CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE MAU

NOEMIA ALVES ALBERTINI

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES:

NFASE NAS EQUIPES

MAU/SO PAULO
2011

NOEMIA ALVES ALBERTINI

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES: COM

ENFASE NAS EQUIPES

Monografia apresentada FATEC-MAU, como

parte dos requisitos para obteno do Ttulo de
Tecnlogo em Informtica para a Gesto de
Negcios.
Orientador: Prof. M. Sc. Jovelino Srgio Seraphim.

MAU/SO PAULO
2011

Albertini, Nomia Alves

Comportamento humano nas organizaes: nfase nas
equipes. Noemia Alves Albertini
82 p; 30 cm
TCC (Trabalho de Concluso de Curso).
CEETPS/FATEC-Mau/SP, 1 Semestre de 2011.
Orientador: Prof. M. Sc. Jovelino Srgio Seraphim
Referencial Bibliogrfico: p. 82
Palavras-chave: Comportamento Organizacional, Equipes,
Conflitos, Motivao.

NOEMIA ALVES ALBERTINI

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES:

NFASE NAS EQUIPES

Monografia apresentada FATEC-MAU, como

parte dos requisitos para obteno do Ttulo de
Tecnlogo em Informtica para a Gesto de
Negcios.

Aprovao em: ___ de Junho de 2011

____________________________________
Prof. M. Sc. Jovelino Srgio Seraphim
FATEC Mau
Orientador

_____________________________________
Prof. M. Sc. Adilson de Barros
FATEC Mau
Avaliador

_____________________________________
Prof. M. Sc. Luiz Carlos Magarian
FATEC Mau
Avaliador

Dedico esse Trabalho ao meu Pai,

Vicente Albertini.

AGRADECIMENTO
Agradeo a Deus que me fortaleceu nos momentos difceis, preparou
todas as coisas em seu tempo certo e as pessoas certas com quem posso
dividir o meu caminho.
Agradeo ao meu esposo Alexandre Ferreira de Lima pela pacincia das
inmeras vezes que suportou a luz acesa at tarde e as ausncias
consentidas.
A minha filha Carolina Ferreira Albertini, que desde seu nascimento
divide a ateno da me com os cadernos e livros, a minha me Aurea Alves
Albertini e minha irm Noemi Alves Albertini, que muitas vezes me substituram,
dividindo comigo alguns deveres domsticos, para que eu obtivesse mais essa
conquista.
A todos os professores da FATEC-Mau que dividiram seu conhecimento
e experincias, com o intuito de formar grandes profissionais e cidados.
A todos os meus amigos (irmos) e a equipe da Etec de Mau, que me
apoiaram e motivaram para a concluso de mais esse trabalho. Em especial ao
professor Jovelino Sergio Seraphim, grande mestre, com quem aprendi e
continuo aprendendo muito.

(...) Vida! Quero viver todas as tuas horas,

As que prendi na mo e as que nunca alcancei.
Ser um pouco de ti no espelho das paisagens
Para, quando morrer, levar dentro dos olhos
A beleza imortal de tudo quanto amei (...)
(O enamorado da vida, Olegrio Mariano)

RESUMO
O estudo apresenta o comportamento humano nas organizaes, enfatizando a
gesto de equipes. O referencial terico relevante foram as obras:
Comportamento

Organizaional,

de

Stephen

P.

Robbins;

Relaes

Interpessoais, de Rosevelt Suna e Desenvolvimento de equipes, de Helena

Tonet et. al. O estudo responde questo essencial: as pessoas com
diferentes graus de formao acadmica e pertencentes a diferentes nveis
hierrquicos percebem as relaes humanas no trabalho da mesma forma? Os
resultados das pesquisas demonstraram que mesmo as pessoas com
escolaridade e nveis hierrquicos diferentes, tm pontos em comum em
relao ao trabalho de equipe. Mais do que conhecimento profissional e
capacidade tcnica, as pessoas consideram indispensvel a postura tica e o
respeito mtuo. Preferem um trabalho no qual se sintam bem, obtenham
sucesso e que a atividade seja interessante. Alm disso, necessitam de clareza
na formulao e comunicao dos objetivos, a valorizao do trabalho e a
cooperao entre pares. A hiptese confirmada foi a de que a motivao
individual contagia todo o grupo e gera um ambiente propcio ao
desenvolvimento das organizaes. O mtodo de pesquisa utilizado foi o
indutivo e a pesquisa foi qualitativa e quantitativa, pois utilizou pesquisa
bibliogrfica e pesquisa de campo. Aborda, de incio, a evoluo histrica das
equipes, a convivncia em equipe e constatou-se que, hoje, as empresas
buscam profissionais considerando sua formao acadmica, que sejam
polivalentes, com capacidade tcnica, mas, sobretudo que tenham um bom
relacionamento interpessoal, convivendo bem com as diferenas, ou seja,
pessoas de geraes, culturas e etnias diferentes. O trabalho tambm discute
os conflitos no mbito das equipes.
PALAVRAS-CHAVE: Comportamento Organizacional, Equipes, Conflitos,
Motivao

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Um modelo de comunicao.........................................................45
Figura 2 - Pirmide de Maslow Imagem 2......................................................58
Figura 3 Troca................................................................................................62

LISTA DE QUADRO
Quadro 1 - Conflitos mais comuns no relacionamento em grupos............28
Quadro 2- Problemas, sintomas e possveis solues do trabalho em
equipe nas organizaes:........................................................................42
Quadro 3 - Barreiras Comunicao.............................................................49
Quadro 4 - Habilidade Inteligncia Emocional..............................................53
Quadro 5- Teoria dos Dois Fatores.................................................................58
Quadro 6 - Sistema de Analise das Respostas.............................................66

LISTA DE TABELAS
Tabela 1- O que o motiva em seu trabalho?..................................................67
Tabela 2 Quais as qualidades dos seus colegas de trabalho que o fazem
confiar neles?............................................................................................67
Tabela 3 - Quais atitudes dos colegas podem trazer dificuldades no
convvio em equipe de trabalho?............................................................68
Tabela 4 - Que fatores do ambiente de trabalho influenciam seu
comportamento e desempenho positivamente?...................................68
Tabela 5 - Que fatores do ambiente de trabalho influenciam seu
comportamento e desempenho negativamente?..................................69
Tabela 6 - Quais as principais qualidades de sua equipe?..........................69
Tabela 7 - Quais os principais defeitos de sua equipe?...............................70
Tabela 8 - Quais as qualidades que voc considera indispensveis para as
pessoas que precisam trabalhar em equipe?........................................70
Tabela 9 - Jogos corporativos, dinmicas de grupo, workshop, entre
outras atividades tm o objetivo de melhorar a convivncia em
equipe. O que voc faria para que os objetivos fossem alcanados?71
Tabela 10 - Que atitudes voc pode tomar para melhorar o ambiente do
trabalho em equipe?.................................................................................71

SUMRIO
1.

INTRODUO............................................................................................11
1.1 O TEMA....................................................................................................11
1.2 A JUSTIFICATIVA........................................................................................11
1.3 OS PROBLEMAS........................................................................................13
1.4 OS OBJETIVOS.........................................................................................13
1.5 A MOTIVAO...........................................................................................14
1.6 A METODOLOGIA...................................................................................... 14
1.7 A ESTRUTURA DA MONOGRAFIA................................................................15

2.

A EVOLUO DA GESTO DE EQUIPES...............................................16

2.1 A ESCOLA CLSSICA.................................................................................16
2.2 DO ENFOQUE COMPORTAMENTAL AO MODELO JAPONS.............................18

3.

OS CONCEITOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL..............22

3.1 O DIFERENCIAL HUMANO..........................................................................22
3.2 OS INDIVDUOS NAS ORGANIZAES.........................................................23
3.3 O ENCONTRO DAS GERAES NO AMBIENTE DE TRABALHO.........................24
3.4 O GERENCIAMENTO DE CONFLITOS...........................................................25
3.5 O AMBIENTE DE TRABALHO.......................................................................29

4.

AS DIFERENAS ENTRE GRUPO, EQUIPE E TIME...............................31

4.1 AS CARACTERSTICAS DO GRUPO, DA EQUIPE E DO TIME...........................31
4.2 A EQUIPE.................................................................................................34
4.3 O APRIMORAMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE..........................................37
4.4 O PAPEL DO LDER NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.............................40
4.5 OS PROBLEMAS ENCONTRADOS NO TRABALHO EM EQUIPE........................41

5.

A COMUNICAO.....................................................................................44
5.1 UM MODELO DE COMUNICAO................................................................44
5.2 A COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL..................................................46
5.3 A IMPORTNCIA DE DAR E RECEBER FEEDBACK..........................................47
5.4 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL...........................................................48

6.

A INTELIGNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO.....................................51

6.1 A INTELIGNCIA EMOCIONAL......................................................................51
6.2 QUOCIENTE EMOCIONAL X QUOCIENTE INTELECTUAL (QE X QI).................53

6.3 O PAPEL DAS EMOES NO TRABALHO......................................................55

7.

A MOTIVAO DE EQUIPES....................................................................57
7.1 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS.....................................................................57
7.2 A PIRMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW............................................57
7.3 A TEORIA DOS DOIS FATORES...................................................................58
7.4 A TEORIA ERG.........................................................................................59
7.5 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO.................................................................60
7.6 OS RECURSOS UTILIZADOS PARA MELHORAR O TRABALHO EM EQUIPE.........62
7.6.1 AS DINMICAS EM GRUPO...........................................................63
7.6.2 OS JOGOS CORPORATIVOS.........................................................64

8.

A PESQUISA...............................................................................................65

9.

CONCLUSO.............................................................................................73

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO....................................................................77
REFERENCIAL BIBLIOGRFICO COMPLEMENTAR..................................80
APNDICE A - QUESTIONRIO APLICADO...................................................81

11

1. INTRODUO
1.1

O Tema

Desde a Revoluo Industrial as empresas passam por constantes

mudanas. Assim, ao sair da manufatura para a era mecanizada e a seguir
para a robotizada, as empresas treinam pessoas para dominar as mquinas e
as novas tecnologias.
A evoluo facilitou a vida do homem trazendo conforto e comodidade,
porm as mquinas ainda no substituem as relaes humanas e nem
resolvem os conflitos gerados pelas diferenas culturais e as de geraes que
podem complicar a convivncia e o desenvolvimento das empresas.
Nos ltimos anos, as empresas perceberam a importncia do
desenvolvimento das equipes, no sentido de melhorar a convivncia das
pessoas e preparar um ambiente mais harmonioso para que o trabalho no
tenha a imagem de sacrifcio, mas seja um local onde, alm do dinheiro, a
pessoa encontre tambm prazer e realizao pessoal. Para isto e com o intuito
de melhorar a imagem perante os colaboradores e contar com profissionais
mais bem qualificados, as organizaes investem em treinamentos, benefcios
e planos de carreira.
Em contra partida, essas empresas esperam que seus profissionais
tenham etiqueta corporativa, sabendo como se comportar nos ambientes
institucionais, convivam de forma harmoniosa em equipe e trabalhem para o
desenvolvimento de ambos, ou seja, profissionais e organizaes.

1.2

A Justificativa

Com as constantes mudanas ocorridas no mercado de trabalho,

introduo de novas tecnologias que interligam o mundo, nunca se sentiu, de
forma to profunda, como nos dias atuais, o efeito da globalizao.

12

Deste modo, todos precisam se adaptar s novas realidades, pois

existem hoje, no mercado de trabalho, pessoas de geraes diferentes,
convivendo no mesmo ambiente, com valores e costumes distintos, dividindo o
mesmo espao e em busca do mesmo objetivo.
Esse choque de geraes traz tona um problema organizacional, na
medida em que o convvio entre pessoas com diferentes valores, costumes e
crenas se torna uma situao delicada, que pode ser tanto benfica quanto
prejudicial empresa.
Alm desses conflitos, surge um novo desafio para as corporaes que
a busca por talentos, pois afora a formao acadmica e conhecimento
tcnico, os seus futuros colaboradores devem possuir inteligncia emocional,
isto , um profissional capaz de se relacionar em grupo, interagir com a
diversidade cultural e se adaptar s diferentes situaes.
Por isso enfatiza-se a importncia das relaes interpessoais entre os
componentes de uma equipe, para administrar os conflitos que surgem no dia a
dia, tornando o local de trabalho seguro, saudvel e agradvel, visto que os
componentes da equipe passam mais tempo com seus colegas de trabalho do
que em sua prpria casa.
Do ponto de vista empresarial, a presente pesquisa ser til, na medida
em que oferece aos empresrios a oportunidade de conhecer teorias que os
levem a escolher profissionais talentosos que despontam no mercado de
trabalho. Tambm servir para que os mesmos identifiquem as diversas formas
de treinamento e desenvolvimento aplicveis aos diferentes grupos.
O presente estudo tambm se justifica ao esclarecer dvidas dos jovens
acadmicos sobre sua insero no mundo corporativo. Ao conclurem a
faculdade, sua adaptao pode ser demorada e difcil, pois se acostumaram ao
convvio em grupos homogneos e percebero um mundo muito diferente,
hierarquizado, com obrigaes e limites at ento desconhecidos.

13

1.3

Os Problemas

Na era do conhecimento, prevalecem softwares super desenvolvidos,

atividades cada vez mais robotizadas, mas nada substitui a criatividade e as
ideias do ser humano. Nas empresas, embora para executar algumas funes,
a mquina substitua o homem, para outras ela ainda no tem espao nem
condies de competir.
Dessa forma, prevalece a importncia da inteligncia emocional para o
relacionamento interpessoal e uma convivncia harmoniosa no ambiente de
trabalho. Hoje, a busca das empresas por profissionais polivalentes com
capacidade tcnica, mas tambm com um bom relacionamento interpessoal,
que no se sintam ofendidos com as crticas e que saibam se comunicar com
seus superiores e subordinados de forma respeitosa e amigvel.
A questo essencial que se coloca nesta pesquisa : as pessoas com
diferentes graus de formao acadmica e pertencentes a diferentes nveis
hierrquicos percebem as relaes humanas no trabalho da mesma forma?
Alm desta questo o estudo pretende esclarecer quais so as
expectativas e preferncias das pessoas no trabalho em equipe.
Na sociedade atual, h uma gerao individualista, interligada apenas
por redes sociais, sistemas virtuais que mascaram a realidade da convivncia
diria nas organizaes. Estas pessoas preferem mquinas a seres humanos,
preferem a companhia virtual s pessoas reais com personalidade e ideias
distintas. Em que local essas pessoas se encaixaro nas organizaes?

1.4

Os Objetivos

Um dos objetivos do estudo foi verificar se as pessoas com formao

acadmica diferente e em posies hierrquicas distintas sentem as relaes
humanas no ambiente de trabalho de forma semelhante.

14

Alm desta questo, o estudo pretende esclarecer quais so as

expectativas e preferncias das pessoas no trabalho em equipe.
Outro objetivo da pesquisa foi estudar o que as organizaes
contemporneas podem fazer para proporcionar um ambiente de trabalho que
satisfaa as diferentes geraes, esclarecendo sobre a importncia do trabalho
coletivo, mas respeitando a individualidade.

1.5

A Motivao

A hiptese que se coloca a de que a motivao individual contagia

todo o grupo, criando um ambiente propcio ao desenvolvimento das
organizaes.
As obras de maior relevncia na elaborao desta monografia foram:
Comportamento Organizacional, de Stephen P. Robbins, da qual se
utilizaram, principalmente, os tpicos sobre equipes, motivao e comunicao.
Relaes Interpessoais, de Rosevelt Suna, que evidencia as relaes
interpessoais e a gesto de conflitos; Desenvolvimento de equipes, de Helena
Tonet e outros, que trata do desenvolvimento e as caractersticas das equipes.

1.6

A Metodologia

Na elaborao do estudo, partiu-se do geral para o particular para

chegar s concluses com a ajuda de hipteses. Portanto, o mtodo utilizado
foi o indutivo.
A pesquisa foi qualitativa, na medida em que utilizou pesquisa
bibliogrfica (livros, revistas, sites etc.) e quantitativa, pois foi realizada uma
pesquisa de campo, utilizando como ferramenta, um questionrio, destacando
as vivncias e experincias dos entrevistados.

15

1.7

A Estrutura da Monografia

Alm da Introduo, o estudo se constitui de mais oito captulos. O

segundo captulo faz uma breve reviso histrica da gesto de equipes, desde
a Escola da Administrao Cientifica at o Modelo Japons.
O

terceiro

captulo

apresenta

conceitos

definies

sobre

comportamento dos indivduos e das equipes de trabalho nas empresas.

O quarto captulo discute as diferenas entre equipes de trabalhos,
grupos e times, o funcionamento das equipes dentro das empresas, seu
desenvolvimento e os problemas no convvio da equipe.
O quinto captulo apresenta a importncia da comunicao interna nas
organizaes, do oferecer e receber feedback e o valor da comunicao.
O sexto captulo aborda a inteligncia emocional, sua importncia para o
convvio, para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos e
tambm seu valor para as organizaes.
O stimo captulo mostra as principais teorias sobre motivao e sua
importncia para o comportamento das pessoas nas organizaes.
O oitavo captulo constitui-se de uma pesquisa de campo realizada pela
autora deste estudo, aplicando um instrumento para obteno dos dados sobre
a

convivncia

nas

equipes.

Os

tpicos

desse

captulo

explicam

desenvolvimento da pesquisa, as tcnicas de coleta, anlise e tratamento dos

dados e por fim os seus resultados.

16

2. A EVOLUO DA GESTO DE EQUIPES

Neste

captulo,

busca-se

entender

referencial

histrico

das

organizaes, sua evoluo, contextualizando a histria da formao de

equipes nas organizaes.

2.1

A Escola Clssica

A evoluo histrica inicia-se com a Escola Cientfica da Administrao,

passando pela Escola de Relaes humanas e, na sequncia, pela abordagem
Sociotcnica e o Modelo Japons. (DAVID, 2009).
As equipes existem h muitos anos, porm no faz muito tempo que
passou a ser fonte de estudo e diferencial estratgico para as empresas,
valorizando o ambiente de trabalho e as relaes interpessoais. (Id.,2009).
Com isso, o trabalho em equipe recebeu mais ateno e considerado
fator importante para a produtividade e o desenvolvimento da empresa.
Antes do sculo XIII, prevalecia a manufatura, na qual o arteso
fabricava o produto do incio ao fim. Com a Revoluo Industrial alterou-se,
radicalmente, o modelo de produo e os trabalhadores passaram a produzir
cerca de dez vezes mais, utilizando mquinas e a montagem em srie. (Id.,
2009).
Em 1860, comeou a segunda Revoluo Industrial, com mudanas no
processo de industrializao, que se estenderam at a Segunda Guerra
Mundial. (Id., 2009).
No ano de 1911, Taylor props uma intensificao na diviso do
trabalho, dividindo em etapas o processo produtivo, de modo que o trabalhador
desenvolvesse apenas tarefas especficas e repetitivas. Deu-se ento incio
diviso de tarefas e a atribuio de ttulos s funes ou cargos. (Id.,2009).

17

Com o sistema de produo modificado, foi necessrio criar formas para

organizar a produo e aumentar a produtividade. Na administrao cientifica a
fabricao foi separada em linhas de produo, reduzindo as tarefas dos
trabalhadores, ou seja, quem apertava parafuso exercia somente essa funo:
Os chefes eram chefes, abaixo deles vinham classes de
gerente, abaixo deles havia incontveis supervisores, e abaixo
destes, na base da pirmide organizacional multides de operrios,
cada um sendo designado para uma tarefa nica e simples .
ROBBINS; FINLEY, (1997).

A Administrao Cientfica foi considerada, para a poca, uma grande

evoluo. As mquinas aumentaram a produo das empresas e os operrios
eram antigos agricultores ou artesos sem instruo e recebiam cerca de 30
centavos por hora para executar tarefas relativamente simples. (Id.,1997).
Na segunda Revoluo Industrial, principalmente com o surgimento da
energia eltrica e a utilizao de combustvel de petrleo, inicia-se um novo
surto de progresso, juntamente com a expanso do capitalismo financeiro,
permitindo a criao de grandes organizaes empresariais. (Id.,2009).
Para administrar alm da linha de produo, surgiu a Teoria Clssica da
Administrao, comandada por Henry Fayol, a qual abrangia duas reas
distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas divididas e a de
estrutura organizacional de Fayol. (Id.,2009).
A teoria da Administrao industrial e geral, de Fayol, afirmava que toda
empresa separava-se em seis grupos de funes: Funes tcnicas,
relacionadas com bens e servios da empresa; Funes comerciais, compra e
venda; Funes financeiras, envolvida com a procura e gerncia de capitais;
Funes de segurana, preocupada com a proteo e preservao dos bens e
das pessoas; Funes contbeis, relacionada com os inventrios, registros,
balanos e estatstica; Funo administrativa, direcionada para a integrao da
cpula das outras cinco funes, coordenando e sincronizando-as. (Id.,2009).

18

A obra de Fayol objetivava configurar a funo de coordenao, que

definia como administrar, visualizar o futuro e traar metas, organizar,
comandar, verificar que tudo ocorresse de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas. (Id.,2009).
A funo administrativa, no era exclusividade da alta cpula. Ao
contrrio, distribua-se por todos os nveis hierrquicos, sendo questo de
medida e bom senso. Os princpios que regulavam a empresa eram flexveis.
(Id., 2009).
Assim como as mquinas criaram uma rotina para a produo, as
formas burocrticas criaram uma rotina para os processos administrativos,
assimilando a burocratizao e influenciando

a organizao, por meio da

diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras detalhadas e

regulamentos. (Id., 2009).
Aps a Segunda Guerra Mundial, pice da Administrao cientfica, com
o grande crescimento econmico dos EUA, as empresas se tornaram to
imensas que seus dirigentes perderam o contato com os clientes e seus
colaboradores. Os trabalhadores no eram mais consultados nem convidados
a contribuir com seu conhecimento para melhorar e aumentar a capacidade da
empresa. Segundo Robbins (2007), uma trincheira profunda separava a
gerncia dos trabalhadores; a gerncia era o crebro de uma organizao, e os
trabalhadores, os msculos, e isso tudo.

2.2

Do enfoque comportamental ao Modelo Japons

Quando o crescimento americano se enfraqueceu, se tornou necessrio

encontrar uma nova forma de administrar. Inicia-se, ento, a Escola de
Relaes Humanas, teoria que inverteria a velha pirmide organizacional,
devolvendo o foco aos grupos de trabalho ou equipes, com o principal objetivo
de ressaltar a necessidade de humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos conceitos mecanicistas. (DAVID, 2009).

19

Estudos realizados nas organizaes industriais objetivavam detectar

quais fatores ambientais influenciavam na produtividade dos trabalhadores.
Foram analisados os fatores estruturais como: ventilao, iluminao,
temperatura. Porm, a pesquisa realizada por Mayo confirmou que os fatores
psicolgicos influenciavam mais na produtividade. A partir desse estudo, foi
possvel o delineamento dos princpios bsicos das relaes humanas nas
organizaes. No dizer de Maximiano (2010) Constatou-se entre outros fatores
que as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de
reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos
grupos sociais.
Aps a experincia em Hawthorne, as organizaes comearam a
considerar duas funes bsicas: funo econmica e funo social, utilizando
novas formas de atuao, e dando importncia e significado motivao,
liderana, comunicao, organizao informal e dinmica de grupo. (DAVID,
2009).
Com o novo foco, foi necessrio realizar estudos sobre o comportamento
das pessoas dentro das empresas. O desenvolvimento das equipes ganhou
fora nas empresas, mudando o mercado de trabalho e as prprias
organizaes que no tm mais como ignorar o conhecimento e experincias
das pessoas. De acordo com Vergara (2008), A sociedade da informao
requer outro tipo de relao, porque pessoas informadas questionam.
Em decorrncia da Escola de Relaes Humanas, as organizaes
passaram a ser consideradas como um conjunto de seres humanos com
necessidades de motivao para produzir, reiterando assim a importncia do
ser humano para as organizaes, no apenas como mo de obra, mas como
um ser pensante, com necessidades sociais e psicolgicas. (DAVID, 2009).
Aps 1950, inicia-se a abordagem Sociotcnica. Sua divulgao deveuse aos diversos estudos realizados, tomando como base modelos conceituais
das mais diferentes fontes. Como principais focos difusores da abordagem

20

Sociotcnica, merecem destaque o Programa de Democratizao Industrial e a

Corrente Job design, conhecida como anlise e delineamento de cargos. (Id.,
2009).
A abordagem Sociotcnica procura oferecer uma alternativa ao modo
clssico e Escola de Relaes Humanas.
A partir da globalizao e das novas necessidades da sociedade, tendo
como aliadas as transformaes tecnolgicas, surgiu o Modelo Japons de
Administrao, como resposta ao declnio do Fordismo que no atendia mais
aos apelos do mercado internacional. A produo da Toyota, mais flexvel,
alterava a padronizao pela diversificao e produtividade. (Id., 2009).
A Toyota desenvolveu e aperfeioou continuamente o sistema,
conseguindo, como caracterstica principal, a integrao total da cadeia
produtiva de forma funcional e gil, agregando vrios aspectos relevantes. (Id.,
2009).
As principais prticas organizacionais da Toyota foram: a cooperao
recproca no trabalho, com tarefas individuais, porm com ajuda mtua; o
rodzio nos postos de trabalho, indicado por chefes de cada equipe e consulta
previa aos membros; a reciprocidade na transmisso de habilidades e
conhecimentos, onde o aprendizado era realizado no prprio local de trabalho e
as atividades em pequenos grupos, com o propsito de sugerir melhorias com
respeito ao ambiente de trabalho. (Id., 2009).
Outras caractersticas tambm se destacaram no Modelo Japons como:
cinco nveis hierrquicos na produo; definio de tempos padres; programa
de treinamento visando a polivalncia; bases de clculo salarial e de promoo
e funes dos chefes de equipes. (Id., 2009).
So notrias as diferenas entre o Modelo Japons e o Modelo
Taylorista, porm elas se devem s mudanas na estrutura do mercado de
trabalho na poca, ao surgimento dos sindicatos, que encontraram nas

21

empresas terreno frtil para novas prticas gerenciais com o envolvimento dos
funcionrios. (Id., 2009).
A Administrao Cientfica trouxe tona o papel das organizaes na
sociedade. Esta nova abordagem modificaria o cenrio industrial da poca,
mudando o conceito do homem arteso para o homem que deveria igualar seu
desempenho mquina. Nesse perodo, o melhor era produzir em grande
escala, sem se preocupar com o ser humano, sem demonstrar sentimentos ou
intenes sociais nas organizaes. (Id., 2009).
No presente captulo mostrou-se que, com o passar do tempo, surgiram
novas abordagens, inclusive a preocupao com a dimenso humana no
processo produtivo, buscando novas formas de aumentar a produtividade, visto
que havia certa estagnao do processo produtivo com base no mecanicismo.
A Escola de Relaes Humanas, a abordagem Sociotcnica e o
Toyotismo influenciaram as organizaes, no que tange descoberta do papel
do trabalhador, que, aps o seu envolvimento atravs da pesquisa e interao,
possibilitou o delineamento dos princpios bsicos das relaes humanas,
percebendo-se assim, que os trabalhadores precisavam de reconhecimento,
motivao, aprovao social e participao em atividades de grupos sociais.
No prximo captulo sero apresentados os conceitos do comportamento
dos indivduos e das equipes de trabalho no interior das empresas.

22

3. OS CONCEITOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

No capitulo anterior discutiu-se a evoluo histrica para se chegar s
equipes nas organizaes. Aqui sero apresentados os conceitos do
comportamento dos indivduos e das equipes de trabalho nas empresas.

3.1

O Diferencial Humano

Nos dias atuais, as organizaes esto em um mercado onde os seus

produtos tm qualidade perecida com a do concorrente, os sistemas de
produo so semelhantes e os preos de produtos so equivalentes,
sobressaindo-se ento a habilidade dos seres humanos e o talento das
pessoas como diferencial das organizaes. No basta mais gerenciar as
organizaes, o mundo atual pede uma nova postura diante do mercado.
(QUADROS; TREVISAN 2004).
Assim,

como

prioridade,

as

empresas

precisam

entender

comportamento humano, as diversidades existentes e aprimorar o convvio

interno

das

organizaes.

Para

Sampaio

(2007),

comportamento

organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano com

enfoque nas aes e atitudes dos indivduos e grupos no ambiente das
organizaes, no intuito de alcanar produtividade, reduzirem o absentesmo, a
rotatividade e promover a cidadania organizacional.
Quadros; Trevisan (2004) completam ao mencionar que a liderana, o
poder e a vivncia grupal, ressaltam os indivduos e seus papis nas equipes
como poderosas ferramentas para lidar com as diversidades comportamentais.
Contudo, a unio das pessoas em grupos parte das necessidades
individuais para o coletivo, pois quando um indivduo est insatisfeito, ele tende
a expressar seus sentimentos e dissemin-los entre seus pares. Por isso
importante entender os indivduos e suas necessidades, pois cada pessoa
um ser nico, com sonhos e perspectivas individuais e conhecendo-os,

23

separadamente, compreendem-se mais as caractersticas do grupo (MILITO;

MILITO 2006).

3.2

Os Indivduos nas Organizaes

No de hoje que as mudanas nas organizaes tornam delicada a

convivncia entre seus empregados. Para que essas diferenas pessoais no
interfiram no andamento dos negcios necessrio um trabalho de adaptao
e

aperfeioamento

profissional,

para

que

ocorra

desenvolvimento

organizacional.
Deve-se buscar, alm do aperfeioamento tcnico, desenvolver a
competncia intra e interpessoal, pois:
No mais possvel negar a necessidade de investir no ser
humano. Ao adotar tal postura, a organizao estar visando ao
melhor relacionamento entre membros que a compem, com o intuito
de melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqentes
reflexos na vida do individuo. (SUNA, 2008).

Sabe-se que o ser humano tem necessidade de viver em grupos, e

dentro desses grupos h subgrupos com diferentes filosofias. Ser aceito em
seu grupo sempre foi muito importante para todos os indivduos. De acordo
com Boog; Boog (2008), Todos querem relacionamentos que faam a
diferena. Todos querem fazer parte, serem includos, sentir-se parte de
diversos grupos; querem tambm uma reciprocidade, um equilbrio entre [o] dar
e o receber.
Porm, no decorrer da histria, as organizaes vm priorizando seus
produtos e maquinrios, tratando as pessoas como mais um recurso para
chegar aos objetivos propostos. No dizer de Milito; Milito (2006), Temos sido
extremamente competentes em desenvolver imensa parafernlia tecnolgica,
mas incompetentes em resolver os problemas humanos e complementa as
empresas j perceberam a importncia do desenvolvimento humano, formao

24

de equipes eficientes, e valorizao do indivduo, isto , pessoas conquistadas

so, portanto equipes formadas.

3.3

O encontro das geraes no ambiente de trabalho

O mercado corporativo conta hoje com trs geraes diferentes

trabalhando no mesmo espao, com ideias, culturas e valores diferentes. Unir
os talentos um dos grandes desafios para as empresas que ainda no
encontraram a maneira mais adequada de conviver com as diferenas
geracionais.
A grande questo como potencializar este processo e como promover
uma gesto que facilite a integrao dessas geraes. Compreender a riqueza
dessa diversidade um dos principais pontos para se trabalhar em equipe,
reconhecer o talento e as foras de cada indivduo, independente de sua faixa
etria. Enfocar nos pontos positivos e agregar os conhecimentos um dos
principais

desafios

da

organizao

moderna.

(GLOBO

NEWS,

2011,

Informao Verbal).
Revolucionria e moldada com grande disciplina, a gerao Baby
Boomer viveu na poca da globalizao, do capitalismo, do consumismo, da
contestao poltica e social e luta pela paz, entre muitos outros movimentos
que mudaram a sociedade. (Id., 2011).
Esses fatores explicam o modo de pensar dessa gerao, que
contestadora e lutou muito por seus direitos.
uma gerao transformadora, com foco no curto prazo. Trabalham
bem sobre presso, tendem a priorizar o trabalho, acreditam num mundo
competitivo e compenetrado. (NAGANO, 2011).
Em contra partida, a gerao X empreendedora e extremamente
independente, mas sendo leal a si mesma, trabalha com a liderana por

25

competncia. a mais conservadora das geraes como fora de trabalho.

Trabalha num ambiente de equipe e foi a primeira gerao a dominar os
computadores. (GLOBO NEWS, 2011, Informao Verbal).
A gerao Y, interligada s redes sociais, est sempre atenta s novas
tecnologias, entende os fatos de forma global, buscando sempre evoluir
profissionalmente de maneira rpida e imediatista. Seus integrantes so
polivalentes, porm informais, autnomos, necessitam fazer parte do time e se
sentirem includos. (Id., 2011).
Os conflitos sempre existiro, porm deve-se tentar harmonizar os
interesses dos profissionais, proporcionando a troca de experincias e
respeitando as habilidades de cada um. De acordo com Boog; Boog (2008)
reconhecer que existem outras formas diferentes da minha, que so apenas
diferentes e no necessariamente erradas, desapegar-se dessa idia errnea
fundamental e completam afirmando que todos os membros da equipe devem
ser respeitados e valorizados, sendo todos essenciais para o sucesso.

3.4

O Gerenciamento de Conflitos

O homem vive em sociedade. Desde pequeno acostumou-se a dividir a

ateno dos pais, dos professores, dos amigos, ou seja, a conviver em grupos
e com as diferenas existentes entre as pessoas:
Pessoas nascem; equipes so formadas. Ambos doem para
valer.
Apesar da tendncia dos seres humanos em permanecer em
equipes, no queremos desenraizar nossas vidas e prioridades
individuais pelo bem de um grupo de trabalho desprezvel qualquer.
ROBINS e FINLEY (1995)

Logo, nota-se que existe um conflito entre as metas individuais dos

membros de uma equipe e a meta abrangente da prpria equipe. De acordo
com Vergara (2008), as diferenas entre os membros da equipe se referem

26

aos valores e crenas das pessoas, suas vises de mundo e as motivaes

que conduzem seus comportamentos. E completa: organizaes so espaos
nos quais existem interesses potencialmente diversos e conflitantes
Por isso os conflitos existentes nas relaes quando queremos
consertar o que h de errado nos outros, comeam os problemas nas
relaes. da natureza humana pensar assim: o meu jeito o certo [...]
(BOOG; BOOG, 2008).
Sempre que existir uma diferena de prioridade ou objetivos, existir um
conflito. Contudo os conflitos so naturais e at mesmo desejveis. Se no
existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionrios
esto acomodados e sem real interesse em suas funes. (SUNA, 2009).
O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas. A existncia ou
no do conflito uma questo de percepo:
Pode-se definir conflitos, ento, como um processo que tem
incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou
pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante. SUNA (2009).

Para evitar os conflitos existentes na equipe necessrio perceber as

pessoas individualmente. Elas devem sentir que so importantes, sentirem-se
valorizadas. Todos devem ser tratados de forma igual, com participao dentro
da equipe equivalente. (REDMAN, 1996).
Quando as equipes enfrentam dificuldades no relacionamento, essas
dificuldades afetam o desenvolvimento do trabalho composto por pessoas
diferentes, com caractersticas, necessidades e expectativas distintas umas
das outras. Os conflitos so normais, pois h sempre limites sendo
ultrapassados e interesses individuais menosprezados. (Id.,1996).

27

So mais comuns as dificuldades de relacionamento nas equipes

quando h estilos de liderana imprprios, centralizao do poder, falta de
trabalho em equipe. (BOOG; BOOG, 2008).
O trabalho eficaz em equipe significa manter o equilbrio entre as
necessidades individuais e a necessidade da equipe, ou seja, as pessoas
apenas atuaro para a equipe se isso satisfizer suas necessidades.
Segundo Redman (1996) os motivos mais comuns para conflitos e
possveis solues adotadas so os apresentados no Quadro 1, a seguir:

28

Quadro 1 - Conflitos mais comuns no relacionamento em grupos

Problema

Caracterstica

Choque de personalidade

Algumas pessoas acham muito difcil aceitar uma s outras

Inveja

Inveja do sucesso ou trabalho do outro.

Hostilidade
Faladores compulsivos
Relacionamento pessoal
Desentendimentos
Preconceitos
Indivduos que procuram o
poder
Produtividade de trabalho
diferente
Tratamento injusto
Higiene pessoal
Crenas diferentes
Fonte: Redman (1996)

Argumentos antigos e sentimentos negativos reaparecem

quando no foram completamente resolvidos
H pessoas que parece no saber parar de falar e de entediar
os outros
Algumas vezes colegas de trabalho tm relacionamentos fora
da empresa. No h problema quando as coisas esto indo
bem, mas se as coisas no vo bem, isso afeta no ambiente
de trabalho.
As pessoas sempre escutam o que querem e no o que foi
apresentado.
Pode causar grande desconforto se for manifestado, porm
ser pior se for sutil e nada for dito.
Diferente de liderana, a tentativa de ganhar poder s custas
dos outros.
Alguns integrantes da equipe podem ser menos hbil,
causando problemas em potencial
Quando h diferena entre o tratamento entre os membros da
equipe, a autoestima do grupo pode ser afetado.
Dificuldade de dizer para algum que ele cheira mal. Essas
pessoas normalmente so evitadas.
S problema quando vem a tona e causam desentendimento
e desconforto na equipe

Possveis solues
Um acordo mtuo; tambm os integrantes das equipes
podem fazer observaes e entregar aos envolvidos no
conflito.
Escutar as duas partes envolvidas na situao e assegurar
que no est ocorrendo proteo para um dos lados.
A equipe deve ser questionada e informar como isso os
afeta pessoalmente e como ela sugere que seja resolvido.
Estabelecer limite de tempo para cada um se pronunciar
Mostrar o impacto na equipe e no desenvolvimento
individual, e solicitar que entrem em acordo para lidar com
a situao.
Passar pelo processo de escutar, dar e receber feedback.
Verificar com as pessoas afetadas, qual o impacto que isso
tem sobre elas.
Estimular a expor seus desejos e como pretende conseguir
Estimule os outros membros da equipe auxiliar esses
integrantes.
Desafiar os que se vem como vitimas, questione para
verificar a procedncia do argumento
Falar com a pessoa individualmente. Nessas horas o
melhor a sinceridade
Demonstre que qualquer crena valida e respeitada,
exceto aquelas que menosprezem e rebaixem os outros.

29

Embora os conflitos nas organizaes seja algo comum, possvel conviver e

lidar com eles de forma construtiva. O importante reconhec-los e saber gerencilos.
Quando houver conflitos ataque o assunto no as pessoas, as
decises tomadas entre posies divergentes deve sempre esclarecer o
motivo da deciso e os fatores da tomada de deciso. Ouvir sempre a
opinio dos outros membros da equipe, pois todos tm um ponto de vista
que deve ser respeitado. Ao ouvir o outro com respeito e ateno ele estar
mais disposto a lhe ouvir tambm. Em todo momento de conflito profissional
deve-se evitar agir emocionalmente, sempre melhor manter a postura
profissional e calma para chegar a um senso comum. (SUNA 2009).

Para o bom desenvolvimento do trabalho a negociao fundamental. Todos

tm coisas a dizer ou pedir e embora todos estejam num ambiente comum, a
convivncia pode ser delicada.
Uma sugesto elaborar um contrato extra oficial (com regras) que
estabeleam o cenrio para o desenvolvimento potencial da equipe e
melhorar o ambiente de trabalho [...] quando os integrantes da equipe
sentem que foram consultados e includos no processo de deciso, eles
tendem a serem mais participativos. REDMAN (1996)

3.5

O Ambiente de Trabalho

Ultimamente, as empresas no trabalham mais apenas cobrando resultados.

Elas visam um ambiente saudvel e estimulante para que seus colaboradores
produzam mais e melhor. Procuram estabelecer relaes positivas, estimulando o
esprito de equipe, o desenvolvimento individual e a criatividade. (COSTA, 2010)
Portanto, o ambiente de trabalho influi no comportamento das pessoas e nas
relaes interpessoais, interferindo tambm nos resultados da empresa em todos os
sentidos.
No se podem exigir resultados de uma equipe se esta no tiver um mnimo
de comodidade e de condies para realizar suas necessidades bsicas, mas

30

acredita-se que quanto melhor e mais bem atendidas estas necessidades tanto
melhor ser o desempenho de uma equipe.
Quando o ambiente de trabalho no propcio ao exerccio da funo, com
desconforto, precariedade de material e espao fsico, esses fatores negativos
interferem na motivao dos colaboradores, influenciando, de forma direta, no
desenvolvimento das atividades. (TONET et. al., 2007)
Por fim, as condies do ambiente de trabalho, que so percebidas pelos
seus integrantes e influenciam o seu comportamento no dia a dia, refletem as
expectativas mantidas pelas pessoas em relao organizao. (Id., 2009).
A percepo dos integrantes sobre as caractersticas do ambiente de trabalho
pode auxiliar na identificao de oportunidades de aprimoramento deste ambiente
de trabalho, tornando-o mais adequado e satisfatrio. (Id., 2009).
Neste captulo, verificou-se que as equipes ganharam notoriedade nas
organizaes, tornando-se o diferencial competitivo para as empresas, porm
trabalhar com pessoas muito delicado, pelos conflitos e divergncias que devem
ser geridos de forma a agregar conhecimento s equipes, trabalhando para um
objetivo comum.
No prximo captulo sero analisadas as diversas formas do trabalho coletivo,
quais as suas vantagens, formas para melhorar o trabalho em equipe e os
problemas encontrados.

31

4. AS DIFERENAS ENTRE GRUPO, EQUIPE E TIME

No captulo anterior, observou-se que as equipes ganharam notoriedade nas
organizaes, tornando-se o diferencial competitivo para as empresas.
Este captulo apresenta as diferenas entre equipes de trabalhos, grupos e
times, o funcionamento das equipes dentro das empresas, seu desenvolvimento e
os problemas no convvio da equipe.

4.1

As Caractersticas do Grupo, da Equipe e do Time

No mundo corporativo o trabalho coletivo muito valorizado e se faz

realmente necessrio pela importncia de alcanar os resultados, s possveis com
a soma dos esforos de todos que compem a organizao.
Para Andrades (2011), no conseguimos imaginar uma ao de vendas sem
que haja os processos anteriores - embalagem, compra, disposio da mercadoria,
acondicionamento, precificao, logstica etc. necessrio realizar todo o processo
sequencialmente, com a participao de todos, demonstrando, desse modo, a
importncia das funes coletivas.
No entanto, ainda h as empresas que falham no treinamento e
conscientizao de seus colaboradores sobre a importncia da ao individual e da
colaborao entre seus pares.
Quando existe a necessidade de se juntarem voluntariamente, as pessoas
tendem, de forma impulsiva, buscar aqueles com os quais possui mais afinidade,
porm um grupo de amigos no produz bons resultados, pois colocam, acima de
tudo, os relacionamentos interpessoais. Assim, os indivduos deixam de promover
boas discrdias que poderiam gerar amplos resultados. (ANDRADES 2011).

32

Um grupo de trabalho aquele que interage, basicamente, para compartilhar

informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na
sua rea de responsabilidade. (Id., 2011)
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar
em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Dessa forma, seu
desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros.
No existe a sinergia positiva que gera desempenho maior do que a soma das
contribuies individuais. (Id., 2011).
J uma equipe de trabalho gera sinergia positiva por meio do esforo
coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do
que a soma daquelas contribuies individuais. (Id., 2011).
A harmonia nas relaes muito importante, mas so poucos os casos de
sucesso entre equipes que no ocorreram sem atritos, pois so destes que nascem
as mais brilhantes decises. (Id., 2011).
A equipe baseada em um conjunto de pessoas que se dedica ao
desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho. Os membros da equipe possuem
envolvimento e compromisso com o resultado final. (Id., 2011).
As equipes tm a caracterstica de trabalhar com as diferenas. As melhores
equipes so as que mais conflitam ideias. Outra caracterstica de equipe que seus
membros so flexveis ao consenso, ou seja, se for necessrio abrir mo de seus
paradigmas e conceitos preestabelecidos eles o faro, em prol do melhor resultado.
(Id., 2011).
Os membros de uma equipe vencem juntos, ainda que uns tenham atuao
mais evidente que outros. (Id., 2011).
Em uma equipe, cada pessoa tem um motivo particular para estar ali. Pode
ser por sucesso profissional, pelo salrio, realizao pessoal, razes individuais que
se juntam para atingir o objetivo em comum. (Id., 2011).

33

Essas

definies

ajudam

esclarecer

porque

tantas

organizaes,

recentemente reestruturaram seus processos de trabalho em torno das equipes. (Id.,

2011).
O uso extensivo das equipes cria o potencial para uma organizao aumentar
seus resultados sem a necessidade de aumentar os investimentos. No existe
mgica na criao de equipes e na obteno da sinergia positiva. O que faz isso o
desenvolvimento. Apenas chamar um grupo de equipe no melhora, de forma
automtica, o seu desempenho.
Com inspirao no esporte, alguns lderes incutem em seus colaboradores o
conceito de time. A inspirao se d pelos times de futebol, vlei e outros esportes
que tm sua fora na coletividade. Porm, num time, embora haja um objetivo
comum a todos, a maior afinidade, em geral, est no uniforme, isto , os integrantes
de um time apenas vestem a mesma camisa. No h fidelizao entre seus
componentes. A maioria joga para si, valorizando cada vez mais sua individualidade.
(FRANA, 2011).
O time fundamentado em um conjunto de indivduos, que juntos buscam um
resultado em comum. Os membros de um time tm conhecimento de todas as
informaes, para a realizao do trabalho. (Id., 2011).
So liderados por um responsvel, que tem por objetivo integrar os membros
do grupo s tarefas a serem desenvolvidas, procurando motivar, empreender e
envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivduo. (Id., 2011)
Nos times a participao do indivduo global, buscando compreender qual
o papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, h o empenho,
satisfao e participao de cada membro do grupo. (FRANA, 2011).

34

4.2

A Equipe

H poucos anos, na chamada sociedade industrial, as pessoas eram

contratadas, predominantemente, para realizar trabalho fsico, porm na sociedade
do conhecimento o trabalho fsico j feito, quase que de forma exclusiva, por
mquinas e por computadores. (DAVID, 2009).
Nesse novo contexto, cabem ao homem, cada vez mais, atividades que s ele
consegue realizar, ou seja, ter ideias, ser criativo, inovar, obter sinergia por meio da
interao com outras pessoas, o que fcil quando ele sabe trabalhar em equipe.
O comprometimento com a tarefa e com os objetivos uma das
caractersticas mais marcante nas equipes, o que facilita a confiana por parte das
empresas em atribuir a definio das tarefas e responsabilidades a serem
assumidas pelos membros da equipe. ( TONET et al, 2007).
A operao de um processo de trabalho pode exigir a participao de
diferentes pessoas, com mltiplos conhecimentos e habilidades, que se integram
para gerar produtos ou servios cada vez mais especficos e diferenciados entre si.
Tal forma de atuar impe comportamentos apropriados, exigindo que as pessoas se
moldem uma as outras, priorizando o objetivo coletivo. (Id., 2007)
Para que se torne uma equipe, as pessoas que trabalham juntas precisam de
um elemento de identidade que as una, estando elas fisicamente prximas, ou no.
Segundo Vergara (2008) No se trata de homogeneizar todo mundo. Trata-se de
integrar as diferenas individuais num todo, ou seja, a unio das foras para
chegar a um objetivo em comum.
As equipes so ainda caracterizadas como grupos que tm tarefas distintas,
para as quais os membros contam com uma variedade de habilidades que lhes
permitem realizar bem as tarefas existentes, capazes de decidir sobre a forma de
execuo do trabalho. (TONET et al, 2007).

35

Os

membros

de

uma

equipe

buscam

atingir

objetivos

comuns,

complementando as suas competncias, tendo em comum o desempenho e o

comprometimento com as metas.
Nas equipes, a responsabilidade dividida com cada indivduo que assume
uma parte do esforo produtivo. Para a equipe, a interdependncia um atributo. Os
componentes precisam se relacionar para executar o trabalho. O foco est na
integrao do esforo individual e na sinergia com os demais membros. (BOOG;
BOOG, 2008)
Entende-se

equipe

como

um

grupo

de

pessoas

com

aptides

complementares, comprometidas com um objetivo e que realizam atividades

interdependentes e que so coletivamente responsveis pelos resultados.
As equipes tm cinco caractersticas bsicas, as quais devem estar em
evidencia para que elas funcionem em sua capacidade mxima: (1) A busca de um
interesse comum; (2) Ter uma meta e um sistema de valores em comum; (3) Ter
objetivos ou tarefas em comum; (4) Os integrantes devem ter funes ou tarefas
designadas; (5) O sentimento de estar associado a um grupo e ser leal a ele
(REDMAN, 1996).
Para construir a equipe dos sonhos, aquela que tem um foco nos resultados e
equilibra os processos internos com as pessoas e com a inovao necessrio ter
uma viso precisa do que se deseja alcanar, ter um alto grau de habilidade
interpessoal, tomar as decises adequadas nos conflitos, ter equilbrio entre a
inovao e a tradio, ter liderana inspiradora, ter flexibilidade nas tarefas, um
ambiente de confiana e cooperao, a integrao dos novatos e investimentos na
aprendizagem, reconhecimento e recompensa por desempenho e esforos, alm
disso, ter bom humor. (BOOG; BOOG, 2008).
A vantagem de se trabalhar em equipe a agilidade na captao de
informaes e em seu uso. As ideias geradas pelas equipes so mais ricas, mais
elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes vises.
(VERGARA, 2008)

36

As equipes tambm assumem riscos, porque a responsabilidade pelos

resultados fica compartilhada. Os indivduos das equipes podem deixar vir tona o
que est nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Por fim, o
comprometimento. Quando o poder compartilhado, as pessoas sentem-se
responsveis pelo resultado e engajam-se no processo, h a cumplicidade e as
pessoas sentem-se motivadas. (Id., 2008).
Numa equipe, ningum quer ser melhor, o resultado eficaz do trabalho
coletivo que gera a satisfao, o prazer e a sensao de ter feito o melhor juntos.
(MILITO; MILITO, 2006).
O trabalho em equipe libera a criatividade e a energia. A comunicao nas
equipes eficaz, pois nelas as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestes de
outras. O trabalho em equipe tambm pode significar que as pessoas gostaro mais
de trabalhar. Alm disso, o trabalho em equipe satisfaz uma necessidade humana
bsica que a socializao. (VERGARA, 2008).
Mas as equipes tambm apresentam desvantagens. As principais so: o
gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as habilidades de comunicao
e interao, afetando os resultados do trabalho, indivduos que ficam constrangidos
ou so marginalizados por acharem o trabalho em equipe difcil e contrrio ao seu
estilo natural e quando as equipes comeam a disputar entre si, em detrimento da
empresa como um todo. (Id. 2008).
Numa equipe o poder tende ser compartilhado. O lder no necessariamente
precisa ser sempre o mesmo. Assim, natural que os diferentes membros da equipe
assumam a liderana, conforme a tarefa que se lhe coloca. (TONET et al, 2007)
Uma qualidade de extrema importncia nas equipes a humildade intelectual.
Reconhecer que preciso aprender sempre. (Id., 2007).
Tambm fundamental o comportamento tico. preciso desestimular a
pessoa a guardar informaes essenciais aos processos de trabalho por medo de
perder o poder. (Id., 2007).

37

Deve-se estimular a avaliao de situaes em conjunto e a buscar formas de

corrigir os erros, aprender com eles e aperfeioar os acertos. (Id., 2007).
Por fim, para que uma equipe exista, vital que cada componente se sinta,
realmente, membro dessa equipe. (Id., 2007).

4.3

O Aprimoramento do Trabalho em Equipe

As organizaes contemporneas enfrentam crescentes desafios, para

satisfazer, de forma plena, as necessidades de seus clientes, para sobreviver em um
mundo globalizado que exige flexibilidade em suas aes. (TONET et al, 2007).
O mais importante para as empresas, atualmente, desenvolver as novas
competncias humanas e organizacionais, proporcionando melhor qualidade de vida
e o mais importante: evidenciar o valor do ser humano, o conhecimento que possui e
das relaes que capaz de estabelecer. (Id., 2007).
As organizaes vm incentivando seus lideres a abandonar o olhar
acostumado, ver o mundo com um olhar renovado, descobrir que o trabalho de cada
indivduo sempre parte de um trabalho maior e tambm que as equipes de
trabalho so uma forma de reunir o conjunto de conhecimento e de competncias de
uma rea que dificilmente seria explorada por algum isoladamente. (Id., 2007).
A criao e o desenvolvimento de equipes de trabalho tm exigido grande
esforo, principalmente porque a formao dos profissionais que esto atuando nas
organizaes

contemporneas

sempre

focalizou

responsabilidade

os

desempenhos individuais, o que dificulta tanto o reconhecimento da necessidade de

se trabalhar em equipe, quando a manifestao das atitudes e habilidades
necessrias para esse trabalho. Segundo Tonet et. al (2007), "na escola no se
aprende a trabalhar em equipe", ou seja, esse um aprendizado adquirido no dia a
dia das empresas.

38

Embora as pessoas ainda sejam mais valorizadas pelo bom trabalho do que
pelas boas ideias, hoje, dificilmente algum domina todo o conhecimento da sua
rea, por mais estudioso que seja. Por isso importante valorizar as relaes
interpessoais e o trabalho em equipe. (TRANJAN, 2003)
Antes de especificar quais so os objetivos da equipe, necessrio saber
quais so os objetivos ou metas de todo o departamento ou da empresa, ou seja,
preciso relacionar as metas da equipe s da empresa. De acordo com Tranjan
(2003) Os objetivos pessoais e organizacionais no se antagonizam. Na empresa
plena, os objetivos pessoais e organizacionais so compatveis.
O feedback, por parte da empresa, muito importante para o bom
desempenho. Dizer equipe quais foram suas conquistas e ajudar os integrantes a
ver como podem melhorar a partir da, fazendo com que os integrantes da equipe
vejam como podem transformar dificuldades em oportunidades de desenvolvimento.
(Id. 2003).
O trabalho eficaz em equipe significa saber manter um equilbrio constante
entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais. Segundo Robbins;
Finley, (1997), "No falamos apenas da necessidade humana bsica de sobreviver
atravs da afiliao com outros, falamos de todas as coisas que cada um de ns
deseja que nada tenhamos a ver com equipes ou cargos.
O desempenho da equipe de trabalho depende do entrosamento existente
entre os seus integrantes. As equipes devem ser estruturadas com base nos perfis
profissionais, de forma que cada integrante possa assumir os papis para os quais
apresentam maior tendncia. (Id. 1997).
A existncia de um conjunto completo de papis e competncias
complementares que ir possibilitar os melhores resultados da equipe.
De forma geral as equipes so influenciadas por variveis estruturais e
organizacionais, tais como o tamanho da equipe (nmero de membros que a
integra), a organizao que corresponde s relaes de dependncia necessrias

39

para a realizao das tarefas e a sua distribuio, a interao entre os integrantes,

correspondente aos processos de comunicao tendo como base as posies
individuais dos membros das equipes e suas ligaes intra e interequipes de
trabalho. (VERGARA, 2008),
As equipes tambm so influenciadas pela coeso grupal que resulta em
estmulo para a permanncia dos membros na equipe. As competncias presentes
na equipe devem permitir o cumprimento total dos prprios objetivos, a estrutura da
tarefa e os objetivos da organizao. (Id., 2008).
Alm disso, devem ser consideradas a forma como a organizao valoriza e
recompensa o desempenho apresentado pelos integrantes da equipe e os recursos
fsicos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponibilizados para ela.
O excesso de controle sobre os funcionrios, parte do pressuposto de que as
pessoas no so confiveis e, portanto, preciso vigi-las. A falta de confiana leva
a sonegar s pessoas as informaes de que necessitam para facilitar a tomada de
decises no trabalho. (ROBBINS; FINLEY, 1997),
As equipes de alto desempenho destacam-se por superar os padres e
limites convencionais e surpreendem pelos resultados que obtm. Seus membros
esto sempre procura de padres de desempenho elevados. Por isso precisam de
conhecimentos, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para executar o
trabalho. (ROBBINS 2007).
O perfil da equipe de alto desempenho faz com que ela supere todas as
dificuldades ambientais, pois nem sempre possuem todas as condies necessrias
de que precisam. (Id., 2007).
Os integrantes das equipes conhecem bem o seu potencial e esto sempre
em busca do aperfeioamento pessoal, destacando-se pelo grau e pela
profundidade de compromisso que assumem com o prprio desenvolvimento e o
sucesso dos demais membros da equipe. (Id., 2007).

40

A diferena entre as equipes comuns e as de alto desempenho est

relacionada intensidade das aes realizadas e s atitudes e habilidades dos
membros das equipes que, nesta ltima, so continuamente aperfeioadas. (Id.,
2007).

4.4

O Papel do Lder no Desenvolvimento de Equipes

Para desenvolver uma equipe necessrio primeiro desenvolver seus

membros, de acordo com Redman, (1996) Nenhuma equipe vai se desenvolver a
menos que seus integrantes se desenvolvam individualmente.
As organizaes devem ajudar as suas equipes a se desenvolverem, e
perceber cada indivduo de forma separada. Para Redman (1996), cada pessoa
precisa sentir que importante e suas contribuies pessoais so valorizadas. Por
isso a importncia de trabalhar o indivduo, e no apenas o grupo, pois cada pessoa
tem suas necessidades e objetivos independentes.
Para o lder uma qualidade muito importante saber dar ateno de forma
igual para todos os integrantes da equipe, no criar ou aguar sentimentos de m
vontade, de desigualdade ou de inveja dentro da equipe. (Id., 1996)
Tambm necessrio conhecer os pontos fortes e fracos de cada pessoa, o
que possibilita entender onde a equipe mais forte e onde preciso dar um reforo
para que ela se desenvolva. (Id., 1996)
Os integrantes das equipes necessitam receber apoio do lder para adquirir
confiana e maximizar suas habilidades. Ao mesmo tempo o lder deve lanar novos
desafios aos integrantes da equipe, com o objetivo de fazer com que se superem e
ultrapassem seus nveis atuais de competncia e responsabilidade. (Id., 1996)
O lder tambm precisa estimular a participao de todos os membros da
equipe nos resultados, pois quando h uma democracia interna na organizao
maior a aceitao dos integrantes de maneira individual. Tambm importante

41

valorizar a experincia de vida de cada um, pois cada vivncia nica. De acordo
com Vergara (2008) ningum troca experincia. Experincia vive-se, o que se troca
so informaes acerca da experincia vivida [...] o conhecimento recurso
inexorvel.
A construo de um vnculo afetivo com o grupo no significa uma relao
permissiva em que tudo seja possvel e todos os desejos individuais sejam
atendidos. As responsabilidades e os objetivos devem permanecer bem definidos.
Isto favorece o estabelecimento de uma comunicao em que todos expressem
seus sentimentos e opinies com liberdade. (SERRO; BALEEIRO, 2002)
Os limites devem ser claros, objetivos, justos e coerentes e precisam ser
estabelecidos com a equipe de maneira firme a amorosa. (Id., 2002).

4.5

Os Problemas Encontrados no Trabalho em Equipe

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas

organizaes a adaptao s diferenas entre as pessoas. Segundo Serro;
Baleeiro (2002) Trabalhar em grupo estar constantemente e insistentemente
tocando esse material sutil e delicado de que feito o ser humano.
A diversidade da fora de trabalho significa que as organizaes esto se
tornando mais heterogneas. No h mais espao para escolher as pessoas de
acordo com seu sexo, sua etnia ou raa. Os profissionais precisam estar cada vez
mais preparados para entrar no mercado de trabalho, pois administrar a diversidade
se tornou uma questo importante para as empresas. (TONET et. al 2007).
A criao e o desenvolvimento de equipes de trabalho exigem grande esforo,
principalmente porque a formao dos profissionais que atuam nas organizaes
contemporneas sempre focalizou as responsabilidades e os desempenhos
individuais, o que, obvio, dificulta sobremaneira o reconhecimento da necessidade
de se trabalhar em equipe. (TONET et. al 2007).

42

Na atualidade, apenas bons salrios e benefcios, no so mais suficientes

para contratar e manter profissionais talentosos. As empresas buscam encontrar
estratgias sofisticadas de recrutamento e manuteno. Alm disso, necessrio
modificar algumas prticas organizacionais para atender as necessidades dos
trabalhadores mais velhos e para motivar os mais jovens. (Id., 2007)
No meio organizacional, muitas pessoas valorizam o individualismo. Existem
sistemas sutis de prejudicar o trabalho em equipe, e ai comea a brutal falta de
coerncia entre o que se diz e o que se pratica. (Id., 2007).
No Quadro 2, observam-se alguns dos problemas no trabalho em equipes
encontrados nas organizaes, seus sintomas e as possveis solues.
Quadro 2- Problemas, sintomas e possveis solues do trabalho em equipe nas
organizaes:
Problema
Necessidades
combinadas.

Sintoma
mal

Pessoas com interesses particulares

divergentes
trabalhando
com
propsitos contraditrios.

Tomada de decises
ruim
Polticas
ruins,
procedimento obtusos

As pessoas no sabem o que se

espera que faam, ou as metas no
fazem sentido.
Os membros de uma equipe no
sabem ao certo qual o seu trabalho.
Equipes podem estar tomando as
decises certas, mas de forma errada
A equipe esta merc de um infernal
manual do funcionrio.

Conflitos
personalidades

Os membros da equipe no se
entendem

Metas
confusas,
objetivos embolados
Papis no resolvidos

de

Liderana ruim

A liderana tmida, incoerente, ou

obtusa.

Viso embaada

A liderana impingiu uma lista pronta

de tarefas equipe

Cultura antiequipe

A organizao no est realmente

comprometida com o ideal de equipes

Feedback
informaes
insuficientes

O desempenho no est sendo

medido; os membros da equipe esto
tateando no escuro

Soluo
Faa com que os planos particulares sejam
revelados, perguntando s pessoas o que
desejam individualmente da formao de
equipes.
Esclarea a razo pela qual a equipe existe;
defina seu propsito e resultado esperado.
Informe aos membros da equipe o que se
espera deles.
Escolha uma abordagem de tomada de
decises apropriada para cada deciso;
Jogue fora o manual e comece a fazer
sentido.
Tome conhecimento das expectativas dos
membros de equipe e do que desejam uns
dos outros, o que preferem em que so
diferentes; comece a valorizar a usar essas
diferenas.
O lder deve aprender a servir a equipe e
manter sua viso viva ou deixar a liderana
para outra pessoa.
Arranje uma viso melhor.
Crie equipes pelas razes certas ou no as
crie de forma alguma; nunca force as
pessoas a participar de equipes.
Crie um sistema livre fluxo de informaes
teis para todos os membros da equipe.

43

Problema
Sistemas
recompensas
concebidos

Sintoma
de
mal

Falta de confiana de
equipe
Falta de vontade de
mudar
Ferramentas erradas

As
pessoas
esto
sendo
remuneradas pelas coisas erradas
A equipe no uma equipe porque os
membros so incapazes de se
comprometer com ela
A equipe sabe o que fazer mas no
faz
A equipe foi enviadas para a frente de
batalha com uma atiradeira

Soluo
Projete remunerao que faam as equipes
sentirem-se seguras em fazer seu trabalho;
recompense a unio em equipe tanto quanto
os comportamentos individuais.
Deixe de ser indigno de confiana, dissolva
ou reforme a equipe
Descubra qual o bloqueio; use dinamite ou
vaselina para retir-lo do caminho;
Fornea equipe as ferramentas certas para
suas tarefas, ou d-lhes liberdade para
serem criativos.

Fonte: REDMAN, 1996

Neste captulo foram discutidos os conceitos de grupo, de equipe de trabalho

e de time, as recomendaes sobre o aprimoramento do trabalho em equipe e o
papel do lder no seu desenvolvimento.
No prximo captulo ser discutida a comunicao na formao e
conservao das equipes.

44

5. A COMUNICAO
No captulo anterior discutiram-se os conceitos de grupo, equipes de trabalho
e time, as recomendaes sobre o aprimoramento do trabalho em equipe, o papel
do lder no seu desenvolvimento. Tambm pode se observar as principais
caractersticas, benefcios e desvantagens proporcionadas pelo trabalho em equipe,
bem como os sintomas e provveis formas de solucionar os problemas surgidos com
as equipes no trabalho.
Neste captulo apresenta-se a importncia da comunicao interna nas
organizaes, do dar e receber feedback e o valor da comunicao para o bom
relacionamento nas equipes.

5.1

Um Modelo de Comunicao

A comunicao a base do trabalho em equipe. Os pensamentos e

sentimentos precisam ser demonstrados, os problemas precisam vir tona, serem
resolvidos e as ideias inovadoras serem discutidas.
A comunicao consiste na transferncia de ideias e sentimentos que tenham
significado de uma pessoa para outra. Assim, se no houve nenhuma transmisso
de informao ou ideias, a comunicao no aconteceu. Nesse sentido, identifica-se
com o processo social bsico a troca de experincias, que exige certo grau de ao
conjugada e cooperao. (SUNA 2009).
A comunicao possui elementos imprescindveis como o emissor e o
receptor, que facilitam a dificultam. Minicucci (1992) pontua que os problemas de
comunicao so importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem
nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias sempre que atuamos com
outras pessoas. Sendo assim, o processo de comunicao o sistema bsico de
convvio social.

45

Para entender melhor o processo de comunicao pode-se dividi-la em

etapas entre o emissor e o receptor que resultam na transmisso e compreenso de
um significado. (ROBBINS, 2007)
A comunicao dinamizada pelo processo apresentado na Figura 1 um
modelo de comunicao a seguir:

Figura 1 - Um modelo de comunicao

Fonte: Adaptado de SUNA, 2009

O tipo de linguagem utilizado na comunicao muito importante, pois nem

sempre se consegue entender o que comunicado quando a comunicao vem
carregada de palavras tcnicas, conceitos e vocabulrio desconhecido pelo receptor.
Na comunicao, o emissor pode provocar falhas na maneira de se
comunicar desde o incio do contato, quando no explicita os objetivos do que quer
comunicar nem estimula a ateno para a comunicao, gerando com isso uma
deficincia, pois o receptor no saber onde aquele quer chegar, tampouco se
sentir curioso para tal. (SUNA 2009).

46

O receptor pode selecionar, involuntariamente, os contedos da mensagem,

s recebendo o que lhe convm, o que tem a ver com seu contexto pessoal, o que
denominado de percepo seletiva. (Id., 2009)
Entre o emissor e o receptor atuam todas as caractersticas individuais,
histria de vida, experincias, valores, preconceitos, antipatias, simpatias,
competncias, habilidades, papis, funes etc. Ao codificar a mensagem, o cdigo
pode no ser comum entre emissor e receptor impedindo a decodificao da
mensagem. (Id., 2009)
O envio da mensagem sem obstculos at o receptor vital e quando a
mensagem for recebida preciso que haja uma resposta ao emissor para que esse
tenha certeza de que a comunicao foi realizada com sucesso, pois a comunicao
s ser efetivada com o feedback. (Id., 2009)

5.2

A Comunicao Verbal e no Verbal

Conviver uma arte e exige dedicao para o entendimento entre as

pessoas. A maneira como nos comunicamos transmite como queremos nos
relacionar e a comunicao verbal ou no verbal a forma mais comum de
interao humana.
A eficcia da comunicao comea com a conscincia de que a maneira
como algo transmitido tem mais impacto do que o prprio contedo, ou seja, a
reao das pessoas ao exposto provocada muito mais pelo sentimento
despertado, do que propriamente pelo teor em si. A nfase colocada nas expresses
influencia a maneira como as pessoas as interpretam. (SUNA 2009).
Com a evoluo para as palavras faladas, os gestos tornaram-se
secundrios, contudo estabelecem o complemento da expresso e precisam ser
coerentes com o contedo da mensagem. (Id., 2009).

47

Os gestos e as expresses so, muitas vezes, empregados para auxiliar a

comunicao verbal. Costumam demonstrar o que as palavras no conseguem
expressar.
sempre importante saber que o corpo no mente. Um estudo de 1967, de
Albert Mehrabian, indica que a confiabilidade do que dito, depende da coerncia,
ou concordncia de trs aspectos de comunicao: 7% Verbal (as palavras usadas),
38% Vocal (tom de voz, inflexes e outros sons) e 55% No-Verbal (gestos e
movimentos). (SUNA 2009).
muito importante ter consistncia entre os sentimentos e o que falado ou
escrito, pois um fator determinante na transparncia das comunicaes e essa
transparncia fator de credibilidade para o estabelecimento de relaes
interpessoais produtivas e enriquecedoras nas organizaes. (Id., 2009).
Existe uma relevante diferena entre ouvir e escutar. Para Minicucci (1992),
Escutar ouvir com ateno.

5.3

A importncia de dar e receber feedback

O feedback um processo para fornecer equipe de trabalho, informaes

sobre o grau de eficcia e desempenho. Seu efeito regulador e informativo, pois
fornece informao para modificar ou ajustar os comportamentos. (SUNA 2009).
O retorno contnuo sobre o desempenho das pessoas permite equipe
desenvolver a aprendizagem individual e coletiva. Tambm permite a cada pessoa
rever ou fortalecer suas posies, corrigir rumos e fazer ajustes. (Id., 2009)
Todo feedback precisa ser honesto e, quando se referir a desempenhos
deficientes, no deve ferir a autoestima de ningum, seja ele favorvel ou
desfavorvel. O retorno das atividades realizadas vital para a organizao manter
o bom desempenho. (REDMAN, 1996).

48

A equipe necessita possuir critrios constantes e confiveis a partir dos quais

possam medir seu desempenho e o feedback fornece tais critrios. (Id., 1996)
Para a realizao do feedback necessrio manter uma atitude positiva
frente a pessoa que deixou de cumprir as metas combinadas. A realimentao no
pode ser um instrumento para mostrar poder, ou outros sentimentos. O feedback faz
sentido apenas se for construtivo, com a finalidade de desenvolver o colaborador.
(SUNA 2009).
O feedback s deve ser dado para comportamentos observados e no pode
confundir comportamento com a personalidade do profissional. (Id., 2009).
A forma mais eficaz de proporcionar o retorno em uma reunio com a
equipe, permitindo que ela defina aes e atitudes para colocar em prtica. (Id.,
2009).
Na maioria das culturas, o feedback ainda percebido como crtica e tem
implicaes emocionais muito fortes. Quando o receptor se torna defensivo, pode-se
tentar conversar para convenc-lo ou pression-lo, porm a insistncia no garante
o recebimento positivo do feedback. (Id., 2009).
O feedback pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s
necessidades do comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor.
Apenas o relato de um evento reduz a necessidade de reagir defensivamente e
assim o indivduo ouve e sente-se vontade para utilizar o dado como julgar
conveniente. (Id., 2009).

5.4

A Comunicao Organizacional

Nas organizaes no o que se diz, mas importa o que se faz. As aes

realmente falam mais alto do que as palavras. Quando se percebe inconsistncia
entre as palavras e os atos, as pessoas daro mais crdito aos atos.

49

O sucesso dos resultados esperados, individual ou da equipe, no ambiente de

trabalho, influenciado pela qualidade das relaes interpessoais e dos tipos de
comunicao que as pessoas estabelecem entre si. A eficcia da comunicao se d
quando as pessoas buscam a confiana e o respeito e eliminam bloqueios no
intencionais. Para isto, o autoconhecimento se faz necessrio. (ROBBINS, 2007)
Existem diversas barreiras que podem dificultar ou distorcer a comunicao
como est no Quadro 3:
Quadro 3 - Barreiras Comunicao
Filtragem:

Percepo seletiva

Sobrecarga de
informao

Emoes

Criticas
Tamanho do grupo
Layout do ambiente
organizacional
Transmisso da
mensagem
Clareza da mensagem
Transparncia
Viso compartilhada
Diminuio dos nveis
hierrquicos
Modelo organizacional
flexvel
Fonte: ROBBINS, 2007

a manipulao de informao pelo emissor, de forma que ela

tenha o aspecto favorvel para quem receber. Ela ocorre de
acordo com o nvel hierrquico da empresa, quanto mais elevado
maior a filtragem. Isso ocorre por fatores como medo de dar m
noticias ou querer agradar. Distorcendo, assim, a comunicao
ascendente.
O receptor percebe a mensagem seletivamente, de acordo com
suas necessidades, expectativas, interesses pessoais e outras
caractersticas pessoais, no vem a realidade, enxergam o que
querem como realidade.
As pessoas tem um limite para captar as informaes, quando
elas excedem essa capacidade a tendncia selecionar, ignorar
ou esquecer as informaes. O resultado uma comunicao
menos eficaz.
Os sentimentos que envolve o receptor no momento que ele
recebe a mensagem influencia a forma de interpret-la. A mesma
mensagem pode ser interpretada de vrias maneiras de acordo
com o estado de quem a recebe.
A crtica positiva quando procura reforar o comportamento ou
desempenho e negativa, quando tem por objetivo de corrigir ou
melhorar o desempenho insatisfatrio. Ambas devem ser
construtivas.
Quanto maior o tamanho, maior deve ser o controle, pois os
membros da equipe tendem a se dispersar.
Disposio das estaes de trabalho, decorao, mobilirio,
divisrias;
Uso adequado dos canais
Precisa ser de fcil entendimento por parte do receptor;
Objetivos e metas claras
Esclarecimento, por parte do gestor, de onde a empresa quer
chegar
Aproxima as pessoas e estimula a participao dos integrantes
de equipes,
Os membros da equipe precisam de um ambiente que estimule a
participao de todos

O modo como uma equipe se comunica internamente depende do seu

tamanho e da localizao de seus membros. A forma mais eficiente de comunicao
a conversa informal e direta. Para que ela ocorra, preciso que todos tenham

50

acesso fcil uns aos outros o tempo todo. Se alguns integrantes do grupo ficam em
prdios diferentes, devem ser estabelecidos canais eficientes de comunicao entre
os locais telefone, e-mail, vdeo. Isso garante o fluxo livre de informaes e o
dilogo entre as partes envolvidas. (ROBBINS, 2007).

Neste captulo foi apresentada a importncia da comunicao interna nas

organizaes, como fornecer feedback a comunicao organizacional e sua
importncia para o bom relacionamento das equipes.
No prximo captulo ser estudada inteligncia emocional, sua relevncia
para o convvio, o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos e tambm
seu valor para as organizaes.

51

6. A INTELIGNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO

No capitulo anterior abordamos a importncia da comunicao nas
organizaes, seus resultados e sua influencia no alcance das metas. Neste captulo
ser discutida a inteligncia emocional, sua importncia para o convvio, ao
desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos e tambm seu valor para as
organizaes.

6.1

A Inteligncia Emocional

Descreve-se Inteligncia emocional como capacidade de gerenciar os

sentimentos

(Goleman,

1995).

Para

este

pesquisador,

ser

inteligente,

emocionalmente, significa saber controlar os impulsos e sentimentos para no

prejudicar o convvio social e profissional. Trabalhar as relaes interpessoais,
conviver em equipe, manter-se motivado de forma a expandir seu crescimento
pessoal e profissional.
Pode-se considerar inteligncia emocional como a combinao de emoo e
razo, e uma contribuio efetiva gesto empresarial.
Uma pessoa que est motivada rende muito mais para a empresa, ao
contrrio de uma pessoa que traz todos os seus problemas para a empresa. Sua
produo tende a cair, e consequentemente atrapalha a todos os outros membros da
equipe. (GOLEMAN, 1995).
Para que se possa estimular a inteligncia emocional, deve ser feito um
projeto de ajuda para a interao entre o meio fsico e social, ou seja, estimular
desde pequeno, na escola, em casa, na rua etc. (Id., 1995).
A inteligncia emocional poderia ser um modismo, devido ao fato de ser um
assunto novo, mas ela afeta, realmente, a vida profissional e pessoal das pessoas.
considerada mais importante do que a inteligncia tcnica e o conhecimento
adquirido no mundo acadmico. (Id., 1995).

52

Hoje, existe uma grande diferena na estrutura das empresas. Desde os

trabalhos braais, at os estratgicos, todos trabalham em equipe, e o
relacionamento entre as pessoas desses grupos muito importante para a
realizao dos trabalhos. (Id., 1995).
Como mencionado anteriormente, ningum suporta trabalhar com algum que
sempre reclama, que faz questo de dividir sua infelicidade com todos, que faz
brincadeiras inapropriadas, ofende-se por qualquer crtica ou comentrio e acredita
que todos so obrigados a dividir seu estado de esprito. (COOPER; SAWAF, 1997)
Ao analisar essa situao no faz muita diferena se essa pessoa psgraduada, com MBA ou se concluiu apenas o ensino fundamental. Com certeza
ningum desejar compartilhar a sala com ela. (Id., 1997)
Com esse olhar as empresas selecionam suas equipes de trabalho, visando o
bem comum, procurando colaboradores que desenvolvam bem o relacionamento
interpessoal, que respeitem o espao de seus companheiros de trabalho, tenham
empatia e que busquem mais do que o xito individual, mas o sucesso coletivo.
(GOLEMAN, 1996)
Todos tm problemas, dificuldades, ficam tristes e com raiva. Isso porque, na
vida, nem sempre se consegue tudo o que se almeja, mas tais emoes precisam
ser entendidas e administradas.
O alcance do objetivo

pela empresa depende do sucesso desse

relacionamento. Embora todos estejam particularmente empenhados em conseguir

uma interao produtiva, muitas vezes o sucesso no atingido. No to simples
desenvolver uma interao adequada. (Id., 1996).
A maioria das situaes de trabalho envolve o relacionamento entre as
pessoas. Tanto a competncia interpessoal, quanto a inteligncia emocional
exercem forte influncia no sucesso ou insucesso das pessoas. (Id., 1996).

53

A inteligncia emocional pode ser entendida como um conjunto especfico de

competncias usadas para fins a favor ou contra o individuo, socialmente e
profissionalmente.
Para Goleman (1995) as aptides bsicas constituem as chamadas cinco
reas de habilidades da Inteligncia Emocional, que podem melhorar em muito as
interaes nas organizaes e so elas descritas no Quadro 4:
Quadro 4 - Habilidade Inteligncia Emocional
Autoconhecimento
Emocional
Controle Emocional
Automotivao
Reconhecimento de
emoes em outras
pessoas (Empatia)
A arte do
relacionamento
interpessoal

Habilidade para reconhecer a emoo quando ela

acontece. As pessoas com essa capacidade
conseguem controlar e planejar melhor a prpria vida.
Capacidade de lidar com os prprios sentimentos,
administrando as adversidades.
Administrar as emoes, direcionando a um objetivo,
sendo esse fundamental para estar sempre no controle
na busca por solues.
a habilidade de se colocar no lugar da outra pessoa,
procurando entender os sentimentos delas.
a base de sustentao de popularidade, liderana
em grande parte a capacidade de gerenciar os
sentimentos em outras pessoas.

Fonte: Adapatado de GOLEMAN, 1995

6.2

Quociente Emocional x Quociente Intelectual (QE x QI)

H um crescente estudo sobre a importncia do QE, no relacionamento

interpessoal, como as pessoas reagem em situaes adversas, atitudes tomadas
sobre presso e estresse. Todos esses fatores tm se tornado ponto forte para o
desenvolvimento de carreiras.
O sucesso depende de um conjunto de habilidades, entre elas a de
equilbrio emocional e de relacionamentos. a somatria dessas
competncias que importa. De que adianta um excelente executivo, com
faculdade de primeira linha, domnio de trs idiomas, MBA e exposio
internacional se o (a) profissional no tem equilbrio emocional para
conduzir negociaes, agentar e superar frustraes, vencer obstculos e
crises e ainda motivar sua equipe? (MAERKER, 2010)

54

H uma crescente discusso quanto maior relevncia entre quociente

emocional e o quociente intelectual e concluiu-se, baseado em pesquisas, que
pessoas de alto QI nem sempre so as mais bem sucedidas. Porm, um indivduo
com mdio, ou baixo QI, mas que tem QE desenvolvido consegue ter sucesso em
seus empreendimentos profissionais e na conduo de equipes de trabalho
vencedoras. (GOLEMAN, 1996).
Nesse ponto, o uso do QE fundamental para motivar-se e levar a equipe a
buscar as metas e os objetivos a serem alcanados por parte da organizao,
considerando que o QI no assegura prosperidade, prestgio ou sucesso. (Id., 1996).
O que parece importar mais como a pessoa reage aos altos e baixos da
vida, da carreira e quem lida bem com os prprios sentimentos e com os
sentimentos dos outros tem maior probabilidade de se sentir satisfeito e ser
eficiente. (Id., 1996).
As pessoas que no conseguem controlar a sua vida emocional travam
batalhas internas, no se concentram no trabalho, perdem a capacidade de pensar
com clareza. Um perodo em que as perspectivas para o futuro dependem cada vez
mais de saber conduzir os relacionamentos, a habilidade de gerenciar as emoes
passa a ser diferencial no mercado de trabalho. (Id., 1996).
Portanto, o conhecimento tcnico no mais garantia de sucesso
empresarial, ou seja, os profissionais bem sucedidos no so mais aqueles que
possuem o maior grau de conhecimento acadmico, mas aqueles que conseguem
aliar esse conhecimento com a capacidade de iniciativa, de empatia, de trabalho em
equipe, de flexibilidade e de liderana. (Id., 1996).
Esses fatos mostram, de um lado, o amadurecimento cultural da sociedade,
que sempre acreditou que os profissionais mais competentes eram apenas os
indivduos tecnicamente bem preparados para tarefas especficas, porm, esta
mesma sociedade esquecia que a natureza fundamental dos seres humanos so os
sentimentos. (Id., 1996).

55

essencial para uma carreira profissional prspera, a capacidade de lidar

com as prprias emoes. Muitas pessoas deixam de alcanar seus objetivos,
simplesmente porque no sabem reagir com inteligncia aos contratempos, s
crticas e outros obstculos do cotidiano. (Id., 1996).
Os indivduos emocionalmente inteligentes so os que usam a razo para
compreender e lidar com as emoes e recorrem s emoes para tomar as
melhores decises, pois as emoes podem tornar o pensamento mais inteligente, e
a inteligncia pode permitir pensar e usar de modo mais apurado as emoes. (Id.,
1996).

6.3

O papel das emoes no trabalho

Durante muito tempo as emoes ficaram em segundo plano quando se

falava de trabalho e vida profissional. Colocaes como: deixe seus problemas do
lado de fora da empresa e no misture assuntos pessoais com profissionais faziam
parte dos treinamentos de integrao de novos funcionrios. (GOLEMAN, 1996).
Mas, o ser humano nico e completo, e a mesma pessoa que briga com o
cnjuge ou com os filhos o profissional que ir chegar firma para trabalhar.
impossvel separar a parte profissional do pessoal como se fosse removvel e deixar
de lado para trabalhar. (Id., 1996).
Embora a inteligncia emocional no trabalho tenha se tornado um fator
decisivo tanto na contratao como na permanncia das pessoas nas organizaes,
a maior parte dos profissionais no traz este conceito para a sua vida prtica. Talvez
isto ocorra porque elas acreditem que o controle das emoes deva ser aplicado
apenas por quem trabalha com gesto de pessoas ou simplesmente pela falta de
conscincia da grande relevncia para carreira profissional. (Id., 1996).
A constante busca das empresas, nos dias atuais, so os resultados. No se
pode mais dar-se ao luxo de tomar atitudes impensadas sem balancear as
consequncias. (Id., 1996).

56

A falta de equilbrio entre as diversas competncias individuais pode

atrapalhar o desenvolvimento dos projetos da empresa e comprometer os
resultados. (Id., 1996).
Portanto, o equilbrio emocional fundamental, em uma poca em que o
networking (a rede de contatos) e a parceria so as ligaes para novas
oportunidades e promoes. primordial priorizar as consequncias dos atos e
avaliar as situaes num contexto maior. (Id., 1996).
Neste captulo abordamos inteligncia emocional, sua influncia no
desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos, sua importncia para a
colocao das pessoas no mercado de trabalho e tambm seu valor para as
organizaes. No prximo captulo sero estudadas as principais teorias sobre
motivao, sua influncia no comportamento das pessoas e sua importncia para as
organizaes.

57

7. A MOTIVAO DE EQUIPES
Neste captulo sero revistas as principais teorias sobre motivao e sua
importncia para entender melhor o comportamento das pessoas nas organizaes.

7.1

As Teorias Motivacionais

Para muitos, a motivao a fora que leva os indivduos a atuarem de forma

especfica, sendo a motivao um dos assuntos mais estudados no comportamento
organizacional.
Embora a motivao seja muito pesquisada, vrias pessoas entendem errado
o seu significado, acreditando que seja um trao de personalidade, ou que uns tm
outros no:
Na vida prtica, os executivos pouco experientes freqentemente
rotulam seus funcionrios desmotivados como preguiosos. [...] Nosso
conhecimento sobre motivao nos diz que isso no verdade. ROBBINS
(2007)

Sabe-se que a motivao varia de pessoa para pessoa, dependendo da

situao. Podemos considerar a motivao como o impulso para se alcanar um
objetivo. (Id., 2007).
No estudo sobre motivao, vrias teorias foram levantadas, tais como: a
Pirmide das Necessidades de Maslow, a Teoria dos dois Fatores de Herzberg e a
Teoria de ERG, que procuram explicar o que motiva as pessoas. (Id., 2007).

7.2

A Pirmide das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou as necessidades individuais em forma de uma pirmide e

a realizao dessas necessidades dava-se de forma hierrquica, como demonstrado
na Figura 2, a seguir. (ROBBINS 2007).

58

Figura 2 - Pirmide de Maslow Imagem 2

Fonte: Google/Imagens (2011)

7.3

A Teoria dos Dois Fatores

A Teoria dos Dois Fatores de Frederic Herzberg afirma que as necessidades

so divididas em dois fatores igualmente importantes para a motivao de equipes.
A relao de uma pessoa com seu trabalho bsica, e suas atitudes podem
determinar o sucesso ou fracasso. (ROBBINS, 2007)
O Quadro 5 exemplifica a Teoria dos Dois Fatores.
Quadro 5- Teoria dos Dois Fatores
Fatores Higinicos

Fatores Motivacionais

Condies de trabalho;

O trabalho em si;

Pagamento;

Responsabilidade;

Segurana no trabalho;

Senso de realizao;

Relaes no trabalho;

Reconhecimento;

Prticas

de

superviso

administrao;
Poltica e administrao da
empresa.
Fonte: ROBBINS, 2007

Perspectiva de evoluo.

59

Os fatores higinicos, na verdade, no chegam a estimular nem motivar os

indivduos, porm devem, no mnimo, serem satisfatrios para no desmotivar as
pessoas, ou seja, se as condies de trabalho forem insatisfatrias, as pessoas
tornam-se desmotivadas, de modo que os fatores emocionais no funcionaro como
motivadores. (ROBBINS, 2007)
Porm, caso tudo esteja em ordem com os fatores higinicos, os fatores
motivacionais podem ser estimulados e levar ao sucesso. Herzberg acreditava que o
prprio trabalho era um fator motivacional e que as outras influncias possveis tm
importncia secundria. (Id., 2007).

7.4

A Teoria ERG

A Teoria ERG de Clayton Alderfer, cuja iniciais advm das palavras em ingls
Existence, Relationship e Growth (existncia, relacionamento e crescimento)
baseada na pirmide de Maslow.
As necessidades materiais so representadas pelo grupo da existncia, que
inclui a segurana e as necessidades fisiolgicas de Maslow; as necessidades de
relacionamento comparam-se s necessidades sociais de Maslow e finalmente a
necessidade de crescimento, desenvolvimento pessoal est ligada s necessidades
de autoestima e autorrealizao de Maslow. (ROBBINS, 2007)
A teoria ERG afirma que mais de uma necessidade est ativa ao mesmo
tempo e se uma necessidade de nvel superior no for alcanada, a vontade de
satisfazer outra de nvel inferior aumentar. (Id., 2007).
Assim, a Teoria ERG no nega a existncia de uma hierarquia de
necessidades, possuindo tambm uma dimenso de frustrao e regresso, de
acordo com Robbins (2007) segundo a teoria ERG, quando uma necessidade de
nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel mais
baixo.

60

Por fim, a teoria ERG argumenta que mltiplas necessidades podem operar
em conjunto para motivar ou frustrar os indivduos, portanto mais coerente com o
conhecimento sobre as diferenas entre as pessoas, ou seja, as necessidades
mudar de importncia de acordo com a educao, a famlia, situao econmica e
ambiente cultural de cada pessoa. (Id., 2007).

7.5

A importncia da Motivao

A motivao interior das pessoas o que determina a direo de seu

comportamento, buscando satisfazer suas necessidades naturais, nas experincias
vividas. Para Boog; Boog (2008) ningum tem o poder de motivar ningum, a
motivao significa sempre auto motivao. Podemos, quando muito sensibilizar as
pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si prprias a abrirem essa
porta.
Para as relaes humanas, a pessoa motivada apresenta alta produtividade,
est satisfeita, determinada tem muita disposio, possui curiosidade, interesse e
entusiasmo que a desperta para conhecer cada vez mais, realizar seus objetivos,
como diz Holtz (2004) So pessoas contagiantes, necessrias e indispensveis em
todos os ambientes.
Existem pessoas que parecem sempre motivadas, se mostram felizes
sempre que alcanam algum objetivo, mesmo que seja pequeno, so realizadoras e
apreciam desafios.
O motivo pelo qual essas pessoas parecem sempre motivadas objeto de
vrias pesquisas como a de Goleman que tentou buscar respostas em pesquisa
junto a 700 homens e mulheres na faixa de 60 anos, todos bem sucedidos ao final
da carreira.
Eles declararam que o desafio criativo, o estmulo do prprio trabalho
e a oportunidade de continuar aprendendo eram os principais fatores de
motivao. Em seguida, o orgulho de fazer as coisas, as amizades e a

61

oportunidade de ajudar as pessoas. Muito depois vinha o status e, mais

adiante, com boa distncia, o ganho financeiro (ROBBINS 2007).

Uma das frmulas das pessoas automotivadas e bem sucedidas a de

controlarem suas vidas com base em seus valores, e a de usarem o tempo na
direo de suas perspectivas de futuro. O melhor aproveitamento de tempo tambm
uma arte do domnio das pessoas bem sucedidas. (ROBBINS, 2007).
Quando esto motivadas as pessoas ficam dispostas a realizar melhor suas
tarefas, a usar seus talentos na causa que acreditam. Esto dispostas a sacrifcios
pessoais. (ROBBINS, 2007)
Diferente da motivao voluntria, a motivao pelo medo ou pela
necessidade de apenas ter um rendimento mensal, reduzem o desempenho, que no
mximo ser uma convivncia de momento. A motivao verdadeira no uma sutil
ameaa de penalidades, de acordo com Tonet et al (2007) isto provocar o medo, a
ira, a humilhao.
As organizaes tm investido em palestras, encontros e workshops de
motivao e com isso trouxe, para as empresas, impactos altamente positivos,
originando percepes novas sobre as tarefas, os relacionamentos e os desafios.
(Id., 2007)
Para ter um profissional motivado necessria uma troca justa. Os sistemas
de reconhecimento e recompensa tendem a valorizar o conformismo, a busca de
resultados de curto prazo. Enquanto a motivao para o trabalho em equipe vem do
equilbrio entre o dar e o receber. (Id., 2007)
Em uma relao profissional, se a percepo de que se oferece mais que
recebe, ocorrem duas alternativas: (1) Manter o desempenho, e at melhorar se h
expectativa razovel de receber mais futuramente. (2) Diminuir a produtividade, para
entrar em equilbrio com o que recebe. Esse o quadro clssico da desmotivao,
que muitas vezes leva insatisfao. (ROBBINS2007)

62

Esse sentimento vale tanto para aquele que paga pouco pelo muito que
recebe como para o que d muito e recebe pouco.
Observa-se na Figura 3 a troca mtua entre o trabalhador e a empresa.

EU
EU

EMPRESA
EMPRESA

Figura 3 Troca
Fonte: ROBBINS, 2007

Portanto, necessrio um equilbrio entre os fatores ambientais, a

recompensa, a liderana, o trabalho em equipe, a oportunidade de desenvolvimento
pessoal e um ambiente de trabalho seguro e saudvel. (Id., 2007)
Existem algumas situaes que motivam no trabalho: (1) Sentir-se
participantes, conectados e orgulhosos quanto aos propsitos de suas reas, (2)
Tm treinamento e capacitao para as tarefas que executam; (3) Tm informaes,
equipamentos, ferramentas e material para o desempenho de seu trabalho; (4) Tm
recompensa material proporcional contribuio que trouxeram: salrios, benefcios,
bnus, prmios, participaes, etc. (5) Tm possibilidade de autorrealizao
crescimento e de desenvolvimento, tanto como pessoas quanto como profissionais.
(6) Tm possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos, relaes e ambiente
de trabalho. (7) Sentem-se integrantes e participantes includos em suas equipes.
(ROBBINS2007).

7.6

Os Recursos utilizados para melhorar o trabalho em

equipe

Ainda no foi inventada uma mquina que imagina e sonha. Mais uma vez o
ser humano volta cena. A grande necessidade das empresas so as ideias, a

63

criatividade que passou a ser o insumo principal para as empresas que querem
continuar competitivas.

7.6.1 AS DINMICAS EM GRUPO

O trabalho com dinmica parte da realidade das pessoas interpretando a
aparncia incomum, no intuito de recri-la, configur-la, reorient-la.
Esse movimento busca esboar um novo horizonte, com um novo olhar e uma
nova motivao sobre a realidade, devolvendo s pessoas assim, transformando-as
em sujeito e protagonistas de suas vidas buscando dessa forma, escrever novas
pginas em sua histria. (ROBBINS2007).
As dinmicas nas organizaes tm objetivos de desinibir a capacidade
criadora dos colaboradores, levando-os a se tornarem mais desenvoltos, melhorar a
capacidade de comunicao, contribuir para construir novas relaes entre os seres
humanos, resgatar a auto estima dos participantes, desenvolver a capacidade de
respeito as diferenas individuais e a diversidade cultural, estimular a reflexo e a
reviso de atitudes e comportamentos, levando a novas formas de ser e conviver,
aumentar a coeso do grupo.(Id., 2007).
As dinmicas tm o objetivo de proporcionar um aperfeioamento do trabalho
coletivo, aprender a trabalhar em equipe, transformar o potencial do grupo, fazendoo crescer em igualdade harmnica de relacionamento interpessoal. (Id., 2007).
A dinmica de grupo observa e melhora o comportamento e as atitudes
individuais, pois os participantes se sentiro profundamente sensibilizados por aquilo
que acontece, por sentirem e por observarem um processo que eles aprendero a
conceituar. (Id., 2007).
A utilizao de dinmicas tem provado ser um instrumento poderoso para
inspirao e transformao dos colaboradores, estabelecendo um ambiente
harmonioso e disciplinado, criando fortes laos de amor e amizade entre os
participantes. (Id., 2007).

64

7.6.2 OS JOGOS CORPORATIVOS

Os jogos corporativos tm como objetivo treinar os membros de uma equipe
ou ensinar e experimentar um novo comportamento, conceito ou estratgia. Eles no
precisam ser complexos para obterem resultados.
Para Broughe (1995), o jogo render bons resultados somente se o
facilitador, ou quem o comanda conseguir explicar para os membros, ao final da
dinmica, qual a relao do que est sendo feito com a rotina de trabalho.
O jogo no deve ser feito quando no houver uma explicao. De acordo com
Brough (1995), tambm deve se evitar, durante a dinmica, analisar atitudes
negativas dos profissionais sem que saibam, o que antitico.
Os jogos desenvolvem nos participantes a habilidade de tomar decises
atravs do exerccio e experincias no ambiente simulado. (Id., 1995)
A utilizao do cenrio propiciado pelo jogo de empresas como um
laboratrio para: descobrir solues para problemas empresariais; esclarecer e
testar aspectos econmicos, administrativos e investigar o comportamento individual
e grupal em condies de tomada de decises sob presso de tempo e incerteza.
(Id., 1995)
Segundo Senge (2000) Os jogos so exemplos de micro mundos e neles as
questes e as dinmicas de complexas situaes de negcios podem ser
exploradas, ao se experimentarem novas estratgias e polticas para verificar o que
poderia acontecer.
Neste captulo foram estudadas as principais teorias sobre motivao, sua
importncia para entender melhor o comportamento das pessoas nas organizaes
e as formas para motivar as pessoas em seu trabalho. No prximo ser apresentada
uma pesquisa de campo sobre a convivncia nas equipes.

65

8. A Pesquisa
Neste captulo, apresenta-se a pesquisa realizada para obteno dos dados
sobre a convivncia das pessoas nas equipes, transformando os dados em
informaes teis, a caracterizao da amostra as limitaes e as sugestes.

8.1

O Desenvolvimento da Pesquisa e Coleta de Dados

A pesquisa responde o porqu das pessoas com graus de formao

acadmica e pertencentes a nveis hierrquicos diferentes perceberem as relaes
humanas no trabalho da mesma forma.
O estudo tambm procura esclarecer quais so as expectativa e preferncias
das pessoas no trabalho em equipe.
Com este objetivo se encaminhou questionrios para 62 pessoas obtendo
100% de retorno.

Na elaborao do questionrio se utilizou a ferramenta Google Docs que

permitiu ao entrevistado responder as questes on-line, encaminhando as respostas
por e-mail.

8.2

As tcnicas de pesquisa: coleta, anlise e tratamento

dos dados

Trata-se de pesquisa qualitativa e quantitativa, pois os instrumentos utilizados

foram o levantamento bibliogrfico e a pesquisa de campo.
Os entrevistados atuam no mercado de trabalho e participam de equipes,
exercendo cargos em diferentes nveis hierrquicos.

66

O instrumento de anlise das respostas foi adaptado de uma atividade

proposta por Robbins (2007), demonstrado no Quadro 6, a seguir:

5
Muito
Importante

3
Pouco
Importante

1
Sem
Importncia

Quadro 6 - Sistema de Analise das Respostas

Fonte: Robbins 2007

Aos entrevistados que atribussem ao item 4 e 5 pontos consideravam-no

"Muito Importante. Quem atribuiu 3 pontos a determinado item significava que o
considerava "Pouco Importante" e aos itens avaliados com 1 e 2 pontos imputou-se
"Sem Importncia". Na totalizao e anlise apenas se levou em conta os itens dos
grupos considerados como "Muito Importante" e "Entre muito Importante e Pouco
Importante".
Para validar os resultados da pesquisa, na escolha da amostra foram
convidados participantes com grau de instruo, idade, sexo, etnia, cultura e estilos
de vida distintos.

8.3

Os Resultados da Pesquisa

Aqui, apresentam-se os resultados gerados da aplicao do instrumento de

coleta de dados, considerando as explicaes dadas no tpico 8.2 As tcnicas de
pesquisa: coleta, anlise e tratamento dos dados e a discusso dos mesmos. As
respostas dos entrevistados foram sintetizadas e discutidas.
A tabulao das pontuaes dos sentimentos das pessoas entrevistadas
mostra suas opinies sobre o que pensam do trabalho em equipe. A Tabela 1, a
seguir, apresenta a essncia das respostas pergunta sobre o que motiva o
indivduo em seu trabalho.

67

Tabela 1- O que o motiva em seu trabalho?

Questes
Um trabalho que eu possa fazer bem e ter sucesso nele

5
40

4
15
89%

40

Um trabalho interessante

13
86%

41

Oportunidade de progresso

12
85%

3
3
5%
5
8%
6
10%

2
1

1
3
7%

2
6%

2
5%

De acordo com a pesquisa, neste item foram feitas 10 questes e as

principais apresentam-se no quadro acima. O que mais motiva as pessoas em seus
empregos um trabalho no qual a pessoa se sinta bem, possa obter sucesso (89%),
onde o trabalho seja interessante (86%) e encontre oportunidade de crescimento
(85%).
A Tabela 2 mostra o resumo das respostas pergunta sobre as qualidades
dos colegas que o tornam confiveis.
Tabela 2 Quais as qualidades dos seus colegas de trabalho que o fazem confiar
neles?

Questes
tica

5
50

4
9
96%

Respeito
Honestidade

47

12
95%

49

9
94%

3
2
3%
2
3%
4
6%

2
0

1
1
2%

1
2%

0
0%

A confiana nos componentes da equipe fundamental para se atingir os

objetivos e metas determinados pela empresa. De acordo com a pesquisa o que
mais se espera que as pessoas tenham em postura tica (96%), seguida pelo
respeito aos colegas de equipe (95%) e honestidade (94%), qualidades destacadas
como primordiais confiana e ao convvio nas empresas.
A Tabela 3, a seguir, mostra o resumo das respostas pergunta Quais
atitudes dos colegas podem trazer dificuldades no convvio em equipe de trabalho?

68

Tabela 3 - Quais atitudes dos colegas podem trazer dificuldades no convvio em

equipe de trabalho?
Questes
Mentira

5
42

4
6

3
3
5%
6
10%

78%

Descomprometimento

34

10
71%

2
0

1
11
18%

11
20%

O comportamento pessoal muito importante para que exista harmonia na

empresa, mas os conflitos so necessrios para a evoluo e encontrar a melhor
opo para atingir as metas. Porm, existem atitudes individuais dos componentes
da equipe, que causam a desarmonia e aborrecem os demais colegas.
De acordo com a pesquisa, a mentira (78%), causadora da desconfiana
desequilibra toda a equipe. Tambm incomoda o descomprometimento com os
objetivos (71%), pois os demais componentes sentem que trabalham sozinhos, para
que todos desfrutem da glria.
As respostas pergunta sobre os fatores do ambiente de trabalho que
influenciam o comportamento e desempenho positivos foram sintetizadas na Tabela
4:
Tabela 4 - Que fatores do ambiente de trabalho influenciam seu comportamento e
desempenho positivamente?
Questes
Clareza nos objetivos a serem alcanados
Valorizao do trabalho
Cooperao entre pares

5
46

4
10
90%

36

20
90%

35

18
85%

3
3
5
3
5
5
8

2
1

1
2
5%

0
5%

1
7%

No estudo fica ntida a necessidade de conhecer os objetivos, ou seja, qual

direo a empresa quer tomar. Assim, a clareza nos objetivos (90%) o que mais
influncia o desempenho. Outro estimulante a valorizao do trabalho (90%), isto
, o reconhecimento do esforo e o empenho para que toda equipe evolua. A
cooperao entre pares (85%) tambm influencia as pessoas, de forma positiva.

69

A Tabela 5 apresenta a sntese das respostas pergunta sobre os fatores

que influenciam o comportamento e desempenho, de forma negativa.
Tabela 5 - Que fatores do ambiente de trabalho influenciam seu comportamento e
desempenho negativamente?
Questes
Falta de comunicao
M distribuio de tarefas

5
39

4
6
73%

26

18
71%

3
4
6
9
15

2
5

1
8
21%

6
15

As questes que mais influenciam negativamente o desempenho pessoal a

falta de comunicao (73%) entre os membros da equipe, seguida pela m
distribuio de tarefas (71%). O fato da pessoa sentir que oferece mais do que
recebe tambm um fator desmotivador ao desempenho na equipe.
A Tabela 6 mostra o resumo das respostas pergunta sobre as principais
qualidades da equipe da qual o respondente faz parte.
Tabela 6 - Quais as principais qualidades de sua equipe?
Questes
Interesse
Compartilhar conhecimentos
Comunicao

5
30

4
24
87%

36

13
79%

27

22
79%

3
6
10
8
13
10
18

2
1

1
1
4%

2
8%

1
5%

O convvio entre as pessoas sempre foi complicado, porm natural do ser

humano estar inserido em grupos. O interesse pelo desenvolvimento do trabalho
(87%) destacou-se, o que bom para a equipe, pois a responsabilidade e o
desenvolvimento das atividades so divididos. Outro aspecto favorvel foi o
compartilhamento de conhecimento, caracterstica que contribui para o crescimento
da equipe, assim como a comunicao interna, ambos com 79%.

A Tabela 7, a seguir, mostra o resumo das respostas pergunta Quais os

principais defeitos de sua equipe?

70

Tabela 7 - Quais os principais defeitos de sua equipe?

Questes
Imaturidade emocional de alguns membros

5
10

4
11
34%

Motivao

3
20
32
18
29
12
19
16
26
17
27
12
19
15
24
18
29
22
35

11
33%

Falta de comprometimento
Falta de informao necessria para executar a
tarefa

12
32%

11
31%

Falta de coordenao

11
26%

Subgrupos isolados

10
25%

Falta de objetivo

12
24%

Individualismo

7
22%

Falta de Comunicao

7
21%

2
12

1
9
34%

12

12
38%

14

16
49%

14

13
44%

21
47%

14

20
55%

12

20
51%

10

20
48%

12

15
43%

Aqui, de uma forma geral, observou-se a pouca importncia dada pelos

respondentes aos defeitos da sua equipe.
O que mais pesou na opinio dos entrevistados em suas equipes foi
imaturidade emocional (34%), uma questo prejudicial ao convvio e evoluo das
equipes. A falta de motivao (33%) outro fator que dificulta o desenvolvimento
das equipes, pois as pessoas desmotivadas no produzem e contagiam toda a
equipe, de forma negativa.
As respostas pergunta sobre as qualidades indispensveis para se trabalhar
em equipe foram sintetizadas na Tabela 8:
Tabela 8 - Quais as qualidades que voc considera indispensveis para as pessoas
que precisam trabalhar em equipe?
Questes
tica
Saber ouvir

5
54

4
7
98%

43

18
98%

3
0
0
0
0

2
0

1
1
2%

1
2%

71

De acordo com a pesquisa, mais do que conhecimento profissional e

capacidade tcnica, as pessoas consideram indispensvel a postura tica (98%)
como diferencial para se trabalhar em equipe. A capacidade de saber ouvir (escutar)
os outros (98%), tambm se destaca, demonstrando o respeito opinio alheia.
A Tabela 9 apresenta a sntese das respostas pergunta sobre as atividades
propostas para melhorar a convivncia em equipe.
Tabela 9 - Jogos corporativos, dinmicas de grupo, workshop, entre outras
atividades tm o objetivo de melhorar a convivncia em equipe. O que voc faria
para que os objetivos fossem alcanados?
Questes
Reunies regulares

5
27

4
21

3
10
16
10
16
9
15
11
18

78%
22

Eventos externos

25
75%

Palestras Motivacionais

27

18
73%

24

Dinmica de grupo

21
73%

2
2

1
2
6%

3
8%

4
12%

3
10%

Quanto questo das atividades para melhorar a convivncia em equipe, a

pesquisa revelou no haver muita segurana em sua eficcia. Os pesquisados
acreditam que as reunies regulares (78%) ajudariam mais ao desenvolvimento da
equipe. A realizao de atividades e treinamento fora do ambiente de trabalho
(75%), na opinio dos entrevistados, tambm uma boa ttica para o
desenvolvimento da equipe e coincide com a ideia de que fora do ambiente de
trabalho as pessoas tendem a se soltar mais e participar.
A Tabela 10 mostra o resumo das respostas pergunta sobre as atitudes
individuais a serem tomadas para melhorar o ambiente do trabalho em equipe.
Tabela 10 - Que atitudes voc pode tomar para melhorar o ambiente do trabalho em
equipe?
Questes
Organizao
Melhoria contnua

5
45

4
13
94%

42

16
94%

3
2
3
2
3

2
0

1
2
3%

1
4%

72

Quando questionadas sobre as atitudes individuais a tomar para melhorar a

convivncia em equipes, as respostas que mais se destacaram foram as de
organizao e melhoria contnua, ambas com 94%, refletindo a conscincia de que o
desempenho individual interfere no resultado coletivo.
Analisando os percentuais apresentados em todas as tabelas, observa-se que
apenas as respostas pergunta sobre os principais defeitos de sua equipe (Tabela
7), apresentaram semelhana na pontuao. Para as demais perguntas,
independente do cargo ou funo, a maioria teve o mesmo ponto de vista sobre o
comportamento, convvio e o desenvolvimento nas equipes.
Cabe enfatizar que os dados das Tabelas foram obtidos a partir da tabulao
das pontuaes dos sentimentos da cada pessoa que respondeu as questes.

73

9. CONCLUSO
As empresas treinam as pessoas para dominar as mquinas e as novas
tecnologias, porm estas ainda no substituem as relaes humanas e nem
resolvem os conflitos gerados pelas diferenas culturais e de geraes que afetam
as equipes, to importantes para tornar o ambiente de trabalho harmonioso e
produtivo e por isso o presente estudo se preocupou com os aspectos ligados ao
comportamento humano nas organizaes e de forma especfica, com as equipes.
O entendimento do referencial histrico das organizaes serviu para
compreender a formao de equipes nas organizaes que comea a se consolidar
com a Escola das Relaes Humanas, devolvendo o foco aos grupos de trabalho.
Com o novo foco, o desenvolvimento das equipes ganhou fora nas empresas
e as organizaes passaram a ser consideradas como um conjunto de seres
humanos.
Mais a frente, a Toyota possua vrias prticas organizacionais, entre elas a
cooperao recproca no trabalho, com tarefas individuais, porm com ajuda mtua.
Ficou evidente que estas teorias e prticas se consolidaram pelo fato de que
ser aceito em seu grupo sempre foi muito importante para todos os indivduos.
Quanto ao convvio em equipes, o estudo demonstrou um novo desafio para
as corporaes na busca de profissionais que, alm da formao acadmica e
conhecimento tcnico, precisam ser dotados de inteligncia emocional para lidar
com os conflitos, o que fica simples ao se perceber que os indivduos da gerao Y
necessitam fazer parte do time e se sentirem includos, tanto quanto as pessoas da
gerao X que se adaptam bem num ambiente de equipe.
Os conflitos sempre existiro, porm deve-se tentar harmonizar os interesses
dos profissionais, proporcionando a troca de experincias, respeito s habilidades de
cada um e a meta da equipe de que fazem parte. Contudo deve-se salientar que os

74

conflitos so naturais e at mesmo desejveis, exceto aqueles gerados por estilos

de liderana imprprios, como a centralizao do poder. Em qualquer situao, para
o bom desenvolvimento do trabalho a negociao de fundamental importncia.
Sobre a diferena entre grupo, time e equipe, a pesquisa mostra que o grupo
de trabalho interage para compartilhar informaes e decidir, ajudando cada membro
em seu desempenho na sua rea de responsabilidade.
J o time fundamenta-se num conjunto de indivduos, que busca um resultado
em comum, mas seus membros tm conhecimento pleno de todas as informaes
para a realizao do trabalho.
Na equipe as pessoas possuem aptides que se complementam, esto
comprometidas com um objetivo, realizam atividades interdependentes e que so
coletivamente responsveis pelos resultados.
A leitura do presente trabalho oferece, aos empresrios a oportunidade de
conhecer teorias que os levem a escolher profissionais talentosos e aos jovens
acadmicos, ajuda para sua insero no mundo corporativo.
A questo essencial que se colocou nesta pesquisa foi se pessoas com
diferentes graus de formao acadmica e pertencentes a diferentes nveis
hierrquicos percebem as relaes humanas no trabalho da mesma forma.
De acordo com a pesquisa de campo, mais do que conhecimento profissional
e capacidade tcnica, as pessoas consideram indispensvel a postura tica e o
respeito mtuo.
A pesquisa tambm esclarece os fatores que mais motivam as pessoas em
seus empregos. As respostas apontaram para um trabalho no qual elas se sintam
bem, obtenham sucesso e que o trabalho seja interessante.
Alm disso, necessitam de clareza na formulao e comunicao dos
objetivos, a valorizao do trabalho e a cooperao entre pares.

75

Ressalte-se que a confiabilidade do que dito, depende da coerncia, ou

concordncia, de trs aspectos de comunicao, em ordem de importncia: a
postura, o tom de voz e as palavras usadas.
Os tpicos 4.2. ( A Equipe) e 4.4. (O papel do Lder no Desenvolvimento de
Equipes) respondem pergunta onde se ajustariam, nas organizaes, as pessoas
das geraes que preferem a companhia virtual s pessoas com personalidade e
ideias diferentes.
A recomendao dos autores procurar o entendimento e o respeito a
individualidade das pessoas, pois influenciam, de forma positiva, a convivncia em
grupo e a formao de equipes mais estveis. A motivao pessoal tambm interfere
em toda a equipe, criando um ambiente mais agradvel para se trabalhar.
Na elaborao do estudo partiu-se do geral para o particular e chegar s
concluses com a ajuda de hipteses. Portanto o mtodo utilizado foi o indutivo.
A hiptese sobre o contgio que a motivao individual exerce sobre o grupo
foi confirmada no tpico 7.5 em que se discute a importncia da motivao.
Destacaram-se as expectativas para maior motivao no trabalho, como a
procura por novos objetivos pessoais e profissionais, trabalhos diferentes, no
rotineiros, e com retorno da empresa, proporcionando desenvolvimento profissional.
Constatou-se tambm que as novas geraes que esto iniciando no
mercado de trabalho, buscam seu espao e embora individualistas, tm muito a
contribuir, buscando sempre se aperfeioar e desenvolver novas formas de interagir.
Os resultados da pesquisa mostram que pessoas com diferentes graus de
escolaridade e nveis hierrquicos tm pontos em comum em relao ao trabalho em
equipe, destacando-se a postura pessoal como tica (98%), habilidades como
escutar os demais membros da equipe (98%), respeito (95%), honestidade (94%),
entre outros fatores decisivos ao bom convvio dentro da empresa.

76

As expectativas que as pessoas tm sobre as empresas em que trabalham

que, alm do retorno financeiro, lhes tragam sucesso pessoal e profissional (98%).
Tambm esperam que a organizao seja clara em seus objetivos (90%), facilitando
o desenvolvimento do trabalho. Alm disso, esperam que seu trabalho seja
valorizado, sendo uma troca justa entre trabalho e reconhecimento (90%).

77

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
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APNDICE A - Questionrio Aplicado