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Sumrio
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Consideraes Iniciais
Caros colegas, como bom estar aqui novamente. Comeamos oficialmente
nosso curso de gesto de pessoas para o Ministrio da Integrao! A aula hoje est
recheada de contedo e voc ser meu convidado(a) nesse adorvel mundo da
Gesto de Pessoas. Notar que a aula est um pouco mais recheada que a aula
demonstrativa, como havia falado. Isso para no ter dvida que voc ir gabaritar
pelo menos a minha matria na sua prova.
Sero muitos contedos e muitos exerccios do CESPE e de outras bancas
para voc treinar bastante para a prova. Sem mais delongas, vamos ao contedo!
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caracterizada
pela
participao,
capacitao,
envolvimento
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Objetivos organizacionais
Objetivos Individuais
Sobrevivncia
Melhores Salrios
Crescimento sustentado
Melhores benefcios
Lucratividade
Estabilidade no emprego
Produtividade
Segurana no trabalho
Qualidade
nos
produtos/servios
Satisfao no trabalho
Reduo de custos
Considerao e respeito
Participao no mercado
Oportunidades de crescimento
Novos mercados
Novos Clientes
Liderana liberal
Competitividade
Orgulho da organizao
Imagem no mercado
Alm disso, nesse sistema que estamos montando, voc deve entender que
as organizaes tambm devem atingir os objetivos (retorno esperado) de
acionistas e investidores, de fornecedores e de clientes e consumidores. Neste
sentido, Chiavenato organizou a seguinte tabela:
Parceiros
da Contribuem com
Organizao
Acionistas
e Capital
de
investidores
investimentos
Empregados
Trabalho,
risco, Lucros
dividendos,
valor agregado.
esforo, Salrios,
conhecimentos
benefcios,
e retribuies e satisfaes
competncias
Fornecedores
Matrias-primas,
servios,
insumos
bsicos, tecnologias
Clientes
consumidores
preo,
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consumidores
quanto
os
trabalhadores
da
organizao,
os
acionistas/investidores e os fornecedores.
Perceba que esse modo de ver as pessoas como parceiras das organizaes
uma inovao recente, e contribuiu muito para a viso estratgica de gesto de
pessoas na atuao de melhores resultados e satisfatrio no investimento
empresarial. As pessoas eram vistas h poucas dcadas como recursos, hoje so
vistas como parceiras da organizao. Essa mudana de vis trs uma significativa
alterao nas relaes de trabalho e no empoderamento dos papis. Sobre essa
diferenciao na forma de ver as pessoas nas organizaes, Chiavenato (2008) faz
uma distino importante:
a) Pessoas vistas como recursos - precisam ser administradas, o que
envolve
atividades, j que
passivos da ao
contabilidade da organizao.
b) Pessoas vistas como Parceiros - so fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais importante
inteligncia, que proporciona decises racionais e d significado e rumo
aos objetivos globais da organizao.
Observe que h um empoderamento e a admisso de que as pessoas vistas
como parceiros so ativas e contribuem para o sucesso
dos processos
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Colaboradores
Horrio
equipes
rigidamente
estabelecido
Preocupao
Metas
com
normas
agrupados
negociadas
em
compartilhadas
regras
Subordinao ao chefe
Atendimento e Satisfao do
Fidelidade Organizao
Cliente
Dependncia da Chefia
Alienao
em
relao
organizao
e colegas
nfase na especializao
Participao
Executoras de tarefas
comprometimento
nfase
Mo-de-obra
responsabilidade
na
e
tica
na
Fornecedores de atividades
nfase no Conhecimento
Inteligncia e Talento
Como voc pode ter percebido, h certo paralelismo aqui com a teoria de
estilo de administrao de McGregor (Teoria X e Teoria Y). Como voc
provavelmente se lembra, Douglas McGregor compara dois estilos opostos e
antagnicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominou Teoria Y). As duas teorias so opostas entre si.
Atividade
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Administrao
de
estratgias
recursos humanos
organizao.
Administrao
da
infraestrutura
da
empresa
Administrao
Reengenharia
dos
processos
da
da
contribuio
dos
funcionrios
Administrao da transformao e da
mudana
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Espero que a diferena entre os dois modelos tenha ficado clara. Caso no
tenha, avano mais um pouco nesse assunto. O antigo modelo de gesto de pessoas
era departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa. A
moderna gesto de pessoas apresenta equipe multifuncional, alinhada com a
estratgia da organizao e descentralizada como equipe de consultoria interna.
Vale um destaque aqui:
Modelo antigo de recursos humanos: centralizado, departamentalizado
funcionalmente, nico para toda a organizao.
Modelo
atual
de
gesto
de
pessoas:
descentralizado,
equipe
De
Para
Operacional e burocrtico
Estratgico
Policiamento e controle
Parceria e compromisso
Longo Prazo
Administrativo
Consultivo
Foco na funo
Foco no negcio
Reativo
solucionador
de
Proativo e preventivo
problemas
Foco na atividade e nos meios
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possuidoras
de
conhecimentos,
habilidades
na
organizao
como
esforo,
dedicao,
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Os novos papis de RH
A transio do modelo de Controle para o de Comprometimento uma viso
estereotipada (ULRICH, 1998, p. 37), haja vista que o cenrio empresarial
contemporneo complexo, diversificado e contraditrio. Nesse contexto,
requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, polticas e
procedimentos para a compreenso e transformao da realidade organizacional.
A Administrao de Recursos Humanos precisa assumir mltiplos papis,
desempenhando, no caso, funes simultneas (operacionais e estratgicas,
pessoas e processos).
Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada, desde o
final a dcada de 80, a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos
repensem sua atuao, iniciando um processo de transformao de suas funes
na organizao. Dessa forma, a rea de RH tambm passa a buscar a aquisio de
uma viso estratgica, de gerao de resultados e lucros, de participao constante
e inovao no contexto empresarial competitivo.
Ulrich (1998) definiu quatro papis principais de RH. E, para a melhor
compreenso desses papis, prope a considerao de trs pontos: os resultados a
serem atingidos desempenhando cada papel, a metfora caracterstica ou imagem
visual que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve
executar para desempenhar cada papel. A seguir, apresenta-se o quadro
desenvolvido pelo autor e que serviu de base para a anlise da pesquisa
apresentada adiante.
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a participar do
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ativamente da
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1.
explique
destaca:
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratgia
empresarial global, embora precisem considerar as condies
peculiares de cada pas de atuao das empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o lder do futuro, que
muito diferente do lder atual;
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4.
5.
6.
ou
de generalista,
de contribuidor
outros)
ou
estrategista
(orientando
polticas
procedimentos).
7.
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contratao,
desenvolvimento,
avaliao,
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Liderana
A liderana a capacidade de conseguir que as
pessoas faam o que no querem fazer e gostem
de o fazer.
Harry Truman
literatura
organizacional
sobre
liderana,
ocorrem
inmeras
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Gerente (chefe)
procedimentos
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Inovam
Teoria X e Teoria Y
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controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores
utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na
satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e
consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim
sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental
proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa e do
Empoderamento.
Mas Alyson, uma vez resolvi um exerccio que falava que o gerente, pela
teoria Y, pode usar a fora bruta. verdade? Sim, verdade. No o vedado o uso,
porm, esse um dos ltimos recursos a ser usado. Atente para isso
(principalmente na nossa banca).
Estilos de liderana
Liderana estratgica
b)
Liderana gerencial
c)
Liderana visionria.
estabilidade
financeira
da
organizao
em
curto
prazo.
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pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente
dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do
grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de
comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s
pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo , uma pessoa
dspota tambm subestimando e diminui o grupo. Consequncia: A reao do
grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
b)
das coisas, vive no jargo deixa como esta ,para ver como que fica.
Consequncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos,
como um barco sem leme, no sabe para onde vai.
c)
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onde
determinadas
aes
devem
ser
traadas
de
Teoria
Comportamental(ou
estilos
de
liderana):
busca
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liderana mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas trs foras:
foras no lder, foras nos subordinados e foras na situao.
Esta
abordagem
situacional
permite-nos
retirar
os
seguintes
pressupostos:
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Em suma, temos:
1.1 Gerncia Empobrecida
1.9 Gerncia de Clube de Campo
5.5 Gerncia de Meio Termo
9.1 Gerncia de Tarefas
9.9 Gerncia em Equipe
importante que voc saiba que, para Blake e Mouton, as posies mais
interessantes no grid gerencial soa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).
Crticas ao modelo
Esse modelo, apesar de bem didtico, oferece estritamente a conceituao
dos estilos de liderana e no apresenta evidncias que permita afirmar que o
estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes.
Existem mais fatores que envolvem a eficcia da liderana que s o foco na
equipe ou nas tarefas.
Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:
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agradvel-desagradavl,
eciente-ineciente,
abertofechado)
autor
identicava qual o tipo de liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na
suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
Denindo a situao: de acordo com o autor trs fatores situacionais chave
determinam a eccia da liderana:
i.
ii.
iii.
de
poder
como
contrataes,
demisses,
atos
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Motivao
Aqui serei bem mais tcnico orientado para a sua prova. Um fato
consensual na literatura e nas bancas que quando essa motivao ocorre, os
trabalhadores tendem a produzir mais e a multiplicar entre grupos de trabalho a
perspectiva otimista de trabalho. O dono da empresa percebe, por mais inculto que
seja, que motivao alta representa maior lucratividade. Desde cedo, no estudo dos
processos administrativos foi possvel perceber a necessidade de motivao na
maior produtividade e na reduo de custos com a sade e bem estar dos
empregados.
Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so:
que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados
com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do
trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da
escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no
podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento
motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao,
pois a motivao no passvel de observao. Mas voc deve ter se perguntado
agora: como que no podemos ver a motivao e podemos ver um comportamento
motivado? Como garantir que ele motivado?
De um modo geral, as teorias motivacionais foram buscar classificaes e
organizaes para explicar os tipos de motivao dos funcionrios. Neste processo
destaca-se a diferena entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas:
Chamamos a motivao de intrnseca quando ela est relacionada com
recompensas psicolgicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo
motivacional esto intimamente ligados s aes individuais dos gerentes em
relao aos seus subordinados.
Por outro lado chamamos de extrnseca quando as causas esto baseadas
em recompensas tangveis: salrios, benefcios, promoes, sendo que essas causas
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Recompensas extrnsecas
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maior dever ser o lucro do funcionrio para que esse seja motivado a produzir.
Esse era o conceito de homem econmico. Porm, naquela poca, a maior
preocupao por parte de empregado era mais em manter seu emprego do que na
prpria remunerao.
Na dcada de 40, o aparecimento da Escola de Relaes Humanas tenta
mudar a orientao clssica das organizaes e passa a se preocupar com os
aspectos intrnsecos. Procurou-se melhorar ao mximo o ambiente humano,
objetivando o aproveitamento total da dinmica do comportamento. Partia-se da
afirmativa que homens felizes trabalhariam com maior produtividade.
Entretanto, com a nfase em processos pessoais, foram esquecidos os aspectos
estruturais, conjunturais e formais das organizaes, o que proporcionou uma
lenincia excessiva em favor dos funcionrios. Ironicamente, esse paternalismo,
ao invs de motivar o homem, gerou vrios comportamentos manipulativos e
altamente desmotivadores.
importante que o candidato tenha familiaridade com Lewin. A proposta de
Lewin destaca que motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa
forma. Para esse autor, um motivo gera uma ao e esse impulso gerado por
fatores externos (provindo do ambiente), fatores internos e pelo raciocnio do
indivduo. Sua teoria relaciona motivao com cognio, aprendizagens e
paradigmas formados durante a vivncia do organismo. Ele definiu trs suposies
relacionadas para explicar o comportamento humano.
1. O comportamento causado por estmulos internos (hereditariedade) e
externos (vivncia);
2. O comportamento motivado para algum objetivo;
3. O comportamento orientado para objetivos pessoais. Existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade.
Para fins didticos, desenhei a seguinte frmula para a compreenso da
motivao para Lewin:
Motivao = elementos externos e internos + raciocnio do organismo.
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Equilibrio
Interno
Satisfao
Estmulo ou
Incentivo
Comportamento
Necessidade
Tenso
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Necessidade
Equilbrio
Tenso
Satisfao
Descrio
Teorias de Contedo
Teorias de Processo
teorias
categorizao
necessidades;
baseadas
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deficincia;
organizao).
- verificam como o comportamento
ativado, dirigido e mantido.
Expoentes
Herzberg
Locker e Latham
Maslow
Adams
Alderfer
Vroom
McClelland
Skinner
I Teorias de Contedo
Herzberg - Teoria dos dois fatores
Herzberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivduo em
dois grupos: os fatores higinicos e os fatores motivacionais. Os fatores
higinicos, extrnsecos ao indivduo, compreendem salrio, benefcios recebidos,
segurana no cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso de insuficincia,
provocariam insatisfao. Porm, atendidos, eles no despertariam a motivao (a
energia interior) do indivduo. Assim: os fatores higinicos so fatores extrnsecos
e previnem a insatisfao.
Esta satisfao seria despertada pelos fatores motivacionais, intrnsecos
ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade,
oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia desses
fatores, contudo, no ocasiona insatisfao, mas a no-satisfao. Observe que para
o autor, a insatisfao no a mesma coisa que a no satisfao! O funcionrio
pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar
satisfeito!
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Fatores Higinicos
So
fatores
Satisfacientes
satisfao)
(geram So
fatores
Insatisfacientes
(sua
do cargo
cargo
O trabalho em si;
As condies de trabalho;
Realizao ;
Administrao da Empresa;
Reconhecimento;
Salrios;
Progresso Profissional;
Responsabilidade.
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abriu margem discusso da ciso entre fatores biolgicos e sociais assim como
fatores sociais e fatores internos.
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Realizao
Pessoal
Necessidades de
Reconhecimento
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
1.
Algumas
recompensas
extrnsecas
do
trabalho,
como
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4.
Realizao
pessoal.
Maslow
argumentou
que
essas
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McClelland
prope
estilos
padronizados
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determinar
para
si
mesmas,
objetivos
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II - Teorias de Processo
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Valores
Especficas
Difceis, mas realistas
Aceitas pela pessoa
Usadas para avaliar a
performance
Ligadas a feedback e
recompensas
Estabelecidas por indivduos
ou grupos
Metas
Performance
Melhorada
O estudo das metas o cerne dessa questo. Deve-se buscar metas bem
definidas e realistas no lugar de metas imprecisas e irreais. Metas bem definidas
so mais estimulantes do que genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade
e aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Outro ponto
importante que, desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (chefe,
por exemplo) so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa.
No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a participao no
estabelecimento das metas contribui para sua aceitao e supera resistncias. As
pessoas se comprometem mais quando participam das decises quanto s metas.
Por fim, destaca-se que as pessoas tm desempenho melhor quando
recebem feedback. Essa resposta pode ser tanto dos chefes quanto de si mesmo.
Para os autores, o Feedbackgerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback
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colocou
que
sob
condies
corretas,
muitas
pessoas
(no
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Teoria
Teoria
Autor
dos
dois Herzberg
fatores
Teoria
Divises
Higinicos
Motivacionais
das Maslow
Fisiolgicas
necessidades
Segurana
Hierrquicas
Sociais
Reconhecimento
Realizao
Teoria
das Mc Cleland
Valncia
Necessidades
Expectativas
Adquiridas
Instrumentalidade
Teoria
do Skinner
Reforos e punies
Comportamento
Operante
Teoria da Expectncia
Vroom
Valncia
Expectativa
Instrumentalidade
Teoria da Equidade
S. Adms
Teoria X e Teoria Y
Mc Gregor
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Desempenho
O que desempenho? a performance de um comportamento. o
resultado empreendido por um esforo. Isso suficiente para o seu concurso?
Gostaria que fosse, mas no . Temos de contextualizar esse desempenho do
ponto de vista do trabalhador e da organizao por isso, vamos aprofundar na
gesto do desempenho.
A gesto do desempenho um conjunto de processos definidos que fazem
parte de um processo maior de gesto empresarial. Ela permite rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correo de desvios para dar continuidade ao caminho certo da
empresa.
Ateno: A Gesto do Desempenho sinnima de gesto por objetivos e
constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreenso partilhada dos objetivos empresariais e o desempenho para alcanar
esses objetivos.
Essa gesto consiste no alinhar dos objetivos individuais com os objetivos
da organizao, com o estabelecimento de um plano de ao para o trabalhador
siga. Isso significa acompanhar, medindo regularmente o desempenho formal ou
informal com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o sucesso do
desempenho.
Suas principais caractersticas so:
a) O foco na melhoria contnua;
b) A avaliao do indivduo e
c) A gesto do desenvolvimento pessoal.
Com relao a parte histrica da avaliao de desempenho, no caia na
falcia de achar que esse forma de avaliao uma novidade do mundo
contemporneo do trabalho. No uma inovao do gerencialismo ou das escolas
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operacional, programao,
Guerreiro (1989)
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Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico,
pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a
administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao
dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da
avaliao dos potenciais de seus talentos.
Chiavenato
As diretrizes para formulao e implantao de programas de Avaliao de
desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho
humano como fator impulsionador do sucesso da organizao. Dentro deste
modelo a avaliao de desempenho pode ser vista sob a perspectiva de ser um
instrumento de poder na gesto de pessoas, que pode ser utilizada para controle
do desempenho individual e organizacional.
Vamos resumir em uma frase: a avaliao de desempenho representa a
mensurao, atravs de indicadores, de critrios que se deseja medir. A avaliao
de desempenho faz parte de um processo maior, a gesto por desempenho. Essa
gesto envolve variveis diretamente ligadas gesto estratgica de recursos
humanos, muito mais que a simples avaliao de desempenho, porque ao avaliar
o desempenho do empregado, a empresa compromete-se em analisar os resultados
e aperfeio-los com base nos dados levantados.
Sobre as definies de avaliao de desempenho, vlido destacar:
Um sistema de avaliao de desempenho pode influenciar diretamente o
comportamento do trabalhador, pois so as tcnicas e os critrios de avaliao
utilizados por uma organizao, para mensurar o desempenho dele, que
contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim
como a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005).
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administrao
do
desempenho
humano
nas
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desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam
como a organizao v o trabalho deles;
4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica,
permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos,
permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua
estratgia.
Fonte: Arajo, 2006.
Segundo Chiavenato, os objetivos da avaliao de desempenho so:
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Contras
construo
do
instrumento
avaliao.
2.
de avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo
Simplicidade
facilidade
compreenso e de utilizao.
Facilidade
na
Peca
pela
categorizao
das
caractersticas
individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo
de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
7.
Avalia
apenas
desempenho
passado.
Segundo Chiavenato
1.
Permite
aos
avaliadores
um 1.
No
permite
flexibilidade
ao
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entendimento;
2.
Est
sujeito
distores
das
desempenho
empresa e a
caractersticas
mais
realadas
de resultados da avaliao;
pela 4.
Necessita
de
procedimentos
Tende
apresentar
resultados
Ponto Importante I: Outras tcnicas podem fazer uso das Escalas Grficas, como a
avaliao 360. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu
chefe, mas tambm por outras pessoas.
Ponto Importante II: A avaliao 360 apresentada por alguns autores como
uma tcnica que conta com a participao do sujeito avaliado. Outros autores
consideram que isso uma autoavaliao e que no faz parte da avaliao 360 em
si. Fique atento.
2. Avaliao por listas de verificao: uma simplificao do mtodo das
escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so
expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe.
3. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos
atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s
tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a
mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca
minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
Para Chiavenato, este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade,
a subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas
grficas.
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descritivas
Contras
efect) na avaliao.
construo do instrumento.
No
requer
treinamento
permite comparaes.
4. Tcnica pouco conclusiva a respeito
dos resultados.
5. Nenhuma participao ativa do
avaliado
Segundo Chiavenato
1.
Proporciona
resultados
2.
um
mtodo
comparativo
globais;
discrimina
apenas
os
de
informaes
sobre
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de desenvolvimento;
Contras
na
avaliao
desempenho.
demorado.
futuro
(como
programas
treinamento,
orientao,
aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e
o alcance de resultados.
4.
Proporciona
profundidade
na
avaliao do desempenho.
5. Permite relao proveitosa entre
gerente de linha e especialista de staff.
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Segundo Chiavenato
1. Permite uma avaliao profunda, 1. Custo operacional elevado, pela
imparcial
funcionrio,
objetiva
localizando
de
causas
cada atuao
de
um
especialista
em
de avaliao;
2.
Morosidade
no
processamento
de
cada
funcionrio
Contras
Avalia
excepcionalmente
excepcionalmente ruim.
bom
e normais do desempenho.
2. Peca por fixar-se em poucos aspectos
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desempenho.
Da,
sua
ser
aplicadas,
realadas
enquanto
as
melhor
excees
eliminadas ou
corrigidas.
3. Mtodo de fcil montagem e fcil
utilizao.
6. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a
sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros
sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
7. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito
ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses
de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de
se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais formal.
8. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na
comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas
que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho
avaliado.
9. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho
quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que
devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
10. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim
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360
graus:
neste
mtodo
avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de steakholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros. Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de
Desempenho 360 da seguinte forma: A avaliao do desempenho feita de modo
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circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado,
em uma abrangncia de 360.
Vantagens e Desvantagens da Avaliao de desempenho 360 graus
Prs
Contras
desempenho.
Essa
com
medo
de
sofrer
retaliaes.
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Questes
1. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de
liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo
( ) Errado
processo
composto
de
trs
etapas:
descongelamento,
mudana
recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
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( ) Errado
( ) Errado
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18. ( )
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( ) Errado
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a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
23. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1
Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a
seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
24. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo
O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um
administrador avaliar o desempenho do grupo.
( ) Certo ( ) Errado
25. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
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c) III.
d) I e II.
e) I e III.
26. CESPE - 2010 - AGU - Administrador
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao
dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma
organizao.
( ) Certo ( ) Errado
27. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que
garanta o carter objetivo e neutro do processo.
b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
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Questes
com
Comentrios
Gabaritos
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil essa! No precisava nem ter estudado. Observe que o
estilo de liderana enfatizado pela primeira parte da assertiva fala de um estilo de
liderana relacional e no em um estilo de liderana focado na execuo de tarefas
e atividades.
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um
processo
composto
de
trs
etapas:
descongelamento,
mudana
recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata
torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando
ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de
serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos
objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O
lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos
meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser
exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista
acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente
de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da
situao na qual se encontra.
Gabarito: D
Comentrios:
Mesmo
que
no
domine
conhecimento
de
mudana
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assertiva D. Alm disso, no h relao entre essa teoria de Grande Homem com
indivduos tecnicamente preparados academicamente.
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( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Aqui o raciocnio fcil. A assertiva est correta, pois as empresas
procuram Liderana (ao invs de chefia).
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: raro uma assertiva que especifique demais no estar errada. Essa
exceo no cabe a essa assertiva, ao falar que s pelo estilo democrtico que um
lder alcana a eficcia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um
erro: a prpria Teoria de Liderana Contingencial enfatiza que no h nada de
absoluto nas organizaes (tudo relativo), no h um estilo de liderana que seja
melhor do que os restantes, tudo depende da situao.
10. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de
trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois
Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a
a) dedicao, esforo e recompensa.
b) centralizao, criatividade e inovao.
c) conservao, participao e engajamento.
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manuteno de seu status. Que nvel esse de acordo com Maslow? o nvel de
busca de estima e reconhecimento (4 nvel).
14. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4
Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma
organizao.
- X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma
atitude positiva em relao a ele.
- O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho como um fator de valorizao pessoal.
- O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o
quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao,
numa perspectiva de longo prazo.
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso
voluntria.
c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito
com a organizao como um todo.
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que
X e Y.
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no
tm relao com o seu comportamento no trabalho.
Gabarito: C
Comentrios: o tipo de questo seca. Temos de ler todas as alternativas e ver
quais podemos descartar pela metodologia revolucionria: no necessariamente e
no podemos concluir isso. Veja:
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a
organizao, numa perspectiva de longo prazo.[no necessariamente]
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e
demisso voluntria.[no podemos concluir isso]
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Lembre-se, por fim, que as metas devem ser bem definidas (metas genricas
no so to teis) e deve haver capacidade da equipe e aceitao pelo grupo.
que
podero
ser
obtidas
atravs
do
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Anotado?
STM - Analista Judicirio 2011 Psicologia (adaptada)
Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens
seguintes.
17. (E)
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20. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas,
resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa
de forma autnoma e exemplar.
( ) Certo
( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Essa a teoria da Auto-Eficcia. Para essa teoria a motivao e o
desempenho de um indivduo podem ser determinados pelo quanto este
indivduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas. Isto
significa que pessoas com alto nvel de auto-eficcia so motivadas a fazer
tarefas, pois acreditam que podem desempenh-las bem e pessoas com baixo
nvel de auto-eficcia no se motivam por certas tarefas por no acreditarem no
sucesso de suas aes para desenvolv-las.
21. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa
A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao
indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil. Espero que caia uma nesse nvel em seu concurso. A
Teoria das expectativas de Vroom baseada na frmula: V x E x I.
Onde:
Valor (V): a inclinao, a preferncia para receber uma recompensa. Cada
recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor nico, embora este
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Contras
construo
do
instrumento
avaliao.
2.
de avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo
Simplicidade
facilidade
compreenso e de utilizao.
avaliao envolvidos.
4.
Facilidade
na
comparao
Peca
pela
categorizao
das
caractersticas
individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo
de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
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apenas
desempenho
passado.
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