O Papel da rea de Recursos Humanos :

Um Estudo na Empresa Alcatel Telecomunicaes S.A.

Autoria: Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos, Paulo Henrique Bolgar
RESUMO
As constantes mudanas e a valorizao do capital intelectual e do conhecimento esto
afetando fortemente a competitividade das organizaes e o mundo dos negcios. Como
conseqncia, a rea de Recursos Humanos assume um papel mais significativo, vinculando
as suas aes aos objetivos estratgicos organizacionais e gesto da mudana.
Este trabalho tem como principal objetivo descrever e analisar o modelo utilizado na rea
de Recursos Humanos da empresa Alcatel, tendo como critrio interpretativo o modelo de
parceiro empresarial abordado por Ulrich (1998). Busca-se ainda identificar a contribuio da
rea de Recursos Humanos nos objetivos estratgicos organizacionais, por meio da
perspectiva dos dirigentes e funcionrios da empresa pesquisada. Para atender aos objetivos
propostos utilizou-se uma pesquisa na empresa foco do estudo, onde foram analisados 54
questionrios e realizadas 6 entrevistas para a coleta de dados.
A anlise dos dados permitiu identificar que a empresa pesquisada insere-se no modelo
de parceiro empresarial e os resultados tambm apontam para um aumento significativo da
contribuio da rea de Recursos Humanos para os objetivos estratgicos organizacionais.
INTRODUO
A maioria das empresas de sucesso venceu e cresceu na Era Industrial, mas essa fase se
foi, suplantada pela Era da Informao, perodo em que as mudanas se tornaram rpidas,
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o
telefone e o computador - trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em
uma verdadeira aldeia global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as
organizaes, e o voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente ao outro, em
questes de segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que
transitrias.
Est ficando para trs um mundo econmico cujas principais fontes de riqueza eram
fsicas. Na era industrial, recursos naturais como petrleo, minrio e energia, e o trabalho
humano e mecnico eram os ingredientes com quais se gerava riqueza. Nessa nova era, a
riqueza o produto do conhecimento no apenas o conhecimento cientfico, mas a notcia, a
opinio, a diverso, a comunicao, as idias e os servios. O capital intelectual tornou-se a
matria-prima bsica e o produto mais importante da nova economia.
A definio de Stewart (1998) vai ao encontro desta viso sobre riqueza. Para ele, capital
a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe propicia vantagem
competitiva. Ao contrrio dos ativos, ou seja, propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro
bens esses com os quais empresrios e contadores esto familiarizados , o capital intelectual
intangvel. O que passa a ter grande importncia o conhecimento da fora de trabalho, a
equipe de funcionrios, a rede eletrnica que transporta a informao, a cooperao, o
aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes.
Numa poca em que as informaes so obtidas em tempo real, tero mais sucesso
aquelas organizaes que so capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em
uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam, ou seja, o que
impera o conhecimento, o capital humano e o capital intelectual.
Percebe-se, ento, que hoje as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento.
As habilidades necessrias para o sucesso de indivduos e empresas, em um novo ambiente e

na economia do conhecimento, so, em muitos casos, diferentes daquelas com as quais esto
acostumados.
Desta forma, pode-se afirmar que a gerncia de ativos intelectuais tornou-se a tarefa mais
importante dos negcios, bem como a necessidade de geri-los e cerc-los com o mesmo
cuidado dedicado a outros ativos mais tangveis. Em resumo, as empresas no podem mais
esperar que os produtos e prticas de sucesso do passado garantam seu futuro, cada vez mais
elas sero diferenciadas com base naquilo que sabem.
Nesse mundo competitivo, as funes tradicionais de Recursos Humanos com sua
nfase em treinamento, administrao de benefcios e outros trabalhos burocrticos tm
pouca influncia. Para rea de RH desempenhar seu papel real no desenvolvimento e gesto
do capital intelectual, ser preciso investir em expertise especfica empresa, de alto valor
agregado em reas como definio de fronteiras e habilidades de competncias essenciais,
melhorando o desenvolvimento de executivos, desenvolvendo sistemas de remunerao
agressivos ligados aos objetivos estratgicos do negcio e que recompensem a melhoria de
processos, novas idias e compartilhamento de conhecimento.
Considerando o novo contexto da relao entre empregadores e trabalhadores, observa-se
que a antiga rea de Recursos Humanos est passando por profundas mudanas e nos ltimos
anos enfrenta uma forte transio, assumindo o papel fundamental de parceiro empresarial
que alinha as polticas e prticas de gesto de pessoas s estratgias organizacionais, alm de
estabelecer a direo da mudana para que possa adicionar valor a investidores, clientes e
funcionrios.
Diante deste cenrio que a abordagem de Ulrich (1998) descreve as metas e os quatro
papis principais que os profissionais de Recursos Humanos devem desempenhar para
converter esta parceria empresarial em resultado. Este modelo foi concebido pelo autor em
seus estudos com dezenas de empresas e centenas de profissionais de RH. Desde ento,
muitas empresas a utilizam como uma maneira de descrever os papis e o modelo de atuao
da rea de Recursos Humanos.
Este modelo ser usado como referencial terico neste trabalho que ter como objetivo
principal avaliar, por meio da opinio de funcionrios da rea de Recursos Humanos e
executivos da empresa, a aplicao do modelo de parceiro empresarial luz do caso da
empresa Alcatel Telecomunicaes S.A., situada em So Paulo.
Reconhecendo a necessidade que a rea de Recursos Humanos das empresas tm no
sentido de estabelecer seu papel fortalecendo cada vez mais o ambiente empresarial e obtendo
resultados, este estudo tem por objetivo analisar a rea de Recursos humanos de uma empresa.
Mais especificamente este estudo pretende descrever e analisar o modelo utilizado na rea de
Recursos Humanos da empresa Alcatel, tendo como critrio interpretativo o modelo de
parceiro empresarial distintamente em seus quatro papis abordado por Ulrich (1998).
Pretende-se ainda identificar a contribuio da rea de Recursos Humanos nos objetivos
estratgicos organizacionais, por meio da perspectiva dos dirigentes e funcionrios da
empresa pesquisada.
Para conduzir o estudo proposto foram formuladas as seguintes questes de pesquisa:
1. Como a rea de Recursos Humanos da Alcatel Telecomunicaes desenvolve o modelo
de parceiro empresarial?
2. Que tipo de problema ou conflito o modelo de parceiro empresarial encontrado na
Alcatel Telecomunicaes S.A. enfrenta?
3. De que forma o modelo adotado pela empresa Alcatel Telecomunicaes S.A pode ser
melhorado para atender os objetivos e metas da empresa?

A importncia deste estudo est na contribuio que ele pode fornecer ao mbito da
Administrao de Recursos Humanos com o desenvolvimento de um estudo de caso que
utilize o modelo de parceiro empresarial como uma estrutura de anlise, relacionando-o aos
resultados obtidos, permitindo, assim, uma viso mais clara de como a rea de Recursos
Humanos contribui para que a empresa atinja os seus objetivos. Este estudo poder tambm
servir como referncia para melhorias na rea de recursos humanos de outras organizaes
que buscam aumentar o seu valor agregado aos resultados e sua contribuio como parceiro
estratgico.

1 - O MODELO DE MLTIPLOS PAPIS PARA A ADMINISTRAO DE

RECURSOS HUMANOS
Ulrich (1998) prope um Modelo de Mltiplos Papis para a Gesto de RH, com o
objetivo precpuo de criar valor e obter resultados para organizao como um todo. Este
modelo descreve as metas focadas pelo RH e os quatro papis principais que os profissionais
da rea de RH devem desempenhar para ajudar a gerar e manter uma organizao
competitiva. Segundo Ulrich (1998), RH deve encontrar o ponto timo de gerenciamento de
suas atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papis principais numa
organizao. RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratgica de longo prazo e foco
operacional de curto prazo, ou seja, ter uma viso e execuo estratgica de construo das
bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista a rotina e o cotidiano
operacional que sustenta a empresa no momento presente.
Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde a administrao de
processos (ferramentas e sistemas de RH) at a administrao de pessoal tradicional. Ulrich
aprofunda este modelo de atuao de RH com base nos quatro papis definidos, que podemos
entender e referenciar por meio do quadro 1 que se segue:
QUADRO 1 - DEFINIO DOS PAPIS DE RH
Papel / Funo
Administrao de
Estratgias de RH
Administrao da
Infra-estrutura da
Empresa
Administrao da
Contribuio dos
Funcionrios
Administrao da
Transformao e da
Mudana

Resultado
Execuo da Estratgia

Metfora
Parceiro
Estratgico

Construo de uma infraestrutura eficiente

Especialista
Administrativo

Aumento do envolvimento
e capacidade dos
funcionrios
Criao de uma
organizao renovada

Defensor dos
Funcionrios
Agente de
Mudana

Atividade
Ajuste das Estratgias de RH
estratgia empresarial: Diagnstico
Organizacional
Reengenharia dos Processos de
Organizao: Servios em Comum
Ouvir e responder aos funcionrios:
Prover recursos aos funcionrios
Gerir a transformao e a mudana:
Assegurar capacidade de mudana

Fonte: ULRICH, Dave. (1998, p.41)

O Quadro 1 indica que RH deve considerar o resultado a ser alcanado na definio de sua
atuao. Nesta concepo, RH teria papis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que
Ulrich agregou em quatro metforas, como se segue:
Parceiro Estratgico: RH torna-se parceiro estratgico quando participa ativamente do
processo de definio da estratgia empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas
estratgias e prticas empresariais s estratgias do negcio da empresa.

Especialista Administrativo: a criao e manuteno de uma infra-estrutura

organizacional tm sido o papel tradicional de RH, ou seja, prover e administrar com
eficincia processos de fluxo e gesto de pessoas na organizao. Neste ponto, RH deve
buscar a melhoria contnua de seus processos e atividades visando melhorar sua eficincia
administrativa, por meio de tecnologias de gesto como reengenharia e racionalizao dos
processos, simplificao, reduo de custos e eliminao de desperdcios. Com isso, RH
pode aumentar sua eficincia e descobrir e implementar novas e melhores maneiras de
realizar as coisas.
Defensor dos Funcionrios: com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital
Intelectual, cada vez mais o foco das organizaes est se voltando para as pessoas e sua
capacidade contnua de contribuio para gerao de valor para as organizaes. Mais do
que nunca, RH no deve, mesmo sendo mais estratgico, perder uma de suas atribuies
mais nobres, que a de gerir de forma integrada e participativa a contribuio dos
funcionrios. Isto implica um RH capaz de reconhecer, se envolver e atender as
demandas, preocupaes, anseios e necessidades dos funcionrios, bem como prover
meios e condies propcias que levem as pessoas a darem sua mxima contribuio para
o sucesso da organizao. Neste papel, RH deve buscar constantemente a melhoria da
competncia, desempenho e compromisso dos funcionrios. Para tanto, RH deve criar e
gerir atividades e mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar maneiras de
atender as demandas variveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que
possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.
Agente de Mudana: RH deve atuar na gesto da transformao e da mudana. A
transformao implica em mudana cultural da organizao e das pessoas. Nesta
dimenso, RH atua como catalisador das mudanas, identificando, implementando e
conduzindo processos cruciais de mudana no interior das empresas. RH deve, portanto,
buscar como resultado a melhoria e o aumento da capacidade para a mudana de uma
organizao. Lidar e valorizar as tradies e histria da empresa e, ao mesmo tempo, focar
e conduzir as pessoas em direo ao futuro planejado uma atividade paradoxal que o RH
deve dominar para garantir a implementao e consecuo efetiva da mudana
organizacional.
Ser um parceiro empresarial significa, segundo o autor do modelo, exercer com
habilidade e flexibilidade exigidas, conforme o estgio de maturidade e competitividade do
negcio, os quatro mltiplos papis de RH: parceiro estratgico, especialista administrativo,
defensor dos funcionrios e agente de mudana.
Mas, na prtica, essa nova proposta dos papis de RH pode ser para muitas empresas um
afastamento radical do seu status quo. Segundo os autores Ulrich, Losey and Lake (1997),
atualmente, na maioria das empresas, o RH incorpora principalmente os papis de agente
fiscalizador do cumprimento das polticas e de guardio das normas. Lida com a
documentao envolvida da admisso e demisso, gerencia os aspectos burocrticos de
benefcios e administra decises de remunerao feitas pelos outros.
Na nova economia, o sucesso surgir a partir de capacidades organizacionais, como
rapidez, agilidade, capacidade de adaptao, capacidade de aprendizagem e competncia dos
funcionrios. Empresas bem-sucedidas sero aquelas capazes de transformar rapidamente
estratgia em ao; de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente; de maximizar o
compromisso e a competncia dos funcionrios e de criar condies para uma mudana
consistente.

2 - PLANEJAMENTO DA PESQUISA
2.1. Perfil da Empresa Pesquisada
A Alcatel projeta, desenvolve e constri redes de comunicaes, capacitando operadoras,
provedores de servio e empresas a fornecerem qualquer tipo de contedo, como voz, dados e
multimdia, para qualquer tipo de consumidor, em qualquer lugar do mundo. Com seu
portflio de produtos e solues, especialmente a infra-estrutura ptica de ponta-a-ponta e o
acesso banda larga para redes fixas e mveis, os clientes da Alcatel podem focar e otimizar
sua oferta de servios e suas margens de lucro. Com vendas de EURO 25 bilhes em 2001 e
99 mil funcionrios, a Alcatel atua em mais de 130 pases.
Segundo a tradicional pesquisa anual realizada pela revista Fortune com cerca de 10 mil
diretores, executivos e analistas de mercado de todo o mundo, a Alcatel obteve o terceiro
lugar entre as empresas mais admiradas do mundo na categoria de Comunicao de Redes, No
ranking de Comunicaes de Redes, com classificao de 5,93 pontos, a Alcatel pulou da
sexta colocao na ltima pesquisa, para a terceira, sendo antecedida pelas empresas Nokia e
Cisco e ultrapassando as empresas Ericsson, Lucent e Nortel.
Os critrios utilizado para essa classificao foram: qualidade de gerenciamento,
qualidade de produtos e servios, inovao, valor do investimento a longo prazo, estabilidade
financeira, habilidade de atrair, desenvolver e reter talentos, responsabilidade com a
comunidade e com o meio ambiente, uso adequado dos bens corporativos e negcios globais.
2.2. Participantes e Instrumentos de Pesquisa
Inicialmente foi feito um levantamento bibliogrfico, cujo objetivo era fazer uma reviso
de literatura, compreendendo livros, artigos, pesquisas em nvel nacional e internacional para
compor o referencial terico que serviria de sustentao para o desenvolvimento da pesquisa
de campo. Foi tambm realizada uma pesquisa documental para obteno de dados
secundrios na Alcatel Telecomunicaes, empresa objeto de estudo nesta pesquisa, que se
realizou por meio do estudo de seus documentos, registros, relatrios, grficos e informaes
sobre o histrico da organizao, alm da evoluo da rea de Recursos Humanos.
Em seguida foram elaborados trs instrumentos para coleta de dados: o questionrio a ser
aplicado aos funcionrios da rea de RH e de outros departamentos da empresa pesquisada, o
formulrio que serviu como roteiro de entrevistas realizadas com os executivos de outras
reas e o formulrio de entrevistas com o executivo de RH.
O questionrio de pesquisa para funcionrios de outras reas e de RH constitui-se em 40
questes que visam levantar a percepo dos funcionrios sobre o papel da rea de Recursos
Humanos e suas prioridades na empresa pesquisada. Este instrumento foi respondido por
aproximadamente 40 funcionrios de RH, incluindo o Diretor de Recursos Humanos e 50
funcionrios de outras reas da empresa. Seu objetivo era levantar os dados sobre a percepo
dos funcionrios da empresa e de funcionrios e corpo dirigente de RH, sobre qual o atual e
mais preponderante papel da rea de Recursos Humanos, suas prioridades atuais e de que
forma a rea de RH da empresa concretiza em sua prtica o modelo de parceiro empresarial,
considerando-se seu quatro papis distintamente.
O formulrio elaborado como roteiro de entrevistas realizada com executivos de outras
reas (clientes), concentra-se em 12 questes de natureza mais ampla e outras que buscam
obter o juzo de valor acerca do trabalho e do papel da rea de recursos humanos na empresa.
Este instrumento foi aplicado em entrevistas com 5 (cinco) executivos de reas-chave da
organizao. Na entrevista, utilizou-se ainda um formulrio com perguntas semi-estruturadas
e abertas, de forma que os entrevistados pudessem discorrer livremente sobre o assunto,
colocando seus pontos de vista, sentimentos, percepes, motivaes e problemas das
respectivas reas pesquisadas.

O formulrio que serviu como roteiro de entrevista realizada com o executivo de recursos
humanos, constitui-se em 18 questes sobre as atividades, processos, papel e aspectos
estratgicos da rea de Recursos Humanos. Este instrumento de pesquisa foi respondido pelo
principal executivo de Recursos Humanos da organizao da empresa pesquisada.
2.3. Procedimentos para Coleta e Processamento de Dados
A aplicao de questionrio favorece a descrio verbal do indivduo para obteno de
informaes quanto aos estmulos e/ou experincias a que o mesmo est exposto, como
tambm, para conhecer em detalhes seu comportamento (Selltiz, 1975). Sendo possvel
aplic-lo em um grande nmero de pessoas ao mesmo tempo e possibilitar uma grande
abrangncia de rea, em que a natureza impessoal, a padronizao das frases, a ordem de
perguntas e as instrues para registro de respostas presentes asseguram certa facilidade na
obteno de retorno.
Neste trabalho, a coleta de dados, mediante a utilizao de questionrios com perguntas
fechadas referentes modelo de parceiro empresarial com mltiplos papis sugerido por Dave
Ulrich (Ulrich, 1980), foi realizada com o envio desses questionrios via correio eletrnico (email) e tambm via papel em alguns casos.
O questionrio foi distribudo para todos os funcionrios da rea de recursos humanos e
para uma parcela significativa de funcionrios de outras reas da empresa, esta anlise
diferenciada nos proporcionou uma comparao das divergncias de opinies entre os
funcionrios de RH e de outras reas. A distribuio dos questionrios para os funcionrios
foi feita nas mesmas reas em que conduziu-se as entrevistas com os executivos.
Esta distribuio dos questionrios aos funcionrios foi feita de maneira aleatria para
uma grande parcela de funcionrios das reas, sendo ressaltado seu carter confidencial e de
forma voluntria. As reas envolvidas nos questionrios e entrevistas foram: Tesouraria
Geral, Logstica ,Diviso de Mobile Networks,Diviso de Voice & Networks e Diviso
Networks Services.
Para padronizar e facilitar as respostas, optamos pela utilizao das definies
apresentadas por Ulrich (1980):
Perguntas 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33 e 37 - relacionados dimenso de parceiro
estratgico;
Perguntas 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34 e 38 - relacionados dimenso de
especialista administrativo;
Perguntas 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35 e 39 - relacionados dimenso de defensor
dos funcionrios;
Perguntas 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36 e 40 - relacionados dimenso de agente de
mudanas.
Estas perguntas estavam relacionadas com a freqncia que cada uma das atividades de
RH acontecia, usando-se para resposta uma escala de 5 pontos sendo: 1 - nunca ocorre, 2 raramente, 3 - s vezes, 4 freqentemente e 5 sempre ocorre (Anexo 1). No mesmo
instrumento de pesquisa, foi solicitado aos participantes que colocassem qual seria a
prioridade da rea de Recursos Humanos na Alcatel, utilizando uma escala de 01 a 04 em que
01 representava a mais prioritria e 04 para menos prioritria.
No caso das entrevistas, optou-se por realiz-las com cinco diretores de primeira linha e
com o diretor de recursos humanos, como forma de reforar e/ou averiguar os dados obtidos
atravs dos questionrios. O processo de entrevista no foi estendido aos demais participantes
da pesquisa em funo das limitaes de tempo e custo do projeto. Para realizao das
entrevistas, foram elaboradas doze perguntas abertas (Anexo II) que foram respondidas em
uma reunio agendada com antecedncia, tendo durao mdia de 1 hora e meia.

Com relao escolha da amostra utilizada, fizemos uma anlise dos principais e mais
importantes clientes internos da rea de recursos humanos, agregando reas de suporte e
diferentes reas de negcios. Fizemos os contatos internos mostrando a importncia de sua
participao nesta pesquisa. Todas as entrevistas foram gravadas com autorizao prvia do
participante e transcritas para melhor captao de todos os seus detalhes.
Do total de entrevistados para os quais foi enviado o questionrio, obteve-se um retorno
de 35 questionrios dos funcionrios de RH (70% do total), e 54 questionrios de outras rea
(6 % do total de funcionrios da empresa), suficientes para validao do estudo realizado.
O perodo definido para a coleta de dados, devido ao perodo de frias escolares, de certa
forma foi extenso Junho/02 a Setembro/02, porm justificvel, uma vez que, a maioria das
pessoas que responderiam ao questionrio estavam de alguma forma afastadas da empresa
nesse perodo. No caso das entrevistas, as dificuldades encontradas no agendamento das
reunies deveu-se ao grande volume de viagens e reunies de negcios dos diretores
envolvidos.
Para efeito de organizao e sistematizao dos dados obtidos, as respostas dos
questionrios (dados) foram categorizadas e lanadas em um banco de dados no programa
excel, desenvolvido pela Microsoft. Foram criadas tabelas simples e cruzadas para anlise
das respostas da rea de RH e de outras reas. A anlise dos dados dos questionrios foi feita
por meio da mdia simples das respostas dos funcionrios de RH e de outras reas. A mdia
foi utilizada tanto para a anlise dos dados relativos a freqncia das atividades como para
anlise das prioridades da rea de RH.
Os dados relativos freqncia das atividades de RH foram divididos em 3 categorias de
anlise: Gestores de RH, composto por gerentes e supervisores da rea de recursos humanos;
total de funcionrios de RH excluindo os gestores de RH e o total de funcionrios pesquisados
de outras reas. Os dados relativos prioridade da rea de RH foram divididos em 2
categorias: Prioridade RH (gestores e funcionrios de RH) e prioridade funcionrios.
3 O PAPEL DE RH NA EMPRESA ALCATEL
Para melhor interpretao dos resultados optamos por fazer inicialmente a anlise
separada dos diferentes papis avaliados da rea de recursos humanos: parceiro estratgico,
especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agentes de mudanas.
3.1 Parceiro Estratgico
O grfico 1 expe os resultados obtidos em relao ao papel do RH como parceiro
estratgico.

GRFICO 1 PARCEIRO ESTRATGICO

PESQUISA - PARCEIRO ESTRATGICO

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00

3,10 3,25 2,97

2,13

2,40

GESTORES RH
TOTAL RH
TOTAL FUNC.
PRIOR. FUNC.
PRIOR. RH

PARCEIRO ESTRATEGICO

Como podemos observar, os dados mostram que a freqncia mdia da atuao de RH

neste papel s vezes, ou seja, a rea de RH no tem atuado de maneira muito freqente
como parceiro estratgico da organizao. Podemos observar tambm que os funcionrios de
RH tem a percepo que trabalham com muito mais freqncia neste papel do que os gestores
da rea de RH e os funcionrios de outras reas. Apesar disso, h uma diferena de opinies
quando observamos que os funcionrios das outras reas julgam que RH prioriza mais este
papel, entretanto no o pratica com muita freqncia.
Nas entrevistas realizadas com os executivos, ficou claro que a rea de RH tem adotado
uma postura muito mais estratgica do que adotava no passado. Para eles, apesar do momento
pelo qual a empresa est passando, no ser satisfatrio para investimentos em recursos
humanos devido retrao do mercado de telecomunicaes, a rea de RH tem se aproximado
mais do negcio, voltando-se para a satisfao do cliente interno e dando apoio aos objetivos
estratgicos do negcio.
No entanto, segundo os executivos entrevistados, esta melhora no papel de parceiro
estratgico ainda no suficiente. Segundo eles, a rea de RH ainda considerada uma rea
de importncia secundria, ou seja, apesar da rea fazer parte da mesa diretiva da empresa, ela
ainda no tem representatividade estratgica e poder para influenciar as decises da
organizao.
Durante a entrevista, vrios executivos manifestaram a necessidade da rea de RH se
aproximar dos negcios e estar mais presentes nas reas antecipando-se s mudanas e
apoiando os executivos nas decises estratgicas do negcio. Segundo os informantes, a rea
de RH precisa conquistar seu espao como formador de opinio. Foi mencionada tambm a
eficincia administrativa e a qualidade dos servios prestados pela rea de RH, no entanto,
algumas reclamaes foram feitas quanto ao fato de no se ter uma viso clara da
contribuio destes processos e servios aos objetivos da organizao.
Quando questionados sobre alguma contribuio estratgica da rea de RH ao negcio da
sua respectiva rea, todos mencionaram o processo de identificao e desenvolvimento de
pessoas de alto potencial que est sendo implementado na empresa. Segundo os informantes,
este processo est ajudando a empresa a identificar seus futuros lderes e preparando a
empresa para o futuro. Outro processo importante citado pelos executivos foi a Alcatel
University que hoje treina clientes, funcionrios e fornecedores da empresa.
Estes mesmos executivos demostraram o medo de que estes processos de identificao e
desenvolvimento de pessoas de alto potencial no sejam levados adiante ou que no tenham
no futuro o valor que tem atualmente, segundo os informantes, a rea de RH deve garantir que
estes processos sejam levados a srio e cumpridos pela empresa.

Um aspecto importante mencionado pelo diretor de RH e tambm por outros diretores

que a esta rea tem implementado muitos projetos e processos (ex. projeto de qualidade de
vida e comunicao), mas no est conseguindo medir o retorno destes investimentos para o
negcio. Em alguns processos no h uma viso clara de como eles esto alinhados ou
agregam valor real s estratgias do negcio (ex. ferramentas de comunicao excelentes mas
sem um alinhamento estratgico com os objetivos organizacionais).
3.2

Especialista Administrativo
O grfico 2 aponta os resultados obtidos quanto ao papel de especialista administrativo.
Neste papel, a freqncia de atuao da rea de RH tem se mostrado maior, entre s vezes e
freqentemente.
GRFICO 2 ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50

3,60 3,49

3,19
2,61
2,18

2,00

GESTORES RH
TOTAL RH
TOTAL FUNC.
PRIOR. FUNC.
PRIOR. RH

1,50
1,00
ESPEC.ADMINISTRATIVO

Esta freqncia mostra-nos um direcionamento das atividades de RH nas questes mais

administrativas da rea. Os dados mostram que os gestores de RH percebem a rea muito
mais atuante neste papel do que os funcionrios de RH e do que os funcionrios de outras
reas, sendo que tambm so percebidos de maior prioridade pelos funcionrios de RH.
Nas entrevistas com os executivos uma das colocaes mais freqentes a competncia
tcnica e o tempo dedicado pela rea de RH a este papel de especialista administrativo.
Foram citados vrios processos administrativos de grande eficincia e impacto na organizao
tais como: previdncia privada, treinamento, folha de pagamento entre outros. Com base nos
dados, parece que a rea de RH tem se focado mais no desenvolvimento de processos
administrativos buscando uma maior eficincia e o atendimento das necessidades dos clientes
internos.
Algumas necessidades de melhoria citadas nas entrevistas foram :
Intensificao das terceirizaes de servios que no agregam valor ao negcio de RH
(administrao de benefcios, folha de pagamento, administrao de pessoal, etc.).
Melhoria nos processos de cargos e salrios atualizaes mais constantes e busca de
melhores informaes no mercado.
H necessidade de polticas salariais mais claras e transparentes para toda empresa - hoje
o processo ainda feito caso a caso e varia de acordo com o poder e nvel de influncia do
executivo.

10

Vrios executivos, quando questionados sobre os processos da rea de RH, no

conseguiam explicar como cada processo adicionava valor ao seu negcio, isto sugere que a
rea de RH necessita compartilhar mais informaes com este nvel da organizao.
Na entrevista com o diretor de Recursos Humanos ficou claro que a rea de RH tem se
focado muito neste papel e que ainda necessita desenvolver processos de medio do retorno
de investimento e de satisfao dos clientes internos. Segundo o informante, a rea de RH
deve terceirizar muitos de seus atuais processos que tomam muito tempo operacional e focarse em aspectos mais estratgicos do negcio.
3.3

Defensor dos Funcionrios

No grfico 3, podemos observar os resultados quanto ao papel do RH como Defensor

dos Funcionrios.
GRFICO 3 DEFENSOR DOS FUNCIONRIOS

DEFENSOR DOS FUNCIONRIOS

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00

3,15
2,84

2,65 2,76 2,68

2,50

GESTORES RH
TOTAL RH
TOTAL FUNC.
PRIOR. FUNC.
PRIOR. RH

2,00
1,50
1,00
DEFENSOR FUNCIONRIOS

No papel de defensor dos funcionrios, podemos observar pela pontuao (mdia) que a
percepo dos funcionrios de outras reas que RH atua com uma freqncia relativamente
baixa neste papel. Alm disso, estes mesmos funcionrios percebem que este papel no uma
prioridade para rea de RH comparado com outros papis.
Entretanto, os funcionrios da rea de RH percebem que a rea atua de maneira mais
freqente neste papel, at mesmo de maneira mais alta do que os prprios gestores de RH.
Isso pode nos mostrar que, apesar da rea de RH estar desenvolvendo vrias atividades
voltadas a este papel, tais como processos para atrao, desenvolvimento e reteno de
talentos na organizao, estes processos no esto sendo percebidos de maneira significativa
pelos funcionrios da empresa. Isso poderia ser explicado em partes pelo difcil processo de
reestruturao e reduo de custos que passa a empresa neste momento, afetando
sobremaneira os investimentos em aes de RH.
Segundo os executivos, os fatores da empresa que mais atraem e retm os funcionrios na
empresa so: a satisfao de fazer parte de um time vencedor devido ao sucesso que a Alcatel
vem obtendo no mercado e a possibilidade de carreira internacional, possibilitado por sua
atuao em vrios pases do mundo. Alm desses fatores, foram citadas algumas necessidades
de melhorias na rea de desenvolvimento de competncias dos funcionrios com treinamentos
mais voltados a resultados, segundo os executivos entrevistados, estes treinamentos devem
ser mais voltados s necessidades especficas da organizao e dos funcionrios.

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Outro processo a ser melhorado o acompanhamento de desempenho, segundo os

executivos ele no utilizado de maneira efetiva, ou at no dispe de suficiente credibilidade
pelos funcionrios e gerentes, ele necessita estar integrado a outros processos de RH tais
como reconhecimento e recompensa, treinamento e desenvolvimento, plano de sucesso,
carreira, etc.
Segundo os executivos entrevistados, os processos de comunicao, acompanhamento de
desempenho, treinamento e recompensa e reconhecimento adotados pela rea de RH so
muito eficientes. Mas apesar destes processos serem eficientes, eles necessitam estar mais
alinhados com os objetivos da empresa. Segundo os executivos, estes processos devem ser
geridos de forma mais integrada e participativa com a contribuio dos funcionrios. Isto
implica um RH capaz de reconhecer, se envolver e atender as demandas, preocupaes,
anseios e necessidades dos funcionrios, bem como prover meios e condies propcias que
levem as pessoas a darem sua mxima contribuio para o sucesso da organizao.
3.4

Agentes de Mudana
Os resultados relativos ao papel de agentes de mudanas so apresentados no grfico 4
exposto abaixo.
GRFICO 4 AGENTE DE MUDANA

AGENTE DE MUDANA
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50

3,10
2,82

2,78

2,74
2,26

2,00

GESTORES RH
TOTAL RH
TOTAL FUNC.
PRIOR. FUNC.
PRIOR. RH

1,50
1,00
AGENTE MUDANA

Neste papel, a pontuao da rea de RH tem sido relativamente baixa, no somente pelos
funcionrios de outras reas bem como pelos prprios Gestores de RH. A percepo da
maioria dos funcionrios que h uma baixa participao da rea de RH nos processos de
mudanas da empresa. Em contrapartida, os funcionrios percebem que este papel mais
prioritrio para a rea de RH do que os prprios funcionrios de RH.
Ao analisarmos a pontuao dada pelos funcionrios de RH para este papel, percebe-se
que, apesar da rea de RH atuar com uma certa freqncia neste papel, este no parece ser
entendido como uma prioridade. Nas entrevistas com os executivos, por exemplo, este papel
mostrou-se o de menor freqncia de atuao da rea de RH, mas segundo os informantes,
no o de menor importncia para a organizao. A empresa tem hoje o desafio de transitar de
uma empresa de fabricao e venda de produtos para uma empresa de servios e solues para
os clientes. Ou seja, h a necessidade de criao de novas competncias dos funcionrios e
uma mudana da cultura organizacional.

12

Esta transformao implica mudana cultural da organizao e das pessoas. Nesta

dimenso, a rea de RH tem que atuar como catalisador das mudanas, identificando,
implementando e conduzindo processos cruciais de mudana no interior da empresa. RH
deve, portanto, buscar como resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar a
organizao.
Segundo os executivos entrevistados, o conhecimento e a competncia para a mudana
so fatores essenciais para o gerenciamento da mudana. Lidar e valorizar as tradies e
histria da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direo ao futuro
planejado uma atividade paradoxal que o RH deve dominar para garantir a implementao e
consecuo efetiva da mudana organizacional. Observa-se que h vrios desafios nesta rea,
tais como transformar o perfil do gestor, preparar as pessoas da organizao para estar
voltadas s necessidades dos clientes transitando de uma cultura de produto (algo palpvel)
para uma cultura de servios totalmente intangvel.
Conforme respostas dos executivos respondentes, a rea de recursos humanos deveria
assumir uma papel mais proativo de agentes de mudana, ou seja, influenciando e mostrando
organizao e, principalmente a cpula de empresa que caminho percorrer, o que se deve
mudar para fazer esta transio cultural necessria para o sucesso da organizao.
Segundo entrevista com o diretor de recursos humanos, uma necessidade da organizao
seria instaurar uma cultura mais forte de desempenho em que cada colaborador questionasse
diariamente o que ele est fazendo de diferente para agregar valor ao negcio e aos clientes.
Este objetivo leva-nos a questionar no somente a cultura atual como tambm a efetividade do
processo de acompanhamento de desempenho da empresa.
Quando questionados sobre a atuao positiva da rea de RH neste papel, os respondentes
citaram a ajuda da rea de RH nas reestruturaes internas e redesenhos organizacionais
ocorridos na empresa, o trabalho de apoio dado aos funcionrios demitidos no processo de
enxugamento organizacional ocorrido neste ano e auxiliando em mudanas de desenhos de
processos de outras reas da empresa.
Aps apresentao dos dados quanto a anlise dos quatro papis da rea de RH, so
expostos alguns grficos que ilustram os resultados obtidos em uma abordagem comparativa
entre as respostas dadas pelos gestores da rea de RH, os trabalhadores da rea de RH e os
demais colaboradores da empresa pesquisada.

4. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

Aps apresentarmos todo o contexto e os resultados obtidos em nossa pesquisa junto a
empresa Alcatel Telecomunicaes, descreveremos as concluses e consideraes finais de
nosso estudo.
Inicialmente identificamos a importncia de se ter uma estrutura de anlise para avaliao
da rea de recursos humanos. Ou seja, com este modelo conceitual criado pelo professor Dave
Ulrich possvel a avaliao e estruturao de forma clara das competncias e papis
exercidos pela rea de RH. Apesar do modelo ter alguns anos de criao, sua aplicao parece
estar ainda bastante atual, principalmente em relao ao estgio mdio que se encontraram as
empresas brasileiras na rea de recursos humanos.

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Diante dos objetivos propostos, podemos concluir que a rea de recursos humanos da
Alcatel est inteiramente inserida no modelo de parceiro empresarial com diferentes focos e
direcionamentos nos quatro diferentes papis como foi descrito anteriormente na interpretao
dos dados da pesquisa. Cabe lembrar que, ser um parceiro empresarial significa, segundo
Ulrich (1998), exercer com habilidade e flexibilidade exigidas, conforme o estgio de
maturidade e competitividade do negcio, os quatro mltiplos papis de RH: parceiro
estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e agente de mudana. O
novo papel de RH, portanto, no se limita a mudar de foco operacional para estratgico, mas
sim de identificar, aprender e dominar os papis mltiplos e complexos que o RH deve
executar na empresa, tanto em nvel operacional quanto estratgico, bem como nas dimenses
de processo e de pessoas.
Sob esta perspectiva, RH necessrio manter ateno nas metas e resultados a serem
alcanados, com vistas obteno de gerao de valor real adicionado empresa, seus
produtos e servios. A combinao inteligente, coerente e alinhada dos papis mltiplos de
RH com os propsitos e objetivos estratgicos da empresa devem dar suporte ao sucesso
organizacional de forma sustentada.
Identificamos tambm pela percepo de seus dirigentes e funcionrios, uma contribuio
significativa da rea de Recursos Humanos nos objetivos estratgicos organizacionais. Aqui
vale lembrar que, na percepo de seus executivos, a rea de RH tem tido avanos
significativos em relao criao de valor agregado para organizao e contribuio para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Contudo, o perigo que os executivos talvez no se dem conta do que no sabem. Ou
seja, os executivos identificam apenas as competncias que testemunham, quando, de fato,
outras competncias de RH talvez fossem mais importantes para a empresa, caso ao menos
fossem reconhecidas.
Por vezes, a abordagem tambm produz resultados distorcidos, dependendo da amostra de
executivos selecionados para a entrevista. A orientao gerencial dos executivos, em vez das
reais necessidades do negcio, influenciaria as expectativas quanto a RH. Por exemplo,
gerentes de linha que nunca conviveram com profissionais de RH como alguma outra coisa
alm de despesa administrativa.
Cabe-nos ressaltar alguns pontos importantes detectados durante todo processo de
pesquisa na Alcatel, referentes ao papel da rea de Recursos Humanos.
Observou-se, durante o processo de entrevistas com os executivos de outras reas, que,
apesar da rea de recursos humanos estar voltada aos objetivos e estratgias empresariais, RH
ainda precisa acompanhar de maneira mais prxima o ritmo dos negcios, aprendendo melhor
sobre a concorrncia, clientes e mercado da empresa. Segundo estes executivos, a rea de RH
deve influenciar de forma mais significativa as decises estratgicas da organizao se
colocando mesa como um tomador de decises e um influenciador importante.
Observa-se que h uma necessidade de implementao de indicadores claros de
desempenho para rea de recursos humanos atrelados aos objetivos do negcio. Como por
exemplo a utilizao de ferramentas como o Balance ScoreCard que mede o quanto as
aes de RH esto impactando nas relaes com os funcionrios, clientes externos e
conseqentemente nos resultados financeiros na empresa.
Alm disso, h uma visvel necessidade de maior aproximao da rea de RH para com
seu cliente interno. Alguns clientes demonstram uma carncia de parceria estratgica da rea
de RH. Uma das sugestes seria a implementao do conceito de consultores internos j
mencionada anteriormente, em que uma pessoa polivalente em todos os papis de RH atende
de maneira mais prxima cada cliente-chave da rea de recursos humanos. Este consultor
interno tem como papel principal ajudar os clientes nas questes estratgicas e na gesto de
mudanas.

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Weiss (1999) defende que os profissionais de RH devem desenvolver parcerias com os

executivos seniores para estabelecer e alcanar os objetivos estratgicos e planejar as
estratgias organizacionais e de pessoas antes dos problemas se levantarem. Com este
processo, RH reduz os riscos estratgicos de uma cultura inflexvel e rgida, iniciativas no
alinhadas estratgia, inabilidade de implementao da estratgia e falta de conhecimento
sobre o melhor investimento e retorno sobre capital humano.
Baseado nos questionrios e entrevistas, necessrio o fortalecimento do papel de agente
de mudana, trabalhando principalmente em aes como: enfocar a cultura interna no
atendimento das necessidades dos clientes externos o mercado define o tipo de cultura
interna, identificar a cultura necessria para atender a estratgia de negcios da empresa,
estruturar a cultura de forma a entusiasmar os funcionrios, alinhar os processos de RH
(atrair, reter, desenvolver, etc.) com a cultura desejada e estimular executivos e funcionrios a
se comprometerem consistentemente com a cultura desejada.
Apesar da rea de RH ter atuado de maneira significativa como facilitador de alguns
processos de mudanas e reestruturaes internas, segundo os executivos, ainda falta uma
atuao mais forte do RH nos relacionamento entre reas ou unidades de negcios. H
segundo eles, direcionamentos diferentes que causam uma sensao de vrias empresas em
uma s. RH deveria atuar de maneira mais prxima a estes problemas facilitando a integrao
das diferentes funes da companhia.
A empresa tem hoje o desafio de transitar de uma empresa de fabricao e venda de
produtos para uma empresa de servios e solues para os clientes. Ou seja, h a necessidade
de criao de novas competncias dos funcionrios e uma mudana da cultura organizacional,
portanto a rea de RH deve ter a habilidade de traduzir a cultura em comportamentos
esperados para os executivos e funcionrios da empresa, alinhando ento as prticas e
processos de RH para reforar e recompensar tais comportamentos.
A rea de RH poderia atuar de maneira mais intensa na transformao do perfil gerencial,
buscando-se implementar um perfil de liderana Alcatel minimamente alinhado com os
objetivos atuais e futuros da organizao. Este necessidade foi percebida devido a falta de
percepo da responsabilidade pela gesto de pessoas por parte de alguns gerentes
entrevistados. Este processo de certa forma est sendo coberto pelo programa de identificao
e desenvolvimento de potenciais, mas mostra-se a necessidade de se intensificar tais esforos.
preciso que haja comunicao consistente dos objetivos e benefcios dos processos
implementados pelo RH para todos os funcionrios e gerentes. Desta maneira, minimizando
as falhas de comunicao e entendimento distorcido que as diferentes populaes internas tm
em relao s prioridades e foco da rea de RH.
Por fim, a rea de RH deve reavaliar seus atuais servios buscando sua melhoria, e se
possvel a fazendo a terceirizao dos quais no adicionam valor ao Core Business da rea.
RH deve estar focado no atendimento das necessidades da organizao, no aumento da
contribuio dos funcionrios e garantindo que os processos de implementao sejam
conduzidos de maneira satisfatria e no menor tempo possvel.
Concluindo, as reas de RH no podem esperar ser convidadas pelos executivos para
tomarem parte nas decises da empresa sem provar seu valor intrnseco para o negcio. Para
se tornar um parceiro estratgico parte do trabalho de RH fazer a coneco entre o
investimento em pessoas e o sucesso do negcio, atrelando seus resultados aos resultados
financeiros do negcio.

15

Considerando os novos tempos que estamos atravessando, com o aumento da

competitividade, da presso e do ritmo de trabalho, os funcionrios tm mudado suas atitudes
em relao a sua carreira e para com a empresa em que trabalham. Hoje eles se tornaram
empresrios de suas carreiras e RH precisa reconhecer que sua funo muito valiosa na
medida em que possa prover um ambiente em que os funcionrios possam contribuir
significativamente, se sentirem motivados e onde possam alcanar reconhecimento pelo seu
sucesso.
Neste contexto, um dos maiores desafios de RH para o futuro parece ser identificar, reter e
motivar os talentos. Estamos pedindo para que as pessoas faam cada dia mais com menos
recursos e para que ultrapassem enormes desafios globais. E ao mesmo tempo, cada vez
menos pessoas possuem a combinao de competncias que as empresas necessitam
atualmente.
Deste modo, RH deve ter um bom entendimento do negcio e das suas tendncias, deve
saber como e onde alocar os talentos que possam ajudar a alcanar os objetivos do negcio,
bem como atrair, desenvolver e reter esses talentos. O RH deve ter claro seu foco de trabalho
procurando terceirizar reas ou atividades que no adicionam valor, trabalhando fortemente
para automatizar servios burocrticos e prover de maneira mais eficiente seus servios aos
clientes internos. Um exemplo disso so as empresas que utilizam a tecnologia da internet e
intranet para entregar os servios de RH.
Embora os resultados deste trabalho tenham contribudo para uma viso mais detalhada
sobre o papel da rea de RH, na empresa pesquisada, extremamente relevante considerar
que a abordagem e a metodologia adotadas em nossa pesquisa no permitiram um
aprofundamento maior para afirmar se o modelo conceitual utilizado realmente vlido para
qualquer organizao, tendo em vista que seria necessria a realizao de estudos em outras
empresas para identificar sua aplicabilidade e validade em um nmero maior de organizaes.
No entanto, cabe ressaltar que nosso trabalho foi realizado a partir da utilizao de um
modelo j existente e reconhecido por vrias organizaes na rea de recursos humanos , que
foi o modelo de Ulrich (1998), o que de alguma forma pode nos ajudar a ter uma viso sobre a
prtica das empresas na rea de RH. Alm disso, cumpre tambm mencionar que ao optarmos
pela realizao de um estudo de caso, no se tinha como objetivo de pesquisa fazer qualquer
tipo de generalizao com base no estudo desenvolvido.
Embora considerando algumas limitaes j expostas, este trabalho aponta algumas
contribuies importantes para os interessados no tema pesquisado. Uma primeira
contribuio seria o fato de ter proporcionado uma viso mais detalhada da atuao da rea de
recursos humanos como parceiro empresarial. Assim, vislumbra-se que este estudo possa
servir de base para a prpria empresa pesquisada evoluir ainda mais, bem como para suporte
inicial em outras empresas que ainda esto em busca da melhoria em suas reas de RH.
Acredita-se que o estudo poder servir tambm como instrumento motivador para o
desenvolvimento de pesquisas futuras, constituindo-se assim em uma outra contribuio deste
trabalho. Alguns exemplos de estudos futuros poderiam ser a anlise crtica do prprio
modelo de parceiro empresarial levando-se em considerao as novas pesquisas feitas nos
ltimos anos, e sobre questes relativas atuao estratgica da rea de recursos humanos nas
organizaes, bem como o entendimento cada vez maior da contribuio da rea de RH para
os objetivos organizacionais.
Concluindo, os estudos sobre rea de recursos humanos transformam-se em precioso
suporte para a anlise da prtica empresarial, uma fonte inesgotvel de conhecimento no s
para o aprimoramento organizacional, como tambm para o aprimoramento humano.

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