Anda di halaman 1dari 21

http://perilakuorganisasi.com/teori-orang-besar.

html

Teori pendekatan sifat atau trait approach theory, kadang disebut sebagai greath man
theory merupakan pendekatan teori kepemimpinan awal.
Teori ini didefinisikan sebagai pola terpadu dari karakteristik pribadi yang mencerminkan
berbagai perbedaan individual dan efektivitas kepemimpin yang konsisten di berbagai
kelompok dan situasi organisasi (Zaccaro, Kemp, & Bader, 2004).
Teori ini menganggap pemimpin itu dilahirkan (given), bukan karena faktor pendidikan dan
pelatihan. Konsep kepemimpinan dalam teori orang besar adalah atribut tertentu yang melekat
pada diri pemimpin, atau sifat personal, yang membedakan pemimpin dari pengikutnya. Teori
ini secara garis besar merupakan penjelasan tentang orang besar atau pahlawan dengan
pengaruh individualnya berupa karisma, intelegensi, kebijaksanaan, atau dalam bidang politik
tentang pengaruh kekuasaannya yang berdampak terhadap sejarah.
Jika kita melihat para pemimpin besar dari masa lalu seperti Alexander Agung, Hannibal
Barca, Napoleon, Jenghis Khan dan Abraham Lincoln, kita akan menemukan bahwa mereka
tampaknya berbeda dari manusia biasa dalam beberapa aspek. Hal yang sama berlaku untuk
para pemimpin kontemporer seperti Barack Obama dan Nelson Mandela atau Joko Widodo.
Mereka memiliki ambisi tingkat tinggi ditambah dengan visi yang jelas kemana tujuan
mereka.

Great Man Theory


Pemimpin demikian disebut sebagai pemimpin alamiah, lahir dengan seperangkat kualitas
pribadi yang membuat mereka pemimpin yang efektif. Bahkan saat ini, keyakinan
masyararakt bahwa pemimpin hebat itu terlahir adalah sesuatu yang lumrah.
Teori pendekatan sifat membedakan antara pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.
Bila kita memperhatikan eksekutif puncak, tokoh olahraga, dan bahkan politisi seringkali
tampaknya memiliki aura yang membedakan mereka dari orang lain.
Menurut teori kontemporer, seorang pemimpin tidak seperti orang lain. Mereka tidak perlu
intelektual jenius atau nabi maha tahu untuk berhasil, tetapi mereka pasti harus memiliki halhal yang tepat yang tidak sama hadir dalam semua orang. Orientasi ini mengungkapkan

pendekatan untuk mempelajari kepemimpinan yang dikenal kini sebagai teori pendekatan
sifat.

Kajian Teori
Kajian terhadap teori ini sebagian dilakukan pada abad ke-19, dikaitkan dengan komentar
sejarawan Thomas Carlyle yang mengatakan bahwa Sejarah dunia adalah biografi dari
orang-orang besar atau The history of the world is but the biography of great men. Herbert
Spencer juga berpengaruh terhadap teori dengan mengatakan bahwa sebuah kondisi sosial tak
munkin tercipta tanpa kehadiran orang besarBefore he can remake his society, his society
must make him. Menurut mereka, pemimpin adalah sebuah bakat dengan kualitas unik yang
mampu menangkap imajinasi sekelompok masyarakat.
Pandangan senada juga bisa dirujuk pada penelitian Arnold Toynbee terhadap lahirnya
peradaban besar di dunia. Menurut Toynbee kemunculan peradaban-peradaban besar tersebut
sangat dipengaruhi oleh sebuah faktor yang diistilahkannya sebagai creative minority. Dimana
creative minority adalah sekelompok masyarakat dengan superioritas jiwa dan roh dan
ketepatan gagasannya mampu menggerakkan pengikutnya dari keadaan pasif menjadi aktif
dan kemudian menghasilkan sebuah peradaban besar.
Teori pendekatan sifat menyatakan bahwa beberapa orang dilahirkan dengan atribut yang
diperlukan yang membedakan mereka dari orang lain dan memiliki sifat-sifat bertanggung
jawab atas posisi mereka dengan asumsi kekuasaan dan otoritas. Dengan kata lain atributatribut yang ada dalam seorang pemimpin berbeda dangan seorang pengikut. Seorang
pemimpin adalah seorang pahlawan yang mengarahkan tujuan melewati rintangan bagi para
pengikutnya.
Teori ini menunjukkan bahwa mereka yang berkuasa layak berada di sana karena anugerah
khusus mereka. Selanjutnya, teori ini menyatakan bahwa sifat-sifat tersebut tetap stabil
sepanjang waktu di seluruh kelompok yang berbeda. Dengan demikian, hal itu menunjukkan
bahwa semua pemimpin besar menunjukkan karakteristik tersebut terlepas dari kapan dan di
mana mereka tinggal atau peran yang tepat dalam sejarah mereka.

Kritik
Banyak ciri-ciri yang dikutip sebagai atribut penting untuk menjadi pemimpin yang efektif
adalah sifat-sifat khas yang maskulin. Dengan demikian telah terjadi bias gender terhadap
pandangan yang dikemukakan. Dalam penelitian kontemporer, ada pergeseran yang signifikan
dari sisi mentalitas. Bahwasannya apa yang dikemukakan berlaku untuk kaum perempuan
juga.
Kepemimpinan sebelumnya dianggap sebagai kualitas yang berhubungan terutama dengan
laki-laki, dan karena itu teori ini disebut sebagai great man theory. Tapi kemudian dengan
munculnya banyak pemimpin perempuan besar juga, teori ini diakui sebagai teori orang besar
dengan makna yang lebih luas.

Kesimpulan
Teori ini memberikan sumbangan berarti terhadap penelitian selanjutnya tentang aspek
kepemimpinan. Teori ini memumpun terhadap sifat-sifat yang dimiliki seorang pemimpin.

Tentang siapa itu pemimpin. Dan apa karakteristik yang membedakan pemimpin besar dan
pengikut dan seperti apa menjadi seorang pemimpin yang efektif. Dalam kajian-kajian
terhadap faktor-faktor pembeda antara pemimpin yang efektif dan yang tidak efektif dapat
ditemui pada teori pendekatan sifat
Rujukan ke dua https://teorionline.wordpress.com/tag/perkembanganteori-kepemimpinan/
vancevich, John, M, Konopaske, & Matteson. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi.
Jakarta : Erlangga.
Yukl, Gary. 2005. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi ke 5. Jakarta : Indeks

Dalam perkembangannya, studi tentang kepemimpinan berkembang sejalan dengan kemajuan


zaman yang dikategorikan Yukl (2005:12) menjadi lima pendekatan yaitu : (1) pendekatan
ciri, (2) pendekatan perilaku; (3) pendekatan kekuatan pengaruh; (4) pendekaan situasional;
dan (5) pendekatan integrative
Teori Genetik (Genetic Theory).
Penjelasan kepemimpinan yang paling lama adalah teori kepemimpinan genetic dengan
ungkapan yang sangat populer waktu itu yakni a leader is born, not made. Seorang
dilahirkan dengan membawa sifat-sifat kepemimpinan dan tidak perlu belajar lagi. Sifat-sifat
utama seorang pemimpin diperoleh secara genetik dari orang tuanya.
Teori Sifat (Trait Theory).
Sesuai dengan namanya, maka teori ini mengemukakan bahwa efektivitas kepemimpinan
sangat tergantung pada kehebatan karakter pemimpin. Trait atau sifat-sifat yang dimiliki
antara lain kepribadian, keunggulan fisik dan kemampuan social. Penganut teori ini yakin
dengan memiliki keunggulan karakter di atas, maka seseorang akan memiliki kualitas
kepemimpinan yang baik dan dapat menjadi pemimpin yang efektif. Karakter yang harus
dimiliki oleh seseorang menurut Judith R. Gordon mencakup kemampuan yang istimewa
dalam (1) Kemampuan Intelektual (2) Kematangan Pribadi (3) Pendidikan (4) Status Sosial
dan Ekonomi (5) Human Relations (6) Motivasi Intrinsik dan (7) Dorongan untuk maju
(achievement drive).
Teori Perilaku (The Behavioral Theory).
Mengacu pada keterbatasan peramalan efektivitas kepemimpinan melalui teori trait, para
peneliti pada era Perang Dunia ke II sampai era di awal tahun 1950-an mulai mengembangkan
pemikiran untuk meneliti behavior atau perilaku seorang pemimpin sebagai cara untuk
meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Fokus pembahasan teori kepemimpinan pada
periode ini beralih dari siapa yang memiliki kemampuan memimpin ke bagaimana perilaku
seseorang untuk memimpin secara efektif.

Situasional Leadership.
Pengembangan teori situasional merupakan penyempurnaan dan kekurangan teori-teori
sebelumnya dalam meramalkan kepemimpinan yang paling efektif. Dalam situational
leadership pemimpin yang efektif akan melakukan diagnose situasi, memilih gaya
kepemimpinan yang efektif dan menerapkannya secara tepat. Seorang pemimpin yang efektif
dalam teori ini harus bisa memahami dinamika situasi dan menyesuaikan kemampuannya
dengan dinamika situasi yang ada. Empat dimensi situasi yakni kemampuan manajerial,
karakter organisasi, karakter pekerjaan dan karakter pekerja. Keempatnya secara dinamis akan
memberikan pengaruh terhadap efektivitas kepemimpinan seorang
Transformational Leadership.
Pemikiran terakhir mengenai kepemimpinan yang efektif disampaikan oleh sekelompok ahli
yang mencoba menghidupkan kembali teori trait atau sifat-sifat utama yang dimiliki
seseorang agar dia bisa menjadi pemimpin. Robert House menyampaikan teori kepemimpinan
dengan menyarankan bahwa kepemimpinan yang efektif mempergunakan dominasi, memiliki
keyakinan diri, mempengaruhi dan menampilkan moralitas yang tinggi untuk meningkatkan
kadar kharismatiknya (Ivancevich, dkk, 2008:213)
Dengan mengandalkan kharisma, seorang pemimpin yang transformational selalu
menantang bawahannya untuk melahirkan karya-karya yang istimewa. Langkah yang
dilaksanakan pada umumnya adalah dengan membicarakan dengan pengikutnya, bagaimana
sangat pentingnya kinerja mereka, bagaimana bangga dan yakinnya mereka sebagai anggota
kelompok dan bagaimana istimewanya kelompok sehingga dapat menghasilkan karya yang
inovatif serta luar biasa.
Menurut pencetus teori ini, pemimpin transformational adalah sangat efektif karena
memadukan dua teori yakni teori behavioral dan situational dengan kelebihan masingmasing. Atau, memadukan pola perilaku yang berorientasi pada manusia atau pada produksi
(employee or production-oriented) dengan penelaahan situasi ditambah dengan kekuatan
kharismatik yang dimilikinya. Tipe pemimpin transformational ini sesuai untuk organisasi
yang dinamis, yang mementingkan perubahan dan inovasi serta bersaing ketat dengan
perusahaan-perusahaan lain dalam ruang lingkup internasional. Syarat utama keberhasilannya
adalah adanya seorang pemimpin yang memiliki kharisma. (Ivancevich, 2008:214)

https://kangmasduki.com/2011/05/31/kepemimpinan-transformasional-landasanmenuju-world-class-company/
A. Definisi Kepemimpinan
Para ahli telah banyak mendefinisikan kepemimpinan menurut beragam perspektif dan aspek
yang diteliti. Menurut Robbins (1996 : 39), kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Pendapat yang hampir sama
dikemukakan oleh Hersey et al (1996 : 99) bahwa kepemimpinan adalah proses untuk

mempengaruhi aktivitas individu atau kelompok dalam rangka mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus berorientasi pada tugas (tasks) dan
hubungan antar manusia (human relationship).
Robbins (1996 : 40) menyatakan bahwa terdapat tiga haluan besar dalam pengembangan teori
kepemimpinan, yaitu:
1. Teori kepemimpinan berdasarkan sifat (traits theory)
2. Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku (behavior theory)
3. Teori kepemimpinan berdasarkan situasi (situational theory)
Berikut ini dijelaskan mengenai tiga haluan besar dalam teori kepemimpinan yang
diungkapkan oleh Robbins pada tahun 1996 tersebut:
1. Teori kepemimpinan berdasarkan sifat (traits theory)
Sejarah teori dan penelitian kepemimpinan dimulai oleh Bernard yang pada tahun 1926
menyatakan bahwa kepemimpinan bisa dijelaskan oleh kualitas internal atau sifat yang
dibawa seseorang sejak lahir (Horner, 1997 : 270). Teori ini dinamakan teori sifat (traits
theory), dengan inti teori yaitu seorang pemimpin adalah dilahirkan dan bukan dibuat atau
direkayasa. Indikator dari teori sifat adalah kemampuan mengarahkan secara alamiah, hasrat
untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan serta pengetahuan
yang luas mengenai pekerjaan. Koontz (1980 : 665) menyimpulkan bahwa ada empat sifat
utama yang berpengaruh terhadap kesuksesan seorang pemimpin, yaitu kecerdasan,
kedewasaan & keluasan hubungan sosial, motivasi diri & dorongan berprestasi dan sikapsikap hubungan manusiawi. Kesimpulan dari penelitian ini, sebagaimana dinyatakan oleh
Bernard pada tahun 1926, mengarahkan pada premis bahwa pemimpin itu dilahirkan.
Selanjutnya, Horner (1997 : 270) menyebutkan bahwa setelah teori sifat terungkap, maka
peneliti lain mulai melakukan penelitian lanjutan untuk membuktikan validitas teori ini
(Stogdill, 1948; 1974; Ghiselli, 1963; 1971; Argyris, 1970; Lundin, 1973). Namun ditemukan
kelemahan teori ini yaitu tidak adanya jawaban yang valid dan jelas mengenai berbagai
macam sifat yang secara konsisten mampu menggambarkan sebuah tipe kepemimpinan yang
efektif. Kelemahan teori ini memaksa para peneliti untuk melakukan penelitian lebih lanjut.
Bahasan berikutnya adalah mengenai efektivitas kepemimpinan, apa yang dilakukan oleh
pemimpin agar efektif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas, bagaimana mereka
mengkomunikasikan ide dan memotivasi pengikutnya, bagaimana mereka mencapai target
dalam menyelesaikan tugas, dan bagaimana berbagai perilaku pemimpin mengantarkannya
menjadi sukses (Wahjono, 2010 : 269). Selanjutnya Horner (1997 : 270) menambahkan bahwa
kelemahan lain dari teori sifat adalah tidak mampu menggambarkan hubungan yang jelas
antara atasan dan bawahan serta situasi pekerjaan.
2. Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku (behavior theory)
Tidak seperti teori sifat (traits theory) yang menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan,
maka pada teori perilaku (behavior theory) justru menyatakan sebaliknya, bahwa pemimpin
itu dibentuk dan diarahkan (Wahjono, 2010 : 269). Kelemahan teori sifat menjadi dasar
munculnya teori kepemimpinan berdasarkan perilaku, dimana Halpin dan Winer pada tahun
1950 dalam Robbins (1996 : 40) mengemukakan sebuah teori kepemimpinan dengan

penekanan pada perbuatan atau perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin dan bukan dinilai
dari sifat yang dibawa sejak lahir. Teori ini dinamakan teori perilaku (behavior theory),
dengan inti teori yaitu seseorang dikatakan pemimpin atau mengerti konsep kepemimpinan
tergantung dari perilaku yang ditunjukkan dalam meningkatkan efektifitas dalam mencapai
tujuan organisasi. Halpin dan Winer pada tahun 1950 menambahkan bahwa semua orang
dapat menjadi pemimpin yang sukses atau mengerti konsep kepemimpinan dengan
mempelajari perilaku seorang pemimpin yang telah sukses. Yukl (1989 : 257) menyebutkan
bahwa banyak peneliti yang telah melakukan penelitian lanjutan untuk membuktikan validitas
teori ini, di antaranya Mintzberg (1973), McCall, Morrison dan Hannan (1978), McCall dan
Segrist (1980), Kotter (1982), Kurke dan Aldrich (1983), Kanter (1983), Gabarro (1985), dan
Kaplan (1986).
Penelitian lanjutan mengenai teori ini dilakukan oleh Universitas Ohio dan Michigan yang
menghasilkan dua dimensi kepemimpinan berdasarkan perilaku, yaitu (Robbins, 1996 : 41):
1. Consideration atau kepemimpinan yang berorientasi pekerja, yang menekankan pada
rasa dan hubungan antar individu pekerja.
2. Initiating structure atau kepemimpinan yang berorientasi tugas, yang menekankan
pada pekerjaan dalam mencapai tujuan.
Hasil dari penelitian ini menyatakan bahwa pemimpin yang berorientasi pada pekerja diyakini
dapat menimbulkan produktivitas yang tinggi dan kepuasan kerja. Selanjutnya Universitas
Iowa mengemukakan pendekatan lain yang dianggap mampu menjelaskan mengenai teori
kepemimpinan, yaitu:
1. Democratic, yaitu mendelegasikan tugas dan selalu melibatkan karyawan
2. Autocratic, yaitu melakukan sentralisasi perintah dan pendiktean
3. Laissez-faire style, yaitu kebebasan dalam melakukan apapun atau pemimpin yang
tidak terlalu peduli pada aktivitas karyawan (no leadership)
Blake, shepard dan Mouton pada tahun 1964 mengembangkan model kepemimpinan lanjutan
dengan berbasis pada hasil penelitian dari universitas Ohio, Michigan dan Iowa (Horner, 1997
: 271). Blake, Shepard dan Mouton merumuskan dua dimensi yang hampir serupa dengan
penelitian Ohio dan Michigan yaitu concern for people dan concern for output dan
dikemudian hari mereka menambahkan dimensi yang ketiga, yakni fleksibilitas.
Namun seperti penelitian yang dilakukan pada teori sifat, teori kepemimpinan berbasis
perilaku gagal dalam pelaksanaannya karena teori ini belum sepenuhnya dapat menjelaskan
mengenai kepemimpinan dan mengabaikan faktor situasi. Faktor situasi pekerjaan seharusnya
tidak boleh diabaikan karena tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tepat bagi setiap
pemimpin pada seluruh situasi pekerjaan (Uprihanto, Harsiwi & Hadi dalam Rahyuda, 2008 :
12).
3. Teori kepemimpinan berdasarkan situasi (situational theory)
Berdasarkan kelemahan teori sifat dan teori perilaku yang mengabaikan faktor situasi
pekerjaan, maka pendekatan mengenai teori kepemimpinan yang menghububungkan sifat

maupun perilaku dengan situasi pekerjaan mulai dilakukan. Pendekatan ini dinamakan
pendekatan situasional yang mengemukakan bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung
pada kesesuaian antara kepribadian, tugas, kekuasaan, sikap dan persepsi. Pendekatan ini
dianggap sebagai pendekatan paling ideal dalam menjelaskan hubungan antara pemimpin,
bawahan dan situasi (Horner, 1997 : 271). Menurut Horner (1997 : 271), inti dari teori
situasional menggambarkan bahwa tipe yang digunakan oleh pemimpin tergantung pada
faktor-faktor seperti pemimpin itu sendiri, pengikut serta situasi. Dengan kata lain, seorang
pemimpin harus mampu mengubah tipe kepemimpinan secara cepat, tepat dan akurat sesuai
dengan kebutuhan situasi.
Salah satu teori kepemimpinan yang menggunakan pendekatan situasional adalah teori
kepemimpinan kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler pada tahun 1967 (Luthans,
2005 :649). Teori kepemimpinan kontingensi menyatakan bahwa kinerja pegawai yang efektif
hanya dapat tercapai apabila terjadi kesamaan visi antara tipe kepemimpinan seorang
pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana pemimpin mampu mengendalikan situasi.
Tiga dimensi penting yang muncul pada model kepemimpinan kontingensi, yaitu:
1. Leader-member relations (hubungan pemimpin-anggota), yaitu hubungan pemimpin
dengan anggota, besaran kadar kepercayaan serta respek dari bawahan terhadap
pemimpin.
2. Task structure (tingkat strukur tugas), yaitu kadar formalisasi dan prosedur operasional
standar pada struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin.
3. Position power (kekuasaan posisi pemimpin), yaitu otoritas pada suatu situasi seperti
penerimaan dan pemberhentian pegawai, disiplin, promosi serta peningkatan upah.
Teori kepemimpinan situasional lainnya dikemukakan oleh Vroom dan Yetton pada tahun
1973 (Horner, 1997 : 271). Teori yang dinamakan teori normatif Vroom-Yetton ini
menjelaskan bagaimana seorang pemimpin harus memimpin bawahan dalam berbagai situasi.
Model ini menunjukkan bahwa tidak ada satupun tipe kepemimpinan yang dapat efektif
diterapkan dalam berbagai situasi. Pilihan mengenai tipe kepemimpinan yang akan dianut
hanya efektif jika sesuai dengan situasi yang dihadapi. Selanjutnya House dan Mitchell pada
tahun 1974 mengemukakan teori situasional dengan berbasis pada hasil penelitian dari
Universitas Ohio (Robbins, 1996 : 52). Teori yang dinamakan sebagai teori path-goal ini
mengungkapkan bahwa seorang pemimpin mempunyai tugas untuk membantu bawahan
dalam mencapai tujuan-tujuan (goal) mereka dan menyediakan petunjuk (path) atau
dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan tersebut sejalan dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Pada intinya, teori path-goal menjelaskan empat perilaku
pemimpin, yaitu (Wahjono, 2010 : 284):
1. Pemimpin direktif, mengarahkan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana
caranya, menjadwalkan pekerjaan, mempertahankan standar kinerja, dan memperjelas
peranan pemimpin dalam kelompok.
2. Pemimpin suportif, melakukan berbagai usaha agar pekerjaan menjadi lebih
menyenangkan, memperlakukan pengikut dengan adil, bersahabat, dan mudah bergaul
serta memperhatikan kesejahteraan bawahannya.

3. Pemimpin partisipatif, melibatkan bawahan, meminta


menggunakannya dalam proses pengambilan keputusan.

saran

bawahan

dan

4. Pemimpin yang berorientasi pada kinerja, menentukan tujuan-tujuan yang menantang,


mengharap kinerja yang tinggi, menekankan pentingnya kinerja yang berkelanjutan,
optimistik dan memenuhi standar-standar yang tinggi.
Intinya, teori path goal mengasumsikan bahwa pemimpin harus fleksibel sehingga apabila
situasi membutuhkan perubahan tipe kepemimpinan, maka pemimpin mampu mengganti tipe
kepemimpinannya secara cepat. Namun Horner (1997 : 271) mengungkapkan bahwa dari
sekian banyak peneliti yang meneliti tentang teori situasional, ternyata diketahui bahwa teori
situasional sangat ambigu karena teori ini lebih menjelaskan konsep-konsep manajerial,
dengan kata lain teori tersebut seharusnya ditujukan untuk manajer. Selain itu, teori
situasional tidak mampu menjelaskan mengenai konsep kepemimpinan itu sendiri. Kelemahan
lain dari teori ini adalah tidak menjelaskan perlu atau tidaknya pekerja mengubah perilaku,
seperti yang dilakukan pemimpin, sesuai dengan perubahan situasi pekerjaan.

B. Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional


Konsep awal mengenai kepemimpinan transaksional dan transformasional dikemukakan oleh
Burns pada tahun 1978 dan dikembangkan lebih lanjut oleh Bass pada tahun 1985 (Bass et al,
2003 : 441). Burns (1978) mendefinisikan kepemimpinan transaktional sebagai
kepemimpinan berdasarkan transaksi atau pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan
bawahan. Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk
menentukan kebutuhan, spesifikasi serta kondisi imbalan atau hadiah yang akan diberikan
kepada bawahan jika bawahan memenuhi atau mencapai syarat-syarat yang ditentukan oleh
pemimpin. Kepemimpinan transaksional melihat kebutuhan bawahan sebagai motivator
potensial dan menyadarkan bawahan bahwa setiap tindakan yang dilakukan oleh bawahan
akan mendapat imbalan yang pantas (Schimmoeller, 2006 dalam Rahyuda, 2008 : 15). Bass
pada tahun 1985 mendefinisikan kepemimpinan transaksional berhubungan dengan kebutuhan
bawahan yang difokuskan pada perubahan, dimana pemimpin memenuhi kebutuhan bawahan
dalam perubahan untuk meningkatkan kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin
transaksional bertindak dengan menghindari resiko dan membangun kepercayaan diri
bawahan agar bawahan mampu mencapai tujuan.
Menurut Robbins (1996 : 62) pola hubungan pemimpin dan bawahan dalam kepemimpinan
transaksional dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Pemimpin mengetahui keinginan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa bawahan
akan memperoleh apa yang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan.
2. Pemimpin memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan
imbalan atau janji untuk mendapat imbalan.
3. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selama kepentingan
pribadi tersebut sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.

Selanjutnya Bass (1997 : 21) menyatakan bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional


ditunjukkan oleh tiga dimensi, yaitu:
1. Contingent reward (imbalan kontingen)
Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang menjelaskan harapan bawahan dan imbalan yang
didapat apabila bawahan mencapai tingkat kinerja yang diharapkan. Imbalan kontingen yang
ditunjukkan dalam bentuk perilaku pemimpin yang memberitahukan kepada anggota orgnisasi
mengenai kegiatan yang harus dilakukan jika ingin memperoleh imbalan tertentu, selalu
berbicara mengenai rekomendasi dan promosi untuk setiap pekerjaan yang dilakukan
bawahan dengan baik, menjamin bahwa bawahan akan mendapatkan keinginannya sebagai
pengganti usaha-usaha yang telah dilakukan, bawahan dapat menegosiasikan apa yang akan
diperoleh dari usaha yang telah dilakukan serta memberikan keinginan bawahan sebagai
pengganti atas dukungan yang diberikan bawahan kepada organisasi.
2. Active management by exception (manajemen eksepsi aktif)
Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang memantau pelaksanaan tugas dan masalah yang
mungkin muncul serta melakukan tindakan perbaikan untuk memelihara kinerja yang telah
ada. Dalam hal ini, pemimpin menunjukkan adanya aturan dan pengendalian agar bawahan
terhindar dari kesalahan dan kegagalan dalam melaksanakan tugas. Pemimpin juga selalu
memantau gejala penyimpangan, kesalahan anggota serta melakukan tindakan perbaikan atau
menunjukkan sikap korektif yang bersifat aktif pada permasalahan dan kinerja anggota.
3. Laissez-faire atau passive avoidant
Kepemimpinan ini merupakan perilaku yang tidak mengupayakan adanya kepemimpinan (no
leadership), bereaksi hanya setelah terjadi kesalahan dan menghindari mengambil keputusan.
Dalam kepemimpinan ini, pemimpin memberikan kebebasan penuh pada bawahan untuk
bertindak, menyediakan materi serta tidak mau berpartisipasi kecuali menjawab pertanyaan
dan tidak membuat evaluasi atau penilaian. Pemimpin cenderung membiarkan bawahan
melakukan pekerjaan dengan cara yang sama setiap waktu. Kepemimpinan ini merupakan
gabungan dari perilaku kepemimpinan laissez-faire dengan kepemimpinan eksepsi pasif serta
merupakan dimensi yang paling ekstrim dan tidak efektif
Penelitian-penelitian mengenai tipe kepemimpinan transaksional menyimpulkan bahwa segala
aktifitas pekerjaan yang dilakukan bawahan harus memiliki harga atau mendapatkan imbalan.
Namun hal tersebut justru menjadi kelemahan tipe kepemimpinan transaksional karena
komitmen bawahan terhadap organisasi biasanya berjangka pendek (Avolio, Bass and Jung,
1999 : 460). Mereka menambahkan bahwa aktivitas pekerjaan bawahan hanya terfokus pada
negosiasi upah serta mengabaikan pemecahan masalah atau visi bersama. Komitmen bawahan
terhadap organisasi akan tergantung pada sejauh mana kemampuan organisasi dalam
memenuhi keinginan bawahan. Hal inilah nampaknya yang mendorong Bass pada tahun 1990
untuk mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional untuk melengkapi teori
kepemimpinan transaksional yang masih memiliki kelemahan (Rahyuda, 2008 : 16). Awalnya,
konsep kepemimpinan transformasional diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978 (Jabnoun
and al-Ghasyah, 2005 : 23) yang menyatakan bahwa pemimpin yang transformasional
meningkatkan kebutuhan dan motivasi bawahan dan mempromosikan perubahan dramatis
dalam individual, grup, dan organisasi. Bass, 1985 dalam Jabnoun and al-Ghasyah (2005 : 23)
mendefinisikan bahwa pemimpin transformasional adalah seseorang yang meningkatkan

kepercayaan diri individual maupun grup, membangkitkan kesadaran dan ketertarikan dalam
grup dan organisasi, dan mencoba untuk menggerakkan perhatian bawahan untuk pencapaian
dan pengembangan eksistensi.
Menurut Avolio, Bass and Jung (1999 : 442), pada awalnya kepemimpinan transformasional
ditunjukkan melalui tiga perilaku, yaitu karisma, konsiderasi individual, dan stimulasi
intelektual. Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian dibagi menjadi dua,
yaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi inspirasional. Memang pada dasarnya
karismatik dan motivasi inspirasional tidak dapat dibedakan secara empiris tetapi perbedaan
konsep antara kedua perilaku tersebut membuat kedua faktor di atas dapat dipandang sebagai
dua hal yang berbeda (Bass, 1999 : 19). Oleh karena itu, pada perkembangan berikutnya,
kepemimpinan transformasional diuraikan dalam empat ciri utama, yaitu: idealisasi pengaruh,
motivasi inspirasional, konsiderasi individual, dan stimulasi intelektual (Bass and Avolio,
1993:112; Bass, 1997:21; Bass et al, 2003 : 208).
Adapun definisi rincian masing-masing ciri utama tersebut adalah sebagai berikut:
1. Idealisasi Pengaruh (Idealized Influence)
Idealisasi pengaruh adalah perilaku yang menghasilkan standar perilaku yang tinggi,
memberikan wawasan dan kesadaran akan visi, menunjukkan keyakinan, menimbulkan rasa
hormat, bangga dan percaya, menumbuhkan komitmen dan unjuk kerja melebihi ekspektasi,
dan menegakkan perilaku moral yang etis.
Pemimpin yang memiliki idealisasi pengaruh akan menunjukkan perilaku antara lain:
mengembangkan kepercayaan bawahan kepada atasan, membuat bawahan berusaha meniru
perilaku dan mengidentifikasi diri dengan pemimpinnya, menginspirasikan bawahan untuk
menerima nilai-nilai, norma-norma, dan prinsip-prinsip bersama, mengembangkan visi
bersama, menginspirasikan bawahan untuk mewujudkan standar perilaku secara konsisten,
mengembangkan budaya dan ideology organisasi yang sejalan dengan masyarakat pada
umumnya, dan menunjukkan rasa tanggung jawab social dan jiwa melayani yang sejati.
2. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation)
Motivasi inspirasional adalah sikap yang senantiasa menumbuhkan tantangan, mampu
mencapai ekspektasi yang tinggi, mampu membangkitkan antusiasme dan motivasi orang
lain, serta mendorong intuisi dan kebaikan pada diri orang lain. Pemimpin mampu
membangkitkan semangat anggota tim melalui antusiasme dan optimisme. Pemimpin juga
memanfaatkan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuantujuan penting dengan cara yang sederhana. Pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional
mampu meningkatkan motivasi dan antusiasme bawahan, membangun kepercayaan diri
terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai sasaran kelompok.
Bass (1985) menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional akan
menunjukkan perilaku membangkitkan gairah bawahan untuk mencapai prestasi terbaik
dalam performasi dan dalam pengembangan dirinya, menginspirasikan bawahan untuk
mencapai masa depan yang lebih baik, membimbing bawahan untuk mencapai masa depan
yang lebih baik, membimbing bawahan mencapai sasaran melalui usaha, pengembangan diri,
dan unjuk kerja maksimal, menginspirasikan bawahan untuk mengerahkan potensinya secara
total, dan mendorong bawahan untuk bekerja lebih dari biasanya.

3. Konsiderasi Individual (Individualized Consideration)


Konsiderasi individual adalah perilaku yang selalu mendengarkan dengan penuh kepedulian
dan memberikan perhatian khusus, dukungan, semangat, dan usaha pada kebutuhan prestasi
dan pertumbuhan anggotanya. Pemimpin transformasional memiliki perhatian khusus
terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan
dengan berperilaku sebagai pelatih atau mentor. Bawahan dan rekan kerja dikembangkan
secara suksesif dalam meningkatkan potensi yang mereka miliki. Konsiderasi ini sangat
mempengaruhi kepuasan bawahan terhadap atasannya dan dapat meningkatkan produktivitas
bawahan. Konsiderasi ini memunculkan antara lain dalam bentuk memperlakukan bawahan
secara individu dan mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang baik.
4. Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation)
Stimulasi intelektual adalah proses meningkatkan pemahaman dan merangsang timbulnya
cara pandang baru dalam melihat permasalahan, berpikir, dan berimajinasi, serta dalam
menetapkan nilai-nilai kepercayaan. Dalam melakukan kontribusi intelektual melalui logika,
analisa, dan rasionalitas, pemimpin menggunakan simbol sebagai media sederhana yang dapat
diterima oleh pengikutnya. Melalui stimulasi intelektual pemimpin dapat merangsang
tumbuhnya inovasi dan cara-cara baru dalam menyelesaikan suatu masalah. Melalui proses
stimulasi ini akan terjadi peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan
memecahkan masalah, berpikir, dan berimajinasi, juga perubahan dalam nilai-nilai dan
kepercayaan mereka. Perubahan ini bukan saja dapat dilihat secara langsung, tetapi juga
perubahan jangka panjang yang merupakan lompatan kemampuan konseptual, pemahaman
dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah.
Kemudian, pada era berikutnya, Sarros and Santora (2001) dan Pounder (2001; 2003) merefine aspek transformational leadership yang dinyatakan secara implisit pada aspek aslinya
menjadi: inspirational motivation, integrity, innovation, impression management, individual
consideration, dan intellectual stimulation. Pounder (2001 : 282-283; 2003 : 7) memperluas
dimensi idealized influence dengan menambahkan tiga dimensi lainnya, yaitu:
1. Integrity. Pemimpin walk the talk, mereka menyelaraskan perbuatan dengan
perkataannya. Dimensi ini mengukur sejauh mana para pengikutnya mempersepsikan
derajat kesesuaian antara perkataan pemimpin dan yang dipersepsikan dengan
perbuatannya.
2. Innovation. Para pemimpin dipersiapkan untuk menantang keterbatasan yang ada dan
proses dengan mengambil resiko dan mengeksperimenkannya. Para pemimpin
mendorong para bawahannya untuk mengambil resiko dan bereksperimen serta
memperlakukan kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar daripada diperlakukan
sebagai celaan. Dimensi ini fokus pada sejauh mana pemimpin dapat menumbuhkan
komitmen inovasi dalam organisasi.
3. Impression management. Pemimpin dipersiapkan untuk membawahi kebutuhan
personal dan berhasrat untuk kebaikan umum. Pemimpin adalah orang yang memberi
selamat kepada keberhasilan bawahannya dan juga orang yang selalu hangat serta
perhatian terhadap bawahannya, tidak sebatas pada kehidupan kerja mereka. Dimensi
ini mengukur sejauh mana anggota organisasi mempersepsikan bahwa pemimpin

mereka secara tulus memperhatikan mereka sebagai pribadi dibandingkan sekedar


instrumen pemimpin atau penyokong misi organisasi semata.
Setelah itu, Spreitzer, Perttula and Xin (2005 : 209) dengan mengadopsi Podsakof et al
(1990 : 112) mengembangkan dimensi kepemimpinan transformasional menjadi 6 dimensi,
yakni articulating a vision, providing an appropriate model, fostering the acceptance of
group goal, setting high performance expectation, providing individualized support, dan
intellectual stimulation.
Sejarah panjang penelitian yang dipaparkan di atas menandakan bahwa teori ini mampu
diterima oleh seluruh lapisan yang ada dalam organisasi. Bass (1999 : 9) menyatakan bahwa
dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional lebih
efektif diterapkan di banyak bidang seperti bisnis, militer, industri, rumah sakit dan
lingkungan pendidikan. Bahkan Metcalfe and Metcalfe pada tahun 2006 dalam Rahyuda
(2008 : 19) menambahkan bahwa seringnya teori kepemimpinan transformasional digunakan
pada penelitian di sektor publik juga disebabkan oleh banyaknya kelemahan yang terdapat
pada tiga haluan besar teori kepemimpinan dan teori kepemimpinan transaksional sebelumnya
sehingga teori-teori tersebut sudah dianggap sebagai paradigm usang (old paradigm) dalam
penelitian pada sektor publik.
Kark, Chen dan Shamir pada tahun 2003 menyatakan bahwa pemimpin yang menerapkan
kepemimpinan transformasional mampu mempengaruhi kinerja bawahannya. Bukti yang
mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional terhadap kepemimpinan
transaksional luar biasa mengesankan (Robbins, 1996 : 62). Misalnya, sejumlah telaah atas
perwira militer Amerika Serikat, Kanada dan Jerman menemukan fakta pada semua tingkat
bahwa pemimpin transformasional dinilai sebagai pemimpin yang lebih efektif daripada
pemimpin transaksional (Bass and Avolio, 1990 dalam Robbins, 1996 : 62). Para manajer
pada Federal Express yang memperlihatkan kepemimpinan yang lebih transformasional
dinilai oleh penyelia langsung mereka sebagai manajer yang berprestasi lebih tinggi dan lebih
dapat dipromosikan (Hater and Bass, 1988 dalam Robbins, 1996 : 63). Dubinsky et al (1995 :
25) menemukan fakta bahwa Sales manager yang menerapkan kepemimpinan
transformasional cenderung memiliki pengikut yang lebih berkomitmen, memiliki kepuasan
kerja yang lebih tinggi, dan tidak mudah stres. Ringkasnya, bukti keseluruhan menunjukkan
bahwa kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan kepemimpinan transaktional
dalam hal menekan turn-over karyawan, meningkatkan produktivitas dan menjadikan
kepuasan pegawai lebih besar.
Dari berbagai pemaparan mengenai berbagai macam tipe kepemimpinan berikut definisidefinisinya, dapat disimpulkan bahwa tipe kepemimpinan transformasional merupakan tipe
yang tepat dan sesuai bagi sebuah organisasi pada saat ini. Sarros dan Butchatsky pada tahun
1996 menyatakan bahwa banyak peneliti dan praktisi manajemen sepakat bahwa model
kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam
menguraikan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini
mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan sifat (traits),
gaya (style) dan kontingensi. Daryanto dan Daryanto (1999 : 12) menyebutkan bahwa
kepemimpinan transformasional juga menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep
terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi seperti Weber (1947) dan ahli-ahli
politik yang diwakili Burns (1978). Sarros and Butchatsky (1996) juga menyebut pemimpin
transformasional sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai
pemimpin penerobos karena pemimpin dengan karakter ini mempunyai kemampuan untuk

membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun


organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu dalam
organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau
kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan dengan
cara menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat dan mencoba untuk
merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan
(Daryanto dan Daryanto, 1999 : 12-13). Oshagbeni (2000) dalam Rahyuda (2008 : 19)
menyatakan bahwa tipe kepemimpinan ini tidak hanya sekedar menggunakan kekuatan dan
kekuasaan dalam mencapai tujuan, namun juga mampu mempengaruhi anggota organisasi
dengan cara-cara yang sesuai. Cara-cara yang sesuai tersebut menyebabkan pegawai senang
dalam menerima tugas dari pemimpin sehingga pegawai puas dalam bekerja dan tidak
menganggap tugas tersebut sebagai beban dalam bekerja. Tichy dan Devanna (dalam Luthans,
2006 : 653) menyatakan bahwa pemimpin transformasional memiliki karakter sebagai
berikut:
1. Mereka mengidentifikasi dirinya sebagai alat perubahan
2. Mereka berani
3. Mereka mempercayai orang lain
4. Mereka motor penggerak nilai
5. Mereka pembelajar sepanjang masa
6. Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan
ketidakpastian
7. Mereka visioner
Menurut Hartanto pada tahun 1991 (Hunen, 2006 : 16), konsep perilaku kepemimpinan
transformasional adalah sebagai berikut:
1. Inisiasi struktur yang menjelaskan dan situasional, yakni merupakan perilaku atasan
yang memberikan penjelasan kepada bawahan mengenai tugas, wewenang dan
tanggung jawabnya. Inisiasi seperti ini akan mengurangi rasa takut, malu dan sungkan
bawahan yang timbul akibat kecenderungan orang untuk menghindari ketidakpastian.
Dengan berkurangnya rasa takut/ malu, diharapkan bawahan akan lebih banyak
berpartisipasi.
2. Konsiderasi yang memantapkan kelompok, yakni perilaku atasan yang memberikan
perhatian dan timbang rasa yang tulus sehingga akan memberikan keterikatan
psikologis dan saling percaya antara pemimpin dan bawahan serta menciptakan
hubungan yang akrab, harmonis dan penuh keterbukaan.
3. Kompetensi yang berwawasan luas, yakni perilaku atasan yang mencerminkan sikap
kompeten dan berwawasan luas sehingga akan memberikan keyakinan bahwa misi
perusahaan dapat dicapai. Selain itu akan menimbulkan inspirasi, menumbuhkan rasa
hormat, menjadi tempat bertanya serta membangkitkan kebanggaan pada organisasi.

4. Pertanggungjawaban ke bawah, yakni bahwa pemimpin akan menunjukkan perhatian


pada kepentingan bawahan dan membangkitkan rasa kebersamaan melalui
pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan bawahan, menumbuhkan
kesetiakawanan dan mencegah kesewenang-wenangan sehingga memungkinkan
tumbuhnya kepemimpinan yang berakar pada kelompok.
Jadi, kepemimpinan transformasional akan memberikan pengaruh positif pada hubungan
antara atasan dan bawahan. Dengan konsep kepemimpinan transformasional, bawahan akan
merasa percaya, kagum, bangga, loyal, dan hormat kepada atasannya serta termotivasi untuk
mengerjakan pekerjaan dengan hasil yang melebihi target yang telah ditentukan bersama. Tipe
kepemimpinan ini mendorong para pengikutnya (individu-individu dalam satu organisasi)
untuk menghabiskan upaya ekstra dan mencapai apa yang mereka anggap mungkin.
Kepemimpinan transformasional meningkatkan kesadaran para pengikutnya dengan menarik
cita-cita dan nilai-nilai seperti keadilan (justice), kedamaian (peace) dan persamaan (equality)
(Sarros and Santora, 2001 : 385). Sementara itu, Humphreys (2005 : 1413) menyatakan
bahwa pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dengan
karakteristik yang diungkapkan oleh Bass (1985) akan menyebabkan terjadinya perubahan
yang konstan menuju ke arah perbaikan bagi organisasinya. Dengan perubahan-perubahan
positif tersebut, pegawai siap untuk menerima tugas yang diberikan pemimpin tanpa beban,
senang dan puas dalam melakukan pekerjaannya serta akan meningkatkan produktivitas dan
kinerja pegawai yang bersangkutan.

Daftar Pustaka

Avolio, B.J., B.M. Bass, D.I. Jung. (1999). Re-Examining the Components of
Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership
Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462

Bass, B.M. (1997). Personal Selling and Transactional/Transformational Leadership.


Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. XVII, No. 3 (Summer 1997,
Pages 19-28)

. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational


Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9-32

and B.J. Avolio. (1993). Transformational Leadership and Organizational


Culture. Public Administration Quarterly, Vol. 17, No. 1, pp. 112-121

Daryanto, A. dan H.K.S. Daryanto. (1999). Model Kepemimpinan dan Profil


Pemimpin Agribisnis di Masa depan. AGRIMEDIA, Vol. 5, No. 1, pp. 6-17

Dubinsky, A.J., F.J. Yammarino, M.A. Jolson, and W.D. Spangler. (1995).
Transformational Leadership: An Initial Investigation in Sales Management. The
Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 15, No. 2, pp. 17-31

Hersey, P., K.H. Blanchard and D. Johnson. (1996). Management of Organizational


Behavior: Utilizing Human Resources, 7th Ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
Intl

Horner M. (1997). Leadership Theory: Past, Present and Future. Team Performance
Management, Vol. 3, No. 4, pp. 270-287

Humphreys, J.H. (2005). Contextual Implications for Transformational and Servant


Leadership: A Historical Investigation. Management Decision, Vol. 43, No. 10, pp.
1410-1431

Hunen, A. (2006). Pengembangan Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional,


Iklim Organisasi dan Karakteristik Pekerjaan terhadap Perilaku Kreatif-Inovatif
(Studi Kasus di PT Telkom Bandung). Tesis Program Pasca Sarjana Teknik dan
Manajemen Industri, Institut Teknologi Bandung, Bandung

Jabnoun, N. and H.A. Al-Ghasyah. (2005). Leadership Styles Supporting ISO


9000:2000. The Quality Management Journal, 12, 1, pp. 21-29

Koontz, O.W. (1980). Management. Seventh Edition, Kogakusha: McGraw-Hill

Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi. Terjemahan Vivin Andika, dkk. Yogyakarta :


Penerbit Andi

Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman, and R. Fetter. (1990).


Transformational Leader Behaviors and their Effects on Followers Trust in Leader,
Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors. Leadership Quarterly, Vol. 1,
No. 2, pp. 107-142

Pounder, J.S. (2001). New Leadership and University Organizational Effectiveness:


Exploring the Relationship. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 22,
No. 6, pp. 281-290

. (2003). Employing Transformational Leadership to Enhance the Quality of


management Development Instruction. The Journal of Management Development, Vol.
22, No. 1, pp. 6-13

Rahyuda, A.G. (2008). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Sistem


Kompensasi terhadap Kinerja Dosen. Tesis Program Studi Teknik dan Manajemen
Industri Institut Teknologi Bandung

Robbins, S.P. (1996). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Terjemahan


Hadyana Pujaatmaka. Jakarta: Prenhallindo

Sarros, J.C. and J.C. Santora. (2001). The Transformational-transactional Leadership


model in Practice. Leadership & Organizational Development Journal, 22, 2/8, pp.
383-393

Spreitzer, G.M., K.H. Perttula, and K. Xin. (2005). Traditionally Matters: An


Examination of the Effectiveness of Transformational Leadership in the United States
and Taiwan. Journal of Organizational Behavior, 26, 205-227

Wahjono, S.I. (2010). Perilaku Organisasi. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu

Yukl, G. (1989). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal


of Management, Vol. 15, No. 2, pp. 251-289

http://begawanafif.blogspot.my/2009/02/kepemimpinan-menurut-teorisifat.html

KEPEMIMPINAN MENURUT TEORI SIFAT


KEPEMIMPINAN MENURUT TEORI SIFAT
Oleh : Nur Afifuddin
A. Latar Belakang
Keberhasilan seorang pemimpin dapat ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang
dimiliki oleh pemimpin itu. Sifat tersebut dapat berupa sifat fisik atau sifat psikologis.
Untuk menjadi seorang pemimpin yang berhasil sangat ditentukan kemampuan pribadi
pemimpin. Kemampuan pribadi yang dimaksud adalah kualitas seseorang dengan berbagai
macam sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Oleh karena itu timbul usaha para ahli
untuk meneliti dan memerinci lebih jauh kualitas seorang pemimpin yang berhasil di dalam
melaksanakan tugas-tugas kepemimpinannya, kemudian hasil-hasil tersebut dirumuskan ke
dalam sifat-sifat umum seorang pemimpin. Usaha tersebut melahirkan dan berkembang
menjadi teori kepemimpinan yang disebut teori sifat-sifat kepemimpinan atau traits theory
of leadership
B. Berbagai Macam Pendapat
Tokoh yang mengupas sifat kepemimpinan adalah Barnard, Ordway Tead, Millet, Stogdill,
Davis, G.R. Terry, Ruslan Abdulgani, dan sebagainya. Usaha yang dilakukan para ahli sangat
heterogen, sehingga kadang-kadang timbul keragu-raguan terhadap hasil tersebut.
Berbagai pendapat yang berbeda-beda diantaranya adalah :
1. Ordway Tead
Ada sepuluh macam sifat atau perangai yang harus dimiliki seorang pemimpin, yaitu :
a. Energi jasmani dan rohani (physical and nervous energy)
b. Kepastian akan maksud dan arah tujuan (a sense of purpose and direction)
c. Antusiasme atau perhatian yang besar (anthusiasm)
d. Ramah tamah, penuh rasa persahabatan dan ketulusan hati (friendlieness and effecticeness)
e. Integritas atau pribadi yang bulat (integrity)

f. Kecakapan teknis (technical mastery)


g. Mudah mengambil keputusan (decisioness)
h. Cerdas (intelligence)
i. Kecakapan mengajar (teaching skill)
j. Kesetiaan (faith)
Sifat-sifat tersebut untuk para pemimpin pada umumnya, tetapi pada prakteknya kesepuluh
sifat tersebut tidak harus bersama-sama dimiliki oleh seorang pemimpin melainkan sangat
bergantung pada tingkat kondisi dari pengikutnya
2. John D. millet
Ada empat sifat yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu :
a. Kemampuan melihat organisasi sebagai satu keseluruhan (the ability to see an enterprise as
a whole)
b. Kemampuan mengambil keputusan-keputusan (the ability to make decisions)
c. Kemampuan melimpahkan atau mendelegasikan wewenang (the ability to delegate
authority)
d. Kemampuan menanamkan kesetiaan (the ability to command loyality)
3. Keith Davis
Dalam bukunya yang berjudul Human Behavior at Work : Human relations and
Organizational Behavior, Davis mengemukakan empat macam kelebihan kelebihan sifat-sifat
yang perlu dimilki oleh pemimpin, yaitu :
a. Intelegensia (intelligence)
Memiliki kecerdasan yang lebih tinggi daripada bawahannya
b. Kematangan dan keluasan pandangan social (social maturity and breadth)
Pemimpin harus lebih matang dan lebih luas dalam hal yang berkaitan dengan
kemasyarakatan sehingga mudah mengendalikan keadaan, kerja sama sosial, serta mempunyai
keyakinan dan kepercayaan pada diri sendiri.
c. Mempunyai motivasi dan keinginan berprestasi yang datang dari dalam (inner motivation
and avhievement desires)
Pemimpin diharapkan harus selalu mempunyai dorongan yang besar untuk dapat
menyelesaikan sesuatu.
d. Mempunyai kemampuan mengadakan hubungan antar manusia (human relations attitudes)
Pemimpin harus selalu lebih mengetahui terhadap bawahannya, sebab dalam kehidupan
organisasi diperlukan adanya kerja sama atau saling ketergantungan antara anggota-anggota
kelompok. Pemimpin perlu berorientasi pada bawahan.
4. Chester I. Barnard
Ada dua sifat utama yang perlu dimiliki pemimpin, yaitu :
a. Sifat-sifat pribadi yang meliputi : fisik, kecakapan (skill), teknologi (technology), daya
tanggap (perception), pengetahuan (perception), daya ingat (memory), imajinasi (imagination)
b. Sifat-sifat pribadi yang mempunyai watak yang lebih subjektif, yaitu keunggulan seorang
pemimpin di dalam : keyakinan (determination), ketekunan (persistence), daya tahan
(endurance), keberanian (courage)
5. Ralph Stogdill
Berdasarkan penelitian Stogdill ada dua periode penelitian yaitu periode 1904-1947 dan
periode 1948-1970.
a. Periode 1904-1947
Dalam tahap ini, kepemimpinan ditandai dengan berbagai sifat yang meliputi : usia

(chronological age); Tinggi badan (height); berat badan (weight); gejala fisik, energi,
kesehatan; penampilan (apperence); kemampuan berbicara (fluency of speak); scholarship;
pengetahuan (knowlwdge); kemampuan menilai dan mengambil keputusan (judgement and
decision); kawasan (insight), keaslian; kemampuan menyesuaikan (adaptability); introvers
dan extrovers (introversion extraversion); berbagai keunggulan (dominance); inisiatif,
tekun, semangat (initiative, persistence, ambition); tanggung jawab (responsibility); harga diri
dan keyakinan (integrity and conviction); percaya pada diri sendiri (self confidence);
pengendalian diri, optimis (mood controle, mood optimission); pengendalian emosi
(emotional control); social and economic status; aktivitas sosial dan mobilitas (social activity
and mobility); kegiatan olah raga (biosocial activity); kecakaan bergaul (social skill);
ketenaran, wibawa (popularity, prestige); kerja sama (cooperation).
Sifat-sifat di atas dikelompokkan ke dalam komponen pokok :
1) Capacity, meliputi kecerdasan (intelligence), kewaspadaan (alertness), kemampuan
berbicara (verbal facility), keslian (originality), dan kemampuan menilai (judgement)
2) Achievement, meliputi gelar kesarjanaan (scholarship), pengetahuan (knowledge),
keberhasilan dalam olah raga (athletic accomplishment).
3) Responsibility, meliputi berdikari (independability, iisiatif, ketekunan (persistence), agresif
(aggressiveness), percaya pada diri sendiri (self confidence), keinginan untuk unggul (desire
to exel)
4) Participation, meliputi aktif, kemampuan bergaul (social ability), kerja sama (cooperation),
mudah menyesuaikan diri (adaptability), humor
5) Status, meliputi kedudukan sosial ekonomi (social economic position), ketenaran
(popularity)
Selain lima kelompok di atas, Stognill mengemukakan kelompok lain yaitu situasi (situation)
yang meliputi mental level, status, skills, needs, interest of followers, objectives to be
achieved, etc.
b. Periode 1948-1970
Pada tahap ini ada banyak variabel yang dikelompokkan menjadi komponen pokok sebagai
berikut :
1) Physical characteristics (cirri-ciri fisik) : activity, energy (aktivitas, kekuatan), age (usia),
appearance, grooming (penampilan, kerapihan), height (tinggi badan), weight (berat badan)
2) Social background (latar belakang sosial) : education (pendidikan), social status (atatus
sosial), mobility (mobilitas)
3) Intellegence and ability (kecerdasan dan kecakapan) : intelligence judgement, decisiveness
(kemampuan menilai, pengambilan keputusan), knowledge
4) Personalty (kepribadian), adaptability (penyesuaian diri), adjustment, normality
(penyesuaian diri, biasa), aggressiveness, assertiveness, alertness (ketekunan), ascendance,
dominance (pengaruh, keunggulan), emotional balance, control (penguasaan emosi,
pengendalian), anthusiasm, extroversion, independence, nonconformity (kebebasan,
ketidakserasian), objectivity, though-mindedness, originality, creativity, personal integrity,
ethical conduct, resourcefulness (banyak akal budinya), self confidence, strongth of
conviction (kuat pendirian), tolerance of stress
5) Task related characteristic (ciri-ciri yang berorientasi pada tugas) : achievement drive,
desire to excel (dorongan berprestasi, unggul), drive for responsibility (dorongan bertanggung
jawab), enterprise, initiative (kepelaporan, inisiatif), persistence against (tangguh menghadapi
halangan), responsible in pursuit of objectives (bertanggung jawab dalam mencapai tujuan),
task orientation (berorientasi pada tugas).
6) Social characteristic (semangat kerja sama) : ability to enlist cooperative (kesanggupan
untuk memperoleh kerja sama), administrative ability, attractiveness (daya tarik), cooperative
nurturance (berjiwa mengasuh), popularity, prestige, sociability, interpersonal skills

(kemampuan bekerja sama, kecakapan saling berhubungan) social participation, tact,


diplomacy.
6. Empu Prapanca dan Ruslan Abdulgani
Para pendahulu kita sesungguhnya telah mewariskan nilai-nilai kepemimpnan yang sangat
tinggi dan mulia. Di dalam ajarannya terkandung nilai-nilai moral yang lebih awal harus
ditanamkan sehingga akan mendarah daging dan merupakan bagian yang tidak terpisahkan
dari kehidupan berbangsa dan bernegara. Ada tiga alasan prinsip :
a. Nilai-nilai moral yang mencerminkan berbagai petunjuk, nasihat, pengendalian diri,
kewajiban, dan sebagainya pada hakikatnya bersumber dari nilai-nilai Pancasila
b. Ajaran kepemimpinan keteladanan menempatkan pemimpin sebagai tokoh panutan yang
ucapan, perilaku dan tindakannya selalu dijadikan contoh, daya penggerak bagi bawahan dan
lingkungannya
c. Bila pemimpin sudah menguasai secara baik nilai-nilai kepemimpinan yang diwariskan
nenek moyang, sama hakikatnya mereka telah memiliki benteng yang dapat diandalkan untuk
menghadapi infilterasi, nilai-nilai ajaran kepemimpinan dunia luar yang bertentangan dengan
kepribadian.
Sebagai perbandingan dengan pendapat dari luar tentag kepemimpinan perlu diketengahkan
ajarn tentang kepemimpinan yang dikemukakan oleh Empu Prapanca dan Ruslan Abdulgani.
a. Panca Dasa Kepemimpinan Shri Mahapatih Gajah Mada
Gajah Mada telah menggariskan sifat pemimpin yang baik yang disebut Panca Dasa yang
dilukiskan dalam buku Negara Kertagama buah tangan Empu Prapanca, yang merupakan
sifat-sifat yang dimiliki oleh seorang pemimpin besar yang berhasil. Sifat kepemimpinan
tersebut masih relevan sampai saat ini.
Kelima belas sifat-sifat pemimpin tersebut adalah sebagai berikut :
1) Wijnana Sikap Bijaksana
Pemimpin hendaklah bersikap bijaksana, penuh hikmah dan ketekunan, terutama didalam
mengatasi suatu kesukaran dan atau kegentingan yang menimpa organisasinya, negaranya
ataupun pribadinya sebagai pemimpin sehingga tidak mudah putus asa dalam mencari jalan
keluar dari masalah yang dihadapi
2) Mantra wira sebagai pembela Negara sejati
Berkeberanian mutlak dalam kebenaran dan kesetiaan tanpa reserve dalam menjunjung citacita Negara. Seorang pemimpin mempunyai pengabdian yang tinggi dan keikhlasan berkorban
demi tujuan Negara.
3) Wicaksanang Naya bijaksana kemampuan menganalisa dan mengambil keputusan
Seorang pemimpin bijaksana dalam bermain politik dengan berpedoman pada Tri kala yaitu :
Atita, bisa mengenang kejadian masa lalu; Nagat, bisa menerka kejadian yang akan dating;
dan wartama, dapat menentukan sikap dan mengambil keputusan pada masa sekarang dengan
tepat
4) Matanggawa mendapat kepercayaan dari bawahan
Pemimpin harus mendapatkan kepercayaan yang tinggi dari bawahannya. Ini merupakan
syarat utama kepemimpinan yang menentukan kuat serta tegaknya seorang pemimpin.
Pemimpin yang demikian tidak akan mengabaikan kepercayaan yang dipikulnya dan bekerja
lebih tekun dalam mewujudkan kepentingan umum.
5) Satya bakti haprabhu loyal pada atasan
Taat setia dan bakti kepada pemimpin, atasan, terutama kepada Negara dan pimpinannya
dapat menghindarkan dari pengkhianatan terhadap Negara dan rakyatnya, karena nasib
Negara itu adalah nasib juga nasib dari dirinya sendiri.
6) Wakjnana pandai berpidato dan berdiplomasi

Memiliki kepandaian dalam berpidato dalam lingkungan kecil maupun di depan umum,
termasuk juga ahli dalam berdiplomasi, karena hal-hal di atas merupakan senjata ampuh
dalam membangkitkan kesadaran rakyat yang dibawakan oleh pandangan hidup dan aliran
politiknya.
7) Sajjawopasama tidak sombong, rendah diri, manusiawi
Bersifat tidak sombong, mudah member hati kepada orang lain, bermuka manis, pemaaf dan
selalu mendekatkan diri kepada kawan seperjuangan serta rakyat yang dipimpinnya. Sifat ini
menghindarkan pemimpin dari sifat takabur, merasa lebih unggul dan bangga pada
kesanggupan diri sendiri. Merupakan sifat yang sangat sulit didapat oleh seorang pemimpin
8) Dhirottsaha bersifat rajin, kreatif
Bersifat rajin dan sungguh-sungguh dalam menjalankan segala pekerjaan, selalu kreatif penuh
dengan inisiatif yang menuju ke arah kebaikan dan kesejahteraan daripada negara
9) Tan Lalana bersifat gembira, periang
Bersifat gembira/periang, tidak mudah runtuh oleh suatu kesedihan melainkan senantiasa
menunjukkan sikap yang bangun tegak, teguh iman dalam pahit getirnya perjuangan bagaikan
batu karang di dasar samudra.
10) Disyacitta jujur, terbuka
Bersifat baik, jujur dan dapat menerima pendapat orang lain, selalu mau menerima pemikiranpemikiran orang lain walaupun dari bawahannya.
11) Tan Satrisna Tidak egois
Tidak terikat pada pemberian, tidak bersifat egoistis yang mengutamakan diri sendiri.
12) Masihi Samastha Bhuwana bersifat penyayang, cinta alam
Pemimpin bersifat penyayang dan cinta pada seluruh alam dengan keyakinan hidup.
13) Ginong Pratidina tekun menegakkan kebenaran
Selalu tekun untuk menegakkan kebenaran, untuk mengagungkan Negara agar tetap
memperoleh wibawa dari bawahan
14) Sumantri sebagai abdi Negara yang baik
Menunjukkan sikap dan sifat sebagai abdi Negara yang baik, sifat ini perlu dimiliki oleh
setiap pengendali organisasi/pemerintahan, sebab mereka menjadi sorotan dan contoh dari
bawahannya/rakyatnya
15) Anayakan Musuh mampu membinasakan lawan
Setiap pemimpin harus sanggup memusnahkan musuh Negara dan musuh masyarakat. Sifat
ini bukan berarti kejam, namun kasih saying tetap diutamakan, perdamaian kita hormati,
namun tidak gentar menumpahkan darah dalam pembelaan keagungan Negara dari musuh
yang akan menistakan kedaulatan Negara.
b. Ruslan Abdulgani
Seorang pemimpin harus mempunyai kelebihan dari yang dipimpin. Dengan adanya
kelebihan, kewibawaan seseorang akan selalu dapat dipertahankan, sehingga ketaatan dari
bawahan dapat terpelihara.
Kelebihan tersebut meliputi empat hal, yaitu :
1) Moral dan akhlak
2) Jiwa dan semangat
3) Ketajaman intelek dan persepsi
4) Ketekunan dan kekuatan jasmaniah
C. Beberapa kelemahan
Teori yang dikemukakan di atas disamping mendapat pertentangan dari berbagai pihak, dalam

prakteknya mempunyai kelemahan yang sulit dipraktekkan. Kelemahan tersebut antara lain :
1. Diantara para pendukung teori tersebut tidak ada kekompakan sehingga timbul berbagai
pendapat diantara para pendukung teori tersebut
2. Teori sifat terlalu bersifat deskriptif, tidak mempunyai analisis bagaimana sifat-sifat itu
kaitannya dengan keberhasilan seorang pemimpin
3. Tidak selalu ada relevansi antara-antara sifat yang dianggap unggul tersebut dengan
efektivitas kepemimpinan
4. Terlalu sulit untuk menentukan dan mengukur masing-masing sifat yang berbeda-beda satu
dengan yang lain
5. Situasi dan kondisi tertentu dimana kepemimpinan dilaksanakan, memerlukan sifat
pemimpin yang tertentu pula.
D. Simpulan
Dalam kepemimpinan yang menerapkan prinsip keteladanan, setiap pemimpin dalam
kehidupan organisasi, ditampilkan sebagai tokoh panutan, atau tokoh yang selalu diteladani
oleh bawahannya. Sebagai tokoh panutan yaitu tokoh yang dianut oleh bawahannya, harus
selalu memberikan contoh-contoh positip terhadap bawahannya.
Sifat-sifat yang unggul tersebut di atas merupakan kepribadian pemimpin yang didalamnya
mengandung arti luas : kecakapan, daya tangkap, pengetahuan, daya ingat, imajinasi,
keyakinan, ketekunan, daya tahan, kejujuran, keberanian, harga diri dan berbagai nilai moral
yang lain.
Dengan berbagai keunggulan yang dimiliki pemimpin, kewibawaan seorang pemimpin akan
selalu dapat dipertahankan, sehingga ketaatan dari bawahan dapat terpelihara. Kepemimpinan
yang menganut prinsip keteladanan akan berhasil melaksanakan tugas-tugas
kepemimpinannya apabila prinsip-prinsip teori sifat dapat dilaksanakan dengan sebaikbaiknya.