao
teoria estudada.
Na BC-1 e BC-2 foi possvel identificar uma preocupao forte com a compatibilidade de
estratgias entre as empresas. Nota-se na BC-1 a preocupao com o alinhamento de objetivos
comuns e na BC-2 o foco em gesto de custos considerado como direcionador para as
relaes com parceiros.

Na BI-1, onde a flexibilidade de opes de fornecimento limitada, os esforos da empresa

so direcionados mais para o gerenciamento dos relacionamentos estabelecidos do que para a
busca de integrao estratgica. Esta mesma relao foi encontrada na empresa BC-2 quando
analisados os insumos diretos por estes estarem atrelados s variaes das commodities que
regem estes mercados.
Dentro dos conceitos de parceria que cada uma aplica em sua gesto de

suprimentos,

nenhuma delas restringe a construo deste tipo de relacionamento a apenas itens estratgicos,
podendo ser aplicado tambm a itens de menor relevncia para os negcios sendo que, nestes
casos, a profundidade do gerenciamento menor. Isto vem a reforar as idias apresentadas
por Lambert et al (1996) quanto classificao dos relacionamentos de parceria em trs tipos,
dependendo da integrao de atividades e do envolvimento de outras reas e departamentos
no processo de suprimentos (ver Ilustrao 10 do captulo 2 deste trabalho).
Pudemos identificar de modo comum s empresas que o gatilho para a busca de construo de
novos relacionamentos de parceria se d quando a empresa identifica uma presso de preo
por parte dos fornecedores ou um aumento do poder de barganha do fornecedor estabelecido.
Numa anlise individual dos casos, este gatilho pode vir de necessidades logsticas (BC-1),
falta de atividades relacionadas s estratgias comuns (por exemplo, as prticas de reduo de
custos exigidas pela BC-2) ou ento pela disponibilidade de novas tecnologias desenvolvidas
no mercado (BI-1).
Num outro ponto comum encontrado, as parcerias com fornecedores no necessariamente
criam relao com a existncia de investimentos conjuntos em equipamentos

ou

desenvolvimento de novas tecnologias. Apesar disso, na perspectiva de todas as empresas, o

prprio processo de seleo de fornecedores considerado um investimento conjunto j que
despende recursos humanos e financeiros para sua concluso.
Quanto aos fatores que motivam as partes construrem relacionamentos de parceria, sob a
perspectiva do comprador no encontramos congruncia entre os pontos levantados conforme
apresentado no Quadro 23. Estes fatores esto ligados diretamente s estratgias de cada
empresa, que so individuais e influenciadas por mercados de naturezas diferentes.

Na anlise dos fatores motivacionais para parceria sob a perspectiva do fornecedor analisada
pela parte compradora, encontramos um ponto que no havia sido identificado na literatura
analisada. Os compradores acreditam que a principal motivao para os fornecedores
participar de uma relao entre empresas em que existe a garantia de recebimento dos
compromissos financeiros firmados entre as partes.

Quadro 23 - Comparativo de fatores que motivam as parcerias por parte dos compradores
1. Possibilidade B
deC-1
aprendizagem

BC-2
1. Aumento da eficincia

tcnica e de gesto

operacional

2. Desenvolvimento de novas

2. Diferenciao de produtos

competncias

3. Desenvolvimento de novas

3. Melhorias de qualidade

competncias

1. Acesso a novasBI-1
tecnologias

4. Melhorias nos custos totais

7.2

Processo de seleo de fornecedores

7.2.1

Atribuio de importncia para os critrios

Para a anlise conjunta das respostas das empresas quanto aos critrios de seleo de
fornecedores, estaremos utilizando nos prximos quadros, colunas que consolidam a
incidncia das importncias atribudas pelas trs empresas e tambm as respostas individuais
das empresas. Para isso, estaremos utilizando a seguinte legenda para melhor entendimento
dos leitores: a identificao M refere-se atribuio de muita importncia ao critrio, m
importncia mdia, p a pouca importncia e refere-se aos critrios que no

so

avaliados pelos processos das empresas selecionadas.

Inicialmente vamos analisar os critrios de seleo de fornecedores considerados de muita
importncia por todas as empresas participantes da pesquisa e que so apresentados

no

Quadro 24.
O critrio referente compatibilidade geogrfica merece destaque neste quadro em relao
aos resultados encontrados em Dickson (1966) e Kannan e Tan (2002) e apresentados,

respectivamente, nos Quadros 3 e 5 do captulo 4 deste trabalho. De forma unnime, nossas

empresas classificaram este critrio como sendo de muita importncia, mas os estudos dos
autores citados colocam este critrio em posio no relevante para o processo de seleo de
fornecedores (posio 20 do Quadro 3 e posio 26 do Quadro 5).
Quando questionados sobre este critrio, as respostas obtidas junto aos entrevistados nos
direcionam para a realidade brasileira de ser um pas com dimenses continentais e cujo
transporte de mercadorias est baseado em modais terrestres cujos custos de operao so
bastante significativos para seus negcios.

Quadro 24 - Critrios com unanimidade de importncia alta

Critrios
Qualidade
Preo
Cumprimento de entrega
Capacidade de produo
Compatibilidade geogrfica
Polticas de garantias
Conhecimento tcnico
Sentimento de confiana
Responsividade a demandas
inesperadas
Histrico de desempenhos passados
Processos legais
Respostas s solicitaes
Competncia em manufatura
Competncia em desenvolvimento
de novos produtos e processos
Rapidez na implantao de inovaes
Competncia em reduo de custos
Competncia para melhorias

Incidncia de importncia
Mu
M
Po
.a
it
di
u
v
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

Respostas
individuais
BCBC1
2
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M

BI1
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M

3
3
3

M
M
M

M
M
M

M
M
M

Podemos ainda levantar a importncia atribuda aos critrios relacionados competncia em

desenvolvimento de produtos e processos e rapidez na implantao de inovaes. Dentro de
seus mercados de atuao, onde a competitividade das empresas est ligada a lanamentos de
novos produtos (no caso BC-1 e BC-2) ou utilizao de novas tecnologias de produo (caso
BI-1), estes atributos de avaliao foram classificados como de alta importncia por todas as
empresas analisadas.

Diretamente ligado a este tema, o critrio sobre conhecimento tcnico tambm foi classificado
como de alta importncia, o que vem a corroborar uma das concluses apresentadas no
trabalho de Sobral (2003, p. 118). Nesta dissertao de mestrado, a pesquisadora conclui que
o reconhecimento da competncia tcnica dos fornecedores um dos fatores de sucesso nos
projetos de desenvolvimento de novos produtos em que h participao de fornecedores,
especialmente quando o desenvolvimento conjunto.
O Quadro 25 abaixo trata de uma segunda lista de critrios com atribuies variando entre alta
e mdia pelas empresas estudadas e tambm aqueles critrios em que pelo menos duas destas
empresas atriburam alta importncia. Estamos nos referindo a esta lista como

sendo

composta de critrios potencialmente importantes para o processo de seleo de parceiros

uma vez que, apesar de no terem sido unanimidade na avaliao, esto situados numa
posio de destaque de importncia.

Quadro 25 - Critrios potencialmente importantes

Critrios
Tecnologia em uso
Motivao para a parceria
Disposio para relacionamento de
longo prazo
Comunicao
Estabilidade financeira
Servio ps-venda
Controles operacionais de processo
Prazo de entrega curto
Porte da empresa
Adequao das estratgias
Plano de investimentos
Desempenho econmico
Compatibilidade nos nveis e
funes operacionais
Disposio para resolver conflitos
Reputao na indstria
Gesto de segurana

Incidncia de importncia
Mu
M
Po
.a
it
di
u
v
2
1
2
1

Respostas
individuais
BCBC1
2
M
m
M
m

BI1
M
M

2
2
2
2
2
1
1
1
1

1
1
1
1
1
2
2
2
2

M
m
m
M
M
m
M
M
m

m
M
M
M
M
m
m
m
M

M
M
M
m
m
M
m
m
m

2
2
2

1
1

M
M
M

p
p
M

M
M

importante apresentar ao leitor a meno feita pela empresa BI-1 quanto avaliao de
gesto de segurana ter sido tratada como no aplicvel por esta empresa. Durante a
entrevista, foi-nos passado que a empresa tem a preocupao com o critrio, mas ainda estava

em fase de implantao de rotinas que garantissem a correta avaliao deste requisito. Esta
informao nos faz concluir que este critrio tem um forte potencial de migrar para o quadro
anterior que trata de unanimidade na classificao de alta importncia para os critrios.
Analisando estes ltimos dois quadros e confrontando-os lista de soft factors identificados
por Ellram (1990, p. 12) e apresentados no Quadro 4 do captulo 4, identificamos que os
critrios que a autora agrupa em aspectos de tecnologia foram considerados de muita
importncia para relacionamentos de parceria, assim como o critrio relativo a sentimento de
confiana dentro do grupo de cultura e estratgia organizacional. Os demais soft factors
defendidos pela autora no foram reconhecidos como sendo de muita importncia pelas trs
empresas estudadas nesta pesquisa.
Finalizando a anlise conjunta de resultados de avaliao dos critrios, apresentamos

Quadro 26 abaixo onde os demais critrios definidos para este estudo tiveram suas
importncias atribudas de forma variada e no uniforme.

Quadro 26 - Critrios com importncia variada

Critrios
Disposio para
compartilhar informaes
Disposio para recebimento de visitas
Base de clientes
Sistemas de trocas de dados
Compatibilidade na alta administrao
Estrutura organizacional
Gesto de pessoal interno
Sub-contrataes do fornecedor
Competncia do executivo de vendas
Prmios e certificados
Responsabilidade social
Suporte em treinamento

Incidncia de importncia
Mu
M
Po
.a
it
di
u
v
1

1
1

1
2
2

1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
1
1

1
2

Respostas
individuais
BCBC1
2
M
m

BI1
p

M
m
M
M
M
M
M
M
M
m
p

m
p
p

p
p
p
p

m
p
p
p

p
p

p
p

Podemos tentar explicar estas variaes atravs das polticas e prticas de suprimentos
adotadas pelas empresas estudadas. Como exemplo, o sistema de informao da BC-1 prev
troca de dados com seus fornecedores tornando o critrio que retrata esta necessidade como
sendo de muita importncia para esta empresa e de pouca importncia para as outras duas
empresas. Da mesma forma, o critrio referente a prmios e certificados tem alta importncia

para a BC-1 uma vez que em seu processo de seleo existe a etapa de distribuio de
certificados aos melhores fornecedores sendo, portanto, uma prtica conceituada por esta
empresa.
Outro ponto a ser considerado neste quadro o baixo posicionamento do critrio de suporte a
treinamento que fica numa situao similar encontrada por Dickson (1966). De forma geral,
as empresas estudadas no vem este critrio como tendo relevncia para o perfil do
fornecedor, pois entendem que treinamento est inserido dentro do escopo de fornecimento do
produto.
Quando questionamos as empresas sobre o motivo de manterem em seus processos

os

critrios de seleo considerados de pouca importncia, as respostas obtidas indicam que a

presena dos critrios nos processos padronizados refora a idia de que estes devem ser
considerados, mesmo com as avaliaes no sendo realizadas de forma sistemtica. Estes
critrios, especialmente para as empresas BC-2 e BI-1, so aplicados quando a gerncia
responsvel identifica a necessidade de um aprofundamento no levantamento das
caractersticas do fornecedor em avaliao. Na BC-1 parte obrigatria para avaliao de top
supplier.

7.2.2

Caractersticas do processo

Aps a identificao das potenciais fontes de suprimentos, todas as empresas analisadas

realizam um cotao simples para uma tomada de preo que visa avaliar se recursos
requeridos pelo processo de seleo de fornecedores sero despendidos. Isto no significa
necessariamente a eliminao dos fornecedores cujos produtos tm preos altos, mas calibra a
sensibilidade da empresa quanto aos valores aplicados pelo mercado e subsidia a deciso de
continuidade do processo.
Com as informaes coletadas durante as entrevistas, identificamos a existncia de 3 grupos
de atividades que englobam a avaliao dos critrios: coleta de informaes, testes e anlises
dos produtos e negociao. Quando comparamos a ordem com que estas atividades so
realizadas, encontramos as seqncias conforme apresentadas na Ilustrao 15.

Ilustrao 15 - Comparativo das etapas do processo

A BC-1 a empresa que possui maiores distines em relao ordem das etapas entre as
empresas analisadas. A principal diferena encontrada refere-se realizao dos testes de
aprovao do produto antes da busca de informaes detalhadas do fornecedor, indicando que
o processo no tem continuidade se o produto no atender os requisitos tcnicos de utilizao.
Nesta empresa encontramos o maior volume de informaes sobre o fornecedor sendo
coletadas na etapa final que o distinguir como top supplier, ou seja, mais direcionado s
relaes de parceria com a BC-1. nesta etapa final que as caractersticas de gesto sero
mais fortemente avaliadas com base tambm no histrico de desempenho do fornecedor
durante o ano de fornecimento.
Tanto na BC-2 quanto na BI-1 a ordem das etapas mantm uma lgica de, inicialmente, se
coletar grande quantidade de informaes sobre o fornecedor para verificao da adequao
do perfil de fornecimento. No caso da BI-1, a etapa final de testes refere-se ao trial lot
(produo em escala industrial) que, por ter um alto custo associado e demandar um longo
prazo para concluso, somente realizada aps a empresa ter criado um perfil slido do
fornecedor e identificar um bom potencial de fornecimento.
Quanto ao bloqueio das etapas do processo em funo do no atendimento de algum requisito
por parte do fornecedor, importante ressaltar que todas as empresas estudadas tm como
diretriz de gesto que os critrios de seleo de fornecedores para relacionamentos de parceria
so passveis de desenvolvimento. Isto porque todas consideraram que, para relacionamentos
de parceria, o importante conseguir, junto com o fornecedor, que este atenda as expectativas
de fornecimento.
Numa rodada de entrevistas com as empresas onde se buscou identificar o motivo do no
atendimento de alguns dos critrios de alta importncia no interromperem o processo de

seleo, as respostas deram muita nfase nos esforos das empresas em construrem a relao
entre as partes envolvidas. Este direcionamento concretizado atravs da formulao de
planos de ao de execuo conjunta, investimentos conjuntos ou atravs de negociaes
sobre os requisitos estipulados para os critrios.
Com este diagnstico, identificamos que os fatores que motivam os compradores a construir
relacionamentos de parceria so mais fortes do que o no atendimento dos requisitos, pois
estes podem ser desenvolvidos ao longo do processo. Isto indica que no existe desaprovao
direta do fornecedor quando o processo apresenta no atendimento de critrios.
Para a anlise do processo sob a perspectiva de deciso individual ou em grupo, esta pesquisa
distinguiu duas atividades: (i) avaliao, correspondente coleta de informaes sobre o
critrio e (ii) deciso, correspondente aprovao ou no do fornecedor.
Encontramos durante a pesquisa que as atividades de avaliao podem ser realizadas em
grupos multifuncionais ou individualmente pela rea de compras ou outra rea tcnica. A
deciso pode ser tomada tambm por consenso de um grupo multifuncional ou ento de forma
individual por alguma rea responsvel. Com esta diviso definida, a Tabela 4 apresenta uma
sntese dos resultados encontrados.

Tabela 4 - Percentual de critrios avaliados por grupos ou de forma individual

Ativida
de
Avalia
o
Deciso

Form
a
Grupo
Compra
sTcnico
Grupo
Individu
al

TOTALIZA
OQtd
%
relativa
Critr
22
25%
50
57%
15
17%
54
62%
33
38%

BC
Qtd
Critr
9
12
8
15
14

-1
%
relativ
a
31%
41%
28%
52%
48%

BC
Qtd
Critr
0
24
5
25
4

-2
%
relativ
a
0%
83%
17%
86%
14%

BIQtd
Critr
13
14
2
14
15

1
%
relativ
a
45%
48%
7%
48%
52%

Uma constatao desta tabela de que as reas de compras estudadas participam na operao
de avaliao de mais de 80% dos critrios de seleo de fornecedores, seja de forma
individual, seja atravs da participao em grupos multifuncionais. Na tomada de deciso
encontramos que a aprovao dos critrios tratados separadamente decidida tanto em grupos
quanto por uma rea particular, dependendo do modelo de gesto de suprimentos adotado
pelas empresas.

110
Isto significa que o carter multifuncional est instalado no processo, mas no conseguimos
concluir de modo efetivo que a deciso sobre a aprovao do fornecedor seja tomada por
grupos multifuncionais. Na empresa BC-1, com a avaliao concluda as informaes so
disponibilizadas para uma deciso em grupo dentro da diretoria de Supply Chain. Na empresa
BC-2, a organizao prev reunies de um comit multifuncional para avaliar os resultados
obtidos durante o andamento do processo de seleo e confirmar ou no as recomendaes da
rea de suprimentos. J na empresa BI-1 as reas tcnicas tm forte influncia nos resultados
do processo devido necessidade ou interesse em trabalhar com determinado fornecedor por
efeito de disponibilidade de novas tecnologias.

8 CONCLUSES

8.1

Limitaes

Segundo Laville e Dionne (1999, p. 35), em cincias humanas o pesquisador pode influenciar
seu objeto de pesquisa, pois no um mero observador. O objeto de pesquisa, por sua vez,
capaz de ter comportamentos diversos que podem ser voluntrios ou no, conscientes ou no.
Isto tem como conseqncia um estudo do conhecimento que, embora construdo

sob

mtodos e prudncia, pode variar em seus resultados dando-lhes caractersticas de no serem

nem exclusivos nem absolutos.
As concluses aqui apresentadas so todas preliminares e relativas apenas aos casos
estudados. Esta pesquisa est limitada ao estudo de trs casos em empresas de segmentos
distintos e sem a complementao de resultados de outros segmentos da indstria como, por
exemplo, bens durveis e bens de capital. Isto certamente no coloca as concluses
apresentadas numa posio de serem consideradas extensveis e aplicveis a qualquer
empresa.

8.2

Sobre parcerias

Os conceitos de parceria com fornecedores no so convergentes entre si quando examinamos

as definies utilizadas pelas empresas estudadas. A reviso de literatura realizada para esta
pesquisa j havia indicado que mesmo as definies apresentadas em livros e artigos no so
genericamente compartilhadas entre os autores. Conclumos ento que as definies utilizadas
no meio empresarial so particularizadas por cada empresa. As empresas buscam definies
adequadas aos seus propsitos de trabalho e que sejam coerentes com suas realidades de
mercado e com o modelo adotado para gesto de relacionamento com fornecedores.
O nico ponto comum encontrado nos conceitos diz respeito a tratar parcerias como sendo
relacionamentos de longo prazo com fornecedores, mais do que qualquer outro atributo
dedicado ao tema. Investimentos conjuntos em equipamentos ou para desenvolvimento de

novas tecnologias no so pr-requisitos para existncia de relacionamentos de parceria.

Porm as empresas interpretam como investimento a prpria conduo do processo de seleo
de fornecedores, pois este demanda recursos e tempo.
Quanto aos fatores que motivam os compradores constiturem relacionamentos de parceria,
esta pesquisa no conseguiu tirar concluses concretas em funo da variao encontrada nas
respostas. Sob a perspectiva do fornecedor analisada pela parte compradora, estes ltimos
identificam que a garantia do recebimento de compromissos financeiros seja considerado o
maior fator motivacional. Como esta concluso no entra nos textos internacionais analisados,
tem uma limitao ao cenrio brasileiro onde as perspectivas econmicas so fortemente
impactadas pelo cenrio mundial e, por isso, impe este tipo de cultura nas organizaes
nacionais.
Os resultados encontrados tambm nos permitem concluir que a definio de itens
estratgicos um atributo individual e particular de cada modelo de gesto. Desta forma, os
modelos de classificao de produtos existentes na literatura devem ser tomados apenas como
referncia para a construo de definies que atendam as realidades encontradas no meio em
que a organizao est inserida. Mesmo com esta particularizao de classificao de
importncia de itens de compras, as parcerias com fornecedores no se restringem a itens
considerados estratgicos podendo ser implantadas tambm para outros tipos de produtos,
variando na profundidade do gerenciamento que empresa se prope a ter nestes casos. Esta
concluso est diretamente ligada ao fato de que os conceitos de parceria no so rgidos em
suas definies.

8.3

Sobre os critrios de seleo de fornecedores

Vamos retomar a pergunta de pesquisa luz das evidncias empricas coletadas durante a
pesquisa.
Pergunta de pesquisa proposta: Quais os critrios utilizados por empresas de grande porte no
processo de seleo de fornecedores quando se deseja construir um relacionamento
parceria entre as empresas?

de

Com base no que foi exposto na seo anterior, agora preciso compreender que o
relacionamento de parceria proposto na pergunta diz respeito aos conceitos que as empresas
estudadas adotam individualmente em suas relaes de longo prazo com fornecedores.
Podemos responder esta pergunta de pesquisa extraindo os 17 critrios considerados de
importncia alta por todas as empresas estudadas. So eles:

Qualidade: atendimento s especificaes do produto ou servio acordadas entre as

partes.

Preo: preo do bem ou servio adequado s expectativas do cliente ou consistente com

o ambiente de mercado do setor.

Cumprimento de entrega: atendimento aos acordos de entrega quanto a prazos,

quantidades, forma de embalagem e transporte.

Capacidade de produo: coerncia entre a quantidade de produto ou servio solicitada

pelo comprador e a quantidade que o fornecedor consegue gerar durante determinado
perodo de tempo.

Compatibilidade geogrfica: adequao da localizao do fornecedor. Pode ser

entendido como sendo proximidade fsica do cliente ou localizao adequada ao
aproveitamento de rotas ou utilizao de outros modais de transporte.

Polticas de garantias: definio clara e precisa das garantias contratuais sobre os

produtos e servios escopo da parceria.

Conhecimento tcnico: especializao tcnica para atender a demanda do comprador

sobre os produtos e servios que so parte do escopo da parceria.

Sentimento de confiana: convico de que o parceiro no explora as vulnerabilidades

da empresa compradora e que vai honrar os compromissos assumidos no
relacionamento, incluindo aspectos ticos e de confidencialidade de informaes.

Responsividade a demandas inesperadas: capacidade do fornecedor em atender

rapidamente uma nova demanda do cliente.

Histrico de desempenhos passados: informaes sobre eventos, ocorrncias e

desempenho de fornecimentos passados.

Processos legais: quantidade e gravidade de processos jurdicos em que o fornecedor

est ou j esteve diretamente envolvido.

Respostas s solicitaes: agilidade nas respostas s solicitaes, independente destas

serem positivas ou negativas para o cliente.

Competncia em manufatura: consistncia do planejamento de produo quanto s

atividades de programao da produo, inspees e testes, calibrao de equipamentos,
planos de manuteno e outros.

Competncia em desenvolvimento de novos produtos e processos: habilidade do

fornecedor em gerar e administrar sua competncia em inovao.

Rapidez na implantao de inovaes: habilidade do fornecedor em absorver

rapidamente novas tecnologias de forma a trazer novos produtos para seu mercado
consumidor.

Competncia em reduo de custos: conhecimento e capacidade do fornecedor

implantar prticas que visem a reduo de custos internos ou ao longo da cadeia,
incluindo os esforos para eliminao de desperdcios.

Competncia para melhorias: capacitao do fornecedor de implementar melhorias

contnuas em produtos e processos.

Alguns destes critrios so avaliados no curto prazo como qualidade, preo, capacidade de
produo, compatibilidade geogrfica, polticas de garantias, processos legais e competncia
em manufatura. Os restantes necessitam de um prazo maior para a concluso das empresas
sobre o perfil do fornecedor. Isto evidencia que um fornecedor parceiro no entra na carteira
de fornecimento imediatamente como parceiro. A parceria um status conquistado pelas
empresas participantes do relacionamento e a maior evidncia emprica coletada nesta
pesquisa o programa top supplier da empresa BC-1 onde o fornecedor conquista este ttulo
aps um ano de fornecimento.
Nossa expectativa era encontrar todos os soft factors dentro desta lista o que no ocorreu
integralmente. Como vimos na anlise comparativa dos resultados, 5 soft factors foram
identificados nesta lista e os restantes foram encontrados na lista dos critrios potencialmente
importantes. Podemos concluir que os soft factors possuem nveis de importncia relativos em
funo das prticas de gesto de suprimentos das empresas compradoras.
Outro ponto importante foi termos encontrado os critrios de qualidade, preo e entrega como
sendo considerados importantes para a seleo de parceiros. Como estes critrios so a base
para a avaliao de fornecedores em relacionamentos tradicionais, conclumos que no so
caractersticas diferenciais para classificao de relacionamentos de parceria.

Levando em conta o que foi exposto nas limitaes desta pesquisa, podemos concluir que
estes 17 critrios devem ser considerados como uma base para o processo de seleo de
parceiros. Os demais critrios que no entraram nesta lista, apesar de no terem sido
considerados como muito importantes por todas as empresas, podem ser avaliados pelos
executivos de compras quanto a sua necessidade de insero no processo.
Dos objetivos que esta pesquisa procurou estudar, o primeiro foi a investigao se o no
atendimento dos critrios considerados de grande importncia pelas empresas compradoras
bloqueiam a continuidade do processo. Conclumos que nos relacionamentos de parceria o
no atendimento dos critrios pode bloquear o processo, mas no excluem o fornecedor da
possibilidade de fornecimento, pois os fornecedores em questo so passveis de
desenvolvimento.
Esta postura vem da considerao que nos relacionamentos de parceria existe um forte desejo
ou necessidade de fazer com que o fornecedor em avaliao participe da cadeia de
abastecimento. Nos casos em que isto ocorre, a possibilidade de aprovao do fornecedor est
ligada formulao de planos de ao de execuo conjunta, investimentos conjuntos ou
atravs de negociaes sobre os requisitos estipulados para os critrios.
Outro objetivo proposto pela pesquisa, foi a consolidao de uma ampla lista de critrios de
seleo de fornecedores que contemplasse a abrangncia de suas definies para garantir
uniformidade de interpretao em cada atributo de avaliao. Este objetivo foi atendido no
captulo 4 deste trabalho e foi considerado satisfatrio por este pesquisador para os propsitos
de utilizao neste trabalho.
A nica ressalva apresentada por duas empresas quanto lista refere-se possibilidade de
unificao dos critrios competncia para melhorias e competncia para reduo de
custos. Segundo os dois entrevistados, estes critrios possuem definies similares e que
convergem para prticas de reduo de custos. Este evento nos faz concluir que a lista
consolidada de critrios exige um refinamento e validao estatstica com uma amostragem
significativa de ponderaes realizadas por executivos de compras.

8.4

Sobre o processo de seleo de fornecedores

O segundo objetivo desta pesquisa foi estudar o processo sob a perspectiva de forma de
conduo das atividades. Identificamos as seguintes etapas para a conduo dos processos de
seleo de fornecedores:

Coleta de informaes: trata do levantamento documental que possibilite a avaliao

dos critrios em termos de sua adequao s expectativas do comprador.

Testes: trata da realizao dos testes no produto a ser adquirido e confrontado com as
especificaes de produto e processo de utilizao nas instalaes da empresa
compradora.

Negociao: trata dos ajustes comerciais a serem realizados para a concluso dos
processos.

Deciso: trata da anlise global dos resultados das avaliaes dos critrios a fim de
permitir montar um perfil global do fornecedor e permitir a tomada de deciso.

No existe uma seqncia nica e lgica para a aplicao destas etapas, mas um ponto
comum para as empresas: o processo somente se inicia aps uma tomada de preo orientativa
para verificao da viabilidade financeira do fornecimento.
Estas etapas so aplicadas tanto para seleo de parceiros quanto para seleo de fornecedores
comuns, ou seja, aqueles fora dos relacionamentos de parceria. A diferena encontrada foi
apenas na abrangncia da avaliao e nos critrios a serem considerados nos processos. Para
os fornecedores comuns, o processo considera primariamente critrios como preo, qualidade
e entrega.
O terceiro objetivo buscou investigar como a determinao da fonte de abastecimento
realizada dentro da organizao sob a perspectiva de deciso individual ou em grupo.
Conclumos que o carter multifuncional aparece com forte presena no processo de seleo
de fornecedores de algumas empresas. Porm, com os resultados encontrados no possvel
concluir que isto seja uma constante do processo em funo de particularidades do mercado
fornecedor como, por exemplo, a presena de fonte nica de abastecimento ou utilizao de
tecnologia inovadora.

Nestes casos, a deciso individual prioritria em relao ao grupo, pois as reas solicitantes
assumem a responsabilidade pela aprovao do fornecedor independente de preo ou outros
atributos do fornecedor.

9 CONSIDERAES FINAIS

Consideramos que esta pesquisa atendeu seu objetivo primrio de identificar critrios
importantes para seleo de fornecedores em relacionamentos de parceria.

Tambm

apresentamos algumas caractersticas deste processo aplicadas por empresas de grande porte
que podem auxiliar outras empresas a elaborar ou melhorar o contedo de seus prprios
processos internos.
As concluses apresentadas trazem uma implicao importante quanto utilizao do
conceito de parceria. Como identificamos divergncias nas definies encontradas na
literatura acadmica, os pesquisadores que necessitarem utilizar o termo parceria em seus
trabalhos precisam inicialmente caracterizar de forma detalhada quais os atributos que esto
inseridos dentro deste termo.
Do mesmo modo, os resultados empricos da pesquisa identificaram que os conceitos de
parceria adotados para uma empresa no so totalmente compartilhados por outras empresas.
Isto vem das diferenas existentes nas culturas organizacionais, nas caractersticas

do

mercado fornecedor, no poder de barganha dos fornecedores e, porque no inferir, da

experincia profissional dos responsveis pela gesto de suprimentos das empresas. Portanto,
quando um executivo de compras refere-se a relacionamentos de parceria, importante que
deixe explcito os conceitos envolvidos neste termo para que consiga ser absolutamente
compreendido em qualquer nvel funcional.
A lista de critrios desenvolvida para a conduo deste estudo foi classificada em cinco
grupos julgados como convenientes por este pesquisador, assim como o fizeram outros
pesquisadores citados na reviso de literatura. Por haver existido este livre julgamento,
preferimos no utilizar estes grupos para a construo de anlises j que outras possveis
classificaes poderiam nos encaminhar a concluses diversas.
Vale considerar que esta mesma lista no exaustiva, mas pode servir como direcionadora
para outros trabalhos de mesma natureza. Os pesquisadores interessados na sua utilizao

120
devem fazer as adaptaes, incluses ou desmembramento dos critrios do modo mais
adequado para a realidade de suas pesquisas.
Em sua dissertao de mestrado, Perez (2003) analisa a seleo de prestadores de servios de
tecnologia da informao incluindo o critrio especfico de segurana de banco de dados. Da
mesma forma, na indstria alimentcia a tcnica de HACCP (Hazard Analysis and Control of
Critical Points) para segurana alimentar largamente utilizada e poderia ser tratada de forma
distinta no processo de seleo de fornecedores.
Aproveitamos para sugerir algumas idias para novas pesquisas relacionadas ao assunto.
Quanto a parcerias, seria interessante investigar numa gama extensa de executivos de compras
quais as caractersticas julgadas relevantes para considerar como parceria um dado
relacionamento com fornecedor. Uma pesquisa desta natureza poderia ser aplicada para
aprofundamento de uma definio do termo parceria com fornecedores. Quanto a critrios
de seleo de fornecedores, duas novas pesquisas poderiam interessar ao meio acadmico e
empresarial. A primeira poderia identificar se a experincia profissional dos executivos de
compras interfere na classificao de importncia dos critrios de seleo de fornecedores,
isto , se esta atribuio de importncia genericamente reconhecida e compartilhada em
todos os nveis hierrquicos da organizao de suprimentos da mesma empresa. Esta pesquisa
poderia avaliar aspectos de governana corporativa quanto a congruncia de valores entre
agentes e acionistas para delegao de responsabilidades de tomada de deciso.
Numa segunda indicao de pesquisa sobre critrios de seleo de fornecedores, julgamos
interessante a aplicao de mtodos matemticos para determinao quantitativa da
importncia relativa dos critrios com base na lista de 17 critrios resultantes de nossa
pesquisa. Neste caso seria interessante estudar empresas participantes de mercados de mesma
natureza para uniformizar as foras que agem na gesto de suprimentos e poderiam interferir
na importncia dos critrios.

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APNDICES

APNDICE 1: Modelo de carta de apresentao da pesquisa

APNDICE 2: Modelo da pasta Caracterizao do questionrio
APNDICE 3: Modelo da pasta Critrios do questionrio
APNDICE 4: Lista de critrios da pesquisa

APNDICE 1: Modelo de carta de apresentao da pesquisa

Esta
gran

APNDICE 2: Modelo da pasta Caracterizao do questionrio

De forma e
processo, b

Solicitamos sua valiosa colaborao no sentido de disponibilizar informaes sobre as prticas adotada
organizao no referido tema. Esclarecemos que estas informaes sero consideradas confidencia

130
APNDICE 3: Modelo da pasta Critrios do questionrio

APNDICE 4: Lista de critrios da pesquisa