V7087 DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

FORMATO DE USO OBLIGATORIO PARA ANLISIS DE

CASOS
INSTRUCCIONES
1. Este formato se debe utilizar en su totalidad y no debe ser
modificado en cuanto a los tems que contiene.
2. Al lado de cada uno de esos tems se muestra su valor en
puntos. Total: 6 puntos.
3. Para obtener el puntaje indicado, es requisito apegarse a
las reglas estipuladas para cada uno de los tems.
4. La evaluacin se efectuar considerando el nivel de
profundizacin de las respuestas brindadas.
5. Debe revisar muy bien los aspectos gramaticales y
ortogrficos.
NOMBRE: Karol Michelle Espinoza
21553048
1.

No. De Cuenta:

SUBRAYAR EN EL TEXTO LOS HECHOS MS RELEVANTES DEL CASO.

Mott crea que nunca habra un crecimiento posterior a menos que el

peridico aprendiera a atender a los clientes de maneras muy
superiores a las que prevalecan en el mercado
2.

ENUNCIACIN DE LOS PROBLEMAS, TEMAS CLAVES O CAUSAS QUE

DAN LUGAR A LOS HECHOS RELEVANTES DEL CASO. (Valor: 1 punto)
2.1 El grupo directivo saba que no podan esperar que imperara una
obsesin por el cliente a travs de las enormes barreras que separaban la
produccin de la circulacin y de la publicidad, si antes no cambiaban ellos
mismos
2.2 Al organizar reuniones habituales los lunes por la maana, los miembros
del grupo de Mott comenzaron a conocer las fortalezas y debilidades de los
dems, a desnudar sus almas y a establecer cierto nivel de confianza.
2.3 Finalmente, cuando los lderes del equipo adquirieron ms fuerza y ms
confianza, se plantearon una mayor aspiracin: crear un enfoque en el
cliente y romper las barreras a travs de la amplia base del peridico.
2.4 Las encuestas aplicadas a los clientes revelaron que demasiados
anunciantes todava consideraban que el Democrat no responda a sus
necesidades y que estaba muy preocupado por sus procedimientos internos
y sus fechas lmite.
2.5 Mott lea acerca de los programas de calidad de Motorola y de la meta
de cero defectos. Decidi seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo

especial de empleados encargados de eliminar todos los errores en los

anuncios.
2.6 Sin embargo, el trabajo de elite se reflejaba ms all de los nmeros; el
equipo redise por completo el proceso mediante el cual el Democrat
venda, creaba, produca y facturaba los anuncios. Pero lo ms importante
es que estimul y aliment la obsesin por el cliente y la cooperacin
multifuncional necesaria para que el proceso siguiera adelante. En efecto,
este equipo conformado principalmente por empleados de mostrador,
transform una organizacin completa con relacin al servicio a los clientes.
3.

PROBLEMA O TEMA CENTRAL DEL CASO (Debe presentarse un

enunciado corto. Se obtiene del anlisis y priorizacin de los
problemas o temas formulados en el inciso 2 anterior) (Valor: 2
puntos)
3.1
El nico peridico de Tallahassee que, a pesar de todo, transmita a
sus clientes la falta de compromiso con el cliente, que se debe a que los
empleados no se sienten parte de un proceso y no tienen visin de
equipo, consideran as que no tienen obligacin de hacer ms all de lo
que le corresponde a su puesto y esto le ocasiona prdidas enormes por
errores al peridico. Inicialmente se realizaron reuniones matutinas para
tratar de establecer la solucin a los problemas, pero fue hasta la
formacin de un grupo ELITE que ms all de revisar los errores,
estimul la obsesin por el cliente y la cooperacin muntifuncional
necesaria para que el proceso siguiera adelante.

4.

ALTERNATIVAS DE ACCIN PARA ATENDER EL PROBLEMA O TEMA

CENTRAL DEL CASO. (Valor: 1 punto)
4.1 Integracin de
responsabilidades.
4.2

grupos

eficaces

que

vayan

ms

all

de

sus

Lograr compromiso con la obsesin con el cliente.

4.3 Fomentar el sentido de equipo.

4.4 Tratar de eliminar las presiones de tiempo, una comunicacin deficiente
y una actitud negativa mediante la atencin a la cultura organizacional, un
buen ambiente laboral y la reduccin del estrs.
5.

RESPONDA LAS PREGUNTAS QUE APARECEN AL FINAL DEL CASO

RESPECTIVO. DEBE NUMERAR SUS RESPUESTAS. (Valor: 1 punto)
Pregunta No. 1
Cules fueron las etapas de desarrollo del equipo elite? Identifique
ejemplos especficos de cada una de las cuatro etapas de desarrollo
en el caso.
Etapa de Formacin:

Mott lea acerca de los programas de calidad de Motorola y de la meta de

cero defectos. Decidi seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo
especial de empleados encargados de eliminar todos los errores en los
anuncios.
Etapa de Normatividad:
Mott ahora admite que se senta escptico de que el personal de la lnea
frontal se pudiera convertir en un equipo tan cohesivo como el que
conformaban l y sus subalternos directos. Por eso asign a Dunlap, su
hombre de confianza, como lder del equipo que tom el nombre de elite, el
cual aluda a la labor de eliminar los errores (eliminate the errors).

Etapa de Enfrentamiento:
Al principio, los miembros del grupo pasaban ms tiempo sealndose unos
a otros en vez de detectar los errores de publicidad. No fue sino hasta que
uno de ellos mostr el famoso fax de las huellas de rata y cont la
historia, que el grupo empez a admitir que todos (y no todos los dems)
tenan la culpa. Uno de los miembros recuerda: Tuvimos algunas
discusiones bastante fuertes. Y hubo lgrimas en esas reuniones.
Elite decidi observar cuidadosamente el proceso completo mediante el cual
se venda, creaba, imprima y facturaba un anuncio. Despus de hacerlo, el
equipo descubri patrones en los errores, la mayora de los cuales podan
atribuirse a presiones de tiempo, una comunicacin deficiente y una actitud
negativa.
Etapa de Desempeo
El compromiso entre ellos provoc que elite expandiera sus aspiraciones de
forma continua. Aunque inici con la responsabilidad de eliminar errores,
elite termin por derribar las barreras funcionales, redisear el proceso
completo de publicidad, refinar los estndares y las mediciones para el
servicio a clientes y, por ltimo, logr transmitir su propia marca de
obsesin por el cliente a travs de todo el Democrat.
Pregunta No. 2
Cmo explica que el equipo alcanzara una situacin de alto
rendimiento? Cules fueron
los principales factores de prediccin?
El equipo ELITE alcanz una situacin de alto rendimiento porque estaban
enfocados inicialmente en la resolucin de errores, pero al observar el
proceso completo y descubrir patrones pudieron determinar que ms all de
sealar errores, el rediseo del proceso y el compromiso de cada uno de los
miembros del equipo contribuy al mejoramiento de los objetivos.
Pregunta No. 3

Por qu el equipo de alta direccin de Mott no alcanz un alto

nivel de desempeo?
Qu faltaba en su equipo? Por qu se necesitaba un equipo elite?
Las encuestas aplicadas a los clientes revelaron que demasiados
anunciantes todava consideraban que el Democrat no responda a sus
necesidades y que estaba muy preocupado por sus procedimientos internos
y sus fechas lmite.
En su equipo faltaba un lder que se orientara en reducir los errores que
afectaban directamente a los clientes y fomentara la desviacin positiva, se
necesitaba un equipo lite que se enfocara en corregir los errores para
luego redisear el proceso.
Pregunta No. 4
Haga recomendaciones acerca de lo que Mott debe hacer ahora
para aprovechar la experiencia del equipo elite. Si se convirtiera en
el consultor del Tallahassee Democrat, qu consejo dara a Mott
acerca de cmo formar equipos?
Para aprovechar la experiencia del equipo Elite, recomendara replicar la
experiencia formando otros equipos ELITE en cada departamento, o lograr
que ellos capaciten a los dems miembros de la compaa y del grupo
corporativo a fin de lograr trasladar la visin de equipo eficiente a nivel
global y garantizar el logro de los objetivos mediante una correcta
retroalimentacin efectiva.
Si me convirtiera en consultor de Tallahassee el consejo para formar los
equipos proporcionando estructura y claridad desde el inicio, igualmente
reflejndose el apoyo continuo de la alta direccin para con los subalternos
y retroalimentar.
6.

PRESENTE POR LO MENOS TRES REFLEXIONES A FONDO EN CUANTO

A LA UTILIDAD DEL ANLISIS DE ESTE CASO PARA EL DESARROLLO
DE SUS HABILIDADES DIRECTIVAS (Enumrelas) (Valor: 1 punto)
6.1 La formacin de los equipos estratgicos es crucial, sobre todo el
establecimiento de estructuras y claridad con el objetivo primero del equipo,
luego de la organizacin; la asignacin del lder es igual de importante, para
garantizar la direccin del mismo.
6.2 Los equipos de alto desempeo generan resultados. Producen algo; no
slo discuten. Sin logros, los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces
con el paso del tiempo.
6.3 La retroalimentacin a los grupos de trabajo es muy importante para
asegurar a los subordinados que su trabajo es valorado y que el mismo
contribuye con el logro de los objetivos, con esto evitamos que los
empleados cumplan con sus funciones de forma rutinaria y sin sentido.