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GESTIÓN

Círculos Virtuosos en la
Cooperación (CVC)
Dinámicas en el desarrollo de una excelencia empresarial cooperativa

Alfonso Carlos Morales Gutiérrez

Profesor del Área de Recursos Humanos de ETEA.
Universidad de Córdoba (acmorales@etea.com)

Los valores son un eje medular en la eficiencia de las organizaciones. Las cooperativas tradicionalmente
se han caracterizado por tener un punto diferencial en la aplicación de determinados valores asociados
a los Principios Cooperativos. No obstante, desde sus inicios han sido víctimas de procesos degenerativos
que les han llevado al fracaso empresarial como cooperativas o a la transformación en sociedades de
capital. El autor plantea brillantemente tres procesos eslabonados que pueden hacer de los valores
cooperativos una fortaleza competitiva de primer orden, conservando además la esencia de la filosofía
de gestión y organización cooperativa. Asimismo, se argumentan determinados factores que pueden
generar dinámicas aceleradoras o retardadoras del círculo virtuoso integral.

L a literatura empresarial ha estado marcada
en las últimas dos décadas por la "búsqueda"
de esa piedra filosofal que es la "excelencia":
desde el famoso "best-seller" de Peters y Water-
man (1982) (En busca de la excelencia) hasta el
renombrado "modelo EFQM pasando por los
libros de Collins y Porras (1991) (Las empresas
que perduran) o la famosa Quinta Disciplina de
Senge (1995). Las reglas para la competitividad
del viejo paradigma, que dictaban el éxito (reduc-
ción de costes, papel residual de los recursos
humanos, jerarquía,...), se han visto reemplazadas
por nuevas normas que partiendo de la calidad
total (total quality) se han ido moviendo hacia el
aprendizaje (learning) y de aquí parecen despla-
zarse hacia la generación de estructuras de inno-
vación y mejora continua a escala global (world-
class). En todos ellos la cultura, los valores, lo
fundamental, juegan un papel crucial sobre el que
se asientan todas las medidas de implantación
más o meno inmediata.
La competitividad
que aportan los valores
El compromiso Las cooperativas son instituciones fundamen-
identitario tadas en valores. Los "principios cooperativos"
de las han marcado su desarrollo como referente de
identidad y especificidad. Sin embargo, a pesar de
cooperativas los esfuerzos de actualización (Alianza Coopera-
no ha sido tiva Internacional, 1966 y 1995) ante un entorno
cambiante y poco propicio, puede afirmarse que
obstáculo para existe cierto escepticismo sobre la capacidad
el desarrollo que tienen estos valores esenciales para aumen-
tar su competitividad como empresas. En este
de cierta trabajo reflexionamos sobre tres "círculos vir-
excelencia tuosos en la cooperación" (virtuosos porque se
fundamentan en valores y fomentan lo positivo)
empresarial que hemos detectado en ciertas experiencias
consolidadas en el tiempo y en la práctica coti-
diana: su compromiso identitario no ha sido obs-
táculo para el desarrollo de cierta excelencia
empresarial.

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El modelo cooperativo sobre el que realiza- del tándem "consejo rector-equipo profesional"
mos estas reflexiones es una cooperativa de ser- con esta transparencia informativa (Figura 1). La
vicios (agrarios o no agrarios) -aunque muchas práctica de este valor por parte del emisor -el
de estas ideas podrían aplicarse sin mucho El fundamento consejo rector- es un valor que conduce a la
esfuerzo a otras actividades cooperativizadas- en
el que distinguimos al menos cuatro niveles de de toda buena confianza del receptor -base social-. Esta con-
fianza puede transformarse o reforzar conductas
actividad: la actividad primaria de los socios, la gestión operativas de impacto directo en la actividad
cooperativizada: su compromiso total con el
actividad colectiva de los mismos (actividad coo-
perativizada), la estructura de gobierno (consejo cooperativa proyecto cooperativo desde el primero hasta el
rector) y la estructura organizativa (gerencia y
equipo profesional en su caso).
debe un último socio de la cooperativa. Este compromiso
tiene un nombre también en términos de valo-
compromiso res: la fidelidad del socio.
Los "círculos virtuosos"-el origen se convier-
te en una de las consecuencias positivas finales permanente La fidelidad es la garantía de un principio bási-
del proceso- en la cooperación serían al menos
tres: la conquista de la "exclusividad", el aprove-
del tándem co de sostenimiento de la actividad cooperativa:
la exclusividad en la realización de su actividad
chamiento de las ventajas de las "puertas abier- "consejo con aquella. Resultan obvios los resultados posi-
tas", y por último, superar la crisis de crecimien-
to (desarrollo interno o intercooperación).
rector-equipo tivos de esta conducta ética a nivel individual. Si
existe esta fidelidad no existe riesgo de infrauti-
Desde nuestra lógica, como puede observarse, profesional" lización de instalaciones -con la falta de aprove-
chamiento de economías de escala que ello
algunos principios cooperativos (exclusividad del
socio hacia la cooperativa, puertas abierta e
con la supone-. Además se consolidan las ventajas del
intercooperación) pueden convertirse en fuentes transparencia "monopolio cooperativo" que se instituye en los
procesos de concentración de oferta-ya que en
de oportunidades a medida que el negocio se
desarrolla. Dado que es una reflexión teórica -
informativa caso contrario se favorece la competencia desle-
al de otros operadores no cooperativos-. A su
simplificación de la realidad- nos centramos en
vez esta fidelidad es, de cara a otros agentes no
relaciones una causa-un efecto para subrayar
vinculados al proyecto, una muestra inequívoca
determinados aspectos, si bien la práctica
empresarial nos demuestra a menudo la multi-
causalidad de los fenómenos en donde a priori lo
irrelevante pasa a ser crucial.
Figura 1

Conquistando la exclusividad del Círculo virtuoso de la confianza

socio: transparencia-
confianza-fidelidad
La economía de mercado se encuentra hoy
marcada por la búsqueda de mecanismos que
garanticen la transparencia, dados los recientes
escándalos de empresas que incluso con audito-
rías practicaban una pseudotransparencia infor-
mativa. En efecto, la transparencia es uno de los
valores más estimados para un buen gobierno
corporativo. La transparencia es la clave del fun-
cionamiento colectivo eficiente en el que existen
relaciones de agencia (diferentes niveles de iden-
tificación institucional). Donde hay "luz" no cabe
la oscuridad, donde existe claridad no tienen
cabida ni las maniobras interesadas, ni el juego
político, ni el oportunismo. Por tanto, lo mismo
que en cualquier sistema eficaz, el fundamento de
toda buena gestión cooperativa debe ser -o Fuente: elaboración propia
debería constituir- un compromiso permanente

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de credibilidad en esta "apuesta colectiva": en
definitiva constituye una fuente de reputación
social incuestionable. Si esta respuesta social es
coherente y consistente en el tiempo, constituye
un requisito imprescindible para el aumento de la
base social de la entidad. Lógicamente el mayor
aprovechamiento de las instalaciones implica
también una reducción de costes totales unita-
rios, una mejora de resultados y una confirma-
ción de una buena gestión…lo que hace reanu-
dar nuestro "círculo virtuoso" fundamentado en
valores de confianza-transparencia-fidelidad.
Aprovechando la "puerta abierta":
reputación-apuesta social
(aumento de recursos propios)-
polivalencia cooperativa
Si el "círculo virtuoso" anterior se mantiene,
puede iniciarse otro proceso de indudables venta-
jas. En efecto, si el funcionamiento cooperativo
permite la incorporación de nuevos socios que se
ven atraídos por las ventajas del proyecto, la
estructura financiera se ve fortalecida con las apor-
taciones al capital social que realizan estos nuevos
componentes de la institución. La inyección conti-
nuada de recursos propios permite la realización
Figura 2
Círculo virtuoso del crecimiento de la base social
Fuente: elaboración propia
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de inversiones de riesgo "controlado" en el senti-
do de que existe cierto éxito de recuperación de
la inversión efectuada: se espera con cierta seguri-
dad de que se acojan con éxito nuevos servicios
La fidelidad cooperativizados complementarios a la actividad
principal (compras en común de insumo, utiliza-
es la garantía ción conjunta de maquinaria, servicios de asisten-
de un principio cia técnica a coste inferior al mercado, etc.) que
permiten a su vez reforzar, a nivel de valores, las
básico de ventajas de la acción conjunta (refuerzo de la coo-
peración en sentido amplio), y a nivel económico,
sostenimiento un mayor aprovechamiento de las economías de
de la actividad escalas (costes de organización) (Figura 2).
cooperativa: Caminando hacia la
la exclusividad intercooperación o hacia
en la el crecimiento: reputación
generalizada-recursos
realización ajenos-diversificación de nuevas
de su actividad actividades
con aquella En este circuito conviene considerar tres
condiciones de viabilidad. En primer lugar debe
existir un contexto sectorial con cierta demanda
potencial de futuros cooperativistas que están
habituados a realizar la actividad principal de la
cooperativa por otros cauces. En segundo lugar,
las inversiones iniciales realizadas en el plano tec-
nológico son suficientes para asimilar el aumento
de las nuevas incorporaciones, y por tanto, no
existe una necesidad de realizar nuevas inversio-
nes en este ámbito. En tercer lugar, existe tam-
bién una demanda de nuevos servicios a coope-
rativizar por parte de los socios de la cooperati-
va, ya que soportan unos elevados costes posi-
blemente originados por la existencia de merca-
dos cautivos (por ejemplo a nivel de compra de
insumos) en donde la actividad conjunto ofrece
nuevas oportunidades de obtención de ahorro, y
en consecuencia, de disminuir sus costes de pro-
ducción en su actividad primaria.
Si la demanda social es cubierta y satisfecha
convenientemente, se produce un afianzamiento
de la actividad cooperativa polivalente, lo que
consolida la imagen de la entidad y su reputación
como organización comprometida con el entor-
no local (en la medida que es una fuente de ven-
tajas para los productores). Esta reputación y las
inversiones realizadas con fondos propios (prác-
ticamente amortizadas), permiten una base de
garantía solvente sobre la que pueden realizarse
nuevas inversiones en actividades que permitan
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Figura 3
Círculo virtuoso de la intercooperación y el crecimiento
empresarial
Fuente: elaboración propia
la recuperación del valor añadido en la cadena de
valor del producto. Un mercado financiero des-
arrollado que permite un acceso fácil a recursos
ajenos, debidamente complementados con
recursos propios, puede posibilitar un efecto
apalancamiento si se consolida el éxito la nueva
actividad cooperativa realizada.
Esta fase requiere al menos tres condiciones
de viabilidad. En primer lugar una relación fluida
con las entidades bancarias en operaciones de
pasivo, pero sobre todo de activo. Algunas coo-
perativas desarrollan capacidades de gestión ban-
caria a través de la implantación de secciones de
crédito. Estas estrategias fueron válidas en su día
en un contexto en donde el sistema bancario en
el entorno rural no se encontraba suficiente-
mente desarrollado como para llegar a las nece-
sidades de recursos de las entidades (como tam-
bién sucede todavía en países en vías de des-
arrollo). En segundo lugar, se requiere como
condición necesaria que la nueva actividad aco-
metida -núcleo esencial de todo el proceso- per-
mita la recuperación de la inversión realizada
tanto a largo plazo (tecnología, inversiones publi-
citarias,) como a corto plazo (amortizaciones
bancarias y, como veremos a continuación,
remuneraciones a directivos). Por último se ha
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de aprovechar esta situación para afianzar el
equipo directivo con una compensación salarial
suficientemente competitiva a nivel externo, de esta
forma se fija el aprendizaje realizado hasta el pre-
sente y se sientan las bases para el futuro. En
efecto, una condición esencial de cualquier siste-
ma empresarial adaptable al cambio consiste en
establecer unos sistemas retributivos eficaces y
equitativos. El funcionamiento de este proceso
significa: a) establecer sistemas de retribución; b)
asegurar que todos los miembros de la coopera-
tiva, unidades y la organización se sujeten a su
disciplina y, c) actualizar y mantener los sistemas
de retribución a medida que se modifiquen las
circunstancias, como ocurre en esta fase: aumen-
tan los niveles de riesgo pero también la posibili-
dad de aumentar los márgenes de ganancia.
Es en esta fase cuando surgen oportunidades
de intercooperación entre las opciones estraté-
gicas que se barajan para afrontar estados avan-
zados de desarrollo empresarial. La búsqueda de
socios "homogéneos" (con condiciones semejan-
tes de dimensión, culturales, estructurales y de
desarrollo) y la compensación -o no- de costes
de organización constituyen dos factores que
inclinan la balanza hacía un lado -formar una
organización cooperativa diferente- o hacia otro
-desarrollarse mediante el crecimiento interno-.
Algunos factores
La inyección aceleradores y retardadores
continuada El tiempo necesario para el desarrollo de
de recursos alguno de estos procesos es una variable que
depende al menos de dos factores contextuales.
propios En primer lugar, el entorno (condiciones institu-
cionales y del sector), y en segundo lugar de las
permite la capacidades puestas en juego en sus orígenes por
realización la experiencia cooperativa. No obstante pueden
citarse una serie de factores que aceleran -o
de inversiones retardan- la puesta en marcha de estos procesos
de riesgo hacia el desarrollo cooperativo exitoso:
"controlado" 1. La existencia de una definición clara de compe-
tencias entre base social, consejo rector y equipo
directivo. Normalmente este es el resultado
no de la copia literal de un marco contractual
importado de una experiencia similar, sino el
fruto de un aprendizaje de vivencias comunes
que se intercambian a lo largo de la toma de
decisiones estratégicas entre los componen-
tes de este tándem (el consejo y la gerencia).
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2. El desarrollo de sistemas de información
contable que permitan la confección de esta-
dos previsionales y planes de gestión. Bási-
camente incluye tres etapas: (a) decidir
qué debe hacerse; (b) determinar cómo
hacerlo y (c) hacer progresos asegurando
su continuidad. Los procesos de planifica-
ción se hacen más necesarios cuanto
mayores son los niveles de incertidumbre
en tanto en cuanto estos sistemas infor-
mativos permiten acotar los aspectos
controlables y poner en el punto de mira
los indicadores no controlables. Si estos
sistemas son clave para el ejercicio de la
transparencia en un plano externo-corpo-
rativo resultan imprescindibles en un des-
arrollo más pormenorizado a un nivel
interno-organizativo.
3. Competencia profesional del Consejo Rector.
Un consejo rector muy competente en
cualidades humanas y técnicas es un acti-
vo inestimable para el desarrollo coope-
rativo. De hecho constituye un bien esca-
so en la medida que pone al servicio a un
coste bajo capacidades que en el mercado
tienen un alto valor. No obstante estas
capacidades gerenciales no están siempre
presentes en todas las experiencias coo-
perativas ni en todos los momentos de la
vida de estas instituciones singulares. Pue-
den citarse al menos tres fuentes de
incompetencia (gap entre el conocimiento
relevante exigido y el disponible para
adoptar las decisiones oportunas): las
referidas al conocimiento del sector, las
concernientes a conocimientos técnicos,
y las que se relacionan con capacidades
gerenciales u organizativas. Todas estas
lagunas que surgen en el desarrollo de
una actividad empresarial de complejidad
creciente tienen una vía natural de com-
pensación o de complementariedad: las
que residen, o deberían residir, en la
gerencia o en el equipo profesional. No
obstante existen consejos rectores que se
resisten a asumir los riesgos internos
(reflejados no sólo a niveles de coste sino
también de delegación decisional) que
supone posibilitar las sinergias que impli-
ca una gerencia profesional. Esta situación
puede explicarse también en términos uti-
lizados por la Programación Neurolingüísti-
ca. Por una parte, la "incompetencia cons-
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ciente" del Consejo Rector (y también de
la base social) se puede convertir en un
valor paradójico de la cooperativa en la
medida que reconoce la necesidad de un
equipo profesional que adopte las oportu-
nas decisiones técnicas y operativas.
Si la demanda Curiosamente esta aparente "incompe-
social es tencia consciente" es el fruto de una cua-
lidad del liderazgo: la humildad. Por otra
cubierta y parte, la "incompetencia inconsciente" de
satisfecha con- este órgano clave para el desarrollo de las
cooperativas de servicios se convierte en
venientemente, una dinámica decisional de "ruleta rusa" o
de "inmovilismo" que paraliza el avance el
se produce un desarrollo empresarial.
afianzamiento 4. Niveles de desarrollo empresarial de las acti-
de la actividad vidades primarias de los socios. Una dinámi-
ca que puede observarse en las cooperati-
cooperativa vas es un cambio de mentalidad en los
polivalente, lo socios: desde una perspectiva defensiva y
dependiente en los inicios hasta una pers-
que consolida pectiva más empresarial y autónoma.
la imagen de Podríamos decir que una dinámica sana
conduce a una "empresarialización de la
la entidad y base social". Esto implica una mayor com-
su reputación prensión de la necesidad de afrontar ries-
gos para conquistar mayores niveles de
autonomía y de control del valor añadido
generado. En caso contrario los socios se
refugian y se conforman con los niveles de
desarrollo obtenido. En estos casos es
donde resulta de inexorable aplicabilidad
la parábola evangélica que afirma: al que
tiene mucho se le dará más, y al que tiene
poco se le quitará incluso aún lo que
tiene…En definitiva simplemente se reco-
ge lo que se cosecha.
Hemos de reconocer que estas reflexio-
nes no tienen un carácter definitivo, ni
constituyen un producto acabado. Necesi-
tan del contraste, de la matización y de un
enriquecimiento posterior tanto de teóricos
vinculados por la investigación a la práctica,
como de prácticos inmersos en la vorágine
del día a día cooperativo. Desde estas líneas
invitamos a todos y todas los que le sean
útiles estas reflexiones a que las corrijan,
maticen e incluso aporten nuevos "círculos
virtuosos para la cooperación" y así contri-
buyamos a un aprendizaje (¿por qué no?)
"también cooperativo". ¿Se atreven con este
"círculo virtuoso"?
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