Benchmarking

1. Resea histrica del benchmarking

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se
trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se
utiliz por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema
impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron
dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los
competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas
comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del
proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba,
comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking
Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que
hoy es.
Definicin Del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a
Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus
circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo
aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente
con ese proceso. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los
expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban
implantado algn tipo de definicin formal de Benchmarking. De las 49
definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban sido expuestas
por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje,
donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de
palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base
genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una
palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a
cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a
los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms
cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia
definicin.
Benchmarking como aprendizaje
La definicin del Benchmarking es un proceso de aprendizaje;
especficamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo
profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende.
Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y
complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que
detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que

definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales

del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
organizacin. Un trmino de mayor importancia es la organizacin que
aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas
y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede
guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.
Tipos De Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales
se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
Por qu emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas
posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin
de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras
posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
Planificacin estratgica
Desarrollo de planes a corto y a largo plazo
Pronsticos
Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes.
Nuevas ideas
Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones
Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
Fijacin de objetivos
Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms
modernas.
Pensando Fuera de la caja
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje
que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que
empiezan este proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor
que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de
propsito o de direccin.
Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto
del Benchmarking.

Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto

limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil
observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado
muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele
sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible
para quienes se proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista
exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s
representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin
que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.
Productos y servicios
Productos terminados
Caractersticas del producto y el servicio
Procesos de trabajo
En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
Funciones de apoyo
Trabajo indirecto no asociado directamente al proceso de produccin o al de
apoyo por ejemplo, financiamiento, recursos humanos
Desempeo organizacional
Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad
Estrategia
Planes a corto o a largo plazo
Proceso de planificacin
Benchmarking
Qu Es Y Qu No Es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o
las tcnicas del Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo
que es esencialmente un proceso estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han
escrito un artculo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado
tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable
cantidad de atencin a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo,
hasta en las organizaciones que tienen reputacin de lderes en el proceso de
Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas errneas
acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de
la aplicacin de la informacin del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente
usados.
El Benchmarking es
El Benchmarking no es
Un proceso contino
Un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigacin que

Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas

Proporciona informacin valiosa
Un proceso para aprender de otros.
Copiar, imitar
Una bsqueda pragmtica de ideas
Un trabajo que consume tiempo.
Rpido y fcil
Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar
Una moda
Prcticamente cualquier actividad de negocios
2. El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La
estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no
debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles
cuando se usan apropiadamente.
Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una
estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la
investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible
como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus
necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un
lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir
grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia
sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para
Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal
de toma de decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el
proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el
resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental
aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases
sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un
modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras
personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte
del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos
apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de
miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas
y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para
reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente
pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar
algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los
clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe
ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en
todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un
modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o
seccin de una organizacin.
3. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que
cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El
objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que
estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de
los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos
esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as:
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la
informacin de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las
necesidades bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigacin
de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se utiliza. Por qu son
estos problemas?:
La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las
organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de

recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas

abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones
fracasan en varias reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse
de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y
documentados; no investigan suficientemente a las compaas que
representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y
ejecucin del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los
temas de su investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de
ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las
comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las
compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el rea de
comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su
informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de
accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en
la compaa.
Definir Quines Son Los Clientes Para La Informacin De Bechmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente
comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos
que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin
es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una tcnica general de
recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera
de establecer contactos con otras compaas.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue
proporcionada por los socios del BM es comparable a la informacin que se
est analizando en la organizacin del cliente.
El cliente establece un lmite de tiempo para concluir la investigacin de
Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles
provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden
comprender la presentacin de informes de progreso, de reuniones o anlisis
preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad
del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los
recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la
labor del BM.
El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para
que realice una investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo
hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes

Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del
esfuerzo, el formato de los informes y la asignacin de los recursos. Personas
con experiencia en BM afirman que una total comprensin de las necesidades
del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin intil.
El diagnstico del cliente
Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin,
lo que quiere decir que la prescripcin sin diagnstico es mala prctica.
Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del
bm. El formato del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos
que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.
La identificacin de los clientes
Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la
informacin de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el
patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o
usuarios potenciales de la informacin de bm.
Tipos de benchmarking
El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la
actividad. Especficamente interno, competitivo, o funcional (genrico), o una
combinacin de los tres. La intencin y los objetivos del cliente del bm de
pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.
Tipos de informacin
Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la
amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa
enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una
actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la informacin
El uso que se piensa hacer de la informacin, incide en la cantidad de esfuerza
necesario para identificar y recopilar esa informacin, el uso afecta
significativamente la eleccin que usted haga de los socios y el tipo de
preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de informacin
La cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las
necesidades del cliente. La cantidad de informacin generada durante las
etapas de investigacin de este proceso puede ser muy extensa; de modo que
es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que ste haya
definido sus necesidades de informacin de manera realista y que apoye los
esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada.
Otro aspecto de la cantidad de informacin est relacionado con el volumen de
documentacin recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle
del anlisis puede variar significativamente segn la organizacin y el
proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo
necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la informacin de bm.

Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varan
notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos
formatos de informe de bm requieren una narracin extensa para describir el
proceso o sus resultados.
En algunos casos, la informacin se presenta solamente una vez; en otros
casos, es un proceso peridico o continuo que requiere repetida generacin de
informes
La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el
mantenimiento de los informes vara considerablemente entre unas y otras
organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la prctica de
generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las
necesidades del cliente forman una de estas tres categoras:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un
evento nico con una fecha de iniciacin y una fecha de terminacin. Con
frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir.
A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una
prctica empresarial comn, y planifican sus actividades de acuerdo con un
calendario regular, cada ao o cada tres meses. Varias organizaciones
grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y
servicios en relacin con los de sus competidores o las compaas de mejores
prcticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo
general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea
peridico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de
un gran nmero de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnstico
Este resumen es sencillamente una revisin de los asuntos discutidos con los
clientes del bm y una declaracin de los parmetros acordados que guiarn la
investigacin. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a
todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las partes que
puedan tener un inters directo en la investigacin y a todos los miembros del
equipo de bm.
Identificar los factores crticos de xito
Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para
referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para
garantizar el empleo del proceso del bm. La expresin es factor crtico de
xito, o fce. Utilizan el trmino para animar a sus empleados a que usen el
proceso selectivamente en asuntos de importancia crtica para al organizacin.
El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos La primera
decisin es elegir un tema de BM que sea fcil de definir, planificar y ejecutar.
El peligro de esta decisin es que el tema linde con lo trivial y que incluya un

asunto que podra ser investigado utilizando un proceso ms sencillo y menos

costoso.
La segunda decisin es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un
individuo, un grupo o una funcin que podra catalogarse como o triunfo o
fracaso. El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta
administracin, o puede ser un asunto de controversia que implique un
significativo estado de tensin en la organizacin.
Manzanas Con Manzanas: Identificar Fce Especficos
- Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar
las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
- Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del BM ayuda en el
proceso de planificar una estrategia de medicin y de desarrollar medidas
especficas.
- Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM
a comprender mejor las necesidades de informacin y les ayuda a preparar la
informacin para que usted haga el anlisis.
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede
comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una
investigacin de bm bien diseada implican una considerable cantidad de
tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de
trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son
consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo? sta es una distincin
importante. Grupo, nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay
implicaciones de desempeo en la palabra grupo, pero la palabra equipo
introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo,
tales como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin,
comunicacin y motivacin.
Tipos de equipos de benchmarking
En general, existen tres tipos de equipos de bm:
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los
miembros del grupo son subalternos de un director comn. El nmero de
participantes puede ser limitado, segn el alcance del proyecto y la carga de
trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y
necesidades, basndose en la informacin que se produce a medida que
progresa la investigacin.

Equipos Interfuncionales, Equipos Interdepartamentales Y Equipos

Interorganizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus
conocimientos especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan
como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o
secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o
problema especfico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y
les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administracin. En
algunos casos, los miembros del equipo estn facultados para hacer cambios.
Equipos AD HOC
El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como
resultado de la decisin de un equipo. El equipo ad hoc define un tema
especfico para el BM y contina funcionando hasta que la investigacin de BM
est completa.
El papel del lder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo
o lo desempea la persona que inicia la actividad del equipo.
Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas est comenzando a introducir el bm en su compaa, stas
son las personas que usted podra necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en
tres reas importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo
con las necesidades de sus organizaciones:
1. Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking: Los
especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM
global. Estos especialistas tambin pueden ser responsables de la educacin
o la orientacin de los empleados, incluso en la contratacin y la capacitacin
de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables
de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo
para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer
presentaciones, dar informes y estimular el uso de la informacin por otros
empleados de la organizacin.
2. Capacitacin: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados
para la gestin y la realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir
para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de ensele al
maestro a las organizaciones o a los departamentos.
3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso
real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y
analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas tambin pueden ser
miembros regulares de los equipos de BM.

Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que
ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El
nivel de participacin de los empleados puede ir desde la simple recopilacin
de datos y las tareas de anlisis hasta tareas de planificacin de proyectos,
muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera
que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el
equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la informacin a formas sumarias o
escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la informacin que
presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas
de anlisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos
de algn tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una opinin
experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo de
eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.
Capacitacin
Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental y una
instruccin especializada de algn aspecto del proceso.
Asesora jurdica
En algunas organizaciones, cada investigacin de bm implica un viaje a la
oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios
del BM. La definicin de un socio es: Cualquier persona u organizacin que le
da a usted informacin relacionada con la investigacin de BM. El termino
socio implica uno que es aliado o uno que forma parte de una asociacin
con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de
altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones
que han contactado.
El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking
Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar
como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un
tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante
el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable. Por

otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla de fuentes de

informacin til puede ser ms estable y confiable con el tiempo.
Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y
experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la
informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a corto
plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la
informacin de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo.
Estos recursos que con el tiempo han producido una informacin confiable y til
se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM.
Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer
lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un
historial de proporcionar informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad
de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede reducir
muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de informacin
de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que
empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted
aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la informacin que
puede ser de muy de funcin especfica.
El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para
usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad
de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin que
necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin.
Identificacin De Recursos De Informacin
1. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de
Benchmarking?: La informacin est en todas partes, bien la busque usted
afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios
(o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de informacin.
Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y
la solidez de una informacin.
Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad
tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan
el trmino para describir la coherencia de la informacin con el tiempo.
2. A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa
es identificar fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener
acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso
tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefnicas iniciales puede
ser extremadamente frustrante.
La Bsqueda De Las Mejores Prcticas
Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto
fundamental de sus metas y objetivos. Para la mayora de las organizaciones,
el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo
suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente
estmulo e informacin para ayudarle a cualquier organizacin a lograr este
objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial

representa un tremendo salto en ambicin, e implica una visin mucho ms

sofisticada de recopilacin de informacin y anlisis, si no en el contenido, al
menos en el alcance. Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo
nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que
realmente fijen la norma.
Fuentes Confiables De Las Mejores Prcticas:
Buscar Convergencia
Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organizacin puede
adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categoras
generales de referencias que deben ser estudiadas como fuentes de
informacin de las mejores prcticas.
Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar
las compaas de mejores prcticas estn enumeradas aqu: no aparecen en
ningn orden particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes
fuentes variar por cada organizacin:
Menciones y premios especiales
Atencin de los medios de comunicacin
Asociaciones profesionales
Informes independientes
Comentarios profesionales
Los asesores
Cuantas ms fuentes se estudien y cuanta ms concordancia haya entre ellas
mayor ser la probabilidad de que las compaas identificadas representen
verdaderamente las mejores prcticas.
Bsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
Por qu a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con
empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es
difcil de vencer.
2. Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo
con los empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea
una forma de confabulacin.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas
visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones
competidoras. Este sentimiento suele desaparecer despus de un poco de
trato para romper el hielo.
Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les pregunt por qu
los empleados de otras compaas, especialmente de las rivales, cooperan con
este esfuerzo de recopilacin de datos. Hubo varias respuestas:
Afiliacin profesional
Curiosidad
La oportunidad de aprender algo
Reciprocidad
Cortesa

Otras Fuentes De Informacin De Benchmarking

Una pregunta que se les hizo a las compaas de BM de mejores prcticas fue
sta: Dnde puede uno encontrar recursos vlidos y confiables que le
ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM?
Las numerosas fuentes mencionadas tendan a agruparse en siete categoras
claves:
Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales.
Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas.
Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes.
Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de
negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales
producidos por el gobierno.
Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la
organizacin de usted y con su proceso.
Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores
prcticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM).
Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones
multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales.
Otras fuentes de informacin pueden ser:
Su propia organizacin: los empleados de su propia organizacin pueden darle
a usted una informacin muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio
de:
- planificacin estratgica
- personal de compras y contacto con proveedores
- personal de ingeniera
- marketing y servicios
- finanzas
Minoristas y distribuidores.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking ya identifico los clientes,
las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fce) especficos que
constituirn el punto central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se
llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la
informacin de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
Concete a ti mismo
Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin
concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podramos no
darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar
pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras
organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias
actividades en la misma rea.
Recopilacin de informacin

Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para
recopilar informacin:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar
informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los
mtodos que se emplean.
Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de
fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos
afecta los mtodos que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de
informacin que les son familiares.
La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de
recopilacin de informacin y en las preferencias personales.
Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin:
Entrevistas telefnicas
La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En
general, las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los
requisitos primordiales son un bosquejo bsico y habilidad para comunicarse.
Las entrevistas telefnicas son, adems, econmicas, cuando es necesario
hacer un gran nmero de contactos para recopilar informacin, el telfono
tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y
expertos en el uso del telfono:
Preprese con antelacin
Desarrolle una lista de contactos preferidos
Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo
Contacte a un individuo determinado
Explique quin es usted y por qu est llamando
D informacin
Mencione las fuentes de sus referencias
Intercambie informacin
Dle a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted
necesita
Haga el seguimiento
Entrevistas Personales/Visitas De Campo
Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas
son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones,
usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las
reuniones en sus sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
1. Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.
2. Observar el proceso de trabajo en accin.
3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin
duradera con el socio.
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos
desventajas: consumen bastante tiempo y segn los viajes que haya que hacer
son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en
reuniones personales o entrevistas:
Confirme todas las citas por escrito.

Viaje con un compaero.

Utilice un bosquejo estructurado
Organice el seguimiento
Enve una nota de agradecimiento
Encuestas
Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado
puede dar fcilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son
relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear
una audiencia grande en poco tiempo.
Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho
de que la informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con las
encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener
informacin detallada de procesos.
Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo
de encuestas:
Haga encuestas cortas
Llame antes de enviarla
Evite exigir respuestas largas
Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo
Identifquese y diga cmo lo pueden contactar
Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse
fcilmente
Agradezca el recibo de la encuesta
Publicaciones/Medios De Comunicacin
Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin
de informacin a veces es difcil en razn del nmero de recursos que puede
haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fcilmente identificables y
accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas
por otras personas.
He aqu algunas recomendaciones:
Evite la repeticin
Evite los documentos raros
Aproveche el apoyo del personal
Organice un depsito para documentos
Haga una lista de medios de comunicacin
Investigacin en archivos
Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los
registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de
los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas
o productos, etc.
A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de
archivo como recurso:
Combine los datos de los archivos
Organice un archivo
Evite traslapos
Identifique su estrategia para recopilacin de informacin
El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le
permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades

afectan frecuentemente los tipos de informacin que es necesario recopilar, y

por tanto, la forma en que se recopilan.
Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:
Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la
utilizacin de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de
informacin que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de
referencias cruzadas.
Haga revisiones durante el proceso
Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea
Protocolo de benchmarking
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de
comportamiento.
Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen
BM:
Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que
usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus
actividades de recopilacin y despus multiplique por 2, aunque esto parezca
poco razonable, probablemente sea bastante exacto.
Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones
incluye lo siguiente:
- Una exposicin del proyecto
- Una presentacin personal
- Una descripcin general del proyecto
- Una lista de otros socios
- Una descripcin especfica de la informacin
- Un bosquejo de la informacin
- Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento
- Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad
- Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los
miembros del equipo
Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez
de motivarlos.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba
abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala
de la jerarqua hasta los individuos que necesita contactar.
Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como
parte de su investigacin inicial.
Limite el tamao del equipo visitante: Lmite a una o dos personas su equipo
para visitas.
Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del bm es ponerse en accin.
Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de
accin del proceso de bm.
Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero,
recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y
se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito.

Produccin de un informe de benchmarking

Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de
BM es un gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un
informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y
de los contactos claves del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la
compaa
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin
Contenido Del Informe
El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
Declaracin de necesidad / propsito
Los clientes del proyecto
Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de informacin
Metodologa
Resultados / resumen
Relatos
Anlisis
Resultados
Prximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos
porque muchos equipos de BM estn orientados a la accin.
Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que
realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un
informe detallado del proceso total.
S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a
otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a
aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que generar suficiente energa
y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.
4. Bibliografa
MICHAEL J. SPENDOLINI, BENCHMARKING, NEW YORK, AMACOM, 1992.
TRADUCIDO AL ESPAOL POR EDITORIAL NORMA EN 1994, 249 PAGINAS
Trabajo enviado por:
Alexander Cifuentes R.
anendri@yahoo.com
Estudiante Administracin de Empresas Universidad Nacional de Colombia

Benchmarking
1. Introduccin.
2. Perspectiva Histrica.
3. Definicin de Benchmarking.
4. Lo que es, lo que no es.
5. Conclusin sobre definiciones.
6. Aspectos y Categoras Del Benchmarking.
7. Aspectos:
7.1. Calidad.
7.2. Productividad.
7.3. Tiempo.
8. Categoras:
8.1. Benchmarking Interno.
8.2. Benchmarking Competitivo.
8.3. Benchmarking Funcional.
8.4. Benchmarking Genrico.
9. Metodologa:
9.1. Proceso de Robert C. Camp.
9.2. Proceso de Michael J. Spendolini.
9.3. Proceso DEA.
9.4. Proceso implementado en John Deere.
10. Factores Crticos de xito.
11. Socios de Benchmarking.
12. Artculos.
13. Conclusin.
14. Bibliografa.
15. Apndice.

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con
otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin
que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad
mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el
Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica
sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los
pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo
que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente
variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo
del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los
pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de
procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que
mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de
la misma.
PERSPECTIVA HISTORICA
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia.
La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por
Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas
fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas
al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el
estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de
identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes
de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas
la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director

general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y

benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el
proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los
productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que
se empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la
produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta
etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la
evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la
comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de
conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a
superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una
nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que
se lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
prcticas donde quiera que existan.
DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema,
y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es
benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las
tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez
y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de
la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues
se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o
como los lderes de la industria.

Definicin del Websters.

Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:

Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que
se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede
medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la
comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir
del cual se medirn otros.
Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el
proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es:
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste
en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica
de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el
resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el
desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su
clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un
esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el
benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es
poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de
Bengt Kallf y Svante stblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio,
en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual
representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos
utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades
de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe
ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre
las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el
inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar
que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar
en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva
los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra
vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas
de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y
para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se
puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es
aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la
fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos

y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,

observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de
que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de
las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria.
Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a
estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los
lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de
un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida
por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin
y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por
ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
as como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser
tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir
diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas
provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los
competidores.
Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la
base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se

ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico

requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin
cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil
para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.

METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de
planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo
la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin
alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden puede representar las variables importantes del
negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma
importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere
aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en
gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las
empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las
bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes
limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos

hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en

las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de
los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son:
Brecha negativa.
Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva.
Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles
del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
grfica, la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como
el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin
o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica,
o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la
productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha
tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr
que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y
por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica. Se
traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin
de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la
industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la

superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la

productividad supuesta de la industria. Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la
aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las
prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y
cundo. Especficamente incluyen:
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por
los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del
mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es
importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos
ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una
evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver
que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una
planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a
la institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS
POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos
interfuncionales,
interdepartamentales
y
equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking
muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero
de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se
caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o
en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo
matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor
productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los
mejores mtodos pero en ocasiones especficas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz
de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada
cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de
poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es
ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms
eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos
y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor
original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por
producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los
productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular
como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe
en un grupo de n problemas de programacin lineal.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados
procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos
pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:
Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:
Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los
errores en las medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores
pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis
estadsticas son muy difciles de realizar.

Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para
cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente
hablando.
En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se
implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los
jugadores.
Benchmarking como se realiza en John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina.
Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo
que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea,
internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El
problema ms comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con
procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se
puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da
una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo.
Es muy importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que
ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con
caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor
que sus competidores, responden ms rpido que sus competidores, emplean
recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a
las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el
mejor, otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar
asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a
mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los
objetivos, todo documentado.
Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra
cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de
benchmarking no son permanentes.
Parte II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y
explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto,
abierto, y que todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar: Despus de cosechar todos los datos de socios hay que
establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa,
discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar
atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
Parte IV.- Implementacin: Si se investig hay que implementar los resultados
tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones,
implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer
Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base
a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer
claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las
diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir
las expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les
prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la
organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la
organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FC:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede
comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo:
facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas
agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de
promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero
global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida
o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking
producir informacin comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado,
procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para
determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.

Participacin en el mercado:
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad:
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Rendimiento sobre patrimonio.
ndices de crecimiento del competidor:
Participacin de mercado por segmento
Materias primas:
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa:
Costo porcentual sobre ventas
Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneracin por hora Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra
Tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta:
Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por funcin
Administracin de la fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Tasas de cambio
Productividad unitaria
Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo:
Costos bsicos de I & D.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Mejoras de productos existentes
Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales:
Costo como porcentaje de las ventas.
Costos distribuidos por organizacin.
Niveles salariales.
Planes de bonificacin.
Planes de prestaciones.
Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
Datos demogrficos del trabajador.
Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.

Costos de capital:
Rotacin de activos globales.
Rotacin de activos fijos.
Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
Escalas de depreciacin.
Costos anuales de arrendamiento.
Costos de mantenimiento.
Rotacin de inventarios.
Edad de la cartera.
Edad de las cuentas por pagar.
Costos de capital.
Caractersticas del producto:
Tamao, forma (diseo).
Estilos, colores.
Precio estrategias de asignacin de precios.
Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio:
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
Procesos de formulacin de pedidos
Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto:
Ritmo de produccin.
Cantidad de retrabajo.
Costos de reparaciones.
Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen:
Reconocimiento pblico.
Penetracin publicitaria.
Utilizacin de medios.
Inversin publicitaria
Esfuerzos de cabildeo.
Actividad promocional.
Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura:
Decisiones de compra o de fabricacin.
Niveles de especializacin de la planta.
Maquinaria utilizada en la produccin.
Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
Estructura del rea de trabajo.
Niveles de automatizacin Distribucin:
Canales.
Configuracin territorial.
Distribucin exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas:
Tamao.

Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos:
Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos:
Actividad de bsqueda y contratacin.
Polticas de remuneracin.
Polticas de prestaciones.
Actividades de capacitacin.
Sistemas de reconocimientos.
Polticas no discriminatorias.
Programas de servicio a la comunidad.
Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas:
Poltica financiera.
Percepcin social
Estrategias y polticas tributarias
Poltica de endeudamiento
Polticas de distribucin de dividendos
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms
importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las
empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las
compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus
socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los
encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la
compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin
de dicha compaa en el estudio como un socio de benchmarking. El tipo de
benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la seleccin de
los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre operaciones
internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del
estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de
informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un
estudio contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la
cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin
sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general
piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja
competitiva a la empresa por parte de la competencia.
Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar como socios a la
competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la
obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico que
se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que
nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo
las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de
lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de
los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una
empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor, es
ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir
amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa

perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no

presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras, el
intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas
innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones
para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria:
1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas
con alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso.
Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas
envasadas.
3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
Definir ampliamente la industria.
La industria electrnica es un ejemplo.
4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS
DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRCTICAS DE LOS NEGOCIOS?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de
benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe
establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que
la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la
empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma
un papel de suma importancia.
ARTICULOS
MOTOROLA
Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a
profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras
organizaciones. Se menciona el ejemplo de como Motorola toma algunas
medidas de desempeo para aplicar benchmarking:
Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.
Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el
proceso de mercadotecnia de estos.
Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las
expectativas del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con
nuevas tecnologas e innovaciones.
BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de
administracin, pero es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya
que sino los recursos y tiempo sern basura. Existen demasiadas fuentes de
informacin como bases de datos, empresas que reciben al ao 400 grupos
como Nissan.

Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres
importantes razones:
Decidir a que se le va hacer benchmarking.
Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparacin
es requerido.
Es necesario enfocarse en el proceso claramente.
LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL
Benchmarking
Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la
formacin de nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal,
Privada, Provincia, Nacional,
etc., por qu dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la
Administracin de
Calidad Total?
Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de
evaluaciones, rea de tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen de
la institucin? por citar slo algunos de los Factores Crticos de xito de estas
empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada ms y nada menos) la
formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones no cuentan con
procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin de estrategias
exitosas de Calidad Total.
La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores,
costumbres, hbitos, creencias, mtodos de comunicacin, estructura
familiar, ... No responde a modelos estticos, entonces por qu hay
establecimientos educativos que se aferran a ellos? No deberan ser
"modelos" de "organizaciones que aprenden"? No deberan ser ejemplos de
"dinamicidad"? No deberan ser precursoras de la bsqueda de la Calidad
Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas
preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad
de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a
aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas
especficos.
El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que
bsicamente es una excelente fuente de ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico
y adaptable a diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones
en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio
como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para
promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una
secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizacin
pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o
menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias
comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y
evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc.,
facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems (obsrvese el carcter

dinmico de estas expresiones) enfocando el estudio de stos ltimos en cmo

se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se
presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de
benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o
establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su
investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a
mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las
empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las
mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y
determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con
sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta
mejorar su ndice de matriculacin, o su imagen en la comunidad. En fin, los
aspectos que podran necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que
tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados
altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para
implementar la prctica continua de algunas herramientas de
Calidad Total?
Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking.
Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores
comparando prcticas de calidad, crean en el espritu de cooperacin entre
organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrn encontrar
muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento
contino en un medio de aprendizaje.
Puede una organizacin "aprender de otros"?. La respuesta es "s"; hoy ms
que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas,
necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso
de benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin,
organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la
propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace
percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras
perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas
posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios,
productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta
fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna.
Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de un rea,

departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares o

coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las
"mejores prcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas son
adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos
en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que
otros? Efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms
eficientes, se detectan e identifican variables, prcticas y procedimientos que
conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros sectores
de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada rea.
Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas
conductas tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca
de la revolucin industrial.
Compartir informacin de estrategias exitosas con la competencia? Son
confiables los datos aportados por la competencia?
Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de
benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un
grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking
deben ser hbiles para las relaciones pblicas.
Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que
muchas organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prcticas
exitosas sino por el contrario las comparten y "publicitan" de este modo su
propia organizacin. Por otra parte ser elegida como organizacin de "las
mejores prcticas" por un proceso de benchmarking apuntala la imagen de la
empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento
pblico de las "mejores prcticas" como premio a la participacin, es sin duda
alguna un buen punto de partida y de promocin publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la
investigacin o copia del informe final que de ellos se realice. Las
organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya
tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla para no perder
participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y
compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin actualizada
del mercado ms competente y decidir las acciones necesarias para mantener
la calidad de sus servicios o prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se
encargar de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como
organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o
nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o participacin activa en
congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que
denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos
periodsticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes;
empleados; etc.

Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso,

pero es una herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto
significativo en la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un
proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja
o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como recopilacin simple
de informacin.
ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.
Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las
organizaciones, con el fin de implementar. No es actividades que quieren
encontrar la definicin de las formas de hacer negocios. Es fcil hacerlo ya que
la mayora de las industrias tienen procesos productivos comunes y es fcil
compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes
entre actividades.
Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados
nuevos en la organizacin y el externo provee una buena revisin de las
tendencias naturales de donde se define el camino a seguir. ISO9000 hace que
sea ms fcil de llevar a cabo ya que requiere estandarizaciones, registros, etc.
Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor potenciales. Es
necesario utilizar la legislacin para hacerlo en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking
Britain en el cual se comparan los pases entre si con factores crticos de xito
como: abertura al comercio internacional, impuestos gubernamentales, calidad
de la infraestructura, calidad del sistema judicial, calidad en administracin de
negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la tecnologa, desarrollo
de mercados financieros.
En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en
vas de desarrollo, se establece una escala y se presentan la grfica de como
sali la evaluacin.
Los mejores son:
1. Singapur,
2. Hong Kong,
3. New Zeland,
4. USA.
NUANCES OF BENCHMARKING.
Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a
cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los
costos de hacer el negocio, de personal, de operacin, de servicios. Habr
ganancias, para las utilidades ser la red entre la contabilidad y los impuestos.
Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es
necesario manejar los costos como si fueran prstamos, y amortizarlos
conforme se avance.

PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?

La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn
implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos ha hacer
benchmarking. Muchos ejecutivos de edad estn empezando a descubrir que
los procesos y las formas de administrar suministros, pueden ser una estrategia
en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas compaas hoy
en da que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la
administracin que son los encargados de administrar en forma eficiente los
recursos, sin embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos
conceptos y de sus aplicaciones.
Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de la compras
para considerar el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que
tanto tiempo es dedicado a llevarlo a cabo, pero sin duda un gran nmero de
profesionistas lo estn haciendo, muchos se documentan en reuniones internas
como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a cabo en el proceso
de compras tambin.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos
tcticos con 91 % citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor
beneficio de benchmarking y 83 % podra ayudar a reducir los costos de
operacin e implantar ventajas competitivas. Es un estudio llevado a cabo por
Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados usan este
proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso
establecido y continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el
servicio al cliente.
LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS
PARA ALGUNAS COMPAAS.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y
causar grandes prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo
que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el
apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo cual no implica el xito del proceso
de benchmarking.
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin
equivocada, por ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el
proceso con los otros, encontrar el soporte en los planes para construir
grandes y poderosos vehculos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se
mueve rpido en el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en
comparacin como lo ha venido haciendo en el pasado. Un riesgo es el de

obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa, es necesario

hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc.
Empresa ubicada en Glendace California y propone ocho pasos bsicos:
1. Decidir que comparar.
2. Definir parmetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
8. Tomar accin.

CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar
las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten
no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o
metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar
el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel
al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no
se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar
lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho
como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una
herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al
permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias
lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un
mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente.

Bibliografa :
Libros :
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
Artculos:
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom. Automotive
Production, septiembre 1996, pags. 63, 64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pg. 16.
Benchmarking, Peter Scott. Manangement Accounting, July, gust, 1996, pg.
50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor. Journal
Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons. Mortgage banking, July
1996, pags. 95-96.
Benchmark, James Johnson. Business Insurance, mayo 1996, pg. 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork. Purchasing, mayo 23 1996,
pg. 24.
Poor impact customer service in UK financial organizations,
Management Services, june 1996, pg. 6.
Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pg. 47.
APENDICE
Autor: Gustavo Morales, Gerente de Proyectos. Cargo Expreso. Guatemala.