Preparatorio PMP para Todos (Prof - Frederico Aranha)

Preparatrio CAPM & PMP 100% Gratuito
Mdulo 1
Introduo
Apoiadores
Curso de Gerenciamento de Projetos PMP para Todos, por Frederico Aranha

Preparatrio para as Certificaes PMP & CAPM do PMI Site Campus
Autor e Instrutor do Curso:

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert.
Marcas Registradas:
PMP, CAPM, PMI e PMBOK so marcas registradas do PMI.
ITIL uma marca registrada Axelos.
Posso imprimir, compartilhar e reutilizar este material?
Sim, contanto que informe o nome do autor no material. CC Atribuio.
Observao Importante:
Este material foi desenvolvido a partir do curso preparatrio CAPM, do mesmo autor.
Avisos Importantes

O que ns queremos
alcanar com este curso?
CONTRIBUIR PARA O
DESENVOLVIMENTO DO MERCADO
BRASILEIRO
PREPARAR OS ALUNOS PARA

TRABALHAR COM AS MELHORES
PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
PREPARAR OS ALUNOS PARA AS

PROVAS DE CERTIFICAO CAPM
PMP DO PMI
Objetivos do curso
&

Fundamentos
PROCESSOS
DE
GESTO
INFLUNCIAS
ORGANIZACIONAIS
APRESENTAO
INFORMAES GERAIS
As aulas de fundamentos so apresentadas em blocos inteiros, no em grupos distintos como as aulas das
reas de conhecimento.
Mdulos deste treinamento

reas de Conhecimento do PMBOK
MDULOS
DESTE TREINAMENTO
- O curso divido em 15 mdulos, sendo que 10 mdulos se referem s reas de conhecimento e

contm os 47 processos de gerenciamento descrito no PMBOK;
- Para cada rea de conhecimento, h uma apresentao da rea e dos processos nela contidos;
- Para cada processo, h uma tela com as entradas, outra com as ferramentas e mais uma com as
sadas. Os processos mais complexos receberam material complementar;
- O mdulo 14 o de conhecimentos adicionais para PMPs e o mdulo 15 o de apresentao das
regras de conduta e tica do PMI.

O GERENTE
RESPONSVEL
DE PROJETOS ...
PELO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DE: TAREFAS, EQUIPE E INDIVIDUAIS;
O ELO ENTRE A ESTRATGIA E A EQUIPE E, POR ISSO, TEM UM PAPEL DE IMPORTNCIA ESTRATGICA PARA A ORGANIZAO;
ALM
DAS HABILIDADES ESPECFICAS A QUALQUER REA E DAS PROFICINCIAS DE GERENCIAMENTO GERAL, EXIGIDAS PELO
PROJETO, O GERENTE DE PROJETOS PRECISA TER COMPETNCIAS COMO:
PESSOAIS,
CONHECIMENTO
DE PROJETOS;
EM GERENCIAMENTO
DESEMPENHO,
ISTO , SER CAPAZ DE
REALIZAR POR MEIO DO

CONHECIMENTO QUE DETM; E
QUE SO AS ATITUDES,
CARACTERSTICAS DE PERSONALIDADE
E LIDERANA, QUE FORNECEM A
HABILIDADE DE GUIAR A EQUIPE DO

PROJETO, ATINGIR OBJETIVOS E
EQUILIBRAR RESTRIES.

HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS

Liderana: Capacidade de executar por meio de outros;
Construo de equipes: Processo de ajudar um grupo de indivduos
- com um objetivo comum - a trabalhar juntos, com o lder, com as
partes interessadas externas e com a organizao;
Motivao: Criao de um ambiente que atenda aos objetivos do
projeto e oferea satisfao mxima relacionada ao que as pessoas
mais valorizam;
Comunicao: Aprimora as relaes entre os membros da equipe e
cria confiana mtua;
Influncia: Compartilhar o poder e confiar nas habilidades
interpessoais para fazer com que outros cooperem para o alcance de
objetivos comuns;
Tomada de decises: Capacidade de analisar e ponderar as
situaes;
9

HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DO PROJETOS

Conscincia poltica e cultural: Conhecimento e entendimento da
importncia das polticas organizacionais, bem como das diferenas
culturais;
Negociao: Estratgia de deliberao com as partes sobre os
interesses em comum ou divergentes visando o compromisso de se
chegar a um acordo;
Estabelecimento de confiana: A confiana est associada
cooperao, ao compartilhamento de informaes e soluo eficaz
dos problemas;
Gerenciamento de conflitos: Estabelecimento da confiana
necessria para que as partes sejam abertas, honestas e se engajem
na busca de uma soluo positiva para a situao que est criando o
conflito;
Coaching: Meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que

alcance nveis mais altos de competncia e desempenho.
10

O QUE
FAZ O GERENTE DE PROJETOS?

PAPEL DO
LIDERA
(E
EST
GERENTE DE PROJETOS
E GERENCIA O PROJETO
TODOS OS RECURSOS E PROCESSOS ENVOLVIDOS)
SEMPRE ALERTA, MAS NO

AVESSO, A MUDANAS
SENSVEL A ASPECTOS POLTICOS E

SABE QUE OS INTERESSES DAS PARTES
INTERESSADAS NEM SEMPRE
CONVERGEM
REALIZA
O ACOMPANHAMENTO DAS
TAREFAS DESEMPENHADAS PELA
EQUIPE
AVALIA O DESEMPENHO DE SUA

EQUIPE E A MANTM MOTIVADA,
RESOLVENDO CONFLITOS
11

O QUE
FAZ O GERENTE DE PROJETOS?
12

O PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
13

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) uma entidade de
classe mundial sem fins lucrativos e com captulos espalhados por todo o mundo.
Fundado em 1969, na Filadlfia, Pensilvnia, nos Estados Unidos, o PMI foi iniciado com apenas 5
voluntrios.
Em Atlanta, no estado da Gergia (EUA), aconteceu o primeiro seminrio da organizao, que contou com
um pblico de cerca de 80 pessoas.
Atualmente, o PMI conta com, aproximadamente, 700.000 associados e a maior instituio de
profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.
Frederico de Azevedo Aranha
Membro do PMI
Registro: 1057498
14

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Presente em mais de 170 pases, os profissionais afiliados so de diversas reas de trabalho, desde
engenharia civil, passando pela indstria automotiva, infraestrutura de informtica e telecomunicaes at
servios financeiros e ainda outras.
O principal instrumento de comunicao do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral
so os padres de gerenciamento de projetos, programas e portiflios que estabelece. Tambm
responsvel por uma srie de certificaes relacionadas com os livros e guias que edita. O mais conhecido
destes o PMBOK.

Membro do PMI
Registro: 1057498
15

VALE A PENA
SE FILIAR O
PMI?
16

O PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

Como o prprio nome esclarece, o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) a reunio do conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI).
As prticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas
como bem sucedidas so descritas no guia, juntamente com definies
e explicaes sobre outras questes envolvendo o gerenciamento de
projetos.
17


O Guia PMBOK atualizado a cada 4 ou 5 anos, sendo que a atualizao mais recente foi em 2013,
quando foi lanada a 5 edio.
O QUE
MAIS
PROCESSOS: AGORA SO
REAS DE CONHECIMENTO;
47,
MUDOU NA
5 EDIO?
DEVIDO, ESPECIALMENTE, INCLUSO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM TODAS AS
MAIS UMA REA DE CONHECIMENTO: AGORA AS PARTES INTERESSADAS SO UMA REA DE CONHECIMENTO;
MAIS PGINAS: AGORA SO 616;
ALGUMAS MUDANAS PONTUAIS, COMO: RENOMEAO DE ALGUNS PROCESSOS E REVISO DE ENTRADAS,
TCNICAS E SADAS DE TODOS OS PROCESSOS.
FERRAMENTAS E
18


O guia PMBOK dividido entre as 10 reas de conhecimento em
gerenciamento. Tambm fazem parte do volume uma introduo ao
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O guia
construdo de maneira lgica, explorando os termos colocados e
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.
Vale ressaltar que os conhecimentos e prticas apresentados no
devem ser considerados como uma frmula pronta. Cada gerente de
projeto deve tomar a deciso de utilizar ou no determinadas prticas,
inclusive como utilizar e que parte utilizar.
19

VOC TEM
QUE LER O
PMBOK?
20

AS CERTIFICAES
DO
PMI
CAPM
PMP
PGMP
PMI-ACP
OUTRAS CERTIFICAES
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
Para Gerentes de
Projetos com
experincia
comprovada.
Para Gerentes de
Programas com
experincia
comprovada.
Para Gerentes de
Projetos com
experincia
comprovada em
prticas geis.
Portfolio Management
Professional (PfMP)
No passado no
era procurada,
hoje requisitada
no mercado.
Certificao de
gerenciamento de
projetos mais
popular nas
Amricas e sia.
Programas so
conjuntos de
projetos com
objetivos em
comum.
Mtodos geis
tornaram-se
tendncia no
mercado.
Professional in
Business Analysis
(PMI-PBASM)
PMI Risk Management
Professional
(PMI-RMP)
PMI Scheduling
Professional (PMI-SP)
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx

21

A CERTIFICAO CAPM PARA

CAPM
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
VOC?
"A certificao CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que esto

iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos membros de
equipes que desejam demonstrar conhecimento na rea. Essa certificao denota
que voc possui conhecimentos sobre os princpios e a terminologia de um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), o padro das
reconhecidas boas prticas em gerenciamento de projetos.
Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI.

22


CAPM
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
VOC?
Indivduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma equipe

de projetos podem se beneficiar desta certificao atravs da possibilidade de
alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O conhecimento que um
profissional adquire ao obter a certificao CAPM pode ser aplicado na prtica
diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de competncias em prticas de
gerenciamento de projetos. Aqueles que possuem a designao CAPM depois de
seu nome gozam de um alto nvel de credibilidade por parte de profissionais
certificados PMP, gerentes de projetos, empregadores e pares."

23

VOC?
CAPM
1.500 horas de
experincia em equipes
de projetos
Diploma do ensino mdio

Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
OU
Diploma do ensino mdio
23 horas de curso formal

em gerenciamento de
projetos
24

PROCESSO
DA CERTIFICAO
CAPM
CAPM
Ciclo da
certificao
Aprovao
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
Envio da
inscrio
Elegibilidade
de 12 meses
Acesse o manual da
certificao:
http://www.pmi.org/~/media/
PDF/Certifications/CAPM_Han
dbook_Full_Portuguese.ashx
Reviso da
inscrio
Auditoria
Pagamento
da inscrio
25

PROCESSO
DA CERTIFICAO
CAPM
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
CAPM
Tipo de aplicao do exame
Status do membro no PMI
Dlares
Teste digital (CBT)
Membro
US$ 225
Teste digital (CBT)
No-membro
US$ 300
Teste impresso (PBT)
Membro
US$ 225
No-membro
US$ 300
Reexame CBT ou PBT
Membro
US$ 150
Reexame CBT ou PBT
No-membro
US$ 200
Renovao da certificaao CBT ou PBT
Membro
US$ 225
Renovao da certificaao CBT ou PBT
No-membro
US$ 300
Reexame de renovao da certificao CBT ou PBT
Membro
US$ 150
Reexame de renovao da certificao CBT ou PBT
No-membro
US$ 200

26


CAPM
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
VOC?
EXEMPLO DE QUESTO DA PROVA

Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos se gasta a maior parte
do oramento?
A) Planejamento
B) Monitoramento e Controle
C) Execuo
D) Encerramento
27


CAPM
COMO
VOC?
A PROVA?
O PMI no divulga o score do exame desde

2006, quando este era 65%. O exame deve ser
realizado em at 3 horas e contm 150 questes.
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento de
projetos.
Todas as questes so baseadas na ltima edio

do PMBOK - 5 edio. Grande parte das questes
envolvem entradas, ferramentas e tcnicas e sadas
dos 47 processos contidos no guia.
So poucas as questes de clculo.
Guia PMBOK 5
edio
Captulos
% Questes
15%
12%
11%
12%
7%
6%
8%
10
6%
11
9%
12
7%
13
7%
28

A CERTIFICAO PMP PARA

PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
VOC?
Reconhecida e solicitada mundialmente, a credencial PMP atesta aos

empregadores, clientes e colegas que um gerente de projetos possui conhecimento,
experincia e habilidades em gerenciamento de projetos para que os projetos
sejam realizados com xito.
Uma vez que a demanda por gerentes de projetos qualificados est em um
momento crtico, os profissionais que possuem uma credencial do PMI esto bem
posicionados para fornecer os servios necessrios para liderar equipes de projetos
e atingir prsperos resultados.
Fonte: Manual da Certificao PMP Oficial do PMI.

29


PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
VOC?
A certificao PMP reconhece a competncia de uma pessoa para desempenhar

a funo de gerente de projetos, especificamente a experincia de liderar e
conduzir projetos. Ano aps ano, a credencial PMP tem ganhado reconhecimento
mundial e proporcionado um salrio mais alto para esses profissionais em relao
ao daqueles que no possuem a credencial.

30


PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
Diploma do
ensino mdio
VOC?
7.500 horas (5 anos)
de experincia em
liderana e direo
de tarefas em
projetos
35 horas de
educao formal
em
gerenciamento
de projetos
OU
Formao
superior de 4
anos
(bacharelado ou
similar)
4.500 horas (3 anos)

de experincia em
liderana e direo
de tarefas em
projetos
35 horas de
educao formal
em
gerenciamento
de projetos

31


PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
VOC?
Tipo de aplicao do exame
Status do membro no PMI
Dlares
Teste digital (CBT)
Membro
US$ 405
Teste digital (CBT)
No-membro
US$ 555
Membro
US$ 250
No-membro
US$ 400
Reexame CBT
Membro
US$ 275
Reexame CBT
No-membro
US$ 375
Reexame PBT
Membro
US$ 150
Reexame PBT
No-membro
US$ 300
Renovao da credencial CCR
Membro
US$ 60
Renovao da credencial CCR
No-membro
US$ 150

32

PROCESSO
DA CERTIFICAO
PMP
Ciclo da
certificao
PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
1 ano de
congelamento
Envio da
inscrio
Reviso da
inscrio
60 PDUs
Pagamento
da inscrio
Aprovao
Elegibilidade
de 12 meses
Acesse o manual da
certificao:
http://www.pmi.org/~/media/P
DF/Certifications/PT_PMP_Han
dbook_Full_Portuguese.ashx
Auditoria
33


EXEMPLO
PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
DE
VOC?
QUESTO DA PROVA
"Um cliente est requerendo uma pequena mudana no escopo e espera que voc faa isso sem atraso e
custos adicionais. Voc acredita ter o nvel de autonomia necessrio para tomar a deciso sozinho, mas
voc no tem certeza.
A) A mudana requisitada uma maneira de obter mais dinheiro do cliente e consertar secretamente
problemas de qualidade e cronograma. Voc deve fazer uma estimativa razovel de tempo, custo, riscos e
etc., e ento adicionar uma boa margem em cima disso tudo para calcular o novo preo.
B) A satisfao do cliente sua prioridade. O cliente te deu uma oportunidade para aumentar sua
satisfao, voc deve aproveitar essa oportunidade. A maior parte dos gerentes de projetos tm
contingncias para cobrir riscos; isso pode ser usado para pagar os custos adicionais.
C) Antes de tomar uma deciso, voc deve olhar para o estacionamento do seu cliente, se voc achar
modelos caros e novos, provvel que voc possa usar a mudana requisitada para aumentar o lucro do
contrato. Caso no haja lucro, voc deve rejeitar o pedido.
D) Lidar com o pedido de acordo com os processos de controle de mudanas, descritos no seu plano de
gesto. Ento, tomar uma deciso em conjunto com o comit apropriado de mudanas, para analisar se a
satisfao do cliente valer os custos, trabalho e riscos extra, etc.
34


COMO
PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
VOC?
A PROVA?
A prova possui durao mxima de 4 horas e composta por 200 questes,

sendo que 25 delas no so pontuveis.
Grupo de processos
(conforme o Guia
PMBOK)
% Questes
Iniciao
13%
Planejamento
24%
Execuo
30%
Monitoramento
25%
Encerramento
8%
35


ESTE CURSO
VOC?
VLIDO COMO EDUCAO FORMAL?
PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.

36


PERGUNTAS
PMP
Para Gerentes de
Projetos com
Para Gerentes de
experincia
Projetos com
comprovada.
experincia
comprovada.
VOC?
FREQUENTES
- Como funciona o processo de auditoria?

- Tecnlogo pode usar o diploma como de graduao de 4 anos?
- Minha experincia como assistente de projetos conta como experincia para
PMP?
- Onde fao a prova?
- A prova traduzida?
- Vale a pena fazer a prova de certificao?
ENVIE
SUA PERGUNTA!

37

VALE A PENA
SE CERTIFICAR?
38

EXEMPLO DE APRESENTAO
DE CONTEDO
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed

do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna
aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation
ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis
aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum
dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat
cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit
anim id est laborum.
Grupo de processo
ACP
PMI
PMP
Mdulo - Processo da rea de conhecimento
39

VAMOS COMEAR?
40
Hall dos Patrocinadores*

Aos homens e mulheres que, de boa vontade, patrocinaram este projeto: Muito obrigado!
Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Adriano Alves Pereira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Altair Ambrsio da Silva
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Daniela Gomes dos Santos
Eduardo Messias
Felipe Franoso Caineli
Fernando Palma
Gilson de Souza Silva
Guilherme Calabria Etcheverry

Hudson Vinicius Lopes
Jader Almeida
Jos Diego Mariano de Oliveira Passos
Leandro Cesar
Leandro Luiz Costa Bordignon
Leandro Pontes
Leonardo Amaro do Nascimento
Lucas Bicalho
Manoel Eci Ferreira Junior
Marco Pereira
Maria Izabel Borba de Azevedo
Maria Otlia Borba de Azevedo
Maycon Rodrigues de Souza
Priscila Gondim
Raymundo Napoleo Ximenes Filho
Ricardo Henrique Costa da Silva
Rodrigo Grassi
Silvio Cesar Rodrigues da Silva
Tnia Antonieli
Wanderson Machado
Yaana Postiglioni Ferraz
So pessoas como estas que fazem

nosso pas ser um lugar melhor para todos.
*Nomes apresentados em ordem alfabtica.
41
Fim do Mdulo 1
42
Mdulo 2
Influncias Organizacionais
43

44
Apoiadores
45


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
46

VOC J TRABALHOU
EM ALGUM PROJETO?
Um projeto uma atividade finita, cujo objetivo entregar um produto nico. Ou seja, um projeto no
dura para sempre, deve ter um fim previamente definido e deve entregar um produto singular.
47

PROJETOS
TEM NATUREZA TEMPORRIA!
De acordo com o PMBOK, projetos tem natureza temporria e por isso tem incio, meio e fim bem
definidos. O trmino de um projeto alcanado quando os objetivos deste so atingidos ou quando o
projeto encerrado porque seus objetivos no sero ou no podero ser alcanados.
48

EXEMPLOS
DE PROJETOS
Este curso um exemplo de projeto. O esforo para realizar o trabalho foi temporrio e o resultado
nico. Podem existir diversos cursos preparatrios, mas apenas um como este. Voc consegue pensar em
outros exemplos?
CRIAR
OS TEXTOS
PREPARAR
OS
GRFICOS
CRIAR
AS
APRESENTAES
CURSO
PREPARATRIO
PMP PARA TODOS!
49

DEFINIO
DE PROJETO
Construir um prdio um esforo temporrio que gera um resultado nico. Existem milhares de prdios na
cidade, mas cada um teve seu perodo de planejamento, execuo e encerramento. Cada prdio nico,
cada um tem seu prprio nmero e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por
meio da gesto de projetos, seus servios ao mercado.
UM
PRDIO
RESULTADO DE UM
PROJETO!
50

PROJETOS
VERSUS
SERVIOS
Se pensarmos que os servios de manuteno do prdio tais como

limpeza, remoo do lixo, manuteno de elevadores e etc. no
tem um prazo definido para acabar, podemos facilmente distinguir
projetos de servios.
A manuteno ser necessria enquanto o prdio existir o que
tambm inclui enquanto o projeto existiu e at o prdio estar pronto!
Enquanto a empresa de manuteno tem um gerente de servios
que cuida da manuteno oferecida em vrios prdios, a empresa
que construiu o prdio tem um engenheiro que o gerente de
projetos, que cuida dos projetos de construo!
... prazo
definido
para acabar!
Servios...
... mas no
tem...
... so
contnuos...
... eles
comeam
...
51

O QUE
GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS
Gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK, a aplicao do

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gesto de projetos, seguindo o guia PMBOK, a partir da
aplicao dos 47 processos de projeto. Estes processos esto divididos em 5
grupos:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle; e
Encerramento.
52

RESTRIES
CONFLITANTES
As restries apresentadas na imagem ao lado entram em conflito

durante a gesto do projeto. Mas por qu?
Imagine-se construindo uma casa: se voc quer mais um quarto na
sua casa, ter de gastar mais e levar mais tempo para realizar a
obra. Para este novo quarto, ter de ter mais material de construo
e tambm mais mo de obra. Precisar investir mais na casa e pode
ser que voc no consiga recuperar seu investimento, o que
representa um risco para o projeto. Alm disso, um quarto a mais
representa mais cimento e se voc no tiver recursos financeiros
para comprar mais, pode acabar colocando mais areia na frmula e
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.
ESCOPO
RISCOS
TEMPO
RESTRIES
CONFLITANTES
RECURSOS
CUSTO
QUALIDADE
53

O QUE
SO
PARTES INTERESSADAS?
Partes interessadas so todos os indivduos e/ou entidades que podem afetar ou ser afetados pelo projeto:
pode ser quem paga pelo projeto, quem trabalha no projeto, quem recebe o resultado do projeto ou quem,
de alguma forma, percebe seu impacto.
Se voc foi contratado para construir uma casa para uma famlia, o casal que est lhe contratando parte
interessada na obra. Os pedreiros tambm, mesmo que no paguem pela obra, tem interesse no trabalho.
Se voc est tendo de retirar do terreno pessoas que ocuparam ilegalmente a rea, elas sero partes
interessadas negativas no seu projeto.
Partes interessadas
Gerente do projeto
54

O QUE
SO
PARTES INTERESSADAS?
O custo das mudanas menor no comeo do projeto, assim como a interao com as partes interessadas
maior. Logo, justamente no incio do projeto quando o gerente de projetos deve reforar a interao
das partes interessadas e lev-las para junto da gesto. Isto vai ajudar o gerente de projetos a entender
melhor o que precisa ser feito e se ser necessrio mudar algo. Com esta abordagem, a implementao da
mudana ser muito mais barata do que se for implementada no final do projeto.
55

PLANEJAR
EXECUTAR
ENCERRAR
PROJETOS
CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
O ciclo de vida dos projetos pode

ser dividido conforme as
necessidades de cada projeto. Ao
trmino do projeto possvel que o
trabalho entregue resulte em um
servio, por exemplo. Podemos
criar um projeto para transferir o
servio de um fornecedor para
outro.
O ciclo de vida de um servio no

igual ao ciclo de vida de um
projeto, isso porque entende-se o
servio como uma atividade
contnua, enquanto projetos
possuem natureza temporria.
Lembra-se dos slides anteriores?
Projetos tem comeo e devem ter
um fim!
ATIVIDADES
CONTNUAS
SERVIOS
56

FASES
DE UM PROJETOS
As fases de um projeto geralmente se sobrepem e podem ser divididas conforme a necessidade do projeto
em questo. Ainda trabalhando com o exemplo de construo de uma casa, podemos separar o projeto de
construo nas seguintes fases:
FASE 1
PREPARAO
TERRENO
FASE 2
DO
CONSTRUO
PAREDES
DAS
FASE 3
PINTURA
Podemos comear a pintar as paredes antes de termos terminado de erguer todas elas. Por isso as fases
podem se sobrepor, assim como os grupos de processos iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle e encerramento tambm podem se repetir nas fases do projeto.
57

PROGRAMA
PROGRAMA
X
Programas so projetos que compartilham objetivos e

at mesmo recursos.
PROJETO C
Um programa do governo para oferecer saneamento

bsico pode ter vrios projetos que iro compartilhar
recursos financeiros, por exemplo.
PROJETO B
PROJETO A
58

PORTFLIO
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
Portflios de projetos so projetos agrupados de

forma a serem melhor geridos ou para compor o
quadro de projetos de uma determinada organizao.
Portflios podem conter projetos que no
compartilham qualquer recurso, mas fazem parte de
uma estratgia maior de determinada organizao.
Um portflio pode conter programas e projetos
isolados.
PORTFLIO
59

ESCRITRIO
DE PROJETOS
ESCRITRIO DE
PROJETOS
Escritrios de projetos (ou PMOs) so como

departamentos em uma organizao funcional.
EQUIPES
GERENTE DE
PROJETOS
O PMO Project Management Office onde sero

organizados os recursos de projetos, padres de
gerenciamento de projetos, as equipes que iro
trabalhar nos projetos, etc.
EQUIPES
EQUIPE DE
PROJETOS
FINANCEIRO
tambm no PMO que so mantidos os documentos

relacionados aos projetos, lies aprendidas e
informaes referentes ao negcio que podem afetar
a gesto dos projetos.
60

INFLUNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Cada empresa possui uma cultura prpria e tambm
uma forma de trabalhar que serve aos propsitos do
negcio e dos clientes do negcio.
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO C
PROJETO
O PMBOK nos apresenta estruturas organizacionais

padro que ajudam a construir o entendimento das
organizaes e sua forma de trabalho.
Independente do tipo de organizao, tenha em
mente que o papel do gerente ser de integrar para
entregar.
61

ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
PROJETIZADA
MATRICIAL
FUNCIONAL
MATURIDADE
EM
GERENCIAMENTO
DE
PROJETOS
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma atravs da qual uma empresa ou
organizao entrega seus resultados.
62

ORGANIZAO
FUNCIONAL
Coordenao do projeto
Executivo-chefe
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Na organizao funcional o gerenciamento

dos projetos geralmente feito pelos
gerentes funcionais.
Se um projeto requer parte da equipe do
departamento de TI e parte do
departamento comercial, ambos os
gerentes
funcionais
iro
fazer
o
gerenciamento do projeto ou ento
negociar a autoridade de um ou de outro
em relao aos participantes dos projetos,
que sero os colaboradores diretamente
relacionados aos gestores de cada
departamento.
63

ORGANIZAO
MATRICIAL FRACA
Executivo-chefe
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
A organizao matricial fraca o prximo

passo
em
direo
maturidade
organizacional em projetos. Aqui pode
surgir o coordenador de projetos,
profissional alocado em tempo parcial e
que
deve
realizar
a
gesto
de
determinados projetos. Ainda muito
prxima organizao funcional e o
coordenador de projetos, ou expeditor,
como alguns sugerem, tem pouqussima
autoridade
e
precisa
negociar
constantemente
com
os
gerentes
funcionais.
64

ORGANIZAO
MATRICIAL BALANCEADA
Executivo-chefe
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de Projeto
Equipe
Equipe
Surge ento o Gerente de Projetos. A

organizao matricial balanceada traz para
dentro de si alguns elementos do
gerenciamento de projetos, mas sem
deixar de lado aspectos da organizao
funcional. Aqui, finalmente aparece o
cargo de gerente de projetos mas no
um gerente autnomo, com autoridade
distinta ou superior a do gerente funcional.
Ambos compartilham e negociam pela
autoridade sobre a equipe e comum ver
gerentes de projetos em departamentos
gerenciados por gerentes funcionais.
65

ORGANIZAO
MATRICIAL FORTE
Executivo-chefe
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Chefe dos gerentes

de projetos
Equipe
Equipe
Gerente de
Projeto
Equipe
Equipe
Gerente de
Projeto
Equipe
Equipe
Gerente de
Projeto
A organizao matricial forte entendida

como a melhor organizao para se
trabalhar com gerenciamento de projetos,
pois aqui as equipes podem ter chance de
construo de carreira o que no
acontece em uma estrutura organizacional
projetizada e orientada por cada projeto.
Os gerentes de projetos possuem um
departamento prprio, conhecido em
algumas organizaes como PMO.
O gerente de projetos tem autoridade
distinta do gerente funcional e est
alocado em um departamento fora dos
departamentos funcionais.
66

ORGANIZAO
PROJETIZADA
Executivo-chefe
Gerente do projeto
Gerente do projeto
Gerente do projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
A organizao projetizada orientada para

projetos e as equipes so construdas para
atender necessidades de cada projeto em
especfico.
Por ter uma cultura 100% projetizada, o
gerente de projetos consegue estruturar
as equipes de acordo com as necessidades
de cada projeto ao mesmo tempo em
que encontra dificuldades em buscar
profissionais altamente qualificados em
funo da incapacidade de construo de
carreira em muitos casos pois, neste
tipo de organizao, as equipes tendem a
se dissolver aps o trmino dos projetos.
67

ORGANIZAO
COMPOSTA
Executivo-chefe
Chefe dos
gerentes de
projeto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente do
projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente do
projeto
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente do
projeto
Coordenao do projeto B
Organizaes compostas envolvem todas

ou, pelo menos, algumas das estruturas
anteriores em vrios nveis.
Em uma organizao matricial forte, por
exemplo, pode existir um departamento de
gerenciamento de projetos e ainda assim
ocorrer de projetos serem geridos fora
deste departamento e por gerentes
funcionais ou gerentes de projetos
temporariamente alocados.
Coordenao do projeto A
68

COMO A ORGANIZAO ONDE

VOC TRABALHA?
69

EXERCCIO DE FIXAO
Preencha a tabela abaixo com as informaes pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, a primeira
coluna j est preenchida.
Estruturas organizacionais
Gerente de Projetos
Autoridade do gerente
Funcional
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Projetizada
Baixa
Acesso a recursos
Dependente
Papel do gerente
No
Dedicao da equipe de
Projeto
Matricial Fraca
Tempo parcial
70

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

71
Fim do Mdulo 2
72
Mdulo 3
Processos de Gesto de Projetos
73

74
Apoiadores
75


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
76

O QUE
UM PROCESSO?
Um processo um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos so utilizados

para gerar sadas que iro lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
FARINHA.
TCNICA DE
FRITURA;
SADA
CARNE MODA;
FERRAMENTAS
ENTRADAS
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e
sai moda. Com a carne moda voc pode fazer almndegas, por exemplo.
ALMNDEGAS
FRITAS.
PANELA COM
LEO.
77

TIPOS
DE PROCESSOS
Falamos em dois tipos de processos: processos que servem para gerenciarmos projetos (processos de
projeto) e processos que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos
produtos (processos de produto).
PROCESSOS DE PROJETO
- DEFINIR ATIVIDADES;
- ESTIMAR OS CUSTOS;
- IDENTIFICAR
INCLUEM:
RISCOS;
- IDENTIFICAR PARTES
- E AINDA OUTROS!
INTERESSADAS;
PROCESSOS DE PRODUTO INCLUEM:

- PROCESSOS DE PRODUO;
- PROCESSOS DE SUPORTE;
- ANALISAR REQUISITOS;
- PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO;
- E OUTROS!
78

PROCESSOS
DO
PMBOK 5 EDIO
O PMBOK nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos:
INICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
Esta diviso nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos.
Determinados processos so melhor utilizados na iniciao de um projeto, enquanto outros se aplicam ao
encerramento.
A partir desta diviso podemos estudar os processos e tambm planejar as fases de nossos projetos.
79

ESTRUTURA
DOS PROCESSOS NO
ENTRADAS
ENTRADAS
DOCUMENTOS,
INFORMAES,
ETC.
FERRAMENTAS
E TCNICAS
PMBOK
FERRAMENTAS
SADAS
TCNICAS DE
ANLISE, DE
INTERAO,
ETC.
ENTRADAS
SADAS
FERRAMENTAS
E TCNICAS
DOCUMENTOS,
DADOS,
SOLICITAES,
ETC.
SADAS
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e sadas: O processo de definio de atividades

permite que os recursos das atividades sejam estimados.
80

INTERAO
ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS
DE INTERAO ENTRE
NVEL
OS PROCESSOS
Os processos e os grupos de processos no acontecem um por um, mas se sobrepe ao longo do ciclo de
vida de um projeto. Enquanto definimos parte das atividades, outra parte pode estar sendo executada.
Iniciamos o encerramento de atividades e processos antes de termos terminado todas as atividades.
J durante a iniciao, monitoramos o trabalho em andamento. Os processos no seguem uma sequncia
fixa, voc precisa ter isso em mente. Estamos lidando com melhores prticas, no com um "passo-a-passo"
de gerenciamento de projetos.
81

PROGRESSIVA
AB...
FASE 2
FASE 1
A...
ABC...
FASE 3
ELABORAO
Mas este no sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, no podemos prever atividades ou
o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do comeo do projeto. O conceito de elaborao progressiva
nos permite iniciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no trabalho de planejamento e
execuo.
82

GRUPOS
DE PROCESSOS VERSUS FASES DO PROJETO
Lembra-se do conceito de elaborao progressiva? Neste slide voc pode ver que os grupos de processos
podem se repetir nas diversas fases de um projeto.
FASE 1
FASE 2
83

OS LIMITES
DE UM PROJETO
Podemos trabalhar para a mesma organizao que demandou o projeto ou para uma empresa contratada
por outra, terceirizada. Contudo, em ambas as situaes, no o gerente de projetos que inicia o projeto,
mas um patrocinador em uma organizao. O gerente de projetos no define sua prpria
autoridade, mas ela delegada por outrem.
84

VISO
GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAO
O grupo de processos de iniciao faz a interface entre tudo que ocorreu antes do incio do projeto e o
trabalho de planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter
passado pela gesto do negcio da organizao, pode ter sido assinado um contrato e, deve existir,
tambm, um caso de negcios tambm chamado de business case.
importante ressaltar que todos estes elementos podem variar de projeto para projeto.
85

VISO
Um caso de negcios ou business case uma justificativa para a existncia de um projeto, que pode ser
de natureza financeira, estratgica, entre outras.
A seleo do projeto pode ser feita pela diretoria de uma empresa ou ento por um escritrio de
gerenciamento de projetos, por meio de tcnicas especficas de seleo.
86

VISO
nos processos de iniciao que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas. Este termo de abertura poder ser construdo com informaes advindas dos processos
mencionados, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de tcnicas simples, como
veremos adiante.
87

PRINCIPAIS
ATIVIDADES DE INICIAO
DEFINIR
O GERENTE DO
PROJETO
ENTENDER
A POSIO
DO PROJETO DENTRO
DA ORGANIZAO
DESENVOLVER O
TERMO
DE ABERTURA
IDENTIFICAR
AS PARTES
INTERESSADAS
MAPEAR AS
INFLUNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Quem ir gerir o projeto uma deciso que no cabe

ao gerente do projeto. A partir desta definio que o
trabalho do gerente pode comear, com a identificao
das partes interessadas, a participao do gerente na
construo do termo de abertura e tambm o
mapeamento das influncias organizacionais que iro
influenciar o projeto.
Mas importante lembrar: o termo de
no uma responsabilidade do gerente de
uma vez que a partir deste documento,
pelo patrocinador, que o gerente passa a
responsabilidades atribudas.
abertura
projetos,
assinado
ter suas
88

PROCESSOS
DE INICIAO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de iniciao composto por 2 processos:
DESENVOLVER
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
IDENTIFICAR
NESTE PROCESSO QUE ELABORADO O DOCUMENTO QUE FORMALIZA OU

AUTORIZA A EXISTNCIA DE UM PROJETO, BEM COMO CONFERE AUTORIDADE
GERENTE DE PROJETOS.
AO
AS PARTES INTERESSADAS
NESTE PROCESSO QUE SO IDENTIFICADAS TODAS AS PESSOAS E/OU ENTIDADES

QUE PODEM AFETAR OU SER AFETADAS, DE ALGUMA FORMA, PELO PROJETO OU POR
SEU RESULTADO.
89

PROCESSOS
DE INICIAO POR REA DE CONHECIMENTO
Estes processos esto distribudos em 2 reas de conhecimento:
INTEGRAO
DESENVOLVER O
TERMO DE
ABERTURA DO PROJETO
PARTES INTERESSADAS
IDENTIFICAR
AS PARTES
INTERESSADAS
90

VISO
GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaborao progressiva, o que significa que voc pode ter de planejar
e replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se
logo aps a assinatura do termo de abertura do projeto e da identificao das partes interessadas.
91

VISO
GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execuo do projeto, seu monitoramento e controle e o
encerramento do mesmo. Tambm iremos planejar atividades dentro da prpria rea de planejamento.
Como iremos gerir o projeto? Como iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso
planejamento? Comeamos pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, onde
apontaremos os processos que faro parte da nossa gesto, para ento acrescentarmos os planos auxiliares
e desenvolvermos os documentos de projeto ao longo das atividades de planejamento.
92

PRINCIPAIS
ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO
ESTIPULAR
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO DO
PROJETO
SERO
COLETADOS OS
REQUISITOS
SER
DEFINIDO O ESCOPO
DO PROJETO
ESTIMAR RECURSOS
CRIAR O
CRONOGRAMA DO
PROJETO
CRIAR O
ORAMENTO DO
PROJETO
COMO
COMO
IDENTIFICAR
E
PLANEJAR RESPOSTAS
AOS RISCOS
IDENTIFICADOS
QUE COMPRAR
QUEM
DOCUMENTOS
E
FERRAMENTAS DE
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
AS
COMUNICAES
APROVAO
CONTRATAR
FORMAL
DO PLANEJAMENTO
DO PROJETO
DEFINIR
ATIVIDADES
PLANEJAR
OS
RECURSOS HUMANOS
DAR INCIO A
EXECUO DO
PROJETO A PARTIR
DA REUNIO DE
KICK-OFF
93

PROCESSOS
DE PLANEJAMENTO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de planejamento composto por 24 processos:
DESENVOLVER
O PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO
PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
COLETAR
OS REQUISITOS
DEFINIR
O ESCOPO
ELABORAR
O PLANO QUE DEFINE, PREPARA E COORDENA TODOS OS PLANOS

AUXILIARES.
DESENVOLVER UM
DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA A DEFINIO, VALIDAO

E CONTROLE DO ESCOPO.
DETERMINAR, DOCUMENTAR E GERENCIAR AS NECESSIDADES E REQUISITOS DAS

PARTES INTERESSADAS, DE MODO A ATENDER AOS OBJETIVOS DO PROJETO.
ELABORAR UMA DESCRIO DETALHADA DO ESCOPO DO PROJETO E DO ESCOPO DO

PRODUTO, BEM COMO O NO-ESCOPO DE AMBOS.
94

PROCESSOS
CRIAR
PLANEJAR
EAP
O GERENCIAMENTO DO TEMPO
DEFINIR
AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR
AS ATIVIDADES
DECOMPOR
DAS ENTREGAS E DO TRABALHO EM PARTES MENORES, MAIS

FACILMENTE GERENCIVEIS.
DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO,

CONTROLE, DESENVOLVIMENTO, EXECUO E GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
PROJETO.
DO
IDENTIFICAR
E REGISTRAR AS ATIVIDADES NECESSRIAS PARA PRODUZIR AS

ENTREGAS DO PROJETO.
IDENTIFICAR E
DO PROJETO.
REGISTRAR AS RELAES DE DEPENDNCIA ENTRE AS ATIVIDADES
95

PROCESSOS

ESTIMAR
ESTIMAR
OS RECURSOS PARA AS
ATIVIDADES
A DURAO DAS ATIVIDADES
DESENVOLVER
O CRONOGRAMA DO
PROJETO
PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
DETERMINAR, POR MEIO DE ESTIMATIVAS, OS TIPOS E QUANTIDADES DE RECURSOS

MATERIAIS, HUMANOS E FINANCEIROS NECESSRIOS PARA CADA ATIVIDADE.
DETERMINAR, POR
CADA ATIVIDADE.
MEIO DE ESTIMATIVAS, QUANTO TEMPO LEVAR PARA CONCLUIR
CRIAR
O CRONOGRAMA, A PARTIR DA ANLISE DA SEQUNCIA, DURAES,

REQUISITOS E RESTRIES.
DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA

CONTROLE, CONSUMO E GERENCIAMENTO DOS CUSTOS.
O PLANEJAMENTO,
96

PROCESSOS
ESTIMAR
DETERMINAR
OS CUSTOS
O ORAMENTO DO PROJETO
PLANEJAR
PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
O GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAES
DETERMINAR, POR
MEIO DE ESTIMATIVAS, QUANTO CUSTAR FINANCEIRAMENTE A

EXECUO DE CADA ATIVIDADE.
ESTABELECER O
MONTANTE NECESSRIO PARA CONCLUIR O PROJETO, A PARTIR DA

SOMA DO CUSTO INDIVIDUAL DE CADA ATIVIDADE OU PACOTE DE TRABALHO.
DESENVOLVER UM
DOCUMENTO COM OS REQUISITOS E/OU PADRES DE QUALIDADE

QUE DEVEM SER OBSERVADOS DURANTE TODA A EXECUO DO PROJETO.
DESENVOLVER UM
DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO,

CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES, COM BASE NAS NECESSIDADES
DE INFORMAO DAS PARTES INTERESSADAS.
97

PROCESSOS

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
IDENTIFICAR
REALIZAR
OS RISCOS
A ANLISE QUALITATIVA DOS

RISCOS
DESENVOLVER UM DOCUMENTO COM AS DIRETRIZES PARA O PLANEJAMENTO, CONTROLE

E GERENCIAMENTO DE PESSOAL, DE ACORDO COM OS PAPIS, RESPONSABILIDADES,
HABILIDADES E RELAES HIERRQUICAS ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE.
DESENVOLVER UM

CONTROLE E GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO.
IDENTIFICAR
POSSVEIS AMEAAS E/OU OPORTUNIDADES PARA O PROJETO.
ATRAVS DA ANLISE DA PROBABILIDADE DE OCORRNCIA EM RELAO AO

IMPACTO, PRIORIZAR OS RISCOS PARA OS QUAIS DEVER SER TOMADA UMA
ADICIONAL.
AO
98

PROCESSOS

REALIZAR
A ANLISE QUANTITATIVA DOS

RISCOS
PLANEJAR
RESPOSTA AOS RISCOS
PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DAS
AQUISIES
PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
ANALISAR
NUMERICAMENTE O EFEITO DOS RISCOS NO PROJETO.
ELABORAR
PROJETO.
ESTRATGIAS PARA LIDAR COM OS RISCOS E SEUS IMPACTOS NO
DESENVOLVER UM

CONTROLE E GERENCIAMENTO DAS AQUISIES, DE ACORDO COM DETERMINADA
ABORDAGEM E COM OS POTENCIAIS FORNECEDORES.
DESENVOLVER UM

ENGAJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS POR TODO O CICLO
DE VIDA DO PROJETO.
99

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO POR REA DE CONHECIMENTO

Estes processos esto distribudos em todas as reas de conhecimento:
INTEGRAO
ESCOPO
TEMPO
PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DO ESCOPO
DO TEMPO
DEFINIR AS ATIVIDADES
DESENVOLVER O PLANO DE
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
COLETAR OS REQUISITOS
CRIAR A EAP
DOS CUSTOS
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR RECURSOS PARA AS
DEFINIR O ESCOPO
CUSTOS
ESTIMAR OS CUSTOS
ATIVIDADES
ESTIMAR A DURAO DAS

ATIVIDADES
DETERMINAR O ORAMENTO
DETERMINAR O CRONOGRAMA
DO PROJETO
100


QUALIDADE
COMUNICAES
RECURSOS HUMANOS
RISCOS
DOS RISCOS
IDENTIFICAR OS RISCOS
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAES
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
ANLISE QUALITATIVA DOS

RISCOS
ANLISE QUANTITATIVA DOS

RISCOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS

RISCOS
101


AQUISIES
PARTES INTERESSADAS
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS
AQUISIES
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
102

VISO
GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUO
o trabalho que se inicia a partir do planejamento. Neste grupo de processos

iremos construir as entregas que o projeto se prope a fazer.
Qual o escopo do projeto e como ele ser transformado em um produto
tangvel ou em um servio?
neste grupo de processos que a maior parte do tempo ser investida, assim
como maior parte do oramento.
Mudanas no ocorrem neste grupo, mas no grupo de monitoramento e

controle. Aqui iremos, apenas, solicitar e implementar mudanas.
103

PRINCIPAIS
ATIVIDADES DE EXECUO
EXECUTAR
O
PLANEJAMENTO DO
PROJETO
CONSTRUIR
A EQUIPE
DO PROJETO
TRABALHAR
PARA
ENTREGAR O
PLANEJADO
AVALIAR
O
DESEMPENHO DO
PROJETO E DA EQUIPE
SOLICITAR MUDANAS
GARANTIR
QUE AS
PARTES INTERESSADAS
ESTO ENGAJADAS COM
O PROJETO
CONDUZIR
IMPLEMENTAR
MUDANAS APROVADAS
PELO CONTROLE
INTEGRADO DE
MUDANAS
GARANTIR QUE OS
PROCESSOS QUE GERAM
ENTREGAS ESTO
DENTRO DA QUALIDADE
PLANEJADA
MOBILIZAR
A EQUIPE
DO PROJETO
FAZER
REUNIES PARA
APRESENTAR
INFORMAES AOS
CLIENTES E S PARTES
INTERESSADAS
AQUISIES
104

PROCESSOS
DE EXECUO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de execuo composto por 8 processos:

ORIENTAR
E GERENCIAR O TRABALHO DO
PROJETO
REALIZAR
IMPLEMENTAR
DIRETRIZES E EXECUTAR O QUE FOI DEFINIDO NO PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO, BEM COMO MUDANAS APROVADAS, DE MODO A
ALCANAR OS OBJETIVOS DO PROJETO.
AUDITAR
A GARANTIA DA QUALIDADE
GERENCIAR
MOBILIZAR
AS COMUNICAES
A EQUIPE DO PROJETO
OS REQUISITOS DA QUALIDADE E ANALISAR OS RESULTADOS DAS

MEDIES DE CONTROLE DE QUALIDADE, A FIM DE GARANTIR QUE OS PADRES DE
QUALIDADE DEFINIDOS NO PLANO ESTO SENDO SEGUIDOS.
IMPLEMENTAR O PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES, ATRAVS DA

CRIAO, COLETA, DISTRIBUIO, ARMAZENAGEM, RECUPERAO E ORGANIZAO
DAS INFORMAES.
OBTER
A EQUIPE NECESSRIA PARA A REALIZAO DAS ATIVIDADES DO PROJETO.
105

PROCESSOS
DE EXECUO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de execuo composto por 8 processos:
DESENVOLVER
GERENCIAR
A EQUIPE DO PROJETO
OTIMIZAR O
A EQUIPE DO PROJETO
CONDUZIR
GERENCIAR
APRIMORAR AS COMPETNCIAS E O ENTROSAMENTO ENTRE OS MEMBROS DA

EQUIPE, DE MODO QUE MELHORE O DESEMPENHO DO PROJETO.
AS AQUISIES
O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
DESEMPENHO DO PROJETO ATRAVS DO ACOMPANHAMENTO DO

DESEMPENHO DA EQUIPE, DE FEEDBACKS CONSTANTES, RESOLUO DE CONFLITOS
E GERENCIAMENTO DE MUDANAS NA EQUIPE.
REALIZAO
DO PROCESSO DE COMPRA DESDE A SOLICITAO E RECEBIMENTO

DAS PROPOSTAS AT A CONTRATAO DO FORNECEDOR.
COMUNICAO
E INTERAO COM AS PARTES INTERESSADAS, DE MODO A ATENDER

SUAS NECESSIDADES E RESOLVER CONFLITOS, ENVOLVENDO-AS NO PROJETO.
106

PROCESSOS
DE EXECUO POR REA DE CONHECIMENTO

INTEGRAO
QUALIDADE
COMUNICAES
RECURSOS HUMANOS
MOBILIZAR A EQUIPE DO
PROJETO
ORIENTAR
E GERENCIAR
O TRABALHO DO
PROJETO
REALIZAR
A GARANTIA
DA QUALIDADE
GERENCIAR AS
COMUNICAES
CONSTRUIR
A EQUIPE DO
PROJETO
GERENCIAR
A EQUIPE DO
PROJETO
107

PROCESSOS
DE EXECUO POR REA DE CONHECIMENTO

AQUISIES
CONDUZIR
AS
AQUISIES
PARTES INTERESSADAS
GERENCIAR O
ENGAJAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
108

VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Monitorar acompanhar o andamento do projeto. como levar uma criana ao parque e ficar observando
sua diverso. Enquanto observamos, monitoramos. Mas, e se a criana fizer algo perigoso? Algo que
coloque sua segurana em risco? Voc ento ir controlar a situao tomando atitudes. Assim tambm
acontece com um projeto: se ele no est andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os
resultados tem de mudar para acompanhar demandas externas ao projeto, preciso entrar em ao por
meio de processos do grupo de monitoramento e controle.
neste processo que sero recebidas as solicitaes de mudana e, por meio do processo Realizar o
controle integrado de mudanas, elas sero aprovadas ou rejeitadas. Mudanas no projeto afetam,
primariamente, esforos de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento
corremos o risco de prejudicar nossos projetos.
109

PRINCIPAIS
ATIVIDADES DE MONITORAMENTO E CONTROLE
COMPARAR
O QUE EST
SENDO FEITO COM O
QUE FOI PLANEJADO
ACOMPANHAR
O
DESEMPENHO FRENTE
AS LINHAS DE BASE
DETERMINAR
A
NECESSIDADE DE
MUDANAS NO PROJETO
COMUNICAR
REJEITAR
MUDANAS
APROVAR
GERAR
MUDANAS
RELATRIOS DE
DESEMPENHO
AS PARTES
INTERESSADAS A
RESPEITO DAS
ATIVIDAES DE
CONTROLE
CONTROLAR
OS RISCOS
FAZER
ANLISES DE
VARIAO NO
DESEMPENHO
CONTROLAR A
QUALIDADE DO
PROJETO
SOLICITAR MUDANAS
CONTROLAR O
TRABALHO DO PROJETO
DE FORMA GERAL
GERIR
CONTRATOS E
RESERVAS FINANCEIRAS
110

PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR GRUPO DE PROCESSOS

Segundo o PMBOK o grupo de processos de monitoramento e controle composto por 11 processos:
MONITORAR
REALIZAR
E CONTROLAR O TRABALHO
DO PROJETO
O CONTROLE INTEGRADO DE
MUDANAS
VALIDAR
O ESCOPO
CONTROLAR
O ESCOPO
ACOMPANHAR,
REVISAR E REPORTAR O PROGRESSO DO TRABALHO DO PROJETO.
REVISAR
TODAS AS SOLICITAES DE MUDANA, APROVAR MUDANAS E GERENCIAR

MUDANAS NAS ENTREGAS.
FORMALIZAR O
ACEITE DAS ENTREGAS PELO CLIENTE.
MONITORAR
O ANDAMENTO DO PROJETO E DO PRODUTO, BEM COMO GERENCIAR

MUDANAS NA LINHA DE BASE DO ESCOPO.
111


CONTROLAR
O CRONOGRAMA
CONTROLAR
CONTROLAR
CONTROLAR
OS CUSTOS
A QUALIDADE
MONITORAR
O ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, ATUALIZAR O PROGRESSO DO

PROJETO E GERENCIAR MUDANAS NA LINHA DE BASE DO TEMPO.
MONITORAR
O ANDAMENTO DO PROJETO, ATUALIZAR OS CUSTOS E GERENCIAR

MUDANAS NA LINHA DE BASE DOS CUSTOS.
MONITORAR E REGISTRAR OS RESULTADOS DA EXECUO DAS ATIVIDADES

QUALIDADE, DE MODO A AVALIAR O DESEMPENHO E PROPOR MUDANAS.
DE
ACOMPANHAR
AS COMUNICAES
AS COMUNICAES DURANTE TODO O CICLO DE VIDA DO PROJETO,

BEM COMO INTERVIR QUANDO NECESSRIO, DE MODO QUE AS NECESSIDADES DE
INFORMAO DAS PARTES INTERESSADAS SEJAM SUPRIDAS.
112


CONTROLAR
CONTROLAR
CONTROLAR
MONITORAR
OS RISCOS
OS RISCOS IDENTIFICADOS, IDENTIFICAR NOVOS RISCOS, EXECUTAR O

PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS, BEM COMO AVALIAR A EFETIVIDADE DE SUA
APLICAO.
GERENCIAR
AS AQUISIES
O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
AS RELAES DE AQUISIO, MONITORAR O DESEMPENHO DO

CONTRATO E FAZER MUDANAS E CORREES NOS CONTRATOS, CONFORME
APROPRIADO.
MONITORAR AS RELAES COM AS PARTES INTERESSADAS E ADEQUAR ESTRATGIAS

PARA ENGAJ-LAS.
113

PROCESSOS
DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR REA DE CONHECIMENTO

INTEGRAO
MONITORAR E
CONTROLAR O TRABALHO
DO PROJETO
REALIZAR
O CONTROLE
INTEGRADO DE
MUDANAS
ESCOPO
VALIDAR
TEMPO
CUSTOS
O ESCOPO
CONTROLAR
O
CRONOGRAMA
CONTROLAR
CONTROLAR
OS CUSTOS
O ESCOPO
114

PROCESSOS
DE MONITORAMENTO E CONTROLE POR REA DE CONHECIMENTO

QUALIDADE
CONTROLAR
QUALIDADE
COMUNICAES
CONTROLAR AS
COMUNICAES
RISCOS
CONTROLAR
RISCOS
AQUISIES
OS
CONTROLAR
AS
AQUISIES
PARTES
INTERESSADAS
CONTROLAR
O
ENGAJAMENTO DAS
PARTES
INTERESSADAS
115

VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Aps decidir pelo encerramento do projeto, seja por uma ordem natural, estabelecida no
planejamento, ou porque o patrocinador ou cliente j no quer mais os resultados contratados ou
demandados, chega a hora de colocar em movimento os processos do grupo de encerramento.
Estes processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente.
O cliente ou patrocinador deve concordar com as entregas do projeto, mesmo que no estejam
completas. Contratos oriundos de aquisies devem ser encerrados antes de encerrarmos o
projeto.
Lies aprendidas, coletadas ao longo de todo o projeto, so armazenadas durante este processo,
pois cada projeto nos ensina um pouco mais a respeito de ns mesmos, da nossa organizao e
nos leva mais adiante no caminho da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
116

PRINCIPAIS
ATIVIDADES DE ENCERRAMENTO
ENCERRAR
CONTRATOS
RECEBER ACEITE FORMAL

DAS ENTREGAS DO PROJETO
COM O CLIENTE OU
PATROCINADOR
ARMAZENAR
LIES
APRENDIDAS
ENCERRAR
O PROJETO OU
FASE
ATUALIZAR
ATIVOS DE
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
LIBERAR
RECURSOS DO
PROJETO EQUIPES,
MQUINAS E ETC.
117

PROCESSOS
DE ENCERRAMENTO POR GRUPO DE PROCESSOS
Segundo o PMBOK o grupo de processos de encerramento composto por 2 processos:

ENCERRAR
ENCERRAR
AS AQUISIES
O PROJETO OU FASE
FINALIZAR
PROJETO.
OS CONTRATOS E OS PROCESSOS DE CONTRATAO REFERENTES AO
CONCLUIR
TODAS AS ATIVIDADES DOS GRUPOS DE PROCESSOS, BEM COMO

ENCERRAR ADMINISTRATIVAMENTE O PROJETO.
118

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO POR REA DE CONHECIMENTO

INTEGRAO
ENCERRAR
O PROJETO
OU FASE
AQUISIES
ENCERRAR
AS
AQUISIES
119

REAS
DE CONHECIMENTO
Segundo o PMBOK reas de conhecimento so conjuntos completo de conceitos, termos e atividades que
compem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma rea de especializao. O
PMBOK composto por 10 reas de conhecimento:
120

GERENCIAMENTO
DA INTEGRAO
Integramos ou no entregamos. O gerenciamento da integrao onde tudo comea e onde tudo termina:
sem esta rea as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem conexo. Aqui dizemos como
vamos planejar, que processos vamos utilizar na gesto do nosso projeto e como vamos encerrar nosso
projeto.
INICIAO
DESENVOLVER
DE ABERTURA
PLANEJAMENTO
O TERMO
ELABORAR
O PLANO DE
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
EXECUO
ORIENTAR
E GERENCIAR O
TRABALHO DO PROJETO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
MONITORAR E
CONTROLAR
O TRABALHO DO PROJETO
ENCERRAMENTO
ENCERRAR
O PROJETO OU
FASE
REALIZAR
O CONTROLE
INTEGRADO DE MUDANAS
121

GERENCIAMENTO
DO ESCOPO
O que o projeto se prope a entregar? O gerenciamento do escopo onde coletamos os requisitos das
partes interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e tambm do
projeto. Validamos o que estamos fazendo e garantimos que estamos fazendo o que precisa ser feito (e
somente o que precisa ser feito).
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
EXECUO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
O
GERENCIAMENTO DO
ESCOPO
VALIDAR O
COLETAR
CONTROLAR O
OS REQUISITOS
DEFINIR O
CRIAR
ENCERRAMENTO
ESCOPO
ESCOPO
ESCOPO
EAP
122

GERENCIAMENTO
DO TEMPO
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual ser o cronograma do
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo
dinheiro!
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DO
TEMPO
DEFINIR
EXECUO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
CONTROLAR O
CRONOGRAMA
AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR
AS
ATIVIDADES
ESTIMAR
OS RECURSOS
DAS ATIVIDADES
ESTIMAR
A DURAO DAS
ATIVIDADES
DETERMINAR
O
CRONOGRAMA DO PROJETO
123

GERENCIAMENTO
DOS CUSTOS
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orado e controlado. por meio do controle
de custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos prprios custos. Veremos neste curso a tcnica
de gerenciamento do valor agregado, a mais importante tcnica de controle do PMBOK.
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DOS
CUSTOS
ESTIMAR
EXECUO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
CONTROLAR OS
ENCERRAMENTO
CUSTOS
OS CUSTOS
DETERMINAR
ORAMENTO
124

GERENCIAMENTO
DA QUALIDADE
O que qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto resultante de nosso projeto deve possuir?
Como vamos garantir que os processos que estamos empregando so capazes de entregar a qualidade que
planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da rea de gerenciamento da
qualidade.
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
EXECUO
REALIZAR
A GARANTIA DA
QUALIDADE
MONITORAMENTO
E CONTROLE
CONTROLAR A
ENCERRAMENTO
QUALIDADE
125

GERENCIAMENTO
DOS RECURSOS HUMANOS
por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com
gerentes funcionais quem far parte da equipe do projeto, estipulamos regras e recompensas. Construmos
nossa equipe durante a execuo do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a
entregar.
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO ROS
RECURSOS HUMANOS
MONITORAMENTO
EXECUO
E CONTROLE
MOBILIZAR A
ENCERRAMENTO
EQUIPE
DESENVOLVER
A EQUIPE
DO PROJETO
GERENCIAR
A EQUIPE DO
PROJETO
126

GERENCIAMENTO
DAS COMUNICAES
Por meio do plano de gerenciamento das comunicaes fazemos a entrega das informaes, dados e at
mesmo do conhecimento que construmos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos at
90% do nosso tempo durante a execuo de um projeto em comunicaes. preciso criar um canal,
calcular os canais e estruturar as conversas.
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAES
EXECUO
GERENCIAR
AS
COMUNICAES
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
CONTROLAR AS
COMUNICAES
127

GERENCIAMENTO
DOS RISCOS
Uma das reas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos que
podemos identificar ameaas e oportunidades e planejar respostas por meio de estratgias bem definidas
para endere-las, bem como garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.
INICIAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DOS
RISCOS
IDENTIFICAR
EXECUO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
CONTROLAR OS
ENCERRAMENTO
RISCOS
OS RISCOS
ANLISE
QUALITATIVA DOS
RISCOS
ANLISE QUANTITATIVA
DOS RISCOS
PLANEJAR RESPOSTA AOS
RISCOS
128

GERENCIAMENTO
DAS AQUISIES
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organizao ou temos de
terceirizar? Qual a melhor estratgia de contratao de servios? Quais contratos vamos utilizar? Como
vamos encerrar os contratos? O gerenciamento das aquisies fundamental na rea de projetos, uma vez
que, em um mundo cada vez mais interconectado, impossvel fazer tudo sozinho. Uma organizao no
existe sem as outras, a natureza da evoluo e da especializao.
INICIAO
PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO
EXECUO
E CONTROLE
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DAS
AQUISIES
CONDUZIR
AS AQUISIES
CONTROLAR AS
AQUISIES
ENCERRAMENTO
ENCERRAR
AS AQUISIES
129

GERENCIAMENTO
DAS PARTES INTERESSADAS
As partes interessadas so o corao de um projeto. Elas decidem o que bom, elas realizam o trabalho,
elas podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. preciso conhec-las, planejar e controlar
seu engajamento para que o projeto satisfaa a todas.
INICIAO
IDENTIFICAR
AS PARTES
INTERESSADAS
PLANEJAMENTO
PLANEJAR
O
GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
EXECUO
GERENCIAR
O
ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
CONTROLAR O
ENGAJAMENTO DAS PARTES
INTERESSADAS
130

VAMOS
CONHECER CADA
REA CONHECIMENTO EM
DETALHES?
131

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

132
Fim do Mdulo 3
133
Mdulo 4
Gerenciamento da Integrao
134

135
Apoiadores
136


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
137

CONCEITOS
IMPORTANTES
O QUE INTEGRAO?
UNIFICAO, CONSOLIDAO, COMUNICAO E REALIZAO DE AES
INTEGRADORAS ESSENCIAIS PARA A EXECUO CONTROLADA DO PROJETO
AT A SUA CONCLUSO, A FIM DE GERENCIAR COM SUCESSO AS
EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS, E ATENDER AOS REQUISITOS.
A REA DE CONHECIMENTO QUE FAZ AS INTERFACES NECESSRIAS ENTRE

AS DEMAIS REAS DE CONHECIMENTO.
138

POR QUE
EM
A INTEGRAO IMPORTANTE?
DIVERSAS SITUAES
NECESSRIO INTEGRAR OS
PROCESSOS DE REAS
DISTINTAS PARA OBTER OS
MELHORES RESULTADOS
CONTM OS ELEMENTOS DE
COORDENAO DOS
DIVERSOS PLANOS DE
PROJETOS
CONTM
OS ELEMENTOS QUE
DARO SUBSDIOS PARA
ANLISES DE IMPACTO QUE
SE FIZEREM NECESSRIAS AO
LONGO DO PROJETO
CONTM
ELEMENTOS PARA O
CONTROLE DE ALTERAES
EM PROJETOS
139

VISO GERAL DOS PROCESSOS
DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAO
140

141

142

ENTRADAS,
FERRAMENTAS E TCNICAS E SADAS

Iniciao
o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao

gerente de projetos a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto
de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Desenvolver o termo de abertura do projeto
143

ENTRADAS
Declarao do trabalho do projeto ou Especificao do trabalho

do projeto (EPT)
Iniciao
a descrio do trabalho a ser construda pelo cliente, seja interno ou externo;

Pode ser, por exemplo, um detalhamento tcnico daquilo que dever ser construdo. Pode ser
elaborado um projeto tcnico, tambm, para a criao deste documento;
Este documento pode servir como um escopo preliminar, pois apresentar as etapas do
projeto. Por exemplo, no caso de um projeto tcnico de TI, podemos encontrar etapas de uma
implantao, treinamento, desenvolvimento de produto e assim por diante.
144

ENTRADAS (CONT.)
Business Case
Iniciao
Justificativa de negcios para o projeto. Alguns dos itens que compe o business case so:
investimentos, oportunidades, riscos, e demais informaes que justifiquem a improtncia do
projeto;
um documento criado antes do projeto e, em termos gerais, nos apresenta custos e
benefcios relacionados ao esforo;
No business case tambm possvel encontrar anlises de viabilidade. Este pode inclusive,
vir a se tornar um plano de negcios.
145

ENTRADAS (CONT.)
Acordos
Contratos, nvel de servio acordado e documentos relacionados ao projeto.
Fatores ambientais da empresa

Ambiente onde a empresa est: economia, cultura organizacional, etc.;
So questes que fogem ao controle da equipe do projeto podem ser fatores internos ou
externos;
Em um projeto de construo, por exemplo, alguns dos fatores ambientais so regulamentos
governamentais e leis ambientais que devem ser obedecidos e observados durante todos o
projeto;
Condies de mercado podem ser entendidas como fatores ambientais externos, e, no raro,
podemos tais fatores podem ser classificados como restries em projetos.
Iniciao
146

ENTRADAS (CONT.)
Ativos de processos organizacionais
Iniciao
Padres de gerenciamento de projetos, base de conhecimento, polticas e procedimentos;

So informaes que a organizao possui e que podem contribuir no gerenciamento do
projeto;
Outros exemplos de ativos de processos so modelos, templates e documentos padro da
organizao.
147

FERRAMENTAS
Opinio especializada
E TCNICAS
Iniciao
Consultores, pessoas com experincia em determinada rea, clientes e patrocinadores;

Profissionais sniores internos organizao;
Consultores de mercado; e
O prprio PMO pode ser consultado, assim como outros departamentos na empresa.
Tcnicas de facilitao
Toda tcnica que possa ajudar a criar o termo de abertura do projeto, tal como uma reunio de
brainstorming;
Tambm possvel que tenhamos que resolver conflitos e utilizar ainda tcnicas geis como a
famosa stand-up meeting.
148

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
BRAINSTORMING
Iniciao
CONHECIDO
TAMBM COMO TEMPESTADE DE IDEIAS, UMA TCNICA

DE DINMICA DE GRUPO, NA QUAL TODOS OS MEMBROS DEVEM
CONTRIBUIR COM IDEIAS, INDEPENDENTE DA VIABILIDADE DELAS, DE
MODO A OBTER O MAIOR NMERO POSSVEL DE IDEIAS, VISES,
PROPOSTAS E POSSIBILIDADES. POSTERIORMENTE, TAIS IDEIAS SERO
FILTRADAS. O OBJETIVO DESTA TCNICA EXPLORAR A POTENCIALIDADE
CRIATIVA DO GRUPO DE FORMA LIVRE E SEM PR-CONCEITOS.
149

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Iniciao
STAND UP MEETING
TCNICA
DE REUNIO GIL NA QUAL OS MEMBROS DA EQUIPE

FICAM DE P, DURANTE TODO O ENCONTRO, DE MODO QUE O
DESCONFORTO, POR ESTAR DE P, TORNE A REUNIO MAIS
RPIDA E OBJETIVA;
150

SADAS
Termo de abertura do projeto (TAP)
Iniciao
Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nvel;

Contm premissas, restries, riscos, escopo do projeto e do produto, custos preliminares,
justificativa, objetivos e outras informaes que possam ser relevantes como a designao do
Gerente de projetos e a atribuiio preliminar dos recursos humanos;
O TAP no pode ser substitudo por um contrato com um cliente, por exemplo;
O gerente de projetos no elabora o TAP, uma vez que este documento que o designa
para tal funo. O TAP deve ser elaborado pelo patrocinador ou pelo responsvel por autorizar
o projeto e, por este, deve ser assinado.
Confira um modelo de TAP no website Site Campus
151

DESENVOLVER
O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Iniciao
o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao

gerente de projetos a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto
152

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
153

ENTRADAS
Termo de abertura do projeto
Planejamento
Por conter as informaes de alto nvel do projeto, pode ser utilizado como ponto de partida
para o planejamento inicial atravs de todo o grupo de processos de iniciao.
Sadas de outros processos
Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento, que
comporo o plano de gerenciamento do projeto, uma vez reunidos;
Falamos, em geral, que um plano de projeto possui 16 componentes alm do planejamento
de todas as reas de conhecimento, temos tambm as linhas de base do escopo, cronograma e
custos. Somam-se os planos de configuraes e o plano de gerenciamento de mudanas.
154

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Relaes com clientes, fornecedores, governo, polticas de qualidade, administrao e outros;
A forma como a empresa est organizada; e
Questes externas ao negcio.
Modelos, polticas, padres e procedimentos de projetos e trabalho;

Lies aprendidas, coletadas em projetos anteriores na organizao; e
Processos e procedimentos internos j registrados.
155

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Direcionada para o desenvolvimento do plano;

Aqui, a opinio especializada vai dizer como podero ser selecionados os procesoss de
gerenciamento de projetos;
Ajudar a responder s perguntas: Ser que ser preciso trabalhar com este ou com aquele
processo? e Como gerir o esforo de planejamento?
Tcnicas de facilitao
Brainstorming, reunies e outras que possam ajudar a desenvolver o plano;
O objetivo que a aplicao destas tcnicas permita que a estrutura do projeto seja
determinada para, ento, iniciar o trabalho de planejamento de todos os processos de
planejamento apontados para o projeto em questo.
156

SADAS
Plano de gerenciamento do projeto
Planejamento
Linhas de base do escopo declarao de escopo, EAP e seu dicionrio;

Linha de base do cronograma cronograma aprovado;
Linha de base dos custos oramento aprovado;
Planos de gerenciamento das reas de conhecimento;
Planos de gerenciamento de mudanas e configuraes;
Fases que o projeto ter e seu ciclo de vida;
Gerenciamento documental ou revises do documento inclusive configuraes; e
Decises e ajustes necessrios para o gerenciamento do projeto.
157

SADAS (CONT.)
DOCUMENTOS VS PLANO DE PROJETO:
Planejamento
O plano de gerenciamento do projeto, assim como o planejamento das reas de conhecimento e
seus respectivos planos, so diferentes dos documentos de projeto.
Por meio do planejamento chegamos ao desenvolvimento de vrios documentos, mas eles no
precisam estar necessariamente dentro dos planos de gerenciamento.
Alguns exemplos de documentos do projeto que no constam no plano de gerenciamento so:
atributos das atividades, acordos, mtricas de qualidade, registro dos riscos, calendrios do projeto,
propostas de fornecedores, entre outros.
158

DESENVOLVER
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Planejamento
o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente de acordo com o PMBOK.
159

ENTRADAS,

Execuo
o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e de

implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
160

ENTRADAS

Execuo
Orienta a execuo do projeto, pois o registro de todo o planejamento do projeto e indicao
de documentos de projeto inclusive de como construir o prprio plano de gerenciamento do
projeto.
Solicitaes de mudana aprovadas

Mudanas aprovadas no projeto e que devem ser implementadas;
Toda solicitao de mudana deve ser gerida por meio da realizao do controle integrado de
mudanas, que ento se torna uma solicitao aprovada e deve ser implementada no projeto
por meio do processo de orientao e gerenciamento do trabalho do projeto;
Tambm podemos considerar que solicitaes de mudanas podem ser aes corretivas,
preventivas ou at mesmo reparos de defeitos.
161

ENTRADAS (CONT.)
Execuo
Estrutura da organizao e sua cultura, alm de diversos fatores ambientais internos e
externos;
Neste processo, crucial saber entender os fatores ambientais da organizao, tais como sua
cultura e os fatores que envolvem o negcio e o projeto, uma vez que dentro da organizao
que o projeto ser gerido;
Sistemas de informaes de gerenciamento de projetos ferramentas variadas para o
gerenciamento de projetos que j sejam utilizadas dentro da organizao devem ser
consideradas nos fatores ambientais.
162

ENTRADAS (CONT.)
Execuo
Elementos que possam ser utilizadas na gesto do projeto de carter informacional, como
requisitos de comunicao da empresa, procedimentos registrados, arquivos, base de dados de
conhecimento e instrues de trabalho.
163

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Execuo
O gerente de projetos o especialista em Gesto de Projetos e precisa de especialistas em
reas diversas;
Durante a execuo o gerente de projetos frequentemente ir buscar apoio de especialistas
para garantir o bom andamento do trabalho sejam eles especialistas em projetos ou em
reas tcnicas (internos e externos organizao).
164

FERRAMENTAS
Sistema de informaes do gerenciamento de projetos
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Tambm um fator ambiental da organizao e, como tal, deve ser considerado como uma
restrio, por exemplo;
Reunio de softwares e sistemas de gesto de trabalho, horas e informaes dentro da
organizao e que podem ser utilizados na gesto do projeto.
Reunies
Reunies de acompanhamento, orientao, tira-dvidas e para eliminar impedimentos do

projeto.
165

SADAS
Entregas
Execuo
Produto ou ou servios planejados no escopo e que so o objetivo do projeto. o que o o
projeto se props a gerar por meio do esfoo coletivo que o mesmo proporcionou;
As entregas nos ajudam a medir o andamento do projeto e seu sucesso (ou insucesso);
Em geral, so definidas no incio do projeto, mas dependendo da abordagem de gesto
escolhida podem ser estabelecidas de forma progressiva.
Informaes sobre o desempenho do trabalho

Andamento das atividades do projeto, solicitaes de mudana, desempenho de custos, etc;
Estas informaes podem ser dados sobre o andamento do projeto como atividades em
atraso, medies, solicitaes de mudana, entre outras que forneam um status do projeto
no tempo.
166

SADAS (CONT.)
Solicitaes de mudana
Execuo
Onde e quando for necessrio, devem ser solicitadas mudanas para ajustar o curso do
projeto;
Uma solicitao de mudana no significa que ela ser aprovada, apenas aps se gerida
no processo Realizao do controle integrado de mudanas, havero mudanas aprovadas e
reprovadas;
Podem afetar os documentos do projeto, planos de gerenciamento e linhas de base assim
como os planos de gerenciamento de mudanas e configuraes.
167

SADAS (CONT.)
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Execuo
Modificaes nos planos auxiliares e linhas de base e que devem ser registradas.
Atualizaes dos documentos do projeto
Modificaes nos documentos do projeto como requisitos, registros do projeto, registro de

riscos e registro de partes interessadas e que devem ser registradas.
168

ORIENTAR
E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO

Execuo
o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e de

implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados de acordo com o PMBOK.
169

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de acompanhamento, anlise e registro do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
170

ENTRADAS
Monitoramento
Plano de gerenciamento de projeto
O projeto deve ter planos e planos auxiliares, que diro, inclusive, como o processo de
monitoramento e controle do trabalho do projeto deve ser executado.
Previses do cronograma
Obtidas pelo progresso em relao linha de base do tempo. Para projetos que utilizam o valor
agregado os valores obtidos de EPT, VPR e IDP so muito utilizadas.
Previses de custo
Obtidas pelo progresso em relao linha de base dos custos. Para projetos que utilizam o
valor agregado os valores obtidos de VC, IDC e EPT so muito utilizados.
Mudanas validadas
Mudanas validadas e implementadas durante a execuo do projeto, advindas do
controle da qualidade do projeto.
171

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Andamento das atividades, oriundas de outros processos de controle, e que so integradas no
monitoramento e controle do trabalho do projeto que de certa forma, o processo que
integra todos os processos de controle.

Padres governamentais, tolerncia a riscos das partes interessadas, sistema de informaes
de gerenciamento de projetos e ainda outras.

Ativos relacionados ao controle do projeto, como procedimentos de controle financeiro e de
mudanas.
172

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
Empregada para avaliar informaes relacionadas ao desempenho do projeto. Especialistas de
internos equipe ou organizao, ou mesmo externos ela, podem ser convocados
contanto que no contradigam ativos de processos organizacionais, como procedimentos de
controle, por exemplo.
Tcnicas analticas
Mtodos de agrupamento;
Anlises de regresso, causal e de causa-raiz;
Mtodos de previso (por exemplo, sries temporais, criao de cenrios, simulao, etc.);
Anlises de modos e efeitos de falha (FMEA) e anlise da rvore de falhas (FTA);
Anlises de reservas, de tendncias e de variao; e
Gerenciamento do valor agregado (GVA).
173

FERRAMENTAS
Sistemas de Informaes em gerenciamento de projetos
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
a partir dos sistemas de informaes que obtemos as ferramentas necessrias para aplicao
deste processo.
Reunies
Podem ser presenciais, virtuais, formais ou informais;

Podem contar como membros da equipe, patrocinador e demais partes interessadas envolvidas
no projeto;
Alguns exemplos so grupos de usurios e reunies de reviso;
importante sempre buscar reunies produtivas onde, sendo possvel, as sadas destas
reunies sejam decises e no mais reunies.
174

SADAS
Monitoramento
Aes preventivas, aes corretivas e reparos de defeitos.
Relatrios de desempenho do trabalho
Andamento do trabalho do projeto e recomendaes;
Ajudam a tomar decises, promover aes, gerar conscientizao para o projeto;
Incluem relatrios de acompanhamento do projeto, como relatrios de status, memorandos,
justificativas, notas informativas, recomendaes e atualizaes.
Atualizao dos planos auxiliares e das linhas de base.
Previses de cronograma e custos, relatrios de desempenho do trabalho, e registro
das questes so alguns dos documentos atualizados neste processo.
175

MONITORAR
E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

Monitoramento
o processo de acompanhamento, anlise e registro do progresso para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto de acordo com o PMBOK.
176

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de revisar todas as solicitaes de mudana, aprovar e gerenciar mudanas feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposio dos mesmos de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Realizar o controle integrado de mudanas
177

ENTRADAS

Incluindo todos seus planos auxiliares.

Incluindo os famosos RAPs (relatrios de acompanhamento do projeto).
Alm das aes preventivas, corretivas e reparos, podemos alterar entregas e tambm
processos;
Qualquer parte envolvida com o projeto pode solicitar uma mudana;
Podem ser sadas de outros processos de execuo e/ou monitoramento e controle.
Monitoramento
178

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Sistema de informaes de gerenciamento de projetos um exemplo.
Como visto no processo anterior, aqui vamos ter procedimentos de controle de mudanas,
aprovao de mudanas, base de dados para medio de processos, entre outros.
179

FERRAMENTAS
Monitoramento
Pessoas que tenham alto conhecimento nas reas de interesse das mudanas e que possam
fazer parte de um comit de controle de mudanas essas pessoas proferiro a deciso
conjunta quanto a aprovao de mudanas solicitadas.
Reunies
E TCNICAS
Neste contexto, seria o comit de controle de mudanas (CCM). Este comit pode ser formada
a partir de critrios previamente estabelecidos no plano de gerenciamento de projetos.
Ferramentas de controle de mudanas
Software de solicitaes de mudanas e controle de mudanas, documentos padro e que de

alguma forma ajudem o CCM a tomar decises
180

SADAS
Solicitaes de mudanas aprovadas
Monitoramento
Toda solicitao que reuniu o CCM ou que foi submetida ao controle integrado de mudanas
precisa ser aprovada ou rejeitada. Estas mudanas sero implementadas pelo processo
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Registro das mudanas
Planilha de controle de mudanas que aponta quais so as mudanas, onde impactaro, qual
escopo da mudana, status da mudana e todas as informaes necessrias para controlar as
mudanas.
181

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Todos os planos auxiliares e linhas de base.
Atualizaes dos ocumentos do projeto
Documentos gerados a partir dos planos de gerenciamento e especificados como sendo sujeitos
ao processo formal de controle de mudanas.
182

REALIZAR
O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Monitoramento
o processo de revisar todas as solicitaes de mudana, aprovar e gerenciar mudanas feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposio dos mesmos de acordo com o PMBOK.
183

ENTRADAS,

Encerramento
o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase de acordo com o PMBOK.
Mdulo 4 Encerrar o projeto ou fase
184

ENTRADAS

Encerramento
No plano de gerenciamento do projeto so encontradas orientaes para que cada fase ou o
projeto seja encerrado. Lembra que no plano de gerenciamento do projeto que apontamos o
ciclo de vida do projeto?
Entregas aceitas
As entregas aceitas so uma entrada, pois, aps o controle de qualidade e a verificao das
entregas terem sido feitas que temos os aceites das mesmas e o encaminhamento para
encerramento da fase ou do projeto;
Sem entregas aceitas, no h encerramento (a no ser que os patrocinadores decidam cancelar
o projeto, por exemplo).
Requisitos de encerramento, informaes, base de conhecimento, entre outros.
185

FERRAMENTAS
Encerramento
Conversar com quem sabe encerrar administrativamente o projeto, por exemplo;

Podemos conversar com gerentes mais sniores, diretores, coordenadores e ainda outros.
Tcnicas analticas
E TCNICAS
Anlise de regresso e anlise de tendncias.
Reunies
Reunir-se com a equipe para coletar lies aprendidas, com o cliente ou com outras reas da
empresa para transferir o produto, com as partes interessadas para encerrar o projeto
formalmente, entre outras;
Inclui toda reunio necessria para encerrar administrativamente o projeto.
186

SADAS
Transio do produto, servio ou resultado final
Encerramento
Da equipe de projetos para a equipe de operaes ou da equipe de projetos para o cliente, por
exemplo;
Tambm conhecido como handover.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Arquivos de projetos, documentos do projeto e lies aprendidas o que deu certo, errado, o
que pode ser melhorado no futuro e demais lies aprendidas precisam ser transferidas para a
organizao so alguns dos documentos atualizados no processo Encerrar o projeto ou fase.
187

ENCERRAR O PROJETO
OU FASE
Encerramento
o processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase de acordo com o PMBOK.
188

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

189
Fim do Mdulo 4
190
Mdulo 5
Gerenciamento do Escopo
191

192
Apoiadores
193


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
194

CONCEITOS
IMPORTANTES
O QUE ESCOPO?
ESCOPO DO PROJETO TODO O TRABALHO ENVOLVIDO PARA PRODUZIR O QUE O
PROJETO SE PROPE A ENTREGAR, EM TERMOS DE SERVIOS E/OU PRODUTOS.
IMPORTANTE, TANTO QUANTO SABER O QUE O ESCOPO DO PROJETO, SABER O

QUE EST FORA DELE. DESTA PERSPECTIVA, O NO-ESCOPO TO IMPORTANTE
QUANTO O ESCOPO!
195

CONCEITOS
IMPORTANTES
ESCOPO DO PRODUTO
-O
QUE PRECISO FAZER PARA

ENTREGAR O PRODUTO?
-O
QUE VOU DESENVOLVER?
ESCOPO DO PROJETO
- COMO, POR
MEIO DOS
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO,
VOU ENTREGAR O ESCOPO DO
PRODUTO?
- COMO
VOU GERIR O
PROJETO?
196

TERMINOLOGIAS
DA REA DE CONHECIMENTO DE
ESCOPO
SCOPE CREEP
QUANDO
PERDEMOS O CONTROLE DE MUDANAS NO ESCOPO E ELE EVOLUI DE FORMA ORGNICA. ISTO INACEITVEL!
REQUISITO
DE
ACORDO COM O PMBOK, UM REQUISITO UMA CONDIO CUJA

PRESENA EM UM PRODUTO, SERVIO OU RESULTADO EXIGIDA PARA
SATISFAZER UM CONTRATO OU OUTRA ESPECIFICAO FORMALMENTE
IMPOSTA.
ALM
DISSO, REQUISITOS PODEM SER LEGAIS, LIGADOS AO PRODUTO, S

ENTREGAS, AOS RESULTADOS A SEREM ENTREGUES OU AT MESMO
LIGADOS A COMO O GERENTE DE PROJETO DEVE TRABALHAR O PROJETO
UTILIZAR DETERMINADA TCNICA EM FUNA DE ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS.
GOLD PLATING
O FAMOSO BANHAR OURO. NO DEVEMOS OFERECER

MAIS DO QUE FOI CONTRATADO, FECHADO NO ESCOPO.
ENTREGAMOS O ACORDADO, NADA MAIS, NADA MENOS.
197

DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
198

199

200

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo ser definido, validado e controlado de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Planejar o gerenciamento do escopo
201

ENTRADAS
Planejamento
Aqui teremos definidos os processos de gerenciamento de escopo que iremos utilizar.
Dependendo da fase do projeto, ele pode j conter o plano de gerenciamento do escopo do
projeto.

O escopo preliminar j deve ter sido apresentado, por meio do TAP.

Cultura da empresa, fatores internos e externos ao negcio.

Informaes histricas, padres, documentos e bases para o trabalho de gesto de projetos.
202

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Experts em escopo, tanto do produto como do projeto mantendo o foco no planejamento.

Afinal de contas, como vamos tratar os processos de escopo? Quando e como vamos aplicar os
processos e quais entradas, ferramentas e tcnicas e quais sadas devemos considerar? Os
especialistas em escopo podero ajudar a responder tais questes.
Reunies
Diversas tcnicas de produtividade em reunies, estilos de reunio e ainda outras devem ser
aplicadas para reunir as opinies especializadas em planejamento, escopo de produto, escopo
do projeto e ainda outros tpicos relacionados.
203

SADAS
Plano de gerenciamento do escopo
Planejamento
Apresenta como ser feita a definio, o desenvolvimento, o monitoramento, a validao e o

controle do escopo;
Faz parte dos 16 planos auxiliares, que so as informaes que compe o plano de
gerenciamento de projeto. Isto no significa que voc precisa ter um mega plano tudo vai
depender do porte do projeto;
Este curso um caso de projeto simples que no conta com um documento de gerenciamento
de escopo, por exemplo.
204

SADAS (CONT.)
Plano de gerenciamento dos requisitos
Planejamento
Como sero coletados os requisitos, como sero acompanhadas as mudanas nos requisitos,
como ser realizada a rastreabilidade, documentao e gerenciamento dos requisitos;
Podemos considerar como que sero tomadas decises, como vamos rastrear os requisitos do
projeto e do produto e ainda mais. Requisitos e sua boa definio (ou indefinio) so o
calcanhar de aquiles de qualquer projeto;
A maior parte dos projetos falha porque seus requisitos no foram corretamente identificados.
205

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Planejamento
o processo de criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo ser definido, validado e controlado de acordo com o PMBOK.
206

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Coletar os requisitos
207

MAS, QUANDO COMEAR A TRABALHAR COM A COLETA DOS REQUISITOS?

Planejamento
208

ENTRADAS
Planejamento
No se esquea que o plano de gerenciamento de escopo vai dizer como voc vai trabalhar
com os processos de gerenciamento de escopo que escolheu utilizar em seu projeto.
Plano de gerenciamento dos requisitos
Como sero coletados os requisitos? O plano de gerenciamento de requisitos deve apontar

como sero coletados os requisitos, que tipos de requisitos devem ser coletados, como devem
ser geridos e assim por diante.
209

ENTRADAS (CONT.)
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Planejamento
Como as partes interessadas sero engajadas na coleta dos requisitos? fundamental

considerar o plano de gerenciamento das partes interessadas para saber, inclusive, que tipos
de documentos de gesto de partes interessadas como matriz de influncia podero ser
utilizados e considerados na coleta dos requisitos e at mesmo em sua negociao.
Apresentao dos requisitos e escopo preliminar, assim como critrios de sucesso, indicadores
e ainda outras informaes de alto nvel.
210

ENTRADAS (CONT.)
Registro das partes interessadas
Planejamento
Partes que podem vir a colaborar na coleta dos requisitos, sua posio frente ao projeto e at
mesmo uma relao de requisitos preliminares por parte ou indicao de relacionamento da
parte interessada com o escopo do produto ou do projeto;
Idealmente, o utilizaremos para construir uma das principais sadas deste processo: a matriz de
rastreabilidade dos requisitos.
211

FERRAMENTAS
Planejamento
Entrevistas
E TCNICAS
Entrevistar as partes interessadas em busca de requisitos uma das formas mais simples e
eficazes de se reunir requisitos. Via de regra, so feitas entrevistas individuais.
Grupos de discusso
Podem ser grupos de reunio, de discusso, voltados por rea ou conjunto de entregas;
Devem ser reunidos grupos de pessoas que dominam as reas relacionadas ou que tenham
influncia como patrocinadores e alta direo. Estes grupos devem ter um relator ou uma
forma de registro.
212

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Oficinas facilitadas
Apresentam objetivamente requisitos e o que precisa ser discutido;
Ao contrrio dos grupos de discusses, que so mais abertos, as oficinas so mais
direcionadas;
Tcnicas de tomada de deciso em grupo podem ser aplicadas s oficinas;
Voc pode encontrar na sua prova meno a QFD ou JAD. Ambas so tcnicas de oficinas.
Tcnica de criatividade em grupo
Brainstorming;
Tcnica de grupo nominal (ou votao em grupo);
Mapas mentais;
Diagrama de afinidades; e
Anlise de deciso envolvendo critrios mtliplos (votao em grupo por pontos).
213

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Tcnicas de tomada de deciso em grupo

Podemos utilizar para decidir questes quando discutindo ou em reunies;
O PMBOK cita quatro mtodos: unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
Questionrios e pesquisas
possvel enviar para as partes interessadas questionrios e pesquisas para coletar requisitos.
Observao
Observar um processo produtivo ou o dia-a-dia de um profissional, por exemplo, pode ser uma
forma de coletar requisitos;
Imagine que o resultado de um projeto seja um processo. Uma boa forma de coletar os
requisitos do projeto seria observar como determinado profissional executa as tarefas.
214

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
TCNICAS
UNANIMIDADE
DECISO
ALCANADA
QUANDO TODOS
CONCORDAM COM UM
NICO CURSO DE
AO;
UMA
MANEIRA DE
ALCANAR A
UNANIMIDADE
ATRAVS DA TCNICA
DELPHI.
MAIORIA
DECISO
ALCANADA
COM O APOIO DE
MAIS DE 50% DOS
MEMBROS DO GRUPO;
MAIS
Planejamento
DE TOMADA DE DECISO EM GRUPO
FACILMENTE
ALCANADA QUANDO
O NMERO DE
PARTICIPANTES
MPAR, POIS NO
EXISTE CHANCE DE
EMPATE.
PLURALIDADE
DECISO
TOMADA
PELO MAIOR BLOCO
DO GRUPO, MESMO
QUE A MAIORIA NO
SEJA ALCANADA;
DITADURA
APENAS
UM
INDIVDUO DECIDE
PELO GRUPO.
GERALMENTE
USADO
QUANDO O NMERO
DE OPES
NOMEADAS FOR
MAIOR QUE DUAS.
215

FERRAMENTAS
Planejamento
Prottipos
E TCNICAS (CONT.)
Entregar as telas de um sistema pode ser uma forma de mapear as necessidades das partes
interessadas;
Ao oferecer o prottipo, a parte interessada vai sentir falta de algo, assim apontando um
requisito ainda no mapeado no projeto.
Benchmarking
Analisar outros projetos na organizao ou no mercado para buscar prticas e experincias que
apontem requisitos ainda no mapeados.
216

FERRAMENTAS
Planejamento
Diagramas de contexto
E TCNICAS (CONT.)
Oferecem uma viso grfica do funcionamento do sistema ou do projeto. um exemplo de

modelo de escopo.
Anlise de documentos
Ler documentos para buscar requisitos que estejam mapeadas ou tenham sido mapeados antes
do projeto comear ou at mesmo durante a execuo do projeto;
Podem ser e-mails, planos de negcio, justificativas de negcio, processos existentes,
documentos ligados ao produto (de dentro e de fora da organizao, em caso de
benchmarking).
217

SADAS
Documentao dos requisitos
Planejamento
Descreve como cada requisito vai alcanar os resultados necessrios para que o projeto ou
negcio seja um sucesso;
Estes requisitos devem ser claros, fceis de serem entendidos, rastreveis, bem como aceitos e
entendidos por todas as partes interessadas;
Requisitos podem ser regras de negcios, requisitos de produto, requisitos de projeto,
requisitos de entrega e ainda outros.
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Vincula os requisitos desde sua origem, descrio, relacionamento entre requisitos, solicitante e
at mesmo vnculo do requisito com alguma entrega na EAP.
218

SADAS (CONT.)
Planejamento

Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrio do projeto:
ID
ID
associado
Descrio
dos
requisitos
Necessidades
do negcio
Objetivos
do
projeto
Entregas da
EAP
Design do
produto
Desenvolvimen
to do produto
Casos de
teste
1.0
001
1.1
219

COLETAR
OS REQUISITOS
Planejamento
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
220

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto de acordo com o

PMBOK.
Mdulo 5 Definir o escopo
221

DEPOIS
DE COLETAR OS REQUISITOS, DEFINIMOS O
ESCOPO DO PROJETO
A
Planejamento
PARTIR DA COLETA DOS REQUISITOS, VAMOS DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO.
DO PROJETO E DO PRODUTO.
AQUI,
VAMOS DETALHAR O ESCOPO
DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO INCLUI TODO O TRABALHO NECESSRIO PARA
GERAR AS ENTREGAS E ATENDER AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
COLETAR
OS
REQUISITOS, DEFINIR O ESCOPO
PROCESSOS NO
PMBOK
EVOLUEM DE FORMA SIMPLES.
DEPOIS
DE COLETAR OS REQUISITOS E DEFINIR O
ESCOPO POR MEIO DA DECLARAO DO MESMO, VAMOS TRABALHAR NA FAMOSA
EAP. VAMOS
ADIANTE?
222

ENTRADAS

Conforme entregue no planejamento do escopo.

Escopo preliminar, requisitos, premissas, restries, riscos e ainda outras informaes
relevantes para a definio do escopo.

Obtidas no processo Coletar os requisitos. Inclua aqui no apenas a descrio dos requisitos,
mas tambm a matriz de rastreabilidade. Desta forma, voc poder comear a estruturar seu
escopo e, posteriormente, atualizar esta mesma documentao de requisitos e matriz de
rastreabilidade com itens do escopo mapeados na EAP conforme veremos no processo
seguinte.
Planejamento
223

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Polticas organizacionais;
Documentos de projetos; e
Lies aprendidas de outros projetos ou de fases do mesmo projeto.
224

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Contar com especialistas nas entregas ligadas ao produto e especialistas em projetos daquele
tipo;
Para contar com opinio especializada, podem ser empregadas tcnicas de reunio e ainda
outras que facilitem a utilizao de tal ferramenta.
Anlise de produto
Pode variar de acordo com o produto, como por exemplo um motor ou um software cada um
tem seus prprios processos de construo;
Quando analisamos um produto estamos decompondo o mesmo ou quebrando seu
desenvolvimento em partes distintas. Este tipo de ferramenta empregada em projetos que
tem por objetivo a construo de um produto.
225

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Gerao de alternativas
Planejamento
Buscar formas alternativas de se atender um mesmo requisito ou elemento do escopo. Quais
seriam formas distintas de se construir um determinado motor, ou um software? Isto pode ser
feito por comparao com o grupo, com a equipe tcnica, e pode alimentar o trabalho de
resposta aos riscos e tambm a prpria deciso de como fazer ou construir o produto.
As alternativas geradas podem afetar o escopo do projeto e tambm a resposta aos riscos do
mesmo.
Oficinas facilitadas
Tambm conhecidas como workshops, so atividades em grupo com direcionamento especfico;
Diferem do brainstorming porque tem um direcionamento claro quanto aos objetivos que se
buscam com a tcnica.
226

SADAS
Especificao do escopo do projeto

Planejamento
Descrio detalhada das entregas e o trabalho necessrio para que estas sejam criadas. Aqui
tambm teremos premissas e restries do projeto, assim como apresentadas no TAP e aqui
estruturadas;
Quando declaramos o escopo, estamos detalhando e apresentando para todos qual o
entendimento do projeto e do produto;
fundamental ter o aceite das partes interessadas e patrocinadores, pois, com este aceite,
tem-se a comprovao de que as partes interessadas concordam com o escopo estabelecido.

Definindo o escopo podemos, por exemplo, atualizar o registro das partes interessadas, os
documentos de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
227

SADAS (CONT.)
Planejamento
228

DEFINIR
O ESCOPO
Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto de acordo com o

PMBOK.
229

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fcil de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Criar a EAP
230

ENTRADAS
Instrues para a criao da EAP visual, textual, etc. Lembre-se: o plano de gerenciamento
de escopo vai detalhar como iremos trabalhar com os processos de escopo e isso inclui a
criao da EAP.
Declarao do escopo do projeto
Planejamento
Contm as entregas a serem construdas pelo projeto e podero servir de base para a
construo da EAP.
Contm os requisitos do projeto e das entregas, que podero ser utilizados na EAP.
Mdulo 5 Criar a EAP
231

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Benchmarking com projetos anteriores;
Modelos de EAP padro da empresa; e

Lies aprendidas e demais arquivos de outros projetos.
Mdulo 5 Criar a EAP
232

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Decomposio
Planejamento
Subdiviso das entregas do projeto em componentes menores at o nvel de pacote de
trabalho;
O pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP, antes da descrio das atividades. O pacote
de trabalho onde ns vamos estimar a durao das atividades, necessidade de recursos e
onde iremos gerir o trabalho do projeto. Em uma estimativa de custos ou durao, somamos os
pacotes de trabalho de baixo para cima, at chegarmos ao nvel do projeto a famosa
estimativa bottom-up.
Pode ser emitida por experts em EAP e tambm por membros da equipe do projeto
especialistas em reas tcnicas para que ajudem a montar a EAP.
Mdulo 5 Criar a EAP
233

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Modelo de EAP
organizada por pacotes
de trabalho
Planejamento
PROJETO
ENTREGA 1
GRUPO DE
TRABALHO 1.1
ENTREGA 2
GRUPO DE
TRABALHO 1.2
PACOTE DE
TRABALHO 1.1.1
PACOTE DE
TRABALHO 1.2.1
GRUPO DE
TRABALHO 2.1
PACOTE DE
TRABALHO 2.1.1
PACOTE DE
TRABALHO 2.1.2
Mdulo 5 Criar a EAP
234

SADAS
Planejamento
Linha de base do escopo
formada pela equao: Declarao do escopo + EAP + Dicionrio da EAP;

Perceba que a linha de base s se constroi com a EAP pronta, bem como seu dicionrio, que
como uma matriz de rastreabilidade dos pacotes de trabalho, grupos de trabalho e entregas;
Voc pode considerar tambm entregas como contas de controle.
Registro das partes interessadas;

Matriz de rastreabilidade dos requisitos; e
Demais documentao dos requisitos.
Mdulo 5 Criar a EAP
235

SADAS
RECOMENDAES IMPORTANTES SOBRE A EAP
SE
PACOTES
Planejamento
NO EST NA
EAP,
NO EST NO PROJETO
DE TRABALHO DEVEM TER ENTRE
ATIVIDADES
8 E 80 HORAS
NO DEVEM SER INCLUSAS NA
Mdulo 5 Criar a EAP
EAP
236

CRIAR A EAP
Planejamento
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fcil de acordo com o PMBOK.
237

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Validar o escopo
238

ENTRADAS
Monitoramento
Plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de gerenciamento do projeto, bem como
a linha de base do escopo que foi criada pelo processo de criao da EAP, somado a
declarao do escopo.
Contm todos requisitos que precisam ser atendidos importantssimo para a validao do
escopo. Se um requisito vinculado a entrega no atendido, ento a entrega no pode ser
validada;
A exceo este caso se um requisito for removido, pelo controle de mudanas, ou a entrega
for aceita pela parte interessada vinculada sem determinado requisito.
239

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Aponta quem solicitou qual requisito e nos ajuda a rastrear mudanas, partes interessadas e
status;
Recordando a aula sobre rastreabilidade dos requisitos e elaborao da EAP, no se esquea de
manter requisitos do projeto, do produto e itens da EAP vinculados. Esta vinculao vai ajudar
muito a validao do escopo quando chegar a hora de fazer entregas e receber os devidos
aceites;
Muitas vezes, os critrios de sucesso e requisitos esto detalhados em contratos.
240

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Entregas validadas
Depois de controlar a qualidade, a entrega pode ser validada pelo cliente. A validao do
escopo, via de regra, sempre vai ocorrer depois de o produto ser validado internamente por
meio do processo de qualidade j mencionado (controlar a qualidade).
Dados sobre o desempenho do trabalho
Andamento do trabalho relacionado com as entregas.
241

FERRAMENTAS
Monitoramento
Inspeo
E TCNICAS
Medio, avaliao, validao e tudo que for necessrio para verificar se a entrega atende aos
requisitos e critrios definidos para o aceite do produto;
Aqui, o cliente pode realizar esta tcnica por conta prpria para verificar o aceite. Nestes casos,
onde o cliente faz a inspeo, preciso garantir que as ferramentas e critrios de aceite sejam
claramente especificados antes do incio da mesma.
Conforme j vistas na coleta dos requisitos unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
242

SADAS
Monitoramento
Entregas aceitas
Tendo sido validadas, as entregas so aceitas. Deve ser registrado todo o aceite por parte do
cliente. Este aceite pode ser formalizado em um Termo de Aceite de Entrega (TAE) e registrado
em uma planilha de aceites. A vantagem de ter um TAE que haver registro do aceite por
parte do cliente e sua respectiva assinatura ou formalizao do aceite. Esta formalizao pode
ser especificada no plano de projeto.
Entregas no aceitas podem gerar solicitaes de mudana.
243

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Andamento das entregas, trabalho relacionado e atividades relacionadas.
Entregas aceitas e solicitaes de mudana podem fazer com que sejam alterados documentos
como registro de riscos, matriz de rastreabilidade dos requisitos e outros.
244

VALIDAR
O ESCOPO
Monitoramento
o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto de acordo com o PMBOK.
245

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanas feitas na linha de base do escopo de acordo com o PMBOK.
Mdulo 5 Controlar o escopo
246

ENTRADAS
Linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, gerenciamento de mudanas,

configuraes e requisitos.
Monitoramento
Existe alguma diferena entre o que est sendo feito e o que precisa ser feito de acordo com os
requisitos?
Qual o impacto de mudanas e/ou desvios na linha de base do escopo?
247

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Quantidade de solicitaes de mudanas recebidas e/ou aceitas, quantidade de entregas

concludas, entre outras.
Escopo formal e informal existente, bem como polticas, procedimentos e diretrizes

relacionadas ao controle; e
Mtodos de monitoramento e relato e os modelos a serem usados.
248

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
Anlise de variao
Diferena entre o que foi feito e o que foi definido no escopo assim so geradas as variaes
no escopo;
Se est declarado no escopo do produto que ser construda uma fbrica com 10 chamins e
so construdas apenas 5, preciso entender o motivo desta variao.
249

SADAS
Monitoramento
Variaes no escopo, por exemplo, atividades relacionadas e andamento do trabalho

relacionado ao escopo. Podemos ter aqui informaes referentes a previses de entregas, de
custos e de prazo. Tambm so elencados impactos causados no escopo e ainda em outras
reas do projeto e do produto.
Mudanas no escopo e em outras partes do plano de gerenciamento do projeto em funo de

variaes no escopo ou necessidades referentes ao mesmo e analisadas a partir do
monitoramento do mesmo.
250

SADAS (CONT.)
Atualizaes na linha de base do escopo e em outras linhas de base, como as de custos e de

cronograma.
Monitoramento
Matriz de rastreabilidade e documentos de requisitos so alguns dos documentos atualizados.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Causas de variaes, ao corretiva escolhida e suas razes, e outros tipos de lies aprendidas
a partir do controle do escopo do projeto.
251

CONTROLAR
O ESCOPO
Monitoramento
o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanas feitas na linha de base do escopo de acordo com o PMBOK.
252

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

253
Fim do Mdulo 5
254
Mdulo 6
Gerenciamento do Tempo
255

256
Apoiadores
257


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
258

COMPOSIO
MTODO DE
ELABORAO
DO
CRONOGRAMA
DO CRONOGRAMA
FERRAMENTA
DE
CRONOGRAMA
MODELO DE
CRONOGRAMA
INFORMAES
CRONOGRAMA
DO PROJETO
DO PROJETO
259

COMPOSIO
DO CRONOGRAMA
MTODO
DE ELABORAO DO
CRONOGRAMA
FERRAMENTA
MODELO
DE CRONOGRAMA
DEFINIO
DE ESTRUTURA E CLCULOS USADOS PARA CRIAO DO MODELO DE

CRONOGRAMA;
CONTM
NOMES, DEFINIES, RELACIONAMENTOS ESTRUTURAIS E FORMATOS DE

COMPONENTES DO CRONOGRAMA;
REPRESENTAO
DE CRONOGRAMA
DO PLANO PARA EXECUO DAS ATIVIDADES DO PROJETO,

INCLUINDO DURAES, DEPENDNCIAS E OUTRAS RELEVANTES PARA O
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
INFORMAES
DO PROJETO
DADOS
ESPECFICOS DO PROJETO, COMO: EAP, ATIVIDADES, RECURSOS,

DURAES, DEPENDNCIAS, RESTRIES, CALENDRIOS, MARCOS, ESPERAS, ENTRE
OUTROS RELEVANTES PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
CRONOGRAMA
DO PROJETO
RESULTADO DE UM MODELO DE CRONOGRAMA. DEMONSTRA A CONEXO DAS

ATIVIDADES COM SUAS RESPECTIVAS DATAS, DURAES, MARCOS E RECURSOS
PLANEJADOS.
260

VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
261

262

263

264

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto de acordo com o
PMBOK.
Mdulo 6 Planejar o gerenciamento do cronograma
265

ENTRADAS
Premissas e restries relacionadas ao tempo, assim como cronograma e escopo preliminares.
Linha de base do escopo; e

Estrutrao de custos, riscos e escopo ligadas ao cronograma.
Planejamento
Ambiente interno e externo, presses internas e externas, cultura organizacional e mais.
Cronogramas, documentos padro, softwares de controle do tempo.
266

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Gerentes sniores de projetos, chefe do departamento de gerenciamento de projetos. Estes
profissionais iro colaborar na construo do plano de gerenciamento de projeto dentro da
viso da organizao ou do campo de atuao onde aquele projeto deve entregar resultados.
Tcnicas analticas
Para a tomada de decises e construo do plano e tambm escolha de ferramentas para
popular o plano. Que modelos sero utilizados? Quais softwares sero utilizados? Como
construir o cronograma?
Reunies
Reunies com pessoal de projeto para construir o plano, por exemplo;
Aplicamos as reunies, em geral, em conjunto com a opinio especializada.
267

SADAS
Plano de gerenciamento do cronograma
Planejamento
Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que aponta como as atividades para o
desenvolvimento do cronograma, bem como as atividades relacionadas, sero listadas. Aqui
podemos encontrar:
Nvel de exatido das estimativas;
Limites de controle;
Como medir o desempenho;
Descrio dos processos; e
Modelo do cronograma.
268

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto de acordo com o
PMBOK.
269

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
Mdulo 6 Definir as atividades
270

ENTRADAS
Planejamento
Descrio do processo de definio de atividades e ferramentas a serem utilizadas no processo.

Linha de base do escopo = declarao do escopo + EAP + dicionrio da EAP;
A definio das atividades uma decorrncia, uma consequncia, da elaborao da EAP.
Vamos decompor as atividades a partir dos pacotes de trabalho da EAP.

Estrutura e cultura organizacionais, informaes comerciais publicadas a partir de bancos de
dados comerciais, e sistema de informaes de gerenciamento de projeto (SIGP) so alguns
exemplos.
271

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Listas das atividades provenientes de bases de conhecimento de lies aprendidas de projetos

anteriores similares;
Processos padronizados;
Modelos de lista de atividades padro;
Polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal
de atividades, como a metodologia de elaborao do cronograma.
272

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Decomposio
A partir do pacote de trabalho, criamos as atividades, ou seja, desdobramos os pacotes de

trabalho em partes menores, as atividades;
a mesma tcnica que utilizamos para construir a EAP.
273

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Planejamento em ondas sucessivas
Nem sempre conseguimos decompor todas as atividades no comeo do projeto, principalmente
em projetos de longa durao. Comeamos com uma restrio financeira ou uma premissa e
partirmos, a partir destas, para um trabalho de gerenciamento de projetos em ondas
sucessivas. Talvez no saibamos todas as atividades no comeo, mas podemos comear um
projeto sabendo que ele no poder custar mais do que X reais;
Ao utilizar a tcnica de planejamento em ondas sucessivas, planejamos o trabalho de curto
prazo em detalhe, enquanto, o trabalho a ser executado no futuro, planejamos em alto nvel;
uma forma de elaborao progressiva.
Especialistas em reas especficas de atividades do projeto e do produto.
274

SADAS
Planejamento
Lista das atividades
Pacote de trabalho relacionado, identificao da atividade e descrio da mesma;
As atividades no so listadas na EAP, mas sim no cronograma. A EAP no alterada quando
alteramos atividades, por exemplo. O que muda so as estimativas de tempo a no ser que
tenhamos de criar novos pacotes de trabalho ou entregas.
Atributos das atividades

Responsvel, recursos necessrios, recursos relacionados, dependncias, etc.;
para a lista de atividades, o mesmo que o dicionrio para a EAP;
Este documento vai ser constantemente atualizado ao longo do planejamento do tempo e do
gerenciamento do projeto. Iniciamos com apenas um nome de responsvel e com o
tempo vamos inserindo mais informaes sobre a atividade.
275

SADAS (CONT.)
Planejamento
Lista dos marcos
Marcos so atividades sem durao, apenas para marcar um grupo de entregas ou fases em
um projeto, ou seja, representam eventos significativos no projeto;
Podem ser obrigatrios, se exigidos contratualmente, ou opcionais, se baseados em informao
histrica.
276

DEFINIR
AS ATIVIDADES
Planejamento
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
277

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto de

acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Sequenciar as atividades
278

ENTRADAS
Planejamento
Deve descrever como este processo dever ser gerido e apontar tcnicas e ferramentas a
serem utilizadas.

A listagem de atividades, ainda fora do cronograma, vai ser fundamental para que possam ser
sequenciadas por meio da aplicao de tcnicas de sequenciamento.

Os atributos estaro ainda incompletos, dependendo da fase em que seu projeto se encontrar.
Portanto, voc precisa ter consigo os atributos para poder sequenciar e depois registrar este
sequenciamento no documento de atributos.
279

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Lista dos marcos
uma entrega, uma sada, do processo Definir as atividades e ir apresentar marcos do
projeto, de durao zero, que podero ajudar a orientar o sequenciamento das atividades.
Declarao do escopo do projeto

O escopo pode determinar partes do sequenciamento, a ordem em que determinado produto
deve ser construdo pode impactar o sequenciamento das atividades.

Padres governamentais ou dos setores econmicos, sistema de informaes de gerenciamento
de projetos (SIGP), ferramenta de cronograma e sistemas de autorizao de trabalho da
empresa so alguns dos fatores que influenciam neste processo.
280

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Arquivos de projetos da base de conhecimento da corporao usada para metodologia de

agendamento, polticas, procedimentos e diretrizes formais e informais existentes relacionados
com o planejamento de atividades (metodologia de agendamento usada no desenvolvimento
de relaes lgicas); e
Modelos, que podem ser usados para acelerar a preparao de redes de atividades do projeto.
281

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
Planejamento
Produz diagramas de atividades no n (ANN), isto , atividades apresentadas em um diagrama

de rede com a precedncia das atividades;
Existem quatro tipos de dependncias ou relacionamentos lgicos entre as atividades: trmino
para incio (TI), trmino para trmino (TT), incio para incio (II) e incio para trmino.
282

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Mtodo do diagrama de precedncia Tipos de relaes
ATIVIDADE A
TI
ATIVIDADE A
Planejamento
ATIVIDADE B
ATIVIDADE A
TT
II
ATIVIDADE B
ATIVIDADE B
ATIVIDADE A
ATIVIDADE B
IT
283

FERRAMENTAS
Determinao de dependncia
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Dependncias obrigatrias so, por exemplo, no poder instalar um software antes de

comprar o hardware;
Dependncias arbitradas so, em geral, boa prtica. Podemos ter uma indicao de
profissionais experientes de que no se faz algo antes de se terminar outra coisa; e
Dependncias externas so ligadas leis, regulamentos, etc.;
Dependncias internas so relaes de precedncia sob o controle da equipe do projeto.
Antecipaes e esperas
Podemos antecipar uma atividade para garantir que vamos atender um prazo ou para
aproveitar uma oportunidade; e
Adicionamos uma espera para garantir que determinado requisito seja cumprido.
284

SADAS
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Planejamento
Representa, graficamente, as relaes lgicas, ou dependncias, entre as atividades do

cronograma do projeto.
Atualizaes nos documentos do projeto
Listas das atividades;

Atributos das atividades;
Lista de marcos; e
Registros dos riscos.
285

SADAS (CONT.)
Planejamento
Diagrama de rede do cronograma do projeto
INCIO
TI + 3
TRMINO
286

SEQUENCIAR
AS ATIVIDADES
Planejamento
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto de

acordo com o PMBOK.
287

ENTRADAS,

Planejamento
Este o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade de acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Estimar os recursos das atividades
288

ENTRADAS
Fornece o nvel de exatido e as unidades de medida para a execuo da estimativa dos

recursos.
Planejamento
Que atividades necessitaro de recursos?
Fornece os dados para estimar os recursos necessrios para cada atividade da lista de
atividades.
289

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Calendrio dos recursos
Disponibilidade dos recursos necessrios ao projeto, sejam eles materiais, equipamentos ou
pessoas;
O calendrio vai nos permitir organizar quando precisaremos de determinados recursos, pois,
assim podemos ter uma ideia de disponibilidade;
Embora seja de grande ajuda no planejamento, este esforo pode ser substitudo pela criao
direta do cronograma, dependendo do tamanho do projeto.
Estimativas de custos das atividades

Na primeira vez que executarmos o processo, no teremos como saber os custos, mas em um
segundo momento, teremos condies de avaliar se determinados recursos vo estar
disponveis a partir da avaliao posterior dos seus respectivos custos.
290

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Registro dos riscos
De que forma os riscos podem impactar na seleo e disponibilidade dos recursos?

Localizao, disponibilidade e competncias dos recursos so alguns dos fatores que
influenciam neste processo.

Polticas e procedimentos relativos mobilizao e desmobilizao de pessoal;
Polticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos; e
Informaes histricas sobre os tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de
projetos anteriores.
291

FERRAMENTAS
Planejamento
Especialistas em reas especficas para determinar estimativas de atividades de trabalho e

determinar os recursos necessrios para cada atividade.
Anlise de alternativas
E TCNICAS
Fazendo de outra forma, possvel otimizar o tempo? Com um profissional mais experiente
seria mais rpido?
Dados publicados para auxlio a estimativas
Oriundos de relatrios de segmentos especficos.
292

FERRAMENTAS
Estimativa bottom up
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Estimativa a partir da agregao dos nveis mais baixos da EAP;

a forma mais confivel de se realizar estimativas. Em comparao com estimativas anlogas
infinitamente superior, pois, nos permite analisar o tempo, a necessidade de recursos, os
custos e outros aspectos relevantes para a estimativa de recursos.
Software de gerenciamento de projetos
Tem como funo apoiar no planejamento, organizao e gerenciamento dos pools de

recursos;
Um dos softwares mais utilizados neste processo o MS Project.
293

SADAS
Requisitos de recursos das atividades
O que ser necessrio em termos de recursos para cada atividade por pacote de trabalho?
Estrutura analtica dos recursos (EAR)
Planejamento
Em relao EAP, uma EAR substitui os pacotes de trabalho e contas de controle por recursos
e seus requisitos;
Em outras palavras, a representao hierrquica dos recursos, por categoria e tipo.
Listas de atividades, atributos e calendrio de recursos, so alguns dos documentos atualizados

neste processo.
294

ESTIMAR
OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

Planejamento
MXIMO
Este o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou
suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade de acordo com o PMBOK.
295

ENTRADAS,

Planejamento
Este o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho

que sero necessrios para terminar as atividades especficas com
os recursos estimados de acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Estimar as duraes das atividades
296

ENTRADAS

Qual mtodo ser utilizado? Qual o nvel de exatido?

Fornece as atividades que necessitaro de estimativas de durao.

Dados que sero usados na estimativa das duraes requeridas para cada atividade da lista de
atividades.

Se for alocado um recurso jnior, por exemplo, a durao da atividade pode ser maior do que
se um recurso snior for alocado.
Planejamento
297

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Calendrios dos recursos
Fornece informaes como disponibilidade de recursos especficos, tipo de recursos, e recursos
com atributos especficos, que influenciam na durao das atividades no cronograma.
Fornece premissas e restries que impactam diretamente na estimativa de durao das
atividades;
Disponibilidade de informaes e durao dos perodos de preparao de relatrios so
exemplos de premissas que impactam na durao das atividades; e
Disponibilidade de recursos competentes e termos do contrato e requerimentos so exemplos
de restries que podem afetar a durao das atividades.
298

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Registro dos riscos
Riscos que venham a afetar a durao das atividades e que devam ser considerados em futuras
atualizaes de estimativas de durao.

Estrutura hierrquica dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos.

Bancos de dados de estimativas de durao e outros dados de referncia;
Mtricas de produtividade;
Informaes comerciais publicadas; e
Localizao dos membros da equipe.
299

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Informaes histricas sobre durao, calendrios do projeto, metodologia de elaborao do

cronograma, e lies aprendidas so alguns dos ativos utilizados neste processo.
300

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
A durao das atividades e sua estimativa depende de conhecimento prvio, por isso
importante contar com especialistas.
Estimativa anloga (top-down)
Comparar projetos anteriores com o atual e estimar por analogia;

Quanto tempo durou o projeto anterior? Podemos considerar a mesma durao de um projeto
e fazer ajustes, mas de forma superficial.
301

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Estimativa paramtrica
Utilizar dados e informaes de projetos anteriores e construir parmetros para estimativas em
projetos presentes e futuros;
Em um projeto anterior, um desenvolvedor escreveu 10 linhas de cdigo por hora, podemos
utilizar este parmetro para calcular o tempo necessrio para escrever as linhas de cdigo em
um novo projeto.
Estimativa de trs pontos

Derivada da Tcnica de reviso e avaliao de programa (PERT, em ingls), que considera o
grau de incerteza e o risco associado, baseando-se na data mais provvel (tM), data otimista
(tO) e data pessimista (tP);
So duas as principais frmulas utilizadas para calcular a data esperada (tE):
Distribuio beta: tE = (tO+4tM+tP)/6
Distribuio triangular: tE = (tO+tM+tP)/3
302

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Brainstorming, tcnica Delphi e tcnica de grupo nominal so algumas das tcnicas utilizadas
para engajar os membros da equipe a fim de melhorar a exatido e o comprometimento com
as estimativas emergentes;
Outro aspecto importante que, quando a equipe envolvida nos processos de estimativa, o
comprometimento em alcanar as estimativas muito maior.
303

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Anlises de reservas
Planejamento
Incluir reservas contingenciais e gerenciais no cronograma;

As reservas para contingncias, tambm conhecidas como reservas de tempo ou buffers no
cronograma, consideram as incertezas conhecidas no cronograma; e
As reservas gerenciais de tempo so uma quantidade especificada da durao do projeto retida
para fins de controle de gerenciamento e so reservadas para o trabalho imprevisto que est
dentro do escopo do projeto.
304

SADAS
Estimativas das duraes das atividades
Planejamento
Apresentao quantificada das estimativas de durao de cada atividade;

Pode ser que uma estimativa no seja definitiva;
Podemos estimar que terminaremos uma atividade em 10 dias com uma preciso de acerto de
90%, por exemplo;
Podemos estimar, tambm, a durao por recursos.
Atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da durao da

atividade so os principais documentos atualizados neste processo.
305

ESTIMAR
AS DURAES DAS ATIVIDADES

Planejamento
Este o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades especficas com os recursos estimados de acordo com o PMBOK.
306

ENTRADAS,

Planejamento
Este o processo de anlise de sequncias das atividades, suas

duraes, recursos necessrios e restries do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto de acordo
com o PMBOK.
Mdulo 6 Desenvolver o cronograma
307

ENTRADAS

Mtodo de elaborao do cronograma;
Ferramenta usada para criar o cronograma; e
Forma de calcular o cronograma.

Quais atividades sero inclusas no modelo do cronograma?

Contm os detalhes usados para criar o modelo do cronograma.
Planejamento
308

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Fornece as relaes lgicas de predecessores e sucessores que sero usadas para calcular o
cronograma.

Quais os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar o
modelo do cronograma?

Quais recursos estaro disponveis durante o projeto?
309

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Estimativas de durao das atividades
Fornece avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero
necessrios para completar uma atividade.

Escopo do produto, do projeto, e at mesmo premissas vinculadas que possam afetar o
cronograma.
Registro de riscos do projeto

Os riscos do projeto podem aumentar ou diminuir a durao de atividades, por exemplo.
310

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Designaes do pessoal do projeto
Nada mais natural, uma vez que recursos humanos iro desempenhar atividades em seu
projeto e estes recursos podem variar e esta variao impactar no crongorama.

A EAR permite a visualizao e distribuio de recursos por entregas, por esforo e, at
mesmo, por materiais.
311

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Padres, canais de comunicao, e ferramenta de cronograma so alguns dos fatores
ambientais que fornecem informaes para o desenvolvimento do cronograma.

Metodologia de elaborao de cronograma; e
Calendrios do projeto.
312

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Anlise de rede do cronograma
Planejamento
Concatena todas as informaes produzidas at o momento e gera o modelo de cronograma do

projeto. com esta tcnica que aplicamos as demais e por meio dela que vamos chegar
forma final do cronograma.
313

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Mtodo do caminho crtico
Planejamento
a determinao do caminho mais longo no diagrama de rede, o incio mais cedo e o incio
mais tarde e o trmino mais cedo e mais tarde que uma atividade precisa para ser completada;
O caminho crtico representa o menor tempo em que um projeto pode ser encerrado;
O mtodo do caminho crtico identifica as folgas totais e folgas livres:
Folga livre quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar o incio da atividade
sucessora;
Folga total quanto tempo uma atividade pode atrasar o seu incio sem atrasar a data
de encerramento do projeto;
O caminho crtico geralmente tem folga zero entre suas atividades.
314

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Mtodo do caminho crtico
A
0
0
0
7
7
7
0
Incio
0
0
B
0
2
2
5
5
7
0
C
7
10
3
4
11
14
0
D
7
7
0
4
11
11
0
E
5
11
6
8
13
19
6
F
11
14
3
10
21
24
3
G
11
11
0
8
19
19
0
Planejamento
H
19
19
0
5
24
24
0
Fim
24
24
CAMINHO CRTICO:
A-D-G-H
315

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Mtodo da corrente crtica (CCM)
Planejamento
Nesta tcnica, consideramos como premissa que as atividades consideram variaes, ora mais
pessimistas, ora mais otimistas. Assim, podemos terminar atividades mais rapidamente no
projeto;
Para trabalhar com a corrente crtica, aplicamos estimativas mais agressivas e aplicamos um
buffer de alimentao em caminhos que no sejam crticos;
Adicionamos buffers de projeto ao fim do projeto, no caminho crtico; e
Estes buffers so atividades sem trabalho, com a durao total resultante das contingncias e
reservas gerenciais mapeadas nestas, em suas estimativas, e tambm no planejamento de
resposta aos riscos.
316

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Mtodo da corrente crtica (CCM)
INCIO
ATIVIDADE A
ATIVIDADE B
ATIVIDADE C
ATIVIDADE D
ATIVIDADE F
BUFFER
BUFFER
DE
ALIMENTAO
ATIVIDADE E
BUFFER
DO
PROJETO
FIM
DE
ALIMENTAO
CAMINHO
CRTICO
CAMINHO
NO CRTICO
317

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Tcnicas de otimizao de recursos
Planejamento
Nivelamento de recursos, que a alocao sensata dos recursos que possumos ao distribuir o
trabalho entre os recursos que temos dentro de uma distribuio racional do trabalho ao
invs de algum trabalhar 20 horas em um dia, trabalha 5 horas por dia, dentro de suas
condies e das condies da organizao. Quando uma pessoa responsvel por muitas
tarefas, por exemplo, temos de nivelar este recurso;
A estabilizao dos recursos, segunda tcnica de otimizao, busca nivelar recursos sem afetar
o caminho crtico e, portanto, nem sempre poder otimizar os recursos do projeto.
318

FERRAMENTAS
Tcnicas de criao de modelos
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Simulao Monte Carlo, que modelo probabilstico de simulao a partir do clculo de

mltiplas duraes de projeto com diferentes conjuntos de hipteses das atividades; e
Anlise E-Se, estudo de cenrios a fim de predizer seus efeitos nos objetivos do projeto.
Adiantar e aguardar pelo incio de atividades, como apresentada no processo Sequenciar as

atividades;
Esta tcnica aplicada durante a anlise da rede para produzir um cronograma vivel, de modo
que o tempo de incio das atividades sucessoras seja ajustado.
319

FERRAMENTAS
Tcnicas de compresso de cronograma
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Paralelismo: executar atividades em paralelo. Embora simples, pode gerar retrabalho para
equipe; e
Compresso: que adicionar mais recursos a uma atividade para que ela seja executada em
menor tempo. De forma geral, resulta em aumento do custo do projeto.
Ferramenta de cronograma
Ferramentas automatizadas, como o MS Project, que contm o modelo do cronograma e

aceleram o processo de desenvolvimento deste, por meio da gerao de datas de incio e
trmino baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e duraes das
atividades usando a anlise de rede do cronograma.
320

SADAS
Planejamento
Linha de base do cronograma

Modelo de cronograma aprovado pelas partes interessadas;
S pode ser alterada pelo controle integrado de mudanas; e
Ser utilizada para o acompanhamento do projeto.
Cronograma do projeto
Apresentao do modelo de cronograma, com datas de incio e de trmino planejadas para
cada atividade;
Pode ser apresentado de forma tabular ou por meio de ferramentas grficas, que facilitem a
compreenso pelas partes interessadas, como grficos de barras (Diagrama de Gantt), grficos
de marcos, diagramas de rede do cronograma do projeto.
321

SADAS (CONT.)
Planejamento
Dados do cronograma
Requisitos de recursos por perodo de tempo (histograma de recursos);
Cronogramas alternativos (cenrio otimista e pessimista, nivelado por recurso, no nivelado,
etc.); e
Alocao de reservas para contingncias.
Calendrios do projeto
Organizao do tempo com base no cronograma;
Nos calendrios do projeto possvel identificar os dias teis e os turnos disponveis para as
atividades agendadas;
Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendrio de projeto.
322

SADAS (CONT.)
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto
Planejamento
Linha de base do cronograma e plano de gerenciamento do cronograma so alguns dos planos

atualizados neste processo.
Requisitos de recursos das atividades;

Atributos das atividades;
Calendrios; e
Registro dos riscos.
323

DESENVOLVER
O CRONOGRAMA
Planejamento
Este o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries
do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto de acordo com o PMBOK.
324

ENTRADAS,

Monitoramento
Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronogorama de acordo com o PMBOK.
Mdulo 6 Controlar o cronograma
325

ENTRADAS
Monitoramento
Contm a linha de base do cronograma, usada como uma referncia para comparao dos
resultados reais para determinar se uma mudana, ao corretiva ou preventiva ser
necessria; e
O plano de gerenciamento do cronograma, que detalha como o cronograma ser gerenciado e
controlado.
A linha de base o modelo de cronograma aprovado e consolidado;
O cronograma reflete este modelo de cronograma aprovado e atualizado.

Informaes sobre o progresso do projeto no tempo.
326

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Calendrio do projeto
uma forma de organizar o calendrio da organizao e do projeto, consolidar ambos. Pode
ser uma viso do cronograma ou um documento parte.
Dados do cronograma
Sero atualizados e revisados neste processo.

Polticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma;
Ferramentas de controle do cronograma; e
Mtodos de monitoramento e relato.
327

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
Anlise de desempenho
Anlise das tendncias, caminho crtico, gerenciamento do valor agregado e aplicao da
corrente crtica preferencialmente em conjunto;
Estas anlises incluem comparar o trbalho concludo com o que falta para concluso;
Podemos aplicar tcnicas de outros processos ou resultados dessas anlises para controlar o
cronograma.
Ferramenta que permita controlar as datas planejadas em relao s datas reais, relatar as
variaes e o progresso feito em relao linha de base do cronograma, bem como prever os
efeitos de mudanas no modelo do cronograma do projeto;
O MS Project um exemplo.
328

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
Tcnicas de otimizao de recursos

Nivelamento e estabilizao.
Tcnicas de desenvolvimento de modelos

Usadas para revisar os diversos cenrios guiados pelo monitoramento dos riscos, de modo a
alinhar o modelo do cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e a linha de base
aprovada;
A Simulao Monte Carlo um exemplo.
Esta tcnica utilizada durante a anlise de rede para encontrar formas de alinhar atividades
do projeto atrasadas em relao ao plano.
329

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
Compresso de cronograma
Como posso alinhar as atividades do projeto atrasadas em relao ao plano? Atravs do
paralelismo ou compresso do cronograma para o trabalho restante.
Ferramenta de cronograma
Ferramentas adicionais utilizadas em conjunto com mtodos manuais ou softwares de
gerenciamento de projeto, de modo a gerar um cronograma do projeto atualizado.
330

SADAS
Monitoramento
Informaes sobre o desempenho do cronograma
Apresentao do ndice de desempenho de prazos (IDP) e variao de prazos (VPR), bem como
demais medidas de desempenho do cronograma.
Previses do cronograma
Estimativas de condies e eventos futuros do projeto baseados nas informaes e no
conhecimento disponveis no momento da previso.
Solicitaes que sero encaminhadas para o controle integrado de mudanas em funo de
variaes no cronograma.
331

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Linha de base do cronograma, plano de gerenciamento do cronograma e linha de base dos
custos so alguns dos planos atualizados.
Atualizaes nos documentos de projeto

Dados do cronograma;
Cronograma do projeto; e
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais

Os ativos atualizados neste processo incluem: causas das variaes, ao corretiva escolhida e
suas razes, e outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do cronograma
do projeto.
332

CONTROLAR
O CRONOGRAMA
Monitoramento
Este o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu progresso e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronogorama de acordo com o PMBOK.
333

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

334
Fim do Mdulo 6
335
Mdulo 7
Gerenciamento dos Custos
336

337
Apoiadores
338


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
339

TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE CUSTOS

CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
OU
TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)
INCLUI
OS CUSTOS DE MANUTENO. SE VOC TEM UM TXI, DEVE PAGAR PELA MANUTENO DO VECULO,
DA GASOLINA, ETC. J SE VOC APENAS PEGA O TXI, PAGA O VALOR DA UTILIZAO, NO O CUSTO DA
PROPRIEDADE DAQUELE BEM, POR EXEMPLO.
CUSTOS DO
PROJETO
CUSTOS RELACIONADOS AO PROJETO EM SI, NO AO PRODUTO DEPOIS DE SER ENTREGUE. O CUSTO DE SE

INICIAR, PLANEJAR, EXECUTAR CONTROLAR E ENCERRAR O PROJETO. QUANTO VAI CUSTAR PARA DESCARTAR O
PRODUTO, POR EXEMPLO?
CUSTOS DA
OPERAO
SO
OS CUSTOS DA OPERAO CONTNUA, AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO SERVIO OU PRODUTO GERADO

POR MEIO DE UM PROJETO.
340


CUSTO DAS
O
ALTERNATIVAS
QUE DEIXAREMOS DE GANHAR AO OPTAR POR UMA ALTERNATIVA EM DETRIMENTO DE OUTRA.
DEPRECIAO
DESPESAS
E DESVALORIZAO DOS BENS QUE PODE CHEGAR DO VALOR INICIAL DE AQUISIO AT ZERO AO
LONGO DE UM PERODO DETERMINADO. PODE SER REGISTRADA COMO CUSTO DENTRO DE PROJETOS E
CALCULADA COMO DEPRECIAO LINEAR OU ACELERADA.
CUSTOS AFUNDADOS
OU
SUNK COSTS
O QUE J FOI INVESTIDO NO PROJETO, O QUE FOI GASTO. NO H COMO RECUPERAR E NO DEVE SER
UTILIZADO PARA DECIDIR SE O PROJETO DEVE CONTINUAR OU NO. COMO NO PQUER, O DINHEIRO QUE
J EST NA MESA. VOC DEVE PENSAR NO QUE AINDA PODE GANHAR OU PERDER, NO NO QUE J PERDEU.
341


ORDEM DE GRANDEZA
OU
ROUGH ORDER OF MAGNITUDE (ROM)
INICIALMENTE,
FAZEMOS UMA ANLISE DE CIMA PARA BAIXO.

ORAMENTO PODE IR DE -25% AT +75%.
O ROM
ESTABELECE QUE A VARIAO DO
TOP DOWN
ESTIMAR A PARTIR DAS CONTAS DE CONTROLE E DO PROJETO COMO UM TODO, NO ESTIMANDO

ATIVIDADES NEM PACOTES DE TRABALHO OU, QUANDO ESTIMANDO, DE FORMA SUPERFICIAL.
BOTTOM UP
ESTIMAR DE BAIXO PARA CIMA, COMEANDO NAS ATIVIDADES, SUBINDO PARA OS PACOTES DE TRABALHO
AT AS CONTAS DE CONTROLE E O PROJETO COMO UM TODO.
ESTIMATIVA DEFINITIVA, BOTTOM UP, PODE VARIAR ENTRE
-5%
+10%.
342

VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
343

VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
344

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e a documentao para planejamento, gesto,

despesas e controle dos custos do projeto de acordo como PMBOK.
Mdulo 7 Planejar o gerenciamento dos custos
345

ENTRADAS
o
Planejamento
Linha de base do escopo, do cronograma e informaes que iro auxiliar na construo do plano de
gerenciamento dos custos.
Oramento preliminar que pode contribuir para a estimativa dos custos e para elaborao do
planejamento em si e requisitos de aprovao que podem influenciar no gerenciamento dos custos
do projeto.
346

ENTRADAS (CONT.)
o
o
o
Planejamento
Taxas de cmbio, taxas de juros bancrios, condies gerais de mercado, estrutura da organizao;
Listas de preos de vendedores publicadas em bancos de dados privados e externos; e
Sistema de informao de gerenciamento de projetos, que fornea possibilidades e alternativas de
gerenciamento dos custos.

o
o
Processos internos, gesto de recursos, polticas da organizao e assim por diante; e

Diretrizes de estimativas de custos relacionadas elaborao de oramentos.
347

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
o Opinio especializada de pessoas com conhecimento profundo em projetos similares ou em
atividades relacionadas a rea de gerenciamento de custos dentro ou fora da organizao.
Tcnicas analticas
o Como ser financiado o projeto? Qual a melhor escolha de fonte de recursos? Analise as
alternativas!
o Neste processo, podemos considerar tambm o perodo de reembolso (payback) do projeto, ROI,
TIR, fluxo de caixa e VPL.
Reunies
o Determinao de fontes de recursos, polticas organizacionais e formas de gesto por meio de
reunies.
348

SADAS
Plano de gerenciamento de custos
o
o
o
o
o
o
o
Planejamento
Escolha das corrncias a serem utilizadas no projeto;

Associao com ativos de processos organizacionais;
Definio das contas de controle na EAP;
Definio das unidades de medida;
Limites de controle, ou seja, at onde iro ser tolerados desvios;
Como ser gerenciado o valor agregado; e
Descrio dos processos escolhidos para o gerenciamento dos custos.
349

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Planejamento
o processo de estabelecer as polticas, procedimentos e a documentao para planejamento, gesto,

despesas e controle dos custos do projeto de acordo como PMBOK.
350

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as
atividades do projeto de acordo como PMBOK.
Mdulo 7 Estimar os custos
351

ENTRADAS
Plano de gerenciamento dos custos
Planejamento
o Apresenta as tcnicas que sero utilizadas para gerar as estimativas, como limites de controle,
unidades de medida, formas de gerenciamento do valor agregado, detalhamento de contas de
controle e mais.
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
o Custos relacionados a mobilizao da equipe, construo da equipe e gerenciamento dos recursos

humanos; e
o Prmios, incentivos, polticas salariais e informaes que ajudaro a estimar o custo dos recursos de
forma holstica.
352

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
o EAP, dicionrio da EAP e declarao do escopo essencial para garantir a estimativa de todo o
escopo.
o Recursos necessrios para a realizao das tarefas em detalhe (estimativa dos recursos), lembrando
que o cronograma a verso aprovada do modelo de cronograma aplicado.
Registro de riscos
o Utilizado aqui para anlise do custo das respostas planejadas aos riscos e tambm para considerar
reservas de contingncia e gerenciais. Um risco ativado geralmente aumenta a durao de uma
atividade e seu respectivo custo.
353

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
o Informaes sobre o mercado, condies gerais, momento vivido pelo negcio, fatores internos e
externos.
o Polticas de estimativas, mtodos, modelos de estimativa, informaes histricas e mais.
354

FERRAMENTAS
E TCNICAS
o
Planejamento
Para estimar custos, preciso muitas vezes contar com profissionais experts em reas tcnicas
e tambm em contabilidade. Para reunir estes profissionais, devemos aplicar ainda outras
tcnicas como reunies, tcnica Delphi para tomada de deciso e outras.
355

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Estimativa anloga
o
Planejamento
Utilizao de projetos anteriores para construo de uma analogia de tais projetos com o
projeto atual. uma tcnica mais utilizada no comeo dos projetos ou ento em empresas que
esto acostumadas a repetir projetos que entregam produtos similares mas no podemos
esquecer que todas as entregas so nicas, como j vimos antes;
uma tcnica barata e rpida, mas ao mesmo tempo mais arriscada porque pouco precisa.
Precisamos sempre buscar ajustar as estimativas para no cometer o erro de ignorarmos
fatores presentes; e
conhecida como estimativa top-down.
356

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Estimativa paramtrica
o
o
Comum quando temos muitos dados de confiana, ntegros, para gerar parmetros de projetos
anteriores que possam ser aplicados a projetos atuais e futuros;
Digamos que tenhamos experincia em obras, ento depois de muitos projetos temos um pool
de dados bem estruturado e ntegro. Com estes dados podemos estipular parmetros, como o
custo por metro quadrado da empresa, que pode ser utilizado para firmar contratos com
terceiros e tambm para construir estimativas de custos; e
Se voc sabe quanto custa o metro quadrado ou a hora tcnica de um profissional em
determinado ambiente, pode parametrizar e aplicar estas informaes para construir estimativas
precisas de custos.
357

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Estimativa de trs pontos
Planejamento
Esta tcnica igual a tcnica vista no gerenciamento do tempo. O custo esperado (CE) pode ser
calculado por meio da distribuio beta ou trinagular:
CE = CO + 4CM + CP/6 (Beta)
CE = CO + CM + CP/3 (Triangular)
Sendo:
CO = Custo Otimista
CM = Custo Mais Provvel
CP = Custo Pessimista
Utilizamos as estimativas de trs pontos quando no temos estimativas mais prximas.
358

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Estimativa bottom-up
o
Planejamento
Mtodo mais confivel, pois vamos at as atividades definidas e detalhadas para o projeto e
fazemos as estimativas de baixo para cima, ou seja, da atividade at a conta de controle e o
projeto como um todo. a tcnica mais confivel, porm a mais demorada;
Para entender bem esta tcnica, imagine uma EAP e a decomposio das atividades aps cada
pacote de trabalho. V somando cada estimativa de custo para cada atividade, depois junte isso
ao pacote de trabalho, some todos e voc vai ter feito sua estimativa de baixo para cima.
359

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Anlise de reservas
o
o
Por meio da anlise de reservas podemos identificar o risco relacionado as atividades e estimar
quanto teremos de reservar para poder tratar estes riscos caso aconteam;
Atravs da anlise de reservas possvel criar duas reservas:
Reservas contingenciais: reservas para riscos conhecidos; e
Reservas gerenciais: reservas para riscos desconhecidos. As reservas gerenciais no
entram na linha de base dos custos. Se for necessria a utilizao de tal reserva, ento ela
dever ser adicionada linha de base dos custos.
360

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Custo da qualidade (CDQ)
o
o
Planejamento
Toda vez que uma entrega do projeto no atende os requisitos de qualidade, devemos
considerar que h um custo a ser pago por esta no conformidade ou no;
Se deixarmos de treinar pessoal e com esta falta de treinamento no for possvel atender um
requisito de qualidade, estaremos economizando de um lado e, por outro, assumindo o risco
que a no conformidade ir gerar e seus custos relacionados tais como falhas.
361

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Software para estimativas
o Todas as estimativas podem ser registradas em algum tipo de software, desde o bloco de notas
at ferramentas como MS Excel, MS Project, MS Word ou ferramentas especficas da
organizao onde ser gerido o projeto.
Anlise de proposta de fornecedor
o Toda vez que forem feitas aquisies e/ou terceirizaes, podem ser feitas anlises a respeito
das propostas oferecidas e os custos relacionados s mesmas.
o Tcnicas j abordadas, em parte, dentro do gerenciamento do escopo. Podemos considerar aqui
tcnicas como Delphi e Brainstorming.
362

SADAS
Estimativa de custos das atividades
Planejamento
o a estimativa dos custos do projeto e informaes relevantes apresentadas, geralmente, em
uma tabela;
o Atividades, durao, recursos relacionados, recursos alocados, custos diretos, custos indiretos e
custos estimados so algumas das informaes que compe tal estimativa.
Bases das estimativas
o Apresentao de todas as bases utilizadas para a construo das estimativas, como, por
exemplo:
Premissas do projeto;
Restries do projeto;
Registro dos riscos e sua verso;
Bases utilizadas para os clculos e tambm medidas adotadas; e
Indicao do nvel de confiana das estimativas.
363

SADAS (CONT.)
o
o
o
Planejamento
Lista de atividades;
Atributos das atividades; e
364

ESTIMAR
OS CUSTOS
Planejamento
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as
atividades do projeto de acordo como PMBOK.
365

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada de acordo com o PMBOK.
Mdulo 7 Determinar o oramento
366

ENTRADAS
Planejamento
o
Como ser criado o oramento? isto que buscaremos no plano de gerenciamento dos custos.
o
Declarao do escopo, EAP e o dicionrio da EAP para conectarmos as estimativas aos pacotes
de trabalho e contas de controle ao projeto como um todo.
o
Estimativas de custos por atividade dentro de um pacote de trabalho, agregadas para obter
uma estimativa de custos por pacote de trabalho.
Bases das estimativas
o
Origem e forma como foram feitas as estimativas de custos, a partir das bases documentais
registradas durante o esforo de estimativa.
367

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
o
Importante para integrar custos e tempo, pois, as estimativas devem estar relacionadas s
atividades na linha de tempo do projeto.
Calendrio dos recursos
o
Organizao dos recursos ao longo do projeto disponibilidade, quantidade, etc.
Registro dos riscos
o
Os riscos trazem consigo um custo, uma estimativa de custo e devem ser agregados ao
oramento.
Acordos
o
Contratos oriundos das aquisies do projeto.
o
Ferramentas, modelos, formas de se fazer o trabalho dentro da organizao, etc.
368

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Agregao de custos
o
o
o
Planejamento
Comeando pelas atividades, subimos at os pacotes de trabalho, contas de controle e por fim
chegamos ao oramento final do projeto;
O custo do projeto, ou o oramento do projeto, a somatria de todos os custos de atividades,
pacotes de trabalho e contas de projeto;
Este oramento no est completo sem as reservas contingenciais, por isso chamamos de
custos agregados o custo do projeto que foi obtido pela agregao de custos;
Em geral, este custo agregado no inclui as reservas gerenciais nem contingenciais.
369

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Anlise de reservas
o
Planejamento
Reservas de contingncia: reservas estabelecidas pela gesto do projeto e aprovadas pelo
patrocinador ou partes interessadas relevantes para mudanas e riscos que podem vir a
impactar o projeto de uma forma ou de outra. Tais mudanas esto relacionadas a riscos
previamente identificados. Estas reservas so previamente aprovadas.
Reservas gerenciais: reservas para tudo aquilo que no conhecemos, como desastres. Estas
reservas existem, mas para sua utilizao de fato preciso autorizao por parte dos
patrocinadores antes da sua utilizao diferentemente das reservas de contingncia que, em
termos gerais, tem sua utilizao pr-aprovada. Reservas gerenciais no fazem parte da linha
de base do escopo tampouco so utilizadas para o clculo do valor agregado.
370

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
o
Planejamento
Utilizao de experts na matria, neste caso, especialistas em custos.
Relaes histricas
o
Comparao de projetos anteriores com apoio de experts no assunto para chegar a parmetros
que possam ser utilizados como fonte de comparao para a validao do oramento do
projeto. J vimos aqui estimativas anlogas e paramtricas;
A relao histrica entre estas estimativas e o projeto em pauta deve ser feita para a entrega
do oramento aprovado do projeto.
371

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Reconciliao dos limites de recursos financeiros

o
o
Planejamento
comparar as necessidades financeiras do projeto com a capacidade de pagamento e recursos
do negcio;
Se a empresa no puder pagar por um recurso na data em que ser necessrio, preciso
alterar o desembolso e at mesmo o cronograma do projeto. Este esforo o de conciliao
entre o caixa da empresa e o caixa do projeto, garantindo, assim, que tanto o projeto como a
empresa permaneam saudveis para garantir a continuidade da operao e o sucesso do
projeto.
372

SADAS (CONT.)
Linha de base dos custos
o
Planejamento
Oramento no trmino (ONT) aprovado e ajustado com o cronograma. Esta linha de base ser
controlada pelos processos de controle de custos por meio de tcnicas de gerenciamento de
valor agregado;
comum, quando representado graficamente, vermos que os custos aumentam devagar no
comeo do projeto e tem uma super acelerao durante a execuo, ao passo que perto do fim
desaceleram muito e mantm um ritmo lento at o fim, formando um grfico em S.
LEMBRE-SE:
O ORAMENTO FINAL INCLUI A RECONCILIAO DOS LIMITES DE
RECURSOS FINANCEIROS E NO APENAS A ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO!
373

QUANTIA TOTAL
SADAS (CONT.)
ORAMENTO DO
RESERVA
PROJETO
GERENCIAL
Planejamento
LINHA DE BASE
CONTAS DE
RESERVAS DE
DOS CUSTOS
CONTROLE
CONTINGNCIA
ESTIMATIVAS DE
CUSTOS DOS
PACOTES DE
TRABALHO
RESERVAS DE
CONTINGNCIA
DAS ATIVIDADES
ESTIMATIVA DE
CUSTOS DAS
ATIVIDADES
COMPONENTES
DO ORAMENTO DO PROJETO
374

SADAS (CONT.)
Requisitos de recursos financeiros para o projeto
o
Planejamento
Determinao de quanto ser necessrio em termos de fundos, recursos financeiros, para que o
projeto acontea. Aqui, podemos elaborar um calendrio com a reconciliao financeira do
projeto e da empresa.

o
Cronogramas, registro de riscos, estimativas de custos, plano de gerenciamento do projeto e

outros que possam vir a ser necessrios.
375

DETERMINAR
O ORAMENTO
Planejamento
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada de acordo com o PMBOK.
376

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos de acordo com o PMBOK.
Mdulo 7 Controlar os custos
377

ENTRADAS
o
Monitoramento
Plano auxiliar de gerenciamento de custos e a linha de base de custos.
Requisitos de recursos financeiros do projeto

o
Fundos necessrios para cada fase do projeto.
Dados de desempenho do trabalho

o
Andamento das entregas, custos, estimativas para terminar o trabalho.

o
Procedimentos, processos organizacionais e formas de se fazer e controlar dentro da empresa.
378

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Gerenciamento do valor agregado (GVA)

o
o
Monitoramento
uma tcnica que entrega medidas de escopo, custos e cronograma, por meio da unio das
trs linhas de base, resultando na linha de base de medio do desempenho;
Utilizamos a linha de base de medio do desempenho para comparar e medir o trabalho que
foi planejado em relao ao trabalho que foi feito. Assim, possvel comparar os custos reais
aos custos planejados;
379

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Gerenciamento do valor agregado (GVA)

o
Monitoramento
Trabalhamos com trs dimenses para a realizao dos clculos do gerenciamento do valor
agregado:
Valor Planejado (VP): valor aprovado para o trabalho de uma determinada atividade
ou componente da EAP;
Custo Real (CR): o que foi gasto at o momento do clculo em determinado
componente da EAP ou atividade.
Valor Agregado (VA): percentual da tarefa que foi concludo at o momento do clculo
vezes o VP para aquela tarefa ou atividade.
380

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
EQUAES PARA CLCULO
VALOR
AGREGADO
OU
VA = % CONCLUDO X VP
DE CUSTOS
DE DESEMPENHO DOS CUSTOS
VARIAO
NDICE
Monitoramento
GVA
VA = % CONCLUDO X ONT
VARIAO
NDICE
DO
DOS PRAZOS
DOS DESEMPENHOS DOS PRAZOS
VC = VA-CR
IDC = VA/CR
VPR = VA - VP
IDP = VA/VP
381

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
CUSTO ()
Grfico de GVA
TEMPO (SEMANAS)
382

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Previso
o
o
o
Monitoramento
Equaes para o clculo de previso:
ENT = ONT/IDC
EPT = ONT VA
IDTP = (ONT VA)/(ONT CR)

As estimativas para o trmino ajudam a controlar os custos, pois, com elas, podemos orientar
mudanas no projeto no que diz respeito ao escopo, cronograma e aos custos;
Estas previses tambm impactam o registro de riscos do projeto e ainda diversos outros
elementos, caso sejam levadas adiante as mudanas necessrias.
383

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Anlise de variao
Monitoramento
o
De forma simples, a anlise de variao a explicao para as variaes encontradas por meio
da aplicao das tcnicas de controle anteriores;
o
Analisamos a variao do oramento, diferenas entre o planejado e o custo real.
o
Utilizado para monitorar as variaes, aplicar clculos e registrar as tendncias encontradas.
Anlise de reservas
o
Monitoramento das reservas gerenciais e de contingncias;
o
Pode no ser mais necessrio, por exemplo, ter uma reserva contingencial de US$ 10 milhes,
sendo que os riscos que levaram a esta reserva no mais existem.
384

SADAS
o
Monitoramento
ndices gerados ao longo do processo de controle de custos.
Previses de custos
o
Previses geradas a partir das ferramentas e tcnicas aplicadas ao projeto.
Solicitaes de mudanas
o
Para entregar no prazo, no escopo e no custo o que precisar ser modificado?

o
No se esquea que a linha de base est no plano de gerenciamento do projeto.
385

SADAS (CONT.)
o
Monitoramento
Estimativas de custos e bases de estimativas.

o
Causas das variaes, ao corretiva escolhida, bancos de dados financeiros, e outros tipos de
lies aprendidas a partir do controle de custos do projeto.
386

CONTROLAR
OS CUSTOS
Monitoramento
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos de acordo com o PMBOK.
387

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

388
Fim do Mdulo 7
389
Mdulo 8
Gerenciamento da Qualidade
390

391
Apoiadores
392


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
393

TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE QUALIDADE

QUALIDADE
GRAU
QUALIDADE O GRAU COM QUE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS
GRAU UMA CATEGORIA ATRIBUDA AOS PRODUTOS OU SERVIOS QUE

TEM A MESMA UTILIDADE FUNCIONAL, MAS DIFERENTES CARACTERSTICAS
TCNICAS.
UM FUSCA ANDA TANTO QUANTO UM BMW, MAS OS CARROS TEM GRAUS
DIFERENTES. ISSO NO SIGNIFICA QUE UM FUSCA TENHA BAIXA
QUALIDADE TUDO DEPENDE DOS REQUISITOS DO PRODUTO.
PENSE EM UMA CALCULADORA NORMAL VERSUS UMA CIENTFICA. O
MESMO CASO!
INERENTES ATENDE AOS REQUISITOS DEFINIDOS PARA DETERMINADO

PRODUTO OU PROJETO.
AO COMPRAR UM CARRO, VOC EM CERTOS REQUISITOS PARA AQUELE
PRODUTO ACELERAO, PINTURA E ETC. A GRANDE QUESTO : QUAIS
OS REQUISITOS DO COMPRADOR DE DETERMINADO CARRO? UM FUSCA
PODE NO TER A QUALIDADE ESPERADA POR UM HOMEM MILIONRIO,
POR EXEMPLO.
A QUALIDADE PODE SER OBSERVADA DE FORMAS DIFERENTES: BOM,
RUIM, TIMO. PODEMOS MEDIR QUALIDADE A PARTIR DA APLICABILIDADE
DE DETERMINADA SOLUO, POR EXEMPLO. EXISTEM, INCLUSIVE,
PADRES DE QUALIDADE PARA CONJUNTOS DE PRODUTOS E SERVIOS.
394

EXATIDO
CHEGAR MUITO
PRXIMO DO VALOR
CORRETO. PARA SER
EXATO, TEM QUE ESTAR
CERTO!
DIVERSOS VALORES
MEDIDOS SE AGRUPAM DE
FORMA REPETIDA, SEM
TANTA VARIAO.
ISSO
PRECISO
SIGNIFICA, POR
EXEMPLO, QUE PODEMOS
TER UM INSTRUMENTO DE
MEDIO PRECISO, MAS
QUE APRESENTA
RESULTADOS
INCORRETOS, INEXATOS.
395

QUALIDADE DO PRODUTO RELACIONADA

AOS REQUISITOS DO MESMO. QUAL A
CAPACIDADE DO MOTOR, DE CLCULO, QUANTO
TEMPO DEVE DURAR, RESISTNCIA E ETC.
QUALIDADE DO PROJETO PARA TODOS

OS PROJETOS E REFERE-SE, EM GERAL,
REALIZAO DA GARANTIA DA QUALIDADE DO
PROJETO.
396

ANLISE
MARGINAL
ENCONTRAR O PONTO ONDE O CUSTO DA MELHORIA IGUAL AO

BENEFCIO DAQUILO QUE BUSCAMOS MELHORAR. PRECISAMOS SABER SE
NOSSO INVESTIMENTO EM QUALIDADE SER EQUIVALENTE, SUPERIOR OU
INFERIOR AO RESULTADO DE DETERMINADO PROCESSO.
NO
VALE A PENA INVESTIR EM UM PROCESSO, POR EXEMPLO, OU EM UMA

MQUINA, CASO O RETORNO OU IMPACTO EM TERMOS DE VALOR PARA O
NEGCIO OU PROJETO SEJA INFERIOR AO INVESTIMENTO.
397

VERIFICAO
VALIDAO
VERIFICAR
COMPARAR O REQUISITO
ESPERADO COM O REQUISITO CUMPRIDO.
VALIDAR
NO APENAS VERIFICAR, MAS

GARANTIR QUE A ENTREGA ATENDE S
NECESSIDADES REAIS, BEM COMO AOS
REQUISITOS.
398

PMI E QUALIDADE
Conceitos utilizados
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM);

Deming, Juran, Crosby e outros gurus;
Custo da Qualidade; e
FMEA.
399

PMI E QUALIDADE
Prioridades
O produto que o projeto se prope a entregar deve satisfazer o cliente, alm de satisfazer aos
requisitos;
Prevenir ao invs de inspecionar, planejar a qualidade ao invs de incorrer em custos pela falta
desta;
Melhoria contnua com base no PDCA para o gerenciamento de projetos que construam
melhores entregas; e
Responsabilidade da gerncia de projetos e da organizao/patrocinadores para garantir a
qualidade por meio do investimento em qualidade e alocao de recursos para tanto.
400

GURUS
DA QUALIDADE
Autores reconhecidos sobre qualidade e principais conceitos
Juran: trilogia da qualidade, 80/20, aptido para uso;

Deming: tcnicas de amostragem, 14 princpios, divulgou o PDCA;
Crosby: os 4 pilares da qualidade e o conceito de zero defeitos;
Shewhart: props o controle estatstico de processos CEP;
Ishikawa: 7 ferramentas de controle da qualidade;
Feigenbaum: qualidade total, custos da falta de qualidade;
Taguchi: projetos de experimentos, DOE e projetos robustos; e
Shingo: Poka-yoke ou prova de erros.
401

GURUS
DA QUALIDADE
Joseph M. Juran
Planejamento o processo de estabelecer objetivos da qualidade;

Controlar avaliar o desempenho atual com o planejado e atuar nas
discrepncias;
Melhoria inovar;
Para Juran, o custo da qualidade pagar por erros que poderiam ter
sido prevenidos contudo, o custo da qualidade pode ser maior do
que a qualidade em si ou do benefcio dela; e
Aptido para uso: um produto deve ser apto para utilizao.
402

GURUS
DA QUALIDADE
J. Edwards Deming
Sugere a utilizao de controles estatsticos mais do que a inspeo;

Prope a filtragem de fornecedores para aumento da qualidade;
Diz que os gerentes/alta direo so responsveis por at 85% dos
problemas de qualidade;
Popularizou a utilizao do ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart; e
14 princpios da filosofia de Deming.
403

GURUS
DA QUALIDADE
Ciclo PDCA, criado por

Walter Shewhart
AGIR
PLANEJAR
ACT
PLAN
CHECAR
FAZER
CHECK
DO
404

GURUS
DA QUALIDADE
14 PRINCPIOS
DE DEMING
1. ESTABELECER CONSTNCIA DE PROPSITOS PARA A MELHORIA DOS BENS E SERVIOS;

2. ADOTAR A NOVA FILOSOFIA ESTABELECIDA;
3. COMPREENDER O PROPSITO DA INSPEO;

4. PARAR DE AVALAR AS TRANSAES COM BASE NO PREO;
5. MELHORAR CONTINUAMENTE OS PRODUTOS E SERVIOS;
6. TREINAR O GRUPO;
7. ADOTAR E INSTITUIR A LIDERANA;
405

GURUS
DA QUALIDADE
14 PRINCPIOS
DE DEMING
8. AFASTAR O MEDO, CRIAR CONFIANA E UM CLIMA PARA A INOVAO;

9. OTIMIZAR O TRABALHO DAS EQUIPES, DAS REAS E DA PRPRIA ALTA ADMINISTRAO
10. ELIMINAR SLOGANS E EXORTAES PARA A FORA DE TRABALHO;

11. ELIMINAR METAS NUMRICAS PARA A FORA DE TRABALHO;
12. REMOVER AS BARREIRAS AO ORGULHO PELO TRABALHO;
13. ESTIMULAR A FORMAO E O AUTOAPRIMORAMENTO DE TODOS; E
14. AGIR PARA CONCRETIZAR A TRANSFORMAO.
406

GURUS
DA QUALIDADE
Philip B. Crosby
O foco do trabalho em qualidade deve ser a preveno;

Erros no so inevitveis;
O reconhecimento a principal forma de criar uma cultura de comprometimento com a ideia de
zero defeitos;
Para Crosby existem 4 pilares da qualidade:
PREVENO
DEVE SER O
FOCO DE TODOS EM UMA
ORGANIZAO
CUSTOS
DA QUALIDADE
DEVEM NORTEAR A
AVALIAO E DISTRIBUIO
DE RECURSOS
ZERO
DEFEITOS DEVE SER A

FILOSOFIA DO TRABALHO
CONFORMIDADE COM AS
ESPECIFICAES O QUE
UNE A EXPECTATIVA COM O
RESULTADO QUANDO O
ASSUNTO QUALIDADE
407

MODELOS
PARA A MELHORIA CONTNUA
Existem alguns modelos e metodologias que auxiliam na implantao de melhoria

contnua nas organizaes e/ou projetos, alguns deles so:
Kaizen;
Just-in-Time (JIT);
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT);
Modelo de Maturidade em Capacitao (CMM);
Modelo de Maturidade em Capacitao Integrao (CMMI);
Melhoria de Processos do Software Brasileiro (MPS.Br);
Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos (OPM3);
Padres ISO.
408

MODELOS
Kaizen
Do japons, melhoria contnua. Por meio do Kaizen envolvemos colaboradores a partir de

sugestes, buscamos unir equipes, pensar em processos, aplicar ferramentas de qualidade,
buscar causas-raiz e satisfazer os clientes.
Just-in-Time (JIT)
uma prtica que visa reduzir estoques e atender a demanda, por meio do ciclo produtivo, a
partir da requisio de compra ou vendas ocorridas. preciso maturidade da cadeia produtiva
e uma demanda estvel para que sua aplicao seja efetiva.
409

MODELOS
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Mangement (TQM)
Buscar ideias de melhorias com a equipe, ajud-la a resolver problemas e a desenvolver-se

profissional. Buscar referncias de qualidade, aplicar tcnicas de mapeamento de processos e
outras que objetivem a qualidade total.
Modelo de Maturidade em Capacitao Integrao ou Capability Maturity Model
Integration (CMMI)
Modelo de maturidade organizacional que oferece 5 nveis de capacidade de processos: inicial,

gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente e otimizado.
410

MODELOS
Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos ou Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3)
Permite que as organizaes avaliem sua maturidade a partir de potencialidades definidas.

Existem 4 nveis de maturidade (melhor prtica, potencialidade, sada e indicador chave de
desempenho) para 3 reas (projetos, programas e portflios).
ISO 9001
Empresas certificadas ISO 9001 tem como comprovar que seus processos de entrega de
produtos esto sendo geridos e que esto sob controle;
As normas ISO esto diretamente ligadas melhoria dos processos de uma empresa e so um
excelente ponto de partida para a implementao do TQM;
Contudo, ter as normas ISO implementadas no assegura a qualidade dos produtos gerados
por determinada organizao ou projeto.
411

DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
412

DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
413

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes de acordo com o PMBOK.
Mdulo 8 Planejar o gerenciamento da qualidade
414

ENTRADAS
Planejamento
Referncia para mapeamento dos requisitos de qualidade, a partir da linha de base do escopo.
A linha de base do cronograma e dos custos tambm so entradas, pois, mais qualidade pode
significar mais tempo e mais dinheiro, por exemplo.
O entendimento de qualidade, o engajamento para entrega da qualidade e aceite da qualidade

entregue. Precisamos entender o que qualidade para as partes interessadas chave e focar em
entregar valor para elas.
415

ENTRADAS (CONT.)
Registro dos riscos
Planejamento
Riscos ligados a qualidade do projeto e do produto. Ser que conseguiremos entregar o que o
cliente entende por qualidade dentro do prazo acordado? Lembre-se das restries conflitantes.
Lembra do fusca? E da calculadora? Quais os requisitos do produto? Precisamos atender aos

requisitos para garantir a qualidade do produto;
O alto ou baixo grau destes requisitos dependem do cliente, enquanto a qualidade depende do
gerente do projeto.
416

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
A equipe est voltada para qualidade? Tem como objetivo a satisfao do cliente? Trabalha
com inspeo?
Quais ativos, ferramentas, modelos e padres de qualidade a empresa emprega e que podem
ser utilizados para buscar a qualidade no projeto?
417

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Anlise de custo-benefcio
O custo de se aprimorar uma funcionalidade pode ser alto em relao ao seu benefcio aos
olhos do usurio ou do patrocinador, que decidem por no implement-la;
O benefcio de aplicar determinado processo de gerenciamento de projetos pode no pagar
pelo custo de mobilizar algum da equipe, o que resultaria em um nvel de qualidade menor
para o projeto nos levando anlise de custo da qualidade;
Um dos pontos fortes desta tcnica a facilidade em aplic-la. No entanto, como pontos fracos
podemos citar o fato de no considerar o fator tempo no retorno e a limitao de comparar
apenas projetos de mesma durao;
Receitas
O clculo feito pela equao ao lado:
Anlise CB
Despesas
418

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Custo da qualidade
Planejamento
Podemos trabalhar com custos de conformidade, incluindo a os custos de preveno e

avaliao. Por outro lado, temos de considerar os custos com a falta de conformidade falhas,
retrabalho, inspees, devolues, manuteno, entre outros.
419

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
CUSTOS DE
CONFORMIDADE
CUSTOS DE
NO CONFORMIDADE
PREVENO DE CUSTOS
CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
RETRABALHO
DESCARTE
TREINAMENTO
DOCUMENTAR PROCESSOS
EQUIPAMENTO
TEMPO PARA EXECUTAR DE
CORRETAMENTE
CUSTOS DE AVALIAO
TESTES
PERDA DE TESTE
INSPEES
DESTRUTIVO
CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS

RESPONSABILIDADES
TRABALHO DE GARANTIA
PERDA DE NEGCIOS
420

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Sete ferramentas bsicas da qualidade
Planejamento
Diagramas de causa e efeito;

Fluxogramas;
Folhas de verificao;
Diagrama de pareto;
Histogramas;
Grficos de controle; e
Diagramas de disperso.
421

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Benchmarking
Comparar projetos anteriores com o atual para buscar ideias de melhorias em qualidade.
Projeto de experimentos (DOE)

Aplicar testes distintos e analisar combinaes para saber como executar da melhor forma
possvel, com mais qualidade e menor custo, determinado produto.
Amostragem estatstica
Analisar, por exemplo, 1 em cada 100 embalagens de produtos de uma linha de produo;
importante que, j no processo Planejar o gerenciamento da qualidade, a frequncia e o
tamanho das amostras sejam determinados, pois, desta forma, no custo da qualidade estar
incluso o nmero de testes, descarte esperado, etc.
422

FERRAMENTAS
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Brainstorming;
Anlise do campo de fora: diagramas das foras a favor e contra a mudana;

Tcnica de grupo nominal: ideias surgidas no brainstorming so, posteriormente, analisadas
por um grupo maior;
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade, tambm conhecidas como novas
ferramentas da qualidade.
Reunies
Para definir o plano de gerenciamento da qualidade.
423

SADAS
Planejamento
Plano de gerenciamento da qualidade
Padres, recursos necessrios para realizar e controlar a qualidade. Oferece polticas de
qualidade aplicveis ao projeto, recursos para fazer a qualidade acontecer, papis e
responsabilidades na gesto da qualidade e processos de qualidade.
Mtricas da qualidade
Atributos ou ndices para medio da qualidade de processos e entregas bugs, nmero de
erros, mudanas, defeitos, etc.
Listas de verificao da qualidade
Checklist da qualidade para inspees;
diferente da folha de verificao, que aponta a frequncia de erros ou ocorrncias, por
exemplo.
424

SADAS (CONT.)
Plano de melhorias no processo
Planejamento
Voltado para a melhoria de processos de gerenciamento de projetos e que considera mtricas e

metas para ampliao do desempenho geral do projeto;
Algumas das reas consideradas so: limites do processo, confirgurao do processo, mtricas
do processo e metas para a melhoria do desempenho.
Atualizaes em documentos de projetos
Registro das partes interessadas, matriz de responsabilidades e EAP, bem como seu dicionrio,
so alguns dos documentos atualizados neste processo.
425

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Planejamento
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os requisitos de qualidade relevantes
426

ENTRADAS,

Execuo
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados
Mdulo 8 Realizar a garantia da qualidade
427

ENTRADAS
Execuo

respnsabilidades na gesto da qualidade e processos de qualidade.

erros, mudanas, defeitos e etc.
428

ENTRADAS (CONT.)
Medies do controle da qualidade
Execuo
Resultados das atividades de controle da qualidade, que nos permitem analisar a qualidade dos
processos. Podemos utilizar para tanto analisar entregas, documentos e inspees nas mesmas,
defeitos mapeados e assim por diante.
Documentos do projeto
Documentos que possam ter relao com a qualidade do projeto. No apenas documentos de
gerenciamento de projeto, mas tambm documentos relacionados ao projeto.
429

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
Execuo
Diagramas de afinidade;
Grfico do programa do processo de deciso (GPPD);
Diagramas de inter-relacionamento;
Diagramas de rvore;
Matriz de priorizao;
Diagramas de rede das atividades;
Diagramas matriciais; e
Outras ferramentas bsicas da qualidade.
430

FERRAMENTAS
Auditorias de qualidade
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Identificam se os processos esto sendo realizados dentro dos padres definidos. Estas
auditorias podem ser programadas no cronograma ou serem convocados comits para avaliar
processos em momentos chave do projeto. Tambm possvel que existam auditores externos
e internos.
Anlise de processos
Analisar os processos para buscar melhorias que possam vir a ser necessrias a partir de um
passo-a-passo descrito no plano de gerenciamento da qualidade.
431

SADAS
Execuo
Se necessrio, devido a no conformidades, mudanas podem ser solicitadas para aes

corretivas ou at mesmo preventivas. Lembrando que estas solicitaes devem ser
encaminhadas ao Comit de controle de mudanas do projeto.
Em funo de modificaes e atualizaes, possvel que o plano de gerenciamento da

qualidade tenha de ser atualizado. Tambm podemos alterar cronograma, escopo e etc.
432

SADAS (CONT.)
Execuo
Documentos de qualidade como relatrios, processos revistos e ainda outros documentos do

projeto;
Planos em geral; e
Documentos ligados aos processos utilizados no projeto cuidado para no confundir com
atualizaes nos ativos de processos organizacionais!
Relatrios de auditorias de qualidade;

Planos de treinamento; e
Documentao dos processos.
433

REALIZAR
A GARANTIA DA QUALIDADE
Execuo
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da
qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados
434

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias de acordo com o PMBOK.
Mdulo 8 Controlar a qualidade
435

ENTRADAS
Monitoramento

respnsabilidades na gesto da qualidade e processos de qualidade.

erros, mudanas, defeitos e etc.
436

ENTRADAS (CONT.)
Listas de verificao da qualidade
Apresentam se as entregas esto em conformidade com os requisitos de qualidade.
Monitoramento
Andamento das entregas versus planejamento.
As mudanas aprovadas precisam ter controle para validao posterior do escopo.
437

ENTRADAS (CONT.)
Podem ser peas, partes de produto software e ainda outros tipos de produtos de indstrias
varias documentos e ainda entregas que componham o escopo do projeto.
Documentos dos projetos
Monitoramento
Entregas
Acordos, resultados de auditorias, documentos do projeto como um todo que possam ser
considerados para que o controle de qualidade ocorra.
Polticas, modelos e documentos que componham estes modelos e at mesmos ferramentas

que possam ser utilizadas no controle da qualidade.
438

FERRAMENTAS
As sete ferramentas bsicas da qualidade
Conforme visto no planejamento da qualidade.

Conforme visto no planejamento da qualidade.
Inspeo
Monitoramento
Amostragem estatstica
E TCNICAS
Inspeo no produto para determinar a aderncia aos padres de qualidade durante o

desenvolvimento e tambm as entregas finais.
Reviso das solicitaes de mudana aprovadas
Reviso de mudanas implementadas.
439

SADAS
Medies do controle da qualidade
Documentao de acordo com o planejado dos nveis de qualidade que se torna uma entrada
na realizao da garantia da qualidade.
Mudanas validadas
Monitoramento
Mudanas atendem os requisitos da qualidade ou no? A entrega ou modificao tem de ser

aceita ou no, rejeitada ou aprovada.
Entregas verificadas
Entregas validadas seguiro para a validao do escopo. Via de regra, a entrega dever ser
verificada pela equipe de qualidade antes de ser validada pelo
440

SADAS (CONT.)
Informaes ligadas ao controle da qualidade e das entregas, falhas, retrabalho e etc.
Monitoramento
Aps a verificao de um produto ou entrega, pode ser necessria uma solicitao de mudana
para garantir o bom andamento do projeto.
Listas de verificao concludas e documetao de lies aprendidas so alguns dos ativos

441

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Padres de qualidade, acordos, relatrios de auditorias de qualidade, registros de mudanas,

planos de treinamento, avaliaes de eficcia e documentos dos processos (informaes
obtidas atravs do uso das sete ferramentas de qualidade bsicas ou ferramentas de
gerenciamento e controle da qualidade), so alguns dos documentos atualizados neste
processo.
Plano de gerenciamento da qualidade; e

Plano de melhorias no processo.
442

CONTROLAR
A QUALIDADE
Monitoramento
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para
avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias de acordo com o PMBOK.
443

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

444
Fim do Mdulo 8
445
Mdulo 9
Gerenciamento de Recursos Humanos
446

447
Apoiadores
448


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
449

TERMINOLOGIA GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
HARDCORE VS SOFTCORE
O
GERENCIAMENTO DE PESSOAS UMA SOFTSKILL, ENQUANTO GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA E TAREFAS DE GESTO

DE PROJETOS SO HARDSKILLS.
EQUIPE DE PROJETO & EQUIPE DE TRABALHO

A EQUIPE GERENCIAL, QUE APOIA NAS TAREFAS
AQUELA QUE CONSTRI O PRODUTO.
DE GESTO DE PROJETOS, PODE SER DIFERENTE DA EQUIPE DE TRABALHO
COMO SEMPRE INTEGRAR PARA ENTREGAR!

O
GERENTE DE PROJETOS O LDER, O RESPONSVEL PELO PROJETO E PELAS PESSOAS EM SEU PROJETO. ELE FORMA
PESSOAS, TOMA DECISES E FAZ ACONTECER COM A EQUIPE QUE TEM DENTRO DA ORGANIZAO QUE TRABALHA!
450

MODELOS UTILIZADOS
NA REA DE CONHECIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
As necessidades & Maslow
Todos buscamos satisfazer nossas necessidades, mas quais so elas? De acordo com Maslow,
so as necessidades fisiolgicas, de segurana, social (de relacionamento), estima e
autorealizao.
451

MODELOS UTILIZADOS
RECURSOS HUMANOS
REALIZAO PESSOAL
Hierarquia de
necessidades de Maslow
EX.: MORALIDADE,
CRIATIVIDADE, ETC.
ESTIMA
EX.:
AUTOESTIMA,
CONFIANA, ETC.
SOCIAL/ RELACIONAMENTO
EX.:
AMIZADE, FAMLIA, INTIMIDADE

SEXUAL, ETC.
SEGURANA
EX.:
SEGURANA DO CORPO, DO EMPREGO, DE

RECURSOS, ETC.
FISIOLOGIA
EX.:
FOME, A SEDE, O SONO, O SEXO, A EXCREO, O ABRIGO,

ETC.
452

MODELOS UTILIZADOS
RECURSOS HUMANOS
Higiene e Motivao de Frederick Herzberg
Tambm chamada de Teoria dos Dois Fatores;

O que leva o colaborador insatisfao? Polticas organizacionais, condies de trabalho,
relacionamento com outros colegas, segurana e salrio;
O que leva o colaborador satisfao? Crescimento pessoal e profissional, desenvolvimento
pessoal e profissional, responsabilidade, reconhecimento e realizao pessoal e profissional.
453

MODELOS UTILIZADOS
RECURSOS HUMANOS
Teoria dos dois fatores
FATORES DE HIGIENE
RELACIONADOS
SE
SE
AO TER
AUSENTES: CAUSAM
INSATISFAO
PRESENTES: NO AUMENTAM A
MOTIVAO
FATORES MOTIVADORES
RELACIONADOS AO TRABALHO
SI, AO SER
SE
EM
AUSENTES: NO TEM GRANDE

IMPORTNCIA
SE
PRESENTES: SO FORTES
MOTIVADORES
454

MODELOS UTILIZADOS
RECURSOS HUMANOS
Teoria X & Teoria Y
So correntes de pensamento opostas que teorizam as relaes entre os colaboradores e o

comportamento destes em uma organizao. Foram idealizadas por Douglas McGregor, na
dcada de 1960, sendo amplamente difundidas e conhecidas na rea de gesto de recursos
humanos.
455

MODELOS UTILIZADOS
Teoria X
&
Teoria Y
RECURSOS HUMANOS
TEORIA X
TEORIA Y
PROFISSIONAIS SO
PROFISSIONAIS SO
DESMOTIVADOS
MOTIVADOS
PRECISAM SER
CONTROLADOS
E COMANDADOS
TRABALHAM
APENAS PELO
DINHEIRO
PUNIES AUXILIAM NA
GESTO
TEM
LIBERDADE E PARTICIPAM
DAS DECISES
AMBIENTE
DE COLABORAO E
CONFIANA
AUTO
AVALIAO DE
DESEMPENHO
456

MODELOS UTILIZADOS
RECURSOS HUMANOS
Teoria Z
A Teoria Z uma prtica japonesa que entende o resultado como fruto da valorizao das
pessoas e da estabilidade profissional a partir da lealdade e dedicao ao trabalho. Oferece
qualidade de vida em troca de empenho ao longo do tempo;
O sucesso das administraes est ligado motivao humana e no simplesmente
tecnologia dos processos produtivos. As mquinas so, portanto, apenas ferramentas a servio
do homem;
Qualidade saber trabalhar com pessoas, em grupo.
457

MODELOS UTILIZADOS
RECURSOS HUMANOS
TEORIA DE VROOM
PROFISSIONAIS ESPERAM RECEBER MAIS A PARTIR DE SEU ESFORO QUANDO DEMOSNTRAM MAIOR
DESEMPENHO E SE MOTIVARO MAIS SE ENTENDEREM ESTE SISTEMA COMO VLIDO E EXISTENTE NA
ORGANIZAO;
SER QUE SUA ORGANIZAO REALMENTE RECOMPENSA O COLABORADOR?
EFEITO HALO
SE
UM JOGADOR DE FUTEBOL BOM EM CAMPO, O EFEITO HALO SERIA ACHAR QUE ELE PODE SER BOM
TREINADOR SEM NUNCA TER DEMONSTRADO HABILIDADE PARA TANTO.
458

VISO
GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
459

VISO
GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
460

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
461

ENTRADAS
Planejamento
Processos de gerenciamento escolhidos para o projeto, como vai ser tocado o trabalho, como
vamos trabalhar com processos de outras reas e suas relaes, pois, inclui os planos
auxiliares.
O que vamos precisar em termos de pessoas, habilidades, dinheiro e tempo para cada
atividade?
Com os requisitos de recursos das atividades, podemos j iniciar o planejamento dos recurso
humanos mas ser que planejamos os recursos humanos antes de planejar o escopo ou
depois? E depois disso, o que fazer?
462

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Cultura e estrutura da organizao, rea de Recursos humanos existente ou no , disperso

geogrfica dos membros da equipe, polticas de administrao de pessoal, e condies do
mercado so alguns dos fatores que influenciam no processo.
Estrutura de cargos, documentos, processos de contratao e gesto de pessoas;

Voc precisa trabalhar dentro da organizao, por tanto, importante utilizar todos os ativos
disponveis na mesma para fazer a melhor utilizaao e oferecer manuteno aos recursos
humanos em seu projeto.
463

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Organogramas e descries de cargos
Organizao da equipe. Pode ser como os organogramas que vimos no estudo das estruturas
organizacionais;
Podemos trabalhar com EARs Estrutura analtica de recursos e EAOs Estrutura analtica
organizacional. A EAR mais voltada para os recursos, enquanto a EAO voltada para os silos
organizacionais e a hierarquia entre estes recursos e silos alm disso, a EAR pode ser
utilizada para recursos fsicos;
Considere tambm a utilizao de uma Matriz RACI frente aos papis listados em uma matriz
de responsabilidades; e
Monte a estrutura de sua equipe com base na estrutura da organizao.
464

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Rede de relacionamentos (Networking)

Planejamento
Relacionamentos dentro da organizao e fora da organizao.
Teoria organizacional
Como Maslow e as necessidades bsicas e de realizao, Liderana situacional de Hersey &
Blanchard e ainda outras teorias que possam se aplicar organizao e ao projeto.
Voc pode fazer o planejamento do projeto e dos recursos huamanos antes de ir para o
escopo, por exemplo, apontando, com o auxlio de experts em recursos humanos, os tipos de
recursos e quem voc vai precisar para o projeto, gerando at mesmo pr-designao de
recursos.
Reunies
Reunies de planejamento, so frequentemente aplicadas junto a opinio especializada.
465

SADAS
Planejamento
Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto alinhados com os da empresa, isso se no

forem os da prpria empresa papis e responsabilidades e o plano de gerenciamento de
pessoal:
Papis e responsabilidades: contendo papis, autoridades, responsabilidades,
competncias;
Organogramas do projeto; e
Plano de gerenciamento de pessoal: contendo mobilizao de pessoal, calendrio de
recursos; padro de liberao de recursos, plano de capacitao, plano de
reconhecimento e recompensa e polticas de segurana e conformidade para com regras
e polticas internas e externas.
466

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Planejamento
o processo de identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes

hierrquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal de acordo com o PMBOK.
467

ENTRADAS,

Execuo
o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria

para concluir as designaes do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Mobilizar a equipe do projeto
468

ENTRADAS
Execuo
Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto e todo o direcionamento para a mobilizao,
plano de capacitao, matriz de recursos, responsabilidades, organogramas e mais.

Quais recursos esto disponveis para o trabalho? Quando estaro disponveis? O pessoal da
empresa tem interesse no projeto? Onde as pessoas iro trabalhar?

Polticas, procedimentos, padres modelos e formas de gerir pessoas, contratar pessoas e
mobilizar recursos humanos na organizao.
469

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Execuo
Pr-designao
No TAP, por exemplo, pode ser determinado como premissa a designao de um profissional
especfico da empresa. Podemos depender de pessoas chave na organizao para realizar um
projeto ou termos recebido a promessa de determinado recurso.
Negociao
Negociar com outros gerentes e at gerentes funcionais e sniores para conseguir recursos
humanos para o projeto. fundamental negociar, porque muitas vezes no temos os recursos
que precisamos e os gerentes funcionais tem uma forte tendncia a no-colaborao.
Contratao
Buscar no mercado pessoal qualificado.
470

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Equipes virtuais
Equipes distribudas so cada vez mais comuns no mercado;
Este curso foi construdo por uma equipe totalmente distribuda: desde a construo do PPT,
site, quizzes e reviso do material. O professor est em Florianpolis, o revisor em So Paulo e
o responsvel tcnico pela infraestrutura tecnolgica est em Malta.
Anlise de deciso envolvendo critrios mltiplos

Qual perfil do profissional? Quanto vai custar? Qual a experincia dele? E todos os demais
critrios que forem relevantes para o projeto em questo;
Disponibilidade, custo, experincia, capacidade, conhecimento, habilidades, atitudes e fatores
internacionais so os principais critrios observados nesta anlise.
471

SADAS
Execuo
Designaes do pessoal do projeto
Quem vai trabalhar no projeto e quais as necessidades dos profissionais em termos de
preparao, matriz de responsabilidades e organogramas?

Quando cada recurso ir trabalhar em cada atividade do projeto.

Atualizao no plano de gerenciamento de recursos humanos e tambm em outros, como o
cronograma, por exemplo.
472

MOBILIZAR
A EQUIPE DO PROJETO
Execuo
o processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria

para concluir as designaes do projeto de acordo com o PMBOK.
473

ENTRADAS,

Execuo
o processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Desenvolver a equipe do projeto
474

ENTRADAS
Execuo
Aqui vamos aplicar o planejado, de acordo com a evoluo do projeto e sua execuo partindo
de organogramas e do plano em si.
Designao dos recursos humanos

A mobilizao de fato, a designao das pessoas determinadas para o projeto.
Calendrio de recursos
O calendrio possibilita uma correta designao dos recursos.
475

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Execuo
Habilidades interpessoais
Ser um lder situacional, tomar decises, ter boa comunicao e habilidades interpessoais
relevantes para o projeto o gerente no pode ser uma pedra! Precisa saber influenciar as
pessoas e desenvolver a equipe, alm de SEMPRE integrar para ENTREGAR!
Treinamento
Desenvolvimento envolve preparo do pessoal para trabalhar com as habilidades necessrias
para o projeto;
Dentre os mtodos utilizados para aplicar o treinamento esto o treinamento em sala de aula,
online, ou baseado em computador, o treinamento realizado no trabalho com orientao de
outro membro da equipe de projetos, a mentoria e o coaching.
476

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Atividades de grupo (ou construo da equipe)
Ir para um stio jogar bola no final de semana faz milagres!
Existem cinco estgios de desenvolvimento: formao, conflito, acordo, desempenho e
dispero esta uma teoria de Bruce Tuckman, conhecida como Escada de Tuckman;
Quando a equipe est frustrada, o clima no est bom, sinal de que preciso trabalhar ainda
mais para construir a equipe.
Regras bsicas
O que se espera das pessoas, o que a conduta esperada e etc.;
So expectativas claras a respeito do comportamento aceitvel dos membros da equipe do
projeto.
477

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Agrupamento
Tambm conhecido como matriz apertada;

Colocar as pessoas em uma mesma sala e blindar a equipe ou seja, aprimorar sua capacidade
de atuar como uma equipe;
Pode ser temporrio (somente em ocasies estrategicamente importantes) ou durante todo o
projeto.
478

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Reconhecimento e recompensas
Montar um programa de recompensas com base no atingimento de metas, cumprimento de
regras, etc.;
Podemos considerar as seguintes teorias para esta tcnica: Maslow, Teoria X, Teoria Y,
Teoria Z, Teoria das Expectativas e ainda outras (as teorias citadas so as mais
importantes para o exame PMP).
Ferramentas de avaliao dos funcionrios

Melhoram a compreenso, a confiana, o compromisso e a comunicao entre os membros da
equipe;
Algumas dessas ferramentas so pesquisas sobre atitudes, avaliaes especficas, entrevistas
estruturadas, testes de habilidade e grupos de discusso;
As avaliaes 360 so um exemplo claro de ferramenta de avaliao.
479

SADAS
Avaliaes do desempenho da equipe
Execuo
Desempenho no projeto, no antes, mas depois da mobilizao;

Ao mobilizar avaliamos o que necessrio, depois avaliamos o resultado e necessidade de
nova construo ou desenvolvimento especfico.
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
Administrao de pessoal, registros de treinamento de funcionrios, e avaliaes das

habilidades so alguns dos fatores atualizados neste processo.
480

DESENVOLVER
A EQUIPE DO PROJETO
Execuo
o processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
481

ENTRADAS,

Execuo
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 9 Gerenciar a equipe do projeto
482

ENTRADAS
Plano de gerenciamento de recursos humanos
Organogramas, EARs, polticas de cargos e salrios, processos de gerenciamento de recursos

humanos, etc.
Designao da equipe do projeto
Execuo
Afinal de contas, quem est trabalhando no projeto? A designao uma sada do processo
Mobilizar a equipe do projeto.
Avaliaes do desempenho da equipe
A equipe deve ter sido avaliada durante seu desenvolvimento, na prpria execuo do projeto.
483

ENTRADAS (CONT.)
Execuo
Registro das questes
Relacionada com as partes interessadas;
As partes interessadas podem registrar questes, dvidas, ingadaes e at mesmo problemas
encontrados;
Lembrando que a equipe tambm um conjunto de partes interessadas.

Andamento do projeto como um todo.

Certificados de reconhecimento, newsletters, websites, sistemas de bnus, uniformes
corporativos, e outros benefcios organizacionais, so alguns dos ativos que influenciam no
processo Gerenciar a equipe do projeto.
484

FERRAMENTAS
Observao e conversas
E TCNICAS
Execuo
Perceber na prtica, no dia-a-dia, informalmente, o clima da equipe de projeto e trabalho;

andar e conversar pela empresa!
Avaliaes de desempenho do projeto
Desempenho dos indivduos dentro das atividades programadas para o projeto.
485

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Gerenciamento de conflitos
Execuo
Evitar (ou recuar), suavizar, comprometer, impor e colaborar constituem as cinco tcnicas
gerais para resolver conflitos;
muito importante para o exame! Se voc ficar em dvida, marque colaborar;
Suavizar colocar panos quentes; comprometer reconciliar e tem uma perspectiva de
perde-perde; impor forar a barra; recuar deixar a coisa andar solta; e colaborar
trabalhar pelo ganha-ganha!
486

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Liderar a equipe, unir as pessoas, integrar reas da organizao para entregar resultados so
alguns exemplos de habilidades interpessoais necessrias ao gerente de projetos;
ser o exemplo, ajudar as pessoas a buscar realizao pessoal e desenvolvimento profissional.
487

SADAS
Execuo
Solicitaes de mudanas
Durante a gesto das pessoas no projeto, provavelmente mudanas podem ocorrer
promoes, demisses, mudanas no staff do projeto e assim por diante.
Atualiaes no plano de gerenciamento do projeto

Basicamente, atualizar o plano de gerenciamento dos recursos humanos.

Registro das questes, descrio dos papis, e designaes do pessoal do projeto so alguns
dos documentos atualizados neste processo.
488

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
Execuo
Comentrios para as avaliaes de desempenho organizacionais; e

Atualizaes das habilidades do pessoal.
Informaes histricas e documentao de lies aprendidas, modelos, e processos

padronizados da empresa so os ativos atualizados neste processo.
489

GERENCIAR
A EQUIPE DO PROJETO
Execuo
o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e

gerenciar as mudanas para otimizar o desempenho do projeto de acordo com o PMBOK.
490

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

491
Fim do Mdulo 9
492
Mdulo 10
Gerenciamento das Comunicaes
493

494
Apoiadores
495


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
496

VOC SABIA?
Estima-se que, aproximadamente, 90% do tempo do gerente de
projetos seja investido em comunicao.
OUTROS
COMUNIC
AO
MAS SER
QUE ESTA COMUNICAO CORRETAMENTE REALIZADA?
No processo de comunicao muito importante atentar-se para a clareza e objetividade das informaes
repassadas, pois, caso contrrio, acabaremos como numa brincadeira de telefone sem fio, na qual a
primeira pessoa fala rvore no bosque e, quando a informao chega ltima pessoa, j prdio na
colina.
497

JANELA JOHARI
uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como
objetivo auxiliar no entendimento da comunicao interpessoal e nos relacionamentos em grupo;
Aplica-se ao estudo a interao e das relaes interpessoais em vrias situaes, nomeadamente,

entre indivduos, grupos ou organizaes;
O conceito tem um modelo de representao, que permite revelar o grau de lucidez nas relaes
interpessoais, relativamente a um dado ego e dividido em quatro reas: arena (d e recebe
feedback), mancha cega (d, mas no gosta de receber feedback ou ignora quando recebe),
fachada (recebe feedback mas no d muito feedback, prefere ser cauteloso ao se mostrar), e
desconhecido (no se mostra, nem d tampouco recebe feedback porque no notado e no faz
questo de s-lo).
498

JANELA JOHARI
RECEBER FEEDBACK
MANCHA CEGA
FACHADA
DESCONHECIDO
DAR FEEDBACK
ARENA
499

DIMENSES
POTENCIAIS A SER CONSIDERADAS NA REA
DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

INTERNA
(ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO PROJETO)

FORMAL
(RELATRIOS, MINUTAS, INSTRUES)
(NOS
VERTICAL
OFICIAL
INFORMATIVOS, RELATRIO ANUAL)
ESCRITA
VERBAL
(INFLEXES DA
(COM CLIENTE, FORNECEDORES, OUTROS

PROJETOS, ORGANIZAES, O PBLICO)
(E-MAILS,
INFORMAL
MEMORANDOS, DISCUSSES AD HOC)
HORIZONTAL
NVEIS SUPERIORES E INFERIORES DA

ORGANIZAO)
(BOLETINS
EXTERNA
(COM
COLEGAS)
NO OFICIAL
(COMUNICAES CONFIDENCIAIS)
ORAL
VOZ)
NO VERBAL
(LINGUAGEM CORPORAL)
500

VISO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
501

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base
nas necessidades de informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponveis de acordo com o PMBOK.
Mdulo 10 Planejar o gerenciamento das comunicaes
502

ENTRADAS
Planejamento

Controle geral do projeto e tambm processos de gesto apontados.

As necessidades comunicacionais das partes interessadas o que queremos aqui, alm de
saber quem so.

Cultura comunicacional da empresa, relao entre departamentos e sua respectiva
comunicao e ainda outros fatores que possam influenciar o projeto. Aqui vamos levantar os
canais de comunicao vigentes!
503

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Quais os padres formais de comunicao na organizao?

Podemos considerar um RAP relatrio de acompanhamento do projeto , por exemplo, como
um padro formal comunicacional.
504

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Anlise de requisitos da comunicao
Planejamento
Quem precisa de qual informao baseado nas necessidades do projeto;

O gerente de projetos deve considerar o nmero de canais de comunicao em potencial como
um indicador da complexidade das comunicaes no projeto. A equao n(n 1)/2 (na qual n
a quantidade de partes interessadas), representa o total de canais em potencial no projeto.
Na prtica, tem pouca aplicao;
Anlise de documentos da organizao (ativos) e do esforo presente para mapeamento de
necessidades de comunicao pode incluir at mesmo mdia (mas no plano de
marketing!).
505

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Tecnologia das comunicaes
Planejamento
Telefone, e-mail, sistemas de comunicao at a estrutura comunicacional. Tudo precisa ser

considerado para realizarmos um planejamento da comunicao eficiente e no apenas eficaz.
Ser eficiente aqui entregar a informao necessria de forma adequada!
Fatores que influenciam na escolha da tecnologia de comunicao:
Urgncia da necessidade de informaes;
Disponibilidade de tecnologia;
Facilidade de uso;
Ambiente do projeto; e
Sensibilidade e confidencialidade das informaes.
506

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Modelos de comunicaes
Planejamento
Quem codifica, decodifica, rudos na comunicao;

Palavras representam 7% do total do impacto de uma mensagem, enquanto o paralingual
representa 38% (velocidade em que falamos, por exemplo) e a no verbal representa 55% do
impacto gestos, expresses e etc.;
Escutar ativamente, confirmando entendimento e pedindo direcionamentos e escutar
efetivamente, refletindo e confirmando mensagem e oferecendo feedback, tambm so
modelos comunicacionais; e
Considerar todas as formas de comunicao: formal e informal, escrita e verbal.
507

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Modelo bsico de comunicao
Planejamento
RUDO
TRANSMITIR
MENSAGEM
CODIFICAR
DECODIFICAR
CONFIRMAR
MENSAGEM
EMISSOR
RUDO
RECEPTOR
MEIO
DECODIFICAR
RUDO
MENSAGEM
DE
CODIFICAR
FEEDBACK
508

FERRAMENTAS
Mtodos de comunicao
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Interativa a comunicao de duas vias, uma conversao;

Ativa (Push) quando enviados para usurios especficos como um e-mail informativo para
a organizao sobre o projeto e seu andamento; e
Passiva (Pull) quando enviamos para todos usurios de uma base, um jornal, mdias de
massa, e-learning e etc.
Reunies
Kick-off, por exemplo, uma forma de reunio voltada para comunicao.
509

SADAS
Plano de gerenciamento das comunicaes
Planejamento
Requisitos de comunicaes das partes interessadas;

Como sero comunicadas as informaes;
Intervalo de tempo;
Mtodos e tecnologias;
Quem e como vai comunicar;
Glossrio;
Entre outros.
Registro de partes interessadas e cronograma do projeto, por exemplo.
510

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

Planejamento
o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base
nas necessidades de informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponveis de acordo com o PMBOK.
511

ENTRADAS,

Execuo
o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposio final das informaes do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes de acordo com o PMBOK.
Mdulo 10 Gerenciar as comunicaes
512

ENTRADAS
Execuo

Vamos atuar colocando na prtica o planejado aqui.

Vamos investir um bom tempo comunicando o andamento do projeto. Mas lembre-se:
comunicao no s RAP!

Podemos considerar os mesmos fatores considerados no planejamento das comunicaes.

No caso das RAPs, podemos considerar o modelo da empresa de gerao de relatrios de
acompanhamento, por exemplo.
513

FERRAMENTAS
Tecnologia das comunicaes
E TCNICAS
Execuo
As mesmas utilizadas no processo Planejar o gerenciamento das comunicaes;

Aqui, o importante assegurar que a escolha adequada s informaes que esto sendo
comunicadas.
Modelos de comunicaes
Interativa, ativa e passiva;

extremamente importante neste processo!
Aqui, o foco est em garantir que a escolha do modelo de comunicao seja apropriado para o
projeto e que quaisquer rudos sejam identificados e gerenciados.
514

FERRAMENTAS
Mtodos de comunicao
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Garantir que as informaes criadas e distribudas foram recebidas e compreendidas para

possibilitar a resposta e o feedback.
Sistemas de gerenciamento da informao
EPM Enterprise Project Management um timo exemplo, assim como o Sharepoint ou o

prprio MS Project;
Mas no se limita a ferramentas eletrnicas de gerenciamnto, gerenciamento de documentos
impressos e gerenciamento das comunicaes eletrnicas tambm compe o sistema de
gerenciamento da informao.
515

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Relatrios de desempenho
Execuo
Para gerenciar as comunicaes ao longo da execuo, aplicamos relatrios de desempenho;

Relatrios mais elaborados podem incluir: anlise do desempenho anterior, anlise de previses
do projeto, situao atual dos riscos e questes, trabalho concludo durante o perodo, trabalho
a ser concludo no prximo perodo, resumo das mudanas aprovadas no perodo, e outras
informaes relevantes a ser analisadas e discutidas.
516

SADAS
Comunicaes do projeto
Execuo
Relatrios, status, reunies, e-mails e as comunicaes de todo o projeto.
Linhas de base do projeto, o gerenciamento das comunicaes e o gerenciamento das partes
interessadas so alguns dos elementos atualizados.
Registro de questes, cronograma, oramento, relatrios e diversos documentos relacionados
com as comunicaes.
Notificaes das partes interessadas, relatrios do projeto, apresentaes do projeto, registros
do projeto, feedback das partes interessadas e lies aprendidas, so alguns
dos ativos atualizados neste processo.
517

GERENCIAR
AS COMUNICAES
Execuo
o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposio final das informaes do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicaes de acordo com o PMBOK.
518

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de monitoramento e controle das comunicaes durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas de acordo com o
PMBOK.
Mdulo 10 Controlar as comunicaes
519

ENTRADAS
Plano de gerenciamento de projeto
Comparar o que est sendo feito com o planejado.
Comunicaes do projeto
Monitoramento
Relatrios, status, reunies, e-mails e as comunicaes de todo o projeto.
A partir das questes registradas podemos atender as partes interessadas e suas necessidades
comunicacionais;
De certa forma, registrar questes j se comunicar.
520

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Dados no informaes sobre o desempenho do projeto. Informao o resultado da

anlise dos dados!
Temos os modelos, padres, polticas, tecnologias que estiverem ao nosso alcance e dentro do
repositrio da organizao.
521

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
Ferramentas padro para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as
informaes para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o
desempenho do projeto;
Alguns softwares so muito teis neste processo, o EPM, o Sharepoint e o prprio MS Project
so exemplos disso.
522

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
Aplicada nos detalhes tcnicos do gerenciamento, auxiliam na avaliao do impacto das

comunicaes do projeto, na necessidade de ao ou interveno, nas aes que devem ser
tomadas, na responsabilidade pela tomada de tais aes e no perodo de tempo para a tomada
das aes;
Pode ser oferecida por consultores externos, PMO, especialistas na temtica, outras unidades
dentro da organizao, entre outros.
523

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
Reunies
Com a finalidade de discutir e dialogar com a equipe do projeto acerca da maneira mais
apropriada de atualizar e comunicar o desempenho e responder s solicitaes de informaes
das partes interessadas;
Tambm inclui discusses com fornecedores e vendedores;
Podem ser presenciais ou online, de acordo com a disponibilidade dos participantes.
524

SADAS
Monitoramento
Anlise e compilao dos dados que podem ser comunicados s partes interessadas do projeto.
Em caso de necessidade de aes corretivas ou preventivas, por exemplo.
Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos

Planos de gerenciamento dos recursos humanos e das partes interessadas, por exemplos.

Previses, relatrios de desempenho e registro das questes, so alguns dos documentos
atualizado neste processo.
525

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Formatos de relatrios, por exemplo, que talvez tenham de ser alterados para se tornarem
mais visuais.
526

CONTROLAR
AS COMUNICAES
Monitoramento
o processo de monitoramento e controle das comunicaes durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informao das partes interessadas sejam atendidas de acordo com o
PMBOK.
527

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

528
Fim do Mdulo 10
529
Mdulo 11
Gerenciamento dos Riscos
530

531
Apoiadores
532


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
533

CONCEITOS
IMPORTANTES
O QUE RISCO?
EVENTO
OU CONDIO INCERTA QUE, SE OCORRER, PROVOCAR UM EFEITO

POSITIVO OU NEGATIVO EM UM OU MAIS OBJETIVOS DO PROJETO, TAIS COMO
ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTO E QUALIDADE.
UM
RISCO PODE TER UMA OU MAIS CAUSAS E, SE OCORRER, PODE TER UM

OU MAIS IMPACTOS. UMA CAUSA PODE SER UM REQUISITO, PREMISSA,
RESTRIO OU CONDIO POTENCIAL QUE CRIE A POSSIBILIDADE DE
RESULTADOS NEGATIVOS OU POSITIVOS.
Mdulo 11 Conceitos importantes
534

TERMINOLOGIA
GERAL DA REA DE CONHECIMENTO DE RISCOS
RISCO
INCERTEZA
ORIGINA-SE
NO CAMPO
DAS INCERTEZAS.
PODE SER
MENSURADO, ATRAVS
DE PROBABILIDADES
ASSOCIADAS, POR
EXEMPLO.
SITUAO EM QUE
NO SE PODE PREVER
O RESULTADO DE UMA
AO OU SEU EFEITO.
NO
PODEM SER
ASSOCIADAS
PROBABILIDADES
CONHECIDAS.
535

TERMINOLOGIA
RISCOS CONHECIDOS
RISCOS DESCONHECIDOS
FORAM
PREVIAMENTE IDENTIFICADOS E
ANALISADOS, PORTANTO, PODEM TER RESPOSTAS
PLANEJADAS;
NO
RISCOS
UM
CONHECIDOS, QUE NO PODEM SER

GERENCIADOS DE FORMA PROATIVA, DEVEM TER
UMA RESERVA DE CONTINGNCIA ATRELADA.
PODEM SER GERENCIADOS DE FORMA

PROATIVA E, DESTA FORMA, PODEM TER UMA
RESERVA GERENCIAL;
RISCO NEGATIVO DO PROJETO QUE J
OCORREU TAMBM CONSIDERADO UMA QUESTO
DE PROJETO (PROBLEMA).
536

TERMINOLOGIA
RISCO GERAL DO PROJETO
- REPRESENTA O
- NO
EFEITO DA INCERTEZA NO PROJETO COMO UM TODO;
SE RESTRINGE SOMA DOS RISCOS INDIVIDUAIS DO PROJETO, MAS INCLUI TODAS AS FONTES DE INCERTEZA NO PROJETO;
- REPRESENTA A
EXPOSIO DAS PARTES INTERESSADAS S IMPLICAES DAS VARIAES NO RESULTADO DO PROJETO.
537

TERMINOLOGIA
APETITE
TOLERNCIA A RISCOS
A RISCOS
GRAU
GRAU,
DE INCERTEZA QUE UMA

ENTIDADE EST DISPOSTA A
ACEITAR, NA EXPECTATIVA DE UMA
RECOMPENSA;
RISCO PODE SER ACEITO,
DESDE QUE A RECOMPENSA SEJA
MAIOR QUE SEU IMPACTO NO
PROJETO.
QUANTIDADE OU VOLUME
DE RISCO QUE UMA ORGANIZAO
OU UM INDIVDUO EST DISPOSTO
A TOLERAR;
RISCO PODE SER SUPORTADO
PELA ORGANIZAO AT CERTO
GRAU OU QUANTIDADE.
LIMITE DE RISCOS
MEDIDAS,
AO LONGO DO NVEL DE
INCERTEZA OU NVEL DE IMPACTO,
NO QUAL UMA PARTE INTERESSADA
PODE TER UM INTERESSE
ESPECFICO;
ORGANIZAO ACEITAR O
RISCO ABAIXO DAQUELE LIMITE E
NO TOLERAR O RISCO ACIMA
DAQUELE LIMITE.
538

TERMINOLOGIA
RISCOS POSITIVOS
RISCOS NEGATIVOS
- OPORTUNIDADES;
- AMEAAS;
- CASO
- CASO
SE CONCRETIZEM,
PODEM GERAR VALOR PARA O
PROJETO.
SE CONCRETIZEM,
PODEM GERAR PERDAS PARA O
PROJETO.
539

TERMINOLOGIA
RISCOS SECUNDRIOS
SO OS RISCOS RESULTANTES DA IMPLEMENTAO DE UMA RESPOSTA;
A PARTIR DA TRATATIVA DE UM RISCO, NOVOS RISCOS PODEM SER GERADOS.
RISCOS RESIDUAIS
SO AS SOBRAS DOS RISCOS INICIAIS, APS A ADOO DAS RESPOSTAS PLANEJADAS;
PODEM, TAMBM, SER OS RESDUOS DOS RISCOS QUE FORAM DELIBERADAMENTE ACEITOS.
540

DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
541

DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
542

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto de

acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Planejar o gerenciamento dos riscos
543

ENTRADAS
Linhas de base do escopo, tempo e custos e processos de risco apontados para o projeto.
Planejamento
Riscos preliminares ou de alto nvel, informaes a respeito de restries, premissas e partes

interessadas.
Partes interessadas que podem afetar o projeto positiva e/ou negativamente, seus interesses e
necessidades.
544

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Apetite e tolerncia ao risco, ambiente interno e externo.
Procedimentos de gerenciamento de riscos, documentos e padres, papis e responsabilidades,

nveis de autoridade para tomada de decises, e lies aprendidas.
545

FERRAMENTAS
Tcnicas analticas
Planejamento
Similares s anlises dos fatores ambientais.
Opinio Especializada
E TCNICAS
Especialistas em gerenciamento de riscos, gerentes sniores e partes interessadas.
Reunies
Para determinao do plano, seus componentes e processos de gerenciamento de riscos.
546

SADAS
Plano de gerenciamento dos riscos
Planejamento
Metodologia, que inclui as abordagens e ferramentas que podem ser utilizadas no

gerenciamento de riscos no projeto;
Papis e responsabilidades, frente s atividades de gerenciamento dos riscos;
Categorias de riscos, que podem ser abordadas atravs da EAR estrutura analtica de riscos
que categoriza os riscos de acordo com o trabalho do projeto e entregveis;
Definies de probabilidade e impacto dos riscos, que fornecero a base para futuros clculos;
Matriz de propabilidade e impacto;
Tolerncias/limites das partes interessadas.
547

SADAS (CONT.)
EAR
Estrutura
Analtica de
Riscos
PROJETO
1. TCNICO
2. EXTERNO
Planejamento
3.
ORGANIZACIONAL
4.
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
1.1. REQUISITOS
2.1.
SUBCONTRATADOS
3.1. DEPENDNCIAS
1.2. TECNOLOGIA
2.2. REGULADOR
3.2. RECURSOS
4.2. PLANEJAMENTO
2.3. MERCADO
3.3.
FINANCIAMENTO
4.3. CONTROLE
2.4. CLIENTE
3.4. PRIORIZAO
4.4. COMUNICAO
1.3. COMPLEXIDADE
INTERFACES
1.4. DESEMPENHO E
CONFIABILIDADE
1.5. QUALIDADE
DO PROJETO
4.1. ESTIMATIVA
2.5. CONDIES
CLIMTICAS
548

SADAS (CONT.)
Planejamento
Escalas de impacto negativo para quatro objetivos do projeto

Objetivo
do projeto
Muito baixo
0,05
Escalas relativas ou numricas so mostradas

Baixo
Moderado
Alto
0,1
0,2
0,4
Muito alto
0,8
Custo
Aumento insignificante
do custo
< 10% aumento do

custo
10 20% aumento
do custo
20 40% aumento
do custo
> 40% aumento do

custo
Tempo
Aumento insignificante
do tempo
< 5% aumento do
tempo
5 10% aumento do
tempo
10 20% aumento
do tempo
> 20% aumento do

tempo
Escopo
Diminuio pouco
notvel do escopo
reas secundrias do
escopo afetadas
reas principais do
escopo afetadas
Reduo do escopo
inaceitvel para o
patrocinador
Produto final do
projeto
efetivamente intil
Qualidade
Degradao pouco
notvel da qualidade
Somente aplicaes
muito exigentes so
afetadas
Reduo da qualidade
requer aprovao do
patrocinador
Reduo do escopo
inaceitvel para o
patrocinador
Produto final do
projeto
efetivamente intil
549

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Planejamento
o processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto de

acordo com o PMBOK.
550

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o

projeto e de documentao de suas caractersticas de acordo
com o PMBOK.
Mdulo 11 Identificar os riscos
551

ENTRADAS
Processos e controles para identificar riscos.
Atribuies de papis e responsabilidades e categorias dos riscos (EAR).
Planejamento
Expectativas de prazo e cronograma do projeto.
Medidas e mtricas da qualidade.
552

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Como os recursos humanos devem ser identificados, mobilizados, gerenciados e liberados.
Premissas e estrutura analtica do projeto (EAP).
Avaliao quantitativa do custo provvel para concluir as atividades.
Estimativas de durao das atividades
Provises de tempo para a atividade ou projeto.
Informaes sobre as partes interessadas sero utilizadas na solicitao de entradas para
identificao dos riscos.
553

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
Termo de abertura do projeto, cronograma do projeto, diagrama de rede do cronograma,
registro das questes, lista de verificao da qualidade.
Documentos de aquisio
Devem refletir a complexidade e o nvel de detalhe consistentes com o valor e o risco
associado.
Estudos acadmicos, benchmarking e estudos de setor.
Controles organizacionais e de processo do projeto, arquivos do projeto e lies aprendidas.
554

FERRAMENTAS
Revises de documentao
Planejamento
Reviso dos documentos relacionados nas entradas do processo.
Tcnicas de coleta de informaes
E TCNICAS
Levantamento de informaes a partir de tcnicas como: anlise da causa-raiz, entrevistas,

brainstorming e Tcnica Delphi.
Anlise de listas de verificao
Verificao de pontos especficos com base em projetos passados e sobressalentes.
555

FERRAMENTAS
Planejamento
Anlise de premissas
E TCNICAS (CONT.)
Validao das premissas. Por exemplo, se uma premissa ter 100 mil reais de oramento,
verificar se o dinheiro estar disponvel.
Tcnicas de diagramas
Diagramas de causa e efeito, diagrama de influncia e digrama de sistemas (ou fluxogramas).
556

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Diagrama de
influncia
ESTIMATIVAS
CONDIES
DO PROJETO
DO RISCO
ATIVIDADES
PROJETO
DO
ENTREGAS
557

FERRAMENTAS
Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas SWOT
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Exame do projeto nos mbitos interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e

ameaas), a fim de aumentar a abrangncia dos riscos identificados.
Especialistas com experincia relevante em projetos ou reas de negcios semelhantes, para

auxiliar na identificao de possveis riscos, com base em experincias anteriores.
558

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
NA CONQUISTA
AJUDA
ATRAPALHA
INTERNA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
EXTERNA
ORIGEM
DO FATOR
Anlise SWOT
DO OBJETIVO
FORAS
AMEAAS
Planejamento
559

SADAS
Planejamento
Registro dos riscos
Eventos de risco, gatilhos que podem acionar os riscos, categoria de acordo com a EAR,
causas, responsveis, respostas possveis, informaes relacionadas e relevantes de acordo
com os objetivos do projeto.
560

IDENTIFICAR
OS RISCOS
Planejamento
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas
caractersticas de acordo com o PMBOK.
561

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de

sua probabilidade de ocorrncia e impacto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
562

ENTRADAS
Planejamento
Probabilidade e impacto, matriz de P&I e papis e responsabilidades no gerenciamento dos
riscos.
Verificao da EAP a fim de identificar os riscos embutidos nos pacotes de trabalho.
Registro dos riscos
Todos os riscos identificados at dado momento no projeto.
Bancos de dados de riscos e estudos do setor feitos por especialistas em riscos.
Informaes de projetos semelhantes concludos.
563

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos
Ferramenta subjetiva de anlise, realizada por meio da matriz de P&I;
A classificao dos riscos feita atravs da equao ER = P*I .
Matriz de probabilidade e impacto
Aplicao da matriz aos riscos avaliados.
Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos
Ser que podemos confiar nos dados que temos para fazer um julgamento mais prximo do
real/correto?
Categorizao de riscos
Utilizao de uma tcnica de organizao, como a EAR.
564

FERRAMENTAS
Avaliao da urgncia dos riscos
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Realizada por meio da equao ER= P*I*U .
Obtida atravs de oficinas de riscos ou entrevistas.
565

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Matriz de probabilidade e impacto
Probabilidade
0,90
0,70
0,50
0,30
0,10
Impacto
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,05
Muito
baixo
0,09
0,07
0,05
0,03
0,01
0,10
Ameaas
0,18
0,14
0,10
0,06
0,02
0,20
0,36
0,28
0,20
0,12
0,04
0,40
0,72
0,56
0,40
0,24
0,08
0,80
0,72
0,56
0,40
0,24
0,08
0,80
0,36
0,28
0,20
0,12
0,04
0,40
Oportunidades
0,18
0,14
0,10
0,06
0,02
0,20
0,09
0,07
0,05
0,03
0,01
0,10
Baixo
Moderado
Alto
Muito Alto
Muito Alto
Alto
Moderado
Baixo
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,05
Muito
baixo
566

SADAS
Planejamento
A matriz de propabilidade e impacto, por exemplo, um documento do projeto que vai ser
atualizado, assim como o registro de riscos e ainda outros relacionados.
567

REALIZAR
A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Planejamento
o processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de

sua probabilidade de ocorrncia e impacto de acordo com o PMBOK.
568

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto
Mdulo 11 Realizar a anlise quantitativa dos riscos
569

ENTRADAS
O que define os riscos que sero quantitativamente analisados?
Planejamento
Riscos geralmente significam custos
e tambm prazos.
570

ENTRADAS (CONT.)
Registro dos riscos
Riscos identificados e registrados at o momento.
Planejamento
Estudos do setor de projetos semelhantes e bancos de dados de riscos.
Informaes sobre projetos anteriores semelhantes.
571

FERRAMENTAS
Tcnicas de coleta e apresentao de dados
Planejamento
Entrevistas e distribuies de probabilidade (beta ou triangular, por exemplo).
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos
E TCNICAS
Anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio esperado (VME) e tcnicas de modelagem

e simulao (como a tcnica de Monte Carlo, por exemplo).
Utilizada para identificar os impactos potenciais, avaliar probabilidades e interpretar dados.
572

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Faixas de estimativas de custos do projeto coletadas durante a entrevista sobre riscos

ELEMENTO DA EAP
BAIXO
MAIS
PROVVEL
ALTO
PROJETAR
$ 4M
$ 6M
$ 10M
CONSTRUIR
$ 16M
$ 20M
$ 35M
TESTE
$ 11M
$ 15M
$ 23M
$ 31M
$ 41M
$ 68M
TOTAL
DO
PROJETO
Entrevistar as partes interessadas relevantes ajuda a determinar as estimativas de trs pontos para cada
elemento da EAP, para distribuio triangular, beta ou outras.
573

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Anlise do VME
atravs da rvore
de deciso
574

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
PROBABILIDADE
Resultado da Simulao
de Monte Carlo
C USTO TOTAL DO PROJETO

G RFICO CUMULATIVO
Planejamento
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
$-
$10.000.000 $20.000.000 $30.000.000 $40.000.000 $50.000.000 $60.000.000 $70.000.000
CUSTO
575

SADAS
Planejamento
Registro dos riscos com relacionamento entre os riscos e as anlises correspondentes, novos
riscos, novos valores e prazos encontrados, prorizao dos riscos e outros.
576

REALIZAR
A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Planejamento
o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto
577

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Planejar as respostas aos riscos
578

ENTRADAS
Planejamento
A forma de lidar com os riscos descrita neste plano, bem como os limites para riscos altos,
mdios e baixos. Portanto, os riscos qualificados para anlise e planejamento de respostas
devem ser selecionados por meio dos limites estabelecidos.
Registro dos riscos
Os riscos priorizados devem ser mantidos no registro dos riscos e, inclusive, algumas respostas
iniciais podem j ter sido apresentadas.
579

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Prevenir, transferir, mitigar ou aceitar.
Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar.
Estratgias de respostas de contingncia
Planos de contingncia, reservas de contingncia e planos de emergncia em geral.
Fornecida por especialistas, auxiliam em relao s aes a serem adotadas para um risco
especfico e definido.
580

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
MITIGAR
PREVENIR
ELIMINAR
A CAUSA DO RISCO.
REDUZIR
A PROBABILIDADE
OU O IMPACTO DO RISCO.
AMEAAS
ACEITAR
ELABORAR
PLANOS DE
CONTINGNCIA PARA O RISCO.
TRANSFERIR
PASSAR
A RESPONSABILIDADE
DO RISCO PARA UM TERCEIRO.
581

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
EXPLORAR
GARANTIR QUE A
OPORTUNIDADE SE
CONCRETIZE.
MELHORAR
AUMENTAR
A PROBABILIDADE
OU O IMPACTO DA
OPORTUNIDADE.
OPORTUNIDADES
ACEITAR
APROVEITAR A
OPORTUNIDADE
CASO ELA SE CONCRETIZE.
COMPARTILHAR
DIVIDIR
A RESPONSABILIDADE
DA OPORTUNIDADE COM UM
TERCEIRO.
582

SADAS
Planejamento
Inclusive nos planos auxiliares e linhas de base que o compe;

Estratgias e respostas aos riscos podem afetar diversos dos planos de gerenciamento do
projeto.
Registro de riscos, planos de contingncia, registro das premissas, documentao tcnica,

riscos residuais e secundrios, solicitaes de mudanas, entre outros.
583

PLANEJAR
AS RESPOSTAS AOS RISCOS

Planejamento
o processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas

aos objetivos do projeto de acordo com o PMBOK.
584

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de implementao dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do
processo de riscos durante todo o projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 11 Controlar os riscos
585

ENTRADAS
Monitoramento
Inclui linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento do projeto.
Registro dos riscos
Contendo as respostas aos riscos registradas.
Status de atividades em termos de entregas, tempo e custos.
ndices como IDC, IDP e outros relacionados a desempenho, podem ter um grande impacto no
que tange ao controle dos riscos.
586

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
Reavaliao de riscos
Manuteno do registro dos riscos.
Auditorias de riscos
Voltadas para os processos de gerenciamento de riscos.
Anlises de variao e tendncias
Acompanhamento de tendncias para monitorar riscos e gatilhos, por meio de tcnicas como a
anlise do valor agregado, por exemplo.
587

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
Medio de desempenho tcnico
Comparao entre as realizaes tcnicas reais e o cronograma de realizaes tcnicas, por
meio de medidas como ponderao, prazo das transaes, capacidade de armazenamento,
entre outras.
Anlise de reservas
Para avaliar se, em dado momento do projeto, ainda necessrio manter reservas, por
exemplo.
Reunies
Reunies peridicas de andamento do projeto;
Discusses frequentes sobre riscos aumentam a probabilidade de identificao de riscos e
oportunidades.
588

SADAS
Monitoramento
Suporte ao processo decisrio do projeto.
Podem resultar em aes corretivas e/ou preventivas recomendadas.
Inclusive planos auxiliares e linhas de base que o compe.
O principal documento atualizado o registro dos riscos, que recebe informaes sobre
reavalizao dos riscos, auditoria dos riscos, revises peridicas dos riscos, resultados reais dos
riscos e das respostas a eles aplicadas.
589

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, EAR e lies aprendidas so alguns dos ativos
590

CONTROLAR
OS RISCOS
Monitoramento
o processo de implementao dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do
processo de riscos durante todo o projeto de acordo com o PMBOK.
591

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

592
Fim do Mdulo 11
593
Mdulo 12
Gerenciamento das Aquisies
594

595
Apoiadores
596


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
597

TIPOS
DE CONTRATOS
TIPOS DE
CONTRATOS
CONTRATOS
DE PREO FIXO
PREO
FIXO GARANTIDO
(PFG)
PREO FIXO COM

REMUNERAO DE INCENTIVO
(PFRI)
PREO
FIXO COM AJUSTE

ECONMICO DO PREO
(PF-AEP)
CONTRATOS
DE CUSTOS
REEMBOLSVEIS
CUSTO
CONTRATOS
POR TEMPO E
MATERIAL (T&M)
MAIS REMUNERAO
FIXA (CMRF)
CUSTO
MAIS REMUNERAO DE
INCENTIVO (CMRI)
CUSTO
MAIS REMUNERAO
CONCEDIDA (CMRC)
598

TIPOS
DE CONTRATOS
Preo Fixo Garantido
Neste contrato, voc vai pagar um valor fixo por um servio ou produto. Digamos que
contratemos a construo de um banco de dados de uma terceira parte e, no meio do projeto,
o mercado se aquea muito e o valor dos salrios suba. Pode cair o cu, o preo nunca vai
subir!
Este o contrato de Preo Fixo Garantido: maior risco para o fornecedor, menor para o
comprador. Mas, no se engane: nem sempre melhor trabalhar com Preo Fixo Garantido.
Voc vai receber um preo cheio de gordurinhas e se o valor do trabalho for menor do que o
previsto, voc no vai ter desconto. preciso acessar a maturidade de sua organizao e
apetite a riscos antes de firmar qualquer contrato. Depois no adianta chorar!
599

TIPOS
DE CONTRATOS
Preo Fixo com Remunerao de Incentivo
Digamos que tenhamos acordado 10 mil reais para a construo do banco de dados do
exemplo anterior. Combinamos que eu irei pagar 1 mil reais para cada ms de antecedncia na
entrega final do projeto. Se o prazo inicial foi de 10 meses, se eu receber o servio pronto em 5
meses o fornecedor receber 15 mil reais. Porm acordamos tambm que para cada ms de
atraso seriam descontados 1 mil reais. Se o projeto atrasar 5 meses, o fornecedor receber 5
mil reais no total. E a, vai encarar?
600

TIPOS
DE CONTRATOS
Preo Fixo com Remunerao de Incentivo
Imagine o cenrio do PRFI: o fornecedor recebe 10 mil reais entregando na data, 1 mil reais a
mais por ms de antecedncia e 1 mil a menos por ms de atraso;
Agora imagine que existem alguns fatores de risco no projeto e ao invs de pagarmos 1 mil
reais a menos por atraso, aceitemos os riscos junto com o fornecedor e acordemos que iremos
pagar 50% de todo o custo acima dos 10 mil reais iniciais at um teto de 15 mil reais. Depois
disso, o fornecedor arca com os custos sozinho.
601

TIPOS
DE CONTRATOS
Preo Fixo com Ajuste Econmico de Preo
Imagine ser gerente de projetos e vender contratos preo fixo na poca da superinflao.
Lembram disso? Pois ento, no ia dar! Este tipo de contrato estipula o preo fixo mas aceita
que haja variao no valor do contrato com base em indicadores previamente acordados.
Perfeito para contratos de longa durao ou para pases onde a inflao e a m administrao
correm soltas.
602

TIPOS
DE CONTRATOS
Custo mais Remunerao Fixa
Aqui o comprador assume os riscos pelos custos;

Digamos que para construir um banco de dados, estima-se um custo de 10 mil reais. Acordase, com o fornecedor, que o custo de desenvolvimento ser coberto at 10 mil reais e acima
disso ter de ser renegociado. O lucro, a remunerao do fornecedor, ser fixa: 10% sobre o
custo total. Acima de 10 mil reais o contrato ter de ser revisto, porque o comprador tem
interesse direto sobre os custos do trabalho. Pode-se estabelecer que os 10% de remunerao
sero com base nas estimativas iniciais, ou seja, os 10 mil reais. Isso significa que no muda a
remunerao do fornecedor aumentando o valor do contrato.
603

TIPOS
DE CONTRATOS
Custo mais Remunerao de Incentivo
Se os custos estimados forem de 10 mil reais, acorda-se a remunerao do fornecedor em

10%. Se o custo for inferior, a diferena ser dividida entre as partes conforme previamente
acordado. Se o custo ficar acima de 10 mil reais, tambm ser feito o rateio dos custos;
mais arriscado para o fornecedor mas, ao mesmo tempo, oferece uma grande oportunidade
de ganhos.
604

TIPOS
DE CONTRATOS
Custo mais Remunerao Concedida
So cobertos todos os custos do trabalho e oferecida uma remunerao com base em

critrios subjetivos, como a satisfao do cliente;
Digamos que os usurios do servio preencham um formulrio de satisfao: acima de 50% no
ndice de satisfao o fornecedor recebe 10% do custo total, abaixo de 50%, um valor abaixo
de acordo com a variao do ndice.
605

TIPOS
DE CONTRATOS
Tempo e Material
Estabelece-se um preo fixo por hora ou unidade, como metro quadrado, e deixa-se em aberto
o projeto;
O valor a ser cobrado equivalente ao executado, nem mais nem menos. Neste caso acontece
um compartilhamento entre o fornecedor e o contratante. Continue lendo os artigos do nosso
site para ficar por dentro das melhores prticas de gesto de projetos.
606

VISO
GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE AQUISIES
607

VISO
608

VISO
609

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de documentao das decises de compra do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Planejar o gerenciamento das aquisies
610

ENTRADAS
Planejamento
Linha de base do escopo para verificao de fazer ou comprar, alm das demais linhas de base
e planos de gerenciamento do projeto.
Questes legais, tcnicas, prazos e custos. Os requisitos nos apontam o que deve compor cada
entrega e o que preciso ser feito para satisfazer as partes interessadas.
Registro dos riscos
Riscos envolvidos no trabalho do projeto e de desenvolvimento do produto/entregas.
Talvez no existam recursos disponveis para determinadas atividades, o que nos levar a
terceirizar partes do projeto.
611

ENTRADAS (CONT.)
Precisamos saber quando devem ser feitas determinadas entregas o que pode ser
apresentado no cronograma ou em restries/premissas.
Estimativa de recursos das atividades
Planejamento
Temos pessoal tcnico?
Fornece detalhes sobre os participantes no projeto e seus interesses no projeto;

Por, considerando-se a questo de tica, uma parte interessada que deseje vender algo para o
projeto.
612

ENTRADAS (CONT.)
Planejamento
A empresa tem parceiros, tem a cultura de terceirizao ou faz tudo? verticalizada ou

horizontalizada?
Que documentos padro e modelos de contrato voc pode utilizar que j estejam em vigor na
organizao?
613

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Anlise de fazer ou comprar

Determinar a necessidade de compra ou terceirizao de servios no projeto.
Experts, pessoas da organizao que podem ajudar a determinar a capacidade da empresa nas
decises de fazer ou comprar;
Alm disso, a opinio legal tambm consultada para auxiliar em questes, termos e condies
exclusivos de aquisies.
Pesquisa de mercado
Para determinar as melhores escolhas de fornecedores e entender impactos relacionados a
decises de aquisies.
614

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Reunies
Complementa a pesquisa de mercado, que pode no ser suficiente para formular uma
estratgia de aquisies;
As reunies permitem maior troca de informaes com os licitantes potenciais.
615

SADAS
Plano de gerenciamento das aquisies
Planejamento
Fornecedores pr-selecionados, como sero selecionados e contratados os fornecedores, os

contratos a serem utilizados, documentos padro e como ser feita a gesto das aquisies e
seus processos subsequentes.
Especificao do trabalho das aquisies (ET)
Semelhante declarao do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo

contratado;
A ET revisada e refinada, conforme necessrio, durante o processo da aquisio, at ser
incorporada a um contrato assinado.
616

SADAS (CONT.)
Planejamento
Solicitao de informaes (SDI), convite para licitao (CPL), solicitao de proposta (SDP),
solicitao de cotao (SDC), aviso de oferta e convite para negociao e resposta inicial do
vendedor so alguns dos documentos de aquisies.
Critrios para seleo de fontes
possvel criar planilhas de pontuao, definir critrios de experincia e comprovao de
trabalhos anteriores, por exemplo.
Decises de fazer ou comprar
Com a declarao de escopo em mos, incluindo a EAP, possvel determinar quais entregas,
subentregas e pacotes de trabalho sero feitos pela equipe do projeto e quais sero
terceirizados.
617

SADAS (CONT.)
Planejamento
Terceirizar um servio pode mudar linhas de base do projeto, por exemplo.
A partir de uma contratao, requisitos podem mudar, riscos podem mudar e novos podem
surgir e ainda outros documentos podem ser atualizados neste processo.
618

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DAS AQUISIES

Planejamento
o processo de documentao das decises de compra do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial de acordo com o PMBOK.
619

ENTRADAS,

Execuo
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um

contrato de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Conduzir as aquisies
620

ENTRADAS
Execuo
Plano de gerenciamento das aquisies

Explica a aplicao do processo.
As solicitaes de proposta, informaes e outros documentos de aquisio/contratao
necessrios e gerados anteriormente.
Critrios para seleo de fontes

O que ser levado em conta na contratao?
Propostas dos fornecedores

As respostas para os documentos enviados de solicitao de informaes e outros.
621

ENTRADAS (CONT.)
Execuo
Riscos identificados, questes das partes interessadas, requisitos e todos que possam ser
necessrios.
Decises de comprar ou fazer
Antes de decidir por fazer ou adquirir, a organizao analisa a necessidade, identifica os

recursos e ento compara as estratgias de aquisies quando decidem comprar;
Alguns dos fatores que influenciam as decises de fazer ou comprar so as competncias
principais da organizao, o valor entregue pelos vendedores que atenda s necessidades, os
riscos associados com o atendimento da necessidade de uma maneira economicamente eficaz,
e a capacidade internamente comparada com a comunidade do vendedor.
622

ENTRADAS (CONT.)
Especificao do trabalho das aquisies
Execuo
Semelhante a declarao do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo

contratado.
Que tipos de contratos foram selecionados e onde esto armazenados, lista de fornecedores
previamente qualificados, acordos anteriores, etc.
623

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Execuo
Reunies com licitantes
Tambm conhecidas como reunies com fornecedores ou pr-licitao;
Os licitantes podem ter dvidas, podem precisar de informaes adicionais e ao mesmo tempo
precisamos ser justos e oferecer informaes para todos;
Garantem que todos os potenciais fornecedores tenham entendimento claro e comum do
objeto de aquisio.
Tcnicas de avaliao de propostas

Por escore ou nota relacionada a pontos de interesse do projeto aplicados as propostas.
Estimativas independentes
Consultoria, no muito diferente da opinio especializada mas externa organizao.
624

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Execuo
Partes que possam colaborar na gesto das contrataes, no controle de qualidade do que for
terceirizado e assim por diante;
Pode incluir conhecimentos de disciplinas funcionais, como contratos, direito, finanas,
contabilidade, planejamento, vendas, fabricao, etc.
Publicidade
Oferecer visibilidade para que os possveis interessados possam, de maneira tica, oferecer
suas propostas ou requerer informaes sobre o processo seletivo.
Tcnicas analticas
Diversas tcnicas para anlise de fornecedores e propostas, que auxiliam na tomada de
deciso.
625

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Negociaes das aquisies
Execuo
Negociar com os proponentes as propostas ofertadas;

Para itens de aquisies complexas, a negociao do contrato pode ser um processo
independente com entradas e sadas individuais. J para os itens de aquisio simples, os
termos e condies do contrato podem ser previamente definidos e no negociveis e s
precisam ser aceitos pelo fornecedor (neste caso, geralmente j existe um contrato master e
quando necessrio, so feitos pedidos de compra, para requisitar entrega de material);
O gerente e a equipe de gerenciamento de projetos devem apenas participar das negociaes,
mas no conduzi-las!
626

SADAS
Execuo
Fornecedores selecionados
Lista com os fornecedores a ser contratados.
Acordos
Contratos, por exemplo, incluindo documentos anexos relevantes, como a proposta aprovada.

Calendrio dos recursos contratados alinhados com os recursos prprios j mapeados.
Aquisies podem representar mudanas no projeto de forma geral.
627

SADAS (CONT.)
Execuo

Linha de base de custos;
Linha de base do escopo;
Linha de base do cronograma;
Plano de gerenciamento das comunicaes; e
Plano de gerenciamento das aquisies.

Alguns dos documentos atualizados neste processo so: a documentao dos requisitos, a
matriz de rastreabilidade de requisitos, o registro dos riscos, e o registro das partes
interessadas.
628

CONDUZIR
AS AQUISIES
Execuo
o processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e adjudicao de um

contrato de acordo com o PMBOK.
629

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas

e correes conforme necessrio de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Controlar as aquisies
630

ENTRADAS
Monitoramento

Linhas de base e planos de gerenciamento de projeto auxiliares.
Documentao gerada nos processos anteriores, com registros completos de apoio para a
administrao dos processos de aquisio, incluindo adjudicaes de contratos de aquisio e a
especificao do trabalho.
Acordos
Contratos firmados e seus anexos.
631

ENTRADAS (CONT.)
Monitoramento
Solicitaes geradas no processo de conduo de aquisies e aprovadas no controle integrado
de mudanas.

Relatrios com indicadores, informaes para controle e documentao tcnica desenvolvida
pelo fornecedor.

Custos, prazos e dados de desempenho geral.
632

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento
Sistema de controle de mudanas no contrato

Sistema integrado ao sistema de gerenciamento de mudanas do projeto.
Anlise de desempenho das aquisies

Anlise de desempenho com base em modelos e relatrios da organizao contratada ou
estabelecidos para o projeto.
Inspees e auditorias
Controle de entregas e tambm auditoria de processos nas empresas contratadas.
Relatrios de desempenho
Informaes de desempenho das entregas terceirizadas.
633

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Monitoramento
Sistemas de pagamento
Entregas e cobranas devem ser geridas incluindo os pagamentos, obviamente por meio de
um sistema.
Administrao de reivindicaes
Mudanas contestadas podem ser questes das partes interessadas transformadas em
reinvindicaes contratuais, dificuldades, problemas com entregas e pagamentos;
O acordo de todas as reinvindicaes o caminho prefervel em todos os casos, mas quando
no for possvel, a reinvindicao ter que ser tratada em conformidade com mtodos
alternativos de resoluo de disputas, conforme definido contratualmente.
Sistema de gerenciamento de registros

Mais voltado para o controle documental e de modificaes em acordos entre as partes.
634

SADAS
Monitoramento
Consolidao dos dados acerca do desempenho do trabalho da empresa terceirizada.
Solicitaes de mudana no projeto a partir de resultados da terceirizada como atraso em
entregas.
Atualizaes no plano de gerenciamento de projeto

Plano de gerenciamento das aquisies, linha de base do cronograma e linha de base dos
custos so alguns dos planos atualizados.
635

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Documentao dos requisitos;

Contrato de aquisio com todos os cronogramas de apoio, as mudanas no contrato
solicitadas mas no aprovadas, e as solicitaes de mudana aprovadas; e
Documentao tcnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informaes sobre o desempenho
do trabalho.
Ativos como correspondncias, cronogramas e solicitaes de pagmento e documentao da

avaliao do desempenho do fornecedor so atualizados neste processo.
636

CONTROLAR
AS AQUISIES
Monitoramento
o processo de gerenciar as relaes de aquisio, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas

e correes conforme necessrio de acordo com o PMBOK.
637

ENTRADAS,

Encerramento
o processo de finalizao de cada aquisio do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 12 Encerrar as aquisies
638

ENTRADAS
Encerramento
Plano de gerenciamento das aquisies que ir orientar o encerramento das aquisies.
Projeto desenvolvido pela empresa terceirizada;

Contratos, cronogramas, inspees e auditorias;
Mudanas; e
Desempenho, faturas, pagamentos.
639

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Encerramento
Auditorias de aquisies
Reviso estruturada dos processos de aquisio, com o objetivo de identificar sucesso e
fracassos, para que possam se tornar lies aprendidas para projetos futuros.
Negociaes das aquisies

Encerramento das reinvindicaes, preferencialmente por meio de negociaes;
Em segunda instncia, a mediao ou a arbitragem podem ser utilizadas;
A resoluo de disputas nos tribunais, atravs de processos judiciais, deve sempre ser a ltima
opo, quando todas as outras falharem!
Sistema de gerenciamento de registros

Registros documentais referentes ao contrato e aquisio.
640

SADAS
Encerramento
Aquisies encerradas
O encerramento a partir do que fora acordado por meio do contrato de aquisio de produtos
ou prestao de servios.
Lies aprendidas, arquivos de aquisies e aceitao da entrega so alguns dos ativos

641

ENCERRAR AS AQUISIES
Encerramento
o processo de finalizao de cada aquisio do projeto de acordo com o PMBOK.
642

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

643
Fim do Mdulo 12
644
Mdulo 13
Gerenciamento das Partes Interessadas
645

646
Apoiadores
647


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
648

CONCEITOS
IMPORTANTES
O QUE
SO PARTES INTERESSADAS?
SO
INDIVDUOS, GRUPOS OU ORGANIZAES QUE POSSAM

AFETAR, SER AFETADOS, OU SENTIREM-SE AFETADOS POR UMA
DECISO, ATIVIDADE, OU RESULTADO DE UM PROJETO.
UMA REA DE CONHECIMENTO QUE NO CONSTAVA AT A 4

EDIO DO PMBOK. AT ENTO, ERA, EM GRANDE PARTE,
TRATADA NA REA DE CONHECIMENTO DE COMUNICAO.
649

AMBIENTE
EXTERNO AO
PROJETO
OUTRAS
PARTES
INTERESSADAS
GERENTE
DE
PORTFLIO
PATROCINADOR
AMBIENTE
GERENTES
INTERNO DO PROJETO
EQUIPE
FUNCIONAIS
DO PROJETO
GERENTE
DE
PROGRAMA
GERENTE DE
OPERAES
GERENTE
FORNECEDORES
DO
PROJETO
PMO
CONSUMIDORES
PROJETOS
650

INFLUNCIA
DAS PARTES INTERESSADAS
medida que o projeto evolui, a influncia

das partes interessadas passa a ser menor.
Inversamente proporcional influncia das
partes interessadas, est o custo das
mudanas: conforme o projeto evolui ele
cresce.
Justamente por isto, muito importante se
preocupar em identificar, gerenciar e
engajar as partes interessadas logo no incio
do projeto: porque se no meio do projeto
alguma parte decide que no aceita alguma
entrega, o prejuzo ser muito maior!
651

VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS
652

VISO GERAL DO GRUPO DE PROCESSOS DE PARTES INTERESSADAS
653

ENTRADAS,

Iniciao
o processo de identificao das pessoas, grupos ou organizaes que possam afetar ou

serem afetados por uma deciso, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e
documentar as informaes relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento,
interdependncia, influncia e impacto potencial no sucesso do projeto de acordo com o
PMBOK.
Mdulo 13 Identificar as partes interessadas
654

ENTRADAS
Iniciao
Aqui j podemos encontrar partes interessadas listadas, identificadas em acordos ou ainda
apresentadas de maneira formal no documento de abertura.
Um contrato pode apresentar, em um subprojeto ou projeto para terceiros, partes interessadas
relevantes. Partes interessadas no projeto podem ou no fazer parte da organizao
contratante/executora.
Cultura e estrutura da organizao, padres governamentais ou do setor (como, regulamentos,
por exemplo), e tendncias globais, regionais ou locais, e prticas ou hbitos so alguns dos
fatores utilizados neste processo.
655

ENTRADAS (CONT.)
Iniciao
Modelos para registro das partes interessadas;

Lies aprendidas em projetos e fases anteriores; e
Registros das partes interessadas de projetos anteriores.
656

FERRAMENTAS
Anlise de partes interessadas
E TCNICAS
Iniciao
Determina o interesse, poder, influncia e impacto da parte interessada no projeto. Com isto
possvel elaborar estratgias de posio para a parte interessada e, at mesmo, neutralizao.
Pode variar de projeto para projeto, por exemplo, em construes em reas ocupadas, um
especialista pode ser um socilogo que entenda da ocupao feita no terreno.
Especialistas podem entender de mdia, comunicao, podem ser especialistas em projetos,
escopo e ainda outros.
O objetivo identificar TODAS as partes interessadas imagine um acidente areo e um
projeto de recuperao da caixa preta.
657

FERRAMENTAS
Anlise de
partes
interessadas
E TCNICAS (CONT.)
Iniciao
ALTO
MANTER SATISFEITO
GERENCIAR COM
ATENO
PODER
MONITORAR
MANTER INFORMADO
BAIXO
BAIXO
INTERESSE
ALTO
658

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Iniciao
Reunies
Reunies para anlise de perfis so realizadas para desenvolver o entendimento das principais
partes interessadas do projeto, bem como para troca ou anlise de informaes sobre papis,
interesses, conhecimentos e a situao geral de cada parte interessada do projeto.
659

SADAS
Iniciao
Nome, cargo, departamento, o que espera do projeto, como influencia o projeto, qual
responsabilidade tem, se da equipe do projeto ou de trabalho, sua classificao de poder e
influncia, alm de outras informaes que o gerente considerar importantes.
660

IDENTIFICAR
AS PARTES INTERESSADAS
Iniciao
o processo de identificao das pessoas, grupos ou organizaes que possam afetar ou serem afetados
por uma deciso, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informaes relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento, interdependncia, influncia e impacto potencial no
sucesso do projeto de acordo com o PMBOK.
661

ENTRADAS,

Planejamento
o processo de desenvolvimento de estratgias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente

as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 13 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
662

ENTRADAS
Planejamento
Indica os processos de gerenciamento das partes interessadas e dependendo do momento em
que for dada a entrada neste processo pode j contar com outros planos auxiliares.

Fornece informaes necessrias para planejar a melhor forma de engajar as partes
interessadas do projeto.

Cultura, ambiente interno e externo.

Projetos anteriores e gesto de partes interessadas em outros trabalhos.
663

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Planejamento
Como vamos gerir as partes interessadas? Qual a postura das mesmas em relao ao projeto?
Para ajudar a responder a estas questes a alta administrao, entidades reguladoras, ONGs,
membros da equipe, entre outros, podem ser consultados;
A opinio pode ser coleta em consultas individuais ou por meio de painel.
Reunies
Realizadas com os especialistas e a equipe do projeto, servem para definir os nveis de

engajamento requeridos de todas as partes interessadas.
664

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Tcnicas analticas
Planejamento
Desinformado: Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais;

Resistente: Ciente do projeto e dos impactos potenciais, mas resistente mudana;
Neutro: Ciente do projeto e, ainda assim no d apoio;
D apoio: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e apoia mudanas;
Lidera: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o
xito do projeto.
665

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Planejamento
Tcnicas analticas
PARTE INTERESSADA
PARTE
INTERESSADA
PARTE
INTERESSADA
PARTE
INTERESSADA
NO INFORMADO
RESISTENTE
NEUTRO
D APOIO
LIDERA
D
A
D
DA
A NVEL DE ENGAJAMENTO ATUAL
D NVEL DE ENGAJAMENTO DESEJADO
666

SADAS
Planejamento
Neste plano iremos apresentar os resultados do processo de identificao e tambm as

estratgias de engajamento para as partes interessadas;
Nveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas, mbito e impacto
da mudana nas partes interessadas, informaes a serem distribudas s partes interessadas,
incluindo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes, e mtodo para atualizar e refinar o
plano de gerenciamento das partes interessadas medida que o projeto progride e se
desenvolve so apenas alguns dos itens que podem estar contidos no plano.
Cronogramas, custos e registro das partes interessadas.
667

PLANEJAR
O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Planejamento
o processo de desenvolvimento de estratgias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente

as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na anlise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto de acordo com o PMBOK.
668

ENTRADAS,

Execuo
o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender suas

necessidades e expectativas, solucionar questes medida que ocorrem e promover o
engajamento das partes interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do
ciclo de vida do projeto de acordo com o PMBOK.
Mdulo 13 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
669

ENTRADAS
Execuo
Apresenta as estratgias adotadas para as partes interessadas e a posio que queremos que
cada uma tenha no projeto.
Este o plano que apresenta como iremos nos comunicar no s com a equipe de projeto e de
trabalho, mas tambm com as partes interessadas.
Registro das mudanas
Mudanas necessrias advindas da interao com as partes interessadas.
Requisitos de comunicao da organizao, procedimentos de gerenciamento das questes,
procedimentos de controle das mudanas, e informaes histricas sobre projetos
anteriores.
670

FERRAMENTAS
Mtodos de comunicao
E TCNICAS
Execuo
Usados durante o gerenciamento do engajamento das partes interessadas;

Com base nos requisitos de comunicaes das partes interessadas, o gerente de projetos
decide como, quando e quais mtodos de comunicaes sero usados no projeto.
Estabelecer confiana, solucionar conflitos, escutar ativamente e superar a resistncia a

mudanas o gerente no pode ser uma pedra!
preciso saber influenciar as pessoas e desenvolver a equipe, alm de SEMPRE integrar para
ENTREGAR!
671

FERRAMENTAS
E TCNICAS (CONT.)
Habilidades de gerenciamento
Execuo
Facilitar o consenso para alcanar os objetivos do projeto;

Influenciar as pessoas a apoiar o projeto;
Negociar acordos para atender s necessidades do projeto; e
Modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto.
672

SADAS
Execuo
Dvidas, conflitos, problemas, necessidades que precisam de ateno, pois impactam o
projeto;
Podem ser apresentadas em um documento com a questo, o autor, a parte envolvida (ou
partes), status, gravidade, rea do projeto relacionada, etc.
A partir da interao com as partes interessadas podem ser necessrias mudanas no projeto
com o objetivo de mant-las satisfeitas.
Atualizaes no plano de gerenciamento de projetos
A partir da interao com as partes interessadas podem ser necessrias mudanas no projeto
com o objetivo de mant-las satisfeitas.
673

SADAS (CONT.)
Atualizaes nos documentos de projetos
Execuo
Imagine que voc neutralizou uma parte interessada negativa. O registro das partes
interessadas precisa ser atualizado.
Notificaes das partes interessadas;

Relatrios do projeto;
Apresentaes do projeto;
Registros do projeto;
Feedback das partes interessadas; e
Documentao de lies aprendidas.
674

GERENCIAR
O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Execuo
o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questes medida que ocorrem e promover o engajamento das partes
interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto de acordo com o
PMBOK.
675

ENTRADAS,

Monitoramento
o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e ajusta as estratgias e planos
para envolver as partes interessadas de acordo com o PMBOK.
Mdulo 13 Controlar o engajamento das partes interessadas
676

ENTRADAS
Monitoramento
Plano de gerenciamento de projetos
Este plano inclui o plano de gerenciamento de projetos e seus auxiliares, como o prprio plano
de gerenciamento das partes interessadas.
Elaborado ao longo do gerenciamento das partes interessadas, pode contribuir no controle do
engajamento das mesmas.
Dados referentes ao status do trabalho e do projeto e que iro ser transformados em
informao ao longo da execuo deste processo.
Regsitro das partes interessadas, registro de mudanas, registro dos riscos, etc.
677

FERRAMENTAS
E TCNICAS
Monitoramento

Softwares e sistemas lgicos de uma organizao.
Alta administrao, principais partes interessadas identificadas, gerentes de projetos que
trabalharam em projetos da mesma rea (diretamente ou por meio de lies aprendidas), e
grupos e consultores do setor, so algumas das entidades que podem fornecer opinio
especializada neste processo.
Reunies
Reunies para avaliar o andamento so usadas para trocar e analisar informaes sobre o nvel
de comprometimento das partes interessadas.
678

SADAS
Monitoramento
Dados analisados compilados em informaes e que podem ser distribudos;

Situao das entregas, situao da implementao das solicitaes de mudana e estimativas
previstas para terminar so alguns exemplos de informaes sobre o desempenho do trabalho
geradas neste processo.
Solicitaes de mudana para melhorar o controle e garantir o engajamento das partes

interessadas.
679

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Atualizaes no plano de gerenciamento de partes interessadas, incluindo anlise de influncia

e poder;
Outros planos auxiliares tambm so atualizados, como por exemplo, o plano de
gerenciamento de mudanas, de custos, comunicaes, entre outros.
Registro das partes interessadas e registro das questes, so os principais documentos

680

SADAS (CONT.)
Monitoramento
Notificaes das partes interessadas;

Relatrios do projeto;
Apresentaes do projeto;
Registros do projeto;
Feedback das partes interessadas; e
Lies aprendidas.
681

CONTROLAR
O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Monitoramento
o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e ajusta as estratgias e planos
para envolver as partes interessadas de acordo com o PMBOK.
682

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

683
Fim do Mdulo 13
684
Mdulo 14
Conhecimentos adicionais para PMPs
685

686
Apoiadores
687


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
688

CONHECIMENTOS
ADICIONAIS
Este mdulo visa apresentar contedo especfico para quem vai prestar o exame PMP do PMI;
De forma geral, abordaremos os tpicos Seleo de oportunidades e Sistemas de apoio ao
gerenciamento de projetos.
689

PORTFLIO
DE
PROJETOS
Como funciona o gerenciamento de portflio

de projetos?
Antes do projeto, seleciona-se a
oportunidade;
Existem
mais
oportunidades
e
negcios do que empresas podem
tocar!
Depois de selecionada a oportunidade,
esta pode se tornar um projeto.
CASO
DE
NEGCIOS
OPORTU
OPORTU
NIDADE
NIDADE
OPORTU
NIDADE
OPORTUNIDADE
SELECIONADA
TAP
690

COMO
SELECIONAR OPORTUNIDADES?
Custo/benefcio no necessariamente um novo negcio, mas um projeto interno;

Pontuao de projetos;
Modelos econmicos:
TIR
Tempo de Retorno (payback);
Valor futuro (VF);
Valor presente (VP);
Valor presente lquido (VPL); e
VP
PROJETOS
PAYBACK
Taxa Interna de Retorno (TIR).
Algoritmos, frmulas matemticas e ainda outros.
VPL
Mdulo 14 Seleo de oportunidades
691

MODELOS ECONMICOS
Modelo
Retorno sobre o
investimento
Taxa Interna de
Retorno
Valor Presente
Lquido
Acrnimo
ROI
(Return On
Investment)
TIR
VPL
Como calcular?
Exemplo
Maior valor ou
percentual
Se gasto R$ 1.000 construindo algo e, em um ano, isto me retorna R$

1.500. Qual ser meu ROI?
1500 1000
ROI
0,5 100 50%
1000
Maior
percentual
Se eu investir na poupana 1 mil, em um ano terei R$ 1,08 mil. Se eu

investir R$ 2 mil em outra aplicao em um ano terei R$ 2,1 mil. Qual
oportunidade oferece maior taxa de retorno?
TIRA = 8%
TIRB = 5%
Maior nmero
Se eu investir na poupana 1 mil, ganho 8% em um ano. Se eu investir

R$ 2 mil em outra aplicao ganho 5% em um ano. Qual oportunidade
oferece maior lucratividade?
A: VF = R$ 1.080, logo, VPL = 1080 - 1000 = R$ 80
B: VF = R$ 2.100, logo, VPL = 2100 - 2000 = R$ 100
692

MODELOS ECONMICOS (CONT.)

Modelo
Relao custobenefcio
Custo da
oportunidade
Payback
Acrnimo
RCB ou BCR
(Benefit Cost
Ratio)
Como calcular?
Maior taxa
o valor da
oportunidade
no selecionada
Menor perodo
Exemplo
BENEFCIO/CUSTO.
Ex.: Um projeto teve receita de R$ 20 mil e custou R$ 15 mil.
RCB
20.000
1,333
15.000
Logo, o projeto foi positivo.
Como no exemplo do VLP, a Oportunidade A tem custo R$ 1.000. Este

o custo de oportunidade.
Segundo os dados do exemplo do VPL, temos que:
1000
2000
PRA
12,5
PRB
20
80
100
O prazo de retorno de A melhor que o prazo de retorno de B.
Mdulo 14 Seleo de oportunidades
693

SISTEMAS DE APOIO
AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Refere-se a outras reas que suportam o gerenciamento de projetos baseado nas boas prticas
apresentadas pelo PMI, como as dez reas de conhecimento;
Basicamente o gerenciamento da configurao e o gerenciamento de mudanas so os sistemas de
apoio utilizados.
Mdulo 14 Sistemas de apoio
694

SISTEMAS DE APOIO
SISTEMAS
DE
AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
APOIO
GERENCIAMENTO
GERENCIA
DA
CONFIGURAO
INVENTRIOS,
POLTICAS, PROCESSOS,
MUDANAS APROVADAS E AT
MESMO LINHAS DE BASES DE
PROJETOS E LIBERAES DE
DOCUMENTOS E/OU SOFTWARES.
GERENCIAMENTO
DE
MUDANAS
GERENCIA MUDANAS QUE AFETAM O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO,

DOCUMENTOS RELACIONADOS, FORMULRIOS E SOFTWARES DE GESTO DE MUDANAS.
695

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

696
Fim do Mdulo 14
697
Mdulo 15
Cdigo de Conduta e tica
698

699
Apoiadores
700


Marcas Registradas:
Avisos Importantes
701

SOBRE ESTE
MDULO
Este mdulo baseado no Cdigo de Conduta tica e Profissional do PMI, uma vez que na prova
para a certificao PMP e/ou CAPM seu contedo poder ser cobrado.
Este contedo no parte integrante do PMBOK, mas um documento separado, disponvel no portal
do PMI.
702

VISO
OBJETIVO
DO
CDIGO
O propsito deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar as

pessoas a se tornarem melhores profissionais. Faremos isso, estabelecendo um amplo entendimento sobre
o que seria um comportamento profissional adequado. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da
profisso de gerenciamento de projetos so constitudas pela conduta coletiva de profissionais individuais.
Acreditamos que, ao adotar esse Cdigo de tica e Conduta Profissional, poderemos avanar a nossa
profisso, tanto individual como coletivamente. Tambm acreditamos que este Cdigo nos auxiliar a
tomar decises mais sbias, particularmente em situaes difceis, em que h risco de comprometermos
nossa integridade ou nossos valores.
703

A QUEM
SE DESTINA O CDIGO?
O Cdigo de tica e Conduta Profissional aplica-se a:
Todos os membros do PMI;

Pessoas que no so membros do PMI, mas se enquadram em um ou mais dos seguintes
critrios:
- No membros que possuem uma certificao do PMI;
- No membros que solicitam iniciar o processo de certificao do PMI; e
- No membros que prestam servio ao PMI como voluntrios.
704

ESTRUTURA
DO
CDIGO
O Cdigo de Conduta e tica do PMI est estruturado ao redor de quatro valores identificados como
os pilares da atuao profissional de gerentes de projetos. So eles:
Responsabilidade;
Respeito;
Equidade; e
Honestidade.
Para cada valor, existem padres desejveis de conduta e padres obrigatrios;
Padres desejveis no so claramente mensurveis;
Enquanto isso, padres obrigatrios seguem critrios claros e, em alguns casos, limitam e/ou probem
certos comportamentos no exerccio da profisso.
705

ESTRUTURA
DO
RESPONSABILIDADE
CDIGO (CONT.)
RESPEITO
EQUIDADE
HONESTIDADE
706

RESPONSABILIDADE | O QUE ?
Responsabilidade nossa obrigao de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou no, pelas
aes realizadas ou no, e pelas consequncias resultantes.
707

RESPONSABILIDADE | PADRES DESEJVEIS
Tomamos decises e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, da segurana do pblico
e do meio ambiente;
Aceitamos somente tarefas que sejam compatveis com os nossos antecedentes, nossa experincia,
habilidades e qualificaes;
Cumprimos os compromissos que assumimos fazemos o que dizemos que vamos fazer;
Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos as correes
imediatamente. Quando descobrimos erros ou omisses causados por terceiros, comunicamos
entidade ou instncia adequada assim que forem descobertos. Aceitamos a responsabilidade por
quaisquer problemas resultantes de nossos erros ou omisses, e quaisquer consequncias relacionadas;
Protegemos informaes sigilosas ou confidenciais que nos foram confiadas; e
Defendemos este Cdigo e nos responsabilizamos uns com os outros em relao a ele.
708

RESPONSABILIDADE | PADRES OBRIGATRIOS

Regulamentos e Exigncias Legais
Ns nos informamos e apoiamos as polticas, as normas, os regulamentos e as leis que regem as

nossas atividades de trabalho, profissionais e voluntrias; e
Comunicamos condutas antiticas ou ilegais gerncia apropriada e, se necessrio, s pessoas
afetadas pela conduta.
Denncias ticas
Trazemos as infraes deste Cdigo ao conhecimento da entidade apropriada, para resoluo;

S registramos denncias ticas baseadas em fatos; e
Buscamos medidas disciplinares para pessoas que retaliam contra algum que reportou questes
ticas.
709

RESPEITO| O QUE ?
Respeito o nosso dever de demonstrar uma elevada
considerao por ns mesmos, por outras pessoas e pelos
recursos confiados a ns. Os recursos a ns confiados podem
ser pessoas, dinheiro, reputao, segurana de terceiros,
recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito
origina confiana, segurana e excelncia de desempenho,
estimulando a cooperao mtua um ambiente onde
perspectivas e vises diferentes so estimuladas e
valorizadas.
710

RESPEITO | PADRES DESEJVEIS
Obtemos informaes sobre as normas e os costumes de outras pessoas, e evitamos comportamentos

que possam ser considerados desrespeitosos;
Consideramos os pontos de vista das outras pessoas e procuramos entend-los;
Abordamos diretamente aquelas pessoas com as quais temos um conflito ou discordncia; e
Agimos de forma profissional, mesmo quando no h reciprocidade.
711

RESPEITO | PADRES OBRIGATRIOS
Negociamos de boa-f;
No usamos o poder de nosso conhecimento ou posio para influenciar as decises ou aes de
outras pessoas visando a um benefcio pessoal s custas delas;
No agimos de maneira abusiva em relao a outras pessoas; e
Respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.
712

EQUIDADE| O QUE ?
Equidade o nosso dever de tomar decises e agir de forma imparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser
isenta de interesse prprio, preconceito e favoritismo.
713

EQUIDADE | PADRES DESEJVEIS
Demonstramos transparncia em nosso processo de tomada de decises;

Constantemente reexaminamos a nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes corretivas,
conforme apropriado;
Provemos igual acesso s informaes para as pessoas que tm autorizao para acess-las;
Provemos oportunidades iguais para os candidatos qualificados.
714

EQUIDADE | PADRES OBRIGATRIOS

Situaes de Conflito de Interesses
Revelamos conflitos de interesses reais ou potenciais de forma proativa e completa para as partes
interessadas apropriadas; e
Quando percebemos que temos um conflito de interesses real ou potencial, ns nos abstemos do
processo decisrio e no tentamos influenciar os resultados, a menos que ou at que: tenhamos feito
uma divulgao completa s partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigao aprovado;
e tenhamos obtido consentimento das partes interessadas para prosseguirmos.
715

EQUIDADE | PADRES OBRIGATRIOS (CONT.)

Favoritismo e Discriminao
No contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos, concedemos ou negamos contratos com base

em consideraes pessoais, incluindo, entre outros, favoritismo, nepotismo ou suborno;
No discriminamos com base em critrios como sexo, raa, idade, religio, incapacidade, nacionalidade
ou orientao sexual; e
Aplicamos as normas da organizao (empregador, Project Management Institute ou outro grupo) sem
favoritismo ou preconceito.
716

HONESTIDADE | O QUE ?
Honestidade o nosso dever com a verdade e com agir de maneira verdadeira tanto em nossas
comunicaes como em nossa conduta.
717

HONESTIDADE | PADRES DESEJVEIS
Procuramos compreender a verdade;

Somos verdadeiros em nossas comunicaes e em nossa conduta;
Fornecemos informaes precisas e de maneira tempestiva;
Assumimos compromissos e fazemos promessas, implcitas ou explcitas, de boa-f; e
Tentamos criar um ambiente no qual as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.
718

HONESTIDADE | PADRES OBRIGATRIOS
No adotamos ou somos coniventes com comportamentos destinados a enganar outras pessoas,

incluindo, entre outros, fazer declaraes enganosas ou falsas, declarar meias verdades, fornecer
informaes fora de contexto ou omitir informaes que, se conhecidas, tornariam nossas declaraes
enganosas ou incompletas; e
No participamos de comportamentos desonestos com a inteno de ganho pessoal ou s custas de
terceiros.
719

Acesse o Cdigo de Conduta tica e Profissional

do PMI na ntegra em:
https://www.pmi.org/~/media/PDF/Ethics/ap_
pmicodeofethics_POR-Final.ashx
720

E CHEGAMOS
AO FINAL DO CURSO
PMP PARA TODOS!
721

APS
REALIZAR O SIMULADO, VOC
100% PREPARADO PARA

O EXAME DO PMI, ENTO,
VAMOS EM FRENTE!
ESTAR
FAZER
722

Ademir Rezende
Adilson de Oliveira
Alex Barbosa
Alexandre Brodt
Alexandre Correa
Alisson Feitosa
Ananka Silva
Antonio Jos Goto
Antonio Morales
Arthur de Lira
Eduardo Messias
Fernando Palma

Jader Almeida
Leandro Cesar
Leandro Pontes
Lucas Bicalho
Marco Pereira
Priscila Gondim
Rodrigo Grassi
Tnia Antonieli
Wanderson Machado

723
Fim do Mdulo 15
724

Preparatorio PMP para Todos (Prof - Frederico Aranha)

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Curso de Gerenciamento de Projetos PMP para Todos, por Frederico Aranha

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