LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA:

EL NUEVO ENFOQUE PARA LOS

NEGOCIOS
Alejandro Indacochea.
Presidente de Indacochea Asociados.
Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad
Catlica de Lima- CENTRUM
E-mail : aindacochea@indacocheaempresas.com
www.indacocheaempresas.com

LA CREACION DE VALOR
Los recursos econmicos bsicos ya no son el capital,
los recursos naturales o el trabajo. Los recursos bsicos
son y sern el conocimiento... El valor es ahora creado
por la productividad y la innovacin, ambos generados
como consecuencia de la aplicacin del conocimiento al
trabajo.
Peter Drucker. The Columbia Journal of World Business.

TENDENCIAS MUNDIALES Y
TRANSFORMACIONES AL FINAL
DEL SIGLO XX

El derrumbe del muro y la revolucin europea.

La reunificacin de Alemania.
El derrumbe de la Unin Sovitica y del orden bipolar.
El fenmeno de la Globalizacin
El conflicto de Irak.
La nueva revolucin tecnolgica.

Alejandro Indacochea

La rapidez del cambio

Business Think. FranklinCovey

La rapidez del cambio

Business Think. FranklinCovey

La rapidez del cambio

Funky Business. Ridderstrale y Kjell Nordstrom

1. De la Triada al Cuarteto de
la economa mundial
ESTADOS
UNIDOS

APEC

DEFICIT

EUROPA

SUPERAVIT

DEFICIT
SUPERAVIT

CHINDIA:
7

PARTICIPACION EN LAS
EXPORTACIONES MUNDIALES

porcentaje sobre exportaciones mundiales

0,45

0,40

ECUADOR

CHILE

COLOMBIA

0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
Fuente: Estadsticas Financieras Fondo Monetario Internacional

2.

Del Tringulo del Atlntico al

Tringulo del Pacfico
Los pases de la Cuenca del Pacfico constituyen las zonas de
mayor actividad econmica mundial.
La Cuenca del Pacfico tiene una extensin territorial que
equivale al 30% de la superficie de la tierra y concentra ms del
60% del PBI mundial.
El siglo XXI ser la Era del Pacfico; el tringulo econmico se
ha trasladado del Atlntico: Londres, Pars y Nueva York, al
Pacfico: Tokio, Los Angeles y Sidney, en Australia.
9

El Bloque del Pacfico

10

Uh Oh China!!
1 Billion +
people!

Fuente Nanotechnology and Energy

Energy
Growth
Rate
~10%!!

National
Geographic
June 2004

Be a Scientist Save the World! - RTI 2006 Fellows Symposium

Exploring Frontiers in Science: Implications for Research and Policy April 2 , 2006
Wade Adams, Amy Jaffe, and Rick Smalley www.nano.rice.edu

China: Economa
Sexta economa ms grande del mundo.
Algunos analistas temen que el rpido
crecimiento econmico, que ronda el 9%, podra
llevar a este pas asitico al colapso.
Quinto exportador de mercancas despus de
Estados Unidos, Alemania, Japn y Francia.
La competencia en el mercado laboral, ya que el
salario de un trabajador estadounidense es
cuarenta veces mayor que el de uno chino.
12

14

15

16

17

4.

El reto de la globalizacin en la
economa mundial

Los cambios ocurridos en la tecnologa, medios de transporte,

comunicaciones, crecimiento del comercio y las inversiones, han
creado un mundo donde nada puede ser hecho sin tener en
cuenta el contexto global. Este fenmeno es el que se denomina
la globalizacin, que implica la difusin de los patrones de
referencia mundiales, al margen de las distancias geogrficas.

18

CONCEPTOS DE LA GLOBALIZACION
GLOBALIZACION DE LAS FINANZAS

GLOBALIZACION DE MERCADOS Y
ESTRATEGIAS

La desregulacin de los mercados financieros,

la movilidad internacional del capital, el auge de
fusiones y adquisiciones

Integracin de las actividades de los negocios a

una escala mundial, operaciones integradas,
alianzas estratgicas

GLOBALIZACION DE TECNOLOGIA
VINCULADA AL CONOCIMIENTO

GLOBALIZACION DE LA CULTURA

La TI y las telecomunicaciones han permitido el

establecimiento de redes globales dentro y
entre empresas

Transferencia de modos de vida predominantes,

homogeneizacin de patrones de consumo,
clase media global

GLOBALIZACION DEL GOBIERNO

GLOBALIZACION DE LAS
PERCEPCIONES

Rol disminuido de gobiernos, nueva generacin

de reglas para un gobierno global

Proceso socio-cultural centrado en la

tierra, movimiento globalista y
ciudadano del planeta

Fuente: Limits to Competition. The Group of Lisboa. The MIT Press, Cambridge, Massachussetts, 1995. Pag. 20.
19

La internacionalizacin de la produccin
TAILANDIA

FILIPINAS

Toyota Motor Thailand Co., Ltda.

Slam Toyota Manufacturing Co.,Ltda

Toyota Motor Phillippines Corp.

Toyota Autoparts Philippines Inc

PANELES DEL PISO

LAMPARAS
EJE DE LEVAS

SINGAPUR

TRANSMISION
PARTES DE ESTAMPADO.

Toyota Motor Management

Services Singapure Pte. Ltd.

TAIWAN
JAPON
MALASIA
UHV Toyota Motor Sdn.
7&K Autoparts Sdn.

CAJA DE CAMBIOS
AMORTIGUADORES
LUCES INTERMITENTES
RADIADOR

Fung Yong Co., Ltd

Kuozui Motors Ltd.

INDONESIA
P.T. Toyota - Astra Motor
MOTOR

20

Globalizacin (Asimetras Mapa

econmico del mundo, 1997 / 1999)

21

Convergencia tecnolgica NBIC

tomos

Clulas
Bio

Nano
NBIC
Cogno
Neuronas

Info
Bits
22

La Nanotecnologa
Ensamblador de Molculas

Conteniendo 2,596 tomos, o sea una

nada, este es el diseo de una
nanomquina, gnero de herramientas
invisibles capaces de manipular el
nivel ms elemental de la materia:
tomos y molculas. Maniobrar con
partculas tan pequeas puede ser de
utilidad para construir nano robots
(que patrullen nuestra venas?) o para
desmontar un pedazo de carbn y
convertirlo en diamante (la nica
diferencia entre ambos es la
disposicin de sus tomos).
23

Aplicaciones actuales
Nanotecnologa en la exploracin espacial
Nanotecnologa y deportes
Nanotecnologa y medicina
Nanotecnologa contra el Cncer
Nanotecnologa e insuficiencia renal
Nanotecnologa y la neurociencia
La primera nanovalvula
Nanotecnologa e informatica
Nanotecnologa e industria
Fuente REVOLUCION TECNOLOGICA: ANALISIS DEL CAMBIO Y PERSPECTIVAS
DE LA BIOTECNOLOGIA Y LA NANOTECNOLOGIA Erla Alvaro ; Cecilia Batallanos; Pietro
Solari

Piezas de Repuesto

25

Dolly: la oveja clonada

26

CLONACIN

El grupo de Yanagimachi y Wakayama, en un

artculo reciente que informa sobre clonacin de
ratones a partir de ncleos de clulas madre,
propone un posible esquema que permitira la
clonacin ilimitada a partir de casi cualquier clula
del organismo (al menos en esta especie):

27

EXTRA! EXTRA! EXTRA!

GENES CONFUNDIDOS EN EXAMEN DE ADMISIN

Ao 2015: Los antiguos exmenes universitarios de ingreso y
notas promedio son reemplazados por los PG (Perfiles
genticos) y escnares cerebrales MRI/PET.
Ao 2018: Ante el cierre de los exmenes de admisin, la alta
demanda super la capacidad de los laboratorios. Padres de
familia, postulantes y autoridades universitarias muy
preocupadas. Se rumorea que algunos laboratorios habran
provisto perfiles genticos errneos.
Ejemplos de Instituto Tecnolgico de Massachusetts
Perfil Informado
Perfil Gentico
Alcoholismo
Capaz de Arriesgarse
Calma
Neurosis
Alta aptitud
Baja aptitud para las
matemtica
matemticas

28

Contact

2035

Summary of Forecast Results

Nuclear
Fusion

Deep Space

www.TechCast.org

Life Span =100

2030

Child Traits

2025

(Usually defined as 30% adoption level)

Most Likely Year to Enter Mainstream

Virtual
Reality

2020

2015

Organic
Thought
Farming
Power
AI
Distributed
Quantum
Power
Computing
Desalinization
GMO
Biocomputing
Alternative
Optical
Energy
On-Line
Computers
Publishing
Aquaculture
Pervasive
Global
Virtual
Recycling
Networks
Access
Education
Global
Intelligent
Grid
E-Govt.
Warming
Interface
Computing
Green
Business

2010

Precision
Farming

Utility
Computing

Wireless

Genetic
Therapy

Biometrics
Convergence

Automated
Highways

Men On
Mars

Moon Base

Cancer Cure
Micro
Machines
Smart
Robots

NanoTech

Small Aircraft
Artificial Organs
Personalized
Treatment

Hypersonic
Planes

Modular Homes
Designed
Materials

TeleMedicine

Mass
Customization

Fuel Cell
Cars
Intelligent
Cars

B2B

Space
Tourism

Hybrid Cars

Smart
Sensors

E-Tailing

Broadband
Smart
Phone

Maglev
Trains

Grown
Organs

Entertainment
on-demand
Online
Finance

Web 2.0

2005
Energy, &
Environment

Information
Technology

E-Commerce

Manufacturing
& Robotics

Medicine &
Biogenetics

Transportation

Space

El auge de Internet y el
desarrollo de las comunicaciones
El desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones y el
auge de Internet han eliminado los lmites fsicos y las
distancias en la transmisin de datos.

Hoy se vive la muerte de la distancia

Se espera que al 2015 las computadoras aumenten su
capacidad en mil veces y al 2020 en un milln de veces la
actual.
30

Implantes cerebrales: Cyberkinetics Inc.

www.ThoughtWare.TV

31

32

El conocimiento en la humanidad se
duplico en los ltimos 18 aos.
Al 2020 ser cada 175 das.
Se espera que las personas cambien 2 3
veces de carrera a lo largo de su vida.
Los ttulos universitarios deben tener fecha de
vencimiento

33

34

35

36

37

38

39

40

41

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43

44

45

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47

48

49

50

51

Por qu los pases presentan diferente

performance?
Tasa de crecimiento de las exportaciones 1980-1990
300

SUPER
ESTRELLAS

ESTRELLAS

VULNERABLES

* Turqua
200

100

-100

* Colombia
* Moroco
* Ex URSS * Argent.
* Indonesia * Pakistan
* Irn
* Cuba *Algeria *Per
10

20

30

40

* Hong Kong
* Korea
* Taiwan
* Singapur

* Tailandia
China
* Malasia * Mxico
* India
* Israel

50

60

70

80

* Venezuela
* Bulgaria * Filipinas * Yugoslavia
* Libia
* Hungra
* Nigeria * Arabia Saudita
* Polonia
* EXChecoslovaquia
* Kuwait
* Rumania
RETRASADOS
Fuente: Limits to Competition

90
% de las exportaciones que
no son recursos naturales

PROMETEDORES
52

Los sectores seleccionados

Identificacin de sectores con mayor potencial competitivo de
Figura
5
la economa
chilena.
Serv.medio
ambiente

0.17

Outsourcing

0.16
0.15

1 billn de pesos
Alimentos
procesados de
consumo humano

Sectores que se
destacan

0.12

Potencial de
crecimiento (%)

Industrias
creativas

Crecimiento PIB en 10 aos

0.14
Alto
0.13
0.11

Vitivinicultura
Plstico
Comunicaciones
Plataforma de negocios para LA

0.10
Horticultura
primaria

0.09
0.08
Medio
0.07

Acuicultura
Servicios
financieros

Porcicultura y avicultura
Minera no metlica
Construccin

Educacin superior
Medicina
Logstica y
especializada
transporte
Consultora
Bovino Alimentos proc. para
y ovino
consumo animal

Farmacutica

0.06
0.05

Industria
qumica

0.04

Fruticultura
primaria

Comercio minorista

Lcteo

Minera del
cobre y

subproductos
Productos Turismo1
de madera
Silvicultura
Celulosa

0.03
Bajo
0.02

y papel
Metalurgia

0.01
0.00

Alto
1.3 1.5

1.7

1.9

2.1

2.3

2.5

2.7

Medio
2.9 3.1

3.3

3.5

3.7

3.9

4.1

4.3

Bajo
4.5

Esfuerzo para lograr la

competitividad necesaria
(1)

Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo
tradicional

C.MAGGI CCL, Lima/2008

53

"Todos los imperios del futuro sern imperios del conocimiento.

Solo sern exitosos los pases que entiendan cmo generar
conocimientos y cmo protegerlos.

Los otros pases se quedarn con litorales hermosos,

con iglesias, minas, con una historia fantstica, pero
probablemente no se queden ni con las mismas banderas,
ni con las mismas fronteras,
ni mucho menos con un xito econmico".
54

(1948)

Fuerzas propulsoras
Era de la informacin
Globalizacin

Era Industrial

Nuevas tecnologas
Hipercompetencia
Hiperinformacion
Multiculturalismo y
mltiplos modelos

50

60

70

80

Certeza
Un mundo previsible
Estilo: gerente

90

2000

2006

Incertidumbre
Un
mundo complejo e impredecible
Estilo: lder
Fuente: Salmon & Linares

Futuros
posibles

Enfoque Anglosajn Foresight

N

Indicadores del fenmeno

estudiado

El futuro es
continuidad del
pasado

Pasado

Presente

P.E. (Tendencia
futura)

Futuro

Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios Prospectivos.
Mxico p. 4

El Futuro no existe

En estricto sentido slo conocemos el pasado.

El futuro est siempre en proceso de hacerse, pero se compone
de materiales ya existentes que potencialmente se pueden
conocer.
Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en funcin de
ellos se pueden construir imgenes de futuro.
Las imgenes de futuro deben ser plausibles, y compartidas es
decir, aceptables por el conjunto de usuarios posibles.
El futuro est en todos y cada uno de nosotros, en nuestra
capacidad de imaginarlo y construirlo.
El futuro se crea desde el presente.
Son nuestras visiones del futuro las que determinan nuestras
acciones de hoy.
Fuente: Javier Medina Vsquez. Introduccin a las Escuelas de los Estudios de Futuro.

PROSPECCION = Exploracin de nuevos dominios.

+
PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro.

II
PROSPECTIVA
LA PROSPECTIVA ES:
EXPLORATORIO ---- Implica tendencias / contra tendencias, ruptura,
bifurcacin.
NORMATIVA

----- Construye el Futuro Deseable a partir de una

estrategia colectiva.

Enfoque Francs Prospectivo

Estudia el
presente
desde el
futuro

Futuros
posibles

Construccin desde
el futuro deseable

Pasado

Presente

Futuro

Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva

Estudios Prospectivos. Mxico p. 4

PROSPECTIVA
Herramienta metodolgica
Persigue una forma de reflexin colectiva
Disea el futuro deseado y los medios que permiten
aproximarse a ste a travs de las reas en las cuales
incidir para lograr alcanzarlo
Trabaja en un contexto ms amplio, transversal y
multidisciplinario visin global
Es la anticipacin necesaria para iluminar la accin
presente
Preguntas clave: por qu no? qu pasara si?
Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica

Definicin

61

Objetivos de la prospectiva

62

Caractersticas de la prospectiva

63

64

65

66

Planeacin y Prospectiva

Causas de errores de previsin

Caractersticas de la prospectiva

Visin

Parcelaria por otra parte, todo es

igual

Global por otra parte, nada es

igual

Variables

Cuantitativas, objetivas y
conocidas

Cualitativas, cuantificables o no
subjetivas, conocidas u ocultas

Reilaciones

Estticas, estructuras constantes

Dinmicas, estructura evolutivas

Explicacin

El pasado explica el futuro

El futuro, razn de ser del presente

Futuro

nico y cierto

Mltiple e incierto

Mtodo

Modelos deterministas y
cuantitativos (economtricos,
matemtica)

Anlisis intencional
Modelos cuantitativos (anlisis
estructural y estocsticos)
impactos cruzados)

Actitud de cara al futuro

Pasivo o reactivo (futuro

experimentado)

Preactivo o preactivo (futuro

deseado)

Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17

68

Nueva Matriz FODA

69

Nueva Matriz FODA

70

71

Fuente: Inteligenzza

72

Filosofa de la Prospectiva ante el Futuro

Cul Futuro?

Planificacin
Estratgica

Futuro nico

Fatalismo

Destino

Planificacin
Prospectiva

Futuros

Accin

Mltiples

humana

Futuros

Posibles
Futuro

Cmo

Deseable

lograrlo?

Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicacin en la Planeacion Estratgica. IESA - Zulia

Sneca

La manera como se estaba enseando desarrollo

estratgico en la mayora de las escuelas de negocios y
como lo estn aplicando las compaas mas
importantes era anticuado y no servia para la mayora
de los problemas actuales
Hugh Courtney
Mc Kinsey & Company

Cuatro diferentes Futuros

2. Futuros Alternativos
Poca

3. Abanico de Futuros
Alta

Incertidumbre

Incertidumbre

2
3

Incertidumbre

Incertidumbre

Irrelevante

Total

1. Futuro Claro

4. Ambigedad Verdadera

Estabilidad

alta

baja

Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001

Nivel 1 : Futuro Bastante Claro

Tcnicas de Anlisis Situacional
Herramientas Tradicionales del planeamiento estratgico :
Cinco fuerzas de Porter
Investigacin de mercados
Benchmarking de costos
Anlisis FODA
Diagnstico de competencias bsicas
Modelos de flujos descontados de fondos
y modelo de valoracin VNP
Anlisis de la competencia
Anlisis de la cadena de valor

Productos finales

Proyeccin porcentual de los factores clave de valor y cmo los cambia cada estrategia
Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar estrategias alternas

Modelo de toma de decisiones

Eleccin de la estrategia que maximice el objetivo de la compaa
Ibid. p 21

Nivel 1 : Futuro Bastante Claro

Es natural que los gerentes se sientan cmodos
llevando a cabo anlisis de la situacin al nivel 1, ya
que estas son tcnicas y marcas conceptuales que se
aprenden en los programas de las mejores escuelas de
negocios, y son las mismas que aplican la mayora de
las consultoras de estrategia y los planeadores de
estrategias corporativas
Hugh Courtney
McKansey & Company

Nivel 2 : Futuros Alternativos

Tcnicas de Anlisis Situacional
Tcnicas tradicionales, ms:
rboles de decisin de eventos
Ejercicios de planificacin de escenarios
Teora de Juegos
Tcnicas VOR del rbol de decisiones
Productos finales

Descripcin completa de una serie de escenarios MECE:

Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario
Ruta dinmica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas
Probabilidades relativas de cada escenario
Modelo de valoracin para cada escenario
Modelo de toma de decisiones
Anlisis de decisin

2
3

Nivel 3 : Una variedad de Futuros Posibles

Tcnicas de Anlisis Situacional

Tcnicas tradicionales, ms:

Ejercicios de planeacin de escenarios

Teora de Juegos
Tcnicas de investigacin de mercados de demandas latentes
Modelos de dinmica de sistemas
Tcnicas VOR basadas en modelos de valoracin de
financieras, como el Black-Scholes

Productos finales
* Descripcin completa de una serie representativa de escenarios:
Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario
Dinmica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas
Modelo de valuacin para cada escenario
* Estimacin de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de escenarios
* Estimacin de cmo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango de resultados

Modelo de toma de decisiones

Anlisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor esperado y equivalente
de certidumbre

Nivel 4 : Ambigedad Verdadera

Tcnicas de Anlisis Situacional
Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que
habra habido que creer para optar por una
estrategia dada
- Analogas y casos de referencia
- Manejo de simuladores de vuelo
Productos finales
Serie de afirmaciones de lo que habra que creer
para apoyar cada estrategia
Analogas y casos de referencia
Indicadores clave del mercado
Modelo de toma de decisiones
Ibid.pAcostumbrarse
32

a lo que habra que creer

Objetivos de la Prospectiva
Sealar la direccin de los futuros posibles,
distinguiendo dentro de hechos del presente,
aquellos portadores del futuro.
Anunciar la ocurrencia de un evento futuro, para
propiciarla o para impedirla.
Orientar la accin presente a la luz de futuros
deseables.
Complementar a la Planeacin tradicional con una
visin ms amplia y a ms largo plazo.
Adoptar una visin global y sistmica en el objeto
estudiado.
El primer objetivo de la prospectiva es la
transformacin de incertidumbres futuras del tipo 4 y
3 a un nivel de incertidumbre 1 y 2.

Fuente: Francisco Restrepo, Taller de Prospectiva y sus Aplicaciones a la planeacin Estratgica. Centro de
IESA del Zulia, Maracaibo

Algunas Herramientas utilizadas en

Prospectiva

Megatendencias
Anlisis Retrospectivo
Anlisis Estructural
Entrevistas a Profundidad
Mtodo Delphi
rboles de Relevancia
Anlisis Morfolgico
Escenarios

Extrapolacin de Tendencias
Matriz de Impacto Cruzado
Matrices de Seleccin
Anlisis de Dinmica de Sistemas

Posicin de Herramientas en el
Tringulo Prospectivo
Creatividad

Ciencia
Ficcin
Lluvia de
ideas

Ensayos

Escenarios

Talleres
de
Trabajo

Combinacin de
Herramientas

Perspectiva

Delphi
Panel de
Expertos

Conferencias

Matriz de
Impacto

Especialidad

Alineacin
Interactiva

Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 .

Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness

Criterios para la seleccin de las

herramientas de prospectiva
CRITERIO

DELFI

ESCENARIOS

MAPA DE RUTA

Nivel de incertidumbre
futura

Nivel 2 y 3

Nivel 3, 4

Nivel 1, 2

Horizonte de tiempo

5 15

10 50

48

Tipo de Futuro

Probable

Posible

Preferido

N de participantes

100

20 30

10 -20

Tipo de participantes

Expertos

Expertos +
Stakeholders

Expertos +
Planificadores

Logstica

Compleja

Bastante simple

Simple

Factor de xito

Preparacin del tpico

Compromiso de
Storceholders

Compromiso de los
expertos y tomadores
de decisin

Fuente: Ron Johnston y Greg Tegaut. Some Advances in the Practice of Foresight + New Tecnology
Foresight and Methods. Asean Technology Foresight. Issue IV. Jul 2004

Megatendencias

Se refiere a tendencias de nivel

macro, con alto nivel de certidumbre y
de alto impacto que inciden directa o
indirectamente en el desarrollo del
objeto de estudio.
Elaboradas
mundial.

por

expertos

nivel

No son verdades absolutas; sirven

como guias de futuro.
Permiten
detectar
posibles
oportunidade y/o amenazas futuras.

Megatendencias y Seales dbiles: dos extremos

Probabilidad /
Incidencia

Baja Incidencia

Alta Incidencia

Baja
Probabilidad

BULLA

SEALES DBILES

Alta
Probabilidad

TENDENCIAS

MEGATENDENCIAS

Fuente: Institute for Prospective Technological Studies. IPTS Foresight and regional development - Forum

Anlisis Retrospectivo
Herramienta de anlisis que sirve para
comprender la dinmica de la
evolucin del objeto de estudio.
Permite la comprensin de los efectos
que tienen las acciones tomadas en el
pasado.
Ayuda a identificar aspectos del
presente,
tendencias
futuras
y
analizar potenciales de desarrollo.

Anlisis Estructural
Es una herramienta de reflexin
colectiva (grupo de trabajo), que
ofrece la posibilidad de describir un
sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus
elementos
constitutivos.
Tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyentes y
dependientes y por ello las variables
esenciales a la evolucin del sistema.

Fuente: Michel Godet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. Abril 2000

Mtodo Delphi
Es un mtodo cualitativo, con una estructura de
comunicacin grupal a distancia, mediante
cuestionarios sucesivos.
Tiene como finalidad poner de manifiesto
convergencias y divergencias de opinin (en
incertidumbres) para hacer emerger consensos
en torno a temas precisos.

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004

Mtodo Delphi: objetivos y caractersticas

Objetivo
Identificar consensos
Determinar consistencias
Estimular debate
Clarificar tendencias
Caractersticas
Asincrnica
Anonimato
Iteracin
Retroalimentacin controlada

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004

Los rboles de Relevancia

Pretende representar la empresa en su
totalidad sin reducirla nicamente a
sus productos y mercados. En estos
rboles, las races (las competencias
tcnicas y el saber-hacer) y el tronco
(capacidad de produccin) son tan
importantes como las ramas (lneas de
productos, mercados).

No es necesario si una rama

enferma cortar el tronco. En este
caso de enfermedad, conviene
volver a desarrollarla sabia de las
competencias hacia nuevas ramas
de actividad que se correspondan
con su cdigo gentico.
Lneas de productos,
mercados

El objetivo de los rboles es establecer

una radiografa de la empresa a fin de
tener en cuenta, sus competencias
distintivas y su dinmica, en la
elaboracin
de
las
opciones
estratgicas.
La formula de Marc Ciget que: La

Capacidad de produccin
Las competencias

empresa no debe morir con su

producto.

tcnicas y el saber hacer

Fuente: Michel Godet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica

Anlisis morfolgico
Es un proceso sistemtico que utiliza
informacin cualitativa, sujeto a
subjetividad.
Pensamiento
estructurado
permite aclarar relaciones
variables.

que
entre

Sirve de gua para la construccin de

escenarios.
Explorar de manera sistemtica los
futuros posibles a partir del estudio
de
todas
las
combinaciones
resultantes de la descomposicin de
un sistema.

Escenarios
Conjunto formado por la descripcin de
una situacin futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de
una situacin original a otra futura.
Equivale a un medio de representar una
realidad futura a la luz de futuros posibles
y deseables.
Deben
cumplir
cinco
condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.

Futuros Posibles, Probables y Deseables

Prospectiva

Futuros

Futuro

Deseables o
Preferidos
Futuros
Posibles
Futuros
Probables

Presente
Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios.
Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171

En la actualidad muchos pases en vas de desarrollo

atraviesan por crisis econmicas, pero no
precisamente porque estn haciendo mal las cosas.
Ms bien, estn haciendo cosas correctas para
tiempos ya pasados.

Michael Fairbanks y Stace Lindsay:

Arando en el Mar: Fuentes ocultas de la creacin
de riqueza en los pases en desarrollo

95