INDICE

Unidad 1

RETOS Y DESAFOS DE LA
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL

Captulos
1. La Comunicacin
Organizacional de Cara al
Siglo XXI

2. La Comunicacin

Temas
1. Gerenciar la Comunicacin
Organizacional.
2. La Comunicacin Organizacional en
Latinoamrica.
3. Retos del Profesional de la Comunicacin
Organizacional.
4. Comunicacin Organizacional y Nuevas
Tecnologas
5. Aporte al Desarrollo Empresarial
1. Las Relaciones Humanas en el Trabajo

Organizacional en la

2. La Comunicacin Organizacional.

Relaciones Humanas

3. Romper Paradigmas en pro del Cambio

4. La Comunicacin Organizacional y las
Relaciones Humanas
5. Acciones Estratgicas.
1. La Comunicacin
2. Los Flujos de Comunicacin en la
Organizacin
3. Redes de la Comunicacin
4. Barreras para la Comunicacin Eficaz en
la Organizacin
5. La Comunicacin y la Visin
Temas
1. La Estrategia de Comunicacin.
2. El Proceso Estratgico
3. El diagnstico Estratgico
4. El clima organizacional
5. La inteligencia emocional en la
comunicacin organizacional.
1. Comunicacin Interna.
2. Comunicacin Interpersonal.
3. Trabajo en Equipo.
4. Comportamiento de los Flujos de
Comunicacin
5. Hacia una Cultura Organizacional
1. Imagen Corporativa
2. Comunicacin Corporativa
3. Imagen Empresarial
4. Identidad Corporativa
5. Manual Corporativo

3. La Comunicacin
Organizacional Rumbo al
Liderazgo

Unidad 2

Captulos
1. Estrategia de
Comunicacin o Estrategia con
Comunicacin?

2. La Comunicacin Interna
LA COMUNICACIN EN
LA ORGANIZACIN

3. Comunicacin Externa

Mapa Conceptual

LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Implica

2
Retos y desafos

Sustentados en

Retos y desafos de la
comunicacin
organizacional

La comunicacin en la
organizacin

Involucra

Estrategia de
comunicacin o estrategia
con comunicacin?

2
En las relaciones humanas

Comunicacin interna

3
El liderazgo

Comunicacin externa

Tema 1. Gerenciar la Comunicacin Organizacional

La hiperorganizacin de la sociedad, los constantes cambios, la expansin de los mercados,
la globalizacin, la calidad y la competi tividad son algunos de los mayores retos que deben
enfrentar las empresas.
Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visin empresarial ya no solo debe estar
sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin que ha marcado el accionar
de la empresa desde el siglo XIX. A este debe inclursele la comunicacin, la cultura y la identidad
como nuevos ejes de la accin empresar ial, ya que estos tres aspectos constituyen el "sistema
nervioso central" de todos los procesos de la dinmica integral de una organizacin.
Desde esta perspectiva la comunicacin se constituy e en esencia y herramienta estratgica
para los procesos de redefinicin de las relaciones de la organizacin con el entorno, la interaccin
con sus pblicos tanto internos como externos, la definicin de identidad y el uso y apropiacin
tecnolgica que se requiere.

El especialista en comunicacin organizaci onal deber gestionar y proyectar de manera

integral los sistemas de comunicacin e informacin de una empresa u organizacin; liderar
cambios, establecer programas de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear
estratgicamente la comunicacin segn los diferentes pblicos y entornos, todo ello con base en
la investigacin aplicada.
Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurstico, integral de la comunicacin, en el
que se asume sta como un sistema que determina el comportamiento organizacional. Desde all se
entiende que las organizaciones no son entes funcionales ni pragmticos que requieren nicamente
optimizar la comunicacin o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la

organizacin como constructo humano, con significad os, hechos y eventos ambiguos que dan pie a
la distorsin comunicativa.
Esta visin trasciende la instrumental en la que se ha enmarcado, el quehacer de la
comunicacin organizacional. Orientaciones funciona listas sustentadas en las destrezas del
comunicador. Por el contrario la nueva visin de la comunicacin organizacional debe partir del
supuesto de que las empresas son realidades en construccin, que permiten visiones integrales y
posibilidades de intervenciones deliberadas y sistemticas para adecuarlas a lo que pretenden ser. Se
debe pensar en la Comunicacin Organizacional co mo una estrategia integral que posibilita
proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la organizacin, relacionar sus
necesidades e intereses con los de su personal, con los consumidores, con el contexto en el que
acta y con las necesidades sociales.
Tema 2. La Comunicacin Organizacional en Latinoamrica
En Latinoamrica distintos enfoques han concentrado la atencin de los programas de las
Especializaciones en Comunicacin Organizacional: E l enfoque mecanicista fundamentado en la
transmisin y recepcin acuciosas del mensaje a tra vs del canal; el psicolgico , basado en las
intenciones y aspectos humanos de la comunicacin d onde se presume que existe una correlacin
lineal entre las cogniciones y el comportamiento; hasta el enfoque tecncrata cuyo eje central es la
comunicacin como estrategia, que se basa en det erminar un sistema de objetivos y criterios de
accin destinados a orientar la actividad de la emp resa basndose en aspectos como la reingeniera
y la calidad total.
En Colombia la oferta educativa en torno a la comunicacin organizacional, cada da crece
ms. En el Departamento de Antioquia, por ejemplo, se cuenta un pre grado especfico en
Comunicacin Corporativa que imparte la Universidad de Medelln, de su parte la Universidad
Pontifica Bolivariana tiene nfasis en la comunicacin organizacional, y es la primera Universidad
del pas, en crear la Especializacin e n Gerencia de la Comunicacin en la que se

han profesionalizado ejecutivos de organizaciones como Suramericana de Seguros, Cadenalco,

Cmara de Comercio, Cementos Argos, Comfama, Seguro Social, Empresas Pblicas de Medelln,
Comfenalco, Postobn, El Colombiano, Aces , Pera & Villa , etc.; adems de profesionalizar
tambin a consultores , profesores entre otros. En Cali, la Universidad del Valle, as como la
Autnoma ofrecen la Especializacin en Comunicacin Organizacional, esto sin contar con el
nmero de diplomados y cursos en torno a ste tema, que se promociona en cada una de las
principales regiones del pas.
Desde el punto de vista emprico se podra decir que an en Colombia, se percibe la
Comunicacin Organizacional como (speech communicat ion) "comunicacin del habla": de
Persuasin (es decir, publicidad y propaganda junta s), de Discurso Pblico (u oratoria) y de
comunicacin mecanicista (medios) con el personal.
Aunque no se cuenta con datos precisos, se podra decir que en su mayora los gerentes
entienden que la comunicacin en un factor importan te en la organizacin, pero algunos ni siguiera
la perciben como factor estratgico de lagestin empresarial, pese a ello, la actividad del profesional
de la comunicacin organizacional va en aumento, cada vez son ms las organizaciones pblicas y
privadas que requieren un profesional de sta caractersticas.
Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y comunicadores
sociales en torno a la gestin de comunicacin se h ace sentir, especialmente en la regin Caribe de
Colombia, mucho ms si se tienen presente que importantes empresas de la regin cuentan con
comunicadores y cada vez medianas empresas de produccin y de servicios, entidades sociales y
fundaciones entre otras, demandan este tipo de profesional, ya en calidad de practicante o de
empleado.
Tema 3. Retos del Profesional de la Comunicacin Or ganizacional
Segn las ltimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes Universidades

Europeas, la formacin empresarial ms solicitada en este principio de siglo, ser el Marketing y la

Comunicacin (Social y empresarial), Nuevas Tecn ologas y todo lo relacionado con la direccin y
motivacin de equipos humanos.
Profesionalizar an ms la comunicacin organizacional podra ser punta de lanza para que
las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores
apropiados a su razn de ser, defin an claramente su misin y visin empresarial, sus pblicos,
logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones ms adecuadas con sus pblicos
y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo globalizado, los
mercados y la regin en particular .
Mirar la organizacin desde la comunicacin implica un cambio de fondo ms que de forma,
un cambio que transciende incluso a la misma organizacin, ya que nuestras empresas todava no
disponen de modelos avanzados para una cultura empresarial que no est sustentada en el control, la
autoridad y la produccin, sino e n las relaciones, el conocimiento, la gestin eficaz de la
comunicacin y la informacin.
En este contexto la Comunicacin debe ser gerenciad a pues la comunicacin es objeto de
"gestin", es decir, es instrumento, de carcter estratgico orientado a un fin prctico: las relaciones,
el cumplimiento de metas reconocidas en comn y la coordinacin de comportamientos aspecto
importante para la productividad empresarial.
Tema 4. Comunicacin Organizacional y Nuevas Tecnol ogas
El uso y apropiacin de las nuevas tecnologas de c omunicacin se han constituido en
herramientas para la competitividad, de all que uno de los grandes retos que tiene el comunicador
organizacional es la de generacin de s entido de trabajo en torno a las nuevas tecnologas.

Cuando falla la comunicacin organizacional, esto s e ve reflejado en los niveles de

productividad as como en la calidad de los productos o servicios.
La Comunicacin Organizacional se debe plantear com o esencia y herramienta de las
relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como empresarios acten como emisores y
receptores, en busca de un bien comn que es la "comunidad labora", el desarrollo empresarial para
la efectiva competitividad en mercados internacionales.
Hoy da la comunicacin organizacional, no es una o pcin elegible por los empresarios es
una necesidad. En el mundo de los intangibles lo que tiene peso son la marca, la calidad, control
ambiental, trabajo en equipo, las relaciones, la identidad, innovacin, creatividad y la inteligencia
empresarial. No es un lujo que una pequea o mediana empresa tenga un comunicador
organizacional, se muestre a travs de la Interneto sensibilice a los trabajadores para producir en
equipo, obtener metas colectivas, o competir en el mercado.
Tema 5. Aporte al Desarrollo Empresarial
La comunicacin organizacional puede hacer aportes significativos a las pequeas, medianas
y grandes empresas en su proceso de adaptacin a los nuevos requerimientos y necesidades de los
mercados internos y externos.
Si bien en Colombia an falta mucho por hacer en torno a la comunicacin organizacional
podramos sealar que en un alto porcentaje las empresas se han abierto a la comunicacin
organizacional. El empresario ha entendido que mas que controlar autoritariamente debe procurar
la comunicacin dialgica con sus trabajadores, es decir reconocer al otro en toda su dimensin
para que juntos procuren el bienestar empresarial.
Cmo un proyecto experimental en Barranquilla la Un iversidad del Norte y Acopi Seccional
Atlntico montarn el primer laboratoriode comunicacin organizacional, desarrollo y

nuevas tecnologas para Pymes. Este proyecto consiste en la elaboracin de diagnsticos para
pequeas empresas de la capital del Atlntico, detectando los niveles de comunicacin a nivel
interno y externo, adems de medir sus niveles de desarrollo y las necesidades de nuevas
tecnologas.
El fin de este laboratorio es perfilar a las empresas seleccionadas para un programa de
desarrollo de adecuacin tecnolgica y prepararse p ara competir a nivel internacional, abrir
nuevos mercados y generar desarrollo interno que fortalezca a la pequea empresa.
Comunicacin Organizacional y Universidad
En 1978 la comisin Mc. Bride rinde info rme a la UNESCO sobre las nuevas tendencias de
la comunicacin. All se indica que la comunicac in Organizacional es una nueva especialidad en
la que estn desempeando estos profesionales. Apartir de este momento, algunos de las
universidades latinoamericanas incluyen la comunicacin organizacional como nfasis en sus
programas de comunicacin.
Siguiendo las nuevas tendencias y necesidades sociales la academia debe procurar la
formacin de comunicadores organizacionales ms cualificados, que puedan ejercer y aportar
profesionalmente a la sociedad a la que pertenecen y con el desarrollo de las nuevas tecnologas
aportar a nivel organizacional. En Amrica latina se debe formar un comunicador organizacional
que aporte a los niveles de produccin internos y a la calidad de manera consciente y responsable.
Entre 50% y 60% de los profesionales de las facultades de comunicacin social de
Colombia estn dedicados a las comunicaciones organizacionales. Por lo que sta especialidad debe
ser reenfocada teniendo en cuenta que ser unade las de mayor desarrollo en este siglo, encontrar
los puntos efectivos en que puede ejercer este profesional, y fundamentar mucho mas al
comunicador organizacional en investigacin y elabo racin de diagnsticos para que determine

las diferentes estrategias de comunicacin de acuer do con el tipo y tamao de empresa, segn los
recursos y pblicos.

Congreso CIESPAL.
Del 5 al 7 de febrero de 2003 se llev a cabo en Qu ito, Ecuador el Primer Congreso
Iberoamericano de Comunicacin Estratgica para Organizaciones, en la sede del Centro
Internacional de Estudios Superiores de Comunicaci n para Amrica Latina (Ciespal).
El evento cont con la asistencia de ms de 350 personas, entre participantes y
conferencistas de Amrica Latina, Espaa y Portugal. Este primer evento internacional de
Comunicacin Organizacional de la Ciespal, se const ituy en una oportunidad para que los
participantes y responsables del direccionamiento organizacional pblico y privado, adquiriesen
conocimientos y aplicaran de manera creativa las herramientas. Los expertos invitados
compartieron en las sesiones alrededor de la temtica planteada. Al respecto, en el Congreso se
estudi a las organizaciones que actualmente no se ven amenazadas por la globalizacin y la
apertura econmica, debido principalmente al papel del comunicador organizacional por mantener
y facilitar las relaciones entre los elementos de la organizacin, y entre la organizacin y el
entorno.
El encuentro tuvo como fin poner en la agenda pblica y de las universidades, el tema de la
comunicacin organizacional para que sea vista c omo una opcin tanto para empresarios como
comunicadores sociales. Cuando el exterior presenta cambios, como los que est causando la
globalizacin, "el objetivo de la comunicacin d ebe ser, redefinir la relacin de las organizaciones
con el entorno, colocar en interaccin los elementos internos y externos y desarrollar el potencial
humano y tecnolgico con q ue estas cuentan.
Al final se defini la conformacin de la Red Virtu al de Comunicadores Organizacionales
de Iberoamrica, con el fin de compartir experiencias, generar investigacin, socializar a los
comunicadores y adelantar foros y charlas virtuales.

CAPTULO 2. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN LAS R ELACIONES

HUMANAS
2

Por Arturo Ziga Bernal

Tema 1. Las Relaciones Humanas en el Trabajo

Presentacin
Hablar, platicar, expresar, comunicar, trminos queen las Organizaciones Productivas se
utilizan con gran frecuencia pero con poca diferenciacin, ya que cada una de ellas, orienta actitudes
y comportamientos variados. En este espacio formativo, estableceremos con amplitud la
importancia de crear un Sistema de Comunicacin Org anizacional Efectivo, que permita a las
personas asumirse en el rol que la empresa le ha conferido y comprender los lineamientos y polticas
de trabajo, mismas que adems, le permitan encajar con sus necesidades y expectativas dentro de
sta. En el Mxico de hoy, urge aprehende un estilo de trabajo, basado en una estructura de
comunicacin apropiada a cada Cultura Organizacional. Ello definir de modo contundente, el
cumplimiento satisfactorio de la Misin, Visin y Objetivos Institucionales. Nunca ser tarde para
iniciar individual y colectivamente la aventura de sentirnos satisfechos y productivos.

Desarrollo
Son mltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que
determinan nuestro comportamiento. De aqu deriva la complejidad para contar con un sistema de
comunicacin efectivo dentro de las empresas, hacie ndo difcil su estudio y comprensin.
Entre los factores ms importantes que influyen enesta situacin, se pueden mencionar los
siguientes:
-

Personalidad del individuo.

Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc.

Antecedentes laborales.

Factores familiares.

Experiencias previas.

Tipo de trabajo que se desempea y supervisin que recibe.

Caractersticas del equipo de trabajo.

Polticas de la empresa y condiciones fsicas de trabajo.

Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son mltiples, pero
entre los ms importantes podemos mencionar los siguientes:

Mayor eficiencia en el trabajo.

Ahorro de tiempo.

Mayor satisfaccin y motivacin del personal.

Mejor integracin del personal.

Mejor ambiente de trabajo.

Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo.

Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores.

Reduccin de problemas humanos.

Mayor compromiso por la calidad y productividad.

Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para:

El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.

La integracin y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en s mismas, pero esto no
significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el logro
de los objetivos ya sealados.

Lo anterior nos hace comprender por qu las empresa con mayor xito se caracterizan entre
otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.
Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con:
Colaboradores
Supervisores
Jefes del mismo nivel
Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, tcnicos, etc.).
Todo jefe para lograr relaciones humanas productivas debe adoptar una actitud positiva,
propiciar una comunicacin clara y honest a, alentar la participacin y crear un ambiente de
confianza.
Criterios que determinan el anlisis de problemas hacia una buena comunicacin
organizacional:
1

Magnitud.- Universo que afecta ms.

2.

Trascendencia.- Impacto a nivel socio-poltico ms Organizacin.

Vulnerabilidad.- Puntos verdaderamente crticos para dar soluciones.

4.

Frecuencia.- Nivel de recurrencia de los problemas y de caractersticas de stos.

Solucin de problemas a travs de la relacin de ay uda
Estar con otros

Comportarse en forma espontnea.

Relacionarse de persona a persona.

Abierto y dispuesto a responder.

Deseo autntico para brindar ayuda.

Estar en el aqu y ahora.

Emitir Mensajes claros.

Accin conjunta.

Contacto humano.

Actitud positiva.

Aceptacin de uno mismo y los dems tal como son.

Estar debajo, sobre o lejos de los dems

Actuar de forma estudiada.

Mantenerse en un solo papel.

Ayudar bajo influencias externas.

Cerrado e incapacitado para responder.

Estar en el all y entonces.

Encubrir el mensaje.

Accin unilateral.

Distanciamiento.

Actitud negativa y pesimista.

Un proceso es una serie de pasos o fases secuenciales que llevan a un fin.

La comunicacin no es esttica sino dinmica, continua y sistemtica. Est formada por
diferentes partes, las cuales deben operar al menos con un mnimo de eficiencia.

Este proceso es el mismo que utilizan las personas a nivel interno para el manejo de la
informacin y es a lo que comnmente llamamos pensamiento. Es decir, que reciben, transforman y
transmiten la informacin en forma co ntinua y sistemtica, estn conscientes de ello o no.

El sistema nervioso juega un papel muy importante en el proceso de la comunicacin, su

funcin es coordinar las actividades tanto internas como externas del cuerpo. Proporciona los
mecanismos que permiten regular las funciones para la conservacin de la vida, as como para
informar sobre el mundo exterior y responder.
Lo ms importante es cmo se procesa la informacin a travs del cerebro y los rganos de
los cinco sentidos, que "ven", "oyen", "huelen", "sienten" y "gustan" mientras renen la
informacin del mundo que nos rodea y la envan al cerebro. Esta informacin genera y gua
nuestro comportamiento.
Cada persona muestra preferencia por uno de estos sentidos en especial y lo utiliza ms que
los otros, para pensar y expresarse verbalmente. Esto significa que algunos de nosotros preferimos
utilizar imgenes; otros prefieren sonidos; y otros sensaciones corporales, para hacer que este
mundo en que vivimos tenga sentido.
Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que encuentran
impacto a su vez en los procesos productivos.
Tema 2. La Comunicacin Organizacional
Qu es entonces la Comunicacin Organizacional bajo esta perspectiva?
Conceptualizamos a la Comunicacin Organizacional, como el sistema de interrelaciones
y entendimiento laborales, por medio de la definicin de una Misin y Visin Institucionales

propias, que dan estructura a los objetivos de logro, dirigidos hacia el beneficio individual,
colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo.
Con frecuencia se escucha decir a los administradores y directivos de una empresa, que el
personal no tiene la capacidad de comprender las dificultades que se tienen para operar, y que slo
quieren GANAR MS, en ello estriba la genera cin de factores de desaliento y prdida de
inters hacia el trabajo, por lo que el sentimiento de logro se excluye de la actitud de cada persona,
lo que en su momento provoca que:
-

La toma de decisiones carezca de anlisis, para definir la injerencia y nivel de responsabilidad.

No cuente con los mecanismos de informacin, y difu sin sobre polticas y lineamientos de
trabajo, por rea y puesto.

Asuma que existen dificultades pero no se acte para evitarlas o minimizarlas.

Los sistemas de administracin se dirijan ms hacia el cumplimiento de metas y resultados que a

los procesos.
No podemos hablar de Comunicacin Organizacional si n tener en cuenta que sta se
establece con base en la creacin, mantenimiento y renovacin de:
1.

Cultura (valores): Principios, conceptos y creencias, explcitos o implcitos, compartidos

por todos los que forman parte de la Empresa. Ello define quienes somos.
2.

Estructura: Cmo est operativamente organizada la empresa, adems de que determina las

relaciones laborales con y entre las distintas reas que conforman la estructura orgnica. Ello define
cmo estamos funcionando.

3.

Estrategia: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa. Ello define

cmo se hacen las cosas.

4.

Recursos (habilidades): reas, capacidades, conocimientos, fortalezas. Ell o define qu

tenemos.
5.

Procedimientos: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades, niveles de accin e

interrelaciones. Ello define qu nos corresponde hacer.

6.

Personal (potencial humano): Factor que debe definirse con base en perfiles, habilidades,

actitudes, aptitudes, conocimientos, acorde al nmero necesario que requiere un rea o actividad
determinada y que debe adems estar en relacin directa a la remuneracin necesaria y suficiente
que requiere el colaborador y que puede otorgar la empresa. Ello define el Capital Intelectual de la
Empresa.
7.

Estilo de direccin: Actitudes que adoptan en el pr oceso de gestin los integrantes de los

niveles directivos de la Empresa. Esto implica la gran responsabilidad de asumir un liderazgo

creativo y transformador que no est definido solamente por un rol jerrquico, sino ms bien por la
actitud que busque retos y afronte los conducentes riesgos del mercado laboral. Ello define la
Inteligencia Emocional de la Empresa.
Ante esta perspectiva, la comunicacin dentro de la empresa no dar pie a las dudas,
engaos o decepciones, ya que cada miembro conoceral nivel que le corresponda, la informacin,
documentacin, etc. que le permitan to mar las decisiones adecuadas de su nivel hacia abajo.

Tema 3.

Romper paradigmas en pro del cambio.

El cambio como elemento generador de barreras en la comunicacin organizacional,

responde a la presencia de paradigmas, que en definitiva detienen la evolucin de una organizacin
ya que estn estticos los niveles decrecimiento en la medida en que se mantiene como principio
aquel viejo adagio poltico mexicano, hay que cambiar para no cambiar. Por ello a nivel de
reflexin por parte de los integrantes d e la comunidad laboral debemos analizar:
Por qu tenemos que cambiar?; Para qu cambiar?; Qu es lo que debemos cambiar?;
Sabemos qu tenemos que cambiar?; Cmo iniciar el cambio?; Quin debe dirigir el cambio?

Todo cambio y modificacin de esquemas, conlleva un serio y decidido anlisis, que supere
por mucho a las buenas y demaggicas intenci ones de directivos y colaboradores. Una buena
relacin humana implica compromisos clara y c oncretamente comunicados.
El desarrollo empresarial fundamenta su posicionamiento en la medida en que se orientan los
esfuerzos suficientes para conocer y dar a conocer qu se espera, de quines se espera y quines
dirigirn el rumbo. Para ello es trascendente establecer:
-

Qu se quiere comunicar

Cmo se va a comunicar

Saber cmo hacerlo

Analizar cmo lo puede recibir la gente

Propiciar en consecuencia una cultura de empresa

De tal suerte directivos y colaboradores tendrn laposibilidad de interrelacionarse bajo un

clima laboral sustentado inicialmente en la tarea ms que en la relacin.

Condiciones negativas dentro de la Comunicacin Org anizacional que deterioran la Relacin
Humana

Obstruccin

Agresin

Centralizacin

Parcialidad

Alejamiento

Barreras en el modo de ver, pensar, sentir y comunicar las cosas.

-

Ordenar, definir, estructurar excesivamente

No ver puntos de vista diferentes

Limitarse artificialmente

Juzgar antes de tiempo

Llenarse de tareas

Enamorarse de las ideas propias

Desinters: no hay reto

Miedo al fracaso

Incapacidad de aflojar la tensin

Incapacidad de tolerar lo desconocido

Demasiada motivacin

Arrogancia, sentirse el nico, el mejor

Ser hombre o mujer de accin

Ser juguetn es para nios

La razn, la lgica, lo prctico es lo bueno

Sentimientos, juegos cualitativos, intuicin son ma los

La tradicin es mejor que el cambio

Los

problemas

siempre

mtodo cientfico y mucho dinero

-

Temor a nuestra mente

se

pueden

resolver

con

el

Suprimir la imaginacin; es perder el tiempo!

Distracciones

Falta de tiempo

El jefe es mandn

No hay apoyo a las ideas

Ambiente de poca cooperacin y confianza

Falta de informacin

Exceso de especializacin

Pensar siempre del mismo modo

Dificultad para expresar las ideas

Lentitud para expresarse

Tema 4. La Comunicacin Organizacional y las Relaci ones Humanas

Cuando el directivo empresarial se asume cmo un l der comprometido con el logro de sus
intereses a travs del establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un
sentimiento de satisfaccin e igual compromiso y a que colectivamente dirigen su accionar en la
misma direccin, ya que:
-

Se logra cambiar el orden y tipo de pensamiento.

Se inicia la renovacin en la manera de hacer las c osas.

Se logra cambiar la tensin por atencin.

Se produce una interseccin entre expectativas pers onales y organizacionales.

Se logra entonces la relacin ganar-ganar.

Al comunicar a nuestro capital humano de modo abierto nuestras intenciones, expectativas,

normas, polticas, etc., evitamos afectar la dignidad de las personas generando siempre una
relacin respetuosa, en la que cada qui en cumpla con sus responsabilidades y asume

sus derechos, mostrando as, crecimiento y avance ya que cada quien tiene clara su participacin y
alcances.
Tema 5. Acciones Estratgicas
1. Establecimiento de la misin, visin y poltica ins titucionales
El proceso social de todo ser humano se encuentra vinculado a visiones, misiones, polticas,
objetivos y metas que se bifurcan en los diferentes mbitos de su vida (social, cultural, personal,
familiar, etc.), ya que son inherentes a ellas. Por tanto, el hombre a lo largo de su trayectoria,
enfrenta las encrucijadas de definir quin es, qu quiere ser y cmo lo debe lograr.
La importancia de establecer nuestra Visin, Misi n, Objetivos, Metas y Polticas, tanto a
nivel Institucional como personal, propicia que se obtengan elementos sistmicos que marquen el
rumbo adecuado a seguir, logrando con esto directrices sanas y congruentes entre lo que se hace y
se dice.
Misin
Qu es?...: Es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser de una
organizacin dentro de su entorno y la sociedad en general.
Qu no es?...: La suma de objetivos; las diferentes razones de ser de la Organizacin; las
metas.
En este sentido, tenemos que los objetivos y metas son slo estados intermedios que se
desean alcanzar en el corto y mediano plazos. En cambio, la suma de las diferentes razones de ser
de la empresa, no puede tener la misma prioridad, sobre todo en organizaciones complejas con una
amplia variedad de programas y de demandas para la asignacin de recursos.

La Alta Gerencia debe hacer la seleccin de cul es la razn prioritaria, es decir, la Misin
Central de la Organizacin y subsecuentemente los d epartamentos realizarn la propia, que deber
ser congruente en todos sentidos con la central.
La discusin en torno a la misin sirve para guiar el establecimiento de objetivos y metas,
para aprobar proyectos y programas y asignar los recursos, estos tres ltimos deben ser dirigidos al
cumplimiento de la MISIN.
Cmo Elaborar la Misin?
Es importante seleccionar con cuidado el enfoque para elaborar la misin, ya que deber
clarificar un propsito empresarial que sea:
-

Digno

A prueba de cambios.

Cualitativo.

Congruente.

Compartido.

Atractivo.

Defendible
Una vez enunciada la misin, es de suma importancia que los dirigentes la difundan a toda

la organizacin y no slo eso, adems, deben de pregonarla con el ejemplo, pues de otra manera la
misin ser superflua y carente de sentido para la organizacin.
Para que la misin se estructure correctamente y a barque los aspectos primordiales que le
competen, se deben tomar en cuenta las respuestas a las siguientes preguntas:
-

Por qu existimos como organizacin?

Cul es nuestro propsito?

Cules son nuestros productos o servicios?

Quines son nuestros clientes?

Cules son nuestros valores?

Es importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, se debe ser

congruente con el enfoque propuesto anteriormente. Si bien es cierto que debe existir una misin
para la organizacin no debemos soslayar el que a o tros niveles (Gerencias, Subgerencias,
Departamentos, etc.) tambin es importante desarrolar la misin.
La Visin
Por lo anterior, es de suma importancia establecer QU ES LA VISIN. sta es simple y
sencillamente lo que queremos llegar a ser, este elemento es conceptualizado en el largo plazo, ya
que detrs de ste, debe haber mucho trabajo pordesarrollar.
Ejemplo:
-

Ser la empresa de Transporte Masivo ms grande delmundo.

Ofrecer servicios de transporte a ms de N usuarios en el ao XXXX.

Exportar productos naturales a ms de 20 pases enEuropa y Asia.

Como vemos, la visin no es otra cosa sino la expec tativa de crecimiento que tenemos con

respecto a nuestra empresa y el entorno que nos rodea. Cabe resaltar entonces, que esta visin,
marca el rumbo de nuestros esfuerzos y trabajo, sin sta corremos el riesgo de fracasar ante las
embestidas de los mercados ms slidos.

2. Flujos de la Comunicacin Organizacional

Observemos el flujo de la comunicacin desde la di nmica de las organizaciones.
Comunicacin Descendente: Transmite Polticas, Proc edimientos, Reglas y Manuales.
Comunicacin Ascendente: Contiene Quejas, Sugerenci as, Reportes de desempeo,
Investigacin de actitudes.
Comunicacin

Lateral:

En

ella

se

manejan

Memorandos

interdepartamentales,

Conferencias de Lnea y Asesora, Interaccin de em pleados con sus supervisores, Relacin

Sindicato -Empresa.
Cabe resaltar, que la actividad grupal sin comunicacin puede ofrecer dificultades durante un
proceso de cambio. Es esencial que los sistemas de comunicacin internos en una organizacin,
fluyan con rapidez y precisin, con e l fin de cumplir con las caractersticas de una comunicacin
eficaz para que permita que la toma de decisiones sea la ms adecuada para prevenir, y/o corregir
cualquier tipo de fallas.
Para que la comunicacin en una Empresa fluya adecu adamente, debemos ser:
Claros:
1. Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple.
2. Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigeda des.
3. Construir sintcticamente las oraciones siguiendo una estructura simple: Sujeto-VerboComplemento.
4. Hacer uso de los canales ms adecuados dependiendode la naturaleza del mensaje.
5. Exponer cada idea en forma positiva.

6. Utilizar el mayor nmero posible de canales.

7. Reiterar las partes fundamentales del mensaje.
8. Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje.
9. Establecer una relacin de empata con el interlocu tor.
10. Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje
11. Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el receptor.
Directos:
12. Reducir el mnimo de tiempo que va desde la emisin hasta la recepcin.
13. Expresar lo que se espera del interlocutor.
Precisos:
14. Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias.
15. Explicar los objetivos que se persiguen.
Concisos:
16. Evitar la excesiva longitud del mensaje.
17. La comunicacin organizacional, reflejo de las rela ciones humanas en la Organizacin.
Para finalizar, se hace importante introducir como perspectiva de desarrollo, que una
organizacin productiva debe tender hacia el establ ecimiento de una cultura interna que base su
actuar en una INTELIGENCIA EMOCIONAL, filtrada desde los mandos de direccin hasta los
operativos, cuya finalidad, refleje la CAPACIDAD PARA RESPONDER DE LA MEJOR
MANERA A LAS EXIGENCIAS QUE EL MEDIO NOS PRESENTA.

Ello con el objetivo de dirigir hacia un trabajo con y no para la gente, donde la
AUTOCONCIENCIA, AUTOCONTROL, MOTIVACIN, EMPATA y HABILIDAD SOCIAL, sea el
reflejo de un compromiso hacia el logro de la Misin y Visin, responsabilidad para consolidar un
verdadero trabajo en equipo, de reto para aspirar al mejoramiento continuo y de riegos para
entender que todo crecimiento debe implicar esfuerzo y escollos que librar.

CAPTULO 3. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO

Por: Katiuska Fuenmayor

La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el

progreso de una forma, estado o formacin a otr a forma, estado o realidad. El verdadero
liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es tambin la esencia
de la transformacin, que es el paso prelim inar a la verdadera innovacin, que actualiza y
asegura la organizacin.

Tema 1. La Comunicacin
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos
cuarenta se dio a conocer.

Su eficiencia viene de su sencillez.

Introdujo los conceptos de

cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin.

PROCESO

medio

canal

Emisor

Recept
or

(Intencin)
ruido
FEEDBACK

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una
organizacin o empresa, es la fuente de comuni cacin, quien desea transmitir un pensamiento o
idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente,
quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos,
etc. que ocurran en la empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo
la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada
persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos
ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene
que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo
sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se

transmite y si se logra una comunicacin exitosa se r tambin todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier
situacin es muy importante seleccionar e l medio ms adecuado para transmitir la informacin y
esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de
una organizacin los mensajes r elacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto
lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales,
siguen canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el
mensaje debe ser descodificado, proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y
conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la
retroalimentacin . En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se
recupera respuesta ante el mismo.
Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin se obtienen respuestas vaga s e inapropiadas se debe a que en el proceso
existen fuentes de distorsin como las siguientes:
-

La Codificacin se realiz con descuido.

Seleccin limitada de smbolos.

Confusin en el contexto del mensaje.

Seleccin de un canal inapropiado.

Nivel de ruido alto.

Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.

Poca atencin y cuidado en el proceso de decodifica cin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la

imaginada por el emisor.

Agresin en la Comunicacin
Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblaci n puede causar problemas en la
comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede
desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar este
conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo, el supervisor de un
departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada
suele ser no slo ms rpido sino tambinms apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su prctica al decirse
a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficacia.

Para lograr que una organizacin posea una buena co municacin interna y externa es muy
importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos
instructivos, seminarios, actividades en grupo etc., a tiempo.

Tema 2. Los Flujos de Comunicacin en la Organizaci n

Direccin de la Comunicacin
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalme nte. La dimensin vertical puede ser
dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
- Descendente: Es la comunicacin que fluye de un niv el del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo. Es el utilizado por los lderes degrupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atencin, proporc ionar instrucciones.
Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, tcnicos, etc.

- Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anter ior, es decir, de los empleados
o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba,
para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar
ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas
direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que
en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas
ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

Obrero, empleados, tcnicos, clientes

Supervisor

Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendent e
-

Informes de desempeos preparados por supervisores

Buzones de sugerencia

Encuesta de actitud de los empleados

Procedimientos para expresar quejas

Encuestas.

Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin

cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre
supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evit ar proceso burocrticos y lentos en una
organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras

Supervisor Departamento de Finanzas

Tema 3. Redes de la Comunicacin

Las redes de la comunicacin definen los canales po r los cuales fluye la informacin.
Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la
cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones y con las tareas empresariales. Por el
contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar
niveles de autoridad y seguramente satisfacer necesidades sociales de los miembros internos de la
organizacin, por ejemplo los rumores o los chismes .
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el
canal.
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los
datos es lo ms importante.
Cadena

La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin

Rueda

Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma
activa el uno con el otro y es ms adecuada is se busca una mayor satisfaccin, su precisin es
moderada y no es probable que surjan l deres.
Todos los Canales

En cuanto a las redes informales, la informacin p uede correr entre los miembros en
forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como
ms confiable y crebles que las informacionesemitidas por la gerencia a travs de las redes
formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para
nosotros, donde existe la ambigedad y en cond iciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto
y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier

grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aqu ellos temas que los empleados consideran
importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las
consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
Sugerencias para Reducir las Consecuencias Negativas de los Rumores
-

Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.

Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos.

Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros.

Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una
provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.
Eleccin del Canal Adecuado
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario.
El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no
rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden pueden comunicar los
mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza

(Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los
mensajes no rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico, telfono y
conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuada
seleccin del canal a la hora de transmitir la info rmacin.

Tema 4. Barreras para la Comunicacin Eficaz en la Organizacin

-

La filtracin es la manipulacin de la informacin

favorablemente por el receptor. Los intereses personales

del emisor para que sea vista ms

y las percepciones de lo que es

importante de algunos miembros de la organizacin e stn presentes en los resultados de la

informacin, lo que hace imposible que los receptor es consigan informacin objetiva. Mientras ms
vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.
-

Percepcin selectiva en la que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en

sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes, lo que no permite que se perciba la

realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.
-

Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que

reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la
comunicacin eficaz
-

Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedente s culturales son variables que influyen en

el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas
lo que crea dificultades en la comunicaci n.

Recomendaciones para una Comunicacin Eficaz en la Organizacin

-

El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento,

con la nocin de que comunicarse con los empleados

es esencial para el logro de las metas de la

organizacin.
-

Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (desc endente y ascendente).

nfasis en la comunicacin cara a cara.

Mantener a los miembros de la organizacin informad os de los cambios y

decisiones dentro de la organizacin.

-

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada

departamento o empleado necesita.

-

Luchar porque la informacin fluya continuamente.

Tema 5. La Comunicacin y la Visin

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin
son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.
La comprensin de la visin es particularmente calv e para el ejercicio de la comunicacin
gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una
visin particular.
Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede
ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin.

La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones

principales de la comunicacin es desarrollar la vi sin comn.
Un lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin, en la
motivacin e inspiracin para mantener a la gente e mocionada en la direccin de futuro
visionado, la visin del futuro y en la orientacin

hacia el maana y el otro lugar apelando a la

emocin de permanecer. El lder comunica una visi n de promesa, ilusin y futuro y logra que los
empleados se identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto gracias un proceso
exitoso de comunicacin.

Actividades Complementarias Unidad 1

El estudiante identifica los tipos de organizaciones o empresas existentes en el pas a fin de
contextualizar el carcter diferenciador de cadauna de ellas.
En su comunidad identifica organizaciones comunitarias y resea la misin, visin y
objetivos de tres de ellas.

55

UNIDAD 2. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Captulo III. De las Limitaciones y excepciones al derecho de autor
Artculo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de ellas, a ttulo de ilustracin en obr
as destinadas a la enseanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusin o grabaciones sonora s o
visuales, dentro de los lmites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propsitos de ense anza la obra
radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formacin profesional sin fines d e lucro, con la
obligacin de mencionar el nombre del autor y el t tulo de las obras utilizadas.

CAPTULO 1. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN O ESTRATEGI A CON

COMUNICACIN?
Por Ivonne Torrentes Pons

Mster en Direccin de Empresas. Profesora asistente del Instituto del Comercio Exterior de Cuba (INCOMEX).
Miembro de comit acadmico del Diplomado de Comunicacin y Relaciones Pblicas.

Tema 1. La Estrategia de Comunicacin

No basta con elaborar una estrategia de comunicacin , sino que es necesario concebir la
comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa.
El tema de la comunicacin organizacional es difund ido ampliamente en la actualidad.
Hacer una bsqueda en internet de artculos, documentos, materiales que traten, desde los
elementos tericos, hasta las experiencias prcticas ms recientes, el proceso de comunicacin que
tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difcil.
Un anlisis de esa amplia informacin nos dice que, an cuando se intenta lo contrario, la
comunicacin organizacional se presenta como un fen meno que se estudia para conocerlo y/o
para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es
decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos.
Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones
empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la
comunicacin de la empresa con sus pblicos. Para ello segmenta y caracteriza los pblicos/target,
realiza estudios de imagen, auditoras de comunicacin interna, para despus proponer a la alta
direccin una estrategia de comu nicacin en la que han quedado definidos los objetivos de
comunicacin, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de
retroalimentacin y el presupuesto.
A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta direccin le dice
a estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no
logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a travs de una estrategia de comunicacin
tratar de arreglar las cosas".

Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicacin debe ser tratada
como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis desde su inicio y debe ser
concebida como un componente del sistema. Si desde que se estn llevando a cabo los primeros
pasos del proceso estratgico de la empresa no se ienet en cuenta la comunicacin, tanto interna
como externa, bien poco se podr lograr cuando el specialista intente despus "arreglar las cosas".

Tema 2. El Proceso Estratgico

Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin o
actualizacin de la MISIN y la VISIN.
Se puede definir como MISIN: "el propsito fundame ntal por el que fue establecida la
Organizacin , conjunto de compromisos que adopta la empresa en relacin a los diferentes grupos
de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecer a la sociedaden general; sus
clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa".
La VISIN consiste en "proyectar, en base a la situ acin actual de la empresa, el lugar en
el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ms
aos.
La MISIN y la VISIN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propsito y
ese futuro deseado.
Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deb en considerar en
su elaboracin estos siete aspectos:
1.

Credibilidad.

2.

Contexto.

3.

Contenido.

4.

Claridad.

5.

Continuidad y consistencia.

6.

Canales de comunicacin.

7.

Capacidad del auditorio.

Parecera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la Visin
acten como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que as sern comprendidos,
aceptados y, por tanto, modificarn actitudestanto del pblico interno como del pblico externo de la
empresa.
Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonosal origen del modelo de
comunicacin ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se elabor y dio a
conocer, en diversos mbitos, un modelo terico que fue denominado inicialmente Teora de la
Informacin. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados
para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de
instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas. Por supuesto, buscando
la manera de codificar estos mensajes para que an cuando el enemigo los interceptara no pudiera
comprenderlos. El modelo bsico era el de Emisor - Medio - Receptor, con el aadido de la
retroalimentacin. El modelo ms detallado inclua el o los codificadores, el canal, el mensaje y los
decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Informacin, de Shannon y Weaver, fue
aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica, o sistema de manejo de
mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por loscientficos sociales y transformado en
modelo terico de comunicacin.
Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ros, Director de la Especializacin en
Comunicacin para el Desarrollo , de la Universidad Nacional de Tucumn, Argentina, seala:

"Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras
ms verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar rdenes, que por
supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que tiene poder al que
obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que
sabe al ignorante, de la cspide a la base de la pirmide. Son mensajes para una "caja negra": si la
respuesta es positiva recibir algn tipo de gratificacin; si es negativa, una sancin. Tenemos as
una nomenclatura militar. El receptor es denominado "pblico objetivo" o "blanco" y, claro est,
cuando se tiene un objetivoo un blanco se le disparan los caonazos de carctercomunicativo ms
poderosos de que se dispone. Se irat a matar. Es parte del fundamento ideolgico del modelo".

Este anlisis de Calvelos Ros, nos hace reflexiona en cuanto a un nuevo paradigma de
comunicacin y una manera diferente de aplicar el m odelo de las "7 C" en el proceso de
elaboracin de la Misin y la Visin.
Credibilidad
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ah
que sea necesario:

Lograr la amplia participacin del personal de la e mpresa en la elaboracin de la

Misin y la Visin.

Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los

trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misin

y la Visin.
Contexto

Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un
dilogoabierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como misin y visin lo que
esos pblicos esperan de la empresa.
Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los beneficios, la
Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan
la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de
aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo,
respeto al cliente, al medio ambiente.
Contenido
Por supuesto que lo ms importante es que tanto laMisin como la Visin se redacten con
un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos d e los interlocutores (pblico interno
y externo).
Claridad
No basta con estudiar la frecuencia de repeticin d el mensaje, sino que se hace necesario
una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Continuidad y Consistencia
Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un
dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de
conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la
informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a
sus necesidades, de atender quejas, reclamos.

Canales
Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un
dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de
conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la
informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas oportunas a
sus necesidades, de atender quejas y reclamos.
Capacidad Del Auditorio
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin, porque ms
que un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una Visin elaboradas por otros, ellos
han sido partcipes de su formulacin.
De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser m ensajes que la empresa debe manera
eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a travs de un proceso de comunicacin
eficiente.
La principal fuerza de la visin no radica en su descripcin anticipada del futuro, sino en el
proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona, para convertirse en los
deseos factibles y compartidos de un colectivo.
Tema 3. El Diagnstico Estratgico
Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico Estratgico. En
esta etapa sigue siendo esencial una comunicacin a bierta con los pblicos. Puede alguien dudar
que los que mejor y con ms claridad saben describi la esencia de los problemas y los logros de la
empresa son los trabajadores y los clientes?. Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin esos
criterios no tendra sentido.

64

La propia elaboracin del Diagnstico, cuando es a travs de mtodosparticipativos, va

creando las bases para mejorar los problemas de comunicacin de la empresa. En muchas ocasiones
las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han
propiciado que cada rea y a veces, adac trabajador, slo conozca lo que a l le corresponde hacer.
Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo de elaboracin del diagnstico, cuando se
renen especialistas de diferentes reas se den cuenta de que por primera vez estn escuchando lo
que sucede en otro departamento, lo que piensan los dems. Por eso es importante aprovechar esos
espacios de discusin ad ems para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades,
para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas, sicolgicas, administrativas que hasta ese
momento han estado presentes en el proceso de comunicacin.

Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de haber

identificado las reas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a reas de la organizacin
estructural de la empresa, sino que son mbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben
concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.
De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de los objetivos de
cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visin de la empresa y por
los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que
los miembros del Departamento Econmico se s ientan identificados, o vean reflejadas sus metas
slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores econmicos; los del
Departamento comercial, slo en aquellos que indica n cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede
deja de existir una comunicacin eficiente entre lo s Departamentos, pues a cada cual le preocupan
"sus objetivos".
El proceso de identificacin de las reas de Result ados Claves y los Objetivos
Estratgicos, debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas

las reas y niveles de la empresa. Esto adems creaun compromiso: los objetivos dejan de ser "los
de la empresa" para ser "los que hemos propuesto".
Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo Organizacional, su
estructura. La organizacin debe responder a la est rategia adoptada, por eso es importante partir de
0, romper paradigmas de especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese
momento pasan a ser un obstculo para el logro de al estrategia diseada.
Lo que se requiere es disear una organizacin que:
-

Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticiparse

a los cambios.
-

Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.

La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como informales.

Proporcione la informacin relacionada con el traba jo y un anlisis del desempe o

del mismo a todos los miembros de la organizacin.

-

Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las metas de la

organizacin.
-

Proporcione retroalimentacin a los directivos acer ca de los problemas actuales de

la organizacin.
-

Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de

las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre los responsables de las sub-unidades,
anlisis regular del desempeo de las actividades de cada programa o sub-unidad, as como de los
objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo mbito de
accin.
En fin, un diseo organizacional que tenga como base una Comunicacin Eficiente.

Tema 4. Clima Organizacional

El clima organizacional est determinado por una serie de prcticas colectivas que propician
escenarios y ambientes favorables para el ejercicio de buenas prcticas laborales. Para que exista un
buen clima organizacional es importante tener en cuenta:
-

Las percepciones que el trabajador tiene las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral.
-

Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y

otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima
organizacional refleja la interaccin entre caracte rsticas personales y organizacionales.
-

Los factores y estructuras del sistema organizacional para lograr un determinado

clima, en funcin de las percepciones de los miembr os. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende
en el clima.
-

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una

gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria y participativa) . Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (de comun icaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.). Otras son las consecuencias del comportamiento del trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin c on los dems miembros, etc.).

Tema 5. La Inteligencia Emocional en la Comunicaci n Organizacional

5

Por Mary Fernndez

Ser un profesional competente no lo es todo. Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto
para el xito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos" . De
ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, un ttulo acadmico
o un conocimiento tcnico especfico.
Quien pretenda alcanzar el xito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias
y la de los dems.
Las emociones positivas estimulan el xito profesional y personal, si nos gusta y entusiasma
la tarea que realizamos, nos resultar un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro
puesto de trabajo porque nuestros compaeros de trabajo son agradables, cooperativos y empticos,
nuestro rendimiento sermayor.
Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del
jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos
miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos ms equivocaciones,
errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la posibilidad
de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye y se resiente.

La inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compaeros pasan a ser, en

primer lugar, la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginacin vuela

hacia posibles prdidas: Quin conservara el empleo en la prxima oleada de despidos? Qu

hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aqu otra deficiencia. Cuando los
empleados se hacen a la idea que, segn y cmo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo,
apenas se identificarn con la empresa y con sus objetivos.
La gran mayora de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la
importancia de la competencia social y, en el futuro, estar entre las competencias gerenciales ms
importantes entre los ejecutivos, stos tendrnque tener la capacidad de transmitir a sus
colaboradores una sensacin de proximidad y de calo r humano. Sin embargo, se debe reconocer
que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles
directivos de las organizaciones.
Cuando los empleados logran identificacin con la e mpresa y participan, siendo
escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organizacin como propios y ponen todo su
empeo en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados.
John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestin participativa en las
empresas y llegaron a los siguientes resultados:
Efectos de la Gestin Participativa
-

La productividad aument en un 100% y ms.

El nmero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad.

La fluctuacin se redujo a la mitad.

La autoestima de los empleados aument.

Los empleados disfrutaban ms con su trabajo.

La sensacin de impotencia entre los empleados se r edujo.

La sensacin de poder controlar las cosas aument.

De los datos aportados por esta investigacin podem os afirmar que dependiendo del estado
de nimo de los trabajadores puede aumentaro disminuir la productividad. Cuando los directivos de
la organizacin desarrollan su compet encia social promueven bienestar y contacto humano con el
resto del personal que integra la organizacin.
Crear ambientes o atmsferas de xito intencionalmente y velar por ellos contribuye de
manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmsfera de xito se consigue
preocupndose por generar espacios donde osl colaboradores vean sobre el papel las buenas
noticias, las informaciones que son reseadas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de
los logros alcanzados por la empresa generando as un clima de predisposicin al esfuerzo.

Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a menudo slo son los problemas y
con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la noticia de un xito
puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos xitos.
El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la
confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el xito. An cuando la empresa est
bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como sera
deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan falta de compaerismo, los
directivos no pueden eludir la crtica.
En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan
procesos emocionales semejantes a los que tienen lugar durante una pelea con la pareja o con
cualquier familiar o amigo. La conversacin puede s er constructiva, es decir, puede modificar los
problemas de forma positiva.
Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos
problemas, nuevas dificultades.

La crtica conflictiva slo se consigue cuando se r espetan una serie de reglas importantes
que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos interlocutores:
La Crtica Constructiva
Dejar que se atene la molestia, que se calmen los nimos. Ante la indignacin, slo
cuando la descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del problema en forma
constructiva. Para apaciguar la frustracin, la cl era se recomienda distanciamiento transitorio de
la persona que la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos que alimentan el
malestar, buscar distraccin, realizar deportes, us ar tcnicas de relajacin.
No hacer crticas ante terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus compaeros
u otra persona no slo debe digerir la crtica, debe temer por la falta de respeto. Una conversacin
en privado da al empleado la oportunid ad de resolver la dificultad y mantener su autoestima en
alto.
Renunciar a los ataques personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan
frustracin malestar y en este estado emocional el empleado ya no prestar atencin a la crtica
objetiva. Y a largo plazo quedan sentimientos de amargura, predisposicin frente al trabajo y la
identificacin con la empresa disminuir.
Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuir a la aceptacin
de la crtica manteniendo alta su autoes tima. El reconocimiento refuerza el sentimiento de
autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros despierta, en la
mayora de nosotros, la predisposicin a justificar esa confianza. Las alabanzas estimulan la buena
predisposicin ante el esfuerzo, mucho ms que los reproches. Lamentablemente son muchos los
directivos que les resulta difcil ponerlo en prctica.

Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional

sabr indicar las estrategias para la solucin de problemas a sus empleados. Estas sugerencias slo
pueden ser eficaces si el empleado tiene una a ctitud abierta hacia ellas y no las rechaza de entrada,
dolido por el tipo de crtica que ha recibido.
Adems, es importante para el xito de una empresaque sus integrantes estn dispuestos y
sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compaeros, en la misma direccin.

La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relacin entre el rendimiento

y la cohesin del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los conocimientos tcnicos de
cada uno de los componentes slo pueden desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un
clima armnico. El a porte de cada miembro del grupo al xito del equipo depende, de forma
decisiva, de sus cualidades emocionales.
Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este
artculo, en prximas entregas se desarrollaran otr os elementos que contribuyen al desarrollo y
puesta en prctica de la inteligencia emocional enlas organizaciones.

CAPTULO 2. LA COMUNICACIN INTERNA

Tema 1. Comunicacin Interna

La comunicacin interna es:
-

Ascendente: relativas principalmente suministro de informacin pertinente para la

toma de decisiones.
-

Comunicacin

horizontal:

generada

para

satisfacer

as

necesidades

comunicacionales existentes entre integrantes de un mismo nivel organizacional.

-

Comunicacin informal: canaliza la transmisin de i nformacin que constituye la

base de la organizacin informal. Compuesta por rum ores, transmisin de sentimientos,

opiniones, etc.
-

Comunicacin vertical: de acuerdo bsicamente con los frutos formales de autoridad

de la empresa. A su vez, puede ser descendente, responsable de la correcta transmisin de

informacin de la direccin (de los mltiples ni veles) a los estratos situados por debajo tales
como rdenes, explicacin del trabajo, transmisin

de normas y procedimientos, y

retroalimentacin.
Problemas que Surgen de un Inadecuado Sistema de Comunicacin Interna.
-

La existencia de una adecuada poltica de informacin a los empleados no es una

caracterstica destacable en la mayora de las empresas.

-

Se observa que el conducto regular u oficial, que es el que representa la lnea de

mando en forma de instrucciones, rdenes, memorando , su mensaje espritu de cualquier especie

es el sistema de comunicacin ms empleado en las organizaciones.
de la misma.

Relaciones tirantes y complejas entre las distintas reas, divisiones o departamentos

Aparicin de conflictos verticales, entre los disti ntos jerrquicos de la empresa.

No existe una cultura puede, basada en un compart ieron normas, creencias,

objetivos y cuyo fin ltimo sea conducido a la empresa a las metas comunes, sin una buena poltica
de comunicacin interna.

Tema 2. La Comunicacin Interpersonal

Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y laboral, problemas
que se atribuyen a la comunicacin y a la inadecuada transmisin e interpretacin de los mensajes. Se
hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando estamos
en crisis o en problemas mayores. Dems est recordar los costos emocionales y econmicos que esto
acarrea, a person as y organizaciones.
Las organizaciones son "sistemas socio-tcnicos", de all que el componente humano sea un
factor importante. La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito empresarial,
est muy relacionado con el proceso detoma de decisiones -oportunas y a tiempo. De esta manera ya
se estn enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales, comunicacin, toma de
decisiones y tiempo efectivo de trabajo.
Qu es la comunicacin? o Qu es la comunicacin efectiva?
La palabra comunicacin viene del latn communis, comn, de aqu se deriva que el
comunicador desee establecer una comunidad de informacin con otro receptor. Existen diferentes
conceptualizaciones del trmino comunicacin, los recogeremos de forma sencilla y diremos que
la comunicacin es la transmisin de in formacin y entendimiento mediante el uso de smbolos
comunes. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales.

Comunicacin Efectiva:
Se pudiera considerar que una comunicacin es efect iva cuando rene caractersticas,
tales como:
1.

El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados

apropiados para recibirlos.

2.

La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el

receptor.
3.

Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado

(mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.
4.

Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.

5.

Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

Tipos de Comunicacin, segn el Contexto:

A grandes rasgos se pueden sealar tres tipos de comunicacin, esta diferenciacin es
dependiendo de las caractersticas de los receptores:
1.

La comunicacin interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a

cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre
familiares, o tambin cartas entre amigos (comunicacin escrita).
2.

La comunicacin masiva: est representada principalmente en los medios de

difusin de informacin: radio, televisin, peridi cos, revistas, INTERNET, entre otros. El mensaje
es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o
leyendo los mensajes.

3. Comunicacin Organizacional: La comunicacin organizacional es aquella que

instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la
comunicacin formal e informal.
Comunicacin Organizacional Formal:
La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus
metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de
las empresas est el memorndum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con
agenda escrita y entregada previamente, el correo electrnico a travs de computadoras en redes,
entre otras. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo
cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicacin descendente (de la direccin o gerencia hacia el personal).

Comunicacin ascendente (del personal hacia la direccin, gerencia presiden cia

de la empresa)
-

Comunicacin horizontal (entre el personal de igual jerarqua).

Comunicacin diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se

cruzan), no necesariamente cubriendo la lnea de forma estricta, por ejemplo, contralora solicita urgente- a la gerencia de recursos humanos la nmin a de la institucin, el encargado de la nmina
se la hace llegar, de forma directa.
Comunicacin Organizacional Informal:
Este estilo de relaciones est basado en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la
interaccin social entre los miembros y del desarro llo del afecto o amistad entre las personas. La
comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, segn como se emplee.

De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinfor macin sobre
diferentes aspectos del trabajo realizado.
De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda,
solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin
Tipos de Lenguaje:
La comunicacin de una persona para que sea realmen te efectiva, debe ser armnica,
equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de all que comunicacionalmente se
hable de:
Lenguaje escrito (a travs de la escritura).
Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas).
Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.).
La transmisin y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje
utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el
tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una
especie de filtro que recibe informacin, gestos, t ono de voz, todo ello de forma global.
Comunicacin Asertiva:
El proceso de comunicacin visto de forma terica o para efectos de anlisis, pareciera
sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envo
(tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez,
falta de estima, entre otros. En virtud de lo anterior consideramos relevante rescatar dos conceptos
muy importantes para cualquier proceso de comunicacin: autoestima y asertividad.

Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos
presente:
Autoestima:
Es la expresin sin lastima, ni complejos, de s m mismo. Un crecimiento personal sin
evaluaciones ni chantajes hacia s y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y
organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinnimos autoestima es
autovaloracin, autoimagen, autoconfianza. Una comu nicacin basada en la propia estima tendr
congruencia, es decir se har verdadero contacto y se ser emocionalmente sincero con nosotros
mismos y con nuestro interlocutor.
Asertividad:
Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad
es autoafirmacin, es la expresin cabal de mis sen timientos.
Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posicin propia y
la de los dems, que es honesta y mesurada para onc los involucrados. Los nios por excelencia son
muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos
en sus percepciones u opiniones, de all que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los
otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.

Tema 3. Trabajo en equipo

Por: Vctor Espinosa

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a
pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos,
requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total,
sistemas integrados de gestin, reingenieras y pro cesos de cambio, el premio Nacional a la
Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de
diversos sectores funcionales de las empresas.
Resea Histrica.
Mirando un poco hacia atrs..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el
pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico,
caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una
concepcin de la motivacin en la que sta quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron,
en efecto, en el principi o del hedonismo, tan atractivo por los

Colaborador del blog Monografias.com

economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de
un mnimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza
humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el
esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones
econmicas) que les permita satisfacer ciertas nece sidades al margen de trabajo. Como son pasivos
y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control
de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a
trabajar.
Hacia el ao 1925, surge la Escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo
lenguaje en la administracin: motivacin, liderazg o, comunicacin, organizacin informal, etc.
Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirm que las recomp ensas econmicas no son la nica
motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no
materiales. Dicha escuela puso de relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran
aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los
marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer
en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los
grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de
dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar
a un segundo plano las incitaciones econmi cas. De esta forma se pasa del concepto del homo
economicus (escuela clsica) al dehomo sociales (escuela de RRHH). La idea central de esta
escuela es la resolucin de problemas de funci onamiento de la organizacin a partir de la

mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin ent re otras) y la utilizacin de grupos para
movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada.
Diversas circunstancias histricas como la evoluci n del trabajo, la sindicalizacin, etc.
contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico elcontrol de lo que sera la parte social de las
organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que est centralizada
principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo con stituido por sus miembros. Desde el
nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o
sea, el de formar un equipo de trabajo.
Definicin.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas, asignadas o auto asignadas, de acuerdo con

habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de
un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las
siguientes:

La de Katzenbach y K. Smith: Nmero reducido de personas con capacidades

complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Y la de Hctor Fainstein, "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar resultados".
Caractersticas del Trabajo en Equipo
-

Es una integracin armnica de funciones y activida des desarrolladas por diferentes

personas.
-

Para su implementacin requiere que las responsabil idades sean compartidas por sus

miembros.
-

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de

adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de un a visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del
poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en
prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin , tanto formales como informales, eliminando al mismo

tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico , permitiendo y promoviendo la

participacin de los integrantes de los equipos, do nde se aproveche el desacuerdo para buscar una
mejora en el desempeo.
Formacin de Equipos
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de eq uipos a la hora de poner en prctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen
eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es
aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.
Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de
personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan
insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un
grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u
objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes
conceptos:
-

Cohesin

Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

Interdependencia.

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin d e ser miembro de un grupo.

Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo
y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el
concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La
cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal q ue ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con
un componente de diversi n o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin
social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo,
compartir informacin so bre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las
caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til
realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan
roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas
son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja
en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento
son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las
cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte
de los integrantes. En este s entido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren
que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se
encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que

obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar ac tividades en donde se analicen estos estilos.

Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems
y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin
formados la tarea de definir su misin y sus objeti vos, teniendo en cuenta que los objetivos
compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables
tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se
necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da
a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia,
algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en
el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para
sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de
modo grupal. Engeneral, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los
individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de
las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las
siguientes caractersticas:
1.

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del

2.

Ser leales consigo mismo y con los dems.

3.

Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4.

Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5.

Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, in iciativa y tenacidad.

6.

Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

equipo.

Desarrollando Equipos
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento
para desarrollar equipos es empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn
involucrados. Todos necesitan saber que estnen el equipo por una razn en particular y que su
contribucin es vital. La gente joven y/o t mida podra tener que ser convencida para participar.

Un problema comn en equipos tcnicos es el joven rrogante (o anciano) que piensa que l
o ella es la persona ms inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos
piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica
Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel
autoritario y decirle al tcnico como se supone quedebe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para
crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn.

Una vez que el plan est establecido, es importantemantener a todos involucrados en un

continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas pueden ser usadas para mantener al
equipo.
Tcnicas de Trabajo en Equipo
Las tcnicas son:
-

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,

optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.

-

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trab ajar, y que le indican la ruta a

seguir, pues facilitan la consecucin de los obje tivos a lograr.

-

Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las

actividades del equipo.

-

Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la

interaccin de todos los miembros de un equipo a fi n de lograr los objetivos propuestos.

Descripcin de las Principales Tcnicas
Tcnicas Explicativas
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o
asunto a tratar. La intervencin del individuo es m nima.
Tcnica Interrogativa o de Preguntas
1.

Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor

y Dentro del Equipo).

-

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.

Evaluar el logro de los objetivos.

2.

Descripcin

En esta tcnica se establece un dilogo conductor-quipoe aprovechando el intercambio de

preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos
tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.
3.

Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimul a el raciocinio hacindoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas.

-

Sirve de diagnstico para saber el conocimiento ind ividual sobre un tema nuevo.

Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.

Permite al conductor conocer ms a su equipo.

4.

Desventajas

Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

5.

Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, n o las improvise.

Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen

desaliento o prdida de inters.

-

Las preguntas deben incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI

o con un NO.
-

Utilice los refuerzos positivos.

Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

Mesa Redonda
1.

Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue.

2.

Descripcin

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio.

Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la
discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el
auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn
estudiado ms a fondo sern los miembros delgrupo seleccionado.

El moderador tendr como labor dirigir la polmicae impedir que los miembros se salgan
del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el
programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada
uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo
conversacin (no se permiten los discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el
moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes
actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
3.

Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca

de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

-

Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos

adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

-

Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son

generalmente positivos.
-

Es un excelente mtodo para desarrollar sentimientode equipo, actitud de cortesa y

espritu de reflexin.
-

Permite al conductor observar en sus conducidos: participacin, pensamiento y

valores.
-

Permite recolectar gran cantidad de informacin, id eas y conocimientos.

Estimula el trabajo en equipo.

4.

Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de

tiempo y que se fomenta la indisciplina.

-

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y

discuten a la vez y ninguno se escucha.

-

Slo sirve para pequeos equipos.

Es aplicable slo cuando los miembros del equipo te ngan conocimientos previos

acerca del tema.

5.

Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad.

Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien

preparadas.
Seminario
1.

Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Fomentar y ayudar al anlisis de los hechos; a la eflexinr de los problemas antes

de exponerlos; al pensamiento original; a la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud

y honestidad.
2.

Descripcin

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las

necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el
desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a
usar para seguir el seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental d el tema y sus diversas problemticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema,
y se inicia la discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar
su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los onducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en
cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o
en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las
fechas de reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del
equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.

El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que
fue dividido el tema.
En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser
repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera
modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas
para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea
problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.
El mismo especialista acta como moderador.
El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros
para la investigacin y para el estudio independien te.
3.

Ventajas

Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones

predeterminadas.
-

Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.

Despierta el espritu de investigacin.

4.

Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos.

5.

Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de

investigacin.
-

Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

Estudio de Caso
1.

Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina est udiada en situaciones reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del apren dizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

2.

Descripcin

Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los

equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que equiera diagnosis, prescripcin y tratamiento
adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa
o una grabacin. Los casos deben de ser re ales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos
a los reales.
3.

Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

Crea una atmsfera propicia para intercambio de ide as.

Se relaciona con problemas de la vida real.

4.

Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una direccin muy hbil.

5.

Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

-

Distribuir el material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.

Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare

para la discusin.
Foro
1.

Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los mi embros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y part icipativo.

2.

Descripcin

El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El
moderador inicia el foro explicando con precisin e l tema o problema a tratar, seala las
formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).
Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
invita al auditorio a exponer sus opiniones.
3.

Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.

Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.

Desarrolla la capacidad de razonamiento.

4.

Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado paradar opiniones.

Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

5.

Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar
mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.
Las Ventajas del Trabajo en Equipo

1.

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar

y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.

2.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las

decisiones de carcter intelectual u operativo quetome la organizacin sean las mejores. Cuando
hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.
3.

Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto

diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un
mismo objetivo.
4.

No hay lugar para el intolerante

Entregar Toda la Informacin para que el Equipo Fun cione

Debe brindarse toda la informacin requerida, o ind icar dnde o con quin hablar para
obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedign a y til.
1.

Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin
interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se
renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una
cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la
discusin grupal.
En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal es
decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones.
Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando

verbal y corporalmente la satisfaccin: " Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms

rpido de lo que supona.
2.

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los
avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable
recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que
todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
Requisitos para el Trabajo en Equipo
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin,
surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.
1.

Buenas comunicaciones interpersonales

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual

la comunicacin sea fluida, que se escuche a los ot ros y se manifiesten los desacuerdos, que exista
respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya
algn grado de afecto entre los integrantes.
2.

Equipo concentrado en la tarea

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la
creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.
3.

Definir la organizacin del equipo

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de
funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de
reuniones. Adems, se debe respetar las funciones specficas de cada uno de los miembros.
4.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la situacin, te ma o problema en el cual se va a trabajar;

preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas
alcanzables.
5.

Inters por alcanzar el objetivo

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando
las motivaciones de cada miembro del grupo.
6.

Crear un clima democrtico

Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda

expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo,
por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
7.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin

antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

8.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimien tos y destrezas

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo
de la disposicin a colaborar y a interc ambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con
tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a
entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.
Por qu Fallan los Equipos?
Una encuesta, arroj las razones por las que el tra bajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:
1.

Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y
sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia lPero,. en equipos las metas cumplen una funcin
adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en
una sola direccin. Si no hay una meta clara, lo s miembros no se cohesionan y no se incrementa el
desempeo del equipo.
Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.
2.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los

equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan
muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar

puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para
dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como
un solo territorio: la empresa.
3.

Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo
dependa de ellos. En esta etapa del equipo - que suele durar entre seis meses y un ao - el lder debe
ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.
A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel
de cooperacin y mejoran sus relaciones . Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo.
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
4.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos
en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el
trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es
muy difcil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de
esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
Cmo Prevenir los Problemas en el Equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.
Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso
se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y
resolverlos creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford.
Siete Ideas de Fuerza para Pensar
Idea 1: el trabajo en Equipo es un Modo, no una Moda. La Calidad Tambin
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de
batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin
estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algoque la gente en las organizaciones, parece que
usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo
sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin
prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y
las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de
la calidad.
Idea 2. Los Equipos no son Mquinas. La Calidad Requiere Motivacin.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las
personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este
equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos
argentinos se lo denomin "la mquina".
Ms all de la connotacin popular que el trminoienet mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es
trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos;
que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms una ilusin y un riesgo para las organizaciones,
toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y
van ...", y se desmotivan conrazn.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y
cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y
por equipos, y de cmo lograrlos.
Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario
promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen
estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin
entre satisfaccin individual y calidad organizacio nal.

En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con
mayscula.
Idea 3. Los Equipos de Trabajo se hacen Hacindose
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado
(excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el
resultado de una compleja interaccin entre persona s que coexisten en el mismo lugar y en el
mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de
interaccin humana, sus altibajos, sus movimient os pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s
mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la
calidad.
Idea 4. La Calidad Requiere un Proceso de Aprendizaje o cmo hacer un Proceso de
Aprendizaje para Mejorar la Calidad
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y
conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez,
brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en
un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en trminos delestilo de gestin de su conductor o de
la interaccin de los integrantes es un facilita dor del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta
forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta

afirmacin es congruente tanto para equipos conform ados por distintos niveles jerrquicos, como
tambin para equipos auto dirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se
estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas ms
significativas del trnsito de los equipos haciuna performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este
aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo
aprende.
La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una
oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una
oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los
criterios de calidad, aprender.
Idea 5. Trabajar en Equipo y Desarrollar Procesos de Calidad Duraderos Requiere el
Compromiso de la Alta Direccin.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha
observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de
formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman
parte activa de la gestin gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo,
la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En
los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la
principal limitacin vincul ar en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras
y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la
palabra (y el sentimiento de) "p lacer" en el trabajo.
Idea 6. El Proceso Siempre Empieza por uno Mismo
En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan
eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad
organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y
otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que
recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta
determinante para la gestin. No parece ser casuali dad que su enunciacin como tal corresponda
slo a los ltimos aos.
Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres
humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere
aprendizaje, entrenamiento en la tcnica yfundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La
Calidad es para uno ... y entonces para los otros.
Idea 7. Concntrese en la Gente y se Concentrar enla Calidad
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra
tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que
desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la

Calidad. El proceso de formacin de equipos de trab ajo es un proceso signado por xitos y fracasos
(cmo todo en la vida). Como comenzar a ca minar, alimentarse por s mismo, conectarse con los
otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros
con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan
cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados
vienen solos.
El Management del Tiempo en el Trabajo en Equipo
A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo
porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son;
existe una dificultad: cmo podemos perci bir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos
pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se
halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver si no est bien definido.

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar
a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y
a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del
equipo.
Anlisis de Tiempo y Tareas del Equipo

Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El opsitopr es que todos sus integrantes se
dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta
como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.
1.

Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?

Qu es lo importante y qu es lo secundario?

De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo?

Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?

Qu se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a
ciegas.
2.

Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte

de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la
siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba.
3.

Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta

lista mostrar las tareas que realiza, cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la
estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til
4.

Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de

tareas se crear una matriz de registros de tiempo .

Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede
obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la
ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.
5.

Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el

equipo completo.

6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir que la
revisen con cuidado y luego se renan para ntercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el
flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien
lo hace, cunto tiempo exige y cul esel valor de lo producido.
El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica
como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de
armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se
hace relativamente simple realizar ms adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.

Por Donde hay que Empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar
ciertos hbitos, y esto puede significar una dura area,t no se logra nicamente impartiendo rdenes.
Entonces cul es la clave? La autodisciplina.
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa;
implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del
tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a
las propias decisiones y llevarlas a cabo.
La disciplina no slo es indispensable para estable cer una buena administracin del trabajo
en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada
aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con
disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el
tiempo.

La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.

Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en
otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario,
tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.
Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden
parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo
a lo que se deja atrs al asumir el enfoquede la administracin del tiempo del trabajo en equipo.

La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

-

Genera confusin y falta de confianza.

Crea la sensacin de no ser escuchado.

Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.

Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos msimportantes.

No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio

trabajo.
-

Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito porlas ideas ajenas.

Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las
posibilidades que ofrece la administracin del tiem po de trabajo en equipo, que normalmente:
-

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y

aprobacin.
-

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados

mensurables.
-

Brinda retroalimentacin.

Establece la comunicacin bilateral como parte de l a estructura de trabajo.

Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos .

Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la

productividad.
Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre
influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la
antigua modalidad de relacin entre jefes y sus sub ordinados llegan al fracaso.
El Trabajo en Equipo en las Organizaciones Actuales
1.

Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2.

Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas

3.

Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

4.

La participacin y el "empowerment" en el trabajo e n equipo

5.

Direccin eficaz de equipos de trabajo

6.

Modalidades de equipos de trabajo

7.

El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

Nuevas Tecnologas Aplicadas al Trabajo en Equipo

1.

La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo

en grupo ("groupware").

2.

La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicac in a las comunicaciones

mltiples (teleconferencia y videoconferencia).

3.

El trabajo en red ("networking").

4.

Aplicaciones de las nuevas tecnologas.

5.

Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

Conclusiones
1.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se

han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su

labor.
2.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a

cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre
varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
3.

Qu beneficios tiene trabajar en equipo?

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es
necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de
los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros,
teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios
-

Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.

Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.

Te permite organizarte de una mejor manera.

Mejora la calidad de tu comercio.

Recomendaciones.
-

Primero: Enliste y divida las tareas suyas y las de los dems.

Segundo: Escriba qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las

responsabilidades que se tienen.

-

Tercero: Escriba reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos.

En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando
alguien no las cumple?
-

Cuarto: Algunas ideas en las que puede basar sus reglas para el equipo son:
-

Horario.

Puntualidad.

Asistencia a las reuniones.

Cumplimiento en el trabajo.

Comportamiento en el comercio.

Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se

deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que
ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo,
con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin
de las tareas y se apoyan mutuamente.
-

Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems

creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros:
-

No colabora con los dems.

No realiza su trabajo en el tiempo esperado.

No hace su trabajo con alegra y placer.

Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas.

Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que

resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente
parte del mismo.

Tema 4. Comportamientos de los Flujos de Comunicacin

Al interior de la organizacin, es importante estab lecer y conocer ampliamente las diversas
formas en las cuales la comunicacin se pu ede presentar, de tal manera que esto no se convierta en
un obstculo a la hora de evaluar losintactos informativos sobre quienes conforman la
organizacin. La comunicacin es dinamizada por los sujetos. En este sentido la comunicacin no
se deforma es tergiversada por quienes hacen uso de ella.
Los flujos de comunicacin pueden comportarse de la siguiente manera:
1.

Comunicacin bidireccional fuerte : es aquella en donde los canales de

comunicacin se encuentran habilitados de tal maner a que el mensaje es comprendido a la

perfeccin tanto por el emisor como por su receptor . No tiene lugar a tergiversaciones. Se
comporta como un ideal dentro del ejercicio comunicativo.
2.

Comunicacin bidireccional dbil: es aquella que an que transita por canales

oficiales de comunicacin, en ocasiones presentan f alencias en cuanto a la comprensin del

mensaje.
Es posible que una de las causas de debilidad en este tipo de acciones comunicativa, se d
por la particularizacin en la interpretacin de la informacin. Generalmente se evidencia en
escenarios en donde el inters particular priva sobre el inters colectivo.

3.

Corte de comunicacin : es entendida como la accin que obstaculiza el fl uido

normal de toda informacin. Generalmente los ruidos que se producen en escenarios externos han
oficiales no permite que un mensaje que es emitido con ciertas caractersticas fluya y cumplan
debidamente con su objetivo. La comunicacin se ve interrumpida no slo por un defecto en el
canal. Tambin se vea afectada por la diversidad deinformaciones que se emiten desde diferentes
puntos obviando la emisin oficial (desinformacin) .
4.

Comunicacin unidireccional fuerte : este ejercicio hace parte de un ambiente

consolidado de confianza en donde quien emiten el mensaje tiene la plena seguridad de que quien lo
recibe no generar una segunda versin o dar interpretaciones diversas a la informacin. Es
importante destacar que dentro de la organizacin e xisten reas que por su jerarqua slo emiten
informacin y esperan que esta sea recibida, manipu lada y socializada entre los dems elementos
que la componen.
5.

Comunicacin unidireccional dbil: se puede entender como una deformacin de

la anterior. Esta forma por ms de que se genera enun ambiente de confianza no tiene las
suficientes garantas que le permitan llegar a receptor con la misma calidad que ha sido emitida.
Infortunadamente para la organizacin, genera ambie nte de distorsin, rumores y malas
interpretaciones que no contribuyen al fortalecimiento de un buen clima organizacional.
Generalmente este tipo de accin comunicativa no pr ivilegia espacios de socializacin de la
informacin y reserva algunas partes del mensaje ta n slo para unos pocos grupos o individuos.
6.

rea de conflicto : son todos aquellos grupos conformados por integrantes de la

organizacin susceptibles de hacer uso de los actos comunicativo como parte de su interrelacin
organizacional. Departamentos, niveles, reas, etc.son consideradas reas de conflicto teniendo en
cuenta que su principal herramienta de subsistencia es la comunicacin establecida con las dems
ramas de la organizacin.

Comunicacin bidireccional fuerte

Comunicacin bidireccional dbil

Corte de comunicacin

Comunicacin unidireccional fuerte

Comunicacin unidireccional dbil

rea de conflicto

Tema 5. Hacia una Cultura Organizacional

1.

Liderazgo

La cabeza visible de la organizacin debe impulsar y motivar a los dems integrantes

a adelantar procesos de comunicacin in terna en todos canales factibles para que se alcancen los
resultados y objetivos de la organizacin.
-

La comunicacin interna debe contar con la voluntad de la direccin para impulsar

cambios. Hay una gran relacin entre la comunicaci n interna y los estilos de direccin hay una
relacin muy estrecha entre un buen nivel de comuni cacin interna y un estilo de direccin
participativa.
-

Los niveles ms bajos de comunicacin interna (en cantidad y calidad) estn

asociados a los estilos de direccin autoritarios.

2.

Innovacin

La innovacin no slo afecta a la voluntad por las polticas de comunicacin; estas

ltimas se derivan entre ese por la innovacin tecnolgica, que facilite los cauces de informacin
interdepartamental e intradepartamental.
-

Las nuevas herramientas de comunicacin interna irr umpen en la sociedad con

extrema rapidez.
-

Se hace necesaria una evolucin de la cultura empre sarial en la cual mejore la

implantacin de polticas de comunicacin interna.

-

Algunos estudios realizados advierten que la poltica de comunicacin interna esta

poco desarrollada en la organizacin. Los directivo s entrevistados no se encuentran lo

suficientemente satisfechos con los desarrollos de este tipo de comunicacin. En muy pocos casos
aparece un responsable de comunicacin intern a en la organizacin.
-

Las redes evolucionadas disponen de servicios por capas que conforman los

llamados entornos operativos de redes.

-

Acceso remoto a cualquier terminal de Internet o Intranet.

Correo electrnico.

Teleconferencias, videoconferencias, etc.

Son las novsimas y potentes herramientas que pueden mejorar nuestra comunicacin
interna.
Ante toda escapada tecnolgica debe haber una adecu acin a las necesidades de
comunicacin interna para cada organizacin.
3.

Compromiso

- La comunicacin interna persigue que los miembros q ue participan en el proceso se

involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto comn. Ya nadie duda

de que cada vez resulta ms difcil de una organizacin se desarrolle sin comprometer de una
manera u otra a los individuos que la integran.
-

Se habla cada vez ms de los "canales personales decomunicacin", que son los que

llegan de manera ms directa los miembros de laorganizacin. Estos canales personales han de
llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:
-

Respeto a los canales de comunicacin establecidos.

Identificacin de la necesidad de comunicacin-info rmacin que requiere cada

persona en cada caso.

-

Establecimiento del sistema sucesivo de delegacin y participacin en objetivos,

por el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.

4.

Informacin

Informacin y comunicacin son los trminos que a v eces actan como sinnimos. Sus
significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la informacin es el
quid, el objeto de la comunicacin interna.
-

La mejora de informacin que se comunica al persona l est expuesta a una serie de

riesgos, o ms bien de percepciones por parte de los directivos. Por qu un ejecutivo desconfa a la
hora de facilitar informacin?
-

En realidad, los empleados y niveles bajos no requieren mucha informacin. No es

posible poner al corriente de todos. Proporcionar informacin y fomentar el dilogo implica un

riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores de los mandos intermedios estn en
condiciones de responder. Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar
informacin que reciben para poner en aprietos a la direccin.
Para evitar este tipo de riesgos, empresas deben evolucionar de los rgidos organigramas
verticales de informacin hacia una organizacin ho rizontal, sobres cerrados con el remitente y el

destinatario, avanzar hacia redes globales de comunicacin dentro de la empresa. El programa

debe tener en cuenta:
-

Una poltica informacin.

Coherente con la cultura y valores del empresa.

Realista e irreprochable.

Aceptada por la mayora de los miembros de la organizacin.

Creble en trminos de fondo y forma.

Un sistema de direccin que canalicen y regule la i nformacin

De esta forma se prioriza y se clasifican informacin para no caer en el peligro de la

confidencialidad o del exceso de informacin (infar to informativo). En definitiva, se trata de
regular y compartir la informacin dentro de los l mites que se establezcan por la propia empresa.
5.

Identidad

Finalmente, la identidad aparece como la plena identificacin de la comunicacin interna con la

cultura de la compaa una comunicacin bien entend ida genera calor por la empresa, puesto que
contribuyen a que los empleados asuman los valores, estilo organizacional y modus operandi de la
misma.
-

Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que s es (o se quiere

6.

Conectividad

ser).

Principio estratgico que nos permite autopercibirnos dentro de un entorno global.

7.

Concertacin

Principio con base en el cual se elimina una cultura de confrontacin y se promueven los
ambientes para el dilogo, el acuerdo y la negociacin.
8.

Calidad de vida

Principio por el cual las organizaciones crean condiciones de satisfaccin al interior de las
mismas.

CAPTULO 3. COMUNICACIN EXTERNA

Por: Jos Antonio Pez

Tema 1. Imagen Corporativa
Introduccin
Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparacin: un
hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la maana, trata de elegir su ropa de forma que los
colores, tejidos y estilos combinen entre s. Pero no se limita a esto; de hecho combina con su ropa
un determinado tipo de zapatos, una determina corbata, calcetines en sintona con la camisa y lo
mismo ocurre con el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta
esta elegido en estrecha relacin con la imagen general que ese hombre quiere dar de s.

La misma filosofa regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para mantener
un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su imagen
(papel de cartas, rtulos externo, medios de transportes, etc.) por este motivo, es fundamental
recurrir a un diseador grfico para que estudie el programa de imagen de la empresa.

Su trabajo consiste en realizar un autntico cdigo de comportamiento, denominado (manual

de los estndares) o simplemente manual. Enl se hallan todas las normas operativas a las que debe
atenerse la empresa que se rige por ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla
presentacin del logotipo, cuyas variaciones de tamao y de color segn las

circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se explica cmo realizar una impresin y en

general todo lo referente al material de papelera de la sociedad incluyendo tarjetas personales,
papel tamao carta y sobres.
Finalmente, se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates, los medios de
transporte y las estructuras expositivas (decoracin de las oficinas y colores dominantes), como se
puede observar, la tarea del diseador grfico no es de la ms sencilla: a veces, sobre todo para las
grandes empresas crear una imagen corporativa requiere aos.
Siendo un rea generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una
empresa es uno de sus ms importantes elementos deventas.
En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento definitivo
de diferenciacin y posicionamiento. As como las empresas deben adecuarse a los cambios con una
velocidad y profundidad, jams vista, de igual manera debern adecuar su imagen, para transmitir
dichos cambios.
La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quin es, qu es, qu hace y cmo lo
hace. El diseo coordinado de los diferentes agentes de comunicacin, har que la imagen sea
correctamente transmitida, al auditorio deseado.
La construccin de una imagen conlleva una optimiza cin de recursos, dado que tanto los
envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelera, son elementos necesarios
de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de
comunicacin, se rentabilizan al mximo las inversiones obligadas.
La imagen Corporativa es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen
tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para repetir
su imagen y posicionar est en su mercado.

Al ver su logotipo constantemente esta se ir quedando en la mente de las personas, eso es

posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginar su
logotipo como opcin. Las imgenes de empresas tienen una gran influencia en el xito global de
una compaa. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseo o
decoracin interior hasta los uniformes de la emp resa.
Logotipo
Un logotipo es un grupo de letras, smbolos, abreviaturas, cifras etc., fundidas en solo bloque
para facilitar una composicin tipogrfica, no es ms que la firma de la compaa que se puede
aplicar a todas clases de material impreso o visual.
El principal requisito de un logo consiste en que debera reflejar la posicin de mercado de la
empresa. l logo le permitir a la compaa posicionarse visualmente al lado de sus competidores y
le ayudar a aparecer como el proveedor ms profesional y atractivo dentro de su sector de mercado.
El logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseo, a la papelera, el
transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus locales
comerciales. Tambin se puede utilizar en la publicidad de prensa, en muchos casos en blanco y
negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles aplicaciones en las
fases iniciales de la creacin de la imagen, para a segurar una eficacia permanentemente en una
variedad de medios informativos diferentes.
Un diseador a quien se encarga este tipo de trabajo debera evaluar siempre el problema
dentro de su contexto. El diseo de un logo o una imagen empresarial deber estar dictado por los
requisitos del cliente y la investigacin del diseador. Un cliente puede tener preferencia por unos
temas en particular, que sern influencias importantes en el diseo. No obstante, la prioridad

debera siempre consistir en obtener la imagen comercial ms apropiada, por muy distinta que
resulte del concepto original. Es una cuestin de i nterpretar el punto de vista subjetivo del cliente y
a la vez sacar ventaja del material de investigacin.
Gran parte de la solucin de problemas en el diseo corporativo de las empresas se apoya en
una investigacin exhaustiva y en decisiones int eligentes de mercado, seguidas de una buena
interpretacin visual. El esfuerzo invertido en est a fase, cuando se intenta determinar cul es la
imagen apropiada para el cliente, es de incalculable valor.
La mayora de los comercios, grandes y pequeos, requieren una imagen comercial que
estar presente en todo material impreso de la compaa. El objetivo es el de establecer una
etiqueta distintiva y apropiada que separe a este comercio de sus competidores.
La aplicacin ms habitual de logos es en membretes de cartas, facturas, tarjetas de saludo,
talonarios de recibos y tarjetas comerciales. Su empleo se puede extender a uniformes, embalajes,
etiquetado de productos y anuncios de prensa.
Cmo Proyectar un Logotipo Abstracto?
Los Significados de las Figuras Geomtricas.
-

El crculo:

Para proyectar un logotipo abstracto, es decir, un logotipo que presente grficamente un

mensaje sin servirse de elementos figurativos o de letras. En el estudio de un logotipo de estas
caractersticas, es muy importante alcanzar la perfeccin, tanto desde el punto de vista constructivo
como desde el ptico.

Supongamos que tenemos un logotipo formado por un crculo en el que se ha incluido, en

el centro, otro crculo blanco.

Tras equilibrar pticamente la relacin entre los c rculos, observa atentamente el efecto
visual producido por este sencillo pero eficaz logotipo; estabilidad, racionalidad y equilibrio,
parecen los rasgos ms adecuados para describir lasensacin que transmite, que como tal puede
estar indicado para una sociedad financiera o una banca.
Tratemos ahora de introducir una variante; una flecha puesta en el lado derecho del crculo.

Nosotros, los occidentales, acostumbramos a imaginar el movimiento de izquierda a

derecha, como ocurre con nuestra caligrafa. Por este motivo, si unimos la flecha al crculo, se
producir inmediatamente la sensacin de movimiento: de hecho, la flecha parece arrastrar el
crculo. El logotipo que hemos creado parece adecuado para empresas que quieran dar la imagen
de un crecimiento lento, pero constante, sin grandes virajes, ni sorpresas.

Eliminemos ahora la flecha y traslademos el crculo blanco arriba y a la izquierda. De esta

forma, nuestro logotipo adopta un nuevo aspecto y se transforma en una esfera que rueda
velozmente como una bola de billar. La sensacin qu e transmite es de movimiento rpido y
continuo, este logotipo nos puede indicar que se puede utilizar para una empresa de transportes
rpidos, una de mensajeros o una compaa area seran los mejores clientes para este logotipo
geomtrico.

Tratemos ahora de desplazar el crculo blanco a la derecha. El efecto visual cambia

radicalmente: la idea que transmite este logotipo es estatismo, pues en esta posicin el crculo
blanco da la impresin de haber llegado a un punto del que difcilmente puede ascender. La imagen
es negativa y no se debe usar nunca para expresar movimiento, dinamismo u otros conceptos de
ese estilo. Sin embargo, es adecuada para otros fines como, por ejemplo, para expresar una
sensacin de pesadez.
-

El cuadrado:

Observemos ahora un cuadrado, todo lo que hemos dicho para el crculo puede aplicarse
tanto a esta como a cualquier otra figura geomtrica.

Visto frontalmente, un cuadrado, dada su estructura slida y bien apoyada sobre la amplia
base, nos hace pensar en algo firme, estable y resistente (no es una coincidencia que de una
persona muy segura de s misma, perfecta y cabal se diga que es cuadrada).

Sin embargo, basta con desplazar el cuadrado de una forma que se apoye sobre un solo
vrtice para que se modifique la imagen que nos transmite: en esta posicin, el cuadrado parece
inestable, un mnimo desplazamiento podra hacerlo caer de su precario equilibrio: incertidumbre,
provisionalidad y temporalidad se convierte as en los rasgos de este logotipo.

Si tratamos de inclinar el cuadrado obtendremos una sensacin distinta: si lo inclinamos

hacia la derecha har el efecto de algo que remontauna cuesta con dificultad, obstaculizando por el
peso de las adversidades; sin embargo, si lo inclinamos hacia la izquierda, parecer un objeto en
cada libre, cuya carrera hacia abajo no encuentra ningn tipo de frenos.
-

El tringulo:

Indica sensaciones diversas no tanto en el contenido, que es siempre algo esttico que se
transforma en algo dinmico, como en su direccin.
De ese modo, este tringulo indica un cambio haciala derecha (crecimiento lineal)

Este indica un cambio hacia arriba (crecimiento exponencial)

Este indica un cambio hacia la izquierda (leve retroceso)

Este indica un cambio hacia abajo (cada grave)

Si acercamos un vrtice del tringulo a un crculo,tendremos la sensacin de que algo lleno

de energa toca algo esttico y carente de vida, la misma sensacin que Kandinsky deca haber
sentido al mirar la mano de Dios que toca la mano de Adn en el famoso fresco pintado por Miguel
ngel que se encuentra en la Capilla Sixtina , en Roma.
Como crear un logotipo con las iniciales de un nombre:
Como se puede construir un logotipo con un nombre cuyas iniciales son la E y la M. En
primer momento, la E de dicho nombre.
Poco a poco se puede ir sintetizado hasta convertirla en un signo parecido a la M la primera
letra del apellido.
Crear un logotipo con estas dos iniciales resulta bastante simple: dado que la E es similar a
la M girada 90, basta acercar las dos iniciales para obtener el logotipo, que ser muy lineal, pero de
gran impacto visual.

Pero es posible encontrar otras muchas soluciones. Dibujemos el logotipo sobre un papel
cuadriculado, pintemos de negro los tringulos que se forman, dejando el fondo blanco, ensayemos
otras variaciones de color.
Tipografa
Hace referencia a las usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con
una computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro u
hojeamos una revista o el peridico y notamos dis tintas letras, pues ellas son las tipografas.
"La tipografa lo que busca es que las letras y el mensaje se adapten hacia el pblico al que
va dirigido"
"La tipografa lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir, aunque
sea experimental no deja de comunicar."
Diagramacin
La diagramacin es el manejo del espacio, donde se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto (folletos, papelera, revistas etc.)

Tema 2. La Comunicacin Corporativa

8

Por: Jorge Escobar Fernndez

Introduccin
La Comunicacin Corporativa se compone de un sinnmero de elementos, tanto internos
como externos, que desarrollndolos, constituyen laplataforma de proyeccin de la imagen en una
forma eficiente.
En esta monografa, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el
concepto bsico de lo que es la comunicacin, hasta la proyeccin promocional y motivacional de
una institucin, queriendo, en esta forma, contribu ir a una mejor definicin de esta disciplina que
muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cules son sus fundamentos.
Fundamentos de la Comunicacin
Principios de la Comunicacin
1.

Qu es la comunicacin?

La comunicacin es la facultad que tiene el ser viv o de transmitir a otro u otros,

informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un
mensaje y un receptor.

2.

Cmo nos comunicamos?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los
insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede
comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos,
delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin
de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los
mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto
corporal).
Tipos de Comunicacin
-

Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el

Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.

Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el eceptor entran el contacto fsico.

emisor.

Formas de Comunicacin
-

Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o

receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin
boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.)
-

Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o

instrumento ya que el emisor y el perceptor estn adistancia. La comunicacin indirecta puede ser
personal o colectiva.
-

Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento

(hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat
por internet, etc.)

Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por

una herramienta o instrumento (peridicos, tele visin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.).
Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas.
-

El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido

por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin.

EMISOR a MENSAJE a RECEPTOR
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo
decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia
entre el animal y el hombre.
-

La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la

cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica.

-

La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la

comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la

discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo con los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales,
crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la
diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.
Principios de la Comunicacin Corporativa
La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensa jes que una institucin (empresa,
fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (Pblico/target) a fin de dar
a conocer su misin y visin, y lograr establec er una empata entre ambos.

La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta,

constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una
retroalimentacin constante.
La frmula de Lasswell (5w/h formula)
Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: Quin, Qu, Cundo, Dnde,
Cmo y Por Qu.
La Percepcin Comunicacional
En la comunicacin corporativa, la percepcin que t engan los pblicos/target es uno de los
aspectos ms importantes, ya que de ello depend la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual
repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar.
Los Paradigmas
Son los elementos de referencia, dados por la visi n y la misin de la empresa, que tienen
que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de
nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el
capitn de un barco, el objetivo es el puerto; le paradigma, el faro que lo conducir seguro al
objetivo.
La Pirmide Comunicacional
Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el
presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la
comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce
absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que

barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Est ableciendo canales de comunicacin de
doble va.
El Pblico/Target
Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos
como internos y externos.
-

Pblico Interno

Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculados
a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos,
empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.
-

Pblico Externo:

El pblico externo est determinado por las persona que tienen alguna relacin con la
institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicios.
La Comunicacin Eficiente
Una comunicacin eficiente est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor
tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el
perceptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).
La comunicacin corporativa eficiente se basa en do s escenarios fundamentales:

La estructura de una buena poltica de comunicacin , donde se identifican los

puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una

coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta.
- Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifican los elementos
relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes
de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa.
La Comunicacin Externa
La Imagen Corporativa
(La imagen deseada y la imagen real)
"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a
travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin
de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling,
1996)
La Empresa y su Entorno. (El Impacto de la Crisis)
Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (c omercial, institucional, gubernamental, de
produccin, servicios, educacional, etc.) es cre ada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o
reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institucin vive
por y para esa comunidad; y sea cu al fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la
institucin necesita detectar cules son los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para
crear las bases motivacionalesa proyectar, con el fin de mantenerse all en un espacio, un
posicionamiento o un nicho productivo.

La dinmica es una sola: La institucin requiere amoldarse a las condiciones existentes en

la comunidad, sin ver hacia atrs, slo hacia el futuro La informacin como base para toma de
decisiones.
Una imagen se forma como resultado de una serie de estmulos que un perceptor recibe de
un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciadas por
muchos factores psicosociales. Para comprender cmo tiene lugar esa interpretacin o evaluacin,
debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la informacin.
Segn McGuire, el procesamiento de la informacin se divide en cinco fases y como puede
observarse, los estmulos recibidos slo se r etienen si se completan todas las fases del
procesamiento de la informacin.
La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a
corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en sta ltima donde se efecta la fase final de
procesamiento de la informacin por el individuo.
Formacin de la Imagen
La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la endgena que abarca la
identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la exgena que contempla
la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a
largo plazo del pblico/target. (Cuadro "formacin de la imagen corporativa").
La Conceptualizacin del Mensaje
En la conceptualizacin del mensaje se tiene que ap licar la frmula de Lasswell: Qu
vamos a decir, a quinse lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por quse lo vamos a decir.

Es conveniente crear una plantilla, donde, a travs de un muestreo en el pblico/target tanto

interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientacin de la opinin de ese pblico.
Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa.
Tipos de Imagen
Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.
1.

La imagen promocional, es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la

reaccin inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin.
2.

La imagen motivacional, es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la

opinin del pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico/target.

La Proyeccin
Asertividad en la comunicacin promocional y motiva cional.
La proyeccin de una imagen tiene que ser planifica da previamente por la persona
encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida, un
mensaje difano y el pblico/target identificado.
Herramientas de proyeccin de imagen.
Medios para proyectar la imagen Promocional:
-

La Publicidad

El Mercadeo

Medios para proyectar la Comunicacin Motivacional:

-

Propaganda

Campaas de RRPP

Las Relaciones con la Comunidad

La eficiencia y cmo medirla

Una proyeccin eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas
puntualmente, inicindose con la emisin del mensaje, penetracin en el objetivo (conocimiento),
la actitud asumida, llegando por ltimo al cambio de actitud o comportamiento.
Las Tecnologas de la Comunicacin
En la proyeccin de una imagen, el mensaje es difun dido a travs de los medios
tradicionales de comunicacin, desde el primario ha sta la utilizacin de la autopista de la
informacin. Su administracin depende del alcance de los pblicos/target.

Tema 3. Imagen Empresarial

Por: Ricardo Flavio Potes

Comunicacin Global: Especializacin Vs. Masividad

El video corporativo no es uno slo, sino mltiples manifestaciones de una realidad, cuyas
proyecciones dependern de diversos factores, y sobre todo del mercado y el pblico al que se
dirigen.
Desde su advenimiento, el video como instrumento promocional por un lado estrech los
lmites de la comunicacin (grupos reducidos, audie ncias de grupo) y por otro la profundiz
(mayor especializacin del mensaje), pero al mismo tiempo, su empleo publicitario en la televisin
le devolvi la masividad.
Paradjicamente, al ser redescubierto como medio pu blicitario e informacional, el video
fue captado por una esfera especializada pero universalizante: Las compaas que la emplean como
herramienta promocional y didctica en sentidoexgamo - llevar la imagen empresarial al entorno
del mercado- y endgeno - divulgar conocimi entos entre su personal. De la unin de estos aspectos
surgi el concepto de "comunicacin global", cuyo significado aqu es diferente al entendido por
los comunicadores de los medios masivos
El trmino deviene de un paradigma que implica la armonizacin de las manifestaciones
externas e internas, generadas por los departamentos de la empresa - las direcciones tcticas- y
regida por un centro coordinador de la estrategia corporativa. La efectividad del mensaje depende de
la unidad de accin y criterio, no siempre logra da entre las empresas que en todo el mundo usan -y
abusan- del video corporativo.
Dicotomas Exgenas y Endgenas
La primera dicotoma dimana de esos factores internos. La segunda est en que como
recurso corporativo, el video sigue siendo un medio para transmitir ideas y conceptos, y en la
apreciacin de la audiencia al ser emitido sufre la s consecuencias de todo mensaje: El receptor lo
interpreta desde su universo de referencia, que puede o no coincidir con los conceptos del emisor. Es
la dicotoma generada por factores externos.

La mejor aproximacin al efecto deseado depender de la armonizacin de ambos elementos,

conformados por los recursos tecnolgico s y tcnicos. Los primeros son los instrumentos para
elaborar el producto, los segundos, las capacidades humanas de realizadores y directivos. Otra
dicotoma, la del hardware y el software (mquinas y personas), pues las infinitas posibilidades de
manipulacin digital ofrecen ms oportunidades para acertar y para equivocarse, como reza la
premisa del experto canadiense Marshall McLuhan hace ms de 50 aos: El medio se convierte en
parte del mensaje.
Paradigmas y Cdigos
El xito en la transmisin del mensaje depender noslo de las acciones comunicativas, sino
tambin de los paradigmas del mercado y la sociedad sobre el tema abordado, y que deben ser bien
comprendidos, condicin ms rigurosa mientras ms complejo y ambicioso el mensaje. Para no
desalentar a los ejecutivos, deben apuntarse tambin aspectos que otorgan al video empresarial
algunas ventajas:
1.

Emplea cdigos de significado compartido entre rece ptor y emisor, cuyo paradigma

de referencia es ms cercano al pblicoTrminos. como "mercado", "amortizacin", "inversiones"

son cdigos universales en la comunid ad empresarial, a la inversa de trminos como
"enfaticalismo" o "superconductividad."
2.

Pone en funcin de la empresa un modelo de comunica cin alternativa, ms

dinmico y fluido, donde es posible administrar mejor la informacin y la imagen.

Procesos y funciones
Por la direccin de la proyeccin:

1.

Seguimiento de informacin televisiva, mediante la grabacin de contenidos que

interesen (funcin exgena, pero proyectada de afue ra hacia adentro).

2.

Procesos de formacin interna, reciclaje profesiona l, entrenamiento con nuevos

equipos o sobre nuevos servicios y productos (endg ena).

3.

Promocin de una empresa o servicio e informacin d e los productos y su

elaboracin, o para promover, actualizar o modifica r la imagen corporativa (funcin endgena,

proyectada de adentro hacia afuera).
Casi todas las dems funciones empresariales del video son variaciones de estas.
Clasificaciones similares, aunque incompletas, son conocidas por los departamentos de
relaciones pblicas al proyectar sus sistemas de promocin, que suelen "sistematizar" los dolores
de cabeza de los ejecutivos. Una clasificacin ms gnoseolgica en el sentido comunicacional
debera incluir otros aspectos importantes: El pblico a quien va dirigido el mensaje, el tipo de
empresa que lo produce y los objetivos del mensaje.
De la conjuncin de estos factores dimana el tratam iento y realizacin del video que le
otorgarn -o no- efectividad al mensaje. El video orporativoc nunca puede concentrarse tanto en las
funciones y caractersticas de la empresa que se olvide del pblico a quien va dirigido. Un video
dirigido exclusivamente a ejecutivos no puede tener la misma factura que otro promocional,
dirigido al gran pblico. Esta es la clave del porqu ciertos videos alabados por los ejecutivos de la
entidad parecen sosos, aburridos o machacones al pblico externo. Como dice el viejo refrn, "el
ojo del amo engorda al caballo."
Imagen Corporativa vs. Relacin Video-cliente
El video promocional institucional debe difundir la imagen global de la empresa, su
actividad y objetivos. Por tanto, est destinado a dos tipos de pblicos: El general, para
presentaciones en ferias o eventos y transmisin po r los medios masivos, y el especfico, para

mostrar a potenciales clientes e inversionistas., en cuyo caso el objetivo fundamental es influir y

convencer, crear un estado de opinin favorable que influya sobre las decisiones. Este es el objetivo
ms importante y que puede rendir mayoresdividendos a la empresa, y si al dirigirse al pblico en
general es necesario conocer sus paradigmas de referencia, mucho ms decisivo resulta en esta
modalidad, que puede tener dos subdivisiones inmediatas, pues lo que puede convencer a un
inversionista o cliente nacional puede no tener el mismo significado para un extranjero.

Siempre recuerdo la experiencia de un amigo videasta -por cierto, de los buenos- que
prepar durante meses un formidable video para pres entar un producto que una firma deseaba
vender en cierto pas latinoamericano. Cuando lo proyectaron en el pas en cuestin, la sola visin
del ttulo arranc prolongadas risas al audi torio, que con todo despus termino de ver la proyeccin
educadamente. Al final, cuando mi amigo intrigado indag el porqu de la hilaridad, le dijeron
socarronamente: Es que el nombre de su producto, "Conchita", aqu es el trmino vulgar para
designar... el aparato genital de la mujer.
El caso tipifica hasta donde es necesario profundizar en las caractersticas del pblico a
quien va dirigido el video, si se quiere que este tenga el efecto deseado en la audiencia. Con
frecuencia, por limitaciones financieras o con el propsito de ahorrar, se produce un video
institucional utilizado durante aos -definido imprecisamente con relacin al pblico- para
cualquier audiencia, desde ferias hasta clientes potenciales. Este error amenaza el xito del video
como instrumento para ganar clientes, le resta efectividad y al final como todo lo barato, sale caro.

Del Video Institucional al Video para Clientes

Los criterios anteriores provienen de dos factores principales, condicionados por el tipo de
pblico:

El video institucional promocional, como producto generalizante, tiene caractersticas

estratgicas, no puede profundizar en aspectos tcticos y debe ser ameno y comprensible,
al dirigirse a un pblico ms amplio...

El video institucional comercial, (para clientes e inversionistas potenciales). Al contrario

de lo que su nombre parece indicar no es promocin, sino la exposicin exacta y realista
del proceso productivo y las posibilidades de un producto o servicio, para que el cliente
pueda valorar sus perspectivas. Deben evitarse triunfalismos y arranques propios del video
publicitario. Adems, entran en una clasificacin restringida pues pueden contener
informacin que no hay motivo para revelar al pblico general, pero pueden ser relevantes
para un cliente, otro motivo por el cual cualquier video no sirve para ambos propsitos.
Pueden identificarse varios subniveles de realizacin y comprensin, segn el tipo de

empresa y de pblico:
-

Muestra comercial. Es ms necesario para las empresas de materiales o equipos

difciles de desplazar a los puntos de venta o muestra, como maquinaria pesada.

-

Servicios. Utilizado para promocionar y explicar un servicio: empresas bancarias,

tursticas, etc. El perfil empresarial define el estilo: por ejemplo, los tursticos deben ser ms
ligeros, sin olvidar la profesionalidad, y los bancarios ms "serios", sin perder la amenidad. Quien
sale de vacaciones desea divertirse, y quien deposita su dinero en un banco busca seguridad.
-

Seguridad y salud. Para prevenir riesgos profesionales y explicar medidas de

seguridad. Para los trabajadores de la empresa, o para los habitantes de poblaciones donde esta
pueda tener una imagen negativa por su actividad (minera, qumica), en cuyo caso deben
enfatizarse las medidas para preservar el entorno.
-

Formacin y entrenamiento. Para especialistas y eje cutivos, sobre procesos de

produccin y/o servicios, como prevencin de laguna s -que suelen existir - entre ese personal, y
para familiarizar con el producto o servicio a promotores y vendedores, como referencia al
afrontar la relacin con el cliente.

- Registro de eventos. Grabaciones de las actividades ms importantes de la empresa y

cuestiones internas de inters. Como medio de informacin para el personal es mucho ms
econmica una pgina en la intranet de la empresa, pero siempre es conveniente registrar en video
ciertas actividades, porque esto luego permitir ahorrar en el presupuesto del video institucional de
cada ao, o para ocasiones especiales, al llevar un valioso registro audiovisual de eventos
significativos para la organizacin.
Buscar las Claves del xito
Una vez conocidas de manera general las complejidades del video corporativo, se
comprende que no es tan fcil como parece, aunque lgunosa ejecutivos crean que es tomar una
cmara y filmar. Gran parte del xito depender dela armona e interactividad entre el equipo de
filmacin y quienes trazan la estrategia promociona l.
Slo las grandes empresas pueden mantener equipos d e video permanentes y la mayora
suelen contratar firmas que ofrecen esos servicios. Debe acudirse a las ms acreditadas, aunque
sean algo ms caras que otras, si el nombre es garanta de calidad y experiencia, e incluir en el
presupuesto la compra de dispositivos para guardar archivos visuales, a fin de tener copias para los
eventos previstos durante el ao y los viajes de trabajo de los ejecutivos. Existen entidades que
crean estos videos e incluyen una caja de presentacin con el logotipo y nombre de la empresa, lo
cual ofrece mejor imagen. Tambin hay buenos realizadores de cine y televisin dispuestos a
ejecutar estos trabajos por contratacin. No debe olvidarse escoger con cuidado al ejecutivo de
enlace entre la empresa y el equipo flmico, para que puedan comunicarse con facilidad.

De todo esto depender que la empresa obtenga lo que realmente desea de sus videos y
que la inversin rinda beneficios promocionales y e conmicos, los cuales pueden ser difciles de
cuantificar, pero no menos reales.