FIJACION DE COSTOS Y PRECIOS Establecer el precio apropiado de un producto de

exportacin es clave para el xito o el fracaso en el mercado internacional. Es admitido

que la complejidad de la fijacin del precio de un producto, as como la importancia de
las operaciones relativas a su exportacin, hace que las empresas tengan enfoques
diferentes para la fijacin del precio de exportacin. Siendo el precio el nico elemento
de la mezcla de marketing generador de ingresos todos los dems son costos se
constituye en un instrumento activo en la dinmica de mercadeo del producto y por lo
tanto, no debe determinarse aislado de los dems componentes de la mezcla del
marketing, ni mucho menos considerar la fijacin de ese precio como un elemento
esttico.
La Poltica de Fijacin de Precios Generalmente es admitido que en la comercializacin
de un producto en los mercados internacionales, su precio puede ser inferior al que
ostenta en el mercado interno. La experiencia ha demostrado que la rentabilidad por
unidad vendida tiende a ser menor en el mercado exterior. Todo esto, habida cuenta de
que entrar en esos mercado supone superar la etapa inicial de precios bajo con el fin
de hacer atractiva la compra del producto. Muchos empresarios ante estos
planteamientos se muestran reacios a exportar, pasando por alto que esta actividad
puede ser rentable, inclusive con precios a veces inferiores. El comercializar a precios
ms bajos y an obtener beneficios, pasa por el examen previo de la fijacin de los
costos del producto. Entendemos por costo tambin coste toda erogacin,
desembolso o gasto a que obliga toda actividad econmica, o que le pueda ser
imputado. Nuestra atencin se centra ahora en la adopcin de decisiones. Esto exige
predecir los costos y como toda buena prediccin se basa en la comprensin de cmo
funciona o se comporta aquello que hay que predecir, tendremos que efectuar primero
un atento estudio de cmo se comportan los costos. Al examinar el comportamiento de
los costos se observa inmediatamente un hecho: casi siempre, en cualquier tipo de
actividad comercial, un aumento de la actividad provoca un incremento de los costos;
esto es, la actividad y los costos estn estrechamente relacionados. Si se carece de
datos reales cabr pensar que la relacin es poco constante y no muy profunda, sin
embargo, para la mayora de los fines prcticos, y siempre que nos mantengamos
dentro de la gama normal de actividad, dicha relacin resulta muy estrecha;
estadsticamente diramos que existe una elevada correlacin entre las variables.
Examinaremos dicha relacin y su importancia en la fijacin del costo. Teora del Punto
de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad El relacionar los costos con la actividad ser de
gran utilidad para poder clasificar todos los costos en una u otra de las categoras
siguientes: - Costos fijos, son todos aquellos que no varan respecto a los cambios que
se produzcan en el nivel de la actividad. Son, por ejemplo, el alquiler de las
instalaciones, intereses de las obligaciones, honorarios profesionales, etc. - Costos
variables, son todos aquellos que varan en proporcin directa al nivel de actividad.
Son, por ejemplo, materiales directos, salarios y remuneraciones, energa, combustible
y lubricantes, etc. Los costos de produccin (fijos y variables) no son los nicos
elementos que concurren para formar el costo total, dado que tambin se aditan los
costos de comercializacin y entrega notoriamente en la exportacin y que hilando
fino podemos clasificar en fijos y variables e integrarse a las categoras ya sealadas.
Representacin grfica de los costos y los ingresos. Si se puede dividir todos los costos
en fijos y variables, entonces: Costo total = Costo fijo + Costo variable Si se representa
grficamente esta ecuacin de los costos respecto a la actividad, la curva del Costo fijo
aparecer como una lnea horizontal de una altura igual a su expresin cuantitativa, y
la curva de Costo total como una lnea recta ascendente que comienza en la curva del
costo fijo para una actividad nula, dado que por definicin, con una actividad nula los
costos variables deben ser tambin nulos y por tanto el costo total igual al costo fijo. Si
se aade una tercera curva que represente los ingresos (las ventas) a los diferentes
niveles de actividad, el grfico mostrar los correspondientes niveles de ganancias o
prdidas. Por supuesto, esta curva de ventas comenzar en el origen del grfico, ya

que una actividad nula produce unos ingresos nulos. El Grfico No. 1 y se denomina
Grfico del Punto de Equilibrio. Debemos sealar que se da por sentado que la
produccin y las ventas son iguales.
Caractersticas del Grfico del Punto de Equilibrio
a. Costos e Ingresos. El costo total, junto con los ingresos, puede deducirse
directamente del grfico para cualquier nivel de actividad que se elija.
b. Prdidas y Ganancias. Como la diferencia entre el costo total y los ingresos
constituye la ganancia o la prdida, la distancia que separa la lnea del costo total de la
de ingresos a cualquier nivel de actividad,
c. medir la ganancia o prdida experimentada a dicho nivel.

d. Punto de Equilibrio. Cuando la lnea de ingresos (ventas) se cruza con la de costos

totales, se observa que no se produce ninguna ganancia ni prdida; los gastos y los
ingresos estn nivelados, es decir, son iguales. A este punto se le denomina punto de
equilibrio y se suele medir en trminos de Actividad. Por ejemplo, el punto de equilibrio
del Grfico 1, corresponde a un 60 por 100 de actividad.
e. Margen de Seguridad. Se trata simplemente de la diferencia que existe entre el
punto de equilibrio y cualquier nivel de actividad que se tome en consideracin.
La Importancia del Punto de Equilibrio

Por muy pequeas que sean, si una empresa experimenta continuamente prdidas, su
vida estar contada. Por el contrario, si obtiene ganancias, al menos en teora, podr
seguir funcionando indefinidamente por pequeas que sean las mismas. Por tanto, el
punto de equilibrio tiene una gran importancia para la gestin, ya que muestra el nivel
ms bajo al que puede descender la actividad sin poner en peligro la vida de la
empresa.
No obstante, el trabajar ocasionalmente por debajo del punto de equilibrio no es
necesariamente fatal para la vida de la empresa; pero, en trminos generales, debe
operar por encima de dicho punto. Las nociones precedentes nos permiten abordar la
fijacin del precio a partir del precio de equilibrio.
Precio de Equilibrio Una vez que la empresa establece una determinada cantidad de
unidades a producir y el costo total de esa produccin, el punto de equilibrio estar
expresado como costo unitario (que resulta de dividir el costo total entre el nmero de
unidades producidas). Este costo unitario representa el precio de equilibrio, de donde,
la comercializacin que se realice por encima de este precio genera una ganancia.
El grfico que sigue nos ilustra al respecto.

Observe que el costo unitario disminuye a medida que aumenta la cantidad de

unidades producidas.
Esto resulta interesante para la actividad exportadora que requiere generalmente de
un aumento de la produccin total y se obtendr ventaja de la disminucin del costo
unitario y del beneficio resultante de cada unidad vendida.

Cmo Obtener Mximos Beneficios

No es a travs del precio ms alto por producto o de comercializar el mayor nmero
posible de unidades como se obtienen mayores beneficios. Buscar mayores beneficios
por la va de mayores precios puede generar menores ventas. Reducir los precios para
vender ms unidades puede llevar a menores ingresos. Todo esto lleva a considerar
que la comercializacin exitosa reside en fijar un precio tal que genere un volumen
sustancial de ventas como para superar el total de costo por el margen ms amplio.
El estudio del Grfico No. 3 nos permite visualizar este planteamiento

Al analizar las situaciones reflejadas (A, B y C) en el grfico notamos:

1. Los costos fijos permanecen inalterables para las diferentes cantidades de unidades
producidas (100; 200 y 250). Son los mismos con una produccin de 50 unidades como
si no se produce ninguna.
2. Los costos variables se incrementan de manera directa respecto a cada nivel de
unidades producidas.
3. Las intersecciones a la lnea que representa el costo total por las lneas
perpendiculares que sealan los diferentes niveles de unidades producidas, indican el
precio de equilibrio para cada uno de los niveles ya mencionados. Podemos expresarlo
tambin como sigue:
Costo total / Unidades producidas = costo unitario Este costo unitario por definicin es
igual al precio de equilibrio. Entonces tenemos:

a. Bs. 200 / 100 unidades = Bs. 2 (precio de equilibrio)

b. Bs. 300 / 200 unidades = Bs. 1,5 (precio de equilibrio)
c. Bs. 350 / 250 unidades = Bs. 1.4 (precio de equilibrio)
Las estrategias, operaciones y enfoques de la logstica tienen un origen grecolatino y
militar. Hace unas dcadas que el trmino sirvi para englobar un conjunto amplio de
conceptos y procesos que van desde la manipulacin, almacenamiento, despachos y
distribucin del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y
proceso en que el ltimo consumidor toma el producto terminado en el punto de venta
de su lugar de exposicin, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de
comercializacin que impone retos logsticos).
La logstica ha debido ser redefinida por los centros institucionales ms importantes
que renen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el
concepto de la cadena logstica integral, o cadena de suministros o cadena de
abastecimiento.
En las condiciones actuales la definicin institucional de logstica es:
La parte de la cadena logstica integral en la que se planifica, implementa y controla la
eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de informacin
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer
los requerimientos de los clientes.
Esta definicin se puede entender tambin como la cadena de abastecimiento,
concepto que ha permitido mostrar que nadie hace su gestin logstica aislado de sus
proveedores y clientes, por lo tanto logstica es, entonces, una parte estratgica y
operativa sustancial de la administracin de la cadena de abastecimiento de cualquier
compaa.
Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de
abastecimiento es el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final,
desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos
bsicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la
gestin de los suministros y la demanda, la compra de materia primas y componentes,
su produccin y ensamble almacenamiento y administracin de los inventarios,
ingresos y gestin de rdenes, distribucin a travs de todos los canales, distribucin
final a los clientes. Debido a esta amplia definicin, la gestin de la cadena logstica
integral o cadena de abastecimiento posee complejas interdependencias, creando
empresas extendidas ms all de las puertas de las fbricas. Hoy en da los
proveedores de materiales, los socios en los canales de abastecimiento, mayoristas,
distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de sistemas informticos y
desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena logstica integra.
Uno de los frentes de trabajo importantes para la administracin empresarial gira en
torno a las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la
seleccin y evaluacin permanente de la base de proveedores, las compras, el
transporte de materiales y el almacenamiento de materias primas.
La funcin de procura y abastecimiento.

Dada la importancia que tiene para la logstica la etapa de abastecimiento, por ser uno
de los primeros y fundamentales pasos en la ejecucin de la misma, ya que a travs de
ella se logra la obtencin de los insumos, los cuales mediante una adecuada funcin de
procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de
esta funcin de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la funcin de
procura a su vez ha repercutido en el inters por hacer una mejor seleccin de los
proveedores adecuados.
Gestin de compras: necesidad o simple formalidad?
Muchas grandes empresas descubrieron en la dcada del 90 del pasado siglo que an
era posible realizar importantes ahorros mejorando su gestin de compras. Pero no
siempre el tamao de la organizacin est asociado a la calidad del desempeo de la
misma, aunque es indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una
ventaja. Sin embargo, la mayora de las empresas pequeas y medianas todava no
comprenden la necesidad de una gestin de compras bien organizada, o consideran
que la misma consiste slo en comunicarse telefnicamente con los proveedores para
solicitarles los productos o servicios requeridos.
Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus
ingresos en la adquisicin de materias primas, insumos y servicios, es fcil darse
cuenta que cualquier ahorro en esta rea tendr una incidencia importante en la
organizacin.
El primer paso es establecer cules son las materias primas, insumos o servicios
crticos para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden
en la calidad del producto o servicio que reciben los clientes.
Los tres elementos bsicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus
clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos
pueden ser:
Las caractersticas de calidad del producto/servicio.
El plazo de entrega.
El precio.
Pero para lograr una gestin de compras eficiente debe quedar bien identificada la
cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en
su estrategia, el trnsito por un camino de tres etapas: la integracin funcional de cada
rea de la organizacin, la integracin interna entre las reas funcionales formando
una cadena de suministro interna y la integracin externa entre los proveedores, la
cadena de suministro interna y los clientes. Por tanto, hoy por hoy, el enfoque logstico
se convierte en un agente generador de valor, a partir de una slida integracin de la
trada proveedor empresa- cliente.
Proveedor: una sociedad necesaria.
El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los mejores
proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada seleccin de los mismos.
Qu es entonces un proveedor? Con una concepcin muy actual se puede definir un
proveedor como:

Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor,

Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un servicio o informacin)
Pero dentro de esta definicin se establecen categoras, que dependen del estado de
procura en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos ante un
Proveedor Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al menos un
contrato. (En Evaluacin, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel
proveedor nuevo, con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual
se espera un comportamiento superior o similar que el del proveedor actual.
Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos,
servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y
en el momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en
condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada
con el fin de producir y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y
condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido.
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestin de
abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Los
proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de
servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o
altamente especializados en un solo tipo de producto, adems de contribuir con sus
servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organizacin a travs de los
inventarios, as como permiten presentar novedades a los clientes y actan como
asesores comerciales, participando incluso en la capacitacin y entrenamiento de la
fuerza de ventas, amn de compartir informacin sobre participacin y tendencias y
cambios en el mercado.
En relacin a la administracin de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y
de la prctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de
verdaderas alianzas estratgicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la
integracin de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se
considera en la actualidad como una de las prcticas de gestin de clase mundial.
Una estrecha relacin Cliente Proveedor se caracteriza por:
Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecucin de los objetivos
de la organizacin
Desarrollo de relaciones GANA-GANA
Adopcin de una conducta de apertura, confianza y honestidad.
Seleccin de proveedores
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto
de partida de toda la logstica empresarial por lo que es necesario hacer una muy
buena seleccin de los mismos. Pero la seleccin de Proveedores adecuados no es una
tarea sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra
mltiples criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cules seran los que
realmente definen la calidad del proveedor y qu mtodos son los ideales para evaluar
su desempeo. La seleccin entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros,
entre una gran cantidad de ellos que sealan lvarez y Calandro, se pueden
considerar:

Los productos y servicios en si

La calidad
Los precios
Su organizacin
El apoyo tcnico que ofrecen
La responsabilidad
Los recursos que disponen
Sus referencias empresariales
Sus servicios de atencin al cliente
Sus procesos de aceptacin de reclamos
El manejo de sus entregas
Las frecuencias de las entregas
El estado de los pedidos
La fiabilidad y facilidad de las entregas
Los costos

Formas de seleccin de proveedores

1.- Por Licitacin Pblica.
2.- Por invitacin.
3.- Por promocin del proveedor
Los diez principios de seleccin de proveedores
Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la
aplicacin del control de calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre sus
sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y
respetar esa independencia recprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor
informacin clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa
con toda precisin qu es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor
deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones
de entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea
satisfactoria para el Cliente, y tambin tiene la responsabilidad de entregar datos
necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un mtodo de
evaluacin de los artculos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y
procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias
cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra
parte, deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor control de
calidad.

Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades

comerciales, tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios,
trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una
base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones
comerciales, deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del
consumidor.
La evaluacin de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del
producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de
la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores
similares
ms.
La confirmacin de una correcta seleccin est en los resultados del proceso de
evaluacin que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluacin se aplicar un mtodo que permita
evaluar el acercamiento a estos. La utilizacin de mtodos cuantitativos, con puntaje
asignado a cada criterio son los ms recomendados, as como los sistemas de
ponderacin empleados para establecer un orden de prioridad con relacin a los
criterios establecidos. Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las
respuestas obtenidas y a la ponderacin realizada.
Una herramienta til para la evaluacin de los proveedores es llevar a cabo auditoras a
fin de verificar que la interpretacin de los criterios es comn a ambas partes. Este se
convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del
proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio.
De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categoras que se
emplean como base para la adjudicacin de contratos o para la realizacin de compras
Esta categorizacin se mantiene actualizada a travs de la evaluacin peridica, o sea
el proceso de evaluacin es constante, se mantiene con la reevaluacin del grado de
cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderacin. A partir
de este proceso continuo, se determina si algn proveedor debe cambiar de categora
o si deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de informacin oportuna con el proveedor, por lo que tras
cada evaluacin este recibir informes donde de manera clara y coherente conozca de
su desempeo. Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar problemas
de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser calificando las
entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas ms frecuentes que se
encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos que se
requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en
varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de
calificacin para los proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo de la
actuacin del proveedor.

Para establecer relaciones de colaboracin duraderas, es necesario, en primer lugar,

evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en funcin del nivel de
desempeo integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de
operaciones de la organizacin y su cliente considere importantes.
La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad
universal, as como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfaccin
de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e
inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos, etc.) Por tanto no existe
cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por
quienes son nuestros proveedores.
La evaluacin de los proveedores es un proceso que permitir establecer cules son los
proveedores que estn mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados
con las caractersticas de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los
criterios a emplear para la evaluacin dependen de lo que la empresa establece o
considera que son prioritarios, as como la ponderacin relativa de los mismos. En un
principio se consider que el nico criterio valedero para definir una compra es el
precio, existen an defensores del mismo, para los que el refrn lo barato sale caro
no vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios.
Desde hace ms de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la
prctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo
total. Tender a tener slo un proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza.

Gestin de proveedores y costos de calidad.

Como ya hemos visto anteriormente, la logstica genera un alto por ciento de los
gastos empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la
disminucin de los costos que genera. La gestin de proveedores puede influir
significativamente en esto.
El atraso en la entrega puede derivar en:
No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.
Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
Modificaciones en el plan de distribucin.
Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrir provocado por la devolucin o no uso de materias primas o insumos
que no cumplen los parmetros de calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir tambin en los costos
de calidad a partir de aspectos tales como:
Falta o demora en la asistencia tcnica.
Reclamos no resueltos.
Suspensin de las entregas por problemas financieros.
Suspensin de las entregas por otras causas
La mayora de las veces no resulta posible tener un slo proveedor, pero minimizar el
costo total no slo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total

implica considerar otros criterios de evaluacin junto con el precio. Algunos de los ms
empleados son:
Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las
caractersticas de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y
expectativas.
Existencia / caractersticas del Sistema de Gestin de la Calidad.
Metodologa para resolver reclamos.
Capacidad de produccin.
Tecnologa empleada.
Caractersticas del control en proceso.
Existencia y / o caractersticas de la Asistencia Tcnica.
Existencia / caractersticas del Sistema de Higiene y Seguridad.
Existencia / caractersticas del Sistema Gestin Ambiental.
Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
Velocidad de respuesta.
Solidez financiera.
Formacin del personal.
Desempeo histrico.
Facilidad de comunicacin.
Caractersticas del trato comercial.
Innovacin.
Estos criterios sern diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente
ponderar los criterios, estableciendo as su importancia relativa.
Experiencia de una institucin de investigacin desarrollo. Caso de estudio.
Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una
institucin cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones y productos para la
salud animal, vegetal y humana, se desarroll una metodologa para la Gestin de
proveedores En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien
estructurado para identificar, evaluar y clasificar a los proveedores de todos los
materiales crticos para el desarrollo de investigaciones, servicios cientfico- tcnicos y
producciones farmacuticas es imprescindible. Esta actividad adquiere un rol
estratgico debido a su sustancial potencial de ahorro
Los criterios para realizar la evaluacin deben responder a aspectos muy claros para
hacer una muy buena seleccin de los mismos, tal y como refieren algunos autores (5,
9)
La evaluacin es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales de
envase
El especialista elaborar anualmente una propuesta de Plan de evaluacin de
proveedores, donde se incluirn aquellos proveedores a los que les corresponda
reevaluacin y aquellos que sean aprobados para su evaluacin inicial, dentro de la
propuesta dejar claramente identificados aquellos proveedores que sern evaluados a
travs de auditorias. teniendo en cuenta las prioridades del centro y su disponibilidad
de recursos. La Direccin de Calidad aprobar el plan que tendr correspondencia con
el Plan de auditoria. Esta informacin se describir en el Plan anual de evaluacin de
proveedores.
La evaluacin de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinar por el
especialista de la actividad, quien recoger los datos necesarios para cada criterio.
Estos sern plasmados en un registro: Datos para calcular ndices de desempeo del
proveedor. A partir de estos datos (introducidos en la base diseada para este fin) se
calcular el comportamiento de los criterios para cada proveedor.

El criterio de Calidad tiene varios ndices a calcular que no se evalan a todos los
proveedores, en el caso de no ser un material crtico, no se calcular el ndice de
calidad de la muestra, asumindose el total de los puntos de la ponderacin asignado
al ndice Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el
mayor peso por ser el de mayor incidencia en el uso del material comprado y por tanto
en el resultado final del proceso o servicio. Lo mismo se aplica cuando se trata de un
servicio, entonces solo se calcular el ndice de conformidad con el servicio.
El criterio Auditoria se podr evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como
auditoria de bur, tal como refieren varios autores. En caso de no realizarse auditoria
por responsabilidad del evaluador, se asignar el total de puntos correspondientes a
este criterio al proveedor en evaluacin. De haberse planificado la auditoria, pero no
proceder por razones inherentes al proveedor, entonces se le restarn el total de
puntos del criterio.
En el caso del criterio de Desempeo comercial, para los proveedores nacionales, el
indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluar, por lo que los 25 puntos
totales del criterio de Desempeo comercial se distribuirn entre los indicadores de
Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y. Comportamiento de tiempo de
entregas. Este criterio es el segundo en peso por su importancia para garantizar el
suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el precio, son los que
determinan la aceptacin del proveedor
El criterio de Desempeo ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen
proveedor. La rapidez en la respuesta, as como ostentar un ndice bajo de reclamos
por fallos de algn tipo en los criterios de los productores, en los casos donde no haya
ocurrido reclamacin alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumir el total de
los puntos del criterio.
Las categoras de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes,
aprobados, En desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las
categoras definidas para los proveedores a partir del % de puntos que reciban en la
evaluacin, as como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre
evaluaciones.
A los proveedores potenciales (evaluacin inicial) que obtienen la categora de En
desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final de su
evaluacin, esta categora tendr una vigencia de un ao. Se considerarn Aprobados
cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente.
Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios
y es de inters de la institucin continuar hacindolo, se autorizar las compras por
parte de la Direccin del centro, y sern identificados como En evaluacin.
En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluacin, pero al
mismo no se le ha comprado ningn producto o servicio durante este tiempo,
identificar como proveedor de reserva. Si transcurriese un ao sin ser utilizado como
proveedor, se eliminar del listado de proveedores aprobados.
Los resultados de la evaluacin se comunicarn oficialmente a cada Proveedor. A los
proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregar adems una
constancia de que mantienen o han obtenido estas categoras. Este documento se
renueva con cada reevaluacin. Para efectuar la evaluacin de proveedores se podr
utilizara una base datos creada por la institucin para este fin quedando registrada en
la misma toda la informacin requerida.

2.1.6 COMERCIALIZACIN
Comercializacin en su produccin

El caso es que la produccin y la comercializacin son partes importantes de todo un

sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios
que satisfacen sus necesidades. Al combinar produccin y comercializacin, se
obtienen las cuatro utilidades economi9cas bsica: de forma, de tiempo, de lugar y de
posesin, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso utilidad significa la
capacidad para ofrecer satisfaccin a las necesidades humanas.

Definir la comercializacin

innovacion

mercado

consumidor
es

Comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones,

y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones:
Micro comercializacin y macro comercializacin. La primera observa a los clientes y a
las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. La otra considera
ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin.

ESTRATEGIA PUBLICITARIA

Publicidad de bajo costo

A travs de correo electrnico o redes
sociales, focalizando la publicidad en nuestro
grupo objetivo y posibles clientes.

Desarrollar conferencias y seminarios

Divulgar determinados aspectos de diseo y
confort los cuales se haan presentes en el
parque , posicionando la imagen en la mayor
media posible durante el transcurso del
evento.

Visitas organizadas
Invitar a clientes potenciales a una
demostracin de los diferentes productos y
servicios con los que contamos, donde
puedan observar y entender de mejor forma
las ventajas del diseo del parque extremo .

Testimonios de clientes
A travs de nuestros clientes podemos dar
certeza de la calidad de nuestros servicios y
actividades , adems de generar confianza en
el pblico y confort.

Definicin del modelo de

negocio

PLAN DE EXPANSIN

Presentacin las fortalezas

de la empresa
A partir de ah se pasa a
analizar todo aquello que ha
hecho que la empresa sea
rentable y que ofrezca una
cierta estabilidad, en este
apartado se podran incluir
varios puntos.

Desarrol o de un plan de
accin

El plan de expansin es un documento que incluye un anlisis de la expansin

potencial de la empresa, as como el diagnstico de la factibilidad de esta expansin
teniendo en cuenta las caractersticas propias de la empresa y en entorno en el que se
producira el crecimiento empresarial.

El primero punto que se debe

incluir es una presentacin
general de la empresa, en la
que se incluya el modelo de
negocio y todos los aspectos
funcionales de la misma.

2.1.7 NALISIS Y CONCLUSIONES

Una vez definida la empresa y

presentados los objetivos a
conseguir, es el momento de
realizar el plan de accin para
l evar a cabo la expansin de la
empresa.

El inters de una poblacin quienes no cuentan con un rea en donde puedan

satisfacer necesidades como lo es la recreacin extrema y la mayor exposicin de las

personas ante publicidad de deportes extremos y del reencuentro con la naturaleza,

han creado una gran oportunidad de negocio que permite involucrar ambos aspectos
dentro de un plan que ofrezca a la vez diversin y descanso en lugares exticos, que
permiten la prctica de este tipo de deportes.
Es por eso se pretende involucrar un rea en donde se puedan integrar diferentes
actividades las cuales puedan satisfacer las necesidades de todos los visitantes al
parque y practicar los deportes extremos a nivel recreativo o entrenamiento.
El proyecto debe ser aceptado, pues es una inversin razonablemente segura porque
adems de la obvia necesidad creciente del mercado, se pretende lograr una alta
rentabilidad, equipo y liderazgo totalmente implicado con la consecucin de los
objetivos del negocio. Tambin con el apoyo de profesionales, instructores quienes
sern las personas encargadas de guiar en las diferentes actividades a las personas
que estn practicando cualquiera de los deportes los cuales se llevaran a cabo dentro
del parque, planificaran y gestionaran un buen trabajo y desempeo, el cual dicho
trabajo ser calificado por los visitantes logrando una satisfactoria respuesta. Ser as
la perfecta combinacin de los riegos (parque extremo), demostrando a grandes rasgos
los deportes extremos los cuales multiplicaran las posibilidades del xito hacia el
proyecto.