Judul

:
The Role Of Human Resource Development In Preventing
Organisational Stagnation.
:
Deborah A. Blackman, Liz Lee-Kelley.

Penulis
Institusi

:
School of Business and Governance, University
Canberra,Canberra, Australia.
School of Management, University of Surrey, Guildford, UK.
:
www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm

Sumber
Tahun

of

:
2006

Materi Review :
1. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menyatakan bahwa HRD perlu dilakukan
dengan hati-hati dan dengan berbagai pertimbangan, karena beberapa skema
pelaksanaan HRD sebenarnya mencegah akuisisi pengetahuan baru , dengan demikian
akan menimbulkan stagnansi dalam organisasi.
2. Desain / Metodologi / Pendekatan
Penelitian ini menggunakan data kualitatif yang berasal dari organisassi pembelajaran
dan organisasi non pembelajaran. Data dikumpulkan dari empat perusahaan via
kuesioner terbuka dan wawancara terstruktur.
Manufacturing sector
Service sector
Non-learning organisation
Company 1
Company 3
Learning organisation
Company 4
Company 2
3. Temuan
Penelitian ini menunjukkan bagaimana kuatnya mental model secara bersama-sama
dapat mempengaruhi HRD sebuah organisasi, sehingga dengan cara seperti bisa
memicu penutupan untuk pengetahuan dan pembelajaran baru. Pembelajaran dan
pengetahuan dalam organisasi dapat membatasi kemungkinan perubahan yang radikal.
Berikut ini jenis pembelajaran pada empat perusahaan tersebut
a. Learning opportunities:
Company 1 : NVQ
Company 2 : PDP (personal development Plan)
Company 3 : Appraisal system
Company 4 : Self and line-manager appraisals
b. Individuals mental models and motivations

Pada perusahaan 1 menunjukan bahwa adanya rasa bangga terhadap

pekerjaan akan menghasilkan upaya esktra yang berhubungan dengan
pekerjaan sehari-hari pada beberapa individu.
Pada perusahan 2 menunjukan sangat percaya untuk mendorong setiap
individu untuk belajar, tetapi para karyawan sangat percaya itu adalah
tanggung jawab organisasi, sehingga sistem pengembangan masih belum
berjalan dengan maksimal.
Pada perusahaan 3 menggunakan sistem belajar paling tidak formal,
dengan sistem penilaian yang dihormati lebih dalam pelanggaran dari pada
pemeliharaan. Mungkin sebagai hasil dari ini ada lebih banyak bukti
tentang pengembangan diri.
Perusahaan 4 memiliki peluang yang terbesar dari penguasaan pribadi
yang mendorong antara para karyawan, mereka memiliki pelatih yang
bekerja untuk mengembangkan visi dalam tim yang harus memicu
keinginan untuk berkembang secara mandiri. Namun, walaupun ada bukti
pengembangan diri di luar tempat kerja, ada sedikit bukti di dalamnya.

4. Implikasi
Meskipun keempat perusahaan memiliki berbagai pendekatan untuk belajar
dan pengembangan, fokus utama adalah pada tingkat individu lalu pada organisasi
untuk referensi di masa mendatang. Selain itu, berlaku bahasa yang digunakan oleh
Para peserta adalah teknis dan keterampilan atau berbasis kompetensi, terutama
bertujuan bagaimana melakukan tugas-tugas lebih efektif, bukan tentang memperoleh
ide-ide baru atau konsep yang lebih meningkat.
Walaupun 3 perusahaan memiliki kebijakan self- assessment dan perusahaan
4 mengoperasikan kebijakan devolved HRD policy, pada dasarnya semua perusahaan
memiliki kebijakan HRD yang sama dari konteks strategis. Jenis-jenis pembelajaran
yang ditampilkan oleh keempat Perusahaan menunjukkan kerangka statis perbaikan
inkremental, bahkan ketika ada pembelajaran baru, saat ini ada tidak ada mekanisme
di tempat untuk mengenali potensi atau untuk menangkap dan melestarikan itu untuk
keuntungan masa depan organisasi.
Beberapa poin dari catatan muncul dari studi ini.
Pertama, mekanisme yang dirancang untuk mengembangkan pembelajaran
dan pengetahuan bertindak sebagai menutup mekanisme. Selain itu, semakin
sangat mereka didorong dan berhasil, semakin besar kemungkinan stagnansi
akan terjadi. Jika pelatihan dan bekerja terkait erat (Buyens et al., 2001) ini
masalah mungkin menjadi lebih kuat.
Kedua, penilaian dan pelatihan yang masih Bentuk dominan HRD hadir dalam
organisasi (Griego et al., 2000).
Ketiga, HRD lebih yang didelegasikan kepada manajer yang mencari yang
jelas "menggunakan", semakin besar kemungkinan itu adalah bahwa akan ada
masalah sebagai fokus pada pengukuran dapat mengembangkan, membalikkan
proses akuisisi pengetahuan.
Keempat, double loop belajar tidak akan bertindak sebagai solusi untuk
masalah ini karena, karena itu akan dipicu oleh masalah dalam sistem tertutup
atau sebagian tertutup, kerangka kerja ini juga akan menjadi refleksif diri
dalam sistem pengetahuan saat ini dan model mental (Blackman et al., 2004).

5. Saran untuk penataan dan pelaksanaan HRD mencakup:

Training and education

Alat-alat pengembangan harus dipilih secara aktif mendorong pengembangan
pengetahuan. pelatihan silang antar departemen dapat mendorong
keterbukaan, seperti mentoring oleh orang-orang di luar organisasi.

Rewards and recognition

Ini merupakan hal yang dasar dan tidak hanya tentang imbalan, tetapi juga
tentang budaya norma-norma dan apa dihargai oleh organisasi.

Information flow
Terjadi hubungan informasi antara individu dengan HRD, dimana peran HRD
merupakan media transfer pembelajaran bagi setiap individu

Vision and strategy

Hal ini cenderung untuk berubah, tetapi perlu dikembangkan dalam
persyaratan positif menantang asumsi-asumsi. Asumsi yang muncul ke
permukaan harus menjadi bagian mendasar dari Semua kegiatan HRD.

Individual team development

Buyens et al. (2001) berpendapat bahwa pelajar perlu otonomi yang lebih
besar dan ini bisa salah satu cara ke depan,. Ini bisa berlaku bagi individu
maupun tim dimana mereka bekerja.