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Clima organizacional
1.Funciones del clima organizacional
2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de
clima organizacional
3. Importancia del clima organizacional en la
administracin de empresas
4. Contexto de la cultura organizacional en las
empresas colombianas en la organizacin moderna
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
1. Que es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones
que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho
de que el comportamiento de un trabajador no es una
resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de
estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa . De
ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin
entre caracter sticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan
lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin , y por
ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
El Clima se refiere a las caracter sticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en
ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de
una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa .
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin : autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima
Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
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Descripcin
1. Desvinculacin
Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea
que realiza se comprometa.
2. Obstaculizacin
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se
vuelvan tiles.
3. Esprit
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales
se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.
5. Alejamiento
6. Enfasis en la produccin
7. Empuje
8. Consideracin
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atm sfera abierta e informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atm sfera del grupo de trabajo; el
nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
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desde arriba y desde abajo.
15. Normas
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis
en que los problemas salgan a la l u z y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
19. Formalizacin
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Seleccin basada en capacidad El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien
y desempeo
que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en
una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
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La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de
terceras partes y la negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b)
las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la
tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de
administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio
aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del
campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les
permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas
ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal
mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de
vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.
7 . Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el
desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida
y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la
participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro
debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados
directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la
habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las
intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende
mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al
adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y l a
sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad;
la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales
y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el
mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora
sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios
organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la
sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las
ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las
organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin , con base en el reconocimiento de los diversos
procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la
inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones
relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia
estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y
autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva
revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de
tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin
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operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos, son
inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin se aleja cada vez ms de los
principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas,
flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovacin y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino ms bien la fuente primigenia
de la creatividad. La nueva organizacin en Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al
mximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresin de una nueva cultura
organizacional.
As, el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la manifestacin de un conjunto
de transiciones econmicas, sociales, polticas y tecnolgicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como
transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de
una sociedad y filosofa monoltica, mecnica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio
continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, ser ms
compleja pues deber administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y
trabajo en equipo, actuar de manera estratgica, utilizar la nueva tecnologa, mejorar los flujos de
informacin, responder a fuentes mltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor ms que
supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociacin de recursos vitales y
sensibilidad humana.
As, la transicin que se est viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrtico
tradicional a un nuevo modelo flexible; la transicin demanda un cambio de perspectiva en la visin del
mundo organizacional: en cmo pensamos acerca de la organizacin, de cmo la organizacin se va
convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administracin. Por tanto,
entender la transicin en trminos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla
en trminos de modelos diferentes
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgica. La
discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones
organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran
sicometristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de
este enfoque bsico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis
fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual
formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso
puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano
en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin
entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.
Trabajo enviado por:
Luis Martinez
lumaga[arroba]monteria.cetcol.net.co
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