Evans, P. y Wurster, T. (noviembre,1998).

Estrategia y la nueva
economa de la informacin. INCAE, 10 (2) pp. 7-21. (AR21419)

La estrategia y la nueva economa

de la informacin

Philip B. Evans
y Thomas S. Wurster

e est produciendo un cambio fundamental en la economa

de la infonnacin, que se relaciona menos con la nueva tec
nologa especfica y ms con el hecho de que un nuevo com

portamiento est alcanzando a la masa crtica. Millones de perso

nas en el hogar y en el trabajo estn comunicndose electrnica
mente, utilizando estndares universales y abiertos. Esta explosin
de conectividad es la ltima moda --y, para los estrategas empresa
riales, la ms importante-- en la revolucin de la informacin.
Durante la dcada pasada, los gerentes se concentraron en adap
Philip B. Evans es
vicepresidente senior del
Boston Consulting Group en
Boston, Massachusetts.
Thomas S. Wuster es

tar sus procesos operativos a nuevas tecnologas de infonnacin.

Por drsticos que hayan sido esos cambios operativos, todava nos
espera una transformacin ms profunda del panorama empresarial.
Los ejecutivos --y no slo los de las compaas de informtica o de
alta tecnologa-- se vern obligados a reconsiderar Jos fundamentos

vicepresidente del Boston

estratgicos de sus negocios. Durante la prxima dcada, la nueva

Consulting Group en su

economa de la informacin precipitar cambios en la estructura de

oficina de Los Angeles.

industrias completas y en las formas de competir de las compaas.

Este artculo de Harvard

Considere la reciente casi desaparicin de la Encyclopaedia Britan

Las seales tempranas de este cambio no son difciles de hallar.

Business Review, fue

publicado originalmente bajo

el nombre "Strategy and the
New Economics of
Information", Set.-Oct. 1997,
Copyright 1997, por el
Presidente y Fellows de

nica, una de las marcas ms fuertes y mejor conocidas del mundo.

Desde 1990, las ventas de juegos multivolmenes de la Britannica
han cado en ms de un 50%. Los CD-ROM vinieron de la nada y
devastaron el negocio de enciclopedias impresas tal como lo enten
demos tradicionalmente.
Cmo pudo ser eso? La Encyclopaedia Britannica se vende en

Harvard College.

un monto que oscila entre los $1.500 y los $2.200. Una enciclope

Translation 1997 por el

dia en CD-ROM, como la Microsoft Encarta, se vende en unos $50.

Presidente y Fellows

Y mucha gente recibe Encarta gratuitamente, debido a que viene

de Harvard College y es

con su computadora personal o en sus unidades de CD-ROM.

publicado con permiso de la

revista.

El

costo de producir un conjunto de enciclopedias --imprimir, encua

dernar, y hacer la distribucin fsica-- es de ms o menos $200 a
REVISTA JNCAE

VOL. X N2 2

$300. El costo de producir un CD-ROM es apro

ximadamente $1,50. Este es un ejemplo espec

cencia. Demuestra con qu rapidez y drasticidad

tacular, aunque pequeo, del modo en que las

cin las reglas de la competencia, permitiendo

tecnologas de informacin y la nueva compe

que nuevos participantes y productos sustitutos

tencia pueden destruir la proposicin convencio

hagan obsoletas las fuentes tradicionales de ven

nal de valor de un negocio establecido.

taja competitiva tales como una fuerza de ventas,

puede cambiar la nueva economa de la informa

una marca suprema e incluso el mejor contenido

Imagine lo que la gente de la Britannica pen

del mundo.

s que estaba ocurriendo. Los editores probable

mente vean los CD-ROM como nada ms que

Cuando los gerentes oyen esta historia, mu

versiones electrnicas de productos inferiores.

chos responden: "Interesante, pero no tiene nada

El contenido de la Encarta tiene licencia de la

que ver con mi empresa. La Britannica est en

enciclopedia de Funk & Wagnalls, que tradicio

el negocio de informacin. Afortunadamente yo

nalmente se venda en los supermercados. Mi

no lo estoy". Sin embargo, se sienten menos se

crosoft simplemente engalanaba ese contenido

guros cuando se dan cuenta de que la mayor par

con ilustraciones de dominio pblico y secciones

te de la estructura de costos de la Britannica no

de pelculas. Tal como lo deben haber visto los

era el contenido editorial --que constitua slo

editores de la Btitannica, Encarta no era una en

cerca del 5% de los costos-- sino la fuerza de

ciclopedia sino un juguete.

ventas directas. La vulnerabilidad de la Britan

A juzgar por su inactividad inicial, los ejecu

nica se debi principalmente a su dependencia

tivos de la Britannica no entendieron lo que sus

en la economa de un tipo diferente de informa

clientes estaban comprando realmente. Los pa

cin: la economa de venta intensiva en perso

dres haban estado adquiriendo la Britannica no

nal. Muchas empresas se ajustan a esa descrip

tanto por su contenido intelectual como por el

cin, entre ellas las de automviles, seguros, bie

deseo de hacer lo correcto para sus hijos. Hoy,

nes races y viajes.

cuando los padres quieren hacer "lo correcto" les

Todo negocio es un negocio

de informacin

compran a sus hijos una computadora.

La computadora es, entonces, la verdadera
competidora de la Britannica.

Y junto con la

computadora vienen una docena de CD-ROM,

En muchas industrias que no se consideran nego

uno de los cuales resulta ser --para los fines del

cios de informacin, la informacin representa

cliente-- un sustituto ms o menos perfecto de la

realmente un gran porcentaje de la estructura de

Britannica.

costos. Cerca de un tercio del costo de los cui

Cuando la amenaza se hizo obvia, la Britanni

dados de la salud en Estados Unidos --unos

ca cre una versin en CD-ROM pero, para no

$300.000 millones-- tiene que ver con captar, al

vender a menor precio que la

macenar y procesar informacin tal como histo

fuerza de ventas, la compa

riales de pacientes, notas de los doctores, resul

a la incluy en forma gra

tados de exmenes y reclamos de seguros.

Tal como lo deben haber

visto los editores de la
Britannica, Encarta no era
una enciclopedia sino
un juguete

tuita con la versin impresa

Ms precisamente, la informacin es el aglu

$1.000 a cualquiera

tinante que mantiene unida la estructura de todas

que comprara slo el CD

las empresas. La cadena de valor de una compa

ROM.

a consiste en todas las actividades que ejecuta

y cobr

Los ingresos siguie

ron bajando.

Los mejores

para disear, producir, comercializar, entregar y

vendedores se fueron. Y el propietaJio de la Bri

apoyar su producto. Las cadenas de valor de las

tannica, un consorcio controlado por la Universi

compaas que se abastecen y se compran unas a

dad de Chicago, finalmente la vendi. Con nue

otras en forma colectiva constituyen la cadena de

va administracin, la compaa est ahora tratan

valor de una industria, su configuracin particu

do de reconstruir el negocio alrededor de la In-

lar de competidores, proveedores, canales de dis

temet.

tribucin y clientes.'

La cada de la Britannica es ms que una pa

Cuando pensamos en una cadena de valor,

rbola respecto a los peligros de la autocompla8

REVISTA INCAE

tendemos

VOL. X N 2

visualizar

un

flujo

lineal

de

Pero la

Lo verdaderamente revolucionario

capacidad que sus competido

cadena de valor tambin in

respecto a la explosin de la

res.

conectividad es la posibilidad que

sus vnculos de intercatnbio

actividades fsicas.

cluye toda la informacin que

fluye dentro de una compaia,
y entre una compaa y sus

proveedores, distribuidores y
clientes actuales o potenciales.

ofrece de separar la informacin

de su portador fsico

Wal-Matt ha explotado

electtnico de datos con los

proveedores para aumentar
drsticatnente sus rotaciones

Las relaciones

de inventatio. Nike ha empleado magistralmen

con los proveedores, la identidad de marca, la

te la publicidad, el respaldo de personajes fatno

coordinacin de procesos, la lealtad del cliente,

sos y la microsegmentacin de su mercado, para

la lealtad del empleado y los costos cambiantes

transformar los zapatos de gimnasia en artculos

dependen de vatios tipos de informacin.

de moda de alto precio.

Las ttes compaas

compiten tanto basadas en la informacin como

Por ejemplo, cuando los gerentes hablan del

valor de las relaciones con los clientes, se refie

en el producto fsico.
Entonces, en mltiples formas, la informacin

re en realidad a la informacin propia que po

seen sobre sus clientes y estos ltimos sobre la

y los mecanismos para brindarla estabilizan las

compaa y sus productos. Las matcas, despus

estmcturas corporativas e industriales y sirven

de todo, no son ms que la informacin --real o

de base a la ventaja competitiva. Pero los com

intelectual o emocional-- que los

ponentes de informacin del valor se hallan tan

consumidores poseen sobre un producto y, los

profundamente integrados en la cadena de valor

instmmentos usados pata creat marcas --publici

fsico que, en ciertos casos, apenas estamos em

dad, promocin e incluso espacio en el estante-

pezando a datnos cuenta de su existencia separa

son en s mismos informacin o modos de dar in

da.

imaginaria,

Cuando la informacin es transmitida por

formacin.
De igual manera, la informacin define las re

cosas --por medio de un vendedor o por correo

laciones con los proveedores. Tener una relacin

directo, por ejemplo-- slo va hasta donde van en

significa que dos compaas han establecido

realidad las cosas. Est limitada a seguir el flu

ciertos canales de comunicacin, creados alrede

jo lineal de la cadena fsica de valor. Sin embar

dor del conocimiento personal, la comprensin

go, una vez que todos estn conectados electr

mutua, los estndares compartidos, los sistemas

nicamente, la informacin puede viajar por s

de Intercambio Electrnico de Datos (EDI) o los

sola. El vnculo ttadicional entre el flujo de in

sistemas de produccin sincronizada.

formacin relacionada con el producto y el flujo

En cualquier relacin entre comprador y ven

del producto mismo, entre la econona de la in

dedor, la infonnacin puede determinar el poder

formacin y la economa de las cosas, puede

relativo de negociacin de los actores. Por ejem

romperse.

Lo verdaderamente revolucionario

plo, los distribuidores de carros conocen los me

respecto a la explosin de las conexiones es la

jores precios locales para un modelo dado. Los

posibilidad que sta ofrece de separat la infor

clientes --a menos que inviertan mucho tiempo

macin de su portador fsico.

en ir de compras-- generalmente no los conocen.

Disyuntiva entre riqueza y alcance

Gran parte del margen del distribuidor depende

de esa

asimetra de la informacin.

La informacin no slo define y limita las re

Detengmonos por un instante pata reconside

laciones entre los diversos actores de una cadena

rar por qu es sta una proposicin tan revolu

de valor, sino que en muchos negocios tambin

cionaria. En el grado en que la informacin est

constituye la base de la ventaja competitiva, in

integrada a los modelos fsicos de entt"ega, su

cluso cuando el costo de esa informacin es tri

economa est gobernada por una ley bsica: la

vial y el producto o servicio es totalmente fsico.

disyuntiva entre riqueza y alcance.

Para citar algunos de los ejemplos ms conoci

dos, American Airlines utiliz6 por mucho tiempo

simplemente significa el nmero de personas, en

su conttol del sistema de reservaciones SABRE

cin. La

pata lograr mayores niveles de utilizacin de la

tos de la informacin nsma.

REVISTA INCAE

El alcance

casa o en el trabajo, que intercambian informa

riqueza se defme mediante tres aspec

VOL. X N2 2

El primero es la
9

amplitud de banda, o la cantidad de informacin

compaa puede intro

La disyuntiva entrt:

que puede transmitirse de emisor a receptor en

ducir su mensaje en un
anuncio, una carta en

riqueza y alcance

un momento dado. Las cotizaciones de la bolsa

son de banda estrecha; una pelcula es de banda

viada por correo direc

amplia.

El segundo aspecto es el grado en el

to o una charla perso

cual la informacin puede adaptarse al cliente.

nal de ventas, las cua

Por ejemplo, un anuncio en televisin est mu

les

son

alternativas

cho menos adaptado al cliente que una charla

que incrementan la ri

personal de ventas, pero alcanza mucho ms

queza pero disminu

gente. El tercer aspecto es la interactividad. El

yen el alcance.

( ...)es

fundamental para t odo un

conjunto de premisas
respecto a cmo funciona

el mundo empresarial, y
es precisamente esta
disyuntiva lo que a hora se
est destruyendo

Cuando las compa-

dilogo es posible para un grupo pequeo, pero

para alcanzar a millones de personas el mensaje

as hacen negocios entre s, el nmero de partes

debe ser un monlogo.

con que tratan es inversamente proporcional a la

En general, la transmisin de informacin ri

riqueza de la informacin que deben intercam

ca ha requerido proximidad y canales dedicados,

biar: Citibank puede intercambiar monedas con

cuyos costos o limitaciones fsicas han restringi

cientos de otros bancos cada minuto, debido a

do el tamao de la audiencia a la que se podra

que el intercambio de datos requiere poca rique

alcanzar.

Por el contrario, la comunicacin de

za; por el contrario, Wai-Mart ha reducido su al

informacin a una gran audiencia ha requerido

cance dedicndose a contratos ms grandes y a

concesiones en cuanto a amplitud de banda,

largo plazo con un menor nmero de proveedo

adaptacin al cliente e interactividad (ver Grfi

res, para permitir una coordinacin ms rica de

co 1). Esta gran disyuntiva ha moldeado la for

los sistemas de mercadeo y logstica.

En una corporacin,

ma en que las compaas se comunican, colabo

los conceptos tradicio

ran, y hacen transacciones, tanto internamente

nales de esfera de control y relacin jerrquica se

como con sus proveedores, clientes y distribui

basan en la creencia ele que la comunicacin no

dores.

puede ser simultneamente amplia y rica.

La mezcla del mercadeo de una compaa,

Los

trabajos se estructuran para canalizar una comu

por ejemplo, se determina distribuyendo los re

nicacin rica

cursos de acuerdo con esta disyuntiva.

estn en relacin jerrquica entre s (hacia arriba

Una

entre unas cuantas personas que

o hacia abajo), y se efecta una comunicacin

ms amplia a travs de las rutas indirectas ele la

Grfico 1

pirmide organizacional.

La economa tradicional de la

De hecho, existe toda

un.a teora econmica (iniciada por Ronald H.

informacin

Coase y Oliver E. Williamson)/ que sugiere que

los lmites de la corporacin estn fijados por la
economa de intercambio de informacin:

las

organizaciones permiten el intercambio de infor

macin rica entre un grupo interno y reducido;

Riqueza

los mercados permiten el intercambio de infor

(amplitud de
banda,
adaptacin
al cliente,
interactividad)

macin ms diluida entre un grupo externo ms

grande.

El punto en el que una modalidad se

vuelve menos eficaz en cuanto a costos que otra,

deterrrna los lmites de la corporacin.
La disyuntiva entre riqueza y alcance, enton

Disyuntiva
Tradicional

ces, no slo gobierna lt- antigua economa de la

informacin, sino tambin es fundamental para
todo un conjunto de premisas respecto a cmo
funciona el mundo empresarial, y es precisamen
Alcance

10

te esta disyuntiva lo que ahora se est destruyen

(conectividad )

do.
REVISTA INCAE

VOL. X N 2

El rpido surgimiento de estndares tcnicos

nizaciones podrn ampliar su alcance en muchos

universales para la comunicacin, que permiten

que todos se comuniquen con todos los dems

rdenes ele magnitud, a menudo con un sacrificio

insignificante ele riqueza.

prcticamente sin costo, es un gran cambio.

Donde una vez una fuerza de ventas, un siste

ma ele sucursales, una imprenta, una cadena ele

A dems, es tanto el acuerdo sobre los estndares

como la tecnologa misma los que hacen posible

tiendas, o una tlota ele entrega ele productos sir

este cambio. Resulta fcil perderse en la jerga

tcnica, pero lo importante aqu es que los mis

vieron como formidables barreras a la entrada,

mos estndares tcnicos sirven de base a todas

inversiones, en este nuevo mundo estas cosas

las tecnologas llamadas de red: la Internet, que

podran convertirse ele pronto en costosos pasi

debido a que su creacin tomaba aos y fuertes

conecta a todos, las extranets, que conectan a las

vos. Los nuevos competidores en la Internet po

compaas entre s y las intranets que conectan

drn salir de la nada para robar clientes.

personas dentro de las compaas.

igual modo, el reemplazo de costosos sistemas,

De

Esos estndares abiertos y emergentes, as co

propios y heredados, con extranets abiertas y ba

mo la explosin en el nmero de personas y or

ratas, facilitar y abaratan\ ms el hecho ele que

ganizaciones conectadas por redes, estn libe

las compaas, por ejemplo, liciten

rando la informacin de los canales que se han

tratos ele abastecimiento, se unan a una fbrica

para con

requerido para intercambiarla, haciendo que s

virtual o formen una cadena rival de abasteci

tos sean innecesarios o antieconrnicos. Aunque

miento.
En las graneles corporaciones, el surgimiento

los est<1ndares quiz no sean ideales para cual

quier aplicacin individual, los usuarios estn

de estndares abiertos y universales para inter

descubriendo que son lo suficientemente buenos

cambiar informacin mediante intranets, fomen

para la mayora de los propsitos de la actuali

ta los equipos transfuncionales y acelera la des

dad. Adems, estn mejorando en forma expo

truccin ele las estructuras jerrquicas y sus

nencial. Con el tiempo, las personas y las orga-

sistemas propios ele informacin (ver Recuadro 1 ).

Recuadro 1
El fin de los canales

y las jerarquas

En el mundo ele hoy, el contenido rico pasa a travs ele medios --que llamamos canales-- los cuales
slo pueden alcanzar una audiencia limitada. La existencia de canales crea la jerarqua, tanto ele op
ciones (la gente tiene que reunir informacin rica en un orden dictado por la estructura de los cana
les) como de poder (algunas personas tienen mejor acceso que otras a la informacin lica). La jerar
qua de opciones est ilustrada por el rbol de decisiones en el que los consurrildores se ven obliga
dos a hacer sus compras en el mundo fsico: deben escoger una calle, luego una tienda, luego un
depmtamento, luego un estante y luego un producto. No pueden seleccionar en ninguna otra secuen
cia. Desde luego, pueden volver a la calle y buscm siguiendo una ruta diferente, pero slo emplean
do tiempo y esfuerzo.

Arbol de decisiones jerrquicas

REVISTA /NCAE

VOL. X N2 2

11

La jerarqua de poder est ilustrada por el organigrama tradicional, en el que los altos ejecutivos tie
nen un grado ms amplio de conocimiento que sus subaltemos.

Organizacin jerrquica

La jerarqua permite la riqueza pero limita la escogencia y crea asimetras de informacin. La alter
nativa a la jerarqua es la existencia de los mercados, que son simtricos y abiertos en el grado en que
sean perfectos. Pero los mercados tradicionales nicamente intercambian informacin menos rica.
Cuando se elimina la disyuntiva entre riqueza y alcance, los canales ya no hacen falta: todos se
comunican con un contenido rico con todos los dems con base en estndares compartidos. Esto po
dra llamarse hiperarqufa, por las hiperligas de la Red Mundial de Informacin (World Wide Web).

Hiperarqua

La Red Mundial de Informacin es una biperarqua. Tambin lo es una cadena de valor fragmenta
da dentro de una empresa y una cadena de abastecimiento fragmentada en una industria. Tambin
son hiperarquas las intranets, las estructuras que permiten una colaboracin fluida en el trabajo ba
sada en el equipo y los patrones de lmites corporativos amorfos y permeables, que caracterizan a las
compaas del Valle de Silicn. (Por cie1to, tambin son biperarqufas las arquitecturas de programa
cin orientadas hacia los objetos en software y de conmutacin de paquetes en telecomunicaciones.)
La hlperarqua desafa todas las jerarquas, ya sean de lgica o de poder, con la posibilidad (o la
amenaza) de acceso aleatorio y sin1etra de informacin. Desafa todos los mercados con la posibi
lidad de que se pueda intercambiar informacin mucho ms rica que la que est implcita en comer
cializar productos y certificados de propiedad. Los principios de la hlperarqua, cuando se entienden
plenamente, proporcionan una forma de comprender no slo las estrategias de posicionamiento den
tro de las empresas e industrias, sino tambin asuntos ms importantes de organizacin e identidad
corporativa.

12

REVISTA /NCAE

VOL. X N2 2

Fragmentacin de la cadena de valor

te ilimitada ele fuentes.

Las cambiantes economas de informacin ame

vicios ele noticias electrnicas.

nazan con socavar las cadenas establecidas de

cine, las recetas y los atractivos ele viajes podran

valor en muchos sectores de la economa,

venir igualmente ele editores de libros o revistas.

haciendo que virtualmente todas las compaas

Los columnistas prominentes, los caricaturistas

reconsideren su estrategia, no en forma incre

o el servicio meteorolgico de los Estados Uni

mental sino de manera fundamental. Qu ocu

dos podran enviar su trabajo directamente a los

rrir, por ejemplo, a los destructores de catego

suscriptores.

ras tales como Toys

bsqueda, servicios ele alerta,

"

"

transferirse

Us y I--lome Depot,

mantener una relacin de

proveedor con General
Electric cuando sta

directamente desde diferentes ser

Las crticas ele

Los intermediarios --motores de

sqftware

ele "for

mateo" o equipos editoriales-- podran "forma

cuando un motor de

Qu objeto tendr

Las noticias podran

bsqueda de Internet

tear" o empacar el contenido para ajustarse a los

le d a los consumi

intereses particulares ele cada lector. De esto no

dores

opciones

se deduce que todos los lectores decidirn sepa

que cualquier tienda?

rar todo el contenido actual del peridico fsico,

Qu

pero la razn principal para esa agregacin --la

ms

objeto

tendr

anuncia sus necesidades

de compras en una

mantener una relacin

cartelera de Internet?

de proveedor con la

Probablemente esta transformacin sea inevi

General Electric cuan-

table pero distante. Tal como lo sealan correc

economa de imprimir-- habr desaparecido.

do sta anuncia sus ne-

tamente los ejecutivos de peridicos, el peridi

cesidades ele compras en una cartelera de Inter

co es todava una forma extraordinariamente ba

net, y recibe ofertas de cualquiera que se sienta

rata y amistosa con el usuario para distribuir in

inclinado a responder?

formacin.

Qu ocurrir con los

Las pequeas tabletas electrnicas

no van a reemplazarla muy pronto.

proveedores y aseguradores de cuidados de la

Sin embargo, el momento ele la fragmentacin

salud si un formato electrnico uniforme para

historiales ele pacientes elimina una gran barrera

total no es realmente el problema.

Hay partes

que hoy los desalienta para no cambiar de doctor

del peridico que se podran separar hoy.

Los

anuncios clasificados son un producto natural en

u hospital?

l1ea.

Considere el futuro de los peridicos que, co

Piense cun-

mo la mayora ele las empresas, se basan en una

to ms fcil sera

cadena ele valor verticalmente integrada.

Los

enviar, pagar, actua

publicistas y los periodistas dan textos ele anun

lizar, buscar y res

cios, los editores los organizan, las imprentas

ponder electrnica

crean el producto fsico y un elaborado sistema

mente a los anun

de distribucin lo entrega cada maana a los lec

cios

tores.

Sin embargo, quitar

clasificados.

No obstante, a medida que un

mayor nmero de personas
utilizan el medio electrnico,
las compaas concentradas
en segmentos selectos del
mercado de clasificados
electrnicos obtendrn ms

Las compaas de peridicos existen como in

los anuncios clasifi-

termediarias entre el periodista y el lector, debi

cados eliminara el

do a que hay enormes economas ele escala en

25% ele los ingresos

imprimir y distribuir.

del peridico tpico pero menos del

Pero cuando las tabletas

participacin

10%

ele sus

costos.

electrnicas ele alta resolucin lleguen al punto

en que los lectores las consideran una alternativa

Las compaas ele peridicos han entrado

viable a un peridico, esas economas tradicio

agresivamente al negocio ele anuncios clasifica

nales ele escala perdern su importancia.

dos electrnicos.

Los

Han explotado su ventaja co

editores --o incluso los periodistas-- podrn en

mo generadores del mercado original impreso,

viar directamente el contenido por correo elec

para btinclar una oferta integrada impresa y elec

trnico a los lectores.

trnica, que alcance al mximo posible de pobla

cin ele vendedores y compradores. Esta oferta

Liberados de la necesidad de suscribirse a pe

ridicos fsicos, los lectores podrn mezclar y

electrnica preserva los mrgenes del

ajustar el contenido ele una cantidad virtualmen-

80%

REVISTA INCAE

60%

al
c
que los peridicos necesitan obtener ie los

VOL. X N 2

13

nicas. Pero ha ocurrido algo mucho ms profun

do que el surgimiento de un nuevo canal de dis
tribucin. Los clientes ahora pueden llegar a la
informacin y hacer las transacciones en una va
riedad de nuevas formas.
Unos 1O millones de personas en los Estados
Unidos usan regularmente software de manejo

clasificados, para cubrir sus costos fijos de im

presin.
No obstante, a medida que un mayor nmero
de personas utilizan el medio electrnico, las
compaas concentradas en segmentos selectos
del mercado de clasificados electrnicos (que
operan con mrgenes, digamos, del15%) obten

financiero personal, tal como Intuit's Quicken 0

Microsoft Money, para manejar sus chequeras e

drn ms participacin. Por definicin, cuanto

mayor sea su participacin, ms atractivas se
volvern estas compaas para los compradores
y vendedores. Finalmente, los peridicos perde

integrar sus asuntos financieros personales. Las

versiones actuales de estos programas pueden
utilizar modems para accesar conmutadores elec

rn el negocio o (ms probablemente) lo reten

trnicos manejados por CheckFree o V ISA Inte

ractive, que a su vez envan las instrucciones o

drn, contentndose con mrgenes mucho meno

res.

las preguntas a los bancos de los clientes. Ese

sistema permite a los clientes pagar facturas, ha

De cualquier modo, el subsidio que apoya los

costos fijos del producto impreso desaparecer.
Por tanto, los peridicos reducirn el contenido

La ventaja competitiva se
determinar producto por
producto, y por tanto los
proveedores que tienen
lneas amplias de producto
perdern terreno ante los
especialistas concentrados

cer transferencias, recibir estados electrnicos e

integrar plenamente los datos de cuentas a sus

o elevarn los precios

para los lectores y anun

planes financieros personales. Adems, casi to

das las instituciones financieras brindan infor
macin en sus sitios de Web, que cualquier per
sona que est en lnea puede accesar utilizando

ciantes acelerando su
abandono. Eso, a su
vez, crear oportunida
des para que otro com

un browser.
Ningn programa de software puede lograr
todava riqueza y alcance en forma simultnea.

petidor concentrado se
lleve una parte diferente
de la cadena de valor.

Quicken, Money y el software propio de los ban

cos permiten intercambios ricos pero nicamen
te con el banco del cliente. Los browsers de la
Web hacen mucho menos, pero alcanzan todo el
universo de instituciones financieras. Sin em
brugo, los distribuidores de software y los pro
veedores de conmutadores tienen los recursos, y
en ltima instancia estarn motivados a formar

Por tanto, la mayor vulnerabilidad para los pe

ridicos no es la sustitucin total con un nuevo
modelo empresarial, sino una erosin continua
mediante una secuencia de sustituciones parcia
les, que har insostenible el actual modelo de ne
gocios.
La banca detallista est lista para una sacudi
da similar. El actual modelo de negocios depen
de de una cadena de valor integrada verticalmen
te, mediante la cual mltiples productos se origi
nan, empacan, venden y se comercializan en for
ma cruzada mediante canales propios de distri
bucin. Los elevados costos de la distribucin
impulsan las economas de utilizacin y escala y,

alianzas con instituciones financieras a fin de

eliminar esta disyuntiva artificial. Los puentes
entre el software de manejo financiero y la Web,
combinados con los avances en la confiabilidad,
seguridad, firmas digitales y contratos electrni
cos legalmente vinculantes, permitirn a los si
tios financieros de Web dar' toda la gama de ser
vicios bancarios.
Si eso ocurre, se elirninru la encrucijada en
tre riqueza y alcance. Los clientes podrn con
tactar cualquier institucin financiera para obte
ner cualquier clase de servicio o informacin.
Podrn mantener un balance general en su com
putadora de escritorio, tomando datos de mlti
ples instituciones.
Podrn comparar ofertas
alternativas de productos y trasladar fondos
automticamente entre cuentas de diferentes

por tanto, gobiernan la estrategia en la banca de

tallista tal como funciona hoy.
La banca electrnica desde el hogar parece, a
.
pnmera vista, otro canal de distribucin, slo
que ms barato. Muchos bancos lo ven de ese
modo, esperando que su amplia adopcin les
permita reducir sus canales fsicos de alto costo.
Algunos bancos incluso estn ofreciendo gratui
tamente software propio y transacciones electr-

14

REVISTA INCAE

VOL. X N2 2

Recuadro 2
Transformacin de la banca detallista
En el actual modelo integrado de negocios, la banca detallista se encuentra entTe el cliente y tod a la gama
de servicios financieros. Pero pronto, a travs de las tecnologas de Internet, los clientes tendrn acceso
diTecto a los proveedores de productos. Al proliferar las opciones, surgirn negocios totalmente nuevos
que ayuden a los clientes a navegar en la mayor gama de opciones bancarias.

Modelo Reconfigurado de Negocios

Modelo Integrado de Negocios

GaneradoreJdtproductol

Holudt
IIIIIQIItl

Blnd
diiDI

Gerentes de
fondos mutuos

Mainlrames
Procesamiento de Transacciones y Generacin do Cnonlas

Cajeros

Nmeros

800

Cajeros

Automticos
Ventas y distribucin al detallo

n.
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..

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software de cartelera o de su

que la mayora de los clientes no tienen compu

basta permitir a los clientes anunciar sus nece

tadoras personales, y que muchos que s las tie

nen no han decidido utilizarlas para la banca.

instituciones. El

sidades de productos y aceptar ofertas. Las salas

de conversacin permitirn a los clientes com

Sealan que la gente se preocupa por la seguri

partir mutuamente informacin o recibir conse

dad de las transacciones en lnea, y que los con

jos de los expertos.

sumidores confan en los bancos ms que en las

La amplitud de opciones disponibles para los

compaas de

software. Todo eso es cierto. Sin

clientes potenciales crear la necesidad de terce

embargo, la tecnologa en lnea est avanzado

ros, para que desempeen el papel de navegador

inexorablemente.

o agente facilitador. Por ejemplo, algunas com

desproporcionada cantidad de depsitos y hono

Y, debido a que genera una

paas tendrn un incentivo para crear (o simple

rarios, el 10% de la poblacin que actualmente

mente ofrecer) bases de datos sobre tasas de in

usa

ters, clasificaciones de riesgos e histmias de

bablemente represente el 75% de las utilidades

servicio.

Otras crearn calculadoras de hipote

software de manejo financiero personal pro

del sistema bancario.

software de agente inteligente,

La investigacin de mercado sugiere que los

que puede buscar y evaluar productos. Todava

usuarios de Quicken tienen ms probabilidad de

cas y seguros, o
otras compaas

autenticarn la identidad de

ser leales a su

las contrapartes o servirn como garantes del de

sempeo, la confidencialidad o la capacidad de
crdito (ver Recuadro

software que a sus bancos. En un

estudio, la mitad de ellos dijo que si "de todos

modos" cambiaran de banco, exigiran que su

2).

nuevo banco apoyara el

Al facilitrsele a los clientes pasar de un pro

software, es decir, les

permitiera hacer sus transacciones de negocios

veedor a otro, caer el valor competitivo de la

en lnea utilizando Quicken.

compra de una sola vez y las relaciones estable

Ahora bien, las

cuentas bancarias rotan a un ritmo de ms o me

cidas. La venta cruzada se volver ms difcil.

nos 10% al ao.

A las compaas se les dificultar ms obtener la

Si un banco que no apoya a

Quicken pierde la mitad de los nuevos clientes

informacin respecto a las necesidades o la con

que podra utilizar Quicken, y si esos clientes ro

ducta de los clientes. La ventaja competitiva se

tan al ritmO' promedio, se deduce que el banco

determinar producto por producto, y por tanto

perder del 3% al 5% de su margen de clientes

los proveedores que tienen lneas amplias de

detallistas por ao.

producto perdern terreno ante los especialistas

El hecho de no apoyar a

Quicken (o no proporcionar una alternativa

concentrados.

aceptable) podra socavar todo el valor de una

En este nuevo mundo, la distribucin la har

franquicia en unos cuantos aos.

la compaa telefnica, los estados los dar el

La fragmentacin de la cadena de valor en la

software de manejo financiero, la facilitacin la

banca no carece de precedentes. Hace15 aos,

harn diferentes tipos de software de agente y el

la banca corporativa era un negocio de margen,

origen lo dar cualquier cantidad de tipos de es

es decir, los bancos ganaban dinero cobrando por

pecialistas de producto. La cadena integrada de

los prstamos una tasa de inters ms alta que la

valor de la banca detallista se habr fragmenta

que pagaban por los depsitos. Su modelo em

do.

presarial requera que ellos establecieran fuertes

Fragmentado pero no destruido. Todas las an

relaciones con sus clientes corporativos, de mo

tiguas funciones se seguirn ejecutando, as co

do que pudieran bombear sus propios productos

mo algunas nuevas. Los bancos no se volvern

a travs de ese sistema de distribucin. Pero en

obsoletos, pero s su actual definicin de nego

tonces, gracias a la tecnologa, los clientes cor

cio, especficamente, el concepto de que un ban

porativos lograron el acceso a los mismos mer

co es un

negocio integrado, donde se originan,

cados financieros que usaban los bancos. Hoy la

empacan, venden y comercializan en forma cru

banca corporativa consiste en pequeos nego

zada mltiples productos, mediante canales pro

cios que en gran medida existen por s solos

pios de distribucin.
Muchos banqueros --como los ejecutivos de

(aunque funcionen bajo la cpula de un gran

banco) y compiten producto por producto.

la enciclopedia-- niegan todo esto. Argumentan

crdito fluye directamente del prestamista final

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El

al prestatario final, facilitado por los bancos que

Implicaciones para la ventaja competitiva

califican el riesgo, dan asesora, crean mercados

y sirven como custodios. Los bancos ganan di
nero mediante los honorarios que cobran por

Fragmentar una cadena de valor integrada verti

calmente significa ms que transformar la es

esos servicios individuales. Los clientes ya no

agrupan sus compras, y las relaciones son ms

tructura de una empresa o industria, pues altera

las fuentes de ventaja competitiva. Por tanto, la

inestables. Una ventaja en la distribucin, que

una vez fue crtica, tiene hoy poco valor.
Los peridicos y la banca no son casos espe-

nueva economa de infon11acin no slo presen

ta amenazas a los negocios establecidos, sino
que tambin representa un nuevo conjunto ele

ciales. Las cadenas de valor de decenas de otras

oportunidades.

industrias llegarn a madurar para la fragmenta

cin.

acuerdo con su propia dinmica, y esos cambios

La razn es sumamente poderosa --y por

ocutTirn a diferentes velocidades y con distinta

tanto tiene la posibilidad de golpear ms pronto-

intensidad. No se puede aplicar un slo conjun

en los negocios de informacin, donde el costo

to de predicciones en forma general, pero se pue

de la distribucin fsica es alto: peridicos, ven

den sacar algunas implicaciones estratgicas

tas de boletos, seguros, informacin financiera,

publicaciones c ientficas,

software y,

Cada industria cambiar ele

fundamentales e l e la cambiante economa ele in

por supues

formacin.

to, enciclopedias. Pero en cualquier negocio cu

ya cadena de valor fsica se haya visto compro

Las cadenas existentes de valor se fragmenta

metida por dar infon11acin, se da la oportunidad

rn en mltiples negocios, cada uno de los

para separar ambas cosas, creando un negocio

cuales tendr sus propias fuentes de ventaja

independiente de informacin y penrutiendo (u

competitiva. Cuando se integran funciones indi

obligando) al negocio fsico a modernizarse. To

viduales que tienen diferentes economas de es

do lo que hace falta para fragmentar un negocio

cala o alcance, el resultado es una concesin de

es un competidor que se concentre en la parte

cada una para promediar los efectos. Sin embar

vulnerable de informacin de su cadena de valor

go, cuando los conjuntos de funciones estn en

(ver Recuadro 3).

libertad de volverse a formar como negocios

Recuadro 3
Que ocurrir con su empresa?
Eventualmente, todas las empresas se vern afectadas por la cambiante economa de informacin, pe
ro no todas al mismo ritmo o en la misma forma. Las respuestas a las siguientes preguntas son un
primer paso para determinar cmo podra reestructurarse una empresa:
l.

De qu modo y en qu punto de la actual cadena de valor de esta empresa es la informacin un

componente de valor?

2. Dnde existen actualmente disyuntivas entre riqueza y alcance en esta empresa?

3. En qu situaciones se eliminaran estas disyuntivas?
4. Qu actividades crticas --especialmente actividades de informacin-- podran separarse como
empresas independien te s ?

5 . Podrfa manejarse con ms eficiencia el negocio fsico subyacente si se separaran las funciones
de informacin?

6. Qu nuevas actividades --especialmente papeles de agente-facilitador-- podran necesitarse?

7. Entre los negocios sucesores, cmo se distribuiran los riesgos y las recompensas?
8. Cmo afectara la prdida de control de actividades clave a la rentabilidad del actual modelo de
negocios?

9. Qu activos estratgicos actuales podran volverse pasivos?

1 0 . Qu nuevas aptitudes se necesitan para dominar los nuevos negocios que surgirn?

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mayor ser el valor de estar conectado, lo que

crea economas de escala de red. No tiene senti

separados, cada uno puede explotar al mximo

sus propias fuentes de ventaja competitiva.
Tome, por ejemplo, la venta al detalle de ca

do, por ejemplo, ser la nica persona del mundo

que posea un telfono. Al aumentar el nmero
de personas que poseen telfonos, el valor para
cualquier persona de conectarse a la red aumen
ta progresivamente.

rros en los Estados Unidos. Los distribuidores

brindan informacin respecto a los productos en
salas de exhibicin y mediante pruebas de con
duccin del vehculo. Tienen inventarios y dis
tribuyen carros. Hacen el corretaje del financia

Esta dinmica de autorrefuerzo crea podero

sos monopolios y las empresas que hacen el co
rretaje de informacin, crean mercados o fijan
estndares, estn aprovechando esta dinmica.

miento. Crean un mercado de carros usados.

Manejan servicios de mantenimiento y repara
cin. Aunque la mayora de estas actividades
son fsicas, el conjunto de funciones se mantiene

Las implicaciones radican en que la primera

compaa que logre masa crtica, se llevar a

unido gracias a la lgica clsica de informacin

de compra para una sola vez. Por tanto, la ven

menudo todo o casi todo, aunque la continua

batalla entre Netscape, que actu primero, y
Microsoft en el mercado de browsers de red,
ilustra que la primaca del que acta inicialmen

taja competitiva de un distribuidor se basa en

una mezcla de ubicacin, escala, costo, manejo
de la fuerza de ventas, calidad del servicio y afi
liaciones con bancos y fabricantes de carros.

te no siempre es definitiva.
Lograr la masa crtica puede ser un enorme
desafo. General Electric puede haber resuelto el
problema utilizando su enorme poder de compra.

La agregacin de estas funciones produce

concesiones. Cada etapa de la cadena de valor
tiene diferentes economas de escala. Si se sepa
raran las funciones, las compaas especializa
das que ofrecen pruebas de conduccin de veh
culos podran llevar los carros a los hogares de
los posibles compradores. Los distribuidores de
carros nuevos podran tener menos locales pero
ms grandes, a fm de minimizar los costos de
transporte e inventario. Los proveedores de ser
vicio posterior a la venta estaran en libertad de
manejar un mayor nmero de instalaciones loca
les ms pequeas, a fin de ofrecer un mejor ser
vicio. Los fabricantes
En un mercado de red, cuanto
de automviles po
mayor sea el nmero de
dran brindar informa
personas conectadas mayor
cin de producto por
ser el valor de estar
Internet. Adems, los
compradores de carros
conectado, lo que crea
podran obtener finan
economas de escala de red
ciamiento, solicitando
ofertas mediante un corredor electrnico. Elimi
ne el aglutinante de informacin que combina
todas estas funciones en un solo modelo de ne
gocios creado mediante concesiones, y surgirn
mltiples negocios que evolucionarn hacia di
recciones radicalmente diferentes.

GE ha abierto su sistema interno de compra elec

trnica a otros compradores de bienes industria
les, convirtiendo su propio sistema de abasteci
miento en un negocio de creacin de mercado.
Al fragmentarse y reconfigurarse las cadenas
de valor, surgirn nuevas oportunidades para

En muchos nego
cios de la actualidad, la eficiencia de la cadena
fsica de valor se compromete con el fin de brin
dar informacin. Las tiendas, por ejemplo, tra
tan de ser bodegas eficientes as como buenas
comercializadoras, y a menudo no son ni la una
ni la otra. La nueva economa de la informacin
crear oportunidades para reorganizar racional
mente la cadena fsica de valor, llevando con fre
cuencia a negocios cuyas fuentes de ventaja
competitiva con base fsica sern ms sosteni
bles.
Considere la actual batalla en la venta de li
bros. Amazon.com, un detallista electrnico en
la Web, no tiene tiendas fsicas y maneja muy
poco inventario. Ofrece una lista electrnica de
2,5 millones de libros, diez veces mayor que la
de la tienda de cadena ms grande, y los clientes
pueden buscar en la lista siguiendo casi cual
quier criterio. Amazon pide la mayora de sus li
bros a dos mayoristas de la industria, en respues
ta a las solicitudes de los clientes. Luego los
reempaca y enva desde una instalacin central.

negocios puramente fsicos.

Algunos nuevos negocios se beneficiarn de las

economas de escala de red, que pueden origi
nar monopolios. En un mercado de red, cuanto

mayor sea el nmero de personas conectadas

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Recuadro 4
Dnde surgirn los nuevos negocios
En un mundo de conexiones limitadas, las escogencias en cada punto de la cadena de valor son --por
defmicin-- finitas. En contraste, las conexiones de banda amplia significan una escogencia infiruta. Pe
ro la escogencia infinita tambin significa aturdimiento infinito. Este

problema de navegacin puede re

sol verse en toda clase ele formas, y cada solucin es un negocio potencial.
El navegador podra ser una base de datos, un motor de bsqueda. un

software de agente inteligente, al

guien que d asesora, o una marca que d recomendaciones o el respaldo de personajes clebres.
La lgica de navegacin puede observarse en una serie de empresas en las que ha proliferado la esco
gencia. La gente reacciona a menudo ante la confusin volviendo a lo seguro. La investigacin de los
clientes indica que la gente que se enfrenta a escogencias complejas gravita hacia las marcas dominantes
o confina su bsqueda a formatos limitados, cada uno de los cuales ofrece un conj unto preseleccionado de

alternativas. Por ejemplo, en la tienda de abarrotes donde el nmero de productos se ha cuadruplicado du

rante los ltimos 15 aos, centenares de marcas segmentadas de especialidades han logrado participacin
de mercado en casi todas las categoras. Pero lo mismo ha ocurrido con la marca (o las dos marcas) do
minantes. La proliferacin de opciones ha conducido a la fragmentacin de l as m arcas pequeas y a la
concentracin simultnea de las grandes. Las perdedoras son las marcas que estn en medio.
De igual modo, los televidentes parecen congregarse ante los espectculos de xito, sin importarles cul
red los presenta. Si n embargo seleccionan la programacin especial, tal como documentales de la natura
leza o videos ele msica, sintonizando un canal por cable que ofrece ese formato. En esencia, el televiden
te escoge el canal, y el canal selecciona el contenido. En el primer caso, la marca del producto atrae vo
lumen a travs del canal; en el segundo, la marca del canal empuja el contenido hacia los televidentes
receptivos.
Estos dos enfoques de los consumidores generan diferentes patrones de ventaja competitiva y rentabili
dad. Las redes necesitan espectculos exitosos ms que lo que los espectculos exitosos necesitan cual
quier red: los productores tienen el poder ele negociacin y por tanto reciben el mayor rendimiento. Por
el contrario, los productores de documentales sobre la natmaleza de bajo presupuesto necesitan un distri
buidor ms de lo que el distribuidor necesita c ualqui er programa, y por tanto, el patrn de utilidades es a
la inversa.

En un ao, el popular comediante Bill Cosby gan ms que toda la red CBS; el Discovery

Channel probablemente gana ms que todos sus proveedores ele contenido j u ntos. Pese a que los ingresos

de CBS en 1996 fueron unas seis veces los del D iscovery Channel, el margen ele utilidad del 52% del Dis
covery Channel empequeeci el margen de un 4% el e CBS.
La economa que funciona en la industria televisiva es un modelo de lo que probablemente surgir en el
mundo de conectividad universal. Considrelo como dos proposiciones de valor: una se concentra en el
contenido popular, la otra en l a navegacin.
La navegacin puede haber sido la estrategia correcta para la Encyclopaedia Britannica al responder a
la amenaza de los CD-ROM. Su mayor ventaj a competitiva, despus de todo, era una marca que certifi
caba informacin objetiva de alta calidad. Dada la confusin del ciberespacio, qu podra ser ms atrac
tivo que una gua de la Britannica para informacin valiosa en la Internet?
Si los ejecutivos de la Britannica hubieran considerado obsoleta su fuerza de ventas, se hubieran hecho
alianzas con bibliotecas y publicaciones cientficas, si hubieran establecido un sitio de Web ligado direc
tamente con las fuentes originales y si hubieran creado un n avegador universal para informacin valiosa y
definitiva validada por la marca Encyclopaedia Britannica, habran sido hroes. Podran haber estableci
do un monopolio, siguiendo el ejemplo de Bill Gates.

De hecho, l podra haberse visto obligado a

adquirirl os.

dicional. Sus ventaj as se basan en una informa

Amazon no puede ofrecer entrega inmediata,

cin superior y costos fsicos ms bajos.

ni los clientes pueden examinar los estantes, del

modo en que lo pueden hacer en una librera tra-

REVISTA /NCAE

Por

ejemplo, los clientes pueden accesar reseas de

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libros. Tienen ms opciones y mejor capacidad

ejemplo ms reciente es la Platform for Imemet

de bsqueda. Adems, Amazon ahorra dinero en

Content Selection (PICS), un estndar de progra

inventario y espacio de venta al detalle.

macin que permite a los browsers interpretar

Sin embargo, el xito de Amazon no se da por

las etiquetas de calificacin de terceros en sitios

sentado. Las cadenas de descuento estn lanzan

de Web. Con esto un padre podra buscar sitios

do agresivamente sus propios negocios en la

que tengan el rtulo "Apropiados para Nios"

Web. No hay nada defendible respecto a la am

puesto por Evalu-Web. La PICS permite a cual

plia gama de libros de Amazon, puesto que real

quiera calificar cualquier cosa, y eso hace esas

mente proviene de las bases de datos de editores

calificaciones omnipresentes, accesibles a la

y mayoristas. Al manejar doblemente los libros,

bsqueda, seleccionables y sin costo. La drsti

Amazon todava incurre en costos innecesarios.

ca proliferacin de mercados de red aumenta la

De hecho, los mayoristas de la industria de li

necesidad ele esos navegadores y otros agentes

bros probablemente podran crear el sistema de

facilitadores, que garanticen el rendimiento de

distribucin de ms bajo costo, surtiendo direc

tamente los pedidos de los clientes.

un producto o asuman, por ejemplo, el riesgo.

Si la com

petencia empuja a la industria en esa direccin,

Por tanto, habr muchas oportunidades nuevas

los detallistas electrnicos se convertirn en me

para desarrollar marcas (ver Recuadro 4).

ros motores de bsqueda conectados a la base ele

datos ele otra persona, y eso no agregara mucho

El poder de negociacin cambiar como resul

valor ni les conferira una gran ventaja competi

tado de una disminucin radical en la capaci

tiva. Los mayoristas podran ser los graneles ga

dad de monopolizar el control de la informa

nadores.

cin. El poder de mercado a menudo resulta ele

controlar un punto crtico en un canal de infor

Cuando una compaiia se concentra en dife

macin, y cobrar a los que dependen del flujo de

rentes actividades, la proposicin de valor en

informacin a travs ele ese punto. Por ejemplo,

que se basa su identidad de marca cambiar.

los que venden a clientes detallistas en la actua

Debido a que una marca refleja la cadena de va

lidad, utilizan su control sobre la informacin

lor de su compaa, la fragmentacin requerir

disponible para esos clientes a fin de minimizar

nuevas estrategias ele marca. Por ejemplo, la im

las compras por comparacin y maximizar la

portancia de las sucursales y los cajeros autom

venta cruzada.

ticos hoy lleva a muchos bancos a destacar la

y el alcance se extiendan hasta hacer innecesa

onu1ipresencia en su imagen de marca (por

ejemplo, Citibank).

Sin embargo, cuando la riqueza

tios esos canales, el juego

Sin embargo, la reconfigu

se acabar.

Cual

racin ele los servicios financieros podra llevar

quier punto crtico podra entonces pasarse por

a una compaa a concentrarse en ser un provee

alto.

dor de producto. P<ml esa estrategia, el desem

vas al igual que los vendedores. Algunos nuevos

peo se convierte en el mensaje clave, tal como

intermediarios --organizadores de mercados vir

ocurre en el caso de Ficlelity. Otra estrategia de

tuales-- pueden incluso evolucionar convirtin

marca podtia concentrarse en ayudar a los clien

dose en acumuladores de poder de compra, po

tes a navegar en el universo de productos e l e ter

niendo a los proveedores unos contra otros para

ceros. El mensaje clave sera confianza, como es

beneficio de los compradores que ellos represen

el caso de Charles Schwab.

tan.

Surgirn nuevas oportunidades de creacin de

Los costos que tienen los clientes para cambiar

marca para terceros que ni fabrican wz pro

ducto ni brindan rm servicio primario.

de proveedor caern, y las compaias tendrn

Las

que desarrollar nuevas formas de generar leal

marcas ele agentes o navegadores han existido

tad del cliente. Los estndares comunes para in

por mucho tiempo. La gua Zagal ele restauran

tercambiar y procesar informacin y los c recien

tes y Consumer Reports son dos ejemplos ob

tes nmeros ele personas que accesan redes redu

vios. Es la marca de Zagal --su credibilidad en

cirn drsticamente los costos de cambiar ele

la crtica ele restaurantes-- lo que lleva a sus lec

tores a un establecimiento en particular.

20

Los compradores conocern sus alternati

proveedor.

Un

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igual que con los peridicos, la prdida de inclu

Los sistemas propios de intercambio electr

s, por ejemplo, encierran a las com
nico de dato

ta.

ciones de of
aas en rela

so una pequea porcin de clientes a manos de

Pero las extranets

nuevos canales de distribucin, o la migracin

p
las compamas con sus proveedo
que vinculan a
res utilizando los protocolos estndar de Internet

de un producto ele alto margen al campo electr

nico, pueden lanzar a un negocio con altos cos
tos fijos a una espiral descendente.

cambiar de proveedor casi no tenga

hac en que
industria automovilstica de Estados
a
costo . L

Podra ser fcil comprender este punto a nivel

Unidos est creando una extranet llamada Auto

motive Network eXchange (ANX). Se espera

intelectual, pero es mucho ms difcil para los

que al ligar a los fabricantes de autos con varios

En muchas empresas, los activos en cuestin son

miles de proveedores de carros, el sistema le

parte integral ele la capacidad fundamental de

$ 1.000 millo

una compaa. Psicolgicamente no es fcil ale

ahorre a sus participantes cerca de

gerentes actuar con base en sus implicaciones.

nes por ao, reduzca drsticamente los errores de

jarse de activos que son tan bsicos para la iden

pedidos y facturacin, y acelere el flujo de infor

tidad ele una empresa.

macin a proveedores de segundo y tercer nivel.

estratgico, no es sencillo reducir el nmero de

Al reducir los costos de cambiar de proveedor y

activos que tienen altos costos fijos, cuando tan

Desde el punto de vista

al crear mayor simetra de informacin, la ANX

tos clientes prefieren an el actual modelo em

intensificar la competencia en todos los niveles

presarial. Desde la perspectiva financiera, no re

de la cadena de oferta.

sulta simple canibalizar las utilidades actuales .

Adems, ciertamente n o e s fcil reducir las utili

Las compaas actuales podran fcilmente ser

dades ele los distLibuidores con quienes uno est

vctimas de sus infraestructuras fsicas obsole

vinculado por prolongadas relaciones ele cliente

tas y su propia psicologa. Los activos que tra

la o por leyes de franquicia.

dicionalmente ofrecan ventajas competitivas y

Los recin llegados no tienen ninguna de es

servan como barreras a la entrada se convertirn

tas inhibiciones.

Ellos no estn limitados por

en pasivos.

Las compaas vulnerables son las

tradiciones gerenciales, estructuras organizacio

que actualmente brindan informacin que podra

nales, relaciones con los clientes o activos fijos.

entregarse en forma ms eficaz y barata por me

Recuerde la historia de la Encyclopaedia B ritan

dios electrnicos, por ejemplo, las partes fsicas

nica.

de los sistemas de ventas y distribucin, tales co

mente sus propias empresas.

mo sucursales, tiendas y fuerzas de ventas.

cen, otro lo har.

Al

Los ejecutivos deben fragmentar mental

Si ellos no lo ha

Notas:
' Para una d i scusin completa del concepto de cadena ele valor, ver Ventaja Competitiva, de M ichaeJ Porter.
New York, The Free Press, 1 9 8 5 . Las d i ferencias en las cadenas ele valor --es decir, las diferenc i as en l a forma
en q ue Jos competidores real izan ac t i v i d ades estratgicas o las d i ferencias en l as acti v i dades que deciden
desarrol l ar-- sirven de base a la ventaj a compet i ti va.
2

R o nald H . Coase, "The Nature of the F i r m " , Economica, Vol . 4, No. 4, 1 937, pg . 386; O l i ver E. Wi l l i am son ,

Markets and Hierarchies: Analysis and An titrust Jmp /ications . New York :

REVISTA INCAE

VOL. X N 2

Free Press, 1 97 5 .

21