LQ Comunicacion y El Liderazgo Organizacional Monografia

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU
UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLGICA DE LIMA

SUR
FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS
TEMA:
La comunicacin y el liderazgo
organizacional
PROFESOR:
Doc. MONTOYA ORTLIEB, Jess
Guillermo
INTEGRANTES:
AMANCA CHOQUE, Alexander
BUENDA BARDALES, Flor
CALVO SURCO, Evelyn
HUAMAN HILARIO, Pedro
JURADO LEN, Cinthya
CICLO:
II
LIDERAZGO ESTRATEGICO
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DEDICATORIA:
A nuestros queridos padres, que siempre
nos apoyan en nuestras metas y proyectos
que nos proponemos, brindndonos la
confianza para lograrlos.
Tambin le dedicamos este trabajo a nuestro
profesor, que se esfuerza en brindarnos
conocimientos que nos guiaran en esta etapa
de nuestra vida.
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NDICE
INTRODUCCIN_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
CAPTULO I_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _6
Planteamiento del problema 6

Pregunta de investigacin....... 7
Objetivos. 7
Hiptesis. 8
CAPTULO II_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
Marco terico.. 10
CAPTULO III_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 25
Resultados de la investigacin 25
El cliente interno... 27
Ejerciendo liderazgo 30
Comunicacin efectiva. 31
CAPTULO IV_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 33
Implicaciones.. 33
El escuchar, clave para el lder 35
Proceso de la comunicacin 37
Flujo de la comunicacin en la
organizacin 39
Redes de la comunicacin.. 40
Recomendaciones para la
comunicacin eficaz 42
La comunicacin y la visin 42
CONCLUSIONES_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 44
RECOMENDACIONES_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 45
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS_ _ _ _ _ _ _ _ _ 46
ANEXOS_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 47
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INTRODUCCIN:
Este trabajo est destinado a esclarecer el tema de la
Comunicacin y Liderazgo organizacional; tras nuestra
investigacin dada, trataremos el tema por captulos:
En el captulo I trataremos sobre el planteamiento del problema de
la comunicacin y el liderazgo organizacional; donde la hiptesis
ms adecuada seria que la comunicacin en una organizacin
mejora el desempeo tanto del lder como de toda la organizacin.
As mismo esta investigacin enfocara sus esfuerzos en analizar los
fenmenos de liderazgo que surgen en las asociaciones, mismas
que con el paso del tiempo han tomado ms fuerza estn teniendo
mayor intervencin o participacin en las problemticas que
aquejan a la sociedad.
En el captulo II veremos el marco terico que rodea a esta
investigacin; habiendo buscado un poco la historia de cmo se
desarroll el proceso de comunicacin en el liderazgo, la
importancia que se le dio y an se le da. Tambin apreciaremos
diferentes autores que han escrito sobre este tema, dndonos a
conocer sus opiniones con respecto al tema y ayudndonos a
responder nuestra pregunta de investigacin que nos llevar a una
respuesta del problema que se ha generado y asi podremos ver si
nuestra hiptesis fue la ms correcta o en lo contrario fue la
equivocada.
En el captulo III se tratara sobre los resultados que se obtuvieron
del captulo I, mostrndonos que la hiptesis dada fue la correcta y
se resume en sin comunicacin, no hay liderazgo; se explicara
cmo llegamos a esta conclusin despus de leer todo el marco
terico que se pudo encontrar acerca de este tema y veremos cmo
es una comunicacin efectiva en las organizaciones.
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En el captulo IV trataremos sobre las implicancias de la

comunicacin y el liderazgo de una organizacin; donde se
apreciar lo importante que es el escuchar para el lder, obteniendo
una retroalimentacin positiva y un buen clima laboral en la
organizacin. Se ver como es el proceso de una comunicacin; la
direccin del flujo de la comunicacin que son tres: descendente,
ascendente y lateral; se comprender como de importante puede
ser una comunicacin efectiva y su relacin con el futuro de la
organizacin.
Por ltimo veremos las conclusiones a las que hemos llegado con
esta investigacin y podremos dar algunas recomendaciones para
evitar el problema presentado.
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CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Una de las necesidades bsicas de las personas es la comunicacin, en
las relaciones interpersonales el hablar y compartir pensamientos, para
algunos es complicado, e intentan transmitir informacin al receptor para
cumplir con un objetivo, ya sea platicar estados de nimo, ancdotas,
necesidades, etc., para posteriormente actuar de acuerdo a la
retroalimentacin que haya hecho la persona con la que se habla, sin
embargo en la mayora de las conversaciones la comunicacin no llega a
ser tan directa o efectiva; por lo que se enfrentan al poco entendimiento.
En las asociaciones la comunicacin es un elemento imprescindible ya
las personas que lo integran deben estar en constante interaccin, por lo
que la necesidad de la comunicacin se magnifica y el denominador de la
ecuacin
es
el
habla
receptor-emisor.
Los trabajadores son guiados por una cadena de actividades o bien, por
el llamado proceso de trabajo, sin embargo en cualquier momento
pueden encontrarse obstculos, por lo que inicia el dilema de la
incertidumbre , en otras palabras, las cosas a veces no suceden como se
planean, y los trabajadores se enfrentan a modificaciones del plan de
trabajo o problemas para alcanzar sus metas, pero lo interesante recae
en que cada uno de estos limitantes debe ser comunicado para buscar
una solucin y reparar el dao rpidamente y continuar con la cadena de
actividades para alcanzar los objetivos de trabajo, pero cuando no se
comunican, esto es una seal de que hay un problema de comunicacin
entre ejecutivos y trabajadores.
Una de las causas a un mal funcionamiento de un departamento de
trabajo es la rotacin del personal, los despidos constantes, las
sanciones laborales, el descuento en nmina por perdidas, pero
posiblemente estos problemas no dependen directamente de las
funciones que realizan los trabajadores sino la raz de los conflictos sea
la mala comunicacin entre el grupo de trabajo.
Para que los equipos de trabajo manejen la informacin necesaria y se
comprenda cules son los objetivos que deben alcanzarse, deben existir
los canales de comunicacin efectiva, olas estrategias para fomentar la
comunicacin o la participacin, el problema de muchas organizaciones,
es que desconocen algunas tcnicas y programas para fomentar la
comunicacin entre sus trabajadores, o los estilos de liderazgo que mejor
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se adecuen para dinamizar la comunicacin, por lo pasan desapercibida

la necesidad de plantear formas de comunicacin.
En el caso de las asociaciones constantemente promueven la
participacin de personas, y saber transmitir ideas, objetivos, planes e
ideales organizacionales se necesita un buen liderazgo, debern tener
contemplado que las personas que se integren se encuentren
identificadas y entiendan los propsitos de la organizacin.
Existen diferentes tipos de liderazgo, pero es importante saber si estos
se encuentran relacionados por diversas circunstancias que sucedan en
la organizacin o solo se encuentren sujetos por la personalidad y
caractersticas que tenga el gerente, es por eso que en este estudio se
realizara el anlisis de liderazgo en una asociacin y descubrir cul es el
tipo de liderazgo que se adeca a este tipo de organizacin.
PREGUNTA DE INVESTIGACIN:
Cmo se relaciona el liderazgo basado en la comunicacin con
respecto al desempeo laboral en una asociacin?
OBJETIVO GENERAL:
-Identificar los beneficios del liderazgo basado en la comunicacin dentro
de una asociacin para mejorar el desempeo laboral.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
-Identificar los tipos de liderazgo emergentes que integren las
caractersticas y fines de la comunicacin.
-Descubrir cules son los canales de comunicacin que mejor se
adecuen al equipo de trabajo.
-Saber si existe un tipo de liderazgo en donde su principal caracterstica
sea la comunicacin.
Esta investigacin enfocara sus esfuerzos en analizar los fenmenos de
liderazgo que surgen en las asociaciones, mismas que con el paso del
tiempo han tomado ms fuerza estn teniendo mayor intervencin o
participacin en las problemticas que aquejan a la sociedad.
Al enlazar un conjunto de esfuerzos, los representantes de las
asociaciones deben guiar y tener un mensaje claro de sus propsitos e
ideales, por lo que es indispensable que se caractericen por un liderazgo,
sin embargo hay algunos tipos de liderazgo que ya no son tan
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funcionales debido a que las caractersticas de los participantes tambin

han cambiado, y han surgido otros ms que aportan grandes ideas para
la organizacin, lo planteado en esta investigacin ser identificar qu
tipo de liderazgo es el que se utiliza en las asociaciones y que elementos
del liderazgo basado en la comunicacin pueden adaptarse para el mejor
ejercicio de liderazgo, adems de poner atencin en la informacin que
se maneje entre los grupos de trabajo y saber si es filtrada entre los
participantes y o es conocida por los directivos, lo cual puede generar
algunos obstculos para la organizacin.
HIPTESIS:
La utilizacin de un liderazgo basado en la comunicacin de una
organizacin, donde se integra grupos sociales, mejora el desempeo de
la realizacin de actividades.
Un liderazgo basado en la retroalimentacin de informacin fomenta
mayor motivacin de los ejecutores de las actividades.
Cuanto menor sea la comunicacin, resolucin de problemas y de dudas
entre lder y seguidores, ms complicado ser el alcance de objetivos.
Los lderes muestran cualidades y caractersticas, que pueden propiciar
la comunicacin ms certera y objetiva entre trabajadores y directivos, lo
cual contempla el tomar decisiones que sean justificadas con tal
intercambio de informacin, lo que conlleva que los trabajadores, al
intervenir, acepten las decisiones tomadas, de tal manera que tengamos
un grupo que alcance objetivos y un lder que tenga un margen bastante
amplio de informacin y alcance un buen desempeo laboral.
Liderazgo
Trabajo Productivo
Vitalidad organizacional
Motivacin y energa humana
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Las organizaciones se han convertido en uno de los centros de anlisis e

investigacin ms interesantes, existen diversidad de fenmenos que
suceden dentro de las organizaciones, las cuales podemos llamar
empresas, industrias, organismos pblicos y asociaciones; en donde da
a da se generan una serie de acontecimientos que cobran importancia
cuando impactan en la mejora y desarrollo organizacional. La infinidad de
acontecimientos que ocurren dentro de las organizaciones, son el reflejo
de las vivencias y experiencias de los trabajadores en relacin a las
labores que desempean, estos hechos ayudan a los investigadores a
descubrir los fallos y aciertos de cada trabajador, pero para saberlo se
tendr que realizar un cuestionamiento fundamental, cual es la forma en
que interactan los trabajadores, las reas o departamentos de la
organizacin, y como son sus relaciones.
Las relaciones de trabajo son la piedra angular de las organizaciones,
pero contempla infinidad de elementos. Para esta investigacin el punto
principal para estudiar sern las formas de liderazgo dentro de una
asociacin para conducir a su equipo de trabajo, identificando el mejor
tipo de liderazgo siendo la herramienta fundamental para este estudio.
Cabe mencionar que la comunicacin es un elemento que tiene que ser
alentado, y que en ocasiones no existen los canales adecuados para que
los trabajadores se comuniquen con los directivos o jefes, en algunas
ocasiones esto provoca el poco entendimiento de las funciones,
intereses, problemas y metas por alcanzar, los mensajes entre emisor y
receptor pueden convertirse en la piedra angular del desarrollo
organizacional. Ante la ausencia de una dinmica de comunicacin se
podr realizar una propuesta para fortalecer el liderazgo organizacional
basado en la comunicacin.
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CAPITULO II
MARCO TERICO:
Por dcadas, investigadores, practicantes y cientficos se han visto
intrigados por los componentes del liderazgo que hacen que las personas
alcancen niveles de eficiencia y productividad bastante elevados (van
Knippenberg y van Knippenberg, 2005). Tan slo la palabra leadership en
el buscador ms popular de pginas de internet, Google, genera ms de
160 millones de resultados aproximadamente. De igual manera, la
famosa comercializadora virtual de libros en Internet, Amazon, arroja
cerca de 350,000 libros referentes al tema de liderazgo. En lo que
respecta a bases de datos acadmicas, donde se encuentran
organizados casos, documentos y journals de actualidad, como por
ejemplo Emerald arroja 13,764 artculos diferentes que contienen el
trmino lder; por otro lado, la base de artculos In4mex, arroja ms de
139,441 artculos con el mismo criterio de bsqueda. El tema es y ha
sido, sin lugar a dudas, motivo de estudio y reflexin.
Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado en 1992 en el Southwest
Educational Development Laboratory demuestra que no fue sino hasta
1950 cuando se empez a realizar una investigacin formal respecto al
perfil definitorio del lder, as como sus habilidades y su influencia en el
medio. Todas las investigaciones y los estudios al respecto, arrojan la
misma conclusin: Tanto el liderazgo como el lder en s mismo, son de
igual forma elementos tanto cruciales como complejos de las
organizaciones (Mndez Morse, 1992).
Resulta importante que personas competentes tomen el rol de lder de
grupos, por lo menos mientras el grupo a liderar permanezca similar en
cuanto a su organizacin e integracin ya que cuando su configuracin
llegara a cambiar, nuevas caractersticas son demandadas del ejercicio
de liderazgo; si los antiguos lderes no se actualizan, nuevos liderazgos
sern elegidos (Day Zeleny, 1941).
El tema del liderazgo se ha estudiado desde varias perspectivas. Durante
las dcadas subsecuentes de 1950, el lder se estudi como un individuo
con ciertos rasgos de personalidad que lo hacan destacar como lder
(Mndez-Morse, 1992). En 1974 Stogdill identific seis factores
personales asociados con el liderazgo: capacidad, logro de
objetivos, responsabilidad, participacin, estatus y situacin; sin
embargo, concluy que esto no era insuficiente. Para la dcada de
los 70s el enfoque haba cambiado y los investigadores pusieron
especial nfasis en la situacin como determinante del liderazgo. De
acuerdo a Hencley, el liderazgo era el resultado, no tanto de rasgos en la
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personalidad, como de los requerimientos del ambiente social en el que

se desarrollaba el individuo. De la misma manera, en 1987 Miskel defini
cuatro reas del liderazgo situacional: (1) Propiedades de la estructura
organizacional, (2) Clima organizacional, (3) Roles de los subordinados y
(4) Caractersticas de los subordinados. Otros autores han llevado la
investigacin al extremo de decir que no existen lderes en s mismos,
sino el liderazgo es el resultado del conjunto de la organizacin (MndezMorse, 1992).
A travs de la historia, los lderes se han sentido atrados, y de hecho lo
han logrado, por utilizar sus roles de liderazgo para lograr puntos de su
agenda personal, antes que la agenda compartida del equipo de trabajo
o la agenda de la organizacin misma; y este deseo radica en las
caractersticas fundamentales del liderazgo, entre ellas, la capacidad de
influir, motivar o inclusive utilizar al equipo en la bsqueda de su agenda
personal (Kakabadse, 2007).
En nuestros das, existe una clara diferencia entre el lder y el manager:
Los managers son las personas que hacen de manera correcta las
tareas, los lderes son las personas que hacen las tareas correctas. Las
habilidades de un manager facilitan el trabajo en las organizaciones
porque aseguran que es el trabajo que pide la organizacin de acuerdo a
las metas, reglas y estndares. Los lderes facilitan la identificacin de
las metas de la
Organizacin y ellos mismos contribuyen y definen la visin de la
organizacin (MndezMorse, 1992, pg. 3). Fue Burns quien en 1978 introdujo el trmino
liderazgo transformacional, no como un conjunto de rasgos especficos
sino como el proceso de colaboracin en el que tanto lder como
subordinado alcanzan altos niveles de moralidad y motivacin; afirma
que los lderes transformacionales son individuos que aspiran a elevadas
ideas y valores morales como la justicia y la equidad (Blanchard, 2007).
Como se coment en un primer momento, el lder sin lugar a dudas es
aqul que es seguido por otros; ste es el trabajo del lder, los buenos
lderes son aqullos que logran que los dems los sigan, y esta dinmica
es an mejor, cuando se realiza dentro de un marco de entusiasmo en la
bsqueda de un objetivo en comn. Sin embargo, no se trata de hacerse
seguir por cualquier persona, los buenos lderes son seguidos por los
mejores ya que crean el ambiente necesario para todos crezcan y de se
desarrollen (Lawrenson, 2008).
Tal y como se ha indicado anteriormente el objetivo del presente trabajo
es proponer un modelo de liderazgo competitivo con valor integrado por
once mejores prcticas competitivas que gue el desarrollo de
habilidades y talentos para lograr resultados sobresalientes en cualquier
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medio que se desarrolle. Utilizando como analoga una de las torres de

Hanoi, el liderazgo competitivo con valor (LCV) sera como la ltima de
las piezas de la torre misma, sostenida por las anteriores de mayor
superficie, es decir, el liderazgo competitivo con valor es el resultado
de la prctica y dominio de caractersticas de los niveles de
liderazgo anteriores.
Tomando como modelo el esquema de los 7 hbitos de Stephen Covey
(1997):
El modelo de Liderazgo al ms alto nivel, propuesto por Blanchard

(2007):
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Se elabor el siguiente modelo-esquema de Liderazgo Competitivo con

Valor, mismo que se presenta a continuacin y que nos ayuda a clarificar
el ejemplo:
En las siguientes secciones se da una breve descripcin de cada nivel

de liderazgo, as como de los perfiles que lo componen.
En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido
producto de mucha controversia a lo largo de su evolucin. De esta
manera han surgido expresiones y definiciones como las que se analizan
seguidamente.
En atencin a lo acotado, Rubio (1995), al referirse a las dos
definiciones, expresa: "Una diferencia evidente es ser gerente y ser lder
no coinciden". Esta afirmacin se basa en el hecho de que un educador
puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar,
repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar
oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un reto ulterior
pues las conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un
poco ms exigente: genera sentido, despierta motivacin, maneja
smbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.
Por su parte, Prez (1996), seala: "La gerencia es un tipo especial de
liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la
organizacin". Para efectos del estudio se asume que gerencia es
diferente del liderazgo pero no se excluyen recprocamente. No existe
ninguna razn lgica que impida que una persona con los antecedentes y
los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son
complementarios y que a veces aparecen superpuestos.
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Lo que s est claro es que el Gerente Educativo, debe ser un lder. Es

lder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras
entre otras y ello se lo confiere la jerarqua y sus funciones dentro de la
organizacin educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrtico que
establece la organizacin este debe ser un lder que tome muy en cuenta
el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
Al respecto Chiavenato (1989), expresa: "la influencia interpersonal
ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana en la consecucin de uno o diversos objetivos". Implica esta
reflexin que el Gerente Educativo como lder de una institucin y en su
Comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus
funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo
que hacen los docentes, quienes requieren de estmulos, motivacin y
comprensin dentro de la organizacin social a la cual pertenecen.
Se establece as la importancia de un gerente en una organizacin
educativa puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo
uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden
las metas institucionales. Muchas son las investigaciones que han
dedicado parte de su accin al estudio de los comportamientos de los
individuos con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes
dirigen el funcionamiento de los diferentes grupos de trabajo. Uno de los
aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin
duda alguna el tipo de liderazgo puesto en prctica para que la Gerencia
Educativa sea efectiva.
Cada individuo en el desempeo de sus funciones gerenciales, adopta
conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo
que le da una caracterstica muy particular en la forma de liderar. En
razn de lo expuesto, estudiosos de la accin gerencial han
conceptualizado y caracterizado al lder y su accin en atencin a
diferentes parmetros. Pea (1990), lo define como: "La persona
reconocida por todos como la ms eficiente para ejercer sobre los dems
individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estmulos
adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupos"
Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas
con un alto valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma
de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo.
En este orden de ideas, Koontz, ODonel y otros (1985), sealan que
"el liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los
dems, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el xito en
las metas organizacionales". Se asume entonces que el lder debe
ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo;
conductas posibles de ser asimiladas y puestas en prctica por los
trabajadores para lograr las metas establecidas en la organizacin.
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De igual manera, Stoner (1996), expresa que se entiende por "liderazgo

gerencial el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas". Esta conceptualizacin involucra en
primer trmino a otras personas, dada su voluntad de aceptar rdenes y
sugerencias del lder, este en el proceso del liderazgo debe tener con
quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser
as el liderazgo del gerente sera irrelevante. Por otra parte el liderazgo
entraa una distribucin desigual de poder entre los lderes y los
miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no
tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.
Se infiere como tercer aspecto en la definicin, la capacidad para usar
diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras y finalmente la combinacin de los tres primeros
aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestin valores. Esto implica
que el lder debe ofrecer imagen donde la caracterstica fundamental sea
el ejemplo; la tica y esta se aprende de las personas se admiran y se
respetan. Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y
cuando sean sinceros.
As como los autores referidos, existe un gran nmero que deben ser
tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un lder debe poseer
para realizar una labor efectiva en las organizaciones educativas.
Spigman (1992), considera que "la esencia del liderazgo
organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel de
obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la
organizacin".
Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el
de Prez (1996), cuando seala: "El liderazgo es el proceso dinmico de
influir sobre los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El
comportamiento de un individuo tambin puede influir cuando ste est
involucrado en la direccin de las actividades de los seguidores".
De estas definiciones se desprende algo muy importante, el lder debe en
todo momento tener presente que su actuacin no va en funcin de su
persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todo
momento las metas organizacionales, incorporndolas como parte del
sistema de valores del individuo y del grupo.
Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que
los lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el
esfuerzo personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona
tiene que demostrar que tiene pericia y empata. Empata por cuanto
debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar,
experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo.
Es as como el lder podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los
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pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de

la empresa a la cual se debe.
El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte
a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional. Para
Chiavenato (1989), "el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de
sus departamentos". (p. 137). En este sentido el lder est en la
obligacin de conocer la motivacin humana para saber guiar a las
personas. El lder debe ser capaz de fomentar a travs de la
humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear
un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de
direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones,
establecimiento de metas, supervisin y control.
En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de
una organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo
formal. xito en el liderazgo se refiere a la manera como se comportan
los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos.
A pesar de los abundantes estudios las variadas teoras sobre el
liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Las teoras
sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: (1)
teoras de rasgos de la personalidad, (2) teoras sobre estilos de
liderazgo o teoras de comportamiento, y (3) teoras situacionales o
contingenciales de liderazgo. Las primeras, y ms antiguas, se refieren a
rasgos personales distintivos de los lderes; la segunda se refieren al tipo
de cosas que hacen; y las ltimas buscan explicar el liderazgo dentro de
un contexto ms amplio.
En esta investigacin se hace referencia al aspecto liderazgo como
tpico central a ser estudiado en funcin del desempeo tcnico
docente administrativo; es relevante entonces, definir las teoras que en
relacin a este tpico sustentan el estudio.
Los lderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara
que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta
alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la
trayectoria eliminando obstculos y trampas. En esta teora la conducta
del lder ser fuente de motivacin en la medida que logre que los
subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de
su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, el apoyo y las
recompensas que se seguirn para un rendimiento eficaz.
Actualmente los tratadistas del comportamiento humano dentro de las
organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres categoras:
Autocrtico o coercitivo, LaissezFaire o permisivo y el democrtico, sin
embargo en los ltimos aos se habla con insistencia del liderazgo
situacional o contingencial. Estas categoras estn determinadas por
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varias razones, la actitud que asume el lder hacia el grupo y el trabajo

que ellos desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la
situacin en la cual se involucran.
En relacin al Liderazgo Democrtico Brito citado en Ascanio (1995),
expresa que este tipo de liderazgo "otorga gran importancia al
crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo
que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones". De
igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean
agradables y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base
para la efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus problemas.
El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las
personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para
un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de
todos los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs
del esfuerzo sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el
respeto, de igual manera, existe una alta orientacin hacia la tarea y
hacia la persona.
Por su parte Liendo (1995), en lo que al liderazgo autocrtico respecta,
seala que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su
voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; esta clase de
autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrtico. En muchas
ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en una
situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en
una autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del
poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser
delegado por las autoridades superiores o por los subordinados; en uno u
otro caso se est dentro de una situacin de autarqua.
Al respecto Brito citado en Ascanio (1995), agrega, una de las principales
caractersticas de este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea,
ya que se cree que esta es la nica finalidad del grupo, por lo que es
claro que la gran motivacin es la productividad. Enfatiza en la eficacia al
tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no
desven la atencin de su labor.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no
permite la participacin de los dems del camino que ha de seguirse para
alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que
se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse
el poder de decidir para s mismo.
El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo Laissez faire,
sostiene que el estilo est caracterizado esencialmente por el "dejar
pasar, dejar hacer" en el contexto de la organizacin. El Gerente no se
preocupa por las consecuencias que puede tener una gestin que no
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tiene definicin precisa, por lo que deja que el personal actu a su libre
albedro. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al
autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente
bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona.
Las teoras situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la
premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las
ocasiones. El liderazgo situacional orienta al lder a adoptar su
comportamiento a diferentes situaciones. Asimismo, Dez (1994),
distinguen cuatro estilos de liderazgo, entendiendo el situacional como el
comportamiento que deben adoptar los lderes para enfrentar diferentes
situaciones.
Los Gerentes Educativos en un momento y en una situacin dada,
afloran alguna caracterstica de alguno de los tres tipos tradicionales de
liderazgo, por lo que es bien difcil caracterizar y etiquetar en un cien por
ciento a un gerente dentro de un tipo puro de liderazgo. Sin embargo
poseen ciertas inclinaciones que permiten su ubicacin o tendencia.
En la poca actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las
relaciones humanas, la productividad de la organizacin educativa, el
liderazgo situacional ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas
las situaciones que ocurren dentro de un grupo son idnticas, ni tienen la
misma naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en
primer lugar la situacin y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a
una realidad que haga ms efectivo el desempeo de sus subordinados,
en este caso los docentes.
Para esta investigacin se considera como ms adecuado de los estilos
de liderazgo, el situacional, puesto que se adapta a cualquier
circunstancia, y prev diversidad de caractersticas. Dado igualmente que
el recurso humano con el que se trabaja en una institucin educativa es
actualmente heterognea, con diferentes necesidades de orden laboral y
personal.
En atencin a lo asumido, Koontz y Wreiguich (1994), dicen que en las
teoras ms recientes, se evidencia que los lderes eficaces disean un
sistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados, la
viabilidad de los motivos personales, entre otros factores, es decir,
actan como lderes situacionales.
En relacin a los estilos de liderazgos Soto (1993), sostiene que:
Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder,
stos pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu
hacer e instruye a los seguidores cmo hacerlo (liderazgo no
participativo), o el lder propicia que los seguidores operen libremente,
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dentro de los lmites establecidos por los factores sobre los cuales no se
tiene control directo (liderazgo participativo).
Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia
de que cierto estilo de liderazgo no siempre ser efectivo. En las teoras
situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no
existe la mejor, universalmente aplicable manera de liderizar, existen
situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y mtodos
especficos. As, un lder efectivo ser aquel que sea lo suficientemente
flexible y capaz de adoptar el estilo ms adecuado de acuerdo a la
circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al
contexto inter o extra organizacional. En suma, un lder cuyo
comportamiento sea guiado por la palabra "depende".
En este sentido, Soto (1993), considera que "los estilos de liderazgo
estn ligados a ciertas caractersticas de personalidad y, por lo tanto,
relativamente inflexibles" (p.128). Otros, por el contrario, consideran que
los lderes pueden aprender y cambiar sus estilos, adaptndolos a las
diversas situaciones. As, todos los estilos pueden tener xito,
dependiendo de las circunstancias.
De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone dos modelos que muy
bien pueden ubicarse entre las teoras contingenciales de liderazgo. A
consideracin de estos investigadores no hay un solo estilo de liderazgo
que sea el ms efectivo. Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas
condiciones. Por lo tanto, sostienen que los lderes efectivos son aquellos
que son capaces de adoptar diferentes estilos de liderazgo dependiendo
de los requisitos de la realidad. Esto es lo que ellos llaman "liderazgo
centrado en la realidad".
Ahora bien, para hablar de los Modelos I y II de Avila se hace necesario
aludir someramente, a los conceptos implcitos en ellos: la Teora de
Accin y Aprendizaje Organizacional.
La esencia del desempeo individual y del sistema social es la accin. La
accin es el comportamiento cuyo significado es diseado y construido
por los actores para lograr las consecuencias pretendidas. Los
individuos, y por su intermedio las organizaciones, logran la construccin
de su realidad a travs del uso de Teoras de Accin.
Las Teoras de Accin, de acuerdo a Avila (1990), expresa:
Son teoras de diseo y de ejecucin de accin y se utiliza por extensin
para explicar el comportamiento de las organizaciones. La Teora de
Accin se constituye en la base para explicar los procesos de cambio,
especialmente con los cambios relacionados con los esfuerzos que el
hombre realiza cuando se propone modificar una situacin presente.
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Segn Soto (1993), "el fenmeno de no estar conscientes del origen de

nuestras acciones es lo que Avila, en sus anlisis de la prctica
profesional, conciben como la mayor fuente de continuos errores e
inefectividad en esa prctica". (p. 128). De acuerdo a estos autores, la
prctica profesional puede entenderse y mejorarse haciendo explcito el
cuerpo de las reglas y principios que constituyen la teora de accin del
individuo.
La Teora de Accin se ha de entender como un constructo mental,
constituido por el conjunto de valores o variables rectoras, normas,
supuestos y estrategias de accin que orientan la conducta del individuo.
En la teora de accin se puede distinguir dos dimensiones: la teora
explcita y la teora en uso. La Teora Explcita es la que el hombre suele
comunicar cuando se le interroga sobre su comportamiento pasado o
sobre lo que hara en determinadas circunstancias.
La Teora en Uso por su parte, es la que un observador puede inferir del
comportamiento real del sujeto. La Teora Explcita a menudo contrasta
significativamente con la Teora en Uso la cual puede ser directamente
observada o inferida del comportamiento real. Pero la Teora de Accin
no se limita al estudio individual, Avila extienden la explicacin de esta
teora al estudio del cambio organizacional.
En concordancia con lo expresado, Soto en (1993), dicen:
Las organizaciones tendran tambin una teora de accin para dar
sentido a sus funciones y a su comportamiento, es decir, teoras
"explcitas" que dichas organizaciones anuncian al mundo y teoras "en
uso" que podemos inferir mediante la observacin directa del
comportamiento organizacional. Con base a esta Teora de Accin, Soto
proponen una definicin de aprendizaje organizacional.
No todos los aprendizajes tienen el mismo significado o la misma
profundidad. Avila sostiene que los cambios que se producen pueden
afectar la teora de accin, individual u organizacional, en diferentes
niveles. Ellos distinguen tres (3) niveles de aprendizaje: aprendizaje de
recorrido simple (single loop), aprendizaje de doble recorrido (doubl
loop) y dutero aprendizaje.
En criterio de Soto (1993), "los aprendizajes pueden ser poco profundos
y relativamente fciles de lograr como sucede cuando el hombre o la
organizacin modifican sus estrategias de accin sin afectar los valores o
variables gobernantes de su Teora de Accin (aprendizaje de recorrido
simple), aunque podran ser aprendizajes profundos, complejos, difciles
y hasta dolorosos, como ocurre cuando el hombre o la organizacin se
ven en la necesidad de modificar valores fundamentales de su Teora de
Accin (aprendizaje de doble recorrido)".El dutero aprendizaje se refiere
tanto a experiencias previas de recorrido simple como de doble recorrido.
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En consecuencia Soto (1993), definen el aprendizaje organizacional

como: "toda modificacin de la teora de accin de una organizacin
precedida de un esfuerzo colectivo ejercido con el deliberado propsito
de provocar cambios en la organizacin y con resultados relativamente
perdurables" (p. 24).
Para Avila (1990), existen dos modelos de Teora en Uso. Los Modelos I
y II se refieren a estilos de liderazgo ms o menos favorables por el logro
de aprendizajes profundos y perdurables. Los componentes de los
modelos incluyen: 1) Los valores o variables rectoras que los seres
humanos anhelan satisfacer; 2) Las estrategias de comportamiento que
utilizan para actuar y, tambin satisfacer las variables rectoras; y sobre la
efectividad en la resolucin de problemas.
En relacin a lo expresado, Spigman citado por Meza (1994), considera
que: "la esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la
influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las ordenes
rutinarias venidas de la organizacin" (p. 44).
El lder en consecuencia, debe ser una persona que va ms all del
simple funcionario que impone o da rdenes, que manda en atencin a
imposiciones que recibe de manera mecnica de sus superiores y las
convierte en rdenes para que sus subordinados a su vez la cumplan al
pie de la letra.
El gerente lder debe cambiar esta actitud de omnipotencia y establecer
un criterio directriz con una carga interactiva y motivadora, sustituyendo
el viejo concepto de controles extremos y externos por otros sistemas
ms efectivos de control interno, que hagan que se trabaje no porque
otra persona quiera, sino porque el mismo decide que tiene que hacerlo,
porque est convencido de la importancia de su desempeo y de la
organizacin a la cual se debe; actuando en otras palabras como un
hombre
de
conviccin
y
libre.
La situacin del mando por la concepcin de direccin administrativa, y
mejor an por la de liderazgo, viene tambin a hacer hincapi en, que
para conducir o motivar a la gente, se requiere algo ms que manejarla;
se necesitan conceptos bsicos sobre las potencialidades y atributos del
subordinado. La gerencia as entendida, se basa en que la gente quiere
trabajar. No se puede suponer que no quiere laborar. La mayor parte de
la gente se desintegra fsica y moralmente sino trabaja.
Partiendo de estas premisas el gerente como lder debe tener presente
que la motivacin es esencial, el que dirige debe crear y conservar el
entusiasmo de los trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas
relaciones humanas y una elevada moral del grupo. Estas habilidades
para guiar, conducir y dirigir tomando en consideracin, alejan al gerente
de la concepcin tradicionalista de "ordenar intempestivamente" y lo
definen como un lder motivador.
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En otras palabras, la mayor parte de las investigaciones sobre el

liderazgo se han concentrado en el comportamiento del lder y cmo
mejorar su estilo y sus mtodos; han intentado cambiar al lder desde
fuera. En aos recientes, sin embargo, hemos hallado que el liderazgo
eficaz es un trabajo interior (Blanchard, 2007); y sta es la razn
fundamental de este trabajo; el xito del lder no es mera casualidad o
aplicacin de mtodos comerciales de liderazgo, el verdadero xito nace,
y se practica todos los das, desde el liderazgo personal como se analiz
en las primeras secciones, pasando por el formal que parece estar
ntimamente relacionado con el interpersonal hasta llegar a un grado
ptimo de competitividad facultado entonces para realizar prcticas que
agreguen valor al ejercicio mismo del lder.
Como pudimos ver, el avance no es necesariamente secuencial, no se
exige una regresin obligatoria hasta los niveles ms bajos del liderazgo
propuesto, parecera ser un esquema de crculos concntricos a los
cuales se les debe dar mantenimiento todos los das.
Concepto de organizacin
El concepto de organizacin se caracteriza por ser un concepto
polismico, en donde los diferentes autores y corrientes, permiten dar
una definicin de acuerdo al carcter y el contexto donde dichos autores
se desarrollan. La administracin por ejemplo define la organizacin
como una forma particular de agruparse, de generar acuerdos al margen
de las estructuras que las conforman, entendidas estas estructuras como
la normatividad, los espacios fsicos y las jerarquas, de igual forma se
puede definir tambin como unidad planificada y estructurada de acuerdo
a los objetivos propuestos por un eje o ente cohesionador. De esta
manera, la organizacin a nivel administrativo involucra la divisin del
trabajo, las unidades de produccin, los subsistemas estratgicos de
control, de educacin y de apoyo, a la dinamizacin de los procesos que
avalen la calidad de los resultados. Factores como la evolucin,
desarrollo y crecimiento de la sociedad, permiti tambin el progreso de
las organizaciones, adems, surgieron diversas teoras para explicar el
fenmeno organizativo de la sociedad. La madurez de la industrializacin
coincidi con la aparicin de diferentes esquemas tericos interpretativos
del mundo de las organizaciones (identificadas con la accin laboral),
que forman lo que se ha denominado, las teoras de las organizaciones
laborales o teoras de la organizacin en el trabajo
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (2000), se define la
organizacin como el conjunto de personas con los medios adecuados
que funcionan para alcanzar un fin determinado. El elemento central de
esta definicin est dado por la consecucin del objetivo que se debe
alcanzar, y para ello, se requiere de la capacidad y las herramientas
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adecuadas para lograrlo: (conocimiento, estrategias, conceptuales y

teoras adecuadas para tal fin, etc.), y posibilitado por la interaccin entre
un grupo de personas con un inters comn. Adems, se utiliza la
organizacin como una herramienta eficaz para conseguir o que la
personas se proponen buscar mediante la interaccin con otras
personas.
A su vez, si se observa desde el punto etimolgico la palabra
organizacin deriva del trmino griego rgano, y alude a instrumento
para obrar, descomponindose a su vez en otros trminos que indican
accin, obra y trabajo o disposicin. De igual forma, organizacin
equivale en latn a ordenacin (ordination) y disposicin (disposition).
De lo anterior, se debe tener en cuenta algunas consideraciones sobre
los vocablos relacionados con el trmino organizacin. En primer lugar,
organizacin aparece como algo dinmico (accin) y estrechamente
vinculado con la prctica (obra), en el sentido de la bsqueda de
aplicabilidad a los hechos y situaciones concretas. Pero, por otra parte,
su carcter de herramienta establece un proceso de actuacin
reglamentada, que busca cierta eficiencia y que desecha la actividad sin
ninguna finalidad. Por ltimo, la organizacin supone distribucin de una
realidad y, consecuentemente, adecuacin entre los elementos que en
ella intervienen. Esta ordenacin aplicada de manera sistemtica a una
realidad compleja, puede generar estructuras, dando orgenes a las
organizaciones y a estas ltimas, se les puede aplicar un proceso de
ordenacin estructural de carcter esttico, como la distribucin y
adecuacin de espacios, la realizacin de normas o el conocimiento de
los ritmos de produccin, al igual que la importancia que las personas
tienen.
As mismo, varios autores, definen la organizacin como grupos o
asociaciones de personas relacionadas con las funciones bsicas de la
sociedad (comunicacin, fijacin de fines, produccin y reparto de bienes
y servicios, etc.). Aunque pueden alcanzar un gran tamao, las hay
tambin de muy pocos miembros. A ello, que los fines propuestos en las
organizaciones estn dados con relativa precisin; as definen el tipo de
relacin posible en su interior, aunque no se excluyen de paso, otras
formas de interaccin social. Esto significa tambin la superioridad
conceptual de los objetivos lgicamente propuestos y socialmente
aceptados, de la planificacin (logros de objetivos, estrategias, jerarqua
y funciones) y de la formalizacin sobre la espontaneidad, a lo cual
define las organizaciones como: extensiones del mismo hombre, en la
medida que conducen la accin social individual, que es ms vigorosa a
travs de las organizaciones. Se considera de esta manera que las
organizaciones componen el punto de confluencia y de sincronizacin de
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las funciones de utilidad individuales, ya que las organizaciones

constituyen las herramientas con las que los participantes tratan de
alcanzar sus metas personales. He aqu dos definiciones
complementarias:
Organizacin celular o bsica: como caracterstica fundamental posee
elementos rotativos, que permiten el remplazo de los diferentes niveles
internos de la organizacin, al igual que un patrn constitutivo (Junkin,
Donovan, Stoian & Vargas, 2005, p. 84).
Organizacin como unidad: configurada por relaciones entre los
diferentes componentes desde una perspectiva instrumental y necesaria
para las relaciones humanas (Maturana, 1999, p. 89).
Por consiguiente, los dos autores citados, entienden la organizacin
como un sistema dinmico, una unidad, que tiene identidad porque sus
relaciones permiten esta equivalencia tal como es, mediante un proceso
donde el sitio permite la dinmica de la interaccin y transformacin de
los componentes y posibilita su propia produccin.
La organizacin bsica (mnima) es lo que los autores denominan un
sistema (unidad) autopoitico, que est organizado en forma de red de
procesos de produccin (sntesis y destruccin) de componentes, de tal
manera que estos componentes se regeneran continuamente e integran
la red de transformaciones que los produjo y hacen que el sistema sea
una unidad distinguible en su dominio de existencia.
En esa medida se caracteriza y describe a las organizaciones como:
estar definidas y diseadas en trminos de una racionalidad de
adecuacin de medios afines, es decir, en ellas hay divisin del trabajo
que ha sido hecha en forma consciente como resultado del intento de
escudriar fines en la forma ms racional posible, tambin se encuentra
la divisin de poder entre los distintos puestos, de tal manera de
suministrar la coordinacin y la revisin del cumplimiento de las distintas
obligaciones laborales que se desprenden de la divisin del trabajo, al
igual que la comunicacin queda regularizada en forma subordinada de
la mejor y eficiente manera para lograr una apropiada conexin de las
actividades tendiente al logro de fines.
Desde esta perspectiva, las dinmicas internas y externas, hacen mella
en la configuracin general del ente organizacional, puesto que es
gracias a estos entornos que los objetivos, los fines y la funcionalidad de
la organizacin toman un sentido de cohesin, en esta ltima todos los
que componen la organizacin conforman un todo, que a lo largo de su
devenir y trasformacin no cambia fcilmente.
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CAPITULO III
RESULTADO Y DISCUCIN
Sin comunicacin, no puede haber liderazgo. El ser humano por
naturaleza posee necesidades sociales como es ser parte de la
sociedad, relacionarse con las personas, pertenecer a grupos sociales
entre otros. La comunicacin es un elemento clave, para poder llevar a
cabo esta necesidad, las organizaciones en la actualidad se mantienen
constantemente comunicndose entre s, ya sea internamente, con
clientes externos, o miembros de la sociedad etc.
Una de las principales cualidades de un lder es que debe ser capaz de
comunicar y lograr influenciar a las personas, si la comunicacin no
existe, no habr seguidores entonces, no habr liderazgo.
La motivacin de los grupos de trabajo, depende enormemente de la
comunicacin que posee el lder con el equipo. El lder debe de ser
capaz de transmitir la estrategia y la visin de la empresa, as como
tambin los objetivos especficos de su organizacin.
Una comunicacin efectiva entre el lder y los miembros del equipo,
permite que todo fluya de una manera natural. Evitando de esta forma
conflictos y problemas que pueden surgir en el equipo debido a la
ineficiencia a la hora de transmitir lo que se desea.
Los principales problemas de las personas existen cuando hay una mala
comunicacin. Los ndices de motivacin disminuyen entre los miembros
del equipo, influye en que los seguidores decidan seguir o no al lder,
crea un impacto directo en la calidad del trabajo y productividad
reducindolos notablemente. Los miembros del equipo tienden a perder
el enfoque y los objetivos principales de la organizacin, siendo su
esfuerzo dirigido a otras actividades. Adicional a esto, puede ocasionar
frustraciones en los miembros del equipo, problemas y conflictos a la
hora de las negociaciones.
Los sistemas organizados de comunicacin a travs de la utilizacin de
las tecnologas nos permite que los equipos de trabajo puedan coordinar
las actividades de manera fluida, crea compromiso entre todos, permite
tener una visibilidad de los objetivos y la visin de la organizacin, crea
eficiencia en los procesos, aumenta la productividad, intenta ser lo ms
transparente y clara posible, permite establecer relaciones con los
socios, clientes y aliados que sern indudablemente importantes para el
xito de la empresa. Un sistema organizado de comunicacin nos
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permite a travs del flujo efectivo de mensajes fortalecer la organizacin

en todos sus aspectos.
Cabe destacar que un elemento esencial que todo lder debe poseer para
comunicar efectivamente, es saber escuchar a los dems, ya sea a los
miembros del equipo, a los clientes internos y externos, a las
necesidades de los directivos entre otros. Recibir retroalimentacin clara
y concisa es importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y
habilidades.
Se establecen como premisas que un liderazgo transformacional y una
comunicacin clara, abierta y continua puede permitir con mayor facilidad
el logro de los objetivos, y que los conocimientos tericos del lder
imprimen a la empresa una continuidad y direccin. A partir de la primera
premisa se desprende que mientras ms oportunidades se busquen para
retroalimentar a los empleados sobre su desempeo y el efecto que tiene
ste sobre el alcance de las metas de la organizacin, mayores son las
probabilidades de cumplirlas o bien, que el despido no sea algo difcil y
no esperado para el empleado.
Se recalca que los conocimientos tericos fortalecen el desempeo del
lder, y que ste puede trazar metas que tienen sentido para los clientes
externos que a su vez, se transformarn en beneficios para todos.
En esta poca cambiante, donde las decisiones polticas y econmicas
trastocan la parte social de la existencia, se espera que los seres
humanos sean mejores personas para estar a la altura de los
requerimientos de los clientes externos y sus negocios, as como las
necesidades de sus clientes internos, los empleados.
Se ha de reconocer que en los ltimos 150 aos, el proceso hacia la
globalizacin ha significado impresionantes avances para los pueblos del
mundo. Hoy en da las empresas que producen para un mercado global
de mayor envergadura, han logrado alcanzar economas de escala. La
competencia ha aumentado su productividad. De esta manera, todo
converge hacia un objetivo mundial comn, el incremento econmico y la
disminucin de la pobreza.
A pesar de que, en la mayora de los pases que han ingresado a esta
tercera ola de la globalizacin desde 1980 en cuanto a desarrollo
econmico y disminucin de la pobreza se observan mejoras visibles,
existen algunas excepciones significativas. Una de ellas es el caso de
Amrica Latina, donde la pobreza se ha incrementado y el crecimiento
econmico no ha sido el esperado.
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De acuerdo con Dollar (2005), existen tres corrientes tericas que

explican las razones por que estos pases no han logrado irrumpir en los
mercados globales de bienes manufacturados y servicios, a saber:
1. Polticas e infraestructura inadecuada, instituciones dbiles y
corrupcin gubernamental.
2. Desventajas inevitables relacionadas con la geografa y el clima.
3. Oportunidades continuamente desaprovechadas, no slo por las
polticas inadecuadas sino porque otros pases les llevan una abismal
delantera.
Para poder participar, la empresa a su vez, debe analizar los problemas

que tenga y ver las relaciones entre sus causas y efectos, actividad que
le permitir estar consciente de sus problemas internos y de las
consecuencias externas. Es ah donde una herramienta como el
Diagrama de Pescado utilizado por el profesor Kaoru Ishikawa, tienen un
sentido y un fin. La actuacin del gerente sobre uno de estos elementos
de anlisis (materiales, maquinaria, mtodo de trabajo, medio ambiente,
mantenimiento y mano de obra) servir como eje del presente trabajo, ya
que las relaciones humanas en la empresa, como bien se sabe, afectan
los resultados organizacionales.
El cliente interno
Locus de control se refiere al grado con que el individuo cree que
controla su vida y los acontecimientos que influyen en ella.
Este grado de control se relaciona con la creencia de que los
acontecimientos en su vida dependen de su propia conducta, a lo que se
denomina locus de control interno; sin embargo si el individuo cree que
las situaciones a las que se enfrenta no dependen de l sino de
situaciones ajenas a su comportamiento, el sujeto tiene un locus de
control externo.
Es por eso que muchos trabajadores esperan a que otros tomen las
acciones y las decisiones por ellos; por qu son carentes de iniciativa y
demuestran su falta de cooperacin en el trabajo en equipo.
Es cuando el lder a cargo debe buscar alternativas que permitan al
trabajador darse cuenta de que son sus propios esfuerzos y desempeo
los que determinan sus resultados en el mejoramiento de su sueldo,
incentivos y ascensos, y que la suerte, el supervisor e incluso el dueo,
no tienen ninguna influencia sobre los cambios que pueden producirse en
su entorno laboral.
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Tambin se refiere que cualquier persona debe poseer tres tipos de

disposicin para esta efectividad: querer hacer, poder hacer y saber
hacer. Si alguna de estas faltara en el empleado, la empresa debe estar
dispuesta a ejercer alguna estrategia que responda a estas necesidades.
A su vez, la mezcla de estas estrategias proporcionar a la empresa
cuatro tipos de empleados y de acciones a seguir:
1. Si una persona quiere y puede pero no sabe cmo, la empresa debe
capacitarlo;
2. Si una persona quiere y sabe pero no puede, la empresa debe recurrir
a alguien que sea capaz de dirigirlo;
3. Si una persona quiere, sabe y puede, es un campen y la empresa
debe cuidarlo; pero
4. Si una persona puede y sabe pero no quiere, entonces la empresa
debe dejarlo ir.
Entonces, el papel vital de un administrador ser identificar a sus

campeones porque ellos lideran los resultados y por tanto, deben
cuidarlos y motivar a otros para incrementar el nmero existente.
La falta de sinceridad permite sorpresas y malos ratos. Un empleado
que no es notificado sobre su bajo desempeo o que no est cubriendo
las expectativas de la empresa, se siente herido y distante de la realidad
objetiva cuando es notificado de su despido; y todo debido a la falta de
precisiones de los jefes por no decirles la verdad sobre su rendimiento.
Es vital mantener un grado de sinceridad en las relaciones con los
empleados, ya que si no se le hace responsable de sus propias acciones,
nunca comprender el motivo de su despido.
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El empleado tiene que ser consciente de que quiere, desea y necesita

este trabajo, lo que implica que quiere trabajar para ti y contigo. El CEO
y la empresa estn dndole una oportunidad de crecimiento, de sumarse
a la fuerza laboral; sin embargo, el empleado debe saber que el trabajo
en s mismo no es la solucin a sus problemas. El trabajo es parte de su
vida pero no es toda su vida. Los empleados tienen que saberlo y el
gerente debe decrselos.
Siete dimensiones que pueden producir rendimientos
Seguridad en el empleo
Contratacin selectiva del personal
Equipos auto dirigidos
Alta compensacin por el desempeo
Capacitacin extensa
Barreras de status reducidas
Compartir de manera extensa la informacin financiera y del
desempeo en toda la organizacin.
Tambin es importante reflexionar sobre las caractersticas que debe

tener para poder llevar a cabo su misin. Provitera (2010) menciona que
un buen jefe o lder de negocio, es aquel que:
Quiere ver crecer a sus empleados y ayudarlos a cambiar.
Es enrgico, apasionado.
Puede dejar entrever el camino de desarrollo que hay en la empresa
para sus empleados.
Est dispuesto a compartir y a ganar-ganar.
Es ejemplo de vida (tiene trabajo y familia).
Cuando corrige, ensea.
Tiene algo bueno que decir de todos.
Algunos autores sealan caractersticas ms usadas fundamentales
genricas de un buen lder:
Comunicador.
Se involucra y sabe involucrar.
Es racional y humano.
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Toma decisiones en conjunto.

Asume responsabilidades y riesgos en escenarios planeados.
Visionario y holstico.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Piensa global y acta local.
Innovador.
Anticipa cambios.
Maneja informacin actualizada.
Ejerciendo liderazgo
Es un conjunto de procesos que permite desarrollar a las organizaciones
en primer lugar, o que las adapta ante circunstancias significativamente
cambiantes.
El liderazgo y la motivacin son dos factores que se entrelazan
visiblemente en la persona del administrador y que se observan
claramente tendrn resultados visibles en el alcance de los objetivos
personales y empresariales.
Por otra parte el administrador debe conocer teoras sobre liderazgo que
le permitan asumir una postura terica que le imprima coherencia a la
direccin y estrategia que utiliza. Las principales se presentan:
Teoras conductistas, donde se ubica el Grid Gerencial de Blake y
Mouton (1969).
Teoras de atribucin al lder, donde dependiendo de la tarea y el nivel
de desempeo del grupo es la evaluacin que recibe el lder.
Teoras de contingencias situacionales, que refieren que la capacidad
del lder para adaptarse a situaciones nuevas o desafiantes permite al
equipo de trabajo alcanzar los objetivos.
Estas ltimas son las que requieren hoy da las empresas. Un lder que
se adapte a las situaciones, a las contingencias y sepa salir de ellas.
En la forma de liderazgo transaccional, el lder debe:
1. Dar recompensas de diferentes tipos (no econmicas) como
intercambio del cumplimiento de las tareas.
2. Esperar las desviaciones de las normas para emprender acciones
correctivas.
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3. Intervenir slo si las normas no se alcanzan.

4. Repartir las responsabilidades evitando las confrontaciones.
En el liderazgo transformacional, el lder debe:

1. Dar visin, sentido, pertenencia e inspiracin
2. Comunicar las altas expectativas enfocando el esfuerzo y el propsito,
3. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solucin de problemas
4. Tratar a cada empleado de manera individual.
Comunicacin efectiva
El verdadero objetivo menciona de una comunicacin efectiva es lograr
una comprensin comn, concentrando los esfuerzos en aquello que la
organizacin est tratando de lograr en el mercado. As que una
comunicacin pobre, mal dirigida o ambigua se convierte en un enemigo
terrible e intangible.
La comunicacin estratgica maneja cualquier actividad de forma abierta,
clara y centrada en el mercado y el cliente como primera causa. La
comunicacin reactiva se centra en qu, mientras que la estratgica
responde al cmo y al por qu.
El lenguaje empresarial se confina a usar enfoques racionales y lgicos.
Existe una tendencia a usar presentaciones con estadsticas y grficos
para expresar ideas. Sin embargo, el clima actual demanda a sus lderes
que sepan venderse a s mismos y a sus visiones. Mientras que el
mensaje provee un sentido de direccin, el uso de metforas, historias o
simbolismo motiva y determina si la visin es lo suficientemente
memorable para influir en el desarrollo cotidiano de actividades
organizacionales.
Sin una comunicacin creble y abundante, jams se capturar el
corazn y la mente de la gente, que es lo que a final de cuentas se
quiere, para poder involucrarlos en la tarea, en el fin.
La comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos ltimos
por lo general asumen la forma ms contundente. Nada destruye ms la
confianza en la tarea en los empleados como un comportamiento
inconsistente de los altos mandos con lo que comunican.
Siempre existirn, y siempre ser imposible abordar todo el proceso, sin
embargo, un lder que aplique el pilar jesuita del ingenio siempre
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encontrar la manera de dirigir el caos para su beneficio. Es por ello

que es posible, en la medida que se trabaje en equipo, superar las
barreras comunicativas.
El dilogo abierto, racional y meditado contribuye a reducir al mnimo el
riesgo que pueden crear los resultados. Especialmente porque el gerente
debe ser capaz de entablar estos dilogos con todos, en todos los
niveles de la organizacin, porque estar abierto le permite obtener
pequeas contribuciones de todas las partes.
Tambin es importante para el lder tener muy claro cmo va a dirigirse
hacia los dems. Ser preciso es importante, pero generar una conexin
que permita la compresin lo es an ms. Sin ello, las barreras
semnticas, de connotacin y entonacin harn imposible el intercambio
de ideas.
Y por ltimo, para superar las barreras de las percepciones, es necesario
comprender no slo la posicin individual, sino al todo el equipo de
trabajo.
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CAPTULO IV
IMPLICANCIAS:
El liderazgo moderno se caracteriza por moverse en un espacio
caracterizado por la incertidumbre: cada vez la competencia se torna
ms feroz, las tecnologas se suceden unas a otras con gran velocidad y
el mercado genera nuevas demandas. Este caos creado por el enorme
caudal de informacin generado diariamente por la sociedad del siglo
XXI, hace que muchas personas se enfoquen en el presente.
Estar al tanto de todas las tendencias y las reingenieras para lograr el
xito como lder es el camino que muchos toman: las novedades se
enfrentan con ms novedades. Sin embargo, lo nuevo no siempre es lo
mejor o no siempre es suficiente.
Es por ello que para ser un dirigente inteligente, es necesario estar
consciente del presente y futuro de su organizacin o de su vida. Para
ser buen lder es necesario estar al tanto de lo que trae la
contemporaneidad, pero ms importante an es revisar y aprender lo que
ha llevado siglos de construccin. Es cierto que para hablar de liderazgo
hay que incorporar procesos de cambio, sin embargo para adaptarse al
siglo XXI los lderes no tienen que inventar algo nuevo: simplemente
combinar inteligentemente el pasado con el presente.
La comunicacin se erige como un ente unificador de elementos en torno
a cualquier proceso humano y naturalmente, en todas las actividades
organizacionales: la comunicacin es el entramado el sistema
nervioso- que mantiene unidos a los distintos elementos componentes de
la organizacin. Sin comunicacin, las organizaciones no pueden
sobrevivir, se desintegran. (Elas y Mascaray, 1998. p. 52.)
Sin embargo, la visin de la comunicacin se ha ido opacando poco a
poco con la ya clsica pero abrumadora premisa de McLuhan el medio
es el mensaje. A pesar que fue formulada en los aos sesenta, ha
influenciado a muchos en su conceptualizacin de la comunicacin. A su
vez, la acentuacin de la globalizacin en este siglo y la influencia de los
avances tecnolgicos que han permeado en todas las esferas del saber
han desembocado en la agilizacin de los procesos de transmitir
informacin, pero se deja atrs lo que se quiere decir. Este enfoque en la
tcnica y no en la naturaleza de la informacin ha llegado hasta las
esferas organizacionales, donde los dirigentes son cada vez ms
eficientes transmitiendo sus mensajes, pero se han quedado rezagados
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estructurando su discurso para fomentar las potencialidades de sus

colaborares.
Superar prcticas erradas como esta es aplicar un ejercicio eficiente del
liderazgo, y para ello es sin duda imprescindible conocer los procesos de
comunicacin y desarrollarlos para obtener buenos resultados, ya que sin
una estructuracin fuerte en torno a sta, las construcciones alrededor
del liderazgo pueden perder efectividad. Se trata no solo de analizar
cmo llega, cmo se procesa y cmo se enva la informacin, sino que
tambin implica tratar de dilucidar la complejidad de las relaciones
humanas.
Las ideas, los deseos, los razonamientos, las motivaciones, los
sentimientos y las impresiones de un emisor se mueven en un crculo de
intercambio que se encuentran con la misma carga mental del
interlocutor. En ese proceso, el lder debe manejar una serie de mensajes
que sean la respuesta a las necesidades de sus seguidores, debe
manejar un lenguaje que genere empata, debe concertar con su equipo
de trabajo el medio, el momento por el cual se transmite la informacin y
debe explicar cuando es necesario adoptar nuevas dinmicas. Esto, a
todas luces, es una tarea titnica, porque el proceso comunicativo es
voltil, y tiene tantas expresiones (lenguaje oral, escrito, corporal,
lenguaje de lo que se obvia) y tantos elementos que lo influencian, que
para un lder es imposible acaparar toda la generacin de contenidos
significantes que se mueven a su alrededor.
Pero cmo manejar un proceso que a veces es incontrolable? Chich
Pez argumenta que la comunicacin efectiva es difcil bajo las mejores
condiciones (2002). Y es que por perfectas que sean las relaciones de
los lderes siempre deben confrontar una serie de barreras descritas por
el autor 1) Existen barreras causadas por la semntica; 2) Barreras
causadas por las connotaciones de la palabra; 3) Barreras causadas por
la diversidad en la entonacin de lo expresado y 4) Barreras causadas
por las diferencias entre las percepciones. (2002).
Problemas comunicativos siempre existirn, y siempre ser imposible
abordar todo el proceso, sin embargo, un lder que aplique el pilar jesuita
del ingenio siempre encontrar la manera de dirigir el caos para su
beneficio. Es por ello que es posible, en la medida que se trabaje en
equipo, superar las barreras comunicativas.
El primer paso es generar credibilidad. sta se obtiene con la lgica
cohesin entre lo que se dice y lo que se hace. No slo para que las
palabras del lder sean con
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sideradas como veraces, sino tambin para ofrecer una claridad en las
acciones que eliminen posibles errores de interpretacin.
El segundo paso, lo describe muy bien Peter Druker, es preguntar. Es as
como se superan las barreras del percepciones, el conocer un punto de
vista externo que ayude entender los razonamientos de los
colaboradores: el primer secreto de la eficacia es entender a la gente
con la que uno trabaja y de la que depende, de modo tal de poder
aprovechar sus fortaleza, estilos de trabajo y valores. (Druker, 2004).
Tambin es importante para el lder tener muy claro cmo va a dirigirse
hacia los dems. Ser preciso es importante, pero generar una conexin
que permita la compresin lo es an ms. Sin ello, las barreras
semnticas, de connotacin y entonacin harn imposible el intercambio
de ideas.
Y por ltimo, para superar las barreras de las percepciones, es necesario
comprender no slo la posicin individual, sino a todo el equipo de
trabajo.
Cada cual tiene una perspectiva, un modo de mirar la realidad. El punto
de vista de cada persona constituye una perspectiva nica de una
realidad ms amplia. Si yo puedo mirar a travs de tu perspectiva y t de
la ma, veremos algo que no habramos visto a solas. (Senge, 1994).
Si al confrontar varios puntos de vista hay choques, no se genera un
problema, sino una oportunidad. Las diferencias o posibles roces no son
obstculo para un lder. All yacen las oportunidades y resolverlas es
poner en prctica la creatividad.
Basado en lo anterior, se pude concretar que para un lder la
comunicacin debe concebirse como un proceso de facilitacin para que
surjan diversos enfoques o puntos de vista de una misma realidad, de
forma que posibilite la solucin creativa de los problemas.
EL ESCUCHAR, LA CLAVE PARA EL LDER:
La principal estrategia comunicativa del lder para que la organizacin se
renueve de forma positiva, es poner por encima la capacidad de
escuchar sobre la necesidad de expresar las ideas: es hacer de la
comunicacin un proceso completo, no la transmisin unilateral de
informacin. Se trata de un liderazgo fundamentado en la
retroalimentacin, sin ademanes dictatoriales. Se basa en el dilogo
continuo con todos los pblicos: colaboradores, clientes, proveedores y
competidores, en una actitud de recepcin y comprensin.
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Esta tambin forma parte de la denominada por Daniel Goleman

inteligencia emocional, basada en la creacin de redes de
comunicacin y la habilidad para encontrar un terreno comn y crear un
buen entendimiento (Lowney, 2004, p.126). Las habilidades
comunicativas mejoran cuando el lder se encuentra en sintona con el
mundo y sus semejantes.
Por ello es importante que el lder siempre escuche, dejando de lado todo
el ruido comunicativo que genera la autosuficiencia. El lder escucha a
los cnicos porque diseccionan con frialdad los problemas, tambin
siempre presta atencin a los entusiastas, siempre dispuestos a
colaborar, pero se preocupa sobre todo en la mayora silenciosa:
aquellos que no hablarn si no les pregunta.. (Prigle y Gordon, 2001.)
Lo anterior es importante en la medida que la informacin proporcionada
por entes externos siempre es vital para tomar decisiones. Pero lo ms
importante, es que se genera un clima de confianza, se genera la
sensacin de que todos pueden aportar, por lo que el desempeo
mejorar. Los lderes que se proponen transformaciones advierten que
tienen una misin de ndole educativa y se proponen generar confianza y
lealtad. (Magretta, 2002).
Esta visin se encuentra consignada en una definicin de lder
actualizada, que confluye poder de decisin y contacto con sus
colaboradores segn Prez Lpez, un lder.
Trabajar para mejorar los conocimientos valorativos de los subordinados.
Ayudar a los subordinados a encontrar el valor autntico de sus actos,
evaluar los efectos de las acciones sobre los dems y elevar su
motivacin de modo que aprendan a actuar desde motivos
trascendentales. (2000. P.2.)
Por ltimo, y menos importante, la comunicacin y liderazgo tienen un
lazo inseparable. La comunicacin posibilita el encuentro y el contacto
con los dems, es la manera de expresar a los dems el aprecio y amor.
El amor es una de las bases del liderazgo jesuita tratar al prjimo con
una actitud positiva y alentadora (Lowney, 2004, p.146). Lo ms
impresionante, es que Lowney relaciona indirectamente el amor y la
comunicacin como dos conceptos que siempre van unidos: el amor
consiste en una recproca comunicacin entre dos personas, es decir, el
que ama da y comunica lo que tiene a la persona amada (Lowney, 2004,
p.142).
PROCESO DE LA COMUNICACIN:
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Segn el modelo Shannon-Wiener, que tiene una gran eficacia, podemos

ver como se realiza el proceso de comunicacin; pero veremos el
proceso de una comunicacin organizacional.
El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una

organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una
empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea
que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los
servicios,
sucesos,
etc.
que
ocurra
en
la
empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese
pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el
sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se
determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y
razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas
actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en
cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el
individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la

informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser
tambin
todo
lo
que
reciba
el
receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una
organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el
medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del
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tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se

requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente
siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes
relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo
ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los
sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que
esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que
requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el
tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo
xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se
medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta
ante el mismo.
Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se
debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las
siguientes:
La Codificacin se realiz con descuido.
Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor
limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor.
FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN:
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin
vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o
descendente.
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DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del

grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los
lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar
instrucciones.
ASCENDENTE:
Esta
comunicacin fluye
en
forma
apuesta
a
la
anterior,
es
decir,
de
los
empleados o
subordinados hacia
la
gerencia.
Se
utiliza
para
proporcionar
retroalimentacin a
los de arriba,
para
informarse
sobre
los
progresos,
problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la
organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier
situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas
direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las
metas propuestas con el mnimo de problemas, pero
lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y
propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente

Informes de
preparados
desempeos
por supervisores
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Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms
miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel
intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre
supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de
comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y
lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la
accin.
REDES DE LA COMUNICACIN
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la
informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o
informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las
redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de
autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su
direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y
seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de
la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red
formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el
canal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la
precisin de los datos es lo ms importante.
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La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central

para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un
lder, es rpido y alta precisin
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se
busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es
probable que surjan lderes.
En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los

miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia
y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las
informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales,
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones
que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que
tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas
como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y
nuevas
asignaciones
de
trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de
informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes
aquellos temas que los empleados consideran importantes y
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provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las

consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA
ORGANIZACIN:
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el
comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los
empleados es esencial para el logro de las metas de la
organizacin.
Asociar las acciones con las palabras
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y
ascendente)
nfasis en la comunicacin cara a cara
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los
cambios y decisiones dentro de la organizacin
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas
noticias
Disear un programa de comunicacin para transmitir la
informacin que cada departamento o empleado necesita
Luchar porque la informacin fluya continuamente
LA COMUNICACIN Y LA VISIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo
proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo
tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el
futuro de la organizacin.
La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de
la comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de
visiones y pensamientos en torno a una visin particular.
Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin
deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente
comunicacin.
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La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de

las razones principales de la comunicacin es desarrollar la visin
comn.
Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin
de la visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente
emocionada en la direccin de futuro visionado, la visin del futuro y en
la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la emocin de
permanecer. El lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y
logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando da a da
para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicacin.
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THE WORLD CAF

El World Caf (o Caf Mundial) es una metodologa que crea redes de
dilogo colaborativo, alrededor de asuntos que importan en situaciones
de la vida real. Es una metfora provocativa: a medida que creamos
nuestras vidas, organizaciones o comunidades, estamos en efecto,
movindonos entre "mesas de conversaciones" de un Caf.
Tanto como proceso conversacional, como patrn de sistemas vivientes,
el World Caf tiene consecuencias -inmediatas y prcticas- en los
diseos de reuniones y conferencias, formaciones estratgicas, creacin
de conocimiento, rpida innovacin, involucramiento de accionistas, y
cambios de gran escala. Tener una experiencia del World Caf en accin
tambin nos ayuda a tomar decisiones, personales y profesionales,
acerca de maneras ms satisfactorias de participar en las
conversaciones que modelan nuestras vidas.
Principios operativos:
Cree un espacio acogedor.
Explore preguntas que importan.
Aliente la contribucin de cada uno.
Conecte diversas perspectivas.
Escuche Patrones, Percepciones y Preguntas ms profundas.
Haga visible el conocimiento colectivo.
Pgina 44
CONCLUSIONES:
En conclusin Sin comunicacin, no puede haber
liderazgo; ya que en la organizacin no habra un clima
laboral adecuado y cada quien se ira por su lado.
La motivacin en los grupos de trabajo, depende de la

comunicacin que posee el lder con el equipo.
Cada miembro de un equipo de trabajo posee unas funciones

especficas donde la comunicacin debe de ser efectiva de
ambas partes, tanto entre los miembros del equipo, as como
entre los miembros y el lder de equipo.
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RECOMENDACIONES
La comunicacin tiene un enorme poder en todos los sentidos,

puede destruir fcilmente una empresa y a la vez puede
fortalecerla y llevar a otro nivel, todo depende de su adecuado uso
y cmo es manejada la comunicacin de los lderes de la
organizacin.
El ser humano por naturaleza posee necesidades sociales como
es ser parte de la sociedad. La comunicacin es un elemento
clave, para poder llevar a cabo estas necesidades ms aun en las
organizaciones.
Una de las principales cualidades de un lder es que debe ser

capaz de comunicar y lograr influenciar a las personas, si la
comunicacin no existe, no habr seguidores entonces, no habr
liderazgo. El lder debe de ser capaz de transmitir la estrategia y la
visin de la empresa, as como tambin los objetivos especficos
de su organizacin. Una comunicacin efectiva entre el lder y los
miembros del equipo, permite que todo fluya de una manera
natural. Cabe destacar que un elemento esencial que todo lder
debe poseer para comunicar efectivamente es recibir
retroalimentacin clara y concisa es importante, ya que permite
fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
Los miembros del equipo tienden a perder el enfoque y los

objetivos principales de la organizacin, siendo su esfuerzo dirigido
a otras actividades. Adicional a esto puede ocasionar frustraciones
en los miembros del equipo, problemas y conflictos a la hora de las
negociaciones. Un sistema organizado de comunicacin nos
permite a travs del flujo efectivo de mensajes fortalecer la
organizacin en todos sus aspectos.
Pgina 46
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bibliografa bsica:
World Caf: El nuevo paradigma de comunicacin organizacional y
social de Juanita Brown, David Isaacs y la Comunidad del World
Caf.
http://www.conversacionesparatodos.com/world-cafe
Bibliografa complementaria:
http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/020050/020050_Cap1.pdf
http://medicina.uach.cl/saludpublica/diplomado/contenido/trabajos/1/
Osorno%202006/Liderazgo%20y%20su%20influencia%20sobre
%20el%20clima%20laboral.pdf
Bibliografa electrnica:
https://dircomsocialmedia.wordpress.com/2012/01/21/liderazgo-ycomunicacion/
http://www.gestiopolis.com/liderazgo-comunicacion-elementosesenciales-desarrollo-empresarial/
http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacio
n/Comunicacion-Organizacional-RumboLiderazgo.html#.V5rXLPnhDIV
https://www.euroresidentes.com/empresa/liderazgo/liderazgoorganizacional
http://liredazgo.blogspot.pe/2012/05/liderazgo-y-comunicacionorganizacional.html
Pgina 47
ANEXOS
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Pgina 49

LQ Comunicacion y El Liderazgo Organizacional Monografia

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Judul Asli

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LQ Comunicacion y El Liderazgo Organizacional Monografia

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AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLGICA DE LIMA

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

Planteamiento del problema 6

En el captulo IV trataremos sobre las implicancias de la

se adecuen para dinamizar la comunicacin, por lo pasan desapercibida

funcionales debido a que las caractersticas de los participantes tambin

Motivacin y energa humana

Las organizaciones se han convertido en uno de los centros de anlisis e

personalidad, como de los requerimientos del ambiente social en el que

medio que se desarrolle. Utilizando como analoga una de las torres de

El modelo de Liderazgo al ms alto nivel, propuesto por Blanchard

Se elabor el siguiente modelo-esquema de Liderazgo Competitivo con

En las siguientes secciones se da una breve descripcin de cada nivel

Lo que s est claro es que el Gerente Educativo, debe ser un lder. Es

De igual manera, Stoner (1996), expresa que se entiende por "liderazgo

pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de

varias razones, la actitud que asume el lder hacia el grupo y el trabajo

Segn Soto (1993), "el fenmeno de no estar conscientes del origen de

En consecuencia Soto (1993), definen el aprendizaje organizacional

En otras palabras, la mayor parte de las investigaciones sobre el

adecuadas para lograrlo: (conocimiento, estrategias, conceptuales y

las funciones de utilidad individuales, ya que las organizaciones

permite a travs del flujo efectivo de mensajes fortalecer la organizacin

De acuerdo con Dollar (2005), existen tres corrientes tericas que

Para poder participar, la empresa a su vez, debe analizar los problemas

Tambin se refiere que cualquier persona debe poseer tres tipos de

Entonces, el papel vital de un administrador ser identificar a sus

El empleado tiene que ser consciente de que quiere, desea y necesita

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Toma decisiones en conjunto.

3. Intervenir slo si las normas no se alcanzan.

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