2.

1 Habilidades essenciais para Gestor de hoje

Neste mdulo, Eu gostaria de explorar trs novas canes como voc v, Eles fazem parte desta rea
de conhecimento. Em primeiro lugar, eu gostaria de ver o que habilidades de sucesso essenciais para
um novo gerente, um novo supervisor, para ter sucesso na primeira linha, sendo um gerente de
primeiro nvel. Em segundo lugar, eu gostaria de explorar, que as cinco funes de gesto so.
Conversamos um pouco sobre isso no Mdulo 1 E, por ltimo, gostaria explorssemos mudana da
filosofia de operao do negcio. O que costumava ser e onde estamos agora? Ento, primeiro de
tudo, eu gostaria compartilhar com uma pesquisa que foi publicada em um livro chamado "O
supervisor do sculo 21", de Brad Humphreys e Jeff Stokes. Foi publicado um tempo atrs, em 2000,
especificamente. Mas eu acho que voc vai perceber que essas habilidades so relevantes ainda
hoje. Neste livro, Humphreys e Strokes publicou uma pesquisa, os resultados da pesquisa, 500
gestores de recursos humanos, pessoas que contratam funcionrios profissionalmente e em tempo
integral tentando fazer as coisas certo da primeira vez tambm, e tendo as pessoas envolvidas.
Ento, esses 500 gestores de recursos humanos Eles foram convidados a listado e ordenou que as
habilidades mais essenciais que devem tm um novo gerente para ter sucesso. Vou compartilhar
com vocs a lista. No na sequncia em que Eles foram ordenados por eles. Mas os primeiros nove
habilidades Eles escolheram esses 500 gestores. Negcios e habilidades analticas. A capacidade de
analisar o seu negcio e como ele se compara com os concorrentes. Habilidades de escrita, e-mails,
apresentaes e projetos. habilidades de melhoria contnua, a capacidade analisar o seu
departamento de compreender e determinar a forma de fazer melhorias. conhecimentos de
informtica, no s ligar e desligar um computador, mas sabe como usar uma variedade de
diferentes aplicaes. claro que eles so significativamente diferentes do que eram em 2000,
conhecimentos de informtica, a capacidade de construir motivar e desenvolver uma equipe. As
habilidades de comunicao a capacidade de falar com as pessoas, para se comunicar, para obter a
sua mensagem. Aconselhamento habilidades, a capacidade de desenvolver pessoas para o futuro.
gesto de recursos, veja o que necessrio em seu depatamento, ferramentas adicionais, as pessoas
adicionais, oramento adicional, a fim de melhorar o seu departamento. E as habilidades de
gerenciamento de projetos, a capacidade de acompanhar as coisas que o seu departamento
responsvel, e entregar resultados. Ento eu convido voc a parar esta gravao, e eu desejo que eu
possa comandar os nove habilidades em ordem de prioridade. Qual desses voc acha que foi a
habilidade com a maioria dos votos, de acordo com essas 500 respondentes recrutadores. Ento, ser
classificado 1-9 Nine sendo o mais baixo prioridade 9. Ento, espero que de fato voc parou o vdeo e
tenha encomendado. Ento, vamos ver como voc classifica comparao. recrutadores esses 500
recrutadores disse, a habilidade essencial a capacidade de comunicao necessria. 83% dos 500
recrutas disse, Este o nmero 1. habilidades de aconselhamento, a capacidade de as pessoas
crescem, desenvolvem-los para futuras misses. conhecimentos de informtica, enquanto nos
movemos vrios ambientes de trabalho, a capacidade de construir, e aconselhar, e desenvolver e
transportar equipamentos liderana. habilidades de gerenciamento de projetos, capacidade para
permanecer na pista do que est sendo feito. ser claro sobre o seu trabalho, entregar e eu t-lo em
tempo. conhecimentos de informtica, todos os tipos de aplicaes diferentes. competncias de
gesto bases de dados. Habilidades melhoria contnua, est no nmero 6 na lista. 73% dos 500
recrutadores disse habilidades de melhoria contnua Eles so muito importantes. Sete habilidades de
escrita. Voc tem que ser capaz de se comunicar com maestria, no s verbalmente, mas tambm
por escrito. 8 habilidades de anlise de negcios e habilidades nmero 9 na gesto dos recursos. Em

meus anos de experincia, anlise de negcios e gesto de recursos geralmente no so parte das
responsabilidades um gerente de primeiro nvel. Eles so geralmente reservados a um nvel mais
elevado. A maioria dos novos gestores, no so envolvido na anlise da concorrncia, ou anlise de
mercado, em geral, um nvel mais elevado. E a maioria dos novos gestores tm a capacidade de
simplesmente contratar novas pessoas, ou dizer, eu preciso de mais cem mil dlares fazer as coisas
funcionarem, ou comprar uma nova mquina, isso geralmente Ela reservada a um gerente snior.
Assim como voc comparao? Se voc estava sincronizado com estes nove habilidades essenciais,
ento voc veria que a habilidades de pessoas, habilidades interpessoais so os 1, 2 e 3. habilidades
pessoais, e no tcnica. Aqueles eram o nmero dois. mas as habilidades conhecimentos de
informtica e melhoria contnua, trazer o habilidades de anlise de negcios aqui. E ento,
habilidades de gesto, gesto de projetos, habilidades de escrita e gesto de recursos. As habilidades
das pessoas a capacidade mais importante para um novo gerente suceder.

2.2 Funes de Gesto

Com essas habilidades com sucesso o diretor tem funes diferentes que necessitam de ser
realizados. De facto, o conjunto de conhecimentos, a direco efectivamente dividida em cinco
reas funcionais, planejamento, organizao, equipamento equipe, liderana e controle. Agora,
aqueles esto em ordem. Estas so classificadas, um, dois, trs. Voc tem que ter um plano antes
voc precisa fazer qualquer um dos seguintes. Uma vez que voc tem um plano, voc vai organiz-lo,
ento voc tem que ter as pessoas, ento voc tem que ter, descobrir como dirigir e controlar essas
pessoas que e que esse plano, ok? Ento, vamos olhar para um resumo. Agora eu gostaria que voc
colocasse no lugar, Imagine que voc quer ser um empreendedor. Voc quer abrir um restaurante,
qualquer tipo de restaurante, um restaurante italiano, um restaurante Francs, ou talvez uma
padaria. Ento, a primeira coisa que temos de fazer como um gerente que precisamos de um plano.
Precisamos desenvolver um plano. Qual a nossa misso? Que tipo de restaurante que queremos
que seja? Como prestigiado? um preo baseado no preo, com base em prestgio, com base na
localizao? Ser que temos um chef cinco mestre cozinheiro estrela? Ento, precisamos colocar
nossas prioridades, nossos objetivos. Precisamos entender o que aquilo, Como todas estas coisas
se renem? Ns precisamos desenvolver nosso plano ao. Precisamos determinar a implicao.
Como que vamos chegar a implicao nossos investidores, a nossa companheiros? Agora, como
podemos identificar?, Quais so os recursos que precisamos? Uma vez que temos um plano, agora
temos que organizar esse plano. Ns temos o nosso plano, sabemos que Precisamos de dinheiro.
Assim, encontramos, Como que vamos conseguir o dinheiro? Ns vamos ter que determinar, voc
sabe, ns temos que determinar como voc vai ser a hierarquia? Quem o responsvel? Quem o
chefe? Quem supervisores? Que tipos de papis e responsabilidades Precisamos? Precisamos criar
um plano de projeto especfica para realizar e obter o fato de que ns queremos abrir um
restaurante. Vamos identificar, quais so os diferentes aces que temos de tomar? Temos de
descobrir como encomendar estes diferentes relaes. Quais so as interaes entre as diferentes
partes da organizao? E devemos atribuir, voc sabe, as atividades para as pessoas apropriadas, no
momento apropriado. E preciso colocar os processos no lugar. Ento, ns temos um plano, todos
ns queremos abrir um restaurante italiano. Ns, voc sabe, ns fizemos algo ou temos organizado
este plano. Ns determinamos, voc sabe, nmeros e valores e oramentos e leis de finanas. E ns
colocamos tudo em ordem. Agora precisamos de pessoas. Que tipo de pessoas que queremos? Que

tipo de pessoas que precisamos? Que tipo de nveis as pessoas precisam? Voc quer algum que
famoso que tem sua prpria televiso para ser seu mestre cozinheiro em nossa Restaurant? Voc
quer usar isso como parte de voc, parte do seu marketing, sua reivindicao para a fama? Que tipo
de descries de trabalho e habilidades precisa? Voc sabe, como que vamos contratar as pessoas
certas? Ns no querem contratar um monte pessoas diferentes e tm muitas substituies
diferentes. Isso faz com que os compradores sair. Ento, como voc contratar para ter as pessoas
certas? Precisamos treinar essas pessoas. O que voc sabe?, O que voc precisa saber?
Provavelmente voc quer ser sei o menu. Voc provavelmente quer saber um pouco de comida.
Ento, como voc incorporar e Vamos trein-los para ser capaz de interagir quando vamos abrir a
loja? Agora, como que vamos desenvolver pessoas para o futuro? Talvez o nosso objetivo ter
mais do que um restaurante. Temos planejado, temos organizado, contratamos funcionrios. Agora,
quem vai liderar o grupo? Precisamos determinar como eles vo comunicar os objetivos e como
vamos compartilhar nossa viso com as pessoas que voc contratou. Como que vamos, voc sabe,
ter este grupo de pessoas que querem seguir-nos, por atingir os objectivos? Como podemos motivlos? Como que vamos para inspirar? Como que vamos ter integridade e honestidade para ser
algum que as pessoas querem seguir? Vamos ouvir. Ser que vamos comemorar as realizaes? Isso
parte dela, voc sabe, a aparncia de chumbo. Por fim, a quinta funo gesto controlar. Todos
os tipos de controles. Precisamos ter certeza de que o nosso restaurante aberto. Isso no gastar um
monte de dinheiro no fazem as coisas intencionalmente ns poderamos ter impedido nos causar
danos. Temos de resolver, Como podemos minimizar o risco? Como podemos ter certeza de que
monitorar e nosso plano continua no bom caminho? Quais os passos que precisamos? Como
coletamos os resultados avaliar e determinar nossas aes? Ok? E se o nosso plano desvia do que o
esperado? Como que vamos fazer ajustes para o nosso plano para atender com os objectivos? E
avaliao. Ser que vamos alcanar nossos objetivos? Ser que vamos ter clientes satisfeitos? Se ns
temos o nosso objetivos e clientes no esto satisfeitos, isso no bom para os negcios. Ento,
precisamos alcanar o nosso mutuamente objectivos, o tipo de restaurante que visualizamoss em
nossa o planejamento ea satisfao do cliente. Este um sumrio das cinco reas funcionais de este
corpo de conhecimento chamado administrao. Muitas organizaes, maior claro, eles realmente
tm essas funes divididas em departamentos, reas funcionais onde h pessoas diferentes fazendo
isso. Numa organizao menor, em seu restaurante, voc pode ter que fazer tudo isso por sua conta.
Mas essas cinco reas funcionais Eles continuam a ser o caminho a seguir para iniciar um negcio.
Claro, no h nenhuma garantia para sucesso, mas faz parte do plano de trabalho.

2.3 O Modelo de Negcios Fundamental

Portanto, temos estes cinco funes administrao. Temos nove habilidades. Gostaria de introduzir
um outro conceito, e como o negcio e conduz seus negcios. Bem, nos ltimos 25 anos as coisas
mudaram. Pense sobre o tipo de negcio, o tipo de ambiente no qual seu av ou o seu trisav Eles
trabalharam. E o lugar que voc poderia trabalhar hoje, ou seus irmos? Qual o ambiente? Ser
que a filosofia de operao da organizao para a qual Eles trabalham? Assim, ao longo dos ltimos
cem anos, tem havido uma mudana. Ns trabalhamos no que chamado de velho, modelo
tradicional e funcional. Valores da velha economia, av, trisav. Depois de mudar para um novo
modelo, para um novo modelo simples. Algum poderia ter criado um nome mais divertido, mas
voc pode v-lo no Google, e voc vai encontrar estilos de gesto. Mas para se deslocar de um

modelo antigo, funcionais um novo houve um perodo significativo de mudana, transio, que era
muito feio. Vejamos cada uma destas trs filosofias diferentes: o velho, a transio eo novo. Assim,
no modelo antigo, o seu av, seu pai para marcar a referncia no modelo de computador foi baseado
a concorrncia em uma muito pequena, muito hierrquica com muitos nveis. A gerncia no
precisam interagir com as pessoas, ou clientes, por que era to constante. E foi muito individualista,
uma pessoa, um gerente, focado em mim. Eu fao o meu trabalho. A gerncia foi arrogante,
autoritrio e controlador. Trabalhadores, como eram muito limitada, eles foram muito picado entre
eles. Eles tinham empregos chatos. O seu papel raramente alterados. O produto foi concebido pela
organizao. Pense Kevin Costner no filme "Campo dos Sonhos". Contruimos-lo e eles viro. Foi
bastante semelhante ao modelo ento. Vamos projetar, precisamos dos pontos de vista dos clientes,
como engenheiros, sabemos que os clientes querem. Era um modelo de engenharia obsoleto. Bem,
foi muito bom. Centrou-se pouco sobre a qualidade. Os processos eram velhos, e ineficiente, eles
foram projetados para fazer inventrio, muitos. Mas o que acontece com os compradores? Uau, eles
tinham um monte de dinheiro como resultado da Segunda Guerra Mundial, deixando a Guerra da
Coria. Eles queriam produtos. No entanto, houve pouca concorrncia, de modo eles tinham pouca
escolha. Eles estavam frustrados e no Eles tinham uma voz. Na verdade, o slogan da poca foi
caveat.emptor, o comprador assume o risco. Voc comprou alguma coisa na dcada de sessenta ou
incio dos anos setenta, e foi nenhum de seus negcios, a menos voc queria para se preparar para
uma luta grande e s vezes desgosto, porque voc foi preso com esse produto. Esse foi o modelo
antigo. Wow. Voc gostaria de trabalhar nessa idade modelo tradicional e funcional? No meio da
dcada de 80 as coisas Eles comearam a mudar. E eu realmente no sei, indstria, nem os
especialistas no sabem realmente o que foi o catalisador causada ou levou esta mudana. Mas,
durante a mudana, as organizaes Eles cresceram e se tornou ineficiente. Eles fizeram o que
podiam para sobreviver. E muitos deles pensaram grande era melhor. Em muitos casos, eles se
tornou to grande eles se voltaram inflexvel. E, como comprou e comprou, acumulando este modelo
enorme, dvida veio a seus pescoos. saqueadores hostis chegaram, e vrios partes da organizao
foram vendidos e divididos. E isso era problemtico. A administrao era muito confuso. Eles
estavam desaparecendo. Nveis ficou aqum. As empresas no podiam pagar muitos gerentes e
funcionrios, ao mesmo tempo, o incio dos anos 80, entre 81 e 84. Um grande nmero de
interrupes no economia, trabalhos. Houve um elevado nvel de desemprego. As pessoas tinham
medo, os funcionrios Eles estavam com medo de dizer alguma coisa por medo de tambm perder os
seus empregos. O produto ainda tinha muito m qualidade. Muitos produtos que morrem em
prateleiras, mas eles comearam a ver os carros japoneses, japonesa de eletrnicos, rdios japonesas
e televisores e, voc sabe o qu? Eles estavam comeando a ser comprado. Os processos agora, de
repente, organizaes esto dizendo: Que? Precisamos descobrir por que os nossos processos Eles
no trabalham, e engenharia industrial tornou-se variou durante o dia. Era um campo quente onde
introduzido. A enorme dvida das organizaes, construir mais barato, tentar descobrir como cortar
cada centavo de esse produto. Os clientes iro comprar, e no quer sucata comprar. Eles queriam
mais opes. Eles comearam a comprar produtos estrangeiros, e que foi desconcertante. E ver,
temos defensores clientes comeando a emergir, Ralph Nader e seus artigos. Ns estamos
comeando a ver essa evoluo onde h agora uma maneira de dar voz a Tua opinio. E ento,
medida que caminhamos para o final 80s incio dos anos 90, comeamos a ver surgir um novo
modelo. E esse novo modelo baseado realmente na transparncia e objetivos de curto prazo so
muito focado no que realmente crtico para o nosso sucesso. Como mencionado anteriormente,
muitas pessoas Eles perderam seus empregos, gestores e trabalhadores. Assim, vemos esse grande

aumento autnomos, pequenas empresas que agora fazem parte um mainstream. A administrao,
muito menos os nveis, muito mais a fazer, e um monte de estresse, e os diretores estavam sendo
relegada ser conselheiros mesa. Muita mudana no papel de administrao tambm. trabalhadores
comearam fogem do modelo tradicional e individualista um auto-dirigida, ns auto-dirigido, autoautorizar, envolver, motivar e idade. Produzir um curta vida do modelo. Basta ver as notcias. Quanto
tempo tem o seu novo eo iPhone mais recente e maior ou celular Samsung? Quanto tempo antes
que um novamente substituir voc tinha que ter? A vida til do produto curto. Bem, muitas marcas,
muita concorrncia, processos, melhoria contnua, ISO, Six Sigman, Verde. Os clientes esto exigindo
qualidade. Eles querem isso agora, quero muito seleo e e as pessoas e os clientes tm muitas
maneiras de expressar sua opinio. VOC, a voz do consumidor, internet, Yelp Twitter. Eu tenho um
amigo que o proprietrio um restaurante de comida rpida aqui no sul da Califrnia, uma cadeia de
Southern California fast food. Uma pessoa que supervisiona. sua trabalho monitorar todos os meios
de comunicao social diferente todos os dias para ver o que clientes pensam de sua cadeia. E como
mitigas isso? Uma pessoa, um novo papel nas organizaes. Um novo modelo. Como voc v isso?
Bem, havia um livro publicado em 1995 era uma espcie de bola de cristal, predizendo o mercado
trabalho Boyette e 2000. Joseph Henry Conn disse que, em suas pginas, o mercado de trabalho
2000 deveria mover o controle de direo para o auto-controle de empregados. Com essas
mudanas, os empregados sero conduzido por si controlado pelos mesmos, e gerentes tradicionais
desaparecem. Eles dizem que esses gestores sero substitudo por mediadores que ajudaro equipes
para resolver problemas incomuns, ajudar com resoluo interpessoal para ajudar a identificar e criar
maneiras de resolver muitos questes muito tcnicas. Voltando ao assunto, com estas mudanas,
tremendas responsabilidades so deslocadas para os trabalhadores e seus companheiros agendar
para planejar, organizar, dirigir e controlar seus prprios processos de trabalho. ns no disse que
estas eram parte de as cinco funes de gesto? Bem, agora que ns estamos dizendo que aqueles
funes sero diminuindo na organizao. Existem muitas empresas de consultoria, incluindo o meu,
que se concentram em ajudar as empresas a mover o modelo funcional de idade e dar um impulso.
Envolver os colaboradores. Ento vamos ver. Jack Welch sabe. Eu tenho mantido por 30 anos pem
executivos da General Electric. E em 2008 ele escreveu aos acionistas General Electric, Jack Welch
disse, em 2008, a gastar recursos para garantir que todas as 6 unidades do nosso negcio global,
finanas e e trens, e as mquinas, eles sero alinhados no novo modelo. Ele no disse apenas tentar
estabelecer o padro, mas voc pode olhar para ns mesmos para ver como podemos faz-lo e
copi-lo porque vamos fazer to bem. Voc ainda no est convencido? Bem, 2008 foi uma crise
financeira. Distendido em todo o mundo. Comeou nos Estados Unidos, foi relacionadas com
finanas, obrigaes e dvida. E os trs maiores fabricantes EUA, General Motors, Ford e Chrysler e
disse, voc sabe o qu? a economia to ruim, precisamos de dinheiro para reorganizar a nossa
Todo negcio para competir. E eles disseram ao governo: Precisamos de 14 mil milhes dlares, voc
poderia dar-nos 14.000 milhes para nos reorganizar e para que os trabalhadores possam continuar
a trabalhar? Em 12 de dezembro de 2008, o senador Chris Dodd, que era o presidente Governo
Senado dos Estados Unidos, o Comit Bancrio do Senado, depois de que o plano de resgate
fracassou no Senado, disse que as montadoras Estados Unidos tinham duas dcadas para ver fbricas
de automveis japonesas mudar para um novo modelo de liderana da organizao da produo.
Detroit, a casa da indstria carro em Estados Unidos, Detroit no pode. No podemos pedir o
contribuinte Americana para pagar o resgate. Wow. Houve uma enorme diviso. Parte da populao
referida, no se pode competir, por que devemos dar-lhes o dinheiro? Eles resolver por conta
prpria, vamos falhar. E em outro lugar, uma grande parte da disse que a populao no pode

permitir que trs indstrias automotivas falhar. Quero dizer que h centenas de milhares de pessoas
empregadas, se no s os trs grandes, mas o fornecedores que abastecem as trs grandes e os
nveis e os nveis e nveis atravs da cadeia de fornecimento. Dois dos trs grandes Eles precisavam
do dinheiro e recebeu o apoio do governo que deu emprstimos para reestruturar. O que voc no
acho Foi bem? Bem, a General Motors fez. Chrysler fez. Isso deixa Ford. Ford disse, voc sabe o qu?
Podemos resolver isso por ns mesma. Podemos descobrir como competir. Estamos perto e voc
sabe o qu? Ford recuperar o atraso com rivais Toyota como uma marca, uma das marcas lderes
no mundo. Eles resolvido. Eles foram alterados. Ou seja, este novo modelo, como ? Quem
participa? Bem, acho que voc reconhece alguns destes nomes, Boeing, Toyota, no s no Estados
Unidos. Toyota no Japo, SAS, Scandinavian Airline, Samsung. Tencent na China. Nokia na Finlndia.
Estas so as empresas que tm apoiado, adoptados e esto se movendo em direo a plataforma de
envolvimento completo, e mudando o negcio a auto-dirigida e auto-reforado equipamento.
esquerda voc v as caractersticas do antigo modelo de gesto funcional. direita, voc v o
cabealho: Gestor / Lder, as caractersticas do novo modelo. Eu no vou l-los todos, mas deixe-me
apontar alguns. Na linha acima, modelo antigo, o gerente usa um estilo autocrtico. Sem a
participao necessidade, eu posso faz-lo em meu prprio. Ns no precisamos. Novo modelo, o
lder prepara e D instalaes para as equipes. modelo antigo, a organizao hierrquica, muitos
nveis. Novo modelo de avio. No modelo antigo, equipes Eles so formados, quando necessrio.
Novo modelo, as equipes fazem parte do a estrutura da organizao. modelo antigo, o gerente tem
poder e controle. Novo modelo, controle e poder Ele mnima e compartilhada. modelo antigo, o
gerente estabelece horrios e rotinas e monitores que trabalham. Agora, no novo modelo, as
equipes fazem parte desse trabalho e so responsveis muitas dessas funes. Ento, se eu lhe
pedisse escogieras uma palavra ou uma frase curta que descreve e etiqueta o modelo tradicional de
idade e uma palavra que descreve o novo modelo, O rtulo voc daria cada um? O antigo modelo,
como eu disse antes, Foi bastante com base no individualismo. Ns, ns gostamos de dizer neste
rea que gostaria de dizer que o modelo antigo um modelo individualista. O novo modelo baseiamodelo "Ns". Ento, hoje ns vimos trs coisas. Vimos os 9 habilidades essenciais para ter sucesso
voc precisa de nenhum gerente de sucesso. Dois, olhamos para um resumo das cinco funes
gerenciamento quando voc abrir um restaurante. E, finalmente, ns falamos sobre a transio da a
antiga funo da filosofia de negcios, onde estamos agora, o novo modelo, auto-reforo, autocontrolado e motivada por ns mesmos. A partir do qual faria parte? Obrigado por participar e ouvir
o adicionador de modulo dois. Espero que nos encontremos novamente. Obrigado.