Mem 1 Organizaciones EAFIT Esp Gerencia Proyectos 2016

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
GRUPO 403 - Llanogrande
ORGANIZACIONES
PROFESOR: JORGE IGNACIO PAZ PARRA, Ing., MBA
jorgeignaciopaz@gmail.com
CONTENIDO
Pgina
01. Gerencia del Conocimiento .................................................
02. Gestin por Competencias en la Empresa ........................
03. Conceptos Bsicos del Gerente Excelente .......................
04. El Liderazgo y la Gerencia................................................... 12

05. El Desafo del Liderazgo ...................................................... 24
06. La Motivacin ....................................................................... 25
07. Negociacin: Competencia Gerencial por Antonomasia . 37
08. Organizaciones .................................................................... 55
09. Teora General de Sistemas ................................................ 57
10. El Sistema Organizacional .................................................. 60
11. La Cultura Organizacional y el Entorno ............................. 63
Derechos de autor protegidos

por las Leyes 23/1982 y 44/1993
Medelln, Colombia, Julio de 2016
ORGANIZACIONES
GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
JORGE IGNACIO PAZ P.
"Es an tiempo para construir el futuro precisamente porque todo

es fluido, este es un momento para la accin" (Peter Drucker).
La Gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio

organizacional 1 .
La historia de la humanidad puede trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Hoy vivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre es la base de
la sociedad, razn por la cual el rea de la actividad humana ms importante sea la
Administracin.
El destacado autor neoclsico Peter Drucker, no sin razn, afirm que "No existen pases
desarrollados y pases subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa
existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que an no lo saben. En otros
trminos, pases administrados y pases subadministrados" 2 .
La funcin primordial de la administracin es la accin eficaz para producir resultados.
No importa tanto el diseo de cosas, sino el ponerlas a funcionar. "Tanto y tan complejo para
hacer y tan poco tiempo para hacerlo. Pero, otros lo han hecho" (Winston Churchill). Un pas se
desarrolla en la medida que tenga una capacidad gerencial para producir bienes y servicios. En
contraste con pases que han sido liderados con una visin de futuro, en Colombia experimentamos un atraso relativo considerable ya que la "clase dirigente" ha sido inferior a las expectativas, necesidades y responsabilidades en pro del desarrollo nacional.
Cada cierto perodo se presenta una transformacin intensa en Occidente y la sociedad total
cambia, nadie nacido luego puede adivinar como era la sociedad antes. Esos cambios han sido
absolutamente violentos: en el siglo XII la "Ciudad", en el XV el Renacimiento y en el siglo XVIII
la Revolucin Industrial. "El pensador ms importante sobre administracin de nuestro tiempo"
Peter Drucker analiza, en sus recientes libros "Gerencia para el Futuro" 3 y "Post Capitalist
Society" 4, como hoy nos encontramos ante una revolucin total iniciada con la emergencia del
Japn y en la cual surge la informacin en el centro de toda la fenomenologa social, econmica
y geopoltica. La sociedad de capitalistas/trabajadores se est transformando en una sociedad
poscapitalista en la que el mercado es un elemento de integracin econmica y surgen otras
instituciones adems del Estado, el conocimiento es un nuevo recurso generador de valor
agregado, de la productividad y la innovacin.
1
Fremont E. Kast and James E. Rosenzweig, ORGANIZATION & MANAGEMENT: A systems and
contingency approach, McGraw-Hill, 1985.
2
Peter Drucker, UNA ERA DE DISCONTINUIDAD, Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1970.
3
Peter Drucker, GERENCIA PARA EL FUTURO, Grupo Editorial Norma, 1993.
4
Peter Drucker, POST-CAPITALIST SOCIETY, Butterworth-Heinemann, 1993.
UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
La sociedad poscapitalista esta generando la reciprocidad como principio central de la

integracin econmica internacional, los negocios se integrarn en la nueva economa
mundial mediante alianzas y se lideran para hacer frente a los rpidos cambios en la poltica
internacional. El tamao de las organizaciones se convierte en una decisin estratgica llevando a una reestructuracin organizacional con menos niveles jerrquicos, donde prima el
trabajo de la gente y se subcontrata todo aquello que no este directamente relacionado con la
organizacin. El equilibrio corto plazo/largo plazo se constituye en un reto gerencial.
Las experiencias contemporneas originadas en Japn han demostrado la pobreza de la teora
econmica tradicional al afirmar que la riqueza es creada por el poder adquisitivo (capital), la
naturaleza (tierra) y el esfuerzo humano (trabajo). El origen de la riqueza es el conocimiento
humano que al aplicarlo al trabajo se transforma en productividad y al aplicarlo a lo nuevo se
convierte en innovacin.
La productividad y la innovacin son, entonces, las herramientas de todo proceso de desarrollo
y organizacin. En consecuencia, se cierran las rutas de la intensividad de la mano de obra, de
la intensividad en materias primas y de la produccin de alimentos como fuentes de riqueza y
se abren las rutas de la intensividad en conocimiento y la intensividad en Gerencia como fortalezas de la organizacin poscapitalista.
La funcin de la organizacin poscapitalista es hacer productivos los conocimientos. El prototipo
de la organizacin moderna es la orquesta sinfnica en donde todos son especialistas, pero se
subordinan a una tarea comn y tocan una pieza de msica al tiempo. Por tanto, concebimos
una organizacin efectiva como un grupo humano, compuesto de especialistas, que
trabajan juntos en una tarea comn para hacer productivos los conocimientos.
El buen desempeo de la empresa poscapitalista no son las utilidades en el corto plazo, no hay
frmulas mgicas, usa pocos indicadores. Ninguna es perfecta ni precisa, lo importante es la
tendencia y no la magnitud. Sus cinco diales son: la posicin en el mercado, la innovacin, la
productividad, la liquidez y el flujo de fondos, y la rentabilidad (margen de utilidades x rotacin
de capital).
La Gerencia siempre ha existido, pero su concepto slo se clarific despus de la Segunda
Guerra Mundial. En la sociedad poscapitalista la gerencia es una funcin genrica de todas las
organizaciones, cualquiera que sea su misin. La Gerencia es el rgano genrico de la
sociedad del conocimiento, por tanto debe aplicar el conocimiento al conocimiento, determinar qu conocimiento se necesita, cul es factible y cmo se hace eficaz.
La Gerencia es la actividad en virtud de la cual suministra conocimiento para

encontrar como el conocimiento genera resultados.
El Gerente es el responsable por la aplicacin y por los resultados del conocimiento.
ORGANIZACIONES
GESTIN POR
COMPETENCIAS
EN LA EMPRESA
JORGE IGNACIO PAZ P.
Dada la complejidad, diversidad y mbito de operacin de las organizaciones modernas, cada

vez toma ms importancia una disciplina del conocimiento que es la Administracin, la cual se
ha venido estructurando como ciencia pero que jams podr dejar de ser un arte. Ser un "buen
Gerente" depende no slo de profundos conocimientos en las reas tcnicas y humanas del
saber, sino de una permanente actitud proactiva frente al liderazgo y de un sano criterio y visin
de futuro para la toma de decisiones y la resolucin de conflictos en las organizaciones.
En consecuencia, son importantes tres aspectos fundamentales para el ejercicio de la
ADMINISTRACIN (la cual se resume en las funciones bsicas de PLANEAR
ORGANIZAR LIDERAR CONTROLAR) :
x
x
Los Conocimientos.
Tanto conceptuales como los que se derivan de la evaluacin de experiencias.
Las Habilidades y Destrezas.
Que se adquieren como consecuencia de un proceso formativo y de la experiencia
prctica personal de ejercer la administracin.
Las Actitudes.
Son la aplicacin de la voluntad, no bastan los conocimientos y las habilidades, hay
que querer hacer.
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HABILIDADES Y
DESTREZAS
Poder Hacer
One World Training & Consulting, 9 Morton Street, Needham, MA 02494
En el mbito de los recursos humanos, el conjunto de esos tres aspectos fundamentales

(conocimientos, habilidades/destrezas y actitudes) se denomina COMPETENCIAS. El origen del
concepto se debe al Dr. David C. McClellan, quien en 1973, insatisfecho con el valor predictivo
de los tests en relacin con los desempeos profesionales, sugiri que tendra ms sentido
examinar cada una de las caractersticas que contribuyen directamente a un desempeo
excelente en un trabajo especfico a las que denomin competencias.
Hoy, cuando hablamos ms bien de talento humano que de recursos humanos, se entiende por
competencias aquellas caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente
relacionadas con una actuacin exitosa en una actividad de trabajo y que pueden evaluarse o
medirse mediante comportamientos observables. En los aos 90s se complemento el
significado al comprenderse que para el ser humano no basta el conocimiento y la
habilidad/destreza para saber y poder hacer, si no que requiere una actitud positiva que le
permita querer aplicarlos.
LAS COMPETENCIAS ...

...son caractersticas estables de la persona.
...se actualizan al realizar una actividad.
...estn relacionadas con ejecuciones exitosas.
...tienen una relacin causal con el rendimiento.
...son generalizables a ms de una actividad
EL DESARROLLO DE UNA COMPETENCIA SUPONE:
Saber transferir. A su debido tiempo unas capacidades, conocimientos y actitudes.

Para ser competente hay que ponerlos en practica cuando hace falta y en las
circunstancias apropiadas.
Saber integrar. Las competencias son diversas, heterogneas y mltiples. Para ser
competente, hay que saber organizar; seleccionar e integrar aquello que puede ser til
para llevar acabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un
proyecto.
Saber adaptar. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede limitarse a la

realizacin de una nica tarea que se repita de forma idntica. La competencia supone
la capacidad de aprender a innovar.
Una habilidad probada y reconocida. La competencia supone poner a prueba la

realidad. La pertinente trasferencia de los conocimientos o de las habilidades se
aprende progresivamente. Slo al termino de un cierto periodo podr ser reconocido el
individuo como competente dentro de su contexto de trabajo.
ORGANIZACIONES
LA COMPETENCIA COLECTIVA DE UN EQUIPO

La competencia colectiva de un equipo no se puede reducir a la suma de las competencias
individuales que la componen, si no que depende de la calidad de las interacciones que se
establecen entre las competencias de los individuos, las cuales generan lo que se conoce como
sinergia.
La competencia colectiva se compone de capacidades para:
Encontrar modos de organizacin adecuados y variables en el tiempo.
Aprender de la experiencia
Ejercer las funciones particulares que ya no se corresponden con un empleo
Conceptuar sobre los problemas y analizar los errores o funcionamientos
anormales.
Repartirse y coordinar funciones diversas.
Poner en prctica procesos de formacin mutua.
Mantener lazos de solidaridad interna
Negociar los conflictos internos que puedan surgir.
Afrontar con los riesgos debidos a la rotacin interna
Asumir colectivamente iniciativas y riesgos.
Principales
COMPETENCIAS GERENCIALES
Motivacin de Seres Humanos

Liderazgo.
Solucin de Problemas Toma de Decisiones.
Resolucin de Conflictos
Negociacin.
COMPETENCIAS EN EL SIGLO XXI
Vinculadas con el pensar
Lectura, escritura y matemticas.
Habilidad para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones
Flexibilidad mental,
Pensamiento reflexivo,
Sentido de anticipacin,
Actitudes creativas.
Relacionadas con la formacin tcnica

Cultivo de las actitudes cientficas,
Conocimiento de los elementos vinculados a la cultura tecnolgica, especialmente
en computacin,
Capacidad para obtener y manejar informacin.
Inherentes al desempeo social
Seguridad en s mismo,
Autoestima,
Bsqueda de desafos,
Habilidades para trabajar en grupo, para negociar, saber escuchar y comunicarse con
los dems.
GERENCIA Y EMPRESA
Segn los analistas, los actuales autores ms importantes en Gerencia son Peter Drucker,
Michel Porter, Kenichi Ohmae, Thomas Peter y Peter M. Senge. Ellos en sus ltimos libros
coinciden en que:
1. La gerencia del futuro es la del conocimiento.
2. Al recurso ms importante que es el hombre hay que ensearle a amar el cambio.
En consecuencia, la gerencia debe desarrollar e inspirar una visin.
3. Una condicin ineludible del perfil gerencial es ser un hombre de valores para liderar la
responsabilidad de las organizaciones por el impacto social y comunitario.
Los Administradores estn limitados por factores internos y externos a la organizacin.
Llamamos a los internos, cultura organizacional; los externos son el ambiente o entorno.
Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las
personas, evidencia que en los aos 80s di origen
al paradigma de la cultura organizacional. Una
empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura
y comportamiento.
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organizacin
Cultura
El concepto de LA GERENCIA INTEGRAL, que entra

a la estrategia en un conjunto con la organizacin y
su cultura, fue introducido por Jean-Paul Sallenave
en el libro que lleva ese nombre.
La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad:
i La Estrategia: Para saber a dnde vamos y como lograrlo.

i La Organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
i La Cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente
ORGANIZACIONES
La base del liderazgo eficaz est en analizar cuidadosamente la misin de la organizacin,

definirla y fijarla de manera clara y visible. La funcin de la administracin es la accin efectiva
para obtener resultados. El Gerente Estratega debe saber qu hacer y con quin, cmo,
cundo, en dnde, por qu y para qu; y, qu dejar de hacer y cundo. El ejecutivo necesita
gerenciar para maana, no para ayer.
El GERENTE ESTRATEGA como lder en una Organizacin que

Aprende debe ser simultneamente:
Un Diseador Visualiza su organizacin como un sistema en el que
las partes se conectan apropiadamente entre s y con
el mundo exterior ... , y crea las respuestas ms adecuadas a esa visin.
Un Maestro
Ayuda a su gente a comprender, criticar y mejorar la
visin del Diseador y a compartirla y comprometerse con ella.
Un Servidor
Trabaja duramente para cumplir su misin con el fin
de ayudar a crear una organizacin y un mundo
mejores.
LA PRINCIPAL TAREA DE UN LDER ES CREAR ENERGA Y VISIN HUMANAS
COMIT EJECUTIVO DE ECOPETROL
CONCEPTOS BSICOS DEL GERENTE

EXCELENTE
1.
Anlisis y solucin de problemas.
2.
Trabajo en equipo.
3.
Concertacin.
4.
Orientacin hacia el cliente.
5.
Liderazgo.
1. ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

i La excelencia de nuestras decisiones depende de la calidad y relevancia de la informacin
que utilicemos y de la metodologa que usemos para procesarla.
i Las investigaciones sobre liderazgo realizadas y validadas en todo el mundo, muestran que
los mejores jefes poseen buenos mtodos para analizar y solucionar problemas. Igualmente,
son ms creativos que sus homlogos menos productivos.
i Es posible aprender a decidir acertadamente. En este campo, debemos facilitar al personal
de nuestra organizacin el entrenamiento adecuado que le permita mejorar su habilidad para
pensar tanto lgica como creativamente.
i Nuestras decisiones y recomendaciones deben estar apoyadas y sustentadas en hechos e
informacin inherentes a los propsitos que deseamos lograr con ellas.
i Hay que mejorar los procesos de planeacin. Un estimado no es slo un propsito sino una
decisin que se debe ejecutar.
i Busquemos decidir convenientemente desde el principio, evitando que la presin del tiempo
nos lleve a saltar a las conclusiones. Es parte de un correcto proceso decisorio el diagnosticar
fielmente la situacin, definir los objetivos y los criterios para evaluar las opciones, dar
alternativas y anticiparse a los problemas de ejecucin, preguntndonos que fallas pueden
surgir. No tomemos atajos; seamos metodolgicamente estrictos. Aprendamos a formular
preguntas de proceso.
i Debemos generar indicadores de desempeo que le faciliten a la organizacin concentrarse
en lo esencial y medir en forma eficiente sus resultados.
ORGANIZACIONES
2. TRABAJO EN EQUIPO
i La organizacin sirve para suplir las deficiencias y aprovechar las fortalezas de sus
integrantes, lo cual exige trabajar en grupo. Un buen equipo obtiene resultados superiores a
los que lograra cada uno de sus miembros trabajando solo. Esto es sinergia.
i Dada la idiosincrasia de las diferentes dependencias de la organizacin y la necesidad de
integrarlas para lograr objetivos comunes, el trabajo en equipo es fundamental pues
representa la mejor forma de coordinar pensamiento y accin entre grupos
interdependientes.
i Aprender a decidir en equipo implica aceptar que los intereses individuales y colectivos
existen y que no siempre son convergentes; que dichos intereses son parte esencial del ser
humano y que si los tenemos en cuenta, constituyen no slo un medio de crecimiento
personal y un factor propulsor de la convivencia social, sino que tambin proporcionan
solidez a las decisiones .
i Percibimos la realidad de modos diferentes. El trabajo en equipo permite analizar mejor los
problemas y las oportunidades que enfrentamos; igualmente, nos provee de criterios ms
amplios y, por ende, de ms y mejores opciones de decisin.
i El buen trabajo en equipo no nace, se hace; por lo tanto, siempre hay que propender por l,
eliminando, a toda costa, la tendencia al protagonismo individual. Es importante que la
organizacin mantenga un programa permanente de desarrollo horizontal y vertical de
grupos.
i Las mismas ventajas que existen cuando trabajamos en equipo al interior de la organizacin
se dan al trabajar en esta forma al exterior de la empresa, con proveedores, clientes,
asociados, comunidades, Gobierno, etctera. Hagamos que el trabajo en grupo forme parte
de nuestra prctica gerencial.
3. CONCERTACIN
El conflicto es inevitable y conveniente. Nuestro objetivo no debe ser reprimirlo sino
aprender a manejarlo, convirtindolo en oportunidad de desarrollo para la organizacin. Las
buenas decisiones surgen del desacuerdo.
La cultura de la mayora de las empresas ha sido de confrontacin. Nos cuesta aceptar la
diferencia y nos inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la contradiccin. Tendemos
a asumir posiciones descalificadoras que niegan al que piensa o acta distinto a nosotros.
Es necesario cambiar este comportamiento, aprendiendo a manejar en forma productiva las
diferencias, sin estimular innecesarias contiendas internas y externas.
10
i La concertacin es la clave de la decisin en grupo. Con ella ganamos todos; en la

autocracia slo uno gana. Si mantenemos relaciones de interdependencia con el "perdedor", se
deteriora el vinculo comn; es decir, perdemos todos.
i El poder cada vez est ms fragmentado. Esto hace que los mejores Gerentes sean
aquellos que pueden, mediante mecanismos de concertacin, integrar las demandas de grupos
con intereses diversos y grados variables de poder.
i El tiempo dedicado a la bsqueda del consenso en grupo se recupera ampliamente con el
que se gana en la ejecucin de lo concluido, con la mejora en la calidad de las decisiones y con
el mayor nivel de compromiso de los ejecutores con la misma; as lo indica la experiencia
japonesa. El consenso es ms poderoso que la fuerza; aprendamos a utilizarlo.
i Para que la concertacin sea til se requiere la participacin directa o indirecta de aquellos a
quienes va a comprometer; de lo contrario, los excluidos no se sienten obligados y pueden
transgredir lo acordado.
4. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

i Las empresas no deben ser nicamente un proyecto econmico sino tambin proyectos
sociales y polticos, cuyas finalidades estn directamente relacionadas con el logro del
bienestar de la sociedad.
i Las organizaciones, en s mismas, no son fines sino medios. Su objetivo es satisfacer
necesidades humanas, creando, manteniendo y conservando un cliente. La organizacin debe
reforzar en todos sus niveles los programas de Calidad y de Gerencia del Servicio
i La concepcin de servicio al cliente debe penetrar toda la organizacin. Cliente es el que
usa lo que hacemos. Existen clientes internos y externos. Cada segmento de la organizacin
debe centrarse en su cliente. El cliente es el fin y lo que hacemos para satisfacer sus
necesidades, es el medio . No confundamos fines con medios.
i En una economa de mercado, las empresas privadas han aprendido que para sobrevivir es
necesario enfocarse hacia el cliente. Tambin en las empresas estatales y sin animo de lucro
este criterio debe ser vital para funcionar como organizaciones eficaces. Hay que evolucionar
hacia el servicio, pasando de una cultura de monopolio o proteccin a una de competencia,
mejorando permanentemente la calidad de lo que haga la organizacin.
i No adivinemos qu quiere el cliente, preguntmosle qu considera importante al recibir el
servicio. Ajustmonos proactivamente a sus demandas. Sincronicmonos con sus
necesidades.
ORGANIZACIONES
11
5. LIDERAZGO
i Administrar consiste esencialmente en lograr unos objetivos predeterminados contando con
la colaboracin de otros, lo cual exige liderazgo. La autoridad del jefe radica en el cargo; la del
lder en sus seguidores. Lo ideal es que nuestros jefes sean lderes. La administracin del
propio personal no es delegable.
i Los mejores lderes son los que combinan un buen conocimiento de la tarea por
desempear con un excelente manejo de las relaciones humanas. Esto ha sido evidenciado en
mltiples investigaciones a nivel mundial. Una persona carente de un buen nivel de inteligencia
social, incapaz de descifrar el cdigo emocional de los dems, no debe desempear en la
empresa cargos que impliquen manejo de personal. La organizacin debe tener un slido
programa de seleccin y desarrollo de jefes.
i La delegacin es un instrumento de desarrollo personal, pues permite que nos
concentremos en lo esencial de nuestro cargo, es decir, en lo indelegable. Tambin es un
potente medio para estimular el desarrollo de los colaboradores. Se aprende a liderar,
liderando. El mejor formador de lderes es el lder-tutor que asiste a sus colaboradores en este
proceso y les ensea a aprender de sus aciertos y equivocaciones.
i Quien delega sigue siendo responsable de las consecuencias de las acciones de sus
delegados; delegar no es abdicar. Se debe aprender a asumir los riesgos del mando, sin
protegerse con el jefe ni escudarse en la normatividad existente. No se debe delegar hacia
arriba.
i El lder debe integrar las necesidades de las personas con las de la organizacin, mediante
el uso de estilos de mando que fomenten la participacin de sus colaboradores en las
decisiones sobre las que tengan conocimientos. Es necesario bajar las decisiones al nivel de la
informacin.
i Hay que evitar la prepotencia del mando, enfatizando el papel del lder como el de servidor,
no de amo de los dems. El jefe autoritario es ingenuo; en un mundo de interdependencia
como el actual, cree tener ms poder del que realmente posee. Cuando un jefe es bueno el
grupo dice: todos lo hicimos; cuando no lo es tanto, el grupo dice: l lo hizo.
i Una organizacin burocrtica ha sido correctamente definida, como aquella en la que
muchos tienen el poder para decir no y muy pocos para decir s. Evitemos que esto nos pase.
En caso de que llegare a suceder, restablezcamos las posibilidades de la accin creativa
removiendo los obstculos que impiden que cada persona tenga la autoridad necesaria para
hacerse responsable de la tarea que se le ha asignado.
12
EL LIDERAZGO Y LA GERENCIA
JORGE IGNACIO PAZ PARRA
INTRODUCCIN
Es an tiempo para construir el futuro
precisamente porque todo es fluido, este es
un momento para la accin (Peter Drucker).
La Gerencia es un trabajo intelectual realizado
por personas en un medio organizacional (1)
La historia de la humanidad puede trazarse a travs
del desarrollo de las organizaciones sociales. Hoy
vivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzo
cooperativo del hombre es la base de la sociedad,
razn por la cual el rea de la actividad humana
ms importante es la administracin.
El destacado autor neoclsico Peter Drucker, no
sin razn, afirm que no existen pases desarrollados y pases subdesarrollados, sino pases
que saben administrar la tecnologa existente y
sus recursos disponibles y potenciales, y pases
que an no lo saben. En otros trminos, pases
administrados y pases subadministrados (2).
(1) Kast, Freemont E. and James E. Rosenzweig,
Organization & Management: A systems and
contingency approach. New York: McGraw-Hill,
1985.
(2) Drucker, Peter. Una era de discontinuidad. Ro de
Janeiro: Zahar Editores, 1970.
La funcin primordial de la administracin es

la accin eficaz para producir resultados. No
importa tanto el diseo de cosas, sino el ponerlas
a funcionar. Tanto y tan complejo para hacer y
tan poco tiempo para hacerlo. Pero, otros lo han
hecho (Winston Churchill). Un pas se desarrolla
en la medida que tenga una capacidad gerencial
para producir bienes y servicios. En contraste con
pases que han sido liderados con una visin de
futuro, en Colombia experimentamos un atraso
relativo considerable ya que la clase dirigente ha
sido inferior a las expectativas, necesidades y
responsabilidades en pro del desarrollo nacional.
Cada cierto perodo se presenta una transformacin
intensa en Occidente y la sociedad total cambia,
nadie nacido luego puede adivinar como era la
sociedad antes. Esos cambios han sido absolutamente violentos: en el siglo XII la Ciudad, en
el XV el Renacimiento y en el siglo XVIII la
Revolucin Industrial. El pensador ms importante
sobre administracin de nuestro tiempo Peter
Drucker analiza, en sus recientes libros Gerencia
para el Futuro y Post Capitalist Society, como
hoy nos encontramos ante una revolucin total
iniciada con la emergencia del Japn y en la cual
surge la informacin en el centro de toda la
fenomenologa social, econmica y geopoltica. La
JORGE IGNACIO PAZ PARRA. Ingeniero Civil y
Administrador.
Profesor
del
Departamento
de
Administracin de la Universidad EAFIT.
Revista Universidad Eafit - No. 102
ORGANIZACIONES
13
sociedad de capitalistas/trabajadores se est

transformando en una sociedad poscapitalista
en la que el mercado es un elemento de integracin econmica y surgen otras instituciones
adems del Estado, el conocimiento es un nuevo
recurso generador de valor agregado, de la
productividad y la innovacin.
organizacin. En consecuencia, se cierran las rutas

de la intensividad de la mano de obra, de la
intensividad en materias primas y de la produccin
de alimentos como fuentes de riqueza y se abren
las rutas de la intensividad en conocimiento y la
intensividad en gerencia como fortalezas de la
organizacin poscapitalista.
La sociedad poscapitalista est generando la

reciprocidad como principio central de la
integracin econmica internacional, los
negocios se integrarn en la nueva economa
mundial mediante alianzas y se lideran para hacer
frente a los rpidos cambios en la poltica
internacional. El tamao de las organizaciones se
convierte en una decisin estratgica llevando a
una reestructuracin organizacional con menos
niveles jerrquicos, donde prima el trabajo de la
gente y se subcontrata todo aquello que no est
directamente relacionado con la organizacin. El
equilibrio corto plazo/largo plazo se constituye en
un reto gerencial.
La funcin de la organizacin poscapitalista es

hacer productivos los conocimientos. El prototipo
de la organizacin moderna es la orquesta sinfnica en donde todos son especialistas, pero se
subordinan a una tarea comn y tocan una pieza
de msica al tiempo. Por tanto, concebimos una
organizacin efectiva como un grupo humano,
compuesto de especialistas, que trabajan juntos
en una tarea comn para hacer productivos
los conocimientos.
Segn los analistas, los actuales autores ms

importantes en gerencia son Peter Drucker, Michel
Porter, Kenichi Ohmae, Thomas Peter y Peter M.
Senge. Ellos en sus ltimos libros coinciden en
que:
La gerencia del futuro es la del conocimiento.
Al recurso ms importante que es el hombre
hay que ensearle a amar el cambio. En
consecuencia, la gerencia debe desarrollar e
inspirar una visin.
Una condicin ineludible del perfil gerencial es
ser un hombre de valores para liderar la
responsabilidad de las organizaciones por el
impacto social y comunitario.
Las experiencias contemporneas originadas en
Japn han demostrado la pobreza de la teora
econmica tradicional al afirmar que la riqueza
es creada por el poder adquisitivo (capital), la
naturaleza (tierra) y el esfuerzo humano (trabajo).
El origen de la riqueza es el conocimiento
humano que al aplicarlo al trabajo se transforma
en productividad y al aplicarlo a lo nuevo se
convierte en innovacin.
La productividad y la innovacin son, entonces,
las herramientas de todo proceso de desarrollo y
El buen desempeo de la empresa poscapitalista

no son las utilidades en el corto plazo, no hay
frmulas mgicas, usa pocos indicadores. Ninguna
es perfecta ni precisa, lo importante es la tendencia
y no la magnitud. Sus cinco diales son: la posicin
en el mercado, la innovacin, la productividad, la
liquidez y el flujo de fondos, y la rentabilidad
(margen de utilidades x rotacin de capital).
La gerencia siempre ha existido, pero su concepto
slo se clarific despus de la Segunda Guerra
Mundial. En la sociedad poscapitalista la gerencia es una funcin genrica de todas las
organizaciones, cualquiera que sea su misin. La
gerencia es el rgano genrico de la sociedad
del conocimiento, por tanto debe aplicar el
conocimiento al conocimiento, determinar qu
conocimiento se necesita, cul es factible y cmo
se hace eficaz.
La gerencia es la actividad en
virtud de la cual suministra
conocimiento para encontrar
como el conocimiento genera
resultados.
El gerente es el responsable
por la aplicacin y por los
resultados del conocimiento.
14
1. EJERCICIO DEL LIDERAZGO
2. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Nadie nace lder, simplemente desarrolla su

potencial. El liderazgo se ejerce y para ello necesita:
Conciencia: es decir, el conocimiento que el
ser humano tiene de su propia existencia,
estados y actos. Ella depende de la educacin
y de los valores.
Inmanencia: se refiere al compromiso.
Pertenencia: convivencia.
Transparencia: tiene que ver con la claridad
de los actos. Una persona que ejerce liderazgo
posee una conciencia inclume y con el grupo
en el que se desarrolla mantiene un compromiso
permanente.
Una concepcin errnea es creer que la persona

que tiene carisma (4) es la que logra el liderazgo.
Las calidades de lder estn presentes en todas
las personas, pero slo algunos encuentran el
camino para realizarlas. El liderazgo parece ser el
mariscal de las destrezas que la mayora posee,
pero slo una minora usa (Bennis y Nanus).
El lder debe combinar armnicamente el ser, el

hacer y el tener: si se nace para tener; se deja de
ser y todo el hacer se centra en el tener; pero, si
se es todo lo que se hace, el ser se centra en el
hacer y de esta manera se est teniendo.
Cmo lograrlo?
Invirtiendo en valores y manejando tres empresas
simultneamente: yo mismo S.A.; mi familia y mi
trabajo. Si yo manejo mi conciencia y mis valores,
entonces yo estoy bien y, si es as, entonces mi
familia tambin lo est y mi trabajo lo desempeo
de igual forma.
Para ejercer liderazgo la gente necesita actuar:
nadie hace algo si no est motivado y ninguna
persona est motivada si no se valora a s misma.
Cmo se educa uno en valores?
A travs del conocimiento, el aprecio y la prctica.
Esto es, cmo se van a practicar si no se conocen
y si no hay aprecio por ellos?
Los valores nos permiten vivir bien y mejor.
Conforma tu propia escala de valores: Amor, paz,
bondad, fe, unidad, solidaridad, servicio, honestidad, rectitud, comprensin, desinters, superacin,
gratitud, alegra, humor, salud, perdn, sabidura,
nobleza, misericordia, justicia, sencillez, trabajo,
responsabilidad, entusiasmo, libertad, esperanza,
paciencia, amistad (3).
(3) Ing. Adriana Gallego, Conferencia sobre El Liderazgo dictada en el Concejo de Medelln.
Liderazgo es aquello que hace que el grupo logre

determinar que es lo que desea, los elementos y
colaboracin que requieren y los componentes de
la accin.
El liderazgo es el proceso
dinmico de influir en los dems
para seguir tras el logro de un
objetivo comn.
El comportamiento de un
individuo tambin puede influir
cuando ste est involucrado en
la direccin de las actividades de
los seguidores.
Los lderes se hacen a s mismos mediante el
esfuerzo personal y el afn de mejorar. Para liderar
una persona tiene que demostrar que tiene pericia
y empata. La empata es la capacidad de ponerse
en el lugar de otra persona, experimentando en
uno mismo sus ideas y sentimientos. Como
conocimiento, experiencia y habilidad en una actividad, la pericia es el fruto de la destreza y del
trabajo arduo. La mayora de los lderes primero
alcanzan la maestra en un rea funcional y luego
avanzan hacia el mbito del generalista. Un
requisito para ser un buen lder es ver el liderazgo
con responsabilidad.
El liderazgo es un proceso donde el individuo
ordena, gua, influencia y supervisa los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de
otros.
(4) El carisma es una cualidad especial del liderazgo
que captura la imaginacin popular y que inspira
devocin. A travs de la historia se ha comprobado que el carisma ha sido la perdicin de lderes
que se volvieron inflexibles, convencidos de su
infalibilidad e incapaces de cambiar.
ORGANIZACIONES
La esencia de la administracin es la coordinacin,

siendo sta, el logro de la armona entre los
esfuerzos individuales para la consecucin de los
objetivos de la organizacin, lo cual presupone
la motivacin permanente de los recursos humanos relacionados. Es necesario comprender que
nadie hace algo bien si no est suficientemente
motivado.
El alcanzar la motivacin requerida implica necesariamente un liderazgo por parte de los jefes
sobre sus subordinados. El liderazgo es la base
del xito ejecutivo. En la actualidad es primordial
ser lderes para llevar a la cima a nuestra organizacin y a nuestra vida.
La Gerencia es un tipo especial

de liderazgo en el cual lo principal
es el logro de los objetivos de
la organizacin.
El poder es el recurso que permite a un lder
lograr el compromiso y el acuerdo con sus seguidores. El poder esta dividido en dos categoras:
poder de posicin y poder personal. La mejor
situacin para un lder es tener los dos.
El poder de posicin es la autoridad dada a un
lder por la organizacin, permitindole utilizar
premios y castigos con sus seguidores. Por
ejemplo, el poder de premiar con salario o
promociones o el de reprimir una labor mal
realizada.
El poder personal es el dado a un lder por sus
seguidores, puesto que ellos lo respetan o les
gusta, o porque ellos ven sus metas realizadas
en los objetivos del lder.
La base del liderazgo eficaz est en analizar
cuidadosamente la misin de la organizacin,
definirla y fijarla de manera clara y visible. La
funcin de la gerencia es la accin efectiva
(eficaz y eficiente) para obtener resultados. El
lder debe saber qu hacer y con quin, cmo,
cundo, en dnde, por qu y para qu; y, qu
dejar de hacer y cundo. El ejecutivo necesita
administrar para maana, no para ayer.
Peter F. Drucker en su libro Post-Capitalist
Society manifiesta que, el prototipo de la
organizacin moderna es la orquesta sinfnica,
15
pues debe ser especializada y ser efectiva s se

concentra en una sola tarea. En una orquesta
sinfnica todos los msicos son especialistas en
sus instrumentos, pero se subordinan a una
tarea comn y tocan una pieza musical al mismo
tiempo.
El lder ejerce la direccin con compromiso y
motivacin, y acepta que l es el responsable de
las acciones que su grupo realice. El lder organiza
el trabajo y da pautas para que ste se efecte
con efectividad y est dispuesto al cambio inminente que sea acertado y deseable.
El lder y sus seguidores son un binomio en donde
ambos son fundamentales. El lder no teme la
fortaleza de colegas y subalternos. El lder eficiente
busca colaboradores fuertes; los estimula, los
empuja y se enorgullece de ellos. Ve los triunfos
de ellos como propios y no como amenazas.
El lder eficaz es consecuente con las creencias
que profesa y cree en la integridad personal.
El lder es una persona que tiene seguidores y
sabe ganarse y sostener la confianza de los
miembros de su grupo, por ser congruente entre
hechos y palabras; entre conducta, creencias y
valores expresados.
El General Norman Schwarzkopf, Comandante de
los Estados Unidos en la Guerra del Golfo Prsico,
dej en su reciente visita a Colombia su frmula
de liderazgo (5): Lder es aquel que hace que la
gente haga lo que normalmente no hara, para
ser un buen lder es necesario ser competente,
tico en todo el sentido de la palabra, no siempre
puede ser simptico porque es quien toma las
decisiones (populares o no) y sobre todo, es quien
acepta y lleva la responsabilidad. Para lograr el
liderazgo hay que admitir las debilidades del plan,
establecer propsitos claros que asimilen y estn
claros para todas las personas de la organizacin.
Adems, hay que tener altos estndares como
modelo.
Frases de Schawrzkopf:
El ganador es siempre parte de la respuesta.
El perdedor es parte del problema y el lder
resuelve el problema .
(5) El General Schwarzkopf habl de liderazgo en
Colombia, peridico EL TIEMPO, Santaf de
Bogot: 08-Abr-96, pg. 1.
16
El ganador siempre tiene un plan. El perdedor

tiene una excusa y el lder tiene iniciativa y
hace que las cosas pasen .
El ganador dice permtame hacerlo por usted.
El perdedor se limita a un ese no es mi trabajo
y el lder suele decir: sganme .
La ltima y principal tarea de

un lder es crear energas y
visin humanas.
3. PREREQUISITOS DEL LIDERAZGO
El liderazgo slo es posible si el terreno ha sido
abonado de antemano.
Para liderar con xito, una persona tiene que
demostrar dos caractersticas activas, esenciales
e interrelacionadas: PERICIA Y EMPATA que
se pueden cultivar en forma deliberada y
sistemtica.
El trabajo del liderazgo es tanto personal
como organizacional e implica mucho trabajo
arduo.
Los verdaderos lderes crean organizaciones
que apoyan el ejercicio y el desarrollo del
liderazgo.
El ser persona de carcter es un atributo vital
en el liderazgo, especialmente en un escenario
de confrontacin.
4. PASOS PARA DESARROLLAR
EL LIDERAZGO
Conocerse a s mismo. Cul es su pericia?,
Cules son sus puntos fuertes?, Cules son sus
puntos dbiles y cmo mejorarlos?
Aprender cmo y qu comunicar, lo cual incluye
destrezas de buen expositor y de buen oyente y la
habilidad para proyectar e interpretar el lenguaje
del cuerpo.
Conocer y cumplir la misin. Qu es necesario lograr?, Cmo canalizar su pericia para
lograr una mxima efectividad en su trabajo?.
Los lderes tienen que hacer la tarea que les
corresponde.
Formar un contexto adecuado de liderazgo.
Autorizar y motivar a otros a actuar como
lderes.
PLANEAR
HACER
5. PASOS DE LA OPERACIN DEL LIDERAZGO

Identificacin del Problema: sin problema no hay
lder y sin identificar el problema no hay liderazgo.
Al establecer el problema se crea un objetivo
general.
Informacin: hay que obtenerla, estudiarla y
difundirla entre el grupo.
Opiniones: solicitarlas, concretarlas, dar las
propias, coordinarlas y obtener el consenso.
Posibilidades: estudiar las distintas alternativas
de accin y crear los objetivos parciales.
Accin: iniciarla, mantenerla, evaluarla.
Ajustes: de acuerdo con la evaluacin de la
ejecucin se estudian las nuevas circunstancias y
se procede a repetir el proceso hasta la obtencin
del objetivo final.
6. LOS OBJETIVOS EN EL LIDERAZGO
El principal objetivo es orientar el pensamiento
de cada uno de los seguidores y del grupo en
general. Las metas deben instaurar el espritu del
grupo que promueva a los miembros del mismo,
no slo para cumplir con sus deberes, sino para
hacerlo ms all de lo esperado.
Disrael, estadista ingls del siglo XIX, manifest:
El xito es el resultado de una infatigable atencin
al propsito. Mahoma en el Corn afirma: Si uno
no sabe a donde va, cualquier camino es bueno.
Cuando el presidente de los Estados Unidos John
F. Kennedy estableci el objetivo de llevar un
hombre a la luna para 1970, estaba ejerciendo
un tipo de liderazgo enfocado a resultados. Sin
mayores problemas encomend los recursos, y
comprometi las actividades de ingenieros,
gerentes, legisladores y contribuyentes con el
objetivo. Kennedy logr estimular la imaginacin
y motivar la accin de millones de personas hacia
alcanzar el objetivo, tal es la accin del liderazgo.
En 1969 el Apolo 11 lleg a la superficie lunar
con dos hombres a bordo, lamentablemente
Kennedy haba sido asesinado y no pudo apreciar
su proeza.
Hay que acabar con el refrn en el camino
se arreglan las cargas. El mundo no es de
VERIFICAR
ACTUAR
EL CICLO DE SHEWHART
ORGANIZACIONES
improvisacin, es de planeacin, se requiere

determinar objetivos y metas a alcanzar para
lograr el xito.
Una organizacin es un grupo

humano, compuesto de
especialistas, que trabajan juntos
en una tarea comn.
El Lder es el Director de
Orquesta de la Organizacin.
La Trampa de la actividad
La trampa de la actividad cambia el nfasis hacia
el objetivo por la ejecucin. La actividad es
necesaria, pero ser valiosa o intil segn sea su
aporte a los objetivos.
Cuando la actividad toma el lugar de los objetivos,
se desperdician recursos y los humanos se
merman. Terminan tan ocupados que no tienen
tiempo de descifrar lo que estn haciendo y
menos para disfrutarlo.
Los gerentes que fracasan caen en la trampa de la
actividad, se enredan de tal modo en la ejecucin,
que pierden de vista la razn de hacerla, y la
actividad se transforma en una meta en s. Por el
contrario, los ejecutivos triunfadores han adquirido
la habilidad de concentrarse en los objetivos y en
las metas.
7. Requisitos para el liderazgo
Imponerse una integridad personal para ser
ejemplo.
Debe haber congruencia entre los hechos y las
palabras.
Aceptar que el rango no confiere privilegios sino
que acarrea responsabilidades.
Desarrollar e inspirar una visin.
Comprender que nadie hace algo bien si no est
suficientemente motivado.
17
8. TCNICAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO

Moldear la visin. Lo sencillo es mejor, pues
la delegacin depende de una comprensin
compartida de la meta organizacional.
Educar para as formar una organizacin que
apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos
institucionales.
Dar y obtener retroalimentacin.
Saber delegar autoridad. Combinar el control
centralizado con la ejecucin descentralizada.
No depender totalmente de frmulas. Los
lderes deben aprender a confiar en sus instintos y a desarrollar sus corazonadas.
9. OBLIGACIONES DEL LDER
Disponibilidad: El lder debe estar siempre con
su gente. Por definicin los lderes no actan
aislados ni comandan en el sentido literal de la
palabra; el liderazgo casi siempre implica
cooperacin y colaboracin, actividades que
nicamente pueden ocurrir en un contexto
propicio.
Comunicacin: El lder es la persona ms
indicada para hacer fluir la informacin en todas
las direcciones. Los lderes deben ser accesibles
y deben buscar diligentemente el contacto con
los colegas y con los subordinados.
Instruccin: Para ensear, el lder debe saber
y conocer. Conocerse a s mismo, sus temas,
su gente y las necesidades de ellas. Debe ensear a corregir defectos. Los lderes deben ser
motivadores, educadores, modelos por imitar,
portavoces, confesores y animadores.
10. GUAS PARA EL LIDERAZGO
Peter M. Senge afirma, en THE FIFTH
DISCIPLINE: The Art and Practice of Learning
Organization, que la gente de hoy est ansiosa
de encontrar no al jefe sagaz, sino al lder
LA ORGANIZACION
GESTION
OBJETIVOS
TRAMPA DE LA ACTIVIDAD
18
congruente y autntico, pues saben que slo l

tiene la claridad y la fortaleza para guiarla por el
camino correcto, evitando los atajos fciles que
la alejan de los verdaderos triunfos.
El lder en una organizacin que

aprende debe ser simultneamente:
Un DISEADOR visualiza su
organizacin como un sistema en
el que las partes se conectan
apropiadamente entre s y con el
mundo exterior ..., y crea las
respuestas ms adecuadas a esa
visin.
Un MAESTRO ayuda a su
gente a comprender, criticar y
mejorar la visin del diseador y
a compartirla y comprometerse
con ella.
Un SERVIDOR trabaja
duramente para cumplir su misin
con el fin de ayudar a crear una
organizacin y un mundo mejores.
EL LDER COMO DISEADOR
FORMA UN EQUIPO COHESIONADO Y

EXITOSO
Se sabe rodear de gente ms capaz que
el mismo en las tareas especficas; personas
que complementen la excelente visin generalista del administrador y que se nutran con
su energa y vitalidad.
DESARROLLA COLABORADORES
COMPROMETIDOS
Enciende en todos EL FUEGO INTERIOR DEL
ENTUSIASMO CONTAGIOSO. Ayuda a sus
colaboradores a quererse, a encontrarse consigo mismos, a conocer sus fortalezas y debilidades. Los estimula a sentirse orgullosos en
la organizacin y a descubrir lo que les falta
para ser mejores. Se apoya como lder en
esas fortalezas, tolerando y minimizando las
debilidades.
ORIENTA LA ACCIN HACIA LOS CLIENTES
Seala caminos a sus colaboradores, les ayuda
a crecer como personas y a pensar en grande
de tal manera que comprendan su verdadera
misin. Ms que lealtad a sus funciones o a
su jefe deben vivir la fidelidad a los clientes y
la lealtad a la misin, los valores y los objetivos de la organizacin.
EL LDER COMO MAESTRO
PERSIGUE METAS AMBICIOSAS,

ESTABLECE PRIORIDADES, FIJA NORMAS
Y POLTICAS ORIENTADORAS
Iluminado por una visin disea hoy la
organizacin del maana. Define con su gente
objetivos claros y motivadores para ganar
clientes y defenderse de los embates de la
competencia. Desecha las reglas paralizantes.
DESARROLLA ESTRATEGIAS EXITOSAS
Con visin, define en conjunto objetivos y
caminos claros, inspiradores para ganar la
confianza y el apoyo de los clientes. Anima
a todos a participar en el proceso, a dar
ideas creativas y a comprometerse con los
resultados.
ESTIMULA LA CREATIVIDAD HACIA EL

CAMBIO
Abre la mente, rompe marcos, cuestiona
paradigmas. Tiene una visin clara del
ambiente: amplia, profunda y de largo plazo.
No se ancla en acontecimientos pasajeros,
sino que mira las oportunidades y amenazas
detrs de los procesos graduales.
GUA LA ACCIN HACIA EL TRIUNFO
Estimula para conquistar logros y no para
agradar a los jefes. Alcanza la mxima
productividad con los recursos disponibles.
Anima para que, como personas, sean capaces
de persistir sin descanso y con fe en s mismas
ante los obstculos y ante los triunfos. Revisa
acciones, estimula, da retroinformacin permanente que sea altamente positiva y exigente.
ESTIMULA LA REVISIN Y LA REFLEXIN
PERMANENTE Y CREATIVA
Facilita y fomenta la autocrtica constructiva.
No pregunte qu pueden hacer el pas y su
organizacin por usted, sino qu puede hacer
usted por ellos. No busca al enemigo afuera,
sino adentro del mismo grupo. Estimula la
diversidad de opiniones dentro del equipo.
ORGANIZACIONES
EL LDER COMO SERVIDOR
SE LIDERA A SI MISMO, HACIENDO DE SU

VIDA UN COMPROMISO VERDADERO
Se entrega decididamente a su causa. El
cumplimiento de la misin le exige una alta
dosis de investigacin, estudio y pensamiento
analtico; intuicin original y creativa; criterios
acertados de decisin y una accin tica
comprometida y persistente.
VIVE CON AUTENTICIDAD EL COMPROMISO
TICO CON SU EMPRESA Y CON SU PAS
Estimula la fidelidad a los principios ticos y la
visin de que los esfuerzos de hoy deben
contribuir para poder dejar algn da en herencia a los hijos, nietos y colaboradores una
empresa, un pas y un mundo mejor, ms
justo, bello y amable para todos.
11. CARACTERSTICAS DEL LDER

S Comprende las cosas y tiene poder de visin.
S Sabe compartir y comunicar su visin.
S Ve su labor como algo que facilita, fortalece y
libera a cada miembro del equipo para que
pueda cumplir su parte en la visin.
S Da ejemplo y trabaja con constancia.
S Inspira a la gente del equipo con integridad,
responsabilidad, paciencia y coraje.
La esencia del liderazgo es

moverse del yo al nosotros con
una visin de futuro.
12. VISIN DE FUTURO
Joel A. Barker, en la pelcula Descubriendo
el Futuro: EL PODER DE UNA VISIN,
analiza los elementos para una comunidad con
visin de futuro:
a. LIDERAZGO
Una visin debe ser formulada por lderes,
no es formulada por la masa.
Los buenos lderes hablan y escuchan a su
pueblo. No slo escuchan sino que a la vez
exploran el mundo.
Es responsabilidad del lder, y no de los
seguidores, el incorporar diversos elementos
y elaborar una visin de futuro coherente y
convincente.
19
b. APOYO Y COMUNIDAD
La visin de futuro formulada por lderes
debe ser compartida con su equipo y ste
debe estar de acuerdo en darle apoyo. Si el
lder logra ese apoyo habr creado una
comunidad con una visin de futuro.
Para las organizaciones el compartir una
visin de futuro genera un sentido de direccin. Una vez que existe acuerdo sobre la
direccin a seguir, el proceso de toma de
decisiones mejora significativamente, ya
que cada decisin ser evaluada a partir
de dicho objetivo.
Una comunidad con una visin de futuro
deber actuar en forma conjunta para que
sta se convierta en una realidad.
c. AMPLITUD Y DETALLE
Para que una visin de futuro sea exitosa
debe ser amplia y detallada.
Las generalidades no bastan. Queremos ser
los mejores, queremos tener nivel internacional, queremos estar a la vanguardia, son
lindas palabras, pero no una visin de futuro.
Para tener una visin de futuro debemos
saber: Qu? Cmo? Cundo? y Por
qu?, de manera precisa, para que cada
miembro de la comunidad encuentre su lugar
trascendental en esa visin de futuro. Cada
uno debe saber cmo podr contribuir y
participar.
d. POSITIVA Y ALENTADORA
La visin de futuro debe ser positiva y alentadora. Una visin de futuro debe tener
alcance, debe desafiar a todos y cada uno
de los miembros de la comunidad a crecer
y a superarse ms all de ellos mismos.
Una visin de futuro debe justificar el
esfuerzo, debe responder a la pregunta
Cunto? Cuando se crea una visin
de futuro es mejor pecar por grandioso que
quedarse demasiado corto.
13. ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL
Hasta finales de los aos 40, los anlisis se
concentraron en la identificacin de caractersticas
asociadas con el liderazgo en un esfuerzo por
desarrollar un conjunto universal de las que fueran
comunes a todos los lderes. Por ejemplo, la
energa, la fuerza moral, la inteligencia, la
persuasividad, el dominio, la extroversin o la
confianza en s mismos. Sucedi que era difcil
20
especificar las caractersticas sin tener en cuenta

las condiciones situacionales.
A partir del final de los aos 40 hasta el comienzo
de los 60, el nfasis cambi hacia el estudio del
comportamiento de los lderes en lugar de sus
caractersticas. Los investigadores comenzaron a
describir los comportamientos de los individuos
mientras actuaban como lderes de grupos y
organizaciones. Muchos de estos esfuerzos estaban dirigidos hacia las relaciones entre los
comportamientos de los lderes y la satisfaccin y
desempeo de los subordinados. Fue durante este
perodo, a veces, denominado la fase de comportamiento que los estudios de liderazgo de la
Universidad del Estado de Ohio y los del Centro
de Investigacin de Encuestas de la Universidad
de Michigan, se llevaron a cabo. En forma semejante a los estudios de las caractersticas del
liderazgo se encontraron resultados poco consistentes que fueran independientes de la situacin
y de la poblacin. Como resultado, los investigadores del liderazgo tomaron el enfoque situacional;
y actualmente se est en lo que se denomina la
fase situacional.
El enfoque situacional examina los comportamientos del lder y sus seguidores y las situaciones
en las cuales se encuentran. Un punto fundamental de este enfoque es la idea de que no existe
un mtodo de liderazgo especfico aplicable a
todas las situaciones. Segn esto el propsito del
modelo de estilo de liderazgo es proporcionar
una base de anlisis de los requisitos de una
situacin especfica y seleccionar el estilo de
liderazgo que mejor se acomode a las circunstancias.
La mayora de los modelos situacionales y de

comportamiento identifican dos factores que
demandan la atencin del lder: la preocupacin
por lograr completar la tarea y la preocupacin
por las relaciones humanas. En consecuencia, la
gente pens en los lderes autocrticos versus los
lderes democrticos; es decir, la teora X versus
la teora Y del estilo gerencial.
El grado de control significa un comportamiento
directivo u orientado hacia las tareas, tal como
el trabajo de estructuracin y de control. Los
comportamientos asociados con un alto grado de
control incluyen el sealar quin har el trabajo,
el decir a los empleados qu hacer y el monitorear continuamente los resultados.
Una vez establecida una

comunidad con visin de futuro,
el poder est en sus manos.
El grado de intervencin personal est
relacionado con los comportamientos de soporte
orientados hacia las relaciones humanas. Las
acciones que indican un alto grado de intervencin personal incluyen: escuchar las ideas de los
subordinados, el soporte de sus sugerencias y
facilitar sus interacciones con los dems, y al
mismo tiempo motivarlos y animarlos.
Como se observa en la Figura 1, el grado de
control est grafcado en el eje de las abscisas y
el grado de intervencin personal en el de las
ordenadas. Cada uno de los cuatro cuadrantes
representa un estilo de liderazgo que utiliza diferentes combinaciones (de bajo a alto) de control y
ALTA
PARTICIPATIVO
CONSULTIVO
DELEGATIVO
DIRECTIVO
BAJA
INTERVENCIN PERSONAL
FIGURA 1
ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL
ALTO
BAJO
CONTROL
ORGANIZACIONES
de intervencin del lder frente a sus seguidores

(subordinados).
El liderazgo es el elemento clave

para ser un gerente eficiente y
eficaz.
ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL
Estilo directivo (alto control y bajo nivel de
intervencin personal): Los gerentes mantienen la
mayora de las responsabilidades en la planeacin y en la toma de decisiones. Ellos gastan mucho
de su tiempo controlando, supervisando, ordenando y proporcionando detalles. El estilo directivo
es efectivo cuando el resultado es crtico, decisivo
para el xito o fracaso de la organizacin; el
tiempo es corto, limitado para terminar la tarea; el
desempeo del empleado es bajo y la motivacin
tambin es poca. El estilo de liderazgo directivo
permite que el gerente mantenga el control y a
su vez logre las tareas rpidamente a un costo
bajo utilizando a los dems. Por otro lado, este
estilo pone una presin adicional en el gerente y
crea el riesgo de que el empleado se sienta
poco importante o vea su trabajo como una rutina.
Estilo consultivo (alto control y alto nivel de
intervencin personal): Permite que el gerente est
comunicado activamente con aquellos que le
reportan la planeacin de su trabajo, mientras que
mantiene la mayor responsabilidad en la toma de
decisiones. Es til ante una situacin difcil. Cuando
se utiliza el estilo consultivo, el gerente traza la
direccin, supervisa continuamente y proporciona
al empleado el soporte, la ayuda o el entrenamiento para crear confianza en s mismo. El estilo
consultivo es efectivo cuando existe el tiempo
disponible para poder intervenir y mejorar la
motivacin y la competencia de los empleados. El
estilo consultivo promueve la existencia de una
comunicacin de dos vas entre el gerente y el
empleado, aumenta la probabilidad de que el
empleado acepte las decisiones y direcciones del
gerente y ayuda a entrenar al empleado para
asumir ms responsabilidad. Sin embargo, el estilo
consultivo requiere mucho tiempo por parte del
gerente. Tambin, al planear el trabajo para el
empleado, el gerente puede pasar por alto las
contribuciones valiosas del empleado. Con frecuencia, los empleados estn ms orientados hacia
los objetivos que se proponen ellos mismos que
hacia aquellos que les impone el gerente.
10
21
Estilo delegativo (bajo control y bajo nivel de

intervencin personal): El delegar significa dar al
empleado una cantidad importante de libertad para
la toma de decisiones y la responsabilidad por la
implementacin del trabajo. En el estilo delegativo
la supervisin se mantiene a un mnimo. El estilo
delegativo es un buen estilo cuando el empleado
ha demostrado la suficiente capacidad, cuando
los empleados estn motivados para realizar una
tarea y cuando la disponibilidad de tiempo del
gerente no permiten un alto grado de intervencin.
El estilo delegativo desarrolla la confianza del
empleado y su habilidad para manejar la responsabilidad junto con las responsabilidades
relacionadas con una tarea especfica. Tambin
aumenta la satisfaccin personal del empleado.
Adems, el gerente gana tiempo y puede dedicar
su atencin a otras reas. Uno de los riesgos del
estilo delegativo es que los empleados pueden
ver el comportamiento del gerente como una
evidencia de falta de inters, falta de preocupacin o de apreciacin por sus esfuerzos.
Estilo participativo (bajo control y alto nivel de
intervencin personal): Cuando se utiliza el estilo
participativo, los gerentes trabajan junto con los
empleados para generar y evaluar alternativas, para
tomar decisiones y para implementar las soluciones en las que todos estn de acuerdo. La
participacin es efectiva cuando las capacidades
de los que estn involucrados es alta y hay
tiempo disponible para que el gerente intervenga
personalmente en forma significativa. El estilo
participativo da la oportunidad necesaria para
formar equipos de trabajo. Los beneficios de utilizar
el estilo participativo incluyen compromiso con
las soluciones, un mayor nivel de creatividad y
una toma de decisiones ms informada. Esta
demostracin de confianza en los empleados
aumenta su moral. El estilo participativo toma
tiempo y por lo tanto es costoso. Debido a que el
potencial de conflicto es alto, los gerentes que
utilizan este estilo necesitan muy buenas habilidades en la comunicacin, solucin de problemas y en la solucin de conflictos.
La seleccin del estilo de liderazgo ms eficaz a
utilizar depende de las demandas de la situacin y
de las capacidades de los individuos involucrados.
La escogencia de un estilo debe estar basada en
la evaluacin de los siguientes factores humanos
y situacionales:
22
Factores humanos. Cul es el nivel de motivacin de los empleados involucrados? Tienen

los empleados el conocimiento y las habilidades
para un desempeo exitoso? Hasta qu punto el
gerente confa en sus empleados para completar
sus tareas sin una supervisin continua? Qu
grado de control y de intervencin personal prefieren los empleados? Qu tan capaz es el lder de
ajustar su estilo a las demandas de la situacin o
a las necesidades de los seguidores?
Factores situacionales. Cunto tiempo disponible
hay para completar la tarea? Cuanto tiempo tiene
el gerente para dedicar a la tarea? Qu tan crtico
es el resultado para la organizacin? Esta involucrado algn peligro fsico? Qu tan grande es
la tolerancia de errores? Qu estilo de liderazgo es ms consistente con el clima de la
organizacin?
Al elegir el estilo de liderazgo correcto, segn la
situacin y con el uso adecuado tanto del poder
de la posicin como del poder personal, se
puede dirigir y alentar a los empleados para que
produzcan al mximo y alcancen su satisfaccin
personal.
En ltima instancia, nosotros controlamos nuestros sentimientos, actitudes y
puntos de vista. Los seguidores reflejan
la actitud del lder. Cercirese de que lo
que usted piensa y hace estn ayudando
a triunfar a su organizacin, o si le estn
impidiendo que triunfe.
FIGURA 2
ELEMENTOS DEL ENFOQUE
DEL LIDERAZGO
TAREA
MANTENIMIENTO
DEL
GRUPO
NECESIDADES
DE LA
PERSONA
El trabajo del lder es lograr

que se cumpla la tarea por
medio del esfuerzo de su gente
y manteniendo la cohesin del
grupo. En otras palabras, el
liderazgo gerencial es la
resultante de equilibrar tres
variables: tarea, mantenimiento
del grupo y necesidades de la
persona.
14. Reglas de oro del gerente
Charles Knight transform la Emerson Electric,
de una firma media, en una gran compaa
capaz de rivalizar con la General Electric y la
Westinghouse. Es considerado hoy como uno de
los mejores top-manager americanos. El secreto
de su xito?, l propio Charles Knight lo expone
en diez consejos que constituyen sus reglas de
oro. La informacin es tomada del libro Gerencia
y Planeacin Estratgica, de Jean-Paul Sallenave.
Estas son las reglas:
N 1. Saber ordenar las prioridades
...mi padre me deca: Chuck, pon atencin
a tu salud; sin ella, t no puedes nada. La
familia viene en segundo lugar; los negocios,
en tercero. Hay que reconocer y tomar
conciencia de las dos primeras prioridades
para poder atacar la tercera.
N 2. Jams delegar lo esencial
Entre los problemas que se presentan hay
que atacar personalmente los ms difciles.
Aqu es donde se reconoce a un lder: toma
las decisiones difciles en lugar de dejar que
las tome un subalterno o un comit.
N 3. Exigir mucho
...de s mismo y de los otros. No transigir.
Cuando un lder empieza a transigir y
hacer compromisos, compromete toda la
compaa.
N 4. Actuar rpido
Reconocer el valor del tiempo. Es mejor
hacer cualquier cosa aceptable que no
hacer nada.
N 5. Informarse bien
Cada vez que comet un error fue porque
no me tom el tiempo necesario para conseguir informacin sobre los hechos. Es cierto
que no se pueden conocer todos los hechos
11
ORGANIZACIONES
23
antes de decidir, pero el 5% 10% de

informacin que hace falta, importa poco.
N 6. Comprometerse
Hay que comprometerse en la accin empresarial, convertirla en un objetivo personal,
en lugar de considerar el trabajo como un
simple empleo para ganarse un sueldo.
N 7. No ocuparse sino de lo posible
No perder el tiempo tratando de resolver
problemas sin solucin. Concentrarse en el
campo de lo posible.
N 8. Saber perder
Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite
ningn error. No se puede innovar sin
aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras.
N 9. Ser justo y decidido
Es la consecuencia de exigir mucho. No
dejar que las emociones interfieran con una
decisin necesaria, en materia de personal
por ejemplo.
N 10.Gozar del trabajo
Usted no har jams nada si no le gusta
hacerlo. A mi me gusta trabajar. Yo llego a
la oficina alrededor de las 7 a.m.; los otros
funcionarios lo saben y siguen el ejemplo.
Espero que a ellos les guste tanto como a
mi.
BIBLIOGRAFA
15. CONCLUSIONES
Pagonis, William G., Jeffrey L. Cruikshank, Moving

Mountains: lessons in Leadership and Logistic
from the Gulf War. Boston: Harvard Business
School Press, 1992.
Los lderes no nacen, se hacen as mismos

mediante el esfuerzo personal y el afn de
mejorar. Liderazgo es trabajo y responsabilidad.
Un lder es una persona que tiene seguidores,
como tal debe sostener la confianza que los
dems han depositado en l y actuar como
diseador, maestro y servidor.
El mundo de hoy, altamente competido y
cambiante, exige gerentes y directivos que
desarrollen e inspiren una visin; que acten
con pericia y empata; que posean una gran
dosis de creatividad; y que obstenten un
compromiso tico total con su empresa y con
la Patria.
El reto como gerentes es ser lderes que
aportemos significativamente al mejoramiento
moral, cultural, econmico y social de Colombia.
Quermoslo o no, cada uno de nosotros tiene
su parte en la construccin del mundo del
maana, en hacer la historia de la humanidad.
Esa es nuestra epopeya y nuestro desafo!
12
Alaluf, D.C., The American Know How For Executives,

American Know How Institute, 1980.
Badaracco, Joseph L. Y Richard R. Ellsworth. El liderazgo y la lucha por la integridad, Bogot: Grupo
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For Taking Charge, New York: Harper & Row
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Javier Vergara Editor S.A., 1993.
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Antioquia, 1993.
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organizacional y clima laboral, Medelln: Escuela
de Ingeniera de Antioquia, 1995.
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Of Learning Organization. New York: Doubleday
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Williamson, Bobette, Robert P. E Irene E. Mcmanus,
Cmo dirigir eficazmente, Pelcula de la Serie
Gerencial de Mcgraw-Hill.
24
EL DESAFO DEL LIDERAZGO

James M. Kouzes
Barry Z. Posner
El liderazgo guarda relacin con gente comn y corriente, que se preocupa lo

suficiente para lograr cosas extraordinarias. En ltimo trmino, liderazgo significa
autodesarrollo.
1 Prctica DESAFIANDO EL PROCESO.

(1) Experimente y arrisguese aunque pueda fallar.
(2) Cuando las cosas no resulten como esperaba pregunte qu podemos
aprender.
(3) Busque siempre la forma de mejorar e innovar.
2 Prctica HABILITANDO A OTROS PARA QUE PUEDAN ACTUAR.
(1) Involucre a otros en la planificacin de las acciones que les afecten.
(2) De a la gente la libertad para que puedan tomar sus propias decisiones.
(3) Cree un ambiente de mutuo respeto y confianza.
3 Prctica MODELANDO CONDUCTAS CON EL EJEMPLO.
(1) Sea claro con respecto a sus valores y creencias.
(2) Asegrese que la gente siga los valores acordados.
(3) Sea constante en practicar lo que dice.
4 Prctica INSPIRANDO UNA VISIN COMPARTIDA.
(1) Describa para los dems el tipo de futuro que pueden crear juntos.
(2) Muestre a los dems como sus intereses pueden realizarse al tener una visin
comn.
(3) Comunique con claridad una visin positiva y esperanzada.
5 Prctica ALENTANDO EL CORAZN.
(1) Alabe a la gente por un trabajo bien hecho.
(2) Celebre cuando los objetivos del proyecto se cumplan.
(3) Enlace los logros a premios.
ORGANIZACIONES
25
LA MOTIVACIN
INTRODUCCIN
Personas motivadas son una de las principales claves del xito de las organizaciones. La
motivacin ha sido la clave de las empresas competitivas y su carencia ha determinado el
fracaso de empresas que ignoran la integridad del ser humano.
La investigacin de la conducta humana trata de encontrar los motivos por los que las
personas se comportan en sus actividades en la forma en que lo hacen. La motivacin no es
algo que se inculca a los seguidores o que tiene que ver con el sistema de premios y castigos.
La base de la motivacin est formada por los sentimientos, ideas y actitudes de

las personas; por todas aquellas cosas subjetivas e intangibles que el hombre
lleva en la cabeza.
Las ideas que predominan, las que tienen mayor peso, son las que adquieren las personas
en el largo proceso de su madurez. Son las ideas que tienen de s mismos y del mundo en que
creen vivir. Unas personas perciben su medio ambiente como algo que pueden cambiar en su
propio beneficio y el de los dems; otros, por el contrario lo perciben como algo rgido y al que
tienen que resignarse. Todos los individuos ven la vida siguiendo sus propios mapas mentales,
aunque no correspondan con los de los dems.
1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Comportamiento: Acciones observables de las personas.
Comportamiento Organizacional: Campo que se ocupa del estudio de las acciones de las
personas dentro de las organizaciones, considera:
Comportamiento Individual, basado en las contribuciones de los siclogos, incluye tpicos
como aptitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y motivacin.
Comportamiento Grupal, basado en contribuciones de socilogos y siclogos sociales; se
ocupa de temas tales como reglas, conformidad, roles y dinmicas de grupo.
26
Las personas que forman parte de grupos se comportan en forma diferente a

como lo hacen cuando estn solos.
1.1 Comportamiento Individual

Motivacin
Actitudes
Percepcin
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
Personalidad
Aprendizaje
Habilidad
VARIABLES ESENCIALES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Actitudes: Son enunciados evaluativos, ya sea favorables o desfavorables, concernientes a

objetos, personal o eventos.
Las actitudes comunes, relacionadas con el trabajo, incluyen:
- Satisfaccin
- Compenetracin en el Trabajo
- Compromiso
- Disonancia (La gente cambia lo que dice para no contradecirse con lo que hace).
Personalidad de un individuo: es la combinacin de rasgos sicolgicos (Tranquilidad,
pasividad, inquietud, agresividad, ambicin, extroversin, lealtad, tensin o sociabilidad)
que se usan para clasificar a esa persona.
Percepcin: es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con el fin de darle significado al ambiente (los individuos pueden
mirar el mismo objeto y percibirlo de manera diferente).
Aprendizaje: es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que
ocurre como resultado de le experiencia.
Habilidad: es la capacidad o destreza para desarrollar una accin.
ORGANIZACIONES
27
Formacin
Ambiente
Ley de Efecto
El comportamiento
es una funcin de
sus consecuencias
Comportamiento
Modelaje
PROCESO DE APRENDIZAJE
1.2 Comportamiento Grupal

Grupo: Dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes que se unen para lograr
objetivos particulares.
Grupos Formales
- Grupo de mando: determinado por el organigrama.
- Grupo de tarea: compuesto por personas que laboran juntas para completar una tarea de
trabajo.
Grupo Informales
- Grupos de inters: Para lograr un objetivo especfico de inters.
- Grupos de amistad: Los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en
comn.
2. CONCEPTO DE MOTIVACIN
La motivacin es la esencia del liderazgo; es una fuerza vital que mueve pueblos,
organizaciones y personas; es ese impulso que puede crear un mundo diferente, un mundo
mejor y ms productivo.
La motivacin es el impulso para alcanzar una meta. Primordialmente es un

proceso mental, una actitud mental que estimula y produce una accin fsica que
conduce al logro de un resultado prctico.
La conducta de un individuo en el trabajo es una funcin de su deseo por satisfacer dos tipos de
necesidades y alcanzar dos tipos de metas:
28
Necesidades tangibles: Los pagos justificados que la persona que hace el trabajo, desea
de su trabajo.
Necesidades intangibles: Las razones de por qu la gente desea las recompensas que
sacan de su trabajo (realizaciones, pertenencia, seguridad, ego).
Metas del trabajo: Son bastante especficas, generalmente medibles y relacionadas con
cosas objetivas.
Metas conductuales en el trabajo: Estn relacionadas con cambios en la conducta o
destrezas interpersonales.
Tan compleja como son los seres humanos, la teora de la modificacin de la conducta se
puede reducir a una frmula, es un proceso de cuatro factores as:
M + N + R = RP
M =
N =
R =
RP =
Meta (del trabajo o de la conducta)

Necesidades (tangibles o intangibles)
Recompensas (qu hay ah para mi?)
Rendimiento Productivo (altamente motivado, entusiasta, lleno
de esfuerzo, determinado, vigoroso, sostenido y productivo)
Al ligar M (metas de trabajo) con N (necesidades) se llega a R (recompensas). Esto produce

dedicacin - el deseo de alcanzar la meta - que conduce a RP (rendimiento altamente motivado
y productivo).
3. NECESIDADES TANGIBLES E INTANGIBLES

El Dr. Abraham Maslow, en los aos 50s defini y catalog las necesidades humanas en
una jerarqua. En trminos generales, la gente emocionalmente sana inicia un avance natural
desde las Necesidades Biolgicas hacia la Autorrealizacin. Sin embargo, es comn encontrar
individuos sanos en diferentes categoras a diferentes niveles al mismo tiempo.
Las necesidades tangibles se relacionan con las intangibles. Por ejemplo, una persona
dice que quiere pertenecer a una compaa con poca rotacin de personal, esto significa que
est buscando seguridad, y su beneficio se encontrar en la necesidad intangible seguridad.
Las necesidades intangibles se manifiestan en la forma en que los individuos y compaeros
se desenvuelvan en las relaciones interpersonales. La gente no manifiesta sus deseos y
necesidades tangibles a menos que se le pregunte. Hay que tratar de sondear sus necesidades
y deseos. Las necesidades tangibles con frecuencia son pocas (bonificaciones, promociones,
alzas de salarios, etc.) y no se pueden satisfacer siempre. Es importante trasformar, esos
deseos y necesidades tangibles que se han expresado, en trminos intangibles. Una vez
entendida la necesidad intangible no expresada es posible proceder a conseguir un alto nivel de
motivacin entre los integrantes de una organizacin.
ORGANIZACIONES
NECESIDADES
INTANGIBLES
Definicin
6. Autorrealizacin
5. Independencia
4. Estima
3. Sociales
2. Seguridad
1. Biolgicas
29
Qu puede suceder si no
se satisface la necesidad
Necesidad de desarrollar
sentimientos de crecimiento,
Sentimientos de inutilidad,
aprendizaje, madurez, aumento
alienacin, amargura.
de competencia, dominio de las
situaciones.
Necesidad de privacidad,
necesidad de no ser manipulado,
Sentimientos de frustracin,
necesidad de mostrar
engao, explotacin,
responsabilidad, necesidad de
desespero.
oportunidad para controlar la
propia vida.
Necesidad de reconocimiento,
estatus, prestigio, aprobacin,
respeto de s mismo.
Baja imagen de s mismo,

duda de s mismo, prdida
de confianza.
Soledad, tedio, sentimienNecesidad de compaa,
tos de no poder ser amado,
pertenencia, afecto, aceptacin. no amado, baja imagen de
s mismo.
Necesidad de estabilidad,
Tensin, ansiedad, temor,
predecibilidad, seguridad.
pnico, inquietud.
Exigencias corporales para vivir Dolor, enfermedad, incosanamente.
modidad fsica, deterioro.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
Es importante observar que a medida que se descubren y satisfacen los niveles de

necesidades intangibles en el individuo, se producir un avance natural hacia el siguiente nivel
de desarrollo. Esta es la razn por la cual con frecuencia se observa que una persona
altamente motivada y que cumple bien su tarea, manifiesta repentinamente descontento. Esa
persona est lista para pasar al siguiente nivel, y aquella es la seal de que est cambiando su
concepto de un beneficio adecuado.
La comprensin del beneficio qu hay ah para mi motiva a todos los individuos, produce
la dedicacin y el impulso necesarios para alcanzar la meta del trabajo. La gente trabaja con
dedicacin cuando tiene una razn personal para hacerlo. La meta del trabajo se convierte en
algo que realmente se quiere alcanzar.
Frecuentemente se manifiestan otras necesidades en relaciones no interaccionales. Estas
son las necesidades intelectuales, las necesidades estticas, la necesidad de satisfacer la
curiosidad y la necesidad de saber.
30
4. SATISFACCIN E INSATISFACCIN
El profesor Frederick Herzberg, de la Universidad de Harvard, basado en mltiples
investigaciones descubri que los factores envueltos en producir satisfaccin en el trabajo, y por
supuesto motivacin, son separados y distintos de los factores que conducen a la
insatisfaccin. La ausencia de lo que produce satisfaccin no causa insatisfaccin. La
existencia de lo que evita la insatisfaccin no causa motivacin.
Insatisfaccin no es el opuesto de satisfaccin en el comportamiento humano.

Los factores cuya carencia o insuficiencia causa insatisfaccin estn ms relacionados con
la naturaleza animal del hombre. Son condicionamientos biolgicos como el hambre, que hace
necesario ganar dinero para evitarlo, como el deseo de rehuir que el ambiente le haga dao,
etc.. Son factores como el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones de trabajo, las
relaciones interpersonales, y las polticas de la compaa en cuanto a administracin y
supervisin, los que Herzberg denomina factores higinicos.
Los otros factores, aquellos que realmente inducen motivacin, se refieren a necesidades
nicas del gnero humano. Son factores como el logro, el reconocimiento por el desempeo, el
trabajo en s mismo, la responsabilidad, el desarrollo y el avance. Estos se denominan factores
motivadores.
Las investigaciones encontraron que los factores motivadores fueron la causa primaria de
satisfaccin y que los factores higinicos fueron la causa primaria de infelicidad o insatisfaccin
en el trabajo.
Los factores higinicos desmotivan cuando no se tienen, pero dejan de ser motivadores
cuando se alcanzan. Los trabajadores tienden a considerarlos obligacin de la compaa y su
nica reaccin es pedir cada da ms en materia de salarios, mejores condiciones de trabajo,
bonificaciones y otros. Obviamente, una empresa debe primero satisfacer racionalmente los
factores higinicos, hasta el punto en que esta satisfaccin se comience a volver muy costosa
en comparacin a los beneficios que depara.
Satisfechos racionalmente los factores higinicos se debe centrar la atencin en los
factores motivadores, muy especialmente en el enriquecimiento del trabajo. Herzberg
recomienda, entre otros, remover controles manteniendo el seguimiento de los resultados por
parte de los mismos empleados, dar a una persona la responsabilidad por un rea completa de
trabajo, dar ms libertad para la ejecucin de las tareas, introducir nuevas y ms difciles
responsabilidades y asignar a individuos tareas altamente especializadas, como medios para
infundir responsabilidad, logro personal, aprendizaje y avance en los colaboradores.
La comprensin de lo que motiva y lo que causa insatisfaccin lleva a orientar los recursos
de la organizacin hacia donde le son ms productivos. Motivar es un arte y en su intento se
pueden enterrar ingentes sumas de dinero, generando tan slo apetitos insaciables. La
motivacin se logra en la medida que, satisfechos los factores higinicos, las empresas se
dediquen a enriquecer los cargos hasta que los empleados y colaboradores motivados se
conviertan, por su sentido de pertenencia, en sus propios supervisores.
ORGANIZACIONES
31
5. EL PODER DE LAS EXPECTATIVAS1

Las expectativas pueden constituir una poderosa fuerza en nuestras vidas. Como nios,
tratamos de satisfacer las expectativas de nuestros padres y maestros. Como adultos, las de
nuestros jefes y amigos. Y siempre, las propiamente nuestras. Las expectativas influyen sobre
nuestros compromisos y sobre el esfuerzo que hagamos por cumplirlos. Cuando no podemos
satisfacerlas, experimentamos una sensacin de fracaso. Si, esto sucede con frecuencia,
podemos empezar a pensar de nosotros mismos como "perdedores". Sin embargo, cuando
cumplimos un compromiso (lograr una meta que nosotros mismos nos pusimos), somos
recompensados con un sentimiento de logro. Nos sentimos bien respecto de nosotros mismos,
se acrecienta nuestra autoimagen, nos preparamos para establecer metas nuevas y ms
desafiantes.
"Todos nosotros nos fascinamos con el futuro, porque es all donde pasaremos el
resto de nuestras vidas" (Criswell).
Las expectativas son en realidad slo "las mejores suposiciones" acerca de lo que ocurrir o de
lo que uno har, sobre la base de la experiencia o de anteriores observaciones. Pueden ser
precisas, o pueden pecar de exceso o defecto. Las investigaciones indican que tales
expectativas pueden influenciar nuestras acciones y la percepcin de nuestras capacidades. El
hecho es que nuestras propias expectativas pueden tener un rol ms importante en la
determinacin del futuro que lo que cualquiera haya jams imaginado...
La colosal empresa que signific el aterrizaje de los primeros hombres norteamericanos en la
luna, en el ao 1969, es un ejemplo de cmo las expectativas pueden convertirse en metas por
las cuales luchar y, finalmente, se transforman en logros.
EL EFECTO PYGMALION: Se relaciona con la influencia de las expectativas de

otras personas sobre nosotros.
EL EFECTO GALATEA: Se relaciona con la influencia de nuestras
autoexpetativas sobre nuestra capacidad de logro.
Para lograr el mximo de productividad y el desarrollo personal, tanto en nosotros como en
aquellos que nos rodean, Pygmalion y Galatea entregan tres elementos al administrador
experimentado:
(1) Clarifique y comunique sus expectativas propias. Conciencia
(2) Incentive a sus subordinados a hacer lo mismo. Aceptacin
(3) Discuta con sus subalternos las diferencias para llegar a metas y estrategias que ambos
puedan apoyar y sentirse bien. Comunicacin.
5.1 El Efecto Pygmalion: PROFECA DE LA REALIZACIN PERSONAL

"Las creencias falsas pueden crear realidades verdaderas".
McGraw-Hill, El Efecto Galatea: Manejando el Poder de las Expectativas, Gua del Instructor para la
Pelcula
32
En 1968, Robert Rosenthal inform los resultados de su clsico estudio sobre el efecto
Pygmalion. Ms tarde, Jay Sterling Livingston aplic el concepto de Pygmalion al mundo de los
negocios.
Los administradores con bajas expectativas respecto de los subordinados,

comunican, casi inevitablemente, estas expectativas a travs de una amplia
variedad de medios no verbales.
Dice Livingston: "Lo que parece ser crtico en la comunicacin de las

expectativas no es lo que el jefe dice, sino la forma en que se comporta"
Forma en que se Transmiten las Propias Expectativas. Por medio de conductas muy
especficas, las propias expectativas se transmiten a los subalternos:
(1) Clima.Todos los mensajes no verbales del jefe, quien comunica expectativas tanto
positivas como negativas.
(2) Retroalimentacin. De acuerdo con lo que el jefe espera del subalterno, ste
responder en mayor o menor grado.
(3) Input. Cantidad de datos o informacin que el jefe proporciona al subalterno.
(4) Output. El rendimiento o la falta de rendimiento que logra un jefe de su subalterno.
5.2 Efecto Galatea

"Qu es eso de si puedes! Todo es posible para quien cree!" (Marcos 9,23).
"Si piensas en trminos negativos, obtendrs resultados negativos. Si piensas en
trminos positivos, logrars resultados positivos"(Norman Vincent Peale).
El concepto de autoexpectativa se constituye como una fuerza poderosa en

nuestras vidas. La autoexpectativa es el conjunto de supuestos que todos
llevamos con nosotros, acerca de lo que podemos y no podemos hacer.
Pensadores como Abraham Maslow, Earl Nightengale, Henry David Thoreau y Dale
Carnegie, entre muchos otros, han enfatizado la importancia de la autoexpectativa. En cierto
modo, cada uno de nosotros posee un conocimiento nico de sus fortalezas y debilidades.
Pero estos supuestos, son en realidad "las mejores suposiciones", basadas sobre nuestra
percepcin acerca de lo que hemos logrado en el pasado.
La autoexpectativa es el principal determinante de nuestro logro y desempeo, sea ste
positivo o negativo. El psiclogo David Mc Clelland descubri que los individuos saludables,
orientados al logro, tendan a establecer metas realistas para s mismos, en tanto que otros se
ponan metas desmedidamente altas e irreales, o demasiado bajas que no planteaban desafo
alguno.
Expectativas Metas (Las metas deben ser realistas, pero desafiantes)

En los estudios originales acerca del efecto Pygmalion, la autoexpectativa no fue
considerada como factor. Para probar los efectos de la autoexpectativa, investigadores de la
ORGANIZACIONES
33
Princeton University eligieron al azar un grupo de estudiantes de enseanza media, y les

incentivaron altas autoexpectativas: "Sin importar tu rendimiento pasado o tu experiencia en
este colegio, este verano tenemos suficientes razones para creer que tu ejecucin ser
excepcional. Para controlar la influencia del efecto Pygmalion la manipulacin de las
autoexpectativas de los estudiantes fue llevada a cabo por un consejero y no por los profesores
que interactuaban regularmente en el curso. Las autoexpectativas altas resultaron en logros
elevados: Galatea haba cobrado vida.
5.3 Autoexpectativas vs. Expectativas de Otros

Los mismos investigadores de Princeton University estudiaron los efectos de las
expectativas de otros versus los de las autoexpectativas. Cada expectativa positiva, fuera
generada por el profesor o por el estudiante, arrojaba una mejora en el desarrollo acadmico.
Sorprendentemente, cuando ambos, el profesor y el estudiante, tenan expectativas altas,
ambas expectativas positivas no lograban mejorar el desempeo acadmico.
Expectativas de Otros
EFECTO PYGMALION
Autoexpectativas
N 1
N 2
ALTAS
N 3
N 4
BAJAS
ALTAS
BAJAS
EFECTO GALATEA
MATRIZ DE EXPECTATIVAS
Cuadrante N1 - Expectativas de otros: ALTAS. Autoexpectativas: ALTAS.
Es ideal que las expectativas del administrador en relacin con un empleado sean altas, ya que
esto conduce a que los empleados adquieran mayor confianza y se orienten definitivamente
hacia el logro. Sin embargo, si las autoexpectativas del empleado son tambin altas, puede
darse una tendencia a un esfuerzo y compromiso parcial, a dormirse en los laureles, a ir en
"punto muerto". El empleado puede no estar tan motivado a intentar duramente. Es posible
tambin que la combinacin de dos expectativas altas pueda crear mucha presin sobre el
empleado. Cualquier intento de parte del empleado que no resulte en algo excelente, podra
causarle entonces frustracin, ansiedad y , frecuentemente, conductas depresivas.
Cuadrante N 2 - Expectativas de otros: BAJAS. Autoexpectativas: ALTAS.

Si las expectativas del administrador en relacin con un empleado son bajas, y ese empleado
tiene autoexpectativas, l puede llegar a dudar de sus propias expectativas, volvindose
34
incapaz de desempaarse al nivel de mxima capacidad. El efecto Galatea positivo puede, por
lo tanto, verse coartado. El empleado puede incluso desarrollar un profundo resentimiento
cuando las expectativas de los otros son significativamente ms bajas que las suyas.
Cuadrante N 3 - Expectativas de otros: ALTAS. Autoexpectivas: BAJAS.
Esta es una tpica situacin Pygmalion, en la que las altas expectativas del administrador
produce altos logros por parte del empleado con bajas autoespectativas. El empleado puede
decirse: "Creo que no podr satisfacer estas expectativas pero, si mi jefe cree que puedo
hacerlo, lo intentar".
Cuadrante N4 - Expectativas de otros: BAJAS. Autoexpectativas: BAJAS.
Cuando un Administrador tiene expectativas bajas en relacin a que un empleado logre xito en
una tarea especfica, esto puede sofocar el compromiso y esfuerzo del empleado. Y si ocurre
que las autoexpectativas de ese empleado son tambin bajas, el resultado ser una mayor
reduccin de su esfuerzo y compromiso. El resultado sera un bajo logro y una baja
productividad.
5.4 Estrategias en Relacin con las Expectativas

Nuestra expectativa respecto de otra persona y a la propia autoexpectativa interactan en
formas a menudo inesperadas.
Cmo se pueden explicar los conocimientos adquiridos para lograr la mxima productividad en
aquellos que nos rodean:
(1) Las expectativas claras y positivas pueden constituir poderosas herramientas para
lograr las propias metas.
(2) Nuestras expectativas respecto de otras personas influyen los resultados de las
situaciones a travs del llamado efecto Pygmalion.
(3) Nuestras autoexpectativas influyen los resultados de las situaciones a travs del
llamado efecto Galatea.
(4) Es preciso estar consciente del poder que tienen nuestras expectativas para influir
sobre aquellos que nos rodean.
(5) Es importante aceptar las expectativas que otros tienen en relacin con sus
propias capacidades.
(6) Es preciso tener en cuenta que tanto las expectativas de otros como las
autoexpectativas estn sujetas a reevaluacin, desarrollo y cambio.
5.5 Tcticas en Relacin con las Expectativas

Cada relacin administrador - empleado es nica. Sin embargo, existen algunas tcticas que
se pueden implementar para manejar cada una de las cuatro situaciones de expectativas
representadas en la matriz:
(1) Expectativas de otros: ALTAS. Autoexpectativas: ALTAS.
Tanto el administrador como el empleado, sean honestos en relacin con sus
expectativas y a sus desacuerdos con el resultado. La expectativa por s sola
nunca es suficiente, necesita estar respaldada por un slido esfuerzo y
compromiso de todos los que se encuentran involucrados.
ORGANIZACIONES
35
(2) Expectativas de otros: BAJAS. Autoexpectativas: ALTAS.

Es importante estar abierto a los resultados, y ser objetivo al evaluar los mismos.
El administrador debe incentivar al empleado a asumir riesgos, y hacerle saber
que estar dispuesto a modificar sus expectativas sobre la base de su ejecucin.
(3) Expectativas de otros: ALTAS. Autoexpectativas: BAJAS.
Es la tpica situacin Pygmalion, en la que el empleado con bajas
autoexpectativas intenta dar vida a las elevadas expectativas de su jefe. El
administrador debe permitir que el efecto Pygmalion funcione plenamente,
asignando al empleado tareas que le impliquen un mayor desafo y dndole
mayores responsabilidades dentro de la organizacin.
(4) Expectativas de otros: BAJAS. Autoexpectativas: BAJAS.
En este caso el administrador debe preguntarse: He asignado a la persona
correcta a la tarea precisa para ella?. Tal como lo verificar el terico
motivacional David Mc. Clelland, la adecuada adaptacin del trabajador a su tarea
es el factor principal para lograr motivarlo por la excelencia. Asignando alguna
otra tarea escogida en funcin de las habilidades particulares de un empleado, el
administrador puede descubrir un potencial oculto, y mejorarle la productividad.
6. FORMA EN QUE SE CONDUCE LA GENTE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

El hombre se puede perfeccionar, es capaz de aprender y obtener provecho de su
experiencia, es capaz de alcanzar niveles muy altos de responsabilidad y eficacia dentro de las
organizaciones en que trabaja.
Las personas sienten la necesidad de lograr algo, de dirigirse hacia algn objetivo, de llegar
a una meta. La gente siente la necesidad de participar, de contribuir a la obtencin de algn
resultado.
El trabajador quiere ser del grupo vencedor, quiere pertenecer a algo que es importante,
quiere sentirse orgulloso de lo que sucede en el lugar donde trabaja.
En sntesis, la gente quiere sentir que contribuye a lograr algo que es importante
para ella; no interesa que sea de ndole econmico, cultural, social o de otra
clase. Esa es la gran visin del comportamiento humano que nos ayuda a
apreciar la Teora Y, descubierta por Douglas McGregor.
Las investigaciones han dado como resultado que la probabilidad de un xito o de un
fracaso en una organizacin depende de cuatro factores mensurables:
(1) La intensidad de la fuerza y del empeo con que la cpula directiva u otro rgano
directivo que impulse el proyecto, trate de que ocurra el cambio.
(2) El grado en que el cambio sea compatible o incompatible con la cultura de la empresa.
(3) El grado en que la postura de los afectados por el cambio sea positiva o negativa.
(4) La capacidad profesional de las personas o del grupo de personas responsables de la
realizacin del cambio.
36
El componente tecnolgico es el ms fcil de realizar, relativamente, dado que los cambios

de y en mquinas y equipos se pueden concluir en general en cuestin de meses. En cambio,
la adaptacin del componente humano dura bastante ms tiempo e implica mucho ms
2
problemas.
7. MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS

Los adelantos ms recientes en las ciencias del comportamiento hacen hincapi en la
necesidad de entender a los subordinados, de planear cuidadosamente lo que debe hacerse y
de ser congruentes y pacientes en la realizacin de los planes. Todas las acciones anteriores
requieren trabajo arduo y autocontrol. De acuerdo con las actuales teoras, Richard M. Steers y
Lyman W. Porter dan algunas pautas para lograr una efectiva motivacin:
(1) Los gerentes deben buscar en forma activa e intencional la motivacin de sus
subordinados.
(2) Los gerentes deberan conocer sus virtudes y limitaciones antes de tratar de modificar
las de los dems.
(3) Los gerentes deben reconocer que los empleados poseen diferentes objetivos y
habilidades.
(4) Las recompensas deberan relacionarse con el desempeo, no con la antigedad ni con
otras consideraciones que no se basen en los mritos.
(5) Deberan disearse trabajos que ofrecieran reto y variedad. Los subordinados han de
saber claramente lo que se espera de ellos.
(6) Los gerentes deberan favorecer una cultura organizacional que se oriente al
desempeo.
(7) Los gerentes deberan permanecer en estrecho contacto con los empleados y resolver
los problemas, segn se vayan presentando.
(8) La cooperacin activa de los empleados ha de buscarse al mejorar la produccin de la
organizacin, despus de todo tambin tienen un inters directo en la empresa.
8. CONCLUSIN
Hacer que los resultados sucedan positivamente, significa pasar del pensamiento
creativo, de la estrategia adecuada, de la idea genial, a la accin efectiva por LA
MOTIVACIN, es decir que se haga tangible y til a la organizacin y a las
personas.
Harding, Peter W., Quick Response, Key of the Qustomer Service.
ORGANIZACIONES
37
Revista EIA, ISSN 1794-1237 Nmero 1 p. 81-98. Febrero 2004

Escuela de Ingeniera de Antioquia, Medelln (Colombia)
NEGOCIACIN:
COMPETENCIA GERENCIAL POR ANTONOMASIA
JORGE IGNACIO PAZ*
RESUMEN
Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen cuando las personas se relacionan e interactan,
cuando manejan posiciones contrarias, las sostienen y las defienden. Las buenas decisiones surgen de la
creatividad por el desacuerdo.
Negociar es redefinir el problema para generar la mejor opcin que satisfaga los intereses de las partes
y, en consecuencia, stas puedan comprometerse en un acuerdo que puedan cumplir. Dentro de la nueva
concepcin de la gerencia como suministradora de conocimientos para generar resultados, la competencia
de negociacin ha venido adquiriendo un gran protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse
en la herramienta fundamental para la solucin de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de
relaciones perdurables.
PALABRAS CLAVE: conflicto; negociacin; problema.
ABSTRACT:
Conflicts are inherent in human beings. Conflicts occur when people interact and have opposing
viewpoints that they sustain and defend. The right management decisions come from the creativity spurred by
a disagreement.
Negotiating is to redefine an issue in order to generate the best option that satisfies the interests of all
parties, thus obtaining commitments to an agreement that the parties involved can maintain. Inside the new
conception of management as the source of knowledge to generate results, the ability to negotiate conflicts
has been acquiring high importance, essentially because it constitutes the fundamental tool for conflict resolution
and for settling down durable relationships.
KEY WORDS: conflict; negotiation; problem.
Ingeniero Civil y Administrador. Executive MBA. Consultor de Empresas. Profesor EIA. pfjpaz@eia.edu.co
Artculo recibido 1-XI-2002. Aprobado con revisin 19-I-2004.
Discusin abierta hasta julio 2004.
38
N EGOCIACIN: COMPETENCIA GERENCIAL POR EXCELENCIA
INTRODUCCIN
Dada la complejidad, diversidad y mbito de
operacin de las organizaciones modernas, cada vez
toma ms importancia una disciplina del conocimiento que es la Gerencia, la cual se ha venido
estructurando como ciencia, pero que jams podr
dejar de ser un arte, ya que para ejercerla requiere el
desarrollo de competencias que le son propias. Ser
un buen gerente depende no slo de profundos
conocimientos en las reas tcnicas y humanas del
saber, sino de una permanente actitud proactiva frente al liderazgo (Paz, 1996), de un sano criterio y visin
de futuro para la toma de decisiones (Paz, 1995) y de
una capacidad negociadora como herramienta para
la resolucin de conflictos en las organizaciones.
Un conflicto, en una perspectiva positiva, es
un reto y un desafo para aprender y mejorar. Los
conflictos que se presentan en nuestro diario vivir
nos motivan a luchar, a encontrar nuevos caminos, a
relacionarnos con los otros, a ver las cosas de otro
modo y a vivir en un proceso de renovacin permanente. El conflicto es inevitable, pero es conveniente.
Nuestro propsito no debe ser reprimirlo, sino aprender a manejarlo, convirtindolo en oportunidad de
desarrollo para nuestra organizacin. Las buenas
decisiones surgen de la creatividad por el desacuerdo. Dentro de las opciones de solucin en todo conflicto es posible llegar a un acuerdo por medio de la
negociacin que optimice el beneficio de cada una
de las contrapartes.
La Planeacin y la Direccin Estratgica son
las herramientas que nos ayudan a establecer y orientar los objetivos de una organizacin (Paz, 1997), la
tica nos orienta hacia un sano camino para alcanzarlos (Paz, 1993) y la Resolucin de Conflictos nos
ayuda a vencer los diferentes obstculos humanos
que se interpongan en el proceso para lograrlos.
Es importante hacer el manejo del conflicto
como parte de la vida ordinaria, antes de que ste se
extienda y sea demasiado violento y costoso. El conflicto genricamente no se resuelve, focalmente se
82
maneja, porque hay formas del conflicto que continan y hay mucha gente que est en conflicto y no
quiere salir de l. En el presente artculo se presentan
los principales elementos y herramientas que posibilitan un acuerdo sensato, eficiente y amigable como
resolucin negociada de un conflicto.
1.
EL CONFLICTO
El conflicto es una realidad ineludible. Por los

diversos intereses de las personas y las entidades a
quienes sirve una organizacin, y por la competencia
y el desacuerdo entre las personas y las unidades
dentro de la institucin misma, el conflicto es inevitable (Badaracco, 1994, p. 89). El conflicto es inherente
al ser humano, por lo mismo, los conflictos surgen
cuando las personas se relacionan e interactan,
cuando manejan posiciones contrarias, las sostienen
y las defienden.
La cultura de la mayora de las organizaciones
ha sido de confrontacin. Nos cuesta aceptar la diferencia y nos inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la contradiccin. Tendemos a asumir posiciones descalificadoras que niegan al que piensa o
acta distinto a nosotros. Es necesario cambiar este
comportamiento, aprendiendo a manejar en forma
productiva las diferencias, sin estimular innecesarias
contiendas internas y externas.
En el mundo, el poder cada vez est ms
fragmentado. Esto hace que los mejores lderes sean
aquellos que pueden, mediante mecanismos de
concertacin, integrar las demandas de grupos con
intereses diversos y grados variables de poder. El tiempo
dedicado a la bsqueda del consenso en grupo se
recupera ampliamente con el que se gana en la
ejecucin de lo concluido, con la mejora en la calidad
de las decisiones y con el mayor nivel de compromiso
de los ejecutores con ella; as lo indica la experiencia
japonesa. El consenso es ms poderoso que la fuerza;
aprendamos a utilizarlo. Para que la concertacin sea
til se requiere la participacin directa o indirecta de
aquellos a quienes va a comprometer; de lo contrario,
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ORGANIZACIONES
los excluidos no se sienten obligados y pueden

transgredir lo acordado1.
Los lderes tienen que hacerse, entre otras, estas preguntas: Cules individuos y subgrupos estn
ms fuertemente comprometidos con los valores clave de la organizacin? Cun intenso y amplio es el
conflicto entre estos grupos y otros? Al contestarlas,
una preocupacin dominante del lder debe ser para
que la solucin del conflicto refuerce los valores crticos de la institucin. Esto significa habitualmente que
los beneficiados deben ser las personas y las unidades
que comparten estos valores. Si los miembros polticamente poderosos de una organizacin no los comparten, estos valores se erosionan. Por fortuna los valores
compartidos ayudan a reducir las maniobras polticas,
y as se reduce y, a menudo, se resuelve el conflicto. Un
lder debe tener la capacidad de identificar los conflictos que afectan los valores y las normas vitales. Esto
slo es posible si l mismo est fuertemente comprometido con los valores y las normas. Por su compromiso tico, el lder no puede transigir en cuestiones que
afecten los valores bsicos de su organizacin, no importa cul sea el conflicto que pueda resultar. La
inconsecuencia y la vacilacin que inevitablemente
resultan de la negociacin y la transaccin perjudican
grandemente la capacidad del lder para hacer que
otros tomen en serio los valores de la institucin
(Badaracco, 1994, p. 89).
Un problema es una cuestin para ser considerada, resuelta o respondida. Se tiene un problema
cuando algo se atraviesa en el camino hacia alcanzar un objetivo o cuando no acontece lo que se espera que suceda. Decidir es una fase de un proceso
global de solucin de problemas que incluye el reconocimiento de la necesidad de un dictamen, la definicin exacta del problema, el anlisis de la situacin,
la determinacin de quin toma la decisin, la eleccin de una alternativa, la aplicacin de medidas y el
seguimiento o revisin de la ejecucin del programa
de solucin (Paz, 1995, p. 22).
1
Comit Ejecutivo de Ecopetrol, Conceptos bsicos del

gerente excelente.
Escuela de Ingeniera de Antioquia
39
Todo conflicto es un problema, mas todo problema no es un conflicto. Un conflicto es una desarmona entre personas, ideas o intereses incompatibles o antitticos (opuestos); su esencia radica en la
oposicin de dos voluntades y, en consecuencia, es
un problema eminentemente derivado de la libertad
de los seres humanos.
El conflicto es inherente al ser humano y se
puede entender desde distintas perspectivas. Entre
otros, podemos diferenciar los siguientes conflictos:
Del Da a Da: derivados de problemas pequeos,
irritantes y cotidianos. Consumen una gran cantidad de tiempo, energa y emocin.
Crnicos: una mala interrelacin continuada conduce a la discriminacin. Ponen en juego los valores.
Causa-Raz: al ir actuando en la raz se va solucionando la causa.
Internos: yo con yo, mi deseo con mi necesidad.
Psquicos: resultantes de la existencia de dos tendencias internas contradictorias en un mismo sujeto o de dos situaciones motivacionales claramente incompatibles.
De Confianza: de comunicacin, se necesita convencer.
En la Crtica: con las ideas de los dems.
De Responsabilidad: en alinear la autoridad con la
responsabilidad, normalmente mucha responsabilidad con poca autoridad.
2.
DEFINICIN OBJETIVA
DEL CONFLICTO
Un paradigma es una suma de supuestos y la

realidad subjetiva es una construccin de supuestos.
Los conflictos se dan al nivel de los deseos, no
de las necesidades (ver figura 1). Hay que lograr separar los deseos de las necesidades. La solucin es
un cambio que invalide el supuesto subyacente
83
40
del deseo, una idea que desconecte la necesidad del

deseo causante del conflicto, el cual no permite alcanzar un objetivo comn entre las partes (Goldratt,
1995, p. 7-21).
Para tener una buena relacin de vecinos era

necesaria la integridad territorial de Egipto, para
lo cual el Estado egipcio deba recuperar la pennsula del Sina.
Figura 1. Secuencia para construir la nube del conflicto
Como en todo problema, el primer paso para

la solucin de un conflicto es su definicin exacta, de
ah la importancia de poder verbalizarlo, es decir,
expresarlo adecuadamente con claridad. Grficamente, un buen mtodo es la llamada Nube del Conflicto
(figura 1), que utiliza la Teora de Restricciones (Instituto Abraham Y. Goldratt, 1997, p. 21-57).
Los
deseos
opuestos de los dos estados por poseer el
mismo territorio, respondan a suposiciones contrapuestas a
las necesidades de seguridad de Israel y de
integridad de Egipto,
siendo la satisfaccin
de esas necesidades
requisito fundamental
para alcanzar un objetivo comn de paz.
Como habamos anotado, la solucin es un

cambio que invalide el supuesto subyacente para desconectar la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no permite alcanzar un objetivo comn
entre las partes.
El deseo de Israel por mantener la ocupacin
de la pennsula del Sina responda como supuesto a
En la figura 2 se
puede visualizar el
conflicto egipcio-israel que se verbaliz, para
cada una de las partes
disputantes, as:
Para tener una buena relacin de vecinos era necesaria la seguridad
de Israel, para lo
cual la nacin juda
deba conservar el
control de la pennsula del Sina.
84
Figura 2. Secuencia del conflicto egipcio-israel
Revista EIA
ORGANIZACIONES
41
su necesidad de seguridad (defensa nacional), el

deseo opuesto de Egipto de recuperar el control de
dicha pennsula obedeca a la necesidad de integracin (un territorio y cultura que le eran ancestrales).
Al cambiar Israel el supuesto porque no hubiera presencia militar egipcia en el Sina para satisfacer su
necesidad de seguridad y que ello fuera garantizado
por las Fuerzas de Paz de las Naciones Unidas se modific el paradigma, ver figura 3, y en consecuencia
Egipto abandon los supuestos rabes de una nueva
guerra y logr as su soberana sobre la pennsula a
comienzos de 1980.
3.
TEORAS SOBRE
NEGOCIACIN
Las prolongadas negociaciones de Camp David permitieron alcanzar el objetivo comn de un

tratado de paz que garantizara las relaciones de buenos vecinos entre Egipto e Israel. El acuerdo fue firmado en Washington en marzo de 1979. Haban cado las mltiples suposiciones de que tan encarnizados enemigos nunca se reconciliaran. La nueva
realidad egipcio-israel se ha mantenido por casi cinco lustros y ha permitido invalidar varios supuestos
subyacentes que impedan un proceso de paz en el
Medio Oriente.
Una teora de negociacin es un conjunto de

conceptos que permiten describir, explicar y predecir
el comportamiento de las partes y los resultados de
un proceso de negociacin; caractersticamente las
teoras sobre negociacin estn orientadas hacia
obtener mejores resultados y son de naturaleza normativa, es decir, implican el procedimiento que debe
seguirse para obtener los resultados esperados. Orientada a la accin, una teora sobre la negociacin requiere conocer la manera como se comportan los
negociadores y los resultados que obtienen con ese
comportamiento (Ogliastri, 1993, p. 5).
La negociacin es el arte de llegar a una mutua

comprensin, a travs de las oportunas discusiones
sobre los puntos esenciales de un contrato, tales
como entrega, especificaciones, precios o trminos.
Dada la interrelacin de dichos factores entre s y
con muchos otros, se trata de un arte que requiere
juicio y sentido comn (Hajek, 1981, p.112).
Las negociaciones son situaciones estratgicas, es decir, las acciones de una parte dependen de
lo que haga el otro, e
involucran una serie
continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado (o el acuerdo final) como el proceso
a travs del cual se llega al resultado, las reglas de juego que establecen secuencialmente las partes hasta
llegar a definir un
procedimiento o proceso que se mantendr en futuras interacFigura 3. Secuencia del tratado de paz egipcio-israel
ciones entre las partes.
85
42
Siendo la negociacin un proceso, tiene etapas y normas que se deben cumplir durante su ejecucin. Dichas etapas constituyen los ingredientes bsicos que ayudan a conseguir que las partes
involucradas lleguen a acuerdos mutuamente satisfactorios; adems, dejan la posibilidad de realizar futuras negociaciones con la contraparte.
En un proceso de negociacin se tiene que la
buena utilizacin de los recursos disponibles, tales
como la planeacin estratgica, la designacin adecuada del negociador o equipo de negociacin, la
seleccin de las tcticas, la preparacin de la informacin, etc., ayudar a encontrar las opciones viables para conseguir el acuerdo de una manera
confiable y apropiada, buscando los mayores beneficios que se puedan alcanzar sin afectar las relaciones
con la contraparte.
Podran distinguirse dos grandes modelos o
teoras de negociacin: el tradicional y el moderno.
El primero es principalmente un proceso de regateo;
el segundo, la resolucin conjunta de un problema, y
pretende superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional (Ogliastri, 1993, p.5).
4.
EL SISTEMA
TRADICIONAL DE
NEGOCIACIN
Se entra a negociar porque hay un conflicto

de intereses, o al menos parece haberlo, y se puede
negociar porque se cree posible encontrar un campo donde las partes hallan una solucin comn. La
negociacin tradicional parte del supuesto de que el
conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y
que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para
llegar a la solucin. En otras palabras, la negociacin
implica bsicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda ms terreno. Concebida as la situacin, se trata de un proceso entre
adversarios y, por ms que se crea que al enemigo
hay que tenerlo cerca, se trata de una competencia
(vase figura 4).
86
Figura 4. Elementos de la tcnica de negociacin tradicional.
En el proceso de negociacin tradicional podemos observar los siguientes aspectos:

El dilema de la introduccin: ablandar al competidor o acercarse al enemigo.
La apertura: poner bien el ancla (primera postura por parte del vendedor o del comprador). El
establecimiento de aperturas muy altas, no slo
hace perder la esperanza a la contraparte sino
tambin la paciencia, pues el tiempo requerido
para acercar los extremos es muy extenso. Las
anclas altas propician un clima confrontativo,
de situaciones extremas, que a veces lleva a comportamientos irracionales, intransigentes, de rabia o revanchismo.
MAAN (Mejor Alternativa que un Acuerdo Negociado) = BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement) = ALEX (Alternativa
Externa) = Concepto que responde a la pregunta: Qu me pasa si no negocio? Lleva a costos
de oportunidad cuantitativos y cualitativos por
no lograrse un acuerdo negociado. Ejemplo: costos de una huelga por no llegarse a un acuerdo
en una negociacin colectiva laboral.
Determinar el punto o lmite de resistencia propio y el
del otro. El negociador tradicional espera hasta el
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generalmente es posible encontrar soluciones

en las cuales ambos ganan ms (...)
ltimo momento y agota las instancias para tener

certidumbre de que la contraparte est en su lmite,
lo que implica tomar riesgos de perder la negociacin y que el otro se vaya con su alternativa externa
MAAN. El proceso puede daar las relaciones con
la contraparte; por ello, negociar de una manera
que perjudique la siguiente negociacin puede tener muy malas consecuencias a largo plazo.
Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente,

pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la
negociacin se expande hasta ocupar el tiempo destinado para hacerla. El negociador tradicional espera hasta el ltimo minuto, agota
el tiempo para que el otro se ponga en su lmite de resistencia, y se tienen que quemar todas
las instancias de decisin antes de llegar a un
acuerdo.
El enfoque amistoso: por ser para ti o la aproximacin adversarial: no me amenaces. Las amenazas o la manipulacin de amistades fingidas pueden ser efectivas en muchos casos, pero en otras
provocan reacciones negativas muy fuertes.
Tambin es ineficiente el desgaste de energa

de una negociacin personalizada, que deja a
las partes con el alma en vilo, en la situacin
cargada de emocin y juegos de poder de una
negociacin tradicional.
El uso de las dos manos: el bueno y el malo.

El cierre: trato hecho. Por los defectos del sistema
tradicional o por el proceso mismo, a pesar de
que las partes los tenan perfectamente entre manos, no se cierran todos los acuerdos que habran
podido realizarse.
Los acuerdos a que se llega con el sistema
tradicional son a veces tan extremos que no
toman en cuenta las necesidades del otro y
son insostenibles a largo plazo. Una buena
negociacin llega a acuerdos slidos, sabios,
justos, salomnicos; a nadie le conviene perjudicar al otro y crearle resentimientos o hacerse una imagen o reputacin de ventajoso,
oportunista, aprovechado, exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso, avin, voraz, tiburn... (el lenguaje popular no escatima trminos para este comportamiento).
El punto anterior seala lo que en ltimas es
la principal limitacin del sistema tradicional:
al partir de la base de que en una negociacin
siempre hay alguno que gana lo que el otro
pierde, se plantean exclusivamente situaciones de suma cero, es decir, aquellas en las
cuales no es posible incrementar el valor de lo
que est en juego. La mayora de las negociaciones no son del tipo que los matemticos
llaman juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo que gana el uno lo pierde el otro. Al revs, las negociaciones son situaciones donde
43
La negociacin tradicional es excesivamente

de corto plazo, centrada en un trato y no en
relaciones de conveniencia mutua a largo plazo (Ogliastri, 1993, p.12-13).
5.
NEGOCIAR ES
SOLUCIONAR UN
PROBLEMA
Tradicionalmente se ha considerado que negociar es un proceso entre adversarios; la negociacin implica bsicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda ms
terreno. Se observa una actitud completamente diferente cuando en una organizacin se trabaja en
equipo para tomar una decisin, sus miembros aportan lo mejor de s mismos, comparten sus conocimientos y toda la informacin de que disponen y
con creatividad conjuntamente disean las opciones de solucin del problema para, con criterios
objetivos, seleccionar la mejor. El conflicto es un problema y no tiene sentido que se adopte una actitud
diferente para su resolucin. Negociar es redefinir
el problema para generar la mejor opcin que satisfaga los intereses de las partes y, como consecuencia, stas logren comprometerse en un acuerdo que
puedan cumplir.
87
44
Alex de A
Zona de Negociacin
Alex de B
El problema, si as se le puede llamar, es que

cada conflicto es diferente y que como tal es necesario detectarlo, prevenirlo y manejarlo para poder negociarlo. Es as como una negociacin no slo se
presenta a nivel familiar, poltico, empresarial o
extraterritorial; ms bien la negociacin, en cada una
de sus facetas, puede ser el camino hacia la resolucin de casi cualquier conflicto, s cada una de las
partes involucradas est dispuesta a encontrar la solucin ms adecuada y que las beneficie conjuntamente como un todo.
El tener xito o fracasar en la solucin de un
problema especfico de una organizacin o de un individuo depender de la capacidad para definirlo y analizarlo, de la habilidad para seleccionar entre los cursos de accin que se determinen como viables para
afrontar el problema y alcanzar los objetivos trazados
para su solucin y de la aptitud para ejecutar y controlar, oportunamente, la decisin tomada, que siempre
ser susceptible de ser mejorada. La vida, tanto de las
organizaciones como de las personas, se desenvuelve
dentro de un complejo sistema de oportunidades alternativas, las cuales conducen a decisiones y acciones que, de ser acertadas, satisfacen necesidades y proporcionan bienestar (Paz, 1995, p.21).
88
Negociar es resolver un problema justo

No es un criterio redistributivo
No necesariamente se da que si uno gana el
otro pierde.
Qu importa si el otro gana ms cuando uno
gana lo mismo.
Los mejores acuerdos son los que benefician
a las dos partes.
Ample el pastel
D informacin
Comunique intereses
Actitudes en la negociacin
Espritu generoso
No se trata de repartir problemas
En la figura 5 se esquematiza la bsqueda de

soluciones (Gobernacin de Antioquia, 1997).
Figura 5
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6.
LA NUEVA TEORA: EL
SISTEMA MODERNO DE
NEGOCIACIN
Prepare la negociacin: disponga criterios objetivos en los cuales la base.

Prenegocie: haga nemawashi (negociacin informal de exploracin).
La introduccin: establezca contacto duradero.
El intercambio de informacin: prepare las preguntas, pregunte a la contraparte qu quiere.
La apertura: redefina el problema, no tire anclas; si
la contraparte abre con un ancla, pregntele por
qu.
Negocie los criterios: aplique estndares o criterios
objetivos externos que resuelvan el problema sin
que se requiera una personalizacin del intercambio, cmo regatear sin hacerse dao (uno busca
lo mejor para la parte que representa).
Haga que la negociacin sea transparente: no diga
mentiras.
Conserve la compostura: establezca reglas de comportamiento entre las partes (de respeto mutuo
45
en la negociacin, sin amenazas, la negociacin

no es para hacer amigos); en negociacin, como
en el boxeo, el que se enoja lleva la peor parte,
una virtud bsica del negociador es la paciencia y
la calma.
Prevea que puede haber diferencias de poder: por
ejemplo, un criterio de valoracin por los resultados que pueda generar.
Exploracin de intereses: no oculte sus intereses;
busque muchas opciones de beneficio mutuo. Ah
est el potencial de incrementar valor para todas
las partes.
Cierre el acuerdo: hay cuestiones de principios o
de responsabilidad que no se negocian, cualquier
acuerdo es susceptible de mejorarse; por eso, es
importante pactar clusulas de conciliacin o arbitrio.
Renegocie: siempre habr renovaciones, cambios
en la terminologa, ajustes o meras desavenencias
sobre la interpretacin de los trminos de un
acuerdo.
Aplique el declogo sobre el nuevo mtodo

de negociacin (vase cuadro 1). (Ogliastri, 1993).
Cuadro 1. UN DECLOGO SOBRE EL NUEVO MTODO DE NEGOCIACIN

1) Con sus colegas, no negocie como si fueran amigos ni tampoco adversarialmente: mantenga su relacin
en un cordial y respetuoso colegaje.
2) Su propsito central es resolver un problema conjunto, no ganarle al otro ni llegar a todo trance a un
acuerdo.
3) Piense a largo plazo, en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la relacin con el otro como
para futuras negociaciones.
4) Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo: apele a los nmeros, a las razones... deje
de lado las amenazas y los caazos.
5) Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas que no sean suficientemente justas,
haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos aceptables para el otro.
6) Redefina el problema de la manera ms amplia posible para que incluya los intereses reales ms amplios
del otro y los suyos propios; utilice la negociacin como un medio para redefinir el problema haciendo
preguntas y abrindose a nuevas maneras de concebir la solucin.
7) Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin. Determine con la mayor certeza
posible en cules elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente el
mismo inters y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.
8) Ample el paquete. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, pero busque e identifique el
bloque total de puntos de negociacin.
9) Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los
puntos de ms valor para usted por los de ms valor para l.
10) Haga clculos antes de sentarse a negociar. Cul es su alternativa externa MAAN? Cul es el valor
relativo de los diferentes puntos que va a negociar? Cuntos bloques de negociacin satisfactorios para
usted existen?
89
46
7.
CONTRASTE ENTRE DOS SISTEMAS DE

NEGOCIACIN (Ogliastri, 1995)
Cuadro 2
NEGOCIACIN TRADICIONAL
NUEVA TEORA DE NEGOCIACIN
Abrir con demanda muy alta

Presionar con caas sobre
la alternativa externa propia
Fingir desinters
No dar ninguna informacin
Adivinar el lmite del otro
Acercarse amistosamente o tratar
duro al otro (o ambos)
Convencer, dar argumentos
Amenazar o intimidar al otro
Esperar a que se acabe el tiempo
El estilo tradicional es meramente distributivo,

se trata de repartirse lo que hay o lo que se cree que
hay. El nuevo sistema es integrativo, se trata de buscar
una solucin al problema que maximice los resultados para ambos. Como se ver, en conseguir un incremento del valor negociado para ambos es crucial
el proceso, la manera o estilo de negociar.
8.
ELEMENTOS Y CRITERIOS
DE LA NEGOCIACIN
Sea que una negociacin se refiera a un contrato,

a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre
naciones, lo comn es que las personas negocien con base
en las posiciones. Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un
compromiso. El ejemplo clsico de este paso de negociacin es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueo de
un almacn de antigedades (Fisher, 1992, p.3).
Cualquier mtodo de negociacin debe
juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a
un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible (una
90
Preparar criterios objetivos

Calcular la alternativa externa (MAAN)
Preparar preguntas sobre intereses
Establecer reglas de mutuo respeto
Hacer muchas preguntas
Explorar muchas soluciones
Intercambiar informacin gradual
Buscar ampliacin del pastel
Ligar puntos, intercambiarlos
Hacer ofertas razonables basadas
en criterios objetivos
solucin superior a la alternativa externa MAAN

de ambas partes); debe ser eficiente (en tiempo,
energa, recursos gastados para llegar al acuerdo); y
debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin
entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse
como aquel que satisface los intereses legtimos de
ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los
conflictos de intereses con equidad, que es durable y
que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
La manera ms comn de negociar consiste
en tomar y despus abandonar una serie de posiciones.
La toma de posiciones, como lo hacen el cliente
y el dueo del almacn, cumple algunas funciones
tiles en una negociacin. Le dice a la otra parte lo
que usted quiere; le sirve de base en una situacin
incierta y bajo presin; y, finalmente, puede producir
los trminos de un acuerdo aceptable; pero estos
objetivos pueden lograrse de otras maneras. La negociacin segn posiciones no cumple los criterios
bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma
eficiente y amistosa.
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47
La respuesta a la pregunta de si es mejor usar

la versin suave o la dura de la negociacin basada
en posiciones es: ni lo uno ni lo otro. Cambie de
juego. En el Proyecto sobre Negociacin, de Harvard,
se ha desarrollado una alternativa para la negociacin basada en posiciones: un mtodo de negociacin diseado explcitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Este
mtodo, denominado negociacin segn principios
o negociacin con base en los mritos, puede
resumirse en cuatro puntos bsicos.
quier circunstancia. Cada punto trata un elemento

bsico de la negociacin y sugiere lo que debe hacerse:
Estos cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse en casi cual-
Criterios: Insista en que el resultado se base en

algn criterio objetivo. (Fisher, 1992, p. 11-12)
9.
Las personas: Separe a las personas del problema.

Los intereses: Concntrese en los intereses, no en
las posiciones.
Opciones: Genere una variedad de posibilidades
antes de decidirse a actuar.
PROYECTO DE NEGOCIACIN
DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD
Cuadro 3. Negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos (Fisher, 1992, p. 14-15)
PROBLEMA
La negociacin basada en posiciones:
Qu juego debe jugar?
SUAVE
DURO
Los participantes son amigos.
Los participantes son adversarios.
El objetivo es lograr un acuerdo.
El objetivo es la victoria.
Haga concesiones para cultivar la

relacin.
Sea suave con las personas y con
el problema.
Confe en los otros.
Exija concesiones como condicin

para la relacin.
Sea duro con el problema y con las
personas.
Desconfe de los otros.
Cambie su posicin fcilmente.
Mantenga su posicin.
Haga ofertas.
D a conocer su ltima posicin.
Acepte prdidas unilaterales para
lograr un acuerdo.
Busque la nica respuesta: la que
ellos aceptarn.
Amenace.
Engae respecto a su ltima
posicin.
Exija ventajas unilaterales como
precio del acuerdo.
Busque la nica respuesta: la que
usted aceptar.
Insista en lograr un acuerdo.

Trate de evitar un enfrentamiento
de voluntades.
Insista en su posicin.
Trate de ganar en un
enfrentamiento de voluntades.
Ceda ante la presin.
Aplique presin.
SOLUCIN
Cambie el juego
Negocie segn los mritos
BASADO EN PRINCIPIOS
Los participantes estn
solucionando un problema.
El objetivo es lograr un resultado
sensato en forma eficiente y
amistosa.
Separe a las personas del
problema.
Sea suave con las personas y duro
con el problema.
Proceda independientemente de la
confianza.
Concntrese en los intereses, no
en las posiciones.
Explore los intereses.
Evite tener una ltima posicin.
Invente opciones de mutuo
beneficio.
Desarrolle mltiples opciones entre
las cuales pueda escoger; decida
ms tarde.
Insista en criterios objetivos.
Trate de lograr un resultado basado
en criterios independientes de la
voluntad.
Razone y permanezca abierto ante
las razones; ceda ante los
principios, no ante las presiones.
91
48
10. SOLUCIN NEGOCIADA

DE CONFLICTOS
Dentro de la nueva dinmica de la geopoltica,
la poltica y la economa mundiales, dentro de la nueva concepcin de la gerencia como suministradora
de conocimientos para generar resultados, los procesos y tcnicas de negociacin han adquirido un gran
protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse en la herramienta fundamental para la solucin
de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones perdurables. El Nuevo Sistema de
Negociacin, creado e implementado por la Universidad de Harvard, pretende sistematizar toda una gran
cantidad de conceptos tericos y prcticos, cuyas races se encuentran en las relaciones comerciales, con
el nimo de moldearse a las nuevas y exigentes necesidades de interrelacin e integracin que exige la
globalizacin en el mundo postcapitalista.
Los pasos de la Nueva Negociacin (ver figura
6) se basan en los siete elementos del Proyecto de
Negociacin de Harvard.
(1)
COMUNICACIN
En una negociacin, las partes se benefician

de la creacin y mantenimiento de un clima de comunicacin que sea claro y en dos sentidos.
(2)
RELACIONES
Una buena relacin es aquella en la que las partes trabajan con el fin de desarrollar entendimiento,
confianza y respeto mutuo, a pesar de las diferencias.
92
relacin; lo cual no significa que seamos sumisos,

conformistas, indiferentes o acrticos. El sentido en que
debe ser manejada la tolerancia es en el de comprender y entender que cada cual es diferente y que, por lo
mismo, existen diversas formas da pensar y actuar, para
las cuales se presentan tambin una serie de limitaciones que, en conjunto con las propias de cada situacin, permiten un manejo racional de la negociacin.
(3)
INTERESES
Inters es el trmino que se utiliza para definir

lo que alguien quiere o pretende. Detrs de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades,
inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando
los otros factores son iguales, un convenio es mejor
en la medida que satisfaga los intereses de las partes.
Intereses y posiciones: siempre una negociacin
debe centrarse en los intereses y no en las posiciones,
pues ello aumenta las posibilidades de obtener un
buen resultado; es decir, detrs de la presentacin
que cada parte hace de su solucin (posicin), existen ciertas necesidades, deseos e inquietudes ((intereses) que, si son comunicados, permiten que la negociacin sea exitosa.
(4)
OPCIONES
Con este trmino se identifica toda la gama de

posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. Son todas aquellas posibles soluciones que
las partes pueden establecer para satisfacer conjuntamente sus intereses.
En una negociacin siempre se deben explorar varias opciones antes de escoger la final. Que sta
refleje los criterios de legitimidad que se proponen.
Una negociacin produce mejores resultados

en la medida en que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar armnicamente y para resolver las diferencias.
(5)
De acuerdo con lo anterior, es necesario tener

en cuanta un elemento, la TOLERANCIA que hay que
tener para con el otro durante una negociacin, es
decir, el respeto hacia la diferencia del otro en cada
Un acuerdo es mejor en la medida en que a

cada parte le parece justo. Ser justo para ellas en
comparacin con alguna referencia externa, criterio
CRITERIOS DE LEGITIMIDAD O DE
JUSTICIA
Revista EIA
ORGANIZACIONES
o principio que vaya ms all de la simple voluntad de

cualquiera de las partes. Se recomienda emplear alguna norma externa de imparcialidad. Es decir, que
satisfaga los intereses de las partes.
La legitimidad se refiere a ciertos criterios objetivos, mediante los cuales se define si los intereses
que proclaman ambas partes son justos, en comparacin con un patrn de referencia externo e imparcial. La utilizacin de la legitimidad hace que la negociacin sea llevada en forma amistosa y eficiente, es
decir, persuasiva, y que la relacin establecida se fortalezca an ms. La legitimidad no se negocia.
(6)
ALTERNATIVAS
Conjunto de acciones que cada parte por separado puede seguir para encontrar una respuesta a
sus problemas. Son las posibilidades de que dispone
cada parte para retirarse de la negociacin, si no llega a un acuerdo. Estas son las acciones que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que se est de acuerdo o que se negocie.
El objetivo es, entonces, llevar a cabo las opciones que beneficien a ambas partes, para lo cual es necesario tener un buen nmero de ideas creativas que
49
permitan llegar a un acuerdo satisfactorio; de otro

modo, si dicho acuerdo no se logra, cada parte tiene
unas opciones para seguir, las cuales deben ser definidas antes de sentarse a negociar y, por lo mismo, deben mantenerse fuera de la mesa de negociacin.
Para evitar malos resultados se debe determinar y desarrollar la mejor alternativa que un acuerdo
negociado MAAN.
(7)
COMPROMISOS
Son planteamientos verbales o escritos que especifican los acuerdos. Cada una de las partes puede
o no hacerlos. Se recomienda no hacer compromisos
sobre la parte sustancial del problema durante la negociacin, hasta cuando las partes estn de acuerdo
en que se ha alcanzado la etapa de las promesas.
Un acuerdo ser mejor en la medida que las
promesas hayan tenido planeamiento, estructuracin
y diseo para que sean prcticas, duraderas, de fcil
comprensin y verificables.
Un buen resumen de los elementos del sistema
de la Nueva Negociacin de Harvard lo podemos apreciar en la figura 7 (Gobernacin de Antioquia, 1997).
Figura 6
93
50
Figura 7
11. CMO TENER MS

PODER DE NEGOCIACIN
Que nunca lleguemos a negociar por temor, pero
que nunca le tengamos temor a negociar (John F.
Kennedy, presidente de los Estados Unidos)
Haga ofertas. Vaya preparado, no improvise.
Mejore la alternativa externa, busque otras opciones.
Haga aliados.
Poder interno de la alianza con un fuerte?
Las alianzas son temporales. Se negocia por intereses, no por amistad.
Es importante conocer los intereses de la contraparte, si es del caso rompa la alianza.
No deje que otros se unan en contra suya.
94
Haga negociaciones informales (por fuera de

la mesa). Las ms importantes son las prenegociaciones (nemawashi).
Ample el pastel.
Recurra al sentido de justicia.
Para que le den algo hay que pedirlo.
Recuerde que cada vez hay menos posibilidad de
negociar regateando. Hoy se tiende a precios fijos.
Ideas para un adecuado desenvolvimiento como negociador (Nierenberg, 1994):
La parte ms relevante de toda negociacin es
que es realizada por personas. Seres accesibles
en la medida en que tengamos un conocimiento claro y profundo de cules son sus intereses y
actitudes ms frecuentes en diversas situaciones.
Revista EIA
ORGANIZACIONES
El conocimiento otorga confianza.
51
La estrategia de cada una de las partes depende de la de la otra.
Cada nueva negociacin requiere una nueva

consideracin.
Introducir elementos sobre los cuales la otra

parte desea hablar.
La investigacin objetiva permite obtener una

ventaja de cualquier cambio en la negociacin.
La contraparte no se limitar a estudiar la calidad del producto y sus beneficios, sino que tendr en cuenta la imagen que proyecte el negociador.
El humor desempea una funcin vital en los

negociadores.
La importancia de toda reunin se muestra en
los arreglos fsicos.
El vendedor debe saber quin toma las decisiones en la compaa compradora.
Comenzar toda negociacin con una aproximacin beneficiosa para ambas partes anima,
automticamente, la creatividad.
Intente conducirse de modo cooperativo ms
que de forma defensiva.
El negociador completo emplea una variedad

de medios para conseguir sus objetivos. Esos
medios comprenden las estrategias de tipo
cundo y las de tipo cmo y dnde.
Los mejores acuerdos son los que benefician a

las dos partes.
La competencia no es tanto un rival sino una

posibilidad de alianza.
Ideas para el comportamiento como negociador

(Nierenberg, 1994):
Un buen negociador debe saber ganarse la

otra parte no con planes competitivos, sino con
ofertas que despierten inters en la otra persona con la cual se va a negociar.
Muchas de las decisiones personales se toman

para proteger o mejorar la autoimagen.
Cada equivocacin es una experiencia para
ganar sabidura con el nuevo uso de nuestra
propia conciencia.
Es importante el arte de escuchar.
En el cuadro 4 se resumen los planteamientos

para ganar poder de negociacin que se encuentran
en los libros clsicos S... de acuerdo! (Fisher, 1992) y
Supere el no! (Ury, 1995).
Cuadro 4
SI ... DE ACUERDO!
1. Separe las PERSONAS del problema.
Pngase en sus zapatos.
Escuche ms, hable menos.
2. Enfquese en los INTERESES detrs de las posturas
Pregunte: Por qu S? Por qu NO?
Sea duro con el problema y blando con las personas
3. Invente OPCIONES de mutua ganancia
Invente antes de emitir un juicio.
Genere un rango de opciones.
Nivele las diferencias de intereses.
4. Insista en utilizar ESTNDARES de equidad independientes
p. ej.: valor de mercado, calidad.
5. Desarrolle su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado)
Conozca su MAAN .
Mejrelo.
Identifique el MAAN de su contraparte.
SUPERE EL NO!
1. No reaccione: SALGA AL BALCN
Reconozca el comportamiento.
Compre tiempo para pensar.
2. No discuta: PNGASE DEL LADO DE ELLOS
Escuche activamente.
Reconozca sus puntos de vista y sus sentimientos.
No diga pero, diga s... y
3. No rechace: REFORMULE
Dirija la atencin de su contraparte hacia el problema.
Haga preguntas que tiendan a solucionar el problema.
4. No empuje: CONSTRYALES UN PUENTE DE ORO
Satisfaga los intereses no atendidos.
Involucre a su contraparte desde el principio.
Slveles su prestigio.
5. No permita que la situacin se agrave: USE SU PODER
PARA ENSEAR
Active su MAAN.
Haga preguntas que prueban la realidad.
Transforme sus adversarios en socios.
95
52
12. LA NEGOCIACIN
INTERNACIONAL
No hay grandes diferencias entre el proceso de
negociacin que se da entre pases del que realizan dos
personas del mismo pas: las principales diferencias son
de tipo cultural, expectativas, valores que no son compartidos por ambas partes. Adems de estas diferencias
culturales, la negociacin internacional involucra tambin una complejidad mayor en los procesos e instancias de decisin, un mayor fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores pblicos y polticos, una dificultad ma-
yor de encontrar instancias de control, conciliacin o

arbitrio, un plazo ms largo en la solucin e implementacin de las negociaciones y los acuerdos, asimetras
estructurales y casi permanentes entre el poder de los
pases, una mayor formalidad (acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones
multilaterales (Ogliastri, 1993).
Como resultado de observaciones propias, en
el cuadro 5 se presentan algunas caractersticas de
los negociadores latinoamericanos; y en el cuadro 6
podemos apreciar la diferenciacin de seis culturas
internacionales frente a cuatro variables de la negociacin.
Cuadro 5
LOS LATINOAMERICANOS
Piensan que negociar es resolver un conflicto que requiere el

sacrificio de una de las partes, pero prefieren hacerlo de una manera
amistosa e informal.
No se distinguen por la preparacin de las negociaciones, pero son
brillantes improvisadores.
Plantean negociaciones a corto plazo, aunque son muy flexibles en el
manejo del tiempo.
Son muy emocionales y utilizan tcticas de poder en la negociacin,
pero se arriesgan y confan en la contraparte si sienten afinidad y se
desarrolla amistad.
Hasta el momento no se han encontrado diferencias o peculiaridades
especiales entre los negociadores de los pases latinoamericanos.
Cuadro 6
Variable=>
JAPONESES
ARABES
ANGLOSAJONES
CHINOS
FRANCESES
LATINOAMERICANOS
96
QUIENES
NEGOCIAN
Subalternos
ARGUMENTACIN
Informacin
detallada
TOMA DE
DECISIONES
En grupo por
consenso
Los de ms
estatus
Los jefes y los
que ms saben
Habla jefe,
participa grupo
Jefe slo
Mezclada y
personal
Utilitaria
Individual, consulta
Deductiva o muy
concreta
Retrica,
discusin
General, vaga,
personal
Jefe, grupo obedece
Jefe slo
Individual, el jefe
Individual
centralizada
Individual
centralizada
TIPO DE
ACUERDO
Acta reunin,
palabra de
caballeros
Verbales, honor
Escritos
por abogados
Escritos, detalles
legales
Escritos,
detallados
Palabra y escrito
legal.
Revista EIA
ORGANIZACIONES
13. LA MEDIACIN (Pearce,

1997, p. 7 y 11)
La mediacin (del latn mediare: estar en el medio)
es una herramienta poderosa que permite
a los participantes manejar sus conflictos de
manera de maximizar (los) beneficios potenciales (del conflicto). El principio bsico
de la mediacin es simple: es un proceso en
el cual las partes en disputa se encuentran
con un tercero imparcial que los ayuda a
discutir sus diferencias de una manera productiva. Este proceso es designado para
ayudar a las partes a identificar sus problemas, trabajar hacia un mejor entendimiento, explorar alternativas e informar decisiones (Jonathan Shailor).
La mediacin es una intervencin de tercero/s imparcial/es en un proceso de negociacin ya existente de manera que facilite
el proceso de toma de decisin entre personas que estn polarizndose y enfrentndose improductivamente sobre diferencias
en objetivos, mtodos, valores, percepciones e inters. El mediador no toma decisiones por las partes, no tiene autoridad para
dirigir o controlar las acciones de las partes, y slo puede trabajar efectivamente
cuando ambas partes desean que se utilice
el proceso (John Sam Keltner).
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WILLS OTERO, Laura y Camila MARTNEZ-VILLALBA.

La mediacin como herramienta para la resolucin de
conflictos. Bogot : Alfaomega, 2003.
Revista EIA
ORGANIZACIONES
55
ORGANIZACIONES
1. Definicin
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. (Talcott Parsons, Structure and
Process in Modern Societies, The Free Press, 1960).
2. Caractersticas
Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin. Las

cuales no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que
han sido deliberadamente planeadas para la realizacin de fines especficos.
Presencia de uno o ms centros de poder. Los cuales controlan los esfuerzos

concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus fines; revisan continuamente la
actuacin de la organizacin y remodelan su estructura, donde es necesario, para
aumentar su eficiencia.
Substitucin de personal. Las personas que no satisfagan pueden ser depuestas y sus
tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin combinar a su personal
mediante el traslado y la promocin. (Amitai Etzioni, Modern Organizations, Prentice
Hall, 1965).
3. Definicin de Administracin
La Administracin es un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integrados
por nociones atinentes a la explicitacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a
su tecnologa de conduccin (Bernardo Kliksberg, El Pensamiento Organizativo: Del
Taylorismo a la Teora de la Organizacin, Editorial Paidos, 1978) .
4. Significado de Administracin
x La administracin trata en general de las organizaciones, sean econmicas, sociales,
polticas, militares, religiosas, etc.. Por lo tanto, constituye su problema una empresa
pblica o una privada.
x Universalidad de las organizaciones en relacin con la administracin. Las problemticas
centrales de los distintos tipos de organizaciones permiten postular su estudio a un nivel
unitario.
56
x La administracin comprende el anlisis terico a nivel cientfico del comportamiento de

las organizaciones.
x La administracin comprende tambin una tecnologa o conjunto de conocimientos en
materia de procedimientos de operacin aplicables a la obtencin de mayor efectividad de
las diferentes reas de las organizaciones.
5. Importancia de la Administracin
La Administracin es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional.
La historia de la humanidad puede trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones
sociales. Hoy vivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre es la
base de la sociedad, razn por la cual el rea de la actividad humana ms importante sea la
Administracin.
El autor neoclsico Peter Drucker afirma que: "No existen pases desarrollados y pases
subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos
disponibles y potenciales, y pases que an no lo saben. En otros trminos, pases
administrados y pases subadministrados" (en "Una Era de Discontinuidad", Zahar Editores, Ro
de Janeiro, 1.970).
Quiz no exista rea ms importante de la actividad humana que el Administrar, ya que la
funcin bsica de todos los Administradores, a cualquier nivel y en cualquier clase de empresa,
es lograr y mantener un ambiente en el cual los individuos que trabajen en grupos, puedan
alcanzar metas y objetivos preestablecidos.
En otras palabras los Administradores tienen a su cargo la responsabilidad de:
Iniciar acciones
que hagan posible que los individuos aporten sus mejores
contribuciones para los objetivos del grupo, logrando utilizar efectivamente los recursos
(productividad).
Proporcionar un ambiente que propicie el bienestar de los participantes.
ORGANIZACIONES
57
TEORA GENERAL DE SISTEMAS

1. Sistema: Es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes

interdependientes, componentes o subsistemas, y delineado por lmites identificables que
lo separan de su suprasistema ambiental.
El concepto de sistemas cubre nuestro mundo fsico, biolgico y social, por ejemplo:
Sistema Organizacional:
Universo: Sistemas galcticos, geofsicos y moleculares.

Ambiente Fsico que nos rodea: Sistemas solar, de ros, de montaas,...
Ecosistema: Nuestra relacin con el medio ambiente debe ser vista desde un enfoque
de sistemas.
Cuerpo Humano (organismo): Sistemas seo, circulatorio y nervioso.

Sistema de Comunicaciones:
Fuente
Transmisor
Canal
Retroalimentacin
Receptor
Destino
58
2. Conceptos Bsicos de los Sistemas

a) Recursividad. Todo sistema es un subsistema y viceversa.
b) Holstica. El todo no es solamente la suma de las partes, sino que el sistema puede ser
explicado solamente como una totalidad. Un sistema se interactua cuando el todo se
relaciona con todas sus partes (subsistemas). Cualquier cambio en una de sus partes
modifica todo el sistema. La holstica es lo contrario del elementarismo que considera al
total como la suma de sus partes individuales.
c) Sinerga. El todo es mayor (o al menos diferente) que la suma de sus partes. El
resultado final es mayor que la suma de sus componentes, por ejemplo: los filamentos
de un hilo, el grito de un grupo de personas; el hombre se trasciende en las
organizaciones que superan su propia capacidad de alcanzar objetivos (las
organizaciones amplifican la capacidad del hombre). Se da una relacin tal en los
elementos de un sistema, que ste no es la suma sino la interaccin de los subsistemas
a efectos mayores.
d) Interaccin. Las relaciones entre los sistemas pueden ser un fenmeno (lo que se
manifiesta, ocurre, no es; no existe, acontece). Los ms complejos son los campos de
interrelacin entre los sistemas. Los ms importantes son los campos de interfase.
e) Lmites. Separan a los sistemas de sus ambientes (suprasistemas). Fijan el mbito de
la organizacin.
f) Abierto - Cerrado. Los sistemas cerrados tienen lmites rgidos e impermeables y son
naturales.
Los sistemas abiertos tienen lmites permeables entre si mismos y un
suprasistema ms amplio y son creados ( presentan crecimiento a travs de un
desarrollo interno por los procesos de transformacin). Los lmites se definen con
relativa facilidad en los sistemas biolgicos y fsicos, pero son difciles de delinear en los
sistemas sociales, tales como las organizaciones. Se prefiere pensar en abierto cerrado como una dimensin, es decir, los sistemas son relativamente abiertos o
relativamente cerrados, dependiendo del punto de referencia.
g) Modelo de Transformacin. El sistema abierto puede ser considerado como un modelo
de ENTRADAS TRANSFORMACIN SALIDAS ; es una relacin dinmica con su
medio ambiente, recibe varias entradas, las transforma de alguna manera y exporta
productos.
ENTORNO (Ambiente)
Entradas
Transformacin
Retroalimentacin
Salidas
ORGANIZACIONES
59
h) Retroalimentacin (retroaccin). Es el retorno de parte de las salidas de un sistema

como entradas.
i) Entropa. Energa inaprovechable o degradada de un sistema. Cuando un sistema gasta
ms energa en mantenerse que en producir, tiende al desorden y se desmorona
(muere). Los sistemas abiertos dan la impresin de avanzar en direccin a una mayor
diferenciacin, mayor desarrollo y un nivel de organizacin ms alto.
j) Homeostasia. Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del medio ambiente. Las organizaciones se mantienen integradas a
travs de la comunidad.
k) Equifinalidad. En los sistemas abiertos los resultados finales pueden ser logrados en
condiciones iniciales diferentes y de distintas maneras. La organizacin social puede
lograr sus objetivos con principios diversos y con distintas actividades internas de tal
forma que, no est limitada por la simple relacin causa-efecto de los sistemas cerrados.
l) Ciberntica. Teora basada en la comunicacin (transferencia de informacin) entre el
sistema y el ambiente y dentro del sistema, y del control (retroalimentacin) de la funcin
de los sistemas con respecto del suprasistema. La comunicacin es la que vuelve los
sistemas integrados y coherentes, y el control es el que regula su comportamiento.
Ejemplo: El cerebro recibe informacin desde los sistemas visual o auditivo y la enva
procesada por el sistema nervioso al sistema motriz, regulando sus movimientos.
3. Elementos de un Sistema Social
ACTIVIDADES: Tareas que la gente desempea.

INTERACCIONES: Ocurren entre la gente en el desempeo de las tareas.
SENTIMIENTOS: Se desarrollan entre las personas.
Estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a

interacciones y sentimientos comunes.
60
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
1. EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Est delineado por lmites identificables que lo separan de su Entorno
(Suprasistema Ambiental). "LA ORGANIZACIN desempea una funcin
hacia la sociedad. Para poder recibir insumos, debe adaptarse a los
requerimientos sociales. Al mismo tiempo, la organizacin influye sobre su
Suprasistema Ambiental".
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
Subsistema
de Metas y -Filosofa
Valores
-tica
Subsistema
Tcnico
-Fijacin de
-Conocimientos
Objetivos
-Tecnologa
-Cultura
-Planeacin
-Tcnicas
-Principios y Valores
-Integracin -Instalaciones
-Objetivos Generales
-Organizacin -Maquinaria
-Objetivos de Grupo
Instrumentacin
-Equipos
-Objetivos Individuales
-Control
ENTRADAS
Subsistema
Sub- PRODUCTOS
Sub- Administrativosistema
sistema
Estructural
Sicosocial
-Tareas
-Recursos Humanos
-Flujo de Trabajo
-Motivacin -Percepciones -Grupos de Trabajo
-Liderazgo
-Actitudes
-Autoridad
-Comunicaciones
-Flujo de Informacin
-Relaciones
-Procedimientos
-Reglas
SUPRASISTEMA AMBIENTAL (ENTORNO)
ORGANIZACIONES
61
2. COMPONENTES INTERDEPENDIENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

2.1 Subsistema de Metas y Valores
La organizacin toma muchos de sus principios y valores del amplio medio sociocultural y tambin ejerce influencia en los valores fundamentales de la sociedad. La
filosofa de una organizacin se enmarca en lo que pretende y busca.
Las finalidades de una empresa son subsistir, crecer y ganar; y su poltica es el marco
de referencia para la toma de decisiones.
2.2 Subsistema Tcnico

Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas, de cmo
hacer mejor las cosas.
La tecnologa organizacional incluye tcnicas, equipos, procesos e instalaciones
utilizadas en la transformacin de insumos en productos (manufacturas, servicios e
ideas).
Este subsistema est influenciado por los propsitos de la organizacin y vara
conforme a los requerimientos de la tarea. La tecnologa prescribe el tipo de estructura
organizacional y afecta la componente sicosocial.
2.3 Subsistema Sicosocial

Integrado por individuos y grupos de interaccin. Implica el comportamiento individual
y la motivacin, relaciones de funcin (rol) y posicin (status), dinmica de grupos y
redes de influencia.
Este subsistema es afectado por la tecnologa y por las fuerzas del ambiente externos;
y tambin, por los valores, sentimientos, actitudes, expectativas y aspiraciones de la
gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el clima organizacional dentro del
que los participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin.
Los subsistemas sicosociales difieren significativamente entre las diversas
organizaciones.
2.4 Subsistema Estructural

Toda organizacin tiene una parte esqueltica que la sostiene. La estructura se refiere
a las formas en que las tareas de la organizacin son divididas (diferenciacin) y son
coordinadas (integracin). En un sentido formal la estructura est determinada por los
estatutos de la organizacin, organigramas, descripcin de puestos, mtodos y
procedimientos; y, en la capacidad de toma de decisiones. Se relaciona con las formas
de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo.
La estructura de la organizacin se relaciona con los subsistemas tcnico y sicosocial,
pero entre estos ocurren muchas interacciones que rebasan la estructura formal.
62
2.5 Subsistema Administrativo

Juega un papel central en la determinacin de objetivos, planeacin, diseo de la
organizacin y control de actividades, es el ncleo en la toma de decisiones y de la
relacin de la organizacin con el medio ambiente.
Las funciones y prcticas administrativas son vitales para la integracin de actividades
en todos los dems subsistemas.
3. INTERACCIN DE LA ADMINISTRACIN CON EL ENTORNO

"Los Administradores no pueden realizar sus funciones de manera adecuada a menos que
comprendan los muchos elementos de los medios econmico, tecnolgico, sicosocial,
poltico y tico que afectan sus reas de operacin y reaccionen adecuadamente ante
ellos".
Una Organizacin es la integracin y estructuracin de actividades humanas en torno de
varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas (material, equipos,
dinero, esfuerzo humano, informacin), la naturaleza de los procesos de transformacin, y
los productos que surgen de la organizacin; sin embargo, el sistema social determina la
efectividad (eficacia y eficiencia) en la utilizacin de la tecnologa.
ORGANIZACIONES
63
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Y EL ENTORNO
INTRODUCCIN
Los Administradores estn limitados por factores internos y externos a la organizacin. Llamamos a los internos, cultura organizacional; los externos son el entorno.
Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las personas, evidencia que en los
aos 80s di origen al paradigma de la cultura organizacional. Una empresa, ante todo,
es un grupo humano con cultura y comportamiento.
La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad:
i La estrategia: Para saber a dnde vamos y como lograrlo.
i La organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
i La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente 1
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organizacin
Cultura
LA GERENCIA INTEGRAL
Sallenave, Jean-Paul, LA GERENCIA INTEGRAL, Grupo Editorial Norma, Bogot, 1994, Pg. 4.
64
1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura: Es una forma de pensar que determina una forma de sentir, los cuales
determinan una forma de actuar.
La Cultura Organizacional es una percepcin ms o menos uniforme, mantenida

por una organizacin en particular, que la distingue de otra en trminos de pautas
comunes y estables.
La Cultura es a la organizacin, as como la personalidad es al individuo.
La cultura es el producto de la historia y de los valores de la organizacin. La

cultura limita las opciones administrativas al definir cules prcticas son aceptables y
cules no lo son.
2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

(1) Autonoma Individual. El grado de responsabilidad, independencia y
oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los
individuos.
(2) Estructura. La medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son
usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores.
(3) Apoyo. El grado de cordialidad y soporte dado por los Administradores a sus
subordinados.
(4) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organizacin en
su conjunto ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional.
(5) Recompensa al Desempeo. El grado en el que la asignacin de recompensas
en la organizacin (como los incrementos salariales y las promociones) se basa
en criterios de desempeo de los trabajadores.
(6) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflictos que existe en las relaciones entre
compaeros y grupos de trabajo, as como la disposicin a ser honestos y
abiertos ante las diferencias.
(7) Tolerancia del Riesgo. La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser
agresivos, innovadores y a tomar riesgos.
ORGANIZACIONES
65
3. EFECTOS DE LA CULTURA SOBRE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Planeacin
i El grado de riesgo que los planes deben contener.
i Si las decisiones deben enfatizar el largo plazo o el menos riesgoso corto plazo.
Organizacin
i El grado de autoridad que debe ser delegado a los administradores subordinados.
i La seleccin de gente que "encajara" y sera aceptada.
i Cunta libertad debe destinarse a los puestos de los empleados.
i Los criterios que deben utilizarse para evaluar el desempeo de los trabajadores.
Liderazgo
i
i
i
i
Qu tcnicas de motivacin deben utilizarse.

Qu estilos de liderazgo son apropiados.
Cmo debe ser la comunicacin abierta.
El hecho de que los desacuerdos - an los constructivos - deben ser eliminados.
Control
i Si debe a los empleados permitrseles controlar sus acciones, o si deben imponerse controles externos.
i Los criterios que deben aplicarse para determinar la efectividad departamental y
organizacional.
4. FACTORES DE LA CULTURA DEL TRABAJO

Existen cinco factores claves para crear y mantener una cultura de trabajo de alto
desempeo:
(1) Sentido Compartido de la Misin o el Objetivo. El sentimiento de tener una
misin ayudar a que la gente se centre en cumplir con la parte que le corresponde.
(2) Metas Claras y Factibles. Se produce mejor cuando se tienen objetivos especficos. Metas, que siendo posibles, representan un desafo. Eso no es decirle
a los subalternos que hacer ni cmo hacerlo sino entregarles el mapa.
(3) Retroalimentacin Objetiva. Nadie trabaja bien en el vaco, donde no se sabe
cmo se est trabajando; la gente aprende rpidamente y trabaja mejor cuando
66
se le dice como lo est haciendo. Como lder transmita informacin positiva sin
dejar de ser honesto.
(4) Recompensas Positivas al Desempeo Adecuado o Aproximado. Si alguien lo
est haciendo bien hay que decrselo.
(5) Apoyo Oportuno y Ayuda cuando se solicite. Se deben permitir los errores y
retrocesos y luego asegurarse que los subalternos aprendan la leccin.
Muchos gerentes "hablan" de orientarse al servicio, pero en realidad slo les
preocupan los nmeros y las utilidades.
Los gerentes son las personas ms importantes del engranaje de apoyo;
son el nexo entre la misin empresarial y su implementacin hasta los clientes.
Una organizacin debe invertir en entrenar, alentar y fortalecer a su gente, as
mejorar continuadamente su desempeo y elevar su nivel de satisfaccin.
5. ENTORNO
El hombre est comprendido por macroambientes: El Universo, la Tierra, el
continente, el pas, la regin, la ciudad o el campo, el barrio, el lugar de trabajo o
estudio, la familia y por un microambiente: el Yo sicofisiolgico, el cual aparece en el
mundo como individuo, pero dependiente de un macroambiente que es la familia (la
madre bsicamente) y posteriormente de una abstraccin de los macroambientes, que
se llama la Sociedad (compuesta por muchas organizaciones diferentes).
Entorno de la Organizacin: Consta de aquellas instituciones o fuerzas externas que
afectan su desempeo. El ambiente limita a la administracin en el mismo grado en
que sta es dependiente de aqul, pero la administracin puede intentar disminuir la
dependencia a travs de estrategias.
Ambiente General: Incluye todo lo externo a la organizacin como factores econmicos,
condiciones polticas, situacin social y factores tecnolgicos.
Ambiente Especfico: Es aquel que es relevante en forma directa para el logro de los
objetivos de la organizacin, es nico para cada organizacin y cambia con el
tiempo. Incluye a proveedores de materiales y equipo, compradores (clientes),
competidores, el Gobierno y los grupos de presin.
ORGANIZACIONES
67
6. MANEJO DEL ENTORNO

La administracin puede reducir la incertidumbre mediante la aplicacin de
estrategias y tcticas que disminuyan o controlen el impacto del ambiente:
Amortiguamiento. Aumento de los inventarios de materiales y suministros,
realizaciones de mantenimiento preventivo, reclutamiento y entrenamiento de
empleados.
Suavizamiento. Bajando precios para nivelar las demandas pico. Caso tarifas
horarias de las empresas telefnicas, promociones tursticas fuera de temporada, rebajas en los almacenes en pocas fras, etc.
Prediccin. El constructor de casas prev la terminacin para cuando la
demanda exceda a la oferta y as minimizar inventarios y costos consecuentes.
La firma consultora que pueda pronosticar en forma correcta los contratos que
ganar en los prximos meses tendr una mayor posibilidad de contar con el
nmero y combinacin adecuada de ingenieros para manejar los proyectos.
Racionamiento. Ofrece estabilidad en el caso de situaciones temporales, que no
justifican ni admiten cambios de precio o expansin de produccin. Los
hospitales, en caso de desastres, ponen las camas al servicio de los casos ms
urgentes.
Contratacin. La Administracin puede contratar servicios para reducir la
incertidumbre ya sea del lado de los insumos, productos o mano de obra. Los
procesadores de alimentos, lana o minerales compran a futuros, reduciendo las
fluctuaciones en la disponibilidad o precios. Hay empresa que contratan sus
ventas con cadenas de supermercados y otras, estableciendo precios fijos en
un perodo de tiempo o produciendo con la marca del establecimiento
comercial. En cuanto a la mano de obra en Colombia se han generalizado las
empresas de servicios temporales y las firmas de asesoras especializadas.
Cooptacin. Absorber a aquellos individuos u organizaciones que son un peligro
para la estabilidad o existencia de una organizacin. Los administradores de
empresas con problemas financieros tratan de nombrar a banqueros en sus
juntas directivas para asegurar su acceso al mercado del dinero o para evitar
sus ataques por comprometerlos en la toma de decisiones.
Fusin. Si no puedes vencerlos, neteles! Este enfoque incluye estrategias
como alianzas estratgicas; tcticas como acordar la reparticin del mercado,
cartel de precios, reparticin geogrfica de territorios, absorciones,
conversiones y direcciones interdependientes.
Publicidad. Es el medio ms conocido por las organizaciones para manejar su
ambiente. Se pueden crear diferencias entre los productos de la organizacin y
de los otros, en las mentes de los consumidores potenciales, estabilizando sus
propios mercados y disminuyendo la incertidumbre. La "aspirina pura" ha dado
la impresin a los consumidores de que es superior, por lo cual pagan un precio
ms alto que por la de sus competidores.
68
7. POSICIONAMIENTO ORGANIZACIONAL 2
Posicionamiento Organizacional: Es el proceso mediante el cual una organizacin
disea, establece y sustenta un nicho viable en su ambiente externo. Comprende
todo lo que el lder debe hacer para alinear los ambientes interno y externo de la
organizacin en el tiempo y en el espacio.
Existe una gran analoga entre las organizaciones humanas y otros organismos.
Cada uno debe hallar un nicho ambiental apropiado dentro del cual pueda funcionar y
crecer. Un cambio ambiental abrupto puede causarle la muerte a una organizacin tan
fcilmente como puede causrsela a otro organismo que no tenga suficiente tiempo
para adaptarse. Las superintendencias Bancaria y de Industria y Comercio estn
saturadas de ejemplos de quiebras de organizaciones empresariales en Colombia. No
obstante, tres dimensiones: la complejidad, el horizonte de tiempo y la seleccin,
diferencian las organizaciones humanas de otros organismos. Ellas son los mismos
factores que deben preocupar a los lderes en el posicionamiento de sus
organizaciones.
7.1 Dificultades para Posicionar una Organizacin

(1) Complejidad. Los elementos hechos por el hombre tienden a ser irregulares, no
recurrentes, irracionales e impredecibles. Adems, una organizacin debe
interactuar no solo con sus ambientes primarios (proveedores, consumidores y
organizaciones de interfaz) sino tambin con muchas estructuras legales,
econmicas, sociales, tecnolgicas e institucionales, que restringen las
actividades de la organizacin y sobre las cuales tiene poco control directo.
(2) Dimensin del Tiempo. En los sistemas humanos el cambio ocurre cada vez
ms rpido. Como resultado, nada es ms importante hoy para las
organizaciones que su aptitud para afrontar con xito el cambio.
(3) Seleccin. Las organizaciones empresariales cambian como resultado de
selecciones especficas que ellas mismas hacen. En efecto, las decisiones de
posicionamiento de una organizacin se ocupan en alto grado por el diseo de
un nicho apropiado. En un sentido muy real, la organizacin misma escoge
todos los ambientes primarios y muchos de los secundarios con los cuales debe
tratar.
Bennis, Warren, Burt Nanus, LEADERS The Strategies for Taking Charge, Harper & Row Publishers,
New York, 1985.
ORGANIZACIONES
69
7.2Estrategias para Posicionar una Organizacin

(1) Reactiva. Con este enfoque la organizacin espera el cambio, y reacciona
despus de que ste se haya dado. Algunos lderes que operan de esta
manera actan por omisin. En otros casos, posiblemente con ms eficacia, se
disea una estrategia reactiva para mantener la operacin en marcha y
suministrar la flexibilidad necesaria, a fin de estar a tono con una amplia gama
de sucesos. Un modo reactivo es la estrategia menos costosa (y a menudo la
ms miope); ocasionalmente puede dar resultado, pero tan solo en ambientes
de cambio lento que permitan suficiente ventaja para reaccionar. Una decisin
reactiva es la de concentracin para la cual debemos preguntarnos: "En qu
negocio estamos?".
(2) Cambio del Ambiente Interno. Ms que esperar que el cambio les sobrevenga,
los lderes pueden desarrollar procedimientos eficaces de prediccin y prever el
cambio y luego "proactuar", ms bien que reaccionar. A corto plazo, pueden
reposicionar la organizacin concedindoles o negndoles fondos, mano de
obra o facilidades a los sectores de la organizacin que se espera se vean
afectados por los cambios. La industria del juguete trata rutinariamente los
pedidos recibidos de enero a marzo como pronsticos de las ventas de
Navidad y adapta los pedidos y la produccin a los pronsticos antes de
conocer reaccin alguna del consumidor.
A largo plazo, los ambientes internos pueden cambiarse de una manera ms
duradera modificando las estructuras organizacionales internas; entrenando y
educando; seleccionando, contratando y despidiendo; y mediante esfuerzos
deliberados para disear una cultura corporativa que desarrolle ciertos valores
a expensas de otros. La banca en Colombia se encuentra en medio de una de
estas histricas reestructuraciones, est desarrollando nuevas culturas
corporativas en previsin de condiciones mucho ms competitivas en el futuro,
lo mismo que de nuevas ayudas (por ejemplo, cajeros automticos, servicios
administrativos de dinero), procedimientos para nuevas operaciones, y nuevas
ubicaciones, tanto en el pas como en el exterior.
(3) Cambio en el Ambiente Externo. Este enfoque requiere que la organizacin
que prev el cambio acte sobre el ambiente mismo para hacer el cambio
compatible con sus necesidades, as como el movimiento inicial de una
sinfona crea un ambiente propicio para los siguientes movimientos. Esto
puede hacerse por medio de publicidad y esfuerzos de cabildeo, colaboracin
con otras organizaciones, creacin de nuevos nichos de mercado mediante
recursos empresariales y de innovacin, y otros varios.
Por ejemplo, considrese cmo un sindicato puede cambiar el ambiente de sus
miembros yendo a la huelga, cmo un urbanizador puede buscar cambios en
las leyes para mejorar el rendimiento del proyecto, o cmo podra ayudar una
reforma tributaria a las pequeas empresas frente a las grandes.
(4) Establecer un nuevo Vnculo entre el Ambiente Externo y el Interno. Utilizando
este mecanismo, una organizacin que prevea el cambio intentar establecer
una nueva relacin entre su ambiente interno y el ambiente externo previsto. A
corto plazo, esto puede hacerse mediante el regateo y la negociacin, en donde
tanto el ambiente interno como el externo cambian para acomodarsen entre s
70
ms eficazmente; por ejemplo, cuando una compaa acuerda con el sindicato

mejorar las condiciones de trabajo para evitar una huelga. A largo plazo, la
organizacin puede establecer nuevos vnculos mediante laintegracin vertical,
fusiones y adquisiciones o diseo de sistemas innovadores. Por ejemplo, las
compaas petroleras multinacionales han hecho inversiones conjuntas con el
gobierno colombiano a travs de Ecopetrol. En este caso, la asociacin signific
para la compaas petroleras extranjeras una forma nueva de organizacin que
tiene algunos aspectos del sector pblico (tasas preferenciales de tributacin y
acceso a los recursos naturales) y algunos aspectos del sector privado (capital
como inversin privada), que les facilitan operar en nuestro pas.
8. LA RESPUESTA DE LA ORGANIZACIN 3
En el marco del reordenamiento institucional que experimenta el pas en los
jurdico, laboral, financiero, social y ante la apertura econmica, cmo concibe usted el
reto que enfrentan las empresas colombianas en trminos de calidad total,
participacin, productividad, responsabilidad social y cambio y diseo organizacional?
El pas y nuestras empresas tienen un reto en el marco del reordenamiento institucional actual en los distintos aspectos: jurdico, laboral, financiero, social y la apertura
econmica, ya que los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc., afectan
intensamente a las organizaciones y las caractersticas de estas ltimas solamente
pueden ser entendidas mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las
cuales se enfrentan.
Estudios actuales inducen a concluir que la estructura y el funcionamiento de las organizaciones dependen de su interaccin con el medio ambiente externo
(macroambiente) y el ambiente prximo (microambiente), generando mecanismos de
adaptacin acordes con las necesidades de cambio.
Lo anterior explica, entonces, la relacin funcional entre las condiciones del ambiente y la necesidad de tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de la organizacin, lo cual exige investigar y trabajar con un criterio de
ajuste entre organizacin, ambiente y tecnologa.
Si por ambiente entendemos aquel contexto dentro del cual est inscrita la organizacin, sta, como sistema abierto, mantiene transacciones e intercambios con su
ambiente, ejerciendo influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Calidad total, participacin, productividad, responsabilidad social, cambio y diseo
organizacional, son la respuesta de las organizaciones a las modificaciones en el macro
y microambiente.
Es as como para no perder competitividad, nuestras organizaciones necesitan
adaptarse a incorporar la tecnologa que proviene del ambiente general (macro). Por lo
tanto, el desarrollo tecnolgico que ocurre en otras organizaciones provoca influencias
para el desarrollo de las nuestras.
Robles Echavarra, Carlos Alberto, Conferencia expuesta en el Simposio Cultura Organizacional

Participativa hacia la Competitividad organizado por ASCORT, Medelln, 1991.
ORGANIZACIONES
71
Las disposiciones legales en lo fiscal, laboral, comercial, civil, etc., son elementos
normativos que afectan directa o indirectamente a las organizaciones, producindose
una necesidad de respuesta rpida a los cambio en estos aspectos.
No pasan desapercibidos los problemas relacionados con la inflacin, la balanza de
pagos, la distribucin de la renta interna, etc., condiciones econmicas que afectan
fuertemente a las organizaciones, como tambin las condiciones culturales y demogrficas a travs de las cuales es la propia cultura del pueblo la que incursiona en la
vida organizacional mediante las expectativas de sus participantes y consumidores y
con los aspectos demogrficos los determinantes de las caractersticas de sus mercados actuales y futuros.
Adems de los aspectos anteriores, pueden significar oportunidades y amenazas
para la organizacin elementos ms prximos del ambiente (micro), entre otros: los
proveedores, los clientes o usuarios y los competidores.
El gran desafo actual de la administracin es el manejo de la incertidumbre a travs
de una adecuada percepcin e interpretacin de la organizacin, conservando o
adoptando valores y sistemas administrativos que favorezcan la flexibilidad de la
misma.
Los Valores Culturales
El sistema de administracin participativa involucra la conviccin y el compromiso
del mando para favorecer posibilidades de desarrollo a los miembros del equipo, a
travs de la intervencin en procesos de solucin de problemas y toma de decisiones.
Involucra el conocimiento y la credibilidad en el talento y potencial de las personas. La
cultura de la organizacin deber tener valores que permitan y faciliten la participacin
de sus miembros en la vida y desarrollo organizacional.
Los valores culturales de la organizacin, centrados en la participacin, llevan al
proceso de la calidad total, en el cual la cultura introyecta nuevos elementos que favorecen actitudes hacia el trabajo bien hecho, hacia el trabajo en equipo, a considerar
las especificaciones de los productos y hacia una orientacin al cliente, enfoque poco
trabajado en aos anteriores.
La calidad total, como proceso, lleva a un mejoramiento continuo de la organizacin
ya que sistematiza el planear, el ejecutar, el verificar y el actuar con base en la planeacin en la solucin de los problemas.
Administracin participativa y administracin por la calidad necesitan mecanismos
de realimentacin permanentes para estar a tono con el cambio. Este esfuerzo de
cambio debe darse en toda la organizacin, tanto a nivel de la actitud de las personas
como tambin a nivel del diseo organizacional y de su estructura, proyectando la
flexibilidad de la misma a travs de la determinacin de los niveles jerrquicos requeridos a fin de tener flujos de informacin dinmicos. Tambin se ha de disponer de
sistemas de agrupacin, de oficios que favorezcan el enriquecimiento de stos
facilitando el desarrollo del potencial de las personas y la rotacin y cuadros de reemplazos.
72
La actitud hacia el trabajo, la revisin y adecuacin de los oficios y de los mtodos

de ejecucin, el entrenamiento permanente, el compromiso que genera la participacin
en el anlisis de problemas y toma de decisiones, etc., producen efectos sobre la
productividad favoreciendo el trabajo inteligente, optimizando los recursos y haciendo a
las organizaciones ms competitivas no solamente a nivel de mercados nacionales sino
tambin de los internaciones y como un mecanismo para enfrentar la apertura
econmica presentando productos competitivos en precio y calidad.
La cultura y los valores compartidos contribuyen a unificar las dimensiones
sociales de una organizacin.
9. EL PROBLEMA DE LA IDENTIDAD
Cuando los grupos son homogneos, las probabilidades de desorden interno
originadas en fricciones entre los subgrupos se reducen a un mnimo. La productividad
del trabajo aumenta, la entropa social disminuye y las condiciones para mejorar la
calidad de lo que hace el grupo aparecen favorables.
Identidad: Es el conjunto de propiedades de los miembros de una sociedad que tiende a
hacerlos parecidos, coherentes y armnicos.
Desafortunadamente, Latinoamrica tiene serias deficiencias de identidad
originadas en una falta de homogeneidad causada, entre otras, por la morfologa
mestiza y las abismales diferencias socioeconmicas de su poblacin. Coherencia
social es el ingrediente que ms falta en nuestras comunidades. Se percibe este
hecho en la escuela, en el trabajo, en las organizaciones polticas. Por eso las escuelas son a menudo centros de conflicto y frustracin, al igual que los puestos de trabajo
y las organizaciones partidistas. En todos se percibe el nimo discriminatorio,
sectario, separador. En un ambiente as, de baja calidad social, no hay lugar a buena
calidad tcnica. Porque la calidad del hombre est disminuida y otro tanto lo estar la
obra fruto de su trabajo. La lucha entre clases en Latinoamrica no ocurre, como lo
predican algunas teoras, porque no se dan las condiciones para una identidad de
clase. Lo que se percibe es una fuga de clases: una nebulosa social en perpetuo
movimiento. 4
10. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Es el grado en el cual las metas econmicas se dosifican para tomar en cuenta
aspectos sociales, es el compromiso de los administradores de aceptar una
responsabilidad social que est ms all de los requerimientos de la Ley y de los
estrictos objetivos econmicos de la empresa. La empresa es parte de una sociedad
4
Camacho Caro, Guillermo, HUMANISMO INDUSTRIAL en busca de un camino para Amrica Latina,
Sociedad Colombiana de Ingenieros Industriales y Administradores SOCIA, Bogot, 1983, Pg. 129.
ORGANIZACIONES
73
ms grande y dada su influencia, tiene la obligacin de contribuir al bienestar de esa

sociedad.
Debido a las expectativas cambiantes y crecientes por parte de empleados, socios
y clientes, la empresa de la actualidad debe actuar con responsabilidad en cuanto a sus
relaciones con los dems. El factor de desprestigio de los aos ochenta ha generado un
retroceso de la responsabilidad, en tanto que los aos noventa se han convertido en la
dcada decorosa. Los clientes desean adquirir bienes de aquellas compaas que sean
ticas, ecolgicas y buenas ciudadanas corporativas. 5
La predominancia y la coherencia de la cultura se han revelado, sin excepcin,
como cualidades esenciales de las compaas excelentes. 6
El concepto de organizacin se ampla para incluir vnculos con socios externos de
los negocios, como son los proveedores y los clientes. El punto central de los recursos
se desplaza del capital a los recursos humanos y de informacin. En vez de
permanecer esttica y estable, la empresa debe ser dinmica y estar en constante
cambio. El compromiso interpersonal, en vez de los mecanismos de premio y castigo,
se convierte en la base deseada para la cohesin y la estabilidad organizacionales.
"Percibid y emprender con valenta, hombres dirigentes, las innovaciones

necesarias para el mundo que os rodea. Y no olvidis que ciertas crisis de la
historia habran podido tener otras orientaciones, si las reformas necesarias
hubiesen prevenido tempestivamente, con sacrificios valientes, las revoluciones
explosivas de la desesperacin". 7
Tapcott, Don, Art Caston, CAMBIO DE PARADIGMAS EMPRESARIALES, McGraw-Hill, Santaf de

Bogot, 1995, Pg. 11.
6
Peters, Thomas J., Robert H. Waterman, EN BUSCA DE LA EXCELENCIA, Editorial Norma, Bogot,
1984, Pg. 77.
7
Pablo VI, Bogot, 23-Ago-68.

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"Es an tiempo para construir el futuro precisamente porque todo

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