Anda di halaman 1dari 22

MANAJEMEN STRATEJIK KORPORAT

MEMBANGUN SEBUAH ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS


UNTUK MENGEKSEKUSI STRATEGI DENGAN BAIK
&
KASUS 22 : ALDI IN AUSTRALIA

CHAPTER 10
MEMBANGUN SEBUAH ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS
UNTUK MENGEKSEKUSI STRATEGI DENGAN BAIK

SEBUAH KERANGKA PELAKSANA STRATEGI


Pelaksanaan strategi merupakan penggerak operasi, yang melibatkan manajemen dan proses
bisnis secara keseluruhan, bukan hanya beberapa manajer senior. Pelaksanaan strategi dapat
memerlukan tahun yang lebih lama untuk berkembang sebagai kemampuan nyata daripada hanya
menerapkan strategi, dan membutuhkan komitmen dan tekad untuk berubah, bertindakan, dan
berkinerja.
Pelaksanaan strategi yang baik memerlukan kerjasama team. Semua manajer mempunyai
strategi yang pelaksanaannya sesuai dengan tanggung jawab dan area otoritas mereka, dan semua
karyawan adalah peserta aktif dalam pelaksanaan proses strategi.
Komponen utama dari Proses Eksekusi Strategi
Komponen utama dari proses eksekusi strategi meliputi sepuluh tugas manajerial dasar
dalam proses pelaksanaan strategy yang di ilustrasikan dalam Gambar 10.1:
1. Mengisi organisasi dengan manajer dan pegawai yang mampu dalam mengeksekusi strategi
2. Membangun kapabilitas yang dibutuhkan organisasi agar berhasil mengeksekusi strategi
3. Menciptakan struktur organisasi pendukung strategi.
4. Mengalokasikan anggaran yang cukup dan sumberdaya lainnya dalam upaya mengeksekusi
strategi
5. Membuat kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi eksekusi strategi
6. Mengadopsi best practice dan proses bisnis yang mendorong perbaikan berkelanjutan dalam
aktifitas eksekusi strategi.

7. Memasang informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan untuk
melaksanakan aturan strateginya dengan baik.
8. Menetapkan hadiah dan insentif atas pencapaian dalam target strategis dan keuangan.
9. Menanamkan budaya korporat yang mempromosikan eksekusi strategi yang baik.
10. Menguji kepemimpinan internal yang dibutuhkan untuk mendorong implementasi strategi
kedepannya.
Seberapa baik manajer melakukan 10 tugas-tugas ini memiliki dampak yang menentukan
apakah hasil dari upaya eksekusi strategi adalah sukses spektakuler, kegagalan kolosal, atau sesuatu
di antaranya.

GAMBAR 10.1 10 Tugas Dasar Proses Eksekusi Strategi

The action
agenda for
executing
strategy

Dalam merancang agenda aksi untuk melaksanakan strategi, tempat bagi para manajer untuk
memulai adalah dengan penilaian menyelidik yang apa organisasi harus lakukan secara berbeda
untuk melaksanakan strategi sukses. Setiap manajer perlu mengajukan pertanyaan "Apa yang perlu
dilakukan di daerah tanggung jawab saya untuk melaksanakan bagian kami dari strategi perusahaan
dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal ini dicapai?" Hal ini kemudian pada
setiap manajer untuk menentukan dengan tepat bagaimana membuat perubahan internal yang
diperlukan. Pelaksana strategi yang berhasil adalah tuan dalam mempromosikan perilaku yang
berorientasi pada hasil pada bagian dari personil perusahaan dan menindaklanjuti hal yang benar
terjadi tepat waktu.
Dalam organisasi besar dengan unit operasi geografis tersebar, agenda aksi eksekutif senior
sebagian besar melibatkan berkomunikasi kasus untuk perubahan, membangun konsensus untuk
bagaimana melanjutkan, menginstal manajer yang kuat untuk bergerak maju dalam proses unit
organisasi kunci, mengarahkan sumber daya, membangun batas waktu dan langkah-langkah
kemajuan, penghargaan yang mencapai implementasi tonggak dan secara pribadi memimpin proses
perubahan strategis. Dengan demikian, semakin besar organisasi, semakin banyak yang eksekusi
strategi yang sukses tergantung pada kerjasama dan menerapkan keterampilan manajer operasi yang
dapat mempromosikan perubahan yang dibutuhkan di tingkat organisasi terendah dan memberikan
hasil. Dalam organisasi kecil, manajer puncak dapat berhubungan langsung dengan manajer garis
depan dan karyawan, secara pribadi mendalangi langkah-langkah tindakan dan urutan pelaksanaan,
mengamati langsung bagaimana pelaksanaan dan memutuskan seberapa keras dan seberapa cepat
untuk mendorong proses bersama. Terlepas dari ukuran organisasi dan apakah implementasi strategi
melibatkan perubahan besar atau kecil, sifat kepemimpinan yang paling penting adalah, rasa
percaya diri yang kuat dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Memiliki
pegangan yang kuat pada dua hal berasal dari pemahaman keadaan organisasi dan persyaratan untuk
pelaksanaan strategi yang efektif.
Ketika strategi gagal, sering karena eksekusi yang buruk. Oleh karena itu eksekusi Strategi
adalah usaha manajerial kritis. Dua tanda terbaik dari eksekusi strategi yang baik adalah apakah
perusahaan adalah memenuhi atau mengalahkan target kinerja dan apakah mereka melakukan
kegiatan rantai nilai dengan cara yang kondusif untuk keunggulan operasional seluruh perusahaan.
Dalam bab 10 ini lebih fokus membahas tiga dari sepuluh tugas-tugas manajerial yang
membentuk proses eksekusi strategi. Yaitu (1) kepegawaian yang organisasi dengan orang-orang
yang mampu melaksanakan strategi dengan baik, (2) membangun kemampuan organisasi yang
diperlukan untuk pelaksanaan strategi yang berhasil, dan (3) menciptakan struktur organisasi yang
mendukung proses eksekusi strategi. Selanjutnya tugas-tugas yang lain dibahas pada bab 11 dan bab
12.

MEMBANGUN ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS UNTUK


MENGEKSEKUSI STRATEGI DENGAN BAIK : TIGA TINDAKAN KUNCI
Eksekusi strategi terutama tergantung pada kemampuan yang di memiliki sebuah organisasi.
Pembangunan kapabilitas (kemampuan) selalu menjadi prioritas utama. Seperti ditunjukkan dalam
Gambar 10.2, tiga jenis tindakan organisasi-bangunan adalah hal yang terpenting:
2

1. Staffing organisasiMenyusun tim manajemen yang kuat, merekrut dan mempertahankan


karyawan dengan pengalaman, keterampilan teknis, dan modal intelektual yang diperlukan.
2. Mendapatkan, mengembangkan, memperkuat dan mendukung strategi sumber daya dan
kapabilitas. Mengumpulkan sumber daya yang diperlukan, mengembangkan kemahiran
dalam melakukan kegiatan rantai nilai kritis-strategi, dan memperbarui kemampuan
perusahaan untuk menyesuaikan perubahan kondisi pasar dan harapan pelanggan.
3. Penataan organisasi dan usaha kerjaMenyelenggarakan kegiatan rantai nilai dan proses
bisnis, membangun jalur kewenangan dan pelaporan hubungan, dan memutuskan berapa
banyak otoritas pengambilan keputusan untuk mendelegasikan untuk menurunkan tingkatmanajer dan karyawan garis depan.
Menerapkan strategi kritis tergantung pada untuk memastikan bahwa sumber daya strategimendukung dan kemampuan berada di tempat, siap untuk digunakan. Ini termasuk keterampilan,
bakat, pengalaman, dan pengetahuan sumber daya manusia perusahaan (manajerial dan sebaliknya)
- lihat Gambar 10.2. Eksekusi strategi sangat bergantung pada personel yang kompeten dari semua
jenis, tetapi karena banyak tugas manajerial yang terlibat dan peran kepemimpinan dalam
pelaksanaan strategi, merakit tim manajemen yang kuat adalah sangat penting.
Jika strategi yang diterapkan adalah strategi baru, perusahaan mungkin perlu menambah sumber
daya dan kemampuan campuran dalam hal lain juga. Tapi memperbaharui dan merevisi sumber
daya organisasi dan kemampuan adalah bagian dari proses eksekusi strategi bahkan jika strategi
dasarnya sama karena sumber daya terdepresiasi dan kondisi yang selalu berubah. Dengan
demikian, dengan menambah dan memperkuat kompetensi inti perusahaan, serta melihat apakah
mereka cocok dengan strategi saat ini, juga prioritas utama.
Upaya penataan organisasi dan kerja merupakan aspek penting lain membangun sebuah
organisasi yang mampu eksekusi strategi yang baik. Struktur organisasi yang baik cocok dengan
strategi dapat membantu memfasilitasi pelaksanaannya; salah satu yang tidak cocok dapat
menyebabkan biaya birokrasi yang lebih tinggi dan memperburuk komunikasi atau koordinasi.

Gambar 10.2 Membangun Organisasi berkapabilitas Menguasai Strategi Pelaksanaan: Tiga


Tindakan Kunci

A. ORGANIZATION STAFFING

Menempatkan Bersama sebuah Tim Manajemen yang Kuat

Perakitan tim manajemen yang kompatibel adalah landasan dari tugas membangun
organisasi. Sementara strategi yang berbeda dan keadaan perusahaan kadang-kadang panggilan
untuk campuran yang berbeda latar belakang, pengalaman, gaya manajemen, dan pengetahuan,
pertimbangan yang paling penting adalah untuk mengisi slot manajerial kunci dengan orang-orang
pintar yang pemikir yang jelas, baik pada mencari tahu apa yang perlu dilakukan, terampil dalam
mengelola orang, dan dicapai dalam memberikan tugas baik dari pelaksanaan inisiatif strategis
menantang harus ditugaskan untuk eksekutif yang memiliki keterampilan dan bakat untuk
menangani mereka dan yang dapat diandalkan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan
dengan baik. Tanpa mampu, berorientasi pada hasil tim manajemen, proses implementasi
kemungkinan akan terhambat oleh tenggat waktu, upaya salah arah atau boros, dan kecanggungan
manajerial. Eksekutif lemah hambatan serius untuk mendapatkan hasil yang optimal karena mereka
tidak dapat membedakan antara ide-ide yang memiliki prestasi dan orang-orang yang sesat.
Sebaliknya, manajer dengan kemampuan implementasi Strategi-kuat memiliki bakat untuk bertanya
tangguh, pertanyaan tajam. Mereka cukup tahu tentang rincian bisnis untuk dapat menjamin
kesehatan dari keputusan orang-orang di sekitar mereka, dan mereka dapat membedakan apakah
sumber orang yang meminta untuk menempatkan strategi di tempat masuk akal. Mereka pandai
4

menyelesaikan sesuatu melalui orang lain, sebagian dengan memastikan mereka memiliki orang
yang tepat di bawah mereka, ditugaskan untuk pekerjaan yang tepat. Mereka secara konsisten
menindaklanjuti isu-isu, memantau kemajuan dengan hati-hati, melakukan penyesuaian bila
diperlukan, dan menjaga rincian penting dari tergelincir melalui celah-celah. Singkatnya, mereka
memahami bagaimana untuk mendorong perubahan organisasi, dan mereka memiliki disiplin yang
diperlukan manajerial untuk eksekusi strategi tingkat pertama.
Kadang-kadang tim manajemen perusahaan yang ada untuk tugas itu, di lain waktu mungkin
perlu diperkuat dengan mempromosikan orang yang memenuhi syarat dari dalam atau dengan
mendatangkan orang luar yang pengalaman, berbakat, dan bergaya kepemimpinan yang lebih baik
dan cocok dengan sesuai situasi. Dalam perputaran yang cepat dan situasi pertumbuhan, dan dalam
kasus ketika sebuah perusahaan tidak memiliki orang dalam dengan syarat pengetahuan, mengisi
slot manajemen kunci dari luar adalah pendekatan organisasi yang cukup standar. Selain itu, penting
untuk mengidentifikasi dan mengganti manajer yang tidak mampu, untuk alasan apa pun, membuat
perubahan yang diperlukan pada waktu yang tepat dan hemat biaya. Untuk tim manajemen untuk
menjadi benar-benar efektif di eksekusi strategi, harus terdiri dari manajer yang menyadari bahwa
perubahan organisasi diperlukan dan yang siap untuk melanjutkan proses.
Tujuan utama dalam membangun sebuah tim manajemen harus merakit massa kritis manajer
berbakat yang bisa berfungsi 'sebagai agen perubahan dan mengawasi pelaksanaan strategi topnotch. Setiap keberhasilan manajer ditingkatkan (atau dibatasi) oleh kualitas rekan manajerial nya
dan sejauh mana mereka bebas bertukar ide, perdebatan cara untuk melakukan perbaikan operasi,
dan bergabung untuk mengatasi masalah dan memecahkan masalah. Ketika seorang manajer tingkat
pertama menikmati bantuan dan dukungan dari manajer tingkat pertama lainnya, itu mungkin untuk
membuat seluruh manajerial yang lebih besar daripada jumlah individu upaya-berbakat manajer
yang bekerja sama dengan baik sebagai sebuah tim dapat menghasilkan hasil organisasi yang
dramatis lebih baik dari apa yang dapat mencapai satu atau dua bintang manajer bertindak secara
individual.

Perekrutan, Pelatihan, dan Mempertahankan Karyawan Yang Kapabel

Perakitan tim manajemen yang mampu tidak cukup. Organisasi kepegawaian dengan jenis
orang yang tepat harus pergi jauh lebih dalam dari pekerjaan manajerial agar Strategi-kegiatan
rantai nilai penting untuk dilakukan kompeten. Perusahaan seperti Google, Edward Jones,
Mercedes-Benz, Intuit, McKinsey & Company, REI, Goldman Sachs, DreamWorks Animation, dan
Boston Consulting Group melakukan upaya untuk merekrut yang terbaik dan tercerdas orang yang
mereka dapat menemukan dan kemudian mempertahankan mereka dengan kompensasi yang sangat
baik paket, peluang untuk kemajuan yang cepat dan pertumbuhan profesional, dan tugas menarik.
Memiliki kolam "A pemain" dengan keahlian yang kuat dan banyak kemampuan otak sangat
penting untuk bisnis mereka.
Facebook membuat titik mempekerjakan sangat terang dan paling berbakat programmer
dapat menemukan dan memotivasi mereka dengan kedua insentif moneter yang baik dan tantangan
bekerja pada proyek-proyek teknologi mutakhir. McKinsey & Company, salah satu perusahaan
konsultan manajemen terkemuka di dunia, merekrut hanya krim-of-the-tanaman MBA di atas 10
sekolah bisnis bangsa; bakat tersebut adalah strategi penting untuk McKinsey melakukan konsultasi
tingkat tinggi untuk perusahaan top dunia. Perusahaan akuntansi global terkemuka tidak hanya atas
5

dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang
yang diperlukan untuk berhubungan baik dengan klien dan rekan. Southwest Airlines cukup
berupaya untuk menyewa orang-orang yang bisa bersenang-senang dan menyenangkan pada
pekerjaan; menggunakan wawancara khusus dan metode skrining untuk mengukur apakah pelamar
untuk pekerjaan customer-kontak memiliki ciri-ciri kepribadian keluar yang sesuai strategi
menciptakan bersemangat tinggi, bersenang-senang, dalam penerbangan atmosfer untuk
penumpang. Southwest Airlines sangat selektif yang hanya sekitar 3 persen dari orang-orang yang
berlaku yang diterima bekerja.
Dalam perusahaan teknologi tinggi, tantangannya adalah untuk staf kelompok kerja dengan
orang-orang yang berbakat, imajinatif, dan energik yang bisa membawa kehidupan ke ide-ide baru
dengan cepat dan menyuntikkan ke dalam organisasi apa yang Dell eksekutif panggilan "hum."
Ungkapan "Orang-orang yang paling penting "mungkin tampak klise, tapi cocok perusahaan
tehnologi tinggi. Selain memeriksa erat untuk keterampilan fungsional dan teknis, Dell tes pemohon
untuk toleransi mereka ambiguitas dan perubahan, kapasitas mereka untuk bekerja di saat dan
kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat. Perusahaan seperti Amazon.com, Google dan
Cisco Systems telah rusak tanah baru dalam merekrut, mempekerjakan, budidaya, mengembangkan
dan mempertahankan karyawan berbakat hampir semua berusia 20-an dan 30-an. Cisco pergi
setelah 10 persen, merampok perusahaan lain dan berusaha untuk mempertahankan orang-orang
kunci di perusahaan itu mengakuisisi. Eksekutif Cisco percaya bahwa kader bintang insinyur,
programmers, manajer, tenaga penjualan, dan personil dukungan adalah tulang punggung dari
upaya perusahaan untuk melaksanakan strategi dan tetap dunia penyedia Internet produk infrastruktur dan teknologi terkemuka.
Praktek terdaftar berikutnya adalah umum di antara perusahaan yang didedikasikan untuk
pekerjaan staf dengan orang-orang yang paling mampu mereka dapat menemukan:
1. Menempatkan upaya yang cukup besar pada skrining dan mengevaluasi lamaran pekerjaan memilih calon pegawai hanya yang sesuai keterampilan, yang memiliki energi, inisiatif,
penilaian, bakat untuk belajar, dan sifat-sifat kepribadian yang baik dengan lingkungan kerja
dan budaya perusahaan.
2. Menyediakan karyawan dengan program pelatihan yang terus-menerus sepanjang karier
mereka.
3. Menawarkan karyawan tugas yang menantang, menjanjikan, menarik dan dapat
meningkatkan skill.
4. Rotasi karyawan melalui pekerjaan yang mencakup batas-batas fungsional dan geografis.
Menyediakan karyawan dengan kesempatan untuk mendapatkan pengalaman dalam
berbagai setting internasional dianggap semakin penting dari pengembangan karir di
perusahaan multinasional.
5. Membuat lingkungan kerja dapat menstimulasi dan menarik sehingga karyawan akan
mempertimbangkan perusahaan menjadi tempat yang bagus untuk bekerja.
6. Mendorong karyawan untuk menantang cara yang ada dalam melakukan hal-hal, untuk
menjadi kreatif dan inovatif dalam mengusulkan cara operasi yang lebih baik, dan
mendorong ide-ide mereka untuk produk baru atau bisnis.
7. Berjuang untuk mempertahankan karyawan berkinerja tinggi dan berbakat melalui promosi,
kenaikan gaji, bonus kinerja, opsi saham dan kepemilikan saham, dan fasilitas lainnya.
8. Pelatihan karyawan rata-rata untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka.
6

B. MEMPEROLEH, MENGEMBANGKAN, DAN MEMPERKUAT SUMBER


DAYA KUNCI DAN KAPABILITAS
Bisa atau tidaknya perusahaan melakukan aktivitas yang bernilai dan menyadari tujuan
stratejiknya bergantung pada sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Dalam hal crafting the
strategy, adalah penting bagi manajer untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas yang
akan membuat strategi perusahaan menjadi sukses. Dalam pengeksekusian strategi yang baik,
dibutuhkan peletakkan sumber daya dan kapabilitas tersebut pada tempatnya, memperkuat
posisinya, dan lalu memodifikasinya sesuai dengan keadaan pasar yang berkembang.

Tiga Pendekatan Untuk Membangun dan Memperkuat Kapabilitas


Membangun kompetensi inti dan kemampuan kompetitif adalah latihan manajerial yang
menantang dan memakan waktu. Dengan upaya yang disengaja, tindakan organisasi yang diatur
dengan baik, dan praktek yang terus-menerus, bagaimanapun, adalah mungkin bagi perusahaan
untuk menjadi mahir dalam membangun kapabilitas meskipun terdapat kesulitan. Memang, dengan
menjadikan kegiatan pembangunan kapabilitas sebagai bagian rutin dari usaha eksekusi strategi,
beberapa perusahaan mampu mengembangkan kemampuan dinamis yang membantu mereka dalam
mengelola sumber daya dan perubahan kemampuan. Pendekatan yang paling umum untuk
membangun kapabilitas meliputi : (1) pengembangan internal, (2) memperoleh kapabilitas melalui
merger dan akuisisi, dan (3) mengakses kemampuan melalui partnerships kolaboratif.
1. Mengembangkan Kapabilitas internal
Kapabilitas terbangun secara incremental sejalan dengan jalur pembangunan evolusioner
sebagai bentuk pencarian organisasi akan solusi untuk masalah mereka. Proses ini kompleks, karena
kapabilitas adalah produk dari sekumpulan keterampilan dan pengetahuan yang terintegrasi ke
dalam rutinitas organisasi dan digunakan dalam sistem aktivitas melalui usaha gabungan dari tim
yang bersifat cross-sectional, yang mencakup berbagai departemen dan lokasi.
Karena prosesnya bertahap, langkah pertama adalah untuk mengembangkan kemampuan
untuk melakukan sesuatu, meskipun tidak sempurna atau tidak efisien. Ini memerlukan pemilihan
orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan dan pengalaman, meningkatkan atau
memperluas kemampuan individu yang diperlukan, dan kemudian mencetakan upaya individu
dalam upaya kolaboratif untuk menciptakan kemampuan organisasi. Pada tahap ini, progress dapat
menjadi tidak tetap karena tergantung pada eksperimen, pencarian aktif untuk solusi alternatif, dan
belajar melalui trial and error.
Seiring pengalaman yang tumbuh dan personil perusahaan yang belajar bagaimana
melakukan kegiatan yang secara konsisten baik dan dengan biaya yang dapat diterima, kemampuan
berkembang menjadi tried-and-true competence. Sampai ke titik ini, perusahaan membutuhkan
investasi sumber daya yang terus-menerus dan upaya sistematis untuk meningkatkan proses dan
memecahkan masalah yang muncul secara kreatif. Perbaikan dalam fungsi kemampuan berasal dari
pengulangan tugas dan pembelajaran yang dihasilkan baik secara individu maupun tim. Tetapi
proses dapat dipercepat dengan membuat usaha belajar lebih disengaja dan menyediakan insentif
7

yang akan memotivasi personil perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini penting
untuk pelaksanaan strategi yang berhasil ketika kondisi pasar berubah dengan cepat.
Pada umumnya jauh lebih mudah dan kurang memakan waktu untuk memperbarui dan
merombak kemampuan perusahaan yang ada sebagai kondisi eksternal dan perubahan strategi
perusahaan daripada untuk menciptakan mereka dari awal. Menjaga kemampuan dalam bentuk
terbaik mungkin hanya memerlukan latihan terus-menerus dan sedikit mengubah mereka ketika
diperlukan. Untuk menyegarkan dan meng-update kapabilitas, hanya membutuhkan satu set
modifikasi terbatas untuk satu set rutinitas. Pentahapan keluar kemampuan yang ada membutuhkan
usaha secara signifikan yang kurang dari menambahkan satu merek baru. Mereplikasi kemampuan
perusahaan, bukanlah proses yang mudah, masih dimulai dengan template yang ditetapkan. Bahkan
proses menambah kemampuan mungkin memerlukan sedikit usaha jika melibatkan rekombinasi
kemampuan perusahaan yang mapan dan mengacu pada sumber daya. Toyota, dalam perjalanan
menyalip General Motors sebagai pemimpin global dalam kendaraan bermotor, mengupgrade
kepabilitas secara agresif dalam hal teknologi mesin hybrid hemat bahan bakar dan terus-menerus
mengubah sedikit Toyota Production System yang terkenal untuk meningkatkan kemampuan yang
sudah mahir dikuasai dalam pembuatan kendaraan berkualitas di biaya relatif rendah.
Tindakan manajerial untuk mengembangkan kompetensi inti dan kemampuan kompetitif
umumnya mengambil salah satu dari dua bentuk : memperkuat basis keterampilan, pengetahuan,
dan pengalaman perusahaan atau mengkoordinasikan dan mengintegrasikan upaya dari berbagai
kelompok kerja dan departemen. Tindakan pertama dapat dilakukan di semua tingkat manajerial,
tetapi tindakan kedua adalah terbaik diatur oleh manajer senior yang tidak hanya memahami
pentingnya kemampuan mengeksekusi strategi yang kuat, tetapi juga memiliki kekuatan untuk
menegakkan kerjasama yang diperlukan dan koordinasi antar individu, kelompok, dan departemen.
2. Mendapatkan Kemampuan melalui Merger dan Akuisisi
Kadang-kadang perusahaan bisa menyegarkan dan memperkuat kompetensi dengan
mengakuisisi perusahaan lain dengan sumber daya dan kapabilitas yang menarik. Sebuah akuisisi
yang bertujuan untuk membangun portofolio yang kuat dari sumber daya dan kemampuan dapat
berharga sebagai akuisisi yang bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru ke lineup
penawaran perusahaann. Keuntungan dari mode ini adalah memperoleh kemampuan baru terutama
salah satu halnya dari sisi kecepatan, karena mengembangkan kemampuan baru secara internal
dapat mengambil waktu bertahun-tahun. Akuisisi bermotivasi kapabilitas adalah penting, (1) ketika
peluang pasar bisa lebih cepat dari kemampuan yang dibutuhkan dapat dibuat secara internal dan
(2) ketika kondisi industri, teknologi, atau pesaing bergerak sangat cepat cepat, yang mana waktu
adalah esensinya.
Pada saat yang sama, memperoleh kemampuan dengan cara ini bukanlah tanpa kesulitan.
Kapabilitas melibatkan tacit knowledge dan rutinitas kompleks yang tidak dapat ditransfer dengan
mudah dari satu unit organisasi yang lain. Hal ini dapat membatasi sejauh mana kemampuan baru
dapat dimanfaatkan. Mengintegrasikan kemampuan dua perusahaan yang terlibat dalam merger atau
akuisisi dapat menimbulkan tantangan tambahan, terutama jika ada dasar yang tidak kompatibel
dalam proses atau sistem pendukung perusahaan tersebut.
Selain itu, karena kecocokan internal adalah penting, selalu ada risiko bahwa di bawah
manajemen baru bahwa kemampuan yang diperoleh mungkin tidak produktif. Dalam skenario
8

terburuk, proses akuisisi mungkin berakhir merusak atau menghancurkan kapabilitas yang
merupakan objek utama terjadinya akuisisi.
3. Mengakses Kemampuan melalui Kemitraan Kolaborasi
Metode lain untuk memperoleh kemampuan dari sumber eksternal adalah untuk
mengaksesnya melalui kemitraan kolaboratif dengan pemasok, pesaing, atau perusahaan lain yang
memiliki keahlian mutakhir. Ada tiga cara dasar untuk melakukan tindakan ini:
1. Outsource fungsi yang membutuhkan kapabilitas kepada pemasok kunci atau penyedia lain.
Apakah ini adalah langkah bijaksana tergantung pada apa yang dapat dengan aman
didelegasikan kepada pemasok luar atau sekutu dan yang kemampuan internal yang mana
yang merupakan kunci keberhasilan jangka panjang perusahaan. Outsourcing memiliki
keuntungan dari konservasi sumber daya sehingga perusahaan dapat memfokuskan energi
pada kegiatan-kegiatan yang paling penting bagi eksekusi strategi. Hal ini mungkin menjadi
pilihan yang baik untuk perusahaan yang terlalu kecil dan sumberdayanya dibatasi untuk
mengeksekusi semua bagian dari strategi mereka secara internal.
2. Berkolaborasi dengan perusahaan yang memiliki sumber daya yang saling melengkapi dan
kemampuan dalam usaha patungan, aliansi strategis, atau jenis lain dari kemitraan didirikan
untuk tujuan mencapai tujuan strategis bersama. Ini membutuhkan peluncuran inisiatif untuk
mengidentifikasi mitra potensial yang paling menarik dan untuk membangun hubungan
kerja yang kolaboratif. Karena keberhasilan usaha akan tergantung pada seberapa baik mitra
bekerja sama, mitra potensial harus dipilih dari gaya manajemen, budaya, dan tujuan
sebagai sumber daya dan kapabilitas perusahaan.
3. Terlibat dalam kemitraan kolaboratif untuk tujuan belajar bagaimana partner melakukan halhal, metode internalisasi dan dengan demikian memperoleh kemampuannya. Ini mungkin
metode yang layak ketika masing-masing partner memiliki sesuatu untuk belajar dari yang
lain. Namun dalam kasus lain, hal ini dianggap penyalahgunaan kepercayaan.

Peran Strategis Pelatihan Karyawan


Pelatihan dan pelatihan ulang adalah penting ketika perusahaan bergeser ke strategi yang
membutuhkan keterampilan, kemampuan kompetitif, dan metode operasi yang berbeda. Pelatihan
ini juga penting secara strategis dalam upaya organisasi untuk membangun kompetensi berbasis
keterampilan. Dan itu adalah aktivitas kunci dalam bisnis di mana pengetahuan teknis berubah
sangat cepat sehingga perusahaan kehilangan kemampuan untuk bersaing kecuali karyawan
memiliki pengetahuan dan keahlian mutakhir. Pelaksanaan strategi yang berhasil memastikan
bahwa fungsi pelatihan adalah didanai secara memadai dan efektif.
Lebih dari 600 perusahaan telah membentuk "universitas" internal untuk memimpin upaya
pelatihan, memfasilitasi pembelajaran organisasi yang berkelanjutan, dan meningkatkan sumber
daya pengetahuan perusahaan mereka. Banyak perusahaan melakukan sesi orientasi bagi karyawan
baru, mendanai berbagai macam program pelatihan pengembangan-kompetensi, dan membayar
kembali biaya karyawan untuk kuliah dan dan membantu biaya lain yang terkait dengan
memperoleh tambahan pendidikan perguruan tinggi, menghadiri kursus pengembangan profesional,
dan mendapatkan sertifikasi dari profesional. Sejumlah perusahaan menawarkan pelatihan online
9

dan pelatihan just-in-time. Semakin kesini, karyawan di semua tingkatan diharapkan untuk
mengambil peran aktif dalam pengembangan profesional mereka sendiri dan bertanggung jawab
untuk menjaga keterampilan mereka untuk up to date dan sinkron dengan kebutuhan perusahaan.
Kapabilitas untuk Mengeksekusi Strategi dan Keunggulan Kompetitif
Sebagaimana perusahaan menjadi lebih baik dalam melaksanakan strategi mereka, mereka
mengembangkan kemampuan dalam domain eksekusi strategi sebanyak kemampuan organisasi
lainnya yang mereka bangun. Kemampuan mengeksekusi strategi memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya dan kemampuan kompetitif organisasi mereka.
Dengan cara ini mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan model bisnis perusahaan. Tapi
keunggulan dalam pelaksanaan strategi juga bisa menjadi sumber yang lebih langsung dari
keunggulan kompetitif, karena pelaksanaan strategi yang lebih efisien dan efektif dapat menurunkan
biaya dan memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan.
Kemampuan eksekusi strategi yang unggul juga dapat memungkinkan perusahaan untuk bereaksi
lebih cepat terhadap perubahan pasar dan mengalahkan perusahaan lain dalam pasar dengan produk
dan layanan baru. Hal ini dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari
periode dominasi pasar yang tidak terbantahkan.
Karena kapabilitas eksekusi strategi merupakan kapabilitas kompleks yang dikembangkan
dengan pengalaman dari periode panjang waktu, kapabilitas ini sulit untuk ditiru. Dan tidak ada
pengganti untuk eksekusi strategi yang baik. Dengan demikian, kapabilitas mungkin sama
pentingnya dengan sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai kemampuan yang
mendorong strategi perusahaan.

C. MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI TERHADAP STRATEGI


1. Memutuskan Rantai Nilai Yang Mana Untuk Dikerjakan Sendiri Secara Internal dan
Mana Yang Akan Di-Outsource
Selain fakta bahwa pihak luar mungkin dapat melakukan kegiatan rantai nilai tertentu lebih
baik atau lebih murah daripada yang dapat dilakukan perusahaan secara internal (seperti dibahas
dalam Bab 6), outsourcing juga kadang-kadang dapat memberikan kontribusi positif untuk eksekusi
strategi. Meng-outsourcing kinerja yang dipilih kegiatan rantai nilai untuk vendor luar
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan fokus strategis dan memusatkan energi penuh
untuk melakukan kegiatan-kegiatan rantai nilai yang merupakan inti dari strategi, di mana
perusahaan dapat menciptakan nilai yang unik.

Gambar 10.3 Penstrukturan Usaha Kerja Untuk Menghasilkan Kesuksesan Pengeksekusian


Strategi

10

Meningkatkan fokus dalam mengerjakan aktivitas kritis-strategi adalah penting, karena


dapat memberikan keunggulan berikut :
Perusahaan meningkatkan peluang untuk mengungguli pesaing dalam kinerja kegiatan kritisstrategi dan mengubah kompetensi menjadi kompetensi yang khas. Setidaknya, dengan
memfokuskan pada beberapa kegiatan rantai nilai dapat meningkatkan kinerja yang lebih efektif
dari kegiatan tersebut.
Aliran lapisan operasi internal yang mengalir dari Outsourcing seringkali dapat mengurangi
birokrasi internal, meratakan struktur organisasi, mempercepat pengambilan keputusan internal
dan mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk merespon perubahan kondisi pasar.
Contohnya dalam industri elektronik, dimana kecepatan pengambilan keputusan diperluka untuk
menghadapi keadaan industri yang berubah secara cepat dan menghadapi pesaing.
Kemitraan dapat menambah gudang kapabilitas perusahaan dan berkontribusi untuk
pelaksanaan strategi yang lebih baik. Dengan membangun, terus meningkatkan, dan kemudian
memanfaatkan kemitraan, perusahaan meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dan
memperkuat aset-aset yang memberikan nilai lebih kepada pelanggan dan akibatnya membuka jalan
untuk sukses bersaing secara kompetitif.
Namun, sebuah perusahaan harus waspada terhadap outsourcing dan menjadi terlalu
bergantung pada pemasok luar. Sebuah perusahaan tidak bisa menjadi penentu nasibnya sendiri
kecuali ia dapat mempertahankan keahlian dan sumber daya yang mendalam dalam melakukan
kegiatan-kegiatan rantai nilai yang mendukung keunggulan kompetitif jangka panjangnya.

Menyelaraskan Struktur Organisasi Perusahaan dengan Strateginya

11

Desain struktur organisasi perusahaan merupakan aspek penting dari proses eksekusi
strategi. Struktur organisasi terdiri dari pengaturan tugas tanggung jawab, dan jalur kewenangan dan
komunikasi secara formal dan informal dimana perusahaan dikelola. Hal ini menentukan hubungan
antara bagian-bagian dari organisasi, hubungan pelaporan, arah arus informasi, dan proses
pengambilan keputusan. Hal ini merupakan faktor kunci dalam pelaksanaan strategi karena
memberikan pengaruh yang kuat pada seberapa baik manajer dapat mengkoordinasikan dan
mengendalikan kegiatan yang terlibat.
Sebuah struktur organisasi yang dirancang dengan baik adalah satu di mana berbagai bagian
(misalnya "hak pengambilan keputusan, pola komunikasi) selaras dengan satu sama lain dan juga
disesuaikan dengan persyaratan dari strategi. Dengan struktur yang tepat di tempat, manajer dapat
mengatur berbagai aspek dari proses pelaksanaan strategi. Tanpa struktur yang mendukung,
eksekusi strategi lebih mungkin untuk menjadi macet oleh kebingungan administrasi, manuver
politik, dan birokrasi.
Desain organisasi yang baik bahkan dapat menyebabkan kemampuan perusahaan untuk
menciptakan nilai bagi pelanggan dan menyadari keuntungan. Dengan mengaktifkan biaya
birokrasi yang lebih rendah dan memfasilitasi operasional secara efisiensi, dapat menurunkan biaya
operasional perusahaan. Dengan memfasilitasi koordinasi kegiatan dalam perusahaan, dapat
meningkatkan proses pembangunan kapabilitas, menyebabkan diferensiasi yang lebih besar dan /
atau biaya yang lebih rendah. Selain itu, dengan meningkatkan kecepatan informasi yang
dikomunikasikan dan kegiatan yang terkoordinir, dapat memungkinkan perusahaan untuk
mengalahkan saingan dalam pasar dan memperoleh keuntungan dari periode keuntungan yang tak
tertandingi.

Menjadikan Aktivitas-Kritis-Strategi Sebagai Dasar Struktur Organisasi


Dalam bisnis apapun, beberapa kegiatan dalam rantai nilai selalu lebih penting bagi
pelaksanaan strategi yang berhasil daripada yang lain. Misalnya, sebuah perusahaan pakaian ski
seperti Spyder harus pandai dalam styling dan desain, biaya manufaktur yang murah, distribusi
(meyakinkan jumlah menarik besar dealer untuk saham dan mempromosikan merek perusahaan),
pemasaran dan periklanan (membangun citra merek yang menghasilkan citra dan daya tarik di
kalangan penggemar ski) yang baik. Adalah penting bagi manajemen untuk membangun struktur
organisasi berdasarkan kegiatan-kegiatan yang mahir dilakukan perusahaan, yang menjadikannya
sebagai pusat atau dasar dari struktur organisasi.

Mencocokkan Jenis Struktur Organisasi Terhadap Persyaratan Eksekusi Strategi


1. Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah salah satu di mana eksekutif pusat (sering pemilik-manajer)
menangani semua keputusan besar dan mengawasi operasi dari organisasi dengan bantuan dari staff.
Hal ini ditandai dengan spesialisasi tugas terbatas; beberapa aturan; hubungan informal;
penggunaan pelatihan, perencanaan, dan perangkat penghubung yang mininal; dan kurangnya
sistem pendukung yang canggih. Struktur sederhana memiliki semua keuntungan dari
12

kesederhanaan, termasuk biaya administrasi yang rendah, kemudahan koordinasi, fleksibilitas,


pengambilan keputusan yang cepat, kemampuan beradaptasi, dan tanggap terhadap perubahan.
Informalitas dan kurangnya aturan dapat menumbuhkan kreativitas dan membuat tanggung jawab
individu menjadi tinggi.
Struktur organisasi yang sederhana biasanya digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil
dan usaha wiraswasta pemula. Struktur sederhana adalah jenis yang paling umum dari struktur
organisasi karena perusahaan kecil adalah jenis yang paling umum dari bisnis. Sebagai organisasi
yang tumbuh, bagaimanapun, bentuk struktur ini menjadi tidak memadai untuk tuntutan yang
datang berhubungan dengan ukuran dan kompleksitas. Sebagai tanggapan, perusahaan yang
berkembang cenderung mengubah struktur organisasi mereka dari struktur sederhana menjadi
struktur fungsional.
2. Struktur Fungsional
Struktur fungsional adalah salah satu yang terorganisir sepanjang garis fungsional, di mana
fungsi merupakan komponen utama dari rantai nilai perusahaan, seperti R & D, rekayasa dan
desain, manufaktur, penjualan dan pemasaran, logistik, dan layanan pelanggan. Setiap unit
fungsional diawasi oleh manajer lini fungsional yang melapor ke CEO dan staf perusahaan.
Pengaturan ini memungkinkan manajer fungsional untuk fokus pada bidang tanggung jawab
mereka, meninggalkan ke CEO dan kantor pusat untuk memberikan arah dan memastikan bahwa
kegiatan mereka terkoordinasi dan terintegrasi. Struktur fungsional juga dikenal sebagai struktur
departemen, karena unit fungsional biasanya disebut departemen, dan struktur kesatuan atau
bentuk-U, karena satu unit bertanggung jawab untuk setiap fungsi.
Dalam organisasi besar, struktur fungsional meringankan beban pada manajemen puncak,
dibandingkan dengan struktur sederhana, dan membuat penggunaan sumber daya manajerial lebih
efisien. Keuntungan utamanya, bagaimanapun, adalah karena spesialisasi tugas yang lebih besar,
yang mempromosikan pembelajaran, memungkinkan realisasi skala ekonomi, dan menawarkan
keuntungan produktivitas. Kelemahan utama adalah bahwa batas-batas departemen dapat
menghambat aliran informasi dan membatasi peluang kerjasama dan koordinasi lintas-fungsional.
Sebagai perusahaan terus tumbuh, mereka sering menjadi lebih beragam dan kompleks,
menempatkan beban lebih besar pada manajemen puncak. Di beberapa titik, kontrol terpusat yang
mencirikan struktur fungsional menjadi kewajiban, dan keuntungan dari spesialisasi fungsional
mulai rusak. Untuk mengatasi masalah ini dan mengatasi kebutuhan yang berkembang untuk
koordinasi lintas fungsi, perusahaan umumnya beralih ke struktur multidivisional.
3. Struktur multidivisional
Struktur multidivisional adalah struktur desentralisasi yang terdiri dari satu set divisi operasi
yang diselenggarakan bersama pasar, pelanggan, produk, atau garis geografis, bersama dengan
kantor pusat perusahaan pusat, yang memonitor kegiatan divisi, mengalokasikan sumber daya,
melakukan berbagai macam fungsi pendukung, dan melakukan kontrol secara keseluruhan. Karena
setiap divisi pada dasarnya bisnis (sering disebut unit bisnis tunggal atau SBU), divisi biasanya
beroperasi menjadi pusat laba independen (yaitu "dengan tanggung jawab laba/rugi) dan
diselenggarakan secara internal sepanjang garis fungsional. Manajer divisi mengawasi operasi
sehari-hari dan pengembangan strategi tingkat bisnis, sementara eksekutif perusahaan hadir untuk
13

menilai kinerja dan pelaksanaan strategi perusahaan. Struktur multidivisional juga disebut struktur
divisi atau bentuk-M.
Struktur multidivisional adalah umum di antara perusahaan yang mengejar beberapa bentuk
strategi diversifikasi atau strategi multinasional, yang beroperasi di sejumlah bisnis atau negara.
Ketika strategi adalah salah satu diversifikasi yang tidak berhubungan, seperti dalam konglomerat
atau perusahaan induk, divisi umumnya merupakan usaha dalam industri yang terpisah. Ketika
strategi ini didasarkan pada diversifikasi terkait, divisi dapat diatur sesuai dengan pasar, kelompok
pelanggan, lini produk, wilayah geografis, atau teknologi. Dalam pengaturan ini, keputusan tentang
di mana untuk menarik garis divisi tergantung terutama pada sifat keterkaitan dan dasar aktivitas
kritis-strategi, yaitu dalam hal mana bisnis memiliki kegiatan rantai nilai kunci yang sama. Struktur
multidivisional juga umum di antara perusahaan-perusahaan yang terintegrasi secara vertikal.
Struktur multidivisional menawarkan keuntungan signifikan atas struktur fungsional dalam
hal memfasilitasi pengelolaan satu set operasi yang kompleks dan beragam. Strategi tingkat bisnis
berada ditangan manajer divisi sementara strategi perusahaan untuk eksekutif puncak, sehingga
mengurangi potensi informasi yang berlebihan dan meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
di setiap domain. Ini juga meminimalkan biaya koordinasi kegiatan tiap divisi sekaligus
meningkatkan kemampuan manajemen atas untuk mengontrol operasi yang beragam dan kompleks.
Selain itu, struktur multidivisional dapat membantu menyelaraskan insentif individu dengan tujuan
korporasi dan memacu produktivitas dengan mendorong kompetisi untuk sumber daya di antara
divisi yang berbeda.
Tapi struktur unit bisnis divisi juga dapat menyajikan beberapa masalah untuk perusahaan
yang mengejar diversifikasi terkait, karena tiap unit usaha masing-masing memiliki usaha mandiri,
yang menjalankan bisnis sendiri dengan cara menghambat kolaborasi lintas-bisnis dan penangkapan
sinergi lintas bisnis. Untuk mengatasi jenis masalah ini, perusahaan beralih ke struktur yang lebih
kompleks, seperti struktur matriks.
4. Struktur Matrix
Struktur matriks adalah struktur kombinasi di mana organisasi diatur bersama dua atau lebih
dimensi sekaligus (misalnya, bisnis, wilayah geografis, fungsi rantai nilai) untuk tujuan
meningkatkan komunikasi, kolaborasi, dan koordinasi lintas unit. Pada intinya, itu menghadirkan
satu jenis struktur ke jenis lain. Struktur matriks dikelola melalui beberapa hubungan pelaporan,
sehingga manajer menengah dapat melaporkan ke beberapa atasan.
Inkarnasi modern dari struktur matriks umumnya pengaturan yang lebih fleksibel, dengan
hubungan pelaporan tunggal primer yang dapat dilapis dengan hubungan sekunder sesuai dengan
kebutuhan yang muncul. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perangkat lunak yang diatur dalam
departemen fungsional (desain software, kontrol kualitas, hubungan pelanggan) dapat menugaskan
karyawan dari departemen-departemen untuk proyek yang berbeda secara sementara, sehingga
sebuah laporan karyawan untuk manajer proyek atau bos utama (kepala departemen fungsional)
selama proyek tersedia.
Struktur matriks juga disebut struktur komposit atau struktur kombinasi. Mereka sering
digunakan untuk berbasis proyek, berbasis proses, atau manajemen berbasis tim. Pendekatan seperti
ini adalah umum dalam bisnis yang melibatkan proyek-proyek dari durasi terbatas, seperti
14

konsultasi, arsitektur, dan jasa rekayasa. Pembagian/penggunaan bersama pabrik dan peralatan,
pengetahuan khusus, dan sumber daya kunci lainnya. Dengan demikian, mereka menurunkan biaya
dengan memungkinkan realisasi scope economics. Struktur ini juga memiliki keuntungan dari
fleksibilitas dalam bentuk dan memungkinkan untuk pengawasan lebih baik karena pengawasan
disediakan dari lebih dari satu perspektif. Kerugiannya adalah bahwa mereka menambahkan lapisan
manajemen tambahan, sehingga meningkatkan biaya birokrasi dan mungkin mengurangi waktu
respon terhadap situasi baru. Selain itu, ada potensi kebingungan di antara karyawan karena
hubungan pelaporan ganda dan kesetiaan dibagi.

Menentukan Berapa Banyak Autoritas yang Didelegasikan


Dalam struktur organisasi, ada variasi dalam seberapa banyak manajer puncak
mempertahankan otoritas dan berapa banyak didelegasikan kepada manajer down-the-line dan
karyawan. Dalam menjalankan strategi, perusahaan harus memutuskan berapa banyak wewenang
untuk didelegasikan kepada manajer masing-masing unit organisasi terutama kepala divisi,
departemen fungsional, dan unit operasi lain terkait berapa banyak pengambilan keputusan untuk
memberikan karyawan petunjuk dalam melakukan pekerjaan mereka. Seperti terlihat pada Tabel
10.1, dua pendekatan didasarkan pada prinsip-prinsip kontras yang mendasari, dengan masingmasing memiliki pro dan kontra.

TABEL 10.1 Keuntungan dan Kerugian Sentralisasi vs Desentralisasi Pengambilan


Keputusan
Struktur Organisasi Desentralisasi
Dasar Pendapat
Keputusan pada kebanyakan hal penting harus
di tangan manajer tingkat atas yang memiliki
pengalaman, keahlian, dan penilaian untuk
memutuskan apa yang tindakan yang terbaik
personil tingkat bawah tidak memiliki
pengetahuan, waktu, maupun kecenderungan
untuk benar mengelola tugas-tugas mereka
melakukan
kontrol yang kuat dari atas adalah cara yang
lebih efektif untuk mengkoordinasikan tindakan
perusahaan

Struktur Organisasi Desentralisasi


Dasar Pendapat
otoritas Pengambilan keputusan harus
diletakkan di tangan orang-orang terdekat, dan
paling akrab dengan, situasi
Mereka yang memiliki otoritas untuk
pengambilan keputusan harus dilatih untuk
melakukan penilaian yang baik
Sebuah perusahaan yang mengacu pada modal
intelektual gabungan dari semua karyawan dapat
mengalahkan perusahaan yang berdasar
perintah-dan-kontrol.

Keuntungan utama
Perbaikan akuntabilitas melalui kontrol ketat
dari atas
Menghilangkan potensi konflik tujuan dan
tindakan dari pihak manajer tingkat yang lebih
rendah

Keuntungan utama
Mendorong karyawan perusahaan untuk
melaksanakan inisiatif dan bertindak secara
bertanggung jawab.
Meningkatkan motivasi yang lebih besar dan
keterlibatan dalam bisnis pada bagian dari
15

Memfasilitasi pengambilan keputusan yang personil perusahaan lebih


cepat dan kepemimpinan yang kuat di bawah Memacu ide-ide baru dan pikiran kreatif
situasi krisis
Memungkinkan untuk respon yang cepat
terhadap perubahan pasar
Memerluka lapisan manajemen yang lebih
sedikit
Kekurangan utama
Memperpanjang waktu respon oleh orangorang yang paling dekat dengan kondisi pasar
karena mereka harus meminta persetujuan atas
tindakan mereka
Tidak mendorong tanggung jawab antara
manajer tingkat rendah dan karyawan
melarang manajer tingkat rendah dan karyawan
untuk melatih inisiatif apapun

Kekurangan utama
manajer tingkat yang lebih tinggi mungkin
tidak menyadari tindakan yang diambil oleh
personil diberdayakan di bawah pengawasan
mereka
Menempatkan organisasi menjadi beresiko jika
karyawan membuat keputusan yang buruk.
Dapat merusak kolaborasi lintas unit

Memfasilitasi Kolaborasi dengan Mitra Eksternal dan Sekutu Strategis


Mekanisme organisasionalbaik informal maupun formaljuga butuh dipastikan apakah
hubungan kerja efektif dengan setiap konstituen luar utama yang terlibat dalam pengeksekusian
strategi. Aliansi strategis, pengaturan outsourcing, perusahaan patungan, dan kemitraan kooperatif
dapat memberikan sedikit nilai bila tanpa hubungan dengan manajemen aktif.
Membangun jembatan organisasi dengan mitra eksternal dan sekutu strategis dapat dicapai
dengan menunjuk "relationship manager" dengan tanggung jawab untuk membuat kemitraan
strategis tertentu menghasilkan manfaat seperti yang dimaksudkan. Relationship manager memiliki
banyak peran dan fungsi: mendapatkan orang yang tepat bersama-sama, mempromosikan hubungan
yang baik, memfasilitasi arus informasi, memelihara komunikasi interpersonal dan kerja sama, dan
memastikan hubungan koordinasi.
Mengatur dan mengelola struktur jaringan menyediakan mekanisme lain untuk mendorong
kolaborasi yang lebih efektif dan kerjasama antara mitra eksternal. Struktur jaringan adalah
pengaturan yang menghubungkan sejumlah organisasi independen yang terlibat dalam beberapa
usaha umum. Sebuah struktur jaringan yang dikelola dengan baik biasanya mencakup satu
perusahaan dalam peran yang lebih sentral, dengan tanggung jawab untuk memastikan bahwa mitra
yang tepat disertakan dan kegiatan di seluruh jaringan dikoordinasikan.

Perspektif lanjut tentang Penataan Usaha Kerja


Semua desain organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan strategi yang berhubungan
dengan mereka dan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, maka perlu dilakukan pencocokan
struktur dengan strategi. Perusahaan kemudian harus (1) melengkapi desain dengan mekanisme
yang sesuai koordinasi (gugus tugas lintas fungsional, tim proyek khusus, tim kerja mandiri, dan
16

sebagainya) dan (2) membentuk jaringan dan pengaturan komunikasi apapun yang diperlukan untuk
mendukung pelaksanaan strategi perusahaan yang efektif.
Apa yang dapat dikatakan dengan tegas bahwa membangun sebuah organisasi yang
berkapabilitas memerlukan proses pembangunan secara bersama-sama baik individu dan kelompok
Kapabilits organisasi muncul dari membangun dan memelihara hubungan kerja yang kooperatif
antara orang-orang dan kelompok untuk melakukan kegiatan secara lebih efisien, value-creating
fashion. Sementara struktur organisasi yang tepat dapat memfasilitasi ini, pembangunan organisasi
adalah tugas yang manajemen senior harus terlibat secara mendalam. Memang, secara efektif
mengelola kedua proses internal organisasi dan kolaborasi eksternal untuk menciptakan dan
mengembangkan kemampuan organisasi kompetitif berharga tetap menjadi tantangan utama bagi
para eksekutif senior di perusahaan saat ini.

CASE 22
ALDI IN AUSTRALIA
17

Latar Belakang
ALDI (Albrecht Discount) didirikan pada tahun 1948 oleh dua orang bersaudara yaitu Karl
dan Theo Albrecht. Karl dan Theo berfokus pada menjual berbagai barang tapi sangat terbatas
dengan harga yang rendah dan dengan layanan minimal. Pada tahun 1948 keduanya sudah
mengelola 13 toko di wilayah Ruhr, dan pada tahun 1960 perusahaan mengoperasikan 300 toko di
seluruh Jerman.
Pada tahun 1961, terjadi perselisihan bisnis sehingga menyebabkan ALDI dibagi menjadi
ALDI Utara (ALDI Nord) dan ALDI Selatan (ALDI Sud). Setelah pembagian ini, Theo
bertanggung jawab atas divisi utara dan Karl divisi selatan. Meskipun mengalami perpecahan
formal tapi mereka tetap mempertahankan identitas perusahaan tunggal. Dua divisi sepakat untuk
berbagi merek, untuk bekerjasama dalam negosiasi dengan pemasok dan bertukar metode secara
dan hasil ritel secara bebas.
Dalam hal strategi, ALDI menerapkan strategi Cost Leadership (Low-Cost). ALDI
memberikan diskon yang besar kepada pelanggannya. ALDI menerapkan prinsip yang dipegang
oleh pendirinya yaitu penghematan dan kesederhanaan.
Setelah sukses di pasar domestik, ALDI membuat langkah tentatif pertama ke arena
internasional pada tahun 1967. Pada tahun 2011, Aldi telah tumbuh menjadi kekuatan ritel global.
Mereka hadir di 20 negara di tiga benua, beroperasi di lebih dari 8.000 toko, dan telah mencapai
penjualan di seluruh dunia dari hampir US $ 70 miliar.
Pada tahun 2001, ALDI Sud memasuki pasar Australia. ALDI di Australia ditangani oleh
veteran yang telah lama bekerja di ALDI yaitu Michael Kloeters.
Pada saat ALDI masuk, industri supermarket Australia sudah didominasi oleh raksasa ritel
Woolworths dan Coles, yang menguasai hampir tiga perempat pasar di Australia.
Sejak didirikan, ALDI tidak pernah terbuka soal informasi dalam perusahaannya. ALDI juga
tidak mengungkapkan informasi keuangannya secara mendetail. Namun, pada tahun 2010 ALDI
mulai mengubah tradisi tersebut dengan mulai mengungkapkan net profit sebesar $91,94 million ,
yang naik sebesar 26% dari tahun sebelumnya.
Pada tahun 2008, dibuat sebuah regulasi terkait dominasi perusahaan besar di industri, yang
menyebabkan terciptanya lingkungan yang lebih mendukung bagi bisnis ALDI dan perusahaan
pesaing lainnya. Sebagai tanggapan terhadap regulasi dan lingkungan yang berubah tersebut,
pemimpin pasar retail Australia yaitu Coles dan Woolsworth, mulai memberikan berbagai diskon
harga menarik yang berdampak pada menurunnya konsumen ALDI. Selain itu, terdapat pula
ancaman dari Costco yang baru memasuki pasar Australia.

Analisis Kasus Terkait Dengan Materi


18

Strategi bagi sebuah perusahaan memegang peranan yang sangat penting karena dengan
strategi, perusahaan dapat menentukan kemana arah masa depannya. Namun demikian, sebuah
strategi yang baik saja tidak cukup bila tidak diimplementasikan dan dieksekusi dalam perusahaan.
Strategi yang telah dibangun sebelumnya haruslah dieksekusi agar perusahaan dapat meraih tujuan.
Bila dihubungkan dengan ALDI yang menerapkan strategi low-cost, maka bab ini
membahas tentang bagaimana manajemen ALDI membangun perusahaan menjadi organisasi yang
berkapabilitas dan mampu mengeksekusi strateginya dengan baik. Namun, dalam bab ini hanya
berkonsentrasi pada tiga langkah pertama dari cara-cara pengeksekusian strategi yang baik, yaitu :
(1) Staffing the organization (pemilihan staff bagi organisasi), (2) Membangun, mengembangkan,
dan memperkuat sumber daya kunci dan kapabilitas perusahaan, dan (3) Mencocokkan struktur
organisasi terhadap strategi perusahaan.

1. Staffing the organization (pemilihan staff bagi organisasi)


Menyusun tim manajemen yang kuat.

Hal ini dibuktikan dengan meskipun Aldi mengalami perpecahan formal (Aldi utara dan
Aldi Selatan) tapi tetap mempertahankan identitas perusahaan tunggal. Dua divisi sepakat
untuk berbagi merek, untuk bekerjasama dalam negosiasi dengan pemasokdan bebas
bertukar metode dan hasil ritel .
Tim manajemen yang kuat juga dibuktikan dengan keberhasilan ALDI membuat langkah
pertama ke arena internasional pada tahun 1967. Pada tahun 2011, Aldi telah tumbuh
menjadi kekuatan ritel global.

Merekrut dan mempertahankan karyawan dengan pengalaman, keterampilan teknis, dan


modal intelektual yang diperlukan.

Dalam hal perekrutan Aldi (Australia) merekrut karyawan dengan memilih orang-orang
yang berpengalaman dan dewasa, yang memiliki pemikiran matang, dan mempunyai
kapabiltas. Meskipun ALDI harus membayar tinggi tapi dia yakin dengan memiliki
karyawan yang terbaik akan mendapat hasil yang terbaik pula.

Memberikan program pelatihan berkelanjutan bagi karyawan.

Program pelatihan karyawan ALDI diberikan secara terus-menerus dan berkala. Khususnya
bagi karyawan baru, mereka sering dirotasi untuk ditempatkan di semua aspek operasi ALDI
dan untuk menanamkan etos kerja perusahaan.

2. Membangun, mengembangkan, dan memperkuat sumber daya kunci dan kapabilitas


perusahaan.
Kapabilitas adalah kapasitas dari sebuah perusahaan untuk melakukan aktivitas internal
secara kompeten. Kapabilitas dikembangkan dan dibuat melalui penyebaran sumber daya
perusahaan.
19

Bila dihubungkan dengan ALDI, ALDI membangun, mengembangkan, dan memperkuat SD


kunci dan kapabilitas yang dimilikinya dengan berfokus pada cara yang pertama, yaitu dengan
mengembangkan kapabilitas internal. Hal ini dilakukan ALDI dengan menerapkan TQM (total
quality management) yang merupakan perbaikan terus-menerus guna efisiensi biaya dan juga selalu
berinovasi.
TQM sendiri didefinisikan sebagai sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time),
melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan (Kid
Sadgrove, 1995)[3]
Lebih lanjut, seperti yang telah dinyatakan sebelumnya, strategi ALDI adalah low-cost.
Strategi ini tentunya membutuhkan eksekusi yang tepat agar dapat terpenuhi. Strategi low-cost
tersebut dieksekusikan dalam lapangan dengan melakukan hal-hal berikut :

ALDI menjaga operasinya agar tetap sederhana dan menjaga biaya tetap rendah dengan
menghindari biaya overhead yang mahal.
ALDI hanya menawarkan sedikit variasi dalam barang yang dijual. Bila dibandingkan dengan
Coolsworth dan Coles yang memiliki sekitar 30,000 SKU, barang di ALDI hanya sekitar 1,000
SKU saja. ALDI membatasi merek dan ukuran barang yang tawarkan. Sebagai akibat dari
barang yang sedikit ini, maka ALDI tidak memerlukan ukuran toko yang besar, sehingga
menurunkan biaya sewa.
Untuk meningkatkan efisiensi, ALDI hanya menyewa jumlah pegawai yang cukup, dan tidak
ditempatkan di setiap lorong. Setiap pegawai diharapkan dapat membantu konsumen disetiap
saat.
Jam buka yang tidak terlalu lama, sehingga mengurangi biaya tenaga kerja.
Biaya promosi yang kecil, karena promosi ALDI lebih sering mouth-to-mouth.

Namun demikian, meskipun ALDI menerapkan low cost, tapi ia tetap memperhatikan
kualitas barang yang dijualnya. ALDI secara rutin melakukan pemeriksaan kualitas terhadap
barang-barang yang dijualnya dan memilih supplier dengan sangat selektif. ALDI hanya mau
menjual barang-barang berkualitas dengan standar kesehatan ataupun keamanan yang baik. Dengan
demikian, strategi ALDI dapat dikatakan secara lebih lengkap sebagai high quality lower price.
Karena strategi yang unik inilah ALDI akan menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
melalui kapabilitas yang berharga, langka, dan sulit diimitasi pesaing. Rantai nilai ALDI adalah
berdasarkan meminimalkan biaya pada seluruh level dengan tetap mempertahankan kualitas.

3. Mencocokan Struktur Organisasi Terhadap Strategi


Jenis Struktur Organisasi dan Pendelegasian Wewenang
ALDI menganut struktur pengambilan keputusan terdesentralisasi. Seperti yang dapat dilihat
pada gambar 10-4, struktur organisasi ALDI adalah datar dan ramping, sehingga dapat dikatakan
sedikit staff yang terlibat. Sebagai contoh, kepala ALDI di Jerman sendiri mengepalai sekitar
kurang dari 150 orang. Selain itu, tidak ada departemen perencanaan dan tidak ada departemen
sentral seperti marketing, HRD, Kontrol, system informasi, dan hubungan public. Ini adalah aspek
20

penting dari sebuah perusahaan yang merupakan cost leadership karena mempertahankan
departemen seperti itu adalah mahal (costly) dan departemen tersebut tidak menghasilkan
pendapatan.
ALDI mengikuti model Harzburger yang berfokus pada tiga masalah yang harus didelegasikan :
tugas (task), kompetensi yang dibutuhkan untuk memungkinkan pengimplementasian tugas dan
bertanggung jawab untuk implementasi dan hasil. Tugas didelegasikan ke manager yang memiliki
kuasa untuk mengimplementasikan tugas tersebut dan mereka akan bertanggung jawab terhadap
proses implementasi beserta hasil yang diperoleh. Sebagai hasil dari model Harzburger, seluruh
manajer telah memahami job description mereka secara jelas dengan hasil (goal) yang akan dicapai,
tanggung jawab, dan otoritas dari posisi mereka.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dikatakan bahwa struktur organisasi ALDI adalah
campuran struktur fungsional dan struktur divisional geografis dengan system
pendelegasian terdesentralisasi. Terdapatnya staf yang terbatas, dengan manajer lini fungsional
yang biasanya diperkerjakan dibagian berbeda dalam organisasi misalnya di toko maupun di
gudang, dan manager daerah telah terlatih

Gambar 10-4. Struktur Organisasi ALDI

21

Anda mungkin juga menyukai