Anda di halaman 1dari 8

STANDAR KINERJA

1. Definisi Kinerja
Menurut Ilyas (2002) kinerja adalah penampilan karya personal baik kualitas maupun
kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun
kelompok kerja personal.
Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu kompetensi berarti individu atau
organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi tinngkat kinerja dan
produktivitasnya, kompetensi tersebut dapat diterjemahkan ke dalam tindakan atau
kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (Peni, 2005, Cit. Christaliana
Ika, 2007).
Menurut Mangkunegoro (2002) kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawabnya yang diberikan kepadanya.
2. Model Teori kinerja

Menurut Ilyas (2002), untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi kinerja personal
dilakukan pengkajian terhadap beberapa teori kinerja. Secara teoritis ada tiga kelompok
variabel yang mempengaruhi perilaku kinerja dan kerja yaitu variabel individu, variabel
organisasi dan variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel tersebut mempengaruhi
perilaku kerja yang pada akhirnya berpengaruh pada kerja personal. Perilaku yang
berhubungan dengan kinerja adalah yang berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang harus
diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas.
Gibson, 1987 (Cit. Ilyas,2002), menyampaikan model teori kinerja dan melakukan
analisis terhadap sejumlah variabel yang mempengaruhi perilaku dan kinerja
individu.
a. Variabel individu, dikelompokkan pada sub variabel kemampuan, latar belakang
dan geografis. Sub variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama
yang mempengaruhi perilaku dan kinerja. Sedangkan variabel geografis
mempunyai efek tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu.
b. Variabel psikologis, terdiri dari sub variabel persepsi, sikap, kepribadian belajar
dan motivasi. Variabel ini banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial,
pengalaman kerja sebelumnyan dan variabel geografis. Variabel psikologis
merupakan variabel yang komplek dan sulit diukur dan sukar mencapai
kesepakatan karena seseorang individu masuk dan bergabung dalam organisasi
kerja pada usia, etnis, latar belakang dan ketrampilan berbeda satu dengan
lainnya.
c. Varibel organisasi, berefek tidak langsung terhadap perilaku kinerja individu yang
digolongkan dalam sub variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur

dan desain pekerjaan. Menurut Kopelmen, (Cit. Ilyas, 2002), sub variabel
imbalan berpengaruh untuk meningkatkan motivasi kerja yang pada akhirnya
secara langsung akan meningkatkan kinerja individu.
Berdasarkan penelitian Gibson dan Kopelmen yang dilakukan pada sampel dan
komunitas masyarakat di Amerikas Serikat, supervisi dan kontrol tidak tampak jelas
hubungannya dengan kinerja. Hal ini dimungkinkan variabel tersebut tidak berperan
secara bermakna pada tatanan dan budaya masyarakat pekerja Amerika. Dalam hal ini
budaya Amerika sudah dalam kondisi tidak membutuhkan kontrol dan supervisi yang
ketat dari organisasi dan atasan langsung, tingkat kinerja sudah pada tingkat yang
optimum.
Di Indonesia, variabel supervisi dan kontrol masih sangat penting pengaruhnya
dengan kinerja individu. Hal ini dibuktikan dalam penelitian Ilyas (1998) tentang
kinerja dokter, ditemukan hubungan yang bermakna antara variabel kontrol dan
supervisi dengan kinerja individu.
3. Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Mangkunegoro (2002) menyebutkan faktor yang mempengaruhi pencapaian
kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini
sesuai dengan pendapat Keith Davis (1964, Cit. Christalina Ika) yang merumuskan
bahwa : Human Performance = Ability + Motivation, Motivation = Attitusde +
Ssituasion, Ability = Knowledge + Skill.
a. Faktor kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai
yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110 -120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pelajaran seharihari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh
karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahliannya.
b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi
situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri
pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap
mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk
berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang
pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental,
fisik, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu
secara fisik, memahami tujuan, dan target kerja yang akan dicapai, mampu
memanfaatkan, dan menciptkan situasi kerja.
Menurut Handoko (2001) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan adalah motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik
pekerjsaan, sistem kompetisi, desain pekerjaan, dan aspek ekonomi.

Atribut kinerja seseorang digambarkan dengan 2 elemen: kemampuan dan


motivasi. Kemampuan dibentuk dari gabungan antara fisik dan kapasitas mental
yang memungkinkan seseorang untuk menunjukkan sebuah keterampilan atau satu
paket keterampilan. Pengetahuan, pengalaman, keterampilan membentuk
kemampuan menuju sukses yang utuh untuk sebuah tugas (Hersley et al., 2001, Cit.
Huber, Diane L. 2006). Motivasi adalah keinginan untuk bekerja (willingness), dan
sebuah kemampuan untuk mencapai sukses. Motivasi mempengaruhi vigur dan
kecerdasan, yang akan digunakan individu dalam kemampuannya menyelesaikan
sebuah tugas, (Huber, Diane L. 2006).
Managemen kinerja merupakan proses dari managemen sumber daya manusia.
Ada beberapa tujuan untuk sistem ini. Untuk pekerja meliputi produktivitas kerja,
kompensasi, kinerja pekerjaan yang diakui, dan perencanaan pengembangan
profesional. Untuk organisasi meliputi rekrutmen pegawai, analisis pekerjaan,
kompensasi administrasi, analisis kebutuhan pelatihan, dan promosi pegawai atau
evaluasi disiplin (Huber, Diane L. 2006).
A. Standar Kinerja
Evaluasi kinerja melibatkan komunitas yang jelas mengenai target dan standar;
penetapan tujuan yang spesifik dan dapat diukur; dan umpan balik (feedback) yang
berkelanjutan, (Pophal, 2008).
1. Standar kinerja
Standar kinerja menjabarkan tentang pekerjaan yang tercakup dalam satu pekerjaan
tertentu. Ini adalah langkah sangat penting sebelum menetapkan tujuan, tapi perlu
maju satu langkah lebih jauh dengan menerangkan bagaimana setiap pekerjaan harus
dilakukan untuk memenuhi standar pekerjaan tersebut. Tanpa standar, masalah
kinerja dapat menjadi sangat rancu.
Langkah pertama dalam pembuatan standar kinerja adalah mengidentifikasi aspekaspek penting dalam pekerjaaan. Sebagian besar pekerjaan memiliki tiga sampai
enam bidang tanggungjawab kunci. Ketika kita mencoba menunjukkan
tanggungjawab-tanggungjawab ini, jangan hanya melihat tugas rutin yang
dikerjakan, tapi pertimbangkan hasil atau tujuan akhir dari dari tugas tersebut.
Setelah area tanggung jawab teridentifikasi, perlu dibuat tiga atau empat standar
(atau hasil kunci) yang mencerminkan tingkat kinerja yang memuaskan. Penting
sekali bahwa standar tersebut dapat diukur: Bila tidak, maka standar tersebut hanya
akan menjadi indikasi subjaktif tentang bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan
dan tak akan membantu karyawan atau perusahaan. Standar efektif menggunakan
angka, batas waktu, dan batas toleransi kesalahan untuk menjadi tolak ukur kinerja
yang obyektif.
Sebelum menentukan tingkat kinerja tertentu, sebaiknya dibuat garis dasar kinerja
untuk jenis kerja yang sedang ditangani. Setelah itu membuat target minimal tingkat
kinerja. Tingkat minimal ini menjadi standar dan tolak ukur bahwa suatu kinerja
dianggap layak. Berdasarkan tingkat kelayakkan minimal, maka dapat ditentukan
standar istimewa dan ketidaklayakan dalam kinerja. Untuk masing-masing standar

kita akan menentukan tingkat kinerja bagaimana yang melebihi dan kurang dari
harapan kita.
Huber, Diane L (2006) menambahkan bahwa komponen sebuah penilaian yang
komprehensif meliputi menggambarkan kemampuan yang diperlukan (job
description), menggabungkan kemampuan pekerja/ pegawai dengan pekerjaan yang
diharapkan (personal selection), meningkatkan kemampuan staf ( staff
development), meningkatkan motivasi staf (staff development and reward system).
2. Penentuan Target
Tenaga pemersatu yang berada dalam setiap perusahaan adalah bahwa, setidaknya
secara teoritis, setiap orang dalam perusahaan bekerja untuk tujuan yang sama, yaitu
keberhasilan perusahaan. Sebuah pemahaman yang jelas tentang tujuan yang
mendasari perusahaan dan bagaimana setiap karyawan berkontribusi kepada tujuan
tersebut dapat meningkatkan semangat dan produktivitas.
Ada beberapa keuntungan dari pembuatan tujuan yang jelas dan terukur. Tujuan
yang spesifik dan terukur menciptakan keteraturan dan kesatuan tujuan bagi seluruh
unsur dalam perusahaan. Tujuan yang jelas memungkinkan karyawan dan manajer
untuk mengembangkan pandangan yang lebih luas tentang tujuan perusahaan.
Setelah tujuan ditetapkan, manajemen akan lebih mampu mengambil keputusan
berdasarkan arahan perusahaan dan karyawan. Setelah tujuan mulai tercapai, tingkat
percaya diri karyawan dan manajer pun meningkat.
Penyususnan target itu sendiri adalah sebuah proses yang memungkinkan manajer
dan karyawan untuk terus mengupayakan peningkatan. Tujuan perusahaan harus
memiliki karakteristik-karakteristik berikut :
a. Spesifik. Sangat penting bahwa tujuan harus spesifik dan terukur. Ketika tujuan
departemen atau perusahaan tidak jelas, motivasi pun berkurang.
b. Telah disepakati bersama. Dorong para manajer dan penyelia agar bekerja sama
dengan karyawan dalam penyusunan tujuan. Ketika dua orang bekerja untuk
mencapai tujuan yang sama, maka peluang untuk mencapai tujuan tersebut akan
bertambah secara substansial.
c. Sulit tetapi dapat dicapai. Target harus realistis, harus menantang tapi mungkin
untuk dicapai.
d. Komprehensif. Target harus mencakup tujuan perusahaan. Target dapat dibuat
untuk kegiatan manajemen dan juga staf.
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan target :
a. Melibatkan Karyawan dalam Pembuatan Target
Karyawan harus dilibatkan dalam proses penyusunan target. Mereka akan lebih
antusias bekerja untuk mencapai target bila mereka diberi peluang untuk

memberi masukan berdasarkan pengalaman dan aspirasi pribadi. Ini adalah


standar utama dalam manajemen : komitmen tercipta dari keterlibatan.
Hidup seorang karyawan melebihi ruang lingkup kerjanya saja, target pribadi
dan pekerjaan saling berkaitan secara integral. Upaya dalam menyusun target
harus juga memfokuskan pada target pribadi, bukan hanya target profesional.
Karyawan akan lebih merasa bertanggungjawab pada target yang dibuat
berdasarkan ketertarikan pribadi dan sekaligus kebutuhan perusahaan.
Komitmen tersebut akan berakibat pada pencapaian target secara lebih efektif
dan cepat.
Meski target pribadi penting, tetapi tujuan perusahaanlah yang harus mendasari
target departemen dan individu. Ketika upaya karyawan tidak diarahkan pada
tugas dan tujuan yang sesuai dengan tujuan perusahaan, maka tidak ada prestasi
yang dicapai. Karyawan menjadi tidak produktif.
b. Pertimbangan Tambahan
Hubungan menjadi kuat ketika orang mengetahui apa yang diharapkan dari satu
sama lain. Pertimbangkan poin-poin berikut ketika menentukan target :
1) Jangan anggap bahwa target telah diketahui oleh karyawan. Elemen
terpenting dari penyusunan target adalah membantu memahamkan
karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka agar mereka dapat
memonitor kinerja mereka sendiri. Pastikan bahwa Anda telah
mengkomunikasikan target kepada karyawan Anda, pastikan bahwa mereka
memahami target tersebut, dan pastikan bahwa mereka mengetahui apa
yang Anda anggap sebagai kinerja yang tidak layak.
2) Pastikan bahwa target telah ditulis. Penulisan target menjadikan lebih
berpeluang untuk dicapai. Bentuk tertulis adalah cara yang baik untuk
memastikan bahwa Anda dan karyawan sama-sama mengetahui tentang
target yang ditentukan.
3) Libatkan karyawan dalam mengevaluasi kerja mereka. Jangan tutup-tutupi
proses penyusunan target. Beri karyawan tanggungjawab untuk mengukur
dan melaporkan kesuksesan mereka dalam mencapai target. Beri mereka
kesempatan untuk mempunyai rasa memiliki terhadap targetnya sendiri.
4) Analisis perkembangan secara rutin. Jangan membuat target dan kemudian
mengevaluasi hanya setahun sekali dalam proses evalusi resmi. Susun
waktu pelaporan secara sering bila Anda dapat menganalisis perkembangan
dan mengubah target sesuai kebutuhan.
5) Anggap penyusunan target sebagai proses yang dinamis. Kuncinya adalah
memastikan bahwa target individu mendukung target perusahaan secara
keseluruhan. Jika suatu target tidak mendukung target perusahaan atau
target tidak realistik, hapuslah dan ubahlah target tersebut.

6) Terangkan dengan jelas konsekuensi dari tidak tercapainya target. Harus ada
konsekuensi dari tidak tercapainya target. Bila tidak ada konsekuensi,
karyawan Anda akan segera merasa bahwa tidak ada perbedaan antara
mengerjakan tugas yang Anda minta dan tidak. Lebih jauh lagi, setelah
Anda menentukan konsekuensi tertentu, maka harus diterapkan.
Tidak ada yang lebih membuat prestasi bagi karyawan dari ketidaktahuan tenatng
bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi terhadap keseluruhan kerja perusahaan.
Dengan pembuatan target yang spesifik, terukur dan dapat dicapai, Anda telah
mengambil langkah untuk pengakuan terhadap prestasi karyawan.
B. Standar Kinerja Perawat
Dengan berkembangnya keperawatan sebagai suatu profesi, diperlukan penetapan
standar praktik keperawatan. Standar praktik sangat penting untuk menjadi pedoman
objektif di dalam menilai asuhan keperawatan. Apabila sudah ada standar, klien akan
yakin bahwa ia mendapatkan asuhan yang bermutu tinggi. Standar praktik juga sangat
penting jika terjadi kesalahan yang terkait dengan hukum (Sitorus, R , 2006).
Menurut American Nursing Association (ANA), standar praktek keperawatan
merefleksikan nilai-nilai dan prioritas profesi perawat. Standar tersebut memberikan arah
dalam melakukan praktek perawatan profesional dan menjadi kerangka dalam
mengevaluasi praktek tersebut. Perawat bertanggung jawab kepada masyarakat tentang
hasil akhir asuhan keperawatan yang diberikan. Penetapan standar ini juga bertujuan
untuk mempertahankan mutu pemberian asuhan keperawatan yang tinggi. ANA (1973,
dalam Sitorus, 2006) telah menetapkan standar praktek keperawatan, dan standar tersebut
berfokus pada proses keperawatan (Kozier et al, 1997, dalam Sitorus, 2006).
Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) sudah menetapkan standar praktek
keperawatan yang dikembangkan berdasarkan standar praktik keperawatan yang
dikeluarkan ANA (PPNI, 2002, dalam Sitorus, R , 2006). Standar praktik keperawatan
menurut ANA :
Standar I : Perawat mengumpulkan data tentang kesehatan klien.
Standar II : Perawat menetapkan diagnosa keperawatan.
Standar III : Perawat mengidentifikasi hasil yang diharapkan untuk setiap klien.
Standar IV : Perawat mengembangkan rencana asuhan keperawatan yang berisi rencana
tindakan untuk mencapai hasil yang diharapkan.
Standar V : Perawat mengimplementasikan tindakan yang sudah ditetapkan dalam
rencana asuhan keperawatan.
Standar VI : Perawat mengevaluasi perkembangan klien dalam mencapai hasil akhir
yang sudah ditetapkan.

Ditambahkan oleh Nursalam (2008) bahwa selain keenam standar tersebut, untuk
penilaian pelaksanaan kerja perawat juga meliputi ketrampilan komunikasi dan harapan
institusi dan profesi.
Menurut Huber, Diane L (2006) analisis kinerja seharusnya mengidentifikasi
kompetensi yang meliputi penampilan kinerja. Jabaran kinerja (job dseskription)
seharusnya berupa standar kinerja yang spesifik dan pengetahuan, ketrampilan, dan
kemampuan yang penting untuk suatu pekerjaan. Standar kinerja pun memerlukan
adanya kriteria penting dari suatu pekerjaan (contoh standar kinerja perawat yang telah
dimodifikasi oleh tim penyusun standar kinerja perawat di ruang medikal bedah dari
Huber, Diane L (2006) dan Model Praktik Keperawatan Profesional ( Sitorus dan Yulia,
2006 pada tabel 1).
C. Pengembangan Uji Coba Standar Kinerja.
Reabilitas dan validitas adalah pertimbangan penting dalam sistem pengukuran.
Alat harus disusun sehingga memberikan score yang konsisten untuk menilai individu
dengan kapasitas yang berbeda-beda. Jika kriteria dikembangkan dengan jelas dan dapat
diobservasi, akan lebih memandu untuk meningkatkan nilai reabilitas. Alat standar
kinerja seharusnya diuji oleh beberapa penilai, dengan menggunakan kriteria yang sama
pada orang yang sama. Jika dua penilai mencatat hasil observasinya pada orang yang
sama dengan alat yang sama, dan memperoleh hasil yang sama, ini menunjukkan
indikasi alat ukur tersebut nilai reabilitasnya tinggi,( Huber, Diane L ,2006) .
Karakteristik alat harus dapat dipercaya, konsisten, akurat, dan dapat dipersamakan
(comparable), (Burns & Grove, 2001, dalam Huber, Diane L ,2006). Stabilitas kriteria
kinerja menunjukkan konsistensi dengan pengukuran berulang pada alat yang sama.
Manajer keperawatan merasa nyaman dengan alat ukur standar kinerja yang
mempunyai kemampuan mengukur pada orang yang sama pada berbagai tingkat/jenjang
jika alat ukurnya stabil dan konsisten.
Validitas alat menggambarkan tingkat kemampuan alat mengukur isi (construct) dari
materi yag diukur. Alat evaluasi harus berisi kriteria perilaku dan tujuan hasil dari asuhan
keperawatan yang efektif. Kata construst validity digunakan untuk mempertanggung
jawabkan bahwa kriteria itu tepat, berarti, dan bermanfaat dalam mengukur apa yang
akan diukur, (Huber, Diane L ,2006).
Untuk dapat memberikan penilaian yang obyektif sehingga menjamin para staf
dievaluasi dengan fairly, maka validitas dan reabilitas dari alat ukur harus
dipertanggungjawabkan, , (Huber, Diane L ,2006).
D. Pengembangan Staf melalui Penilaian Standar Kinerja
Untuk manajer, proses penilaian standar kinerja adalah sebuah kesempatan untuk
mengumpulkan wawasan tentang staf mereka. Ini adalah proses menemukan persepsi
individu-individu terhadap pekerjaan mereka. Manajer yang memandu penilaian standar
kinerja harus mempertimbangkan bahwa dengan penilaian tersebut merupakan
kesempatan untuk mengidentifikasi apa yang perlu di motivasi dari staf dan juga
mengidentifikasi nilai dan minat mereka, (Huber, Diane L ,2006).

Manajer menggunakan proses penilaian standar kinerja sebagai cara untuk


memterjemahkan tujuan organisasi ke dalam tujuan dasar para pegawai untuk
memenuhi/berkontribusi. Melalui proses komunikasi, pembimbingan, dam
pengembangan, pekerja diberikan feedback berkaitan dengan bagaimana kerja mereka
sesuai dengan harapan organisasi dan visi manajer dikaitkan dengan budaya individu
sebagai mikrosistem. Manajer mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai dan
memberikan penghargaan dan dukungan untuk perilaku yang positif, seperti dorongan
dan rekomendasi spesifik berkaitan dengan kesempatan untuk mengembangan. Penilaian
akan memperlihatkan bagaimana pekerja dan manajer apa yang mungkin pekerja
tingkatkan dan kembangkan. Semua kegiatan pengembangan yang disediakan manajer
untuk pegawai seharusnya ditujukan untuk membantu kebutuhan individu menjadi lebih
baik dalam skill mereka dan meningkatkan kinerja pada posisi yang ada saat ini atau
mengembangkan kearah kebutuhan yang akan datang yang lebih advancement.
Pimpinan, supervisi, dan manger merupakan model yang diacu (role model) perilaku
organisasi, diidentifikasi melalui proses penilaian stanndar kinerja, merupakan sesuatu
yang tak dapat dihindari memotivasi staf untuk beradaptasi kearah tujuan.
Tujuan besar dari penilaian standar kinerja adalah meningkatkan dan memotivasi
staf, yang pada gilirannya akan meningkatkan efektifitas organisasi. Identifikasi yang
jelas dari proses penilaian standar kinerja ditujukan untuk kebutuhan institusi, seperti
kebutuhan staf dan kemampuan. Manajer yang menggunakan proses penilaian standar
kinerja secara efektif akan lebih mampu di dalam mendorong, membimbing, dan
mengelola perkembangan staf mereka, (Huber, Diane L ,2006).
Menurut Marquis, Bessie L (2006), menambahkan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi keefektifan penilaian standar kinerja adalah :
1. Penilaian seharusnya didasarkan pada standar.
2. Pegawai/karyawan seharusnya memperoleh informasi perkembangan dari standar.
3. Pegawai/karyawan harus mengetahui standar yang terbaik.
4. Pegawai/karyawan harus mengetahui sumber-sumber data yang dikumpulkan dalam
penilaian.
5. Penilai seharusnya seseorang yang mengobservasi pekerjaan pegawai/karyawan.
6. Penilai seharusnya sesorang yang respek dan trust pada pegawai/karyawan.
Informasi yang diperoleh selama penilaian standar kinerja dapat digunakan untuk
mengembangkan potensi pegawai/karyawan, membantu pegawai/karyawan mengatasi
kesulitan dalam berpasrtisipasi pada peran tugasnya, nilai-nilai kekuatan individu yang
tidak dapat dterima, dan membantu karyawan mencapai tujuan, (Marquis, Bessie L
(2006),