COMPORTAMIENTO

El COMPORTAMIENTO son las acciones que realizan las personas.

El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL se ocupa de las acciones de las
personas en su trabajo. Las organizaciones son algo que se comporta. El
comportamiento organizacional es el lado humano de las organizaciones.
Es una tcnica cientfica que estudia el comportamiento de las organizaciones.
Hay que gobernar y administrar el comportamiento.
La gente sin procesos y los recursos sueltos no generan valor, para generar
valor hay que administrar por eso hay que saber como se comportan. En
primer lugar las personas, en segundo lugar los grupos y en tercer lugar las
organizaciones.
Gran parte del comportamiento organizacional (iceberg) no es visible, lo que
tendemos a ver cuando observamos una organizacin es su lado formal:
estrategias, objetivos, polticas, etc. Pero hay otros elementos informales que
los gerentes deben tener en cuenta, que son los siguientes:
El CO hace nfasis principalmente en 2 reas:
El comportamiento de grupo no puede comprenderse con solo sumar las
acciones de cada invidiuo, porque los individuos en un ambiente de grupo se
comportan de una manera diferente a los individuos que actan solos.
Ya que los empleados de una organizacin son tanto individuos como miembros
de grupos, necesitamos estudiarlos a dos niveles.
El comportamiento individual: actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje
y motivacin.
El comportamiento de grupo: normas, papeles de integracin de equipos y
conflictos.
Las METAS del CO son explicar y predecir el comportamiento. Eso para poder
administrar el comportamiento de sus empleados.
(Influencia: estudio de los comportamientos para ver cual es el necesario para
lograr los objetivos, entendiendo que los comportamientos son expectativas de
resultado).
El gerente necesita ser capaz de explicar por qu los empleados adoptan
ciertas conductas y predecir cmo respondern a diversas acciones que el
gerente emprenda.
La comprensin de actitudes, personalidad, percepciones y aprendizaje pueden
ayudar a predecir y explicar la productividad, el ausentismo y los ndices de
rotacin de los empleados as como la satisfaccin en sus puestos.

ORGANIZACIONES: Proceso que necesita que las personas dentro de esos

procesos se comporten de una determinada manera.
Manager: Las personas son un recurso que es lo que les da el xito.
Operan sobre:
ACTITUDES
PERSONALIDAD
PERCEPCION
APRENDIZAJE
Entendiendo esto, se puede comprender el comportamiento, y lograr la
productividad. Una persona productiva es una persona que tiene las
caractersticas: evita la rotacin, compromiso, evita conflictos.

ACTITUDES:
Las actitudes son afirmaciones de valor relativas a objetos, personas o
acontecimientos. Reflejan los sentimientos de un individuo hacia algo.
Modo de comportarte mejor o peor en un rol o funcin dentro de la estructura
de la organizacin.
Est integrado por 3 componentes: COGNICIN, AFECTO (emocion),
COMPORTAMIENTO.
El componente COGNISCITIVO de una ACTITUD, integra creencias, opiniones,
conocimiento o informacin que una persona tiene (ej: la discriminacin es
mala).
El componente AFECTIVO de una ACTITUD: es la parte emocional o de
sentimiento de una actitud (ej: John no me agrada por que discrimina a las
minoras).
El componente de COMPORTAMIENTO de una ACTITUD: intencin de
comportarse de una manera hacia alguien o algo (ej: evito a John por mis
sentimientos hacia el).
A los gerentes les interesan las actitudes relacionadas con el trabajo:
La SATISFACCIN en el empleo: es la actitud general de un empleado hacia su
trabajo. Una actitud positiva frente al trabajo genera satisfaccin. Tener
empleados mas satisfechos me sirve para que atiendan mejor al cliente.
La PARTICIPACIN EN EL PUESTO: es el grado en que un empleado se identifica
con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo en el
trabajo importante para su autoestima.
El COMPROMISO ORGANIZACIONAL: orientacin de un empleado en grado de
lealtad, identificacin, y participacin en la organizacin. Los empleados
comprometidos generan confianza, puedo delegar, no estar siempre.

Teora de la disonancia cognoscitiva: Busca explicar la relacin entre las

actitudes y el comportamiento. La disonancia es la incopatibilidad entre dos o
ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Las personas buscan
consistencia entre sus actitudes y comportamientos.
Festinger propone que el deseo de reducir la disonancia esta determinado por
la importancia de los factores que crean la disonancia, el grado de influencia
que el individuo tiene sobre estos factores y las recompensas que pueden
participar en la disonancia.
Estos factores de moderacin sugieren que no slo porque las personas
experimenten disonancia, necesariamente se movern directamente hacia la
consistencia. Si los elementos que contribuyen a la disonancia le es impuesta
desde fuera y que es sustancialmente incontrolable para l, o si la
recompensas tienen un significado suficiente como para nivelar la disonancia,
la persona no estar bajo gran tensin de reducir la disonancia.
Encuestas de actitud:
Obtienen respuestas de los empleados mediante cuestionarios sobre cmo se
sienten respecto a sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores y/o la
organizacin.
Sostener reuniones de empleados puede ser una buena forma de comprender
qu pro blemas enfrentan. Foros abiertos como ste, no pueden reemplazar las
encuentas de actitud del personal, pero s ser una herramienta de
comunicacin til.
La controversia entre la satisfaccin y productividad:
Antiguamente se crea que los trabajadores contentos eran trabajadores
productivos.
En la mayor parte de los estudios sobre la relacin entre satisfaccin y
productividad se concluy que la productividad lleva a la satisfaccin, ms que
al contrario. Si usted hace un buen trabajo intrnsecamente se siente mejor por
ello.
Si a su vez, la organizacin recompensa la productividad, aumenta el nivel de
satisfaccin con el puesto. Un desempeo satisfactorio en el puesto debe
llevar a sentimientos de algo bien realizado, incrementos en los sueldos,
promociones y otras recompensas (todos, resultados deseables) llevan a una
satisfaccin en el puesto.
Existe evidencia de que los empleados comprometidos y satisfechos tienen
menores tasas de rotacin y ausentismo.

PERSONALIDAD
La personalidad de un individuo es la combinacin nica de las caractersiticas

psicolgicas que la persona posee (la personalidad influye directamente en el

rendimiento y termina siendo una de las causas del comportamiento). La
organizacin es un espacio de diverso de personalidades.
Distintos tipos de personalidades:
LOCUS DE CONTROL: puede ser INTERNO, las personas creen que controlan su
destino. Ellas se autoevalan por su mal desempeo, en vez de culpar a los
dems de eso.
O ser EXTERNO, estas personas creen que sus vidas estn controladas por
fuerzas externas. Suelen culpar a otros de su mal desempeo, no aceptan sus
errores.
AUTORITARISMO: la personalidad autoritaria es intelectualmente rgida,
tendiente a juzgar a los dems, deferente de los que estn es posiciones
superiores, explotadores de los que estn en posiciones inferiores,
desconfiados y resistentes al cambio. Creen que debe haber diferencias entre
de posicin y de poder entre las personas dentro de las organizaciones. Estas
personas sirven para trabajos estructurados, con normas y reglamentos, no
para trabajos dinmicos y de entendimiento a los dems.
MAQUIAVELISMO: personas pragmticas, mantienen una distancia emocional y
cree que los fines pueden justificar los medios. Sirven mucho en trabajos de
negociacin o con recompensas importantes, all son productivas.
AUTOESTIMA: nivel de grado o desagrado de una persona por s mismo. Est
directamente relacionado con la expectativa del xito, las personas con alta
autoestima corrern ms riesgos y ocuparan puestos no convencionales. Ellos
estn generalmente ms satisfechos en sus puestos de trabajo.
ADAPTABILIDAD: capacidad de un individuo de ajustar su comportamiento a
factores situacionales externos. Los individuos de elevada adaptabilidad
tendrn ms xito en posiciones gerenciales en las que se requiere que las
personas desempeen papeles mltiples y hasta contradictorios. Son capaces
de adoptar diferentes facetas para diferentes pblicos.
ASUMIR RIESGOS o CONSERVADORES: la propensin a aceptar o evitar un
riesgo ha demostrado tener un fuerte efecto en el tiempo que toma a los
gerentes adoptar una desicin y la cantidad de informacin que requieren
antes de hacer su eleccin.
EVALUACIN DE LA PERSONALIDAD:
El MBTI (Myers-Briggs) es una prueba de personalidad que presenta a las

personas ms de 100 preguntas acerca de cmo actan o se sienten bajo

distintas situaciones. Da como resultado 4 dimenciones:
Interaccin social: las personas pueden ser EXTROVERTIDAS o INTROVERTIDAS.
La persona extrovertida es una persona abierta, dominante, necesita un
trabajo variado y con accin, y en constante contacto con otras personas. El
introvertido prefiere trabajar solo en un ambiente tranquilo.
Preferencia por recopilar la informacin: SENSIBLE o INTUITIVO.
Al tipo sensible le gusta una rutina establecida, le desagradan los nuevos
problemas a menos que haya ya una forma estndar de resolverlos, y tienen
que recorrer un largo camino para llegar a una conclusin.
A los intuitivos les agrada resolver nuevos problemas, les desagrada hacer lo
mismo una y otra vez, son impacientes, y saltan directo a la conclusin.

Preferencia por la toma de desiciones:

TIPO EMOCIONAL o TIPO
PENSANTE.
El tipo emocional esta consciente de otras personas y sus sentimientos, les
gusta la armona, tienden a ser simpticos y a relacionarse bien con la mayora
de la gente.
Los tipos pensantes carecen de emociones y no les interesan los sentimientos
de las personas, les gusta el anlisis y poner las cosas en un orden lgico, son
capaces de reprender a las personas y despedirlas cuando sea necesario.
Estilo en la toma de desciciones: PERCEPTIVO o JUICIOSO.
Los de tipo perceptivo son flexibles, espontneos, curiosos, tolerantes.
Los tipo juicioso son decididos, buenos planificadores, propositivos y son
exactos. Se concentran en completar la tarea, tomar desiciones rpidas y slo
quiren la informacin necesaria escencial para realizar su labor.

Ayuda a los gerentes a seleccionar empleados que mejor se ajusten a cierto

tipo de puestos. El MBTI puede ser una herramienta til para comprender la
personalidad y predecir el comportamiento de las personas.
Hay que tener en cuenta que la cultura de un pas puede influir en las
caractersiticas de la personalidad dominantes en su pueblo. Eso el gerente lo
debe tener en cuenta, es un valor agregado.

AJUSTE PERSONALIDAD-PUESTO:
Holland establece en su teora que la satisfaccin de un empleado con su

trabajo, as como la posibilidad de que lo abandone, dependen del grado en

que la personalidad del individuo se ajuste a su entorno ocupacional.
La teora propone que la satisfaccin es mayor y la rotacin de personal menor
cuando la personalidad y la ocupacin son compatibles. Es menos probable que
renuncien voluntariamente las personas que se encuentran en trabajos
incongruentes.
El valor ms importante de comprender las diferencias de personalidad para
los gerentes probablemente est en la seleccin de empleados. Tipos de
personalidad: realista, investigador, social, convencional, emprendedor,
artstico.

PERCEPCION
La percepcin es un proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con el propsito de dar significado a su
entorno (como interpreto el entorno, diferentes puntos de vista, es decir, como
percibimos la realidad de diferente manera).
La cultura tambin es un filtro de percepcin: las EXPERIENCIAS,
PERSONALIDAD y ACTITUD.
AMINISTRACIN: de que manera unificamos las percepciones de algunas
personas.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN:
Varios factores influyen para conformar y en ocaciones distorsionar la
percepcin. Estos factores pueden residir en el OBSERVADOR, en el OBJETIVO
que se percibe o en el contexto de SITUACIN en la que ocurre la percepcin.
TEORA DE LAS ATRIBUCIONES:
Teora utilizada para desarrollar explicaciones acerca de cmo juzgamos a las
personas de manera diferente dependiendo del significado que atribuyamos a
un comportamiento dado.
La teora sugiere que, cuando observamos el comportamiento de un individuo,
intentamos determinar si fue provocado por causas internas o externas. Los
comportamientos INTERNOS se creen que estn bajo control de la persona. El
comportamiento EXTERNO es resultado de factores externos, es decir, la
persona se ve obligada a llevar a cabo un comportamiento debido a una

situacin. Esta determinacin sin embargo depende de 3 factores:

CARCTER DISTINTIVO (si tiene ese comportamiento en una situacin
especfica o en todas las situaciones), CONSENSO (lo hacen casi todas las
personas) y CONSISTENCIA (lo hace casi siempre).
Uno de los descubrimientos ms importantes de esta teora es que existen
errores o prejuicios que distorcionan estas atribuciones. Ellos son:
ERROR DE ATRIBUCIN FUNDAMENTAL: la tendencia a subestimar la influencia
de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos al hacer
juicios del comportamiento de otros.
PREJUICIO DE CONVENIENCIA PROPIA: la tendencia de los individuos a atribuir
su propio xito a los factores internos y culpar de los fracasos a factores
externos.
ATAJOS USADOS PARA JUZGAR A OTROS:
SELECTIVIDAD: el proceso mediante el cual las personas asimilan ciertos
fragmentos de lo que observan dependiendo de sus intereses, antecedentes y
actitudes. La percepcin selectiva nos permite hacer una lectura rpida de
los dems, pero no sin correr el riesgo de formarnos una imagen inextacta.
SIMILITUD ASUMIDA: la creencia de que los dems son como uno mismo.
ESTEREOTIPO: juzgar a una persona sobre la base de nuestras percepciones de
un grupo al cual esa persona pertenece (ej: las personas casadas son
empleados ms estables que las personas solteras). Muchos estereotipos no
tienen fundamentacin en hechos.
EFECTO HALO: la impresin general de un individuo basado en una sola
caracterstica, como puede ser la inteligencia, sociabilidad, la apariencia.

Los gerentes deben reconocer que sus empleados reaccionan a las

percepciones, no a las realidades. Ejemplo, si los individuos perciben que las
evaluaciones estn prejuiciadas o los niveles de sueldos son bajos, se
comportarn como si estas condiciones existieran enrealidad. Los empleados
organizan e interpretan lo que ven y esto crea el potencial de distorcin
perceptual.
El mensaje de los gerentes debe ser claro: hay que prestar mucha atencin a la
manera en que los empleados perciben sus puestos y las prcticas gerenciales.

APRENDIZAJE
Continuamente aprendemos de nuestras experiencias. El aprendizaje es,
cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre
como resultado de la experiencia (aprender: capacidad de cambiar y olvidarme
lo anterior que no me sirve, en base a eso, cambiar los comportamientos,
mejorando, en base a hechos pasados).
CONDICIONAMIENTO OPERANTE:
El condicionamiento operante sotiene que el comportamiento va en funcin de
sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para obtener algo
que quieren o evitar algo que no quieren. La tendencia a repetir un
comportamiento se ve influida por el reforzamiento o falta de reforzamiento
que ocurre como resultado del comportamiento. El refuerzo, por lo tanto,
fortalece un comportamiento e incremente la posibilidad de que se repita.
Skinner sostiene que las personas manifestarn comportamientos deseados si
se les refuerza positivamente por hacerlo. El comportamiento que no es
recompensado o que es catigado es menos probable que se repita.
TEORA DEL APRENDIZAJE SOCIAL:
Los individuos pueden aprender mediante la experiencia directa o bien, la
observacin de lo que le ocurre a otras personas. Por lo tanto, mucho de lo que
aprendimos surge de observar modelos: padres, maestros, compaeros, etc. Es
una extencin del condicionamiento operante.
LA IMPORTANCIA DE LA PERCEPCIN ES EL APRENDIZAJE. Las personas
responden a la manera en que perciben y definen consecuencias, no a las
consecuencias especficas en s mismas.
La influencia que un modelo tendr sobre una persona se determina por 4
procesos:
Procesos de atencin, proceso de retencin, proceso de reproduccin motora y
proceso de reforzamiento.
As, con frecuencia los gerentes tratarn de modelar a los individuos al guiar
su aprendizaje con pasos graduales. Este proceso es llamado MODELAMIENTO
DEL COMPORTAMIENTO.
Modelamos el comportamiento al reforzar sistemticamente cada paso
sucesivo que lleva al individuo ms cerca de la respuesta deseada.
Existen 4 formas de moldear el comportamiento: reforzamiento positivo,
reforzamiento negativo. Ellos dan como respuesta un aprendizaje. Fortalecen la
respuesta deseada e incrementan la posibilidad de que un comportamiento se
repita.
Y el castigo y la extincin. Ellos tambin dan como resultado un aprendizaje,
sin embargo, debilitan el comportamiento y tienen a reducir su frecuencia.

ESTUDIO DE GRUPOS Y EQUIPOS

(Cuando estudiamos esto, nos referimos a la ciencia sociolgica, estudio del
comportamiento).
Grupos y equipos no son lo mismo. Difieren en su funcionamiento. A un equipo
de alto rendimiento se le puede pedir mayores expectativas.
GRUPO: conjunto o reunin de personas/cuerpos con objetivos.
EQUIPO: conjunto de personas, con objetivos ms claros, que saben que
reunidos funcionan mejor, personalidades con ms qumica, se confa en el

otro. Juntos logran ms que separados.

En equipo, las organizaciones logran ventajas competitivas.
El equipo comienza siendo un grupo. Se compromete a tal punto que pierde la
individualidad. Tens un rol en el equipo, dejs de ser un individuo a ser un ser
social.
En las organizaciones los bloques de comportamiento son los equipos.
Farol establece que el ser humano tiene la necesidad de estar en equipo. Hay
que empujar a los equipos a ser ms productivos. Dicta14 principios, dentro de
ellos el ESPIRITU DE CUERPO: (diferencia entre grupo y equipo) El trabajo en
equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo,
que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

GRUPO
ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
El comportamiento de los individuos en grupo no es simplemente la suma total
de los comportamientos de cada individuo en ese grupo, ya que los individuos
actan en grupos de manera diferente a como se comportan cuando estn
solos.

GRUPO: dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen

para alcanzar objetivos particulares. Los grupos pueden ser:
FORMALES: agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin que
tienen asignaciones de trabajo y tareas especficas. Los comportamientos
apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la organizacin.
INFORMALES: son de naturaleza social. Estos grupos se forman naturalmente
en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de un contacto social.
Los grupos informales tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.

ETAPAS DE DESARROLLO DE GRUPO:

El desarrollo de un grupo es un proceso dinmico. La mayora de los grupos
permanece en un estado continuo de cambio.

Etapas:
FORMACIN: el primer paso en el desarrollo de grupo durante el cual las
personas se nen a este ya sea por asignacin del trabajo en el caso de grupo
formal o por otros beneficios en el caso de un grupo informal, y luego definen
el propsito del grupo, su estructura y liderazgo. Se caracteriza por la
incertidumbre (ver que comportamientos son aceptados). Concluye cuando los
miembros empiezan a pensar como parte del grupo.
CONFUSIN: es aquella en donde aparecen conflictos dentro del grupo.
Conflicto en cuanto a quin controlar el grupo. Cuando esta estapa se supera,
habr una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo y un
acuerdo sobre la direccin del mismo.
NORMATIVIDAD: la tercera etapa del desarrollo de un grupo se caracteriza por
las relaciones estrechas y la cohesin. Se completa la estructura del grupo y se
solidifica.
DESEMPEO: la cuarta etapa en el desarrollo de un grupo cuando ste se ha
vuelto totalmente funcional.
DISOLUCIN: para grupos temportales que tienen una tarea limitada por
desarrollar, existe una etapa de disolucin. En esta etapa, el grupo se prepara
para su desaparicin. Los altos niveles de desempeo de la tarea ya no son la
primera prioridad del grupo. La tencin est dirigida a terminar las actividades.
Los grupos no siempre transitan de una etapa a la siguiente. Algunas veces, de
hecho, pueden producirse varias etapas de manera simultnea, como cuando
los grupos estn en estado de confusin y desempendose al mismo tiempo.
Bajo ciertas condiciones, los altos niveles de conflictos conducen a altos niveles
de desempeo del grupo.
Incluso en ocaciones los grupos regresan a las etapas anteriores. No siempre
siguen ese procedimiento de desarrollo ya que los grupos son dinmicos.

CONCEPTOS BSICOS DE GRUPO:

PAPELES: un papel se refiere a una serie esperada de patrones de
comportamiento atribuibles a alguien que ocupa una posicin determinada en
una entidad social. Los individuos desempean mltiples papeles, ajuntando
los mismos al grupo al que pertenecen en ese momento. Un individuo que
enfrenta expectativas de papeles divergentes, experimenta un conflicto de
papeles.
NORMAS Y CONFORMIDAD: todos los grupos tienen normas establecidas o
estndares aceptables que son compartidos por los integrantes del grupo. Las
normas dictan cuestiones como niveles de produccin, ndices de ausentismo,
puntualidad o retardos y cantidad de socializacin permitida en el trabajo.

Si bien cada grupo tendr su serie de normas nicas, hay clases de normas
comunes que se presentan en la mayor parte de las organizaciones. Se
concentran en el ESFUERZO, DESEMPEO, VESTIDO Y LEALTAD.
Ya que las personas buscan la aceptacin de los grupos a los que pertenecen,
son susceptibles a presiones de conformidad.
Solomon Asch, con su estudio, sugiere que hay normas de grupo que nos
presionan hacia la conformidad. Deseamos ser parte del grupo y evitamos
mostrar una oposicin evidente. Si una persona piensa distinto a su grupo, ste
sentir una fuerte presin por alinearse a las opiniones de los dems.
SISTEMAS DE ESTATUS: el estatus es un nivel de prestigio, posicin o rango
dentro de un grupo.
Es importante que los empleados crean que el sistema de estatus formal de la
organizacin es congruente, es decir, debe haber equidad entre la posicin
percibida por el individuo y los smbolos de estatus que la organizacin
concede. Por ejemplo la incongruencia de posicin ocurre cuando un supervisor
gana menos que sus subordinados.
Los empleados esperan que las cosas que un individuo tiene y recibe sean
congruentes con su posicin, cuando no es as, ellos rechazarn la autoridad de
sus superiores, y el orden quedar alterado.
TAMAO DE GRUPO:
Los GRUPOS GRANDES son buenos para obtener informacin de diversas
fuentes. Por ellos, si las metas del grupo son encontrar hechos, los grupos ms
grandes son ms efectivos.
Los GRUPOS PEQUEOS son mejores para realizar algo productivo con esos
hechos. Tienden a ser ms efectivos para tomar accin.
Conforme los grupos se hacen mayores, la productividad individual de cada
miembro del grupo declina conforme el grupo crece.
Las mejor explicacin para esta reduccin del esfuerzo es un fenmeno
conocido como la TENDENCIA DEL VIAJERO GRATUITO. La dispersin de la
responsabilidad dentro de un grupo alienta a los individuos a disminuir el
esfuerzo. Cuando los resultados del grupo no pueden atribuirse a una persona
en particular, la relacin entre la aportacin del individuo y la produccin del
grupo se oscurece.
En otras palabras, habr una reduccin en la eficiencia cuando los individuos
crean que sus contribuciones no pueden medirse. Cuando los gerentes
emplean equipos de trabajo, tambin deben generar medios para identificar el
esfuerzo individual.
COHESIN DE GRUPO: el grado en el cual los miembros se sienten atrados los
unos por los otros y comparten las metas de la agrupacin. Mientras mayor sea
la atraccin de los miembros del grupo y ms se conjunten las metas del grupo
con las metas individuales, mayor ser la cohesin.

Los grupos de alta cohesin son ms efectivos que los que la tienen en menor
grado. Mientras ms cohesin haya en un grupo, con mayor facilidad sus
miembros buscarn sus metas. Si estas metas son deseables (alta
productividad, trabajo de calidad, etc) un grupo cohesivo ser ms productivo
que un grupo que no lo sea. Pero si la cohesin es alta y las actitudes son
desfavorables, la productividad decrecer.

COMPRENSIN DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO DE TRBAJO:

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS EN EL GRUPO: hay que comprender que
los grupos formales son subgrupos de un sistema mayor que es la
organizacin..
Cada grupo de trabajo tiene la influencia de condiciones externas impuestas
desde afuera. Estas, comprenden la estrategia general de la organizacin, las
estructuras de autoridad, los reglamentos formales, la disponibilidad o
ausencia de recursos en toda la organizacin, etc.
RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO: el nivel potencial de desempeo de
un grupo depende en mayor grado de los recursos que sus miembros en lo
individual aportan al grupo. Esto incluira las habilidades y caractersticas de
personalidad de los miembros.
El desempeo de un grupo no es solo la suma de las capacidades de sus
individuos. Sin embargo, estas habilidades establecen parmetros de lo que los
miembros pueden hacer y cun efectivos sern para desempearse en grupo.
Las caractersticas de personalidad afectan al desempeo del grupo al ejercer
una fuerte influencia en cmo el individuo interactuar con otros miembros del
grupo.
ESTRUCTURA DEL GRUPO: los grupos de trabajo tienen una estructura que
moldea el comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir
la mayor parte del comportamiento individual dentro del grupo as como el
desempeo del grupo mismo. Incluyen papeles, normas, estatus, tamano del
grupo y lierazgo.
PROCESOS DE GRUPO: se refiere a los procesos que se dan dentro de un grupo
de trabajo. Procesos de desicin en grupo, comportamiento del lder,
interacciones de conflicto, etc.
Cada grupo inicia con un potencial definido por las restricciones del grupo, sus
recursos y estructura. Despus hay que agregar factores de procesos (prdidas
y ganancias) creados dentro del grupo mismo (cuatro personas en un equipo
de investigacin, pueden ser capaces de generar muchas ms ideas como
grupo que los miembros individualmente. Esta SINERGIA positiva da como
resultado una ganancia para el proceso)

Para determinar la efectividad real del grupo, es necesario sumar las ganancias
del proceso y restar las prdidas de la efectividad potencial del grupo.
TAREAS DEL GRUPO: el efecto de los procesos del grupo en su desempeo
como tal y la satisfaccin de sus miembros, depende de la tarea que
desempea el grupo. Ms especficamente, la complejidad e interdependencia
influyen en la efectividad del grupo. Las tareas pueden considerarse como
simples o complejas.
Las tareas SIMPLES son rutinarias y estandarizadas.
Las tareas COMPLEJAS son las que tienden a ser novedosas o no rutinarias.
La comunicacin efectiva y el control de los niveles de conflicto deben, por
tanto, ser ms importantes en el desempeo del grupo cuando las tareas son
interdependientes.

CONVERSIN DE LOS GRUPOS EN EQUIPOS EFECTIVOS

CULTURA
Cultura son patrones de creencias, opiniones, valores, conocimientos,
comportamientos humanos, que se comparten y transmiten entre
generaciones.
Cultura es un modelo de presunciones bsicas: inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado, al ir arendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia,
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos pronlemas.
Estas presunciones son respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas
de subsistencia externo y ante problemas de integracin interna.
La escencia de la cultura es el nivel ms profundo de las presunciones bsicas
y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente y definen que visin tiene la empresa de s misma y su
entorno.
Las presunciones no son confrontables ni discutibles. Es inconcebible una
conducta que se aleje de tales premisas.
El valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin hasta volverse
en creencia, y posteriormente en presuncin.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN
Propagacin
Fuerza
Compromiso
Ventaja competitiva: UNA CULTURA FUERTE y extensa es un medio para asquirir
rendimientos superiores a la competencia. Debe ser nica y original, y difcil de
imitar.

CULTURA ORGANIZATIVA:
Conjunto de valores de la institucin.
Conjunto de ritos, hroes y mitos de la institucin.
Formas pautadas y recurrentes de actuar en la organizacin.
Formas de percibir, pensar y sentir la realidad que conforma y rodea la

organizacin.

La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, a

travs de los cuales una sociedad regula el comportamiento de las personas
que la conforman. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y
reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de
comportamiento y sistema de creencias.
Rito
Ceremonia: evento donde se conectan los ritos
Ritual: compotamiento estandarizados para manejar la ansiedad
Mito: narracin imaginaria para explicar los orgenes y transformaciones
Leyenda:
Smbolo: objeto, acto, suceso, cualidad o relacin que sirve como vehculo para
expresar y comunicar un significado
Lenguaje
Escenario fsico
Artefacto: objetos materiales para facilitar la actividad de expresin cultural
El ritual es una serie de acciones, realizadas principalmente por su valor
simblico, que se prescrita por una religin o por las tradiciones de una
comunidad.
Se denomina rito a un acto religioso o ceremonia repetido invariablemente, con
arreglo a unas normas estrictas.
Los ritos son celebraciones de los mitos
Un mito es un relato de acontecimientos imaginarios y/o maravillosos
protagonizados por seres sobrenaturales o extraordinarios dioses semidioses.
Leyenda es una narracin de un suceso con parte de la realidad y parte
fantasiosa. La leyenda es parte de la cultura y las creencias de un pueblo.

3 NIVELES DE CULTURA:
Artefactos culturales visibles: ambiente fsico, arquitectura, muebles, equipo,
vestuario, documentos, cartas, etc.
Valores: Lineas de actuacin o creencias que utiliza una persona para
enfrentarse con situaciones en las que debe tomar una desicin entre varias
alternativas.
Flexibilidad, asuncin de riesgos, atencin al detalle, extroversin, agresividad,
innovacin, autonoma, tolerancia, informalidad, confianza.
Supuestos inconscientes: originalmente fueron valores concientes que

orientaron las acciones de los miembros de la empresa.

Revean como un grupo percibe, piensa, siente y acta.