Aula 01

ADMINISTRAO GERAL
AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado no ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
Digo que passei no concurso, mas no deixei de ser concurseiro. Veremos o
que o futuro me reserva.
A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria intercalando
algumas questes. Infelizmente, o nmero de questes sobre Administrao
Geral da ESAF limitadssimo, a banca no tem muita tradio em cobrar esse
assunto em suas provas (tendncia que vem se alterando). Por isso peo que
extraiam a essncia da questo e no se atenham muito banca, ok?
Como sabe, a bibliografia da nossa matria vasta, h muitos autores
que, por sua vez, publicam muitos livros. No bastasse essa diversidade, a
experincia nos concursos me ensinou que nem s de livros vive o nosso
examinador. Ele tambm gosta de artigos e teses que nem sempre esto nas
livrarias, mas espalhados pela nossa Internet. Por isso, no se assuste se
achar algum excerto de coisas que esto disponveis por a. Afinal, meu
objetivo aqui trazer pra voc a matria da sua prova, seja l onde ela
estiver.
O curso ter como base o edital da ltima prova para AFRFB. Foi uma
surpresa esperada a incluso de Administrao nessa prova, tendo em vista
que na anterior (2009) veio para Analista.
Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees
explicativas e elucidativas da matria, mas que tm menor importncia para o
nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias
matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de
tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.
Ainda, trago a seo Aqui fica a dica, que traz um pequeno resumo que
pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes
importantes da matria com um simptico carimbo.
Bora pro contedo programtico.
Aula 1 - Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em
cenrios.
Prof. Bernardo Conrado
www.pontodosconcursos.com.br
1
ADMINISTRAO GERAL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratgico,
nada mais justo do que entendermos o que estratgia, certo?
O conceito de estratgia, em grego strateegia, em latim strategi, em
francs stratgie... Os senhores esto anotando? Brincadeira meu querido
aluno. No estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha to dura
quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos l.
Bom, brincadeiras afora, a estratgia surgiu no perodo das grandes
guerras. Por isso um conceito militar trazido para o ambiente organizacional.
Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou
os 4 Ps da estratgia.
De acordo com o autor, existem vrias concepes acerca da estratgia
que podero ser teis para entender as opes de uma organizao.
Estratgia como um plano: pode-se entender a estratgia como um

plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um
processo consciente e deliberado.
Estratgia como um padro: a estratgia entendida como um

padro consistente de fluxo de aes. Nesse caso, ela emerge das
aes bem-sucedidas do passado que se tornam um padro de
comportamento estratgico.
Estratgia como posio: a definio de estratgia como posio

sugere a relao direta entre a organizao e as condies do
ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratgico
com relao s variveis ambientais que influenciam positiva ou
negativamente a organizao.
Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo

expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros
organizacionais. Assim, considera-se que cada organizao tem sua
prpria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decises.
Estratgia como pretexto: entendida como uma manobra ou truque,

cuja finalidade enganar o concorrente direto. A estratgia, nesse
caso, um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao
curso de ao a ser tomado.
Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser

alcanados, mas no dizem como devem ser seguidos. Todas as organizaes
tm metas mltiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de
valor, que expressam as mais amplas premissas da organizao, at objetivos
menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As
metas principais as que afetam a direo e a viabilidade total da entidade
so chamadas de metas estratgicas.
3
ADMINISTRAO GERAL
Reduz o impacto do ambiente externo sobre
organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?
EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
ADMINISTRAO GERAL
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
Viso
Os objetivos para o futuro da organizao no que ela pretende se
tornar precisam estar descritos na viso dessa organizao. A viso deve
refletir as expectativas dos administradores em relao ao negcio, e o que
eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessrio fazer um
planejamento estratgico, criando uma previso possvel do futuro da
empresa, baseada na misso que ela desempenhar.
Este um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer
as correes de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova
forma de praticar o marketing.
A viso deve espelhar o que a organizao se prope a ser no mercado,
o que ela almeja alcanar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados
com os de seus clientes alvo.
A viso, ento, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a
diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa
o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer ocupar no futuro.
Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser
apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no
estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que
dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a
organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
(ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas
que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.
11
ADMINISTRAO GERAL
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
1. Escola de design
13
ADMINISTRAO GERAL
O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e

informal.
As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um

processo de design individual.
O processo de design est completo quando as estratgias parecem

plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para
incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a
formulao da estratgia continue depois da implementao.
Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas

simples.
Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,

desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que
elas podem ser implementadas.
2. Escola de planejamento
nessa escola que a figura do planejamento
planejamento, portanto, deve passar por estgios:
toma
forma.
Fixao de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento

desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as
metas da organizao. Houve uma preocupao em diferenciar metas
de estratgias. As estratgias estendem-se por um campo muito mais
amplo do que a mera determinao de metas.
Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos),

parte-se para a avaliao das condies externas e internas da
organizao. Essa avaliao chamada de auditoria. O lema da escola
de planejamento se tornou o prever e preparar. O conhecimento do
ambiente fornece subsdios para uma previso mais acertada.
Auditoria interna o estudo das foras e fraquezas (anlise SWOT) foi

sujeito a uma extensa decomposio na escola de planejamento. Deve
ser feita a anlise das competncias distintivas.
Avaliao da estratgia nesse estgio feita a anlise da estratgia.

Na literatura, a maioria das anlises so as financeiras. Alguns
exemplos so a anlise de risco, curva do valor, valor para o
acionista.
Operacionalizao da estratgia os modelos tornam-se detalhados

nesse estgio. A formulao da estratgia deve ser divergente e
aberta (deixando a imaginao florescer), ao passo que a
implementao deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as
novas estratgias s restries da operacionalizao). Todas as
15
ADMINISTRAO GERAL
No houve um afastamento das escolas anteriores, a no ser por uma
exceo-chave. Podemos dizer que houve uma reorientao da literatura.
O item mais notvel nesta escola foi uma ideia nica e revolucionria,
para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design
no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer
situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas
estratgias-chave como posies no mercado so desejveis em uma
determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes
atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam
essas posies tm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua
vez, prov um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se
e, com isso, ampliar e consolidar suas posies.
Acumulando essa lgica, a escola de posicionamento acabou ficando com
um nmero limitado de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e
escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratgias genricas.
Ao lanar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa bsica da escola
do design que as estratgias devem ser nicas e sob medida para cada
organizao , a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um
conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s
condies vigentes (tambm vistas como genricas, como a maturidade ou a
fragmentao de uma indstria). Dessa forma, a chave para a nova
administrao estratgica est no uso de anlise para identificar as relaes
corretas.
Assim como nas outras escolas, a formao de estratgia continuou a ser
vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias
deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas antes
da sua implementao formal. Contudo, aqui o processo concentrava-se mais
nos clculos. A noo de que a estratgia precede a estrutura tambm foi
mantida.
Mais uma vez, o executivo principal permanecia, em princpio, com o
estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trs do trono. Mas a
figura do planejador ganhou relevncia. Aqui, essa pessoa tornou-se um
analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava
dados factuais para recomendar timas estratgias genricas. Porm, esse
analista no concebia as estratgias, mas as selecionava.
Premissas da escola de posicionamento
Estratgias so posies
identificveis no mercado.
O mercado econmico e competitivo.
genricas,
especificamente
comuns
17
ADMINISTRAO GERAL
Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida,

mantendo o controle pessoal da implementao;
A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende

a ser deliberada e emergente;
A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s

diretivas do lder;
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou

mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de
concorrncia direta.
Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que

a escola empreendedora beneficiou empresas, principalmente nos primeiros
tempos de implantao, como o senso de direo e integrao, resultando em
gerncias interessadas e criativas.
A principal crtica que feita escola empreendedora o fato das
estratgias serem calcadas em uma s pessoa, no comportamento de um s
indivduo. Isto pode tornar as aes da empresa dependentes aos estmulos e
vontades destas pessoas.
No que tange ao contexto, os preceitos da escola empreendedora podem
ser aplicados em empresas novas, uma vez que esta precisa de estmulo e
uma viso rica, empresas com problemas precisam de lderes visionrios para
passar por uma reformulao. Empresas pequenas precisam de lderes
personalizados.
5. Escola Cognitiva
A escola cognitiva caracteriza-se por acreditar que para compreender a
viso estratgica, e tambm como as estratgias se formam sob outras
circunstncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Chegar ao que este
processo significa na esfera da cognio humana, utilizando em especial o
campo da psicologia cognitiva.
Esta escola teve seus principais livros publicados nos ltimos 15 anos.
Ela perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento,
posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendizado
e de cultura.
Premissas da escola cognitiva
Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente

do estrategista;
As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira

pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente;
19
ADMINISTRAO GERAL
As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde

planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.
Com base em frustraes, na falta de lderes visionrios ou em

computadores precisos, a organizao que necessitar de uma nova estratgia
pode no ter outra escolha seno aprender coletivamente.
Esse aprendizado parece bastante necessrio em organizaes do tipo
Profissional, que operam em ambiente complexos, nos quais os conhecimentos
requeridos para criar estratgias est difuso. Neste caso, a formao de
estratgia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva por que
nenhuma autoridade central tem o poder de impor estratgias para toda
organizao.
Por outro lado, qualquer organizao que enfrente uma situao
realmente nova em geral passar por um processo de aprendizagem
estratgica.
7. Escola do poder
A escola do poder caracterizada pela formao de estratgia como um
processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e poltica para
negociar estratgias favorveis a determinados interesses. A palavra poder
utilizada para descrever o exerccio da influncia alm de puramente
econmica.
Sobre este contexto pode-se distinguir dois tipos de poder. Poder micro
lida com o jogo de poltica dentro de uma organizao, os indivduos e
grupos. Poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao, a
interdependncia de uma organizao com o seu ambiente.
Premissas da escola do poder
A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um

processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo;
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser

emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de
que de perspectivas;
O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de

persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo;
O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
21
ADMINISTRAO GERAL
verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais
formal;
Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas

parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as
origens podem permanecer obscuras;
A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes

coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou
capacidades da organizao so protegidos e usados para sua
vantagem competitiva;
A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo

da estratgia existente.
Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza
conceitual. Os conceitos vm e vo com grande velocidade embora nem
sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola que ela pode
desencorajar mudanas necessrias. Ela favorece a administrao da
consistncia, de se permanecer nos trilhos. Outro problema que a cultura
como estrutura explicativa iguala vantagem estratgica a singularidade
organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita
facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que
pode vir a existir.
Por outro lado, trouxe algumas contribuies ao ambiente corporativo. A
escola cultural traz na sua fundamentao a importante dimenso coletivista
de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado
do estilo pessoal e questionando a tendncia popular de se dividir tudo em
partes desconexas em favor da criao de perspectivas integradas.
Este tipo de estratgia se aplica a organizaes com natureza
missionria, com culturas ricas, e a organizaes grandes e estabelecidas, de
cujas culturas estagnadas reforam suas estratgias de longa durao. Esta
escola tambm parece melhor aplicvel em perodos da vida organizacional:
como o perodo de reforo, no qual uma rica perspectiva estratgica seguida
vigorosamente, talvez at a estagnao. Isto conduz a um perodo de
resistncia a mudanas, no qual as adaptaes estratgicas necessrias so
bloqueadas pela inrcia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva
estratgica. Existe tambm o perodo de recomposio, durante o qual uma
nova perspectiva desenvolvida coletivamente, e at mesmo um perodo de
revoluo cultural que tende a acompanhar as reformulaes estratgicas.
9. Escola ambiental
A viso ambiental favorece a considerao da organizao passiva, algo
que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.
23
ADMINISTRAO GERAL
em determinados comportamentos que do origem a um determinado
conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Os estados sucessivos de configurao e perodos de transformao
podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes.
Por conseguinte, a chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade ou, no mnimo mudanas estratgicas adaptveis na maior parte
do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao e
ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao.
Deste modo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo,
conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica,
aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio
individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente,
mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto.
As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres,
posies ou perspectivas ou meios de iludir, porm, mais uma vez, cada um a
seu tempo e adequado sua situao.
Contextualizando a escola da configurao, deparamo-nos com algumas
situaes das quais podem advir algumas crticas. A crtica mais aguda da
escola de configurao afirma que as configuraes representam uma
abordagem falha teorizao, precisamente porque so muito fceis de
entender e ensinar. Como o padro est no olho do observador, toda
agregao deve ser considerada algo arbitrria. Descrever a configurao
distorcer para explicar. A questo saber o quanto que uma forma de
distoro sria em comparao com outra.
Como contribuio esta escola trouxe ordem para o confuso mundo de
formao de estratgia, em particular, para suas enormes e multiformes
literaturas e prticas.
PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS
A partir do diagnstico estratgico (que pode ser feito, dentre outros,
pela anlise SWOT), a organizao adquire o conhecimento bsico necessrio
para entender e lidar adequadamente com as variveis ambientais e com os
fatores organizacionais. O processo de planejamento uma resposta global e
molar da organizao ao contexto ambiental que a circunda e s competncias
de que dispe.
Ainda que a organizao possua um conhecimento maior do ambiente,
no quer dizer que ele seja esttico. A sujeio aos riscos da mudana so
inerentes a qualquer organizao. Por isso h que se minimizar tais riscos
25
ADMINISTRAO GERAL
Eventos so fenmenos categricos que podem vir a ocorrer, ou no, em

determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente,
ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.
Tendncias so sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo

do tempo, apresentam variaes de longo prazo e causam mudanas
contnuas no sistema;
Estruturas subjacentes: Proporcionam o referencial lgico das tendncias

identificadas. A incerteza emerge quando interpretaes sobre as
estruturas subjacentes podem explicar as tendncias, pois provocam
diferentes perspectivas sobre o futuro.
O desenvolvimento de cenrios
H distino entre cenrios internos e externos. Os externos derivam de
modelos mentais comuns e consensuais do mundo exterior e buscam projetar
possveis eventos futuros do ambiente contextual, os quais so descritos
principalmente em termos de fatores incontrolveis. J os cenrios internos se
relacionam s antecipaes de estados futuros idealizadas por um indivduo a
partir das relaes entre o eu e o ambiente externo e representam mo mapa
cognitivo da pessoa. Os cenrios internos tendem a ser normativos, com
alguns resultados preferidos sobre outros refletindo nosso sistema de crenas
e metas que formam os paradigmas mentais.
As abordagens tradicionais de planejamento estratgico procuram
eliminar a incerteza da equao estratgica ao creditar aos pesquisadores e
especialistas conhecimento suficiente sobre o futuro mais provvel e associar
probabilidades a resultados especficos esperados. J o planejamento por
cenrios no se baseia apenas em probabilidades, mas resultado de um
raciocnio de causa e efeito, e depende, portanto, de uma compreenso
abrangente das estruturas envolvidas nas mudanas do ambiente.
Abordagens na construo de cenrios
Em 2006 o planejamento por meio de cenrios completou 40 anos de
existncia. Schwartz (1996:7) atribuiu a Kahn e Wiener (1967) o pioneirismo
de propor a tcnica dos cenrios como uma ferramenta metodolgica para o
planejamento e tomada de decises. Em seguida, durante a dcada de 1970,
observou-se um esforo analtico envolvendo pesquisadores americanos e
franceses, comprometidos com o objetivo de aprimorar a tcnica como
ferramenta de apoio deciso. A mobilizao dos pesquisadores resultou em
trs linhas metodolgicas distintas, as quais originaram as escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
27
ADMINISTRAO GERAL
os administradores so capazes de se adaptar com flexibilidade sem perder a
orientao estratgica.
Escola da lgica intuitiva
Wack fundou a escola de lgica intuitiva, atuando como pesquisador na
Royal Dutch Shell (BRADFIELD et al., 2005). No ano de 1969, Wack (1985)
formulou dois cenrios para os preos do petrleo em um projeto denominado
Horizon Planning Initiative. Na ocasio, havia uma grande incerteza em relao
ao preo do petrleo, uma vez que, por um lado, a disponibilidade de reservas
nos EUA estava se exaurindo e, por outro, a demanda por petrleo era
crescente. O objetivo era observar o horizonte at o ano de 1985. Entre os
dois cenrios desenvolvidos em base experimental, um deles foi bem-sucedido
ao antecipar uma elevao nos preos para um perodo antecedente a 1975,
expectativa confirmada com o choque do petrleo provocado pela OPEP em
1973. O grande mrito do estudo foi a elaborao de uma ramificao coerente
envolvendo tendncias e eventos (SCHWARTZ, 1996).
Escola de tendncias probabilsticas
A escola de tendncias probabilsticas foi fundada por Helmer (1968), na
Rand Corporation, e por Gordon, Becker e Gerjuoy (1974) no Futures Group. O
primeiro props, em colaborao com Gordon, uma tcnica denominada
anlise de impactos cruzados, que consiste em um conjunto de relaes
causais associadas s probabilidades condicionadas entre pares de eventos,
que resultam em modelos de simulao. Neste caso, as probabilidades
subjetivas obtidas a partir das opinies dos especialistas so processadas, a
fim de se corrigirem incoerncias em seus axiomas.
O processo de construo de cenrios
Identificao e focalizao do tema
Essa etapa corresponde definio do tema central que justificar o
processo. Quais so os elementos predeterminados e seus eventos que esto
ocorrendo? Quais tendncias esto surgindo que tero impacto sobre os
negcios?
Identificao das foras motrizes
Nesta etapa a equipe de planejamento estratgico deve reconhecer quais
eventos identificados nos diagnsticos externos e internos ajudaro a
responder as questes elaboradas na etapa anterior. Esses eventos
29
ADMINISTRAO GERAL
Eventos muito incertos Eventos muito incertos

e de grande impacto
e de pequeno impacto
Eventos bem
Eventos bem
previsveis e de grande previsveis e de
impacto
pequeno impacto
Consistncia das foras motrizes

Nessa etapa feito o agrupamento das foras motrizes selecionadas em
torno de seus elementos predeterminados mais relevantes. preciso perceber
as conexes entre os eventos e procurar reconhecer as variveis que definem
padres de causa e efeito ou outras associaes.
Alinhamento das incertezas crticas
A seguir, procede-se a uma consistncia das incertezas crticas,
referentes aos agrupamentos consolidados na etapa anterior, procurando o
que h de comum entre elas para obter as linhas de incertezas. O ideal
consistirem em duas ou trs linhas de incertezas realmente crticas. Ao se
cruzar essas linhas de modo ortogonal, pode-se obter uma matriz
tridimensional (chegando a trs linhas de incerteza) que produz oito cenrios
possveis ou uma matriz bidimensional (chegando a duas linhas de incerteza)
que produz quatro cenrios. Isso torna mais fcil a tarefa de descrev-los, na
etapa seguinte. Cada clula da matriz trabalhada corresponde a um futuro
lgico e plausvel a ser explorado.
Criao de roteiros plausveis
Para explicar o futuro, os cenrios usam uma lgica intrnseca das foras
motrizes: proporcionar uma ideia de como essas foras podem plausivelmente
se comportar com base na forma como elas comportaram no passado. O
mesmo conjunto de foras motrizes pode naturalmente se comportar de vrias
maneiras conforme os diferentes enredos possveis. Os cenrios exploram duas
ou trs dessas alternativas: possibilidades com base nos enredos ou na
combinao deles que mais valha a pena considerar. O construtor de cenrio
observa as foras convergentes e tem de entender como e por que elas podem
se cruzar. Ento amplia a imaginao para formar imagens coerentes de
futuros alternativos. Isso que vai dar a textura dos cenrios. A finalidade dos
cenrios ajudar evitar a descrena em futuros possveis.
31
ADMINISTRAO GERAL
1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
33
ADMINISTRAO GERAL
modelo de planejamento
institucionalizada
ser
altamente
formal.
inovao
pode
ser
Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como

arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no
deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque
juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais
participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao
que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente
neles.
As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente

de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por tcnicas.
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o

executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est
com os planejadores.
As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser

explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno
detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais
de vrios tipos.
Na escola do planejamento j se ouve falar do formalismo da

procedimentalizao, ainda que tenha quase tudo em comum com a escola de
design.
Sexta opo no quadro acima.
Premissas da escola de posicionamento
Estratgias so posies
identificveis no mercado.
O mercado econmico e competitivo.
O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas

posies genricas com base em clculos e analticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,

passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente
controlas as opes.
Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado
dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
genricas,
especificamente
comuns
35
ADMINISTRAO GERAL
Oitava opo no quadro acima.
Premissas da escola do aprendizado
A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no

qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis;
Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral

sistema coletivo que aprende;
Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do

comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se
possa compreender a ao;
O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado

estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir;
As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde

planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.
A segunda premissa nos d a dica.
Primeira opo no quadro acima
Premissas da escola do poder
A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um

processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria
organizao em seu ambiente externo;
As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser

emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de
que de perspectivas;
O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de

persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos
polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que
nenhum predomina por um perodo significativo;
O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em
vrias espcies de redes e alianas.
A terceira premissa nos conduz a nossa resposta. A escola do
poder tem como um dos pilares a negociao. Apesar de dar menos
importncia cultura, como na escola seguinte.
ltima opo no quadro acima
37
ADMINISTRAO GERAL
Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de
reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das
mensagens dos outros modelos.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura (das
descritas anteriormente) adequada a um determinado tipo de contexto, o que
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem
a um determinado conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Quinta opo no quadro acima
Gabarito letra (b).
2. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) As assertivas a
seguir traduzem diferentes tipos de escolas sobre a formulao da
estratgia. Aps a leitura de cada uma delas, assinale a opo que
contenha a nomenclatura correta de cada uma das escolas na ordem
em que as assertivas foram apresentadas.
1. A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e de
objetivos bsicos de uma empresa a longo prazo, bem como da adoo
de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo
dessas metas.
2. A essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade
organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento.
3. Estratgia o padro ou plano para integrar as principais metas,
polticas e sequncias de aes de uma organizao para uma postura
singular e vivel, com base em suas competncias internas relativas,
mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
a) Escola do posicionamento
aprendizagem.
b) Escola da aprendizagem
posicionamento.
/
/
escola
escola
do
do
design
escola
da
design
escola
do
c) Escola do posicionamento / escola da aprendizagem / escola do

design.
39
ADMINISTRAO GERAL
3. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a
estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
Resoluo
Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e
depois traar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratgias
devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para
que se faa ajustes necessrios ao atingimento do objetivo.
Gabarito Correto.
4. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso
41
ADMINISTRAO GERAL
Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades so variveis no

controlveis pela organizao porque dizem respeito a aspectos externos.
Item errado.
Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e ns temos que
estar firmes nisso ok? Questo muito boba que deve se tornar pontinho extra
n mesmo?
Item certo.
Pontos fortes so variveis internas, portanto controlveis.
Item errado.
Gabarito letra (d)
5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
Resoluo
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
43
ADMINISTRAO GERAL
7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao

das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo
serem alterados.
Resoluo
O planejamento no pode ser considerado um processo estanque. Ele
no acaba, uma mutao constante que se adapta s diferentes respostas
que recebe do ambiente interno e externo.
Gabarito Errado.
8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As
metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva,
julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
O
processo
de
planejamento
propicia
o
amadurecimento
organizacional.
Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
45
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Certo
12. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos
colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
Resoluo
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja
encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a
formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao,
fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A misso e a viso so os objetivos mais abrangentes da organizao,
por isso so feitos dentro do processo de planejamento estratgico.
Gabarito Errado
13. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico
subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.
Resoluo
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Gabarito Correto
14. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
47
ADMINISTRAO GERAL
Gabarito Correto
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
Resoluo
49
ADMINISTRAO GERAL
21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de

encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.
Resoluo
Uma bela de uma salada essa questo n?
O planejamento operacional especifica as aes operacionais e imediatas
e decorrncia do planejamento ttico, que decorrncia do planejamento
estratgico. O planejamento estratgico define os objetivos gerais da
organizao.
Gabarito Errado
22. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes
amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
Resoluo
A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da
organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a
misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta
administrao. Gabarito correto.
No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados
esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so
formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os
objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e
indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns
casos, pelos funcionrios.
Gabarito Certo.
23. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no
estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da
organizao.
51
ADMINISTRAO GERAL
O planejamento estratgico o nvel mais alto de abrangncia dos
objetivos e planos da organizao. Ele tm foco na organizao como um todo,
levando em considerao o ambiente externo, assim como o interno.
Gabarito Errado.
25. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao
de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais
em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos
em operacionais.
Resoluo
53
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
A primeira fase, de acordo com Djalma Rebouas, o diagnstico dos
ambientes internos e externos organizao.
Gabarito Errado.
27. (Esaf 2013 Min. Fazenda Analista Tcnico Administrativo)
Sobre planejamento estratgico, correto afirmar:
( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo.
( ) embasado
organizao.
essencialmente
nos
problemas
desafios
da
( ) um processo de determinao de objetivos estratgicos da

organizao.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
Resoluo
Querido aluno, o planejamento estratgico sistmico, porque uma
parte depende da outra (Teoria dos Sistemas). dinmico, porque precisa de
constante adaptao s respostas que o mercado traz. E contnuo porque o
planejamento nunca acaba, ele deve sempre ser atualizado para a realidade da
empresa. Por isso a primeira assertiva est correta.
A segunda assertiva aquela do tipo genrica e que se encaixa na
maioria das perguntas. Quase tudo em uma organizao embasado nos seus
problemas e desafios. Podemos citar aqui o recrutamento e seleo, o
treinamento, a motivao, a liderana e, claro, o planejamento. Esta, portanto,
tambm correta.
Faz parte do planejamento estratgico determinar quais so os objetivos
estratgicos. No s, verdade, mas parte essencial ao processo de
planejamento. Alm dele, devem ser analisadas as oportunidades e ameaas,
traadas as metas, decompostos os objetivos em tticos e operacionais,
definidos planos, dentre outros. Assertiva tambm correta.
Se ainda no estudou a Teoria dos Sistemas, digamos que essa corrente
defende que as organizaes so por definio sistemas abertos, pois no
55
ADMINISTRAO GERAL
A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas
oportunidades e minimizar novas ameaas.
Essa a dinamicidade da estratgia. Cabe ao administrador perceber
quando sua estratgia factvel e quando mud-la. A estratgia engessada
impede a organizao de aproveitar as oportunidades que aparecem no meio
do caminho, bem como de se esquivar das ameaas antes desconhecidas. Item
certo.
A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
A estratgia deve ser amplamente divulgada entre os colaboradores. Ela
precisa ser trabalhada de tal forma que todos saibam que caminho trilhar. Ela
o ponto de convergncia, se ningum a conhece, os melhores esforos so
perdidos por falta de foco. Item errado.
Gabarito letra (b).
29. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) A Coluna I a
seguir traz algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II
traz a descrio de cada uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
57
ADMINISTRAO GERAL
e
inesperadamente,
ocasionando
comportamento do sistema.
impacto
importante
no
e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica

intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
Resoluo
a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de
especialistas.
A escola francesa de anlise prospectiva foi fundada por Gaston Berger e
Bertrand de Jouvenel, com o objetivo principal de formular uma metodologia
aceitvel para a construo de cenrios normativos sobre o futuro poltico e
social da Frana no longo prazo. Godet contribuiu para a consolidao desta
escola ao prestar servios para o governo francs e para grandes empresas.
Eles utilizaram o SMIC (sigla francesa para Sistemas e Matrizes de Impactos
Cruzados) associado s tcnicas de anlise morfolgica para auxiliar na
construo dos cenrios. A caracterstica desta escola foi seu foco orientado
para o planejamento do setor pblico francs.
Item errado
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo
prazo e causando mudanas contnuas no sistema.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina
e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
comportamento do sistema.
O examinador trocou os conceitos aqui, n?
Eventos so fenmenos categricos que podem vir a ocorrer, ou no, em
determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando
impacto importante no comportamento do sistema.
Tendncias so sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo
do tempo, apresentam variaes de longo prazo e causam mudanas contnuas
no sistema;
Itens errados.
59
ADMINISTRAO GERAL
32. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
Resoluo
Cenrio Projetivo
So previses clssicas-determinsticas, baseadas na hiptese de que o
futuro ir se comportar exatamente como o passado e o presente, realizadas
atravs de anlises estatsticas de dados histricos ou pesquisas, com o
objetivo de indicar tendncias. As variveis so estatsticas, os dados
objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou
de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica
hiptese de futuro. No se leva em conta que agentes podero alterar o curso
das coisas, mas que o futuro nico, determinado em sries temporais de
acontecimentos. Cenrios projetivos no preparam as empresas e os gestores
de risco para enfrentar movimentos e acontecimentos gerados por fatores
inesperados e incontrolveis do mercado, e tambm no levam em conta que
ocorrncias e fatos futuros podero ser modificados ou determinados por
diferentes aes do presente.
Algumas dificuldades para a formulao de Cenrios Projetivos:
Necessidade de dados histricos disponveis e confiveis.

Determinao de quanto se deve retroagir no tempo para obter
informaes, para que se possam construir sries temporais apropriadas,
principalmente quando h sazonalidade nos dados envolvidos;
Cenrios Prospectivos
So a visualizao de situaes futuras possveis dentro de determinado
horizonte temporal que podem romper com a tendncia (projetiva), levando
em considerao a possibilidade de influenciar o futuro atravs da ao do
homem no presente, abrindo espao para que a organizao possa ajustar a
sua ao presente para alterar a probabilidade de uma ocorrncia futura e para
preparar a organizao para enfrentar os acontecimentos que no podem ser
alterados.
O ritmo das rupturas de tendncia tem aumentado em funo das
mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas e a abordagem prospectiva a
mais adequada para alicerar as decises em um ambiente incerto. Na
elaborao de cenrios prospectivos devemos definir quantos e quais modelos
sero definidos: provvel, tendncia, ideal, otimista, pessimista, no mnimo
trs modelos. Os mltiplos cenrios formulados esto baseados na idia da
61
ADMINISTRAO GERAL
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
2. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) As assertivas a
seguir traduzem diferentes tipos de escolas sobre a formulao da
63
ADMINISTRAO GERAL
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das

estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao

das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo
serem alterados.
8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As

metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se

chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva,
julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
65
ADMINISTRAO GERAL
uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.

planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.

planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um

processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria, sendo fundamental apenas a identificao das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento

estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de

encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.
22. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes

amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no
futuro.
67
ADMINISTRAO GERAL
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
28. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) Partindo do
princpio de que a estratgia a definio do melhor futuro para a
sua equipe ou organizao, o mapeamento da rota para alcan-lo e
a sua clara comunicao, analise as assertivas a seguir
classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale
a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A estratgia um exerccio terico.
( ) importante que, na formulao da estratgia, a
escolha o maior nmero de prioridades possvel.
organizao
( ) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar

oportunidades e minimizar novas ameaas.
as novas
( ) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.

a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
e) F, F, V, V
29. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) A Coluna I a
seguir traz algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II
traz a descrio de cada uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta para a Coluna I.
69
ADMINISTRAO GERAL
31. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios

possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso
exclusivo de tcnicas objetivas.
32. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
71
ADMINISTRAO GERAL
73

Aula 01

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aula 01

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADMINISTRAO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

Estratgia como um plano: pode-se entender a estratgia como um

Estratgia como um padro: a estratgia entendida como um

Estratgia como posio: a definio de estratgia como posio

Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo

Estratgia como pretexto: entendida como uma manobra ou truque,

Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

Prof. Bernardo Conrado

O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e

As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um

O processo de design est completo quando as estratgias parecem

Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas

Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas,

Fixao de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento

Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos),

Auditoria interna o estudo das foras e fraquezas (anlise SWOT) foi

Avaliao da estratgia nesse estgio feita a anlise da estratgia.

Operacionalizao da estratgia os modelos tornam-se detalhados

Prof. Bernardo Conrado

O mercado econmico e competitivo.

Prof. Bernardo Conrado

Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida,

A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende

A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s

A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou

Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que

Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente

As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira

Prof. Bernardo Conrado

As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde

Com base em frustraes, na falta de lderes visionrios ou em

A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um

As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser

O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de

Prof. Bernardo Conrado

Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas

A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes

A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo

Eventos so fenmenos categricos que podem vir a ocorrer, ou no, em

Tendncias so sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo

Estruturas subjacentes: Proporcionam o referencial lgico das tendncias

Prof. Bernardo Conrado

Eventos muito incertos Eventos muito incertos

Consistncia das foras motrizes

Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como

As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente

A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o

As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser

Na escola do planejamento j se ouve falar do formalismo da

O mercado econmico e competitivo.

O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas

Os analistas desempenham um papel importante neste processo,

Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para

Prof. Bernardo Conrado

A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no

Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral

Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do

O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado

As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde

Premissas da escola do poder

A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um

As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser