Anda di halaman 1dari 11

Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung

jawab yang masing-masing diwakili di dalam struktur organisasi sehingga pusatpusat pertanggungjawaban itu membentuk suatu hierarki. Sistem pengendalian
manajemen pun harus didukung struktur organisasi yang baik yang termanifestasi
dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center).

Pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center)


Pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center) adalah sebuah unit
organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas
kegiatannya. Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai
sasaran tertentu. Jadi sasaran dari masing-masing individu dalam tiap - tiap pusat
pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam
usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat
pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu
yang selaras dengan sasaran umum organisas.
Masing-masing pusat pertanggungjawaban memiliki masukan (input) dan
keluaran

(output). Input adalah sumber daya yang digunakan oleh pusat

pertanggungjawaban dalam melaksanakan kegiatannya. Output adalah hasil dari


pekerjaan yang dilakukan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban. Secara
teknis, output ini merupakan produk, tapi bukanlah produk yang dijual keluar
kepada pelanggan. Jasa yang disumbangkan oleh satu pusat pertanggungjawaban
kepada yang lainnya juga disebut produk. Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumalah pusat
tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbale balik dan langsung, misalnya seperti
di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Contohnya, biaya periklanan, merupakan input yang
ditujukan untuk meningkaykan hasil penjualan, namun karena penjualan juga
dipengaruhi factor lain, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan
meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang ditunjukkan.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center)s
adalah menciptakan hubungan optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan

jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah
produk/output yang dihasilkan

Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center)s adalah :


1. Sebagai dasar perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer
serta unit organisasi yang dipimpinnya
2. Sarana untk mempermudah pencapaian tujuan organisasi
3. Membantu terbentuknya keselarasan tujuan
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi scr efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendalian anggaran
Struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center) hendaknya sejalan
dengan

program

atau

struktur

aktivitas

organisasi.

Artinya,

tiap

pusat

pertanggungjawaban (Responsibility Center) bertugas melaksanakan program


tertentu

dan

(Responsibility

penggabungan
Center)

tersebut

program

tiap

seharusnya

pusat

pertanggungjawaban

mendukung

program

pusat

pertanggungjawaban (Responsibility Center) level yang lebih tinggi, sehingga


tujuan

organisasi

pusat

pertanggungjawaban

tercapai.

Setiap

jenis

pusat

pertanggungjawaban (Responsibility Center) membutuhkan data pengeluaran dan


output yang dihasilkan selama masa anggaran.
1. Jika sistem pengendalian manajemen berjalan baik, informasi yang dikirim ke
manajer akan relevan dan tepat waktu sbg bahan evaluasi kinerja
2. Informasi yang relevan (up to date dan akurat) adl informasi yang dpt
membedakan dengan jelas antara biaya yang dpt dikendalikan scr langsung

dengan biaya yang uncontrolable oleh manajer pusat pertanggungjawaban


(Responsibility Center).
3. Biaya controlable dikendalikan dengan menetapkan standar biaya tepat
(Standar Analisa Belanja/SAB)
4. Biaya

uncontrolable

biasanya

berupa

disretionary

expenses,

maka

dikendalikan mll perencanaan anggaran yang ketat (hard budenganet)


5. Oleh karena itu, setiap pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center)
perlu ditetapkan tolok ukur kinerjanya.
pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center) merupakan budget holder
(pihak yang paling kompeten menyusun anggaran) karena paling dekat dan
berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat.

1. Pusat

pertanggungjawaban

(Responsibility

Center)

dpt

berfungsi

sbg

jembatan untuk bottom up budenganeting atau participative budenganeting

2. Keberadaan

departemen

dan

komite

anggaran

pada

pusat

pertanggungjawaban (Responsibility Center) sangat membantu terciptanya


anggaran yang efektif
Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat pertanggungjawaban
ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas, dan ekonomis.
Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan dengan besarnya
input yang digunakan. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur
dengan cara membandingkan biaya actual dengan biaya standar, dimana biayabiaya standar tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Sedangkan
efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang
tujuannya harus dicapai. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektif unit tersebut. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu
sama lain dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang
optimal(Ekonomis). Suatu pusat pertanggungjawaban yang menjalankan tugasnya
dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika
output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada
pencapaian visi organisasi, maka pusat pertanggunjawaban itu tidaklah efektif.

Ringkasnya, suatu pusat pertanggungjawaban akan efisien jika melakukan sesuatu


dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Ekonomis
dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana seminimal mungkin.
Empat jenis pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center), antara lain:
1. Pusat

Beban

(Expense

Center);

yaitu

pusat

pertanggungjawaban

(Responsibility Center) yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya


yang telah dikeluarkan. Pada sektor publik, Contoh pusat biaya tersebut
adalah Departemen Produksi, Dinas sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.
Dalam pusat beban, input diukur sebagai biaya moneter, tetapi output tidak
seluruhnya diukur dalam satuan moneter atau diukur secara kuantitatif, dengan
istilah nonmoneter.
Terdapat dua jenis pusat beban, antara lain:
a. Pusat beban tehnik (engineered expense centers)
Pusat biaya tehnik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat
dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar, contohnya;
biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung komponen,
dan perlengkapan. Pusat beban tehnik biasanya berada dalam perusahaan
manufaktur, seperti: pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan
sebagainya. Disini ditekankan bahwa pusat beban tehnik mempunyai
beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur dengan biaya saja, para
pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta
efisiensi. Sedangkan para manajer dari pusat beban teknik bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan
pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang. Penilaian atas
kinerja mereka juga harus meliputi penilaian mengenai seberapa baiknya
mereka menjalankan tanggung jawabnya. Dengan demikian, istilah pusat
beban tehnik mengacu pada pusat tanggung jawab dimana biaya-biaya
tehnik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa
estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing bagian.

b. Pusat beban kebijakan (discretionary expense centers)


Pusat beban kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi
tekniknya.

Di

pusat

beban

kebijakan,

biaya-biaya

yang

dikeluarkan

tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam


kondisi tertentu. Pusat beban kebijakan meliputi operasi litbang, unit-unit
administrative

dan

pendukung,

seperti;

akuntansi,

hukum,

hubungan

industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia, dan hamper semua


aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara
moneter.
Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya
yang sesungguhnya bukanlah suatu ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal
tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input
yang sesungguhnya serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang
sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah
hidup

sesuai

dengan

anggaran,

akan

tetapi

karena

anggaran

tidak

dimaksudkan untuk meramalkan jumlah yang optimum, maka menjalankan


usaha dalam batas-batas anggran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan
kinerja yang efisien.
Berikut ini adalah perbedaan dalam kinerja antara pusat beban teknik
dengan pusat biaya kebijakan:
1. Penyusunan anggaran
Pada pusat biaya teknis, sangat mungkin untuk mengestimasikan jumlah
yang benar dari biaya yang akan dikeluarkan untuk menghasilkan suatu
tingkat output, sedangkan pusat biaya kebijakan membuat anggaran yang
menjelaskan

jumlah

yang

akan

dipakai

dengan

menentukan

tingkat

kepentingan pekerjaan atau pekerjaan yang paling diutamakan, tetapi tidak


mungkin untuk menentukan dengan tepat tingkat optimum dari biaya.
Sedangkan pada pusat biaya teknis, jumlah dolar optimum dari input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit dari output dapat ditentukan.
Pekerjaan diselesaikan oleh pusat biaya kebijakan dipecah menjadi dua

kategori umum: berkelanjutan dan spesial. Pekerjaan berkelanjutan telah


dilakukan secara konsisten dari tahun dari tahun, seperti penyusunan laporan
keuangan oleh kantor controller. Pekerjaan spesial adalah proyek one-shot,
contohnya

pengembangan

dan

penginstalan

sistem

penganggaran

keuntungan dalam divisi yang baru diperoleh. Teknik yang sering digunakan
manajemen dalam tujuan persiapan anggaran pusat biaya kebijakan, proses
formal dalam mengusulkan anggaran untuk menyelesaikan pekerjaan spesifik
dan menyarankan pengukuran untuk digunakan dalam penilaian performa.
Fungsi perencanaan untuk pusat biaya kebijakan biasanya disediakan dalam
satu dari dua cara: incremental budenganeting atau zero-base review.
2. Tipe pengendalian keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda sedikit dari
yang ada dalam pusat biaya teknis. Tujuan menjadi kompetitif biaya dengan
men-set standar dan pengukuran biaya aktual yang bertentangan dengan
standar. Perbedaan yang mencolok, tujuan utama dari biaya pusat kebijakan
adalah

untuk

mengendalikan

biaya

berdasarkan

ijin

manajer

untuk

berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi dalam diskusi tugas mana yang


harus dijalankan, dan apa tingkatan dari usaha yang tepat bagi tiap-tiap
bagian. Dalam pusat biaya kebijakan, pengendalian keuangan secara umum
dilakukan pada tingkatan perencanaan sebelum biaya muncul.
3. Pengukuran kinerja
Ukuran kinerja pusat biaya teknik adalah efisiensi (rasio output dengan
input), sedangkan ukuran kinerja pada pusat biaya kebijakan adalah
kemampuan pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan programprogram yang direncanakan dengan batas biaya yang dianggarkan. Pekerjaan
utama manajer pusat biaya kebijakan adalah untuk memperoleh output yang
diharapkan. Menghabiskan jumlah yang telah dianggarkan untuk melakukan
tindakan yang dipertimbangkan akan menghasilkan output yang memuaskan;
menghabiskan lebih dari yang harus diperhatikan; menghabiskan lebih sedikit
dari yang mungkin menunjukkan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum
selesai. Dalam pusat kebijakan, laporan pengukuran keuangan bukanlah

suatu rata-rata dari penilaian efisiensi manajer. Bila dua tipe pusat
pertanggungjawaban

tidak

dibedakan

secara

hati-hati,

manajemen

kemungkinan keliru memperlakukan laporan performa pusat biaya kebijakan


sebagai yang ditunjukkan dari efisiensi unit, demikian juga dalam memotivasi
keduanya dalam membuat keputusan pengeluaran untuk menghabiskan lebih
sedikit dari yang jumlah yang dianggarkan, di mana, sebaliknya akan
menurunkan output. Maka tidak bijaksana bila memberi penghargaan kepada
eksekutif yang menghabiskan sedikit dari jumlah yang telah dianggarkan.
Mengendalikan seluruh pengeluaran dapat dilakukan dengan menerima
persetujuan atasan, sebelum anggaran itu melebihi target. Kadang-kadang,
persentase tertentu dari kelebihan diijinkan tanpa persetujuan tambahan.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Center); yaitu pusat pertanggungjawaban
(Responsibility
pendapatan

Center)
yang

yang

prestasi

dihasilkan.

manajernya

Misalnya

Dispenda

dinilai

berdasarkan

dan

Departemen

pemasaran. Di pusat pendapatan, suatu output(pendapatan) diukur secara


moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan
input (beban) dengan output. Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada umumnya pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok penjualan
dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan actual diukur terhadap
anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang
terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah
pendapatan.
3. Pusat Laba (Profit Center); yaitu pusat pertanggungjawaban (Responsibility
Center) yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dlm
satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang diperoleh.
Misalnya BUMN, BUMD, obyek pariwisata milik Pemda, bandara, dan pelabuhan.
Laba merupakan kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen
senior

untuk

komprehensif.

dapat

menggunakan

satu

atau

beberapa

indicator

yang

Kinerja ekonomis dari pusat laba selalu diukur dari laba bersih, yaitu:
pendapatan yang tersisa dari seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk
overhead korporat yang dialokasikan ke pusat laba. Meskipun demikian, kinerja
manajer pusat laba dapat diukur berdasarkan lima ukuran profitabilitas, antara
lain:
a. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan biaya
variable. Variable ini digunakan dalam mengukur kinerja karena beban tetap
berada diluar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus focus
untuk memaksimalkan margin kontribusi dengan asumsi manajemen senior
ingin agar pusat laba tetap mempertahankan agar beban kebijakan sesuai
dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran
b. Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum

dan

laba

perusahaan.

Ukuran

ini

menggabungkan

seluruh

pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-ps ini ada
dalam

kendali

manajer

pusat

laba

atau

tidak.

Meskipun

demikian,

pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan


ini.
c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi
dua kategori, yaitu: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
Pengeluaran

yang

dapat

dikendalikan,

jika

termasuk

dalam

system

pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh


biaya yang dipengaruhi oleh manajemen pusat laba tersebut
d. Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat
laba berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan pusat laba. Jika

pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini
harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, bukan biaya
actual. Hal ini akan member keputusan bahwa para manajer pusat laba tidak
akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan
varians dalam alokasi overhead.
e. Laba Bersih
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba berdasarkan laba
bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Dalam mengalokasikan beban
pajak penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba
ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan
beban pajak.
4. Investment Center; yaitu pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center)
yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan
dengan

investasi

yang

ditanamkan

pd

pusat

pertanggungjawaban

(Responsibility Center) yang dipimpinnya. Contohnya: Dapartemen Riset dan


Pengembangan, dan Balitbang.
Pusat investasi pada khususnya terlihat sangat jelas untuk dana-dana
investasi.

Salah satu cara yang paling populer dalam membuat penilaian ini

adalah mengukur tingkat pengembalian yang mampu dihasilkan oleh manajer


pusat investasi pada dana yang telah dipercayakan pada mereka. Tingkat
pengembalian ini dikenal sebagai return on investment (ROI).
Return on investment didefinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan
aktiva

operasional

ROI

mengindikasikan

bahwa

semakin

tinggi

tingkat

pengembalian pada investasi suatu unit usaha, semakin besar laba yang
ditimbulkan per rupiah yang diinvestasikan dalam aktiva operasional unit usaha
tersebut.
Dalam mengukur pusat investasi menggunakan ROI tentunya terdapat
implikasi positif maupun negatif, Ada dua implikasi positif dari penggunaan ROI
antara lain mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara
penjualan, beban dan investasi. Implikasi yang kedua adalah dapat mendorong
manajer memfokuskan pada efisiensi biaya dan aktiva operasi.

Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang sempit
dimana dapat mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan
mengorbankan

profitabilitas

keseluruhan

perusahaan

dan

dapat

mendorong

manajer untuk memikirkan kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan


jangka panjang.
Dan indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja ekonomi perusahaan
menggunakan peningkatan nilai saham rata-rata tahunan. Indikator terakhir ini
memiliki keistimewaan untuk menjadi ukuran eksternal. Dalam penelitian kali ini
penulis tidak menggunakan indikator ketiga dari Kotter and Heskett karena
perusahaan yang digunakan untuk penelitian bukan termasuk perusahaan terbuka
untuk publik dan masih dalam proses menuju perusahaan terbuka untuk publik
sehingga indikator tersebut tidak dapat diterapkan dalam penelitian ini, selain itu
perusahaan yang diteliti menggunakan indikator lain untuk mengukur kinerja
keuangannya yaitu menggunakan ROE. ROE atau rentabilitas modal sendiri. ROE
dimaksudkan untuk mengukur seberapa banyak keuntungan yang menjadi hak
pemilik modal. Akhirnya, untuk mengukur kinerja ekonomi perusahaan digunakan 3
indikator yaitu tingkat pendapatan atau penjualan bersih tahunan, ROI, dan ROE.

DAFTAR PUSTAKA:
Govindarajan, vijay & Robert N. Anthony. 2004. Management Control System.
Jakarta: Salemba Empat

www.dwiermayanti.woredpress.co.id
www.agneskurniawan.wordpress.com

TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


RESPONSIBILITY CENTER

ICHSAN AKBAR
0810533161

UNIVERSITAS ANDALAS
FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI REGULER MANDIRI 2010