Pengembangan Karyawan

(Employee Development)

Oleh :
Rita Tri Yusnita
Mustawan
H. Ino Mardiana
H. Itang Komar

088
088
088
088

334211
334204
334208
334210

MAKALAH
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas
Mata Kuliah Perencanaan dan Pengembangan SDM
Magister Manajemen Universitas Siliwangi Tasikmalaya

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS
SILIWANGI

TASIKMALAYA
2010
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.

Latar Belakang
Tekanan yang kompetitif yang ada pada saat ini menimbulkan terjadinya

perubahan, terutama perubahan lingkungan eksternal organisasi/perusahaan,

yang secara langsung atau tidak langsung berpengaruh pula terhadap kondisi
lingkungan internal organisasi/perusahaan.Hal ini menuntut organisasi untuk
dapat beradaptasi terhadap berbagai perubahan yang terjadi, tak terkecuali para
karyawan/sumber daya manusia sebagai anggota organisasi.
Sumber daya manusia (SDM) yang harus beradaptasi terhadap berbagai
perubahan yang dihadapi organisasi harus dilatih dan dikembangkan dengan
tujuan untuk memelihara dan memperbaharui kapabilitas mereka.
Para manajer harus mempunyai program pelatihan dan pengembangan
untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan para karyawannya, baik
karyawan nonmanajerial maupun manajerial. Pelatihan (training) memberikan
pengetahuan dan keterampilan yang spesifik kepada para karyawan untuk
digunakan

dalam

menjalankan

tugas/pekerjaannya

saat

ini.

Sedangkan

pengembangan lebih luas cakupannya dibanding pelatihan. Pengembangan

(development) lebih berfokus pada pemberian kapabilitas baru kepada para
karyawan yang berguna untuk pekerjaan sekarang maupun masa yang akan
datang.
Untuk
menjalankan

lebih

jelasnya,

mesin

fotokopi,

pelatihan
menjawab

memungkinkan

seseorang

pertanyaan-pertanyaan

bisa

layanan

pelanggan, mengoperasikan mesin tenun/pemintal benang, mengoperasikan

komputer, merakit radio, atau hal lainnya yang bersifat teknis. Sementara
pengembangan meliputi penilaian, tanggung jawab, pembuatan keputusan, dan
komunikasi. Dimana hal-hal tersebut berkembang atau mungkin juga tidak
berkembang melalui pengalaman hidup para individu.
Program pelatihan sangat penting untuk meminimalisir gap antara standar
kinerja dengan kinerja aktual karyawan.Sementara pengembangan karyawan
sangat penting untuk memotivasi karyawan agar berkinerja lebih baik.Gambar 1.1
di bawah ini menguraikan pengembangan dan membandingkannya dengan
pelatihan.

Pelatihan

Fokus

Kerangka
Waktu

Ukuranukuran
Efektifitas

Pengembang
an

Mempelajari perilaku
dan tindakan
tertentu,
mendemonstrasikan
teknik-teknik &
proses-proses

Memahami konsep
dan konteks informasi,
mengembangkan
penilaian, memperluas
kapasitas untuk tugastugas

Jangka waktu lebih

pendek

Jangka waktu lebih

panjang

Penilaian kinerja,
analisis biayamanfaat, tes-tes
kelulusan, atau
diploma

Tersedia orang-orang
yang memenuhi
syarat ketika
dibutuhkan, promosi
dari dalam bila
memungkinkan,
keunggulan kompetitif

Gambar 1.1 Pengembangan Vs Pelatihan

Kebanyakan orang mengatakan bahwa pelatihan merupakan bagian dari

pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia
(Human

Resource

Development)

adalah

aktivitas

pembelajaran

yang

terorganisasi yang diselenggarakan dan diatur dalam sebuah organisasi dalam

rangka meningkatkan kinerja dan / atau perkembangan pribadi untuk tujuan
memperbaiki pekerjaan, individu, dan / atau organisasi, meliputi bidang pelatihan,
pengembangan karier, dan pengembangan organisasi. Pengertian pelatihan telah
dikemukakan di atas, sedangkan pengembangan karier adalah kegiatan dan
proses perencanaan dan manajemen karier antara karyawan dan organisasi.
Pengembangan organisasi lebih kepada kegiatan change management dan
pengembangan manajemen. Pengembangan manajemen sendiri menurut Gary
Dessler (2006) adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen dimasa
depan dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan
keterampilan, yang semua itu akan berdampak pada pengembangan dan
peningkatan organisasi.
Pengembangan

yang

direncanakan

haruslah

menguntungkan

bagi

organisasi dan individu. Para karyawan dan manajer yang memiliki pengalaman
dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasional dan
kemampuan menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah.
Dalam analisis tingkat organisasional, para eksekutif membentuk strategi
organisasional yang lebih luas, serta membentuk sistem untuk mengembangkan
orang-orang guna mengatur dan mencapai strategi-strategi yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian di atas maka kami tertarik untuk mendalami
pemahaman pengembangan sumber daya manusia/karyawan dengan menyusun

sebuah makalah yang berjudul

Pengembangan Karyawan (Employee

Development).
1.2.

Identifikasi Masalah
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis mengidentifikasikan masalah

sebagai berikut:
1. Apa

yang

dimaksud

dengan

pengembangan

sumber

daya

manusia/karyawan dan meliputi apa saja pengembangan sumber daya

manusia.
2. Bagaimana proses pengembangan karyawan.
3. Metode apa yang digunakan dalam pengembangan karyawan.

1.3

Tujuan Penyusunan Makalah

Makalah ini disusun dengan tujuan untuk:

1. Mengetahui

apa

yang

dimaksud

dengan

pengembangan

sumber

daya/karyawan manusia dan meliputi apa saja pengembangansumber daya

manusia.
2. Mengetahui proses pengembangan karyawan.
3. Mengetahui metode yang digunakan dalam pengembangan karyawan.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1

Pengertian dan Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah kerangka kerja

untuk membantu karyawan mengembangkan keterampilan, pengetahuan, dan

kemampuan individu pribadi dan organisasi.
Pengembangan karyawan (SDM) mencakup kesempatan seperti pelatihan
karyawan, pengembangan karier karyawan, manajemen kinerja, mentoring,
perencanaan suksesi, bantuan uang sekolah, dan pengembangan manajemen.
Pengembangan merupakan salah satu tugas dari fungsi Manajemen
Sumber Daya Manusia yang sangat penting untuk peningkatan kualitas
perusahaan di masa depan. Berbeda dengan pelatihan yang sifatnya teknis,
jangka pendek dan lebih banyak menyentuh level bawah, pengembangan justru
sifatnya jangka panjang, bersifat konseptual dan menyentuh level manajerial,
contoh

kongkretnya

seperti

program

Management

Trainee

(MT)

yang

marakdiadakan perusahaan-perusahaan untuk mencari sosok manajer masa

depan yang handal.
Menurut Mathis & Jackson (2006), pengembangan SDM merupakan
usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan guna menangani
berbagai macam tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas selain kapabilitas
yang dibutuhkan karyawan saat ini. Sangatlah penting bagi organisasi untuk
memiliki SDM dengan kapabilitas tinggi yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan
perubahan di masa yang akan datang.

Pengembangan sumber daya manusia (karyawan) adalah aktivitas

pembelajaran yang terorganisasi yang diselenggarakan dan diatur dalam sebuah
organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja dan / atau perkembangan pribadi
untuk tujuan memperbaiki pekerjaan, individu, dan / atau organisasi, meliputi
bidang pelatihan, pengembangan karier, dan pengembangan organisasi.
2.2

Proses Pengembangan SDM/Karyawan

Pengembangan dimulai dari rencana-rencana strategis SDM karena

perencanaan strategis SDM ini meliputi analisis, peramalan dan mengidentifikasi

kebutuhan organisasi akan SDM pada saat ini dan masa yang akan datang.
Selain itu, perencanaan strategis SDM mengantisipasi gerakan orang-orang
dalam organisasi yang disebabkan pensiun, promosi dan pemindahan. Disamping
itu, perencanaan strategis SDM membantu menentukan kapabilitas SDM yang
dibutuhkan agar tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Proses pengembangan SDM dapat dilihat pada Gambar 2.1. Dalam
merumuskan

Rencana

SDM,

ditentukan

kapabilitas

para

individu

yang

dibutuhkan. Kemampuan atau kapabilitas tertentu yang dibutuhkan akan

mempengaruhi keputusan tentang promosi dan suksesi di dalam organisasi
tersebut. Keputusan itu mempengaruhi dan dipengaruhi oleh penilaian atas
kebutuhan pengembangan dalam organisasi. Dua kategori perencanaan dan
pengembangan yang merupakan hasil dari penilaian kebutuha in adalah
organisasional dan individual. Terakhir, keberhasilan proses pengembangan harus
dievaluasi dan dilakukan perubahan sesuai kebutuhan.

Merumuskan Rencana SDM

Menentukan kapabilitaskapabilitas yang penting

Menjalankan Rencana Suksesi
Menilai Kebutuhan
Pengembangan
Melaksanakan rencana
pengembangan
Menentukan pendekatanpendekatan pengembangan
job-site
Mengevaluasi
off-site keberhasilan
Gambar 2.1 Proses Pengembangan
SDM Dalam Sebuah Organisasi
pengembangan
2.3

Mengembangkan Kapabilitas Tertentu

Sampai pada tingkat tertentu, para employers (pemberi kerja/pengusaha)

menghadapi pilihan membuat atau membeli. Mengembangkan sumber daya

manusia yang kompetitif, atau membeli sumber daya manusia yang telah
berkembang dari tempat lain. Tren jaman sekarang menunjukkan bahwa orangorang teknis dan profesional biasanya dipekerjakan karena keterampilan yang
telah dicapai atau telah dimiliki pekerja. Banyak organisasi yang memilih untuk
membeli daripada membuat SDM yang langka di pasar tenaga kerja pada saat
ini. Akan tetapi, membeli daripada mengembangkan kapabilitas SDM yang
dimiliki organisasi/perusahaan mungkin tidak memberikan kontribusi pada strategi
keunggulan kompetititf yang terus menerus melalui SDM, sehingga harus ada
perhitungan yang masak ketika akan membeli atau membuat. Namun, tetap perlu
perhatian khusus untuk mengembangkan kapabilitas SDM yang dimiliki.
Harus dipikirkan dengan matang, pengembangan seperti apa yang
mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya

potensial yang ada di diri karyawan tersebut, atau kapabilitas yang dibutuhkan
organisasi. Beberapa kemampuan manajemen yang penting dan umum seringkali
melibatkan orientasi tindakan, pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika,
dan keterampilan teknis.
Untuk keahlian teknologi yang memiliki tuntutan tinggi (pendukung
teknologi, pengatur basis data, perancang jaringan, dll) beberapa kemampuan
non teknis harus dikembangkan juga, seperti:
1. Kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan
2. Kemampuan untuk bekerja sendiri
3. Kemampuan untuk menyelesaikan masalah-masalah dengan cepat
4. Kemampuan untuk menggunakan pengetahuan masa lalu dalam situasi baru.
Pengembangan seringkali meliputi penilaian dan tanggung jawab. Cara
untuk mengembangkan orientasi tindakan dan kemampuan bekerja di bawah
tekanan harus disampaikan oleh organisasi. Keterampilan ini tidak dapat
diajarkan dengan berhasil dalam kursus dan tidak semua orang akan
mengembangkan kemampuan ini. Akibatnya, pengembangan kurang pasti dan
kurang didefinisikan dengan baik jika dibandingkan dengan pelatihan.
Akan tetapi, ada satu poin yang jelas mengenai pengembangan. Dalam
studi yang mewawancarai sejumlah karyawan tentang apa yang mereka inginkan
dari pekerjaannya, pelatihan dan pengembangan menempati atau mendekati
peringkat atas. Karena aset-aset para individu adalah pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan (knowledge, skills, and abilites-KSA) mereka, banyak orang
memandang pengembangan KSA mereka sebagai bagian penting dari paket
organisasional mereka.

2.4

Pembelajaran Seumur Hidup dan Pengembangan Ulang

Pembelajaran dan pengembangan bukan peristiwa yang hanya terjadi satu

kali. Untuk sebagian orang, pembelajaran dan pengembangan seumur hidup lebih
mungkin dan diinginkan. Untuk banyak profesional, pembelajaran seumur hidup
mungkin berarti melanjutkan kebutuhan pendidikan agar tetap berijazah. Contoh;
para pengacara, guru, akuntan publik, dokter gigi, dll harus melengkapi syaratsyarat

pendidikan

lanjutan

di

sebagian

besar

negara

bagian

untuk

mempertahankan izin praktek mereka. Bagi karyawan yang membutuhkan sedikit

pelatihan, pembelajaran dan pengembangan mungkin melibatkan pelatihan untuk
mengembangkan

keterampilan-keterampilan

yang

sudah

ada

dan

mempersiapkan pekerjaan lain, promosi, atau bahkan pekerjaan baru setelah

pensiun.
Bantuan dari para employers untuk pengembangan seumur hidup yang
dibutuhkan biasanya datang melaui program-program di tempat kerja, termasuk
penggantian uang kuliah. Akan tetapi, sebagian besar pembelajaran seumur
hidup bersifat sukarela, terjadi di luar jam kerja, dan tidak selalu formal. Walaupun
tampaknya mungkin tidak memiliki hubungan langsung dengan pekerjaan yang
dimiliki seseorang pada saat ini, pembelajaran sering kali dapat meningkatkan
kepercayaan diri, gagasan, atau antusiasme para individu.
Adakalanya pengembangan ulang dilakukan dalam organisasi. Apakah
disebabkan oleh keinginan untuk perubahan karier atau karena employers
membutuhkan kapabilitas-kapabilitas yang berbeda,

orang-orang mungkin

berpindah pekerjaan pada usia paruh baya atau pertengahan karier. Merupakan
suatu hal yang logis dan penting untuk mengembangkan atau melatih ulang

orang-orang guna peningkatan kapabilitas yang mereka butuhkan. Beberapa

perusahaan memberikan program pengembangan ulang untuk merekrut pekerjapekerja yang berpengalaman di bidang-bidang yang lain. Contohnya; perusahaan
yang membutuhkan pengemudi truk, reporter, dan pekerja Teknolgi Informasi (TI)
mensponsori proram-program karier kedua. Para employers sektor pemerintahan
telah menggunakan pengembangan ulang sebagai alat perekrutan juga.
2.5

Analisis Kebutuhan Pengembangan

Seperti halnya pelatihan, pengembangan karyawan dimulai dengan

analisis kebutuhan organisasi dan para individu akan pengembangan. Baik

organisasi maupun individu dapat menganalisis apa yang dibutuhkan oleh
seseorang melalui pengidentifikasian kelebihan dan kekurangan. Dan metodemetode yang digunakan organisasi untuk menilai kebutuhan pengembangan
meliputi penggunaan pusat-pusat penilaian, pengujian psikologis, dan
penilaian kinerja.

a. Pusat-pusat Penilaian
Pusat Penilaian (assesment centers) adalah kumpulan instrumen dan
latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan
seseorang.

Organisasi

menggunakan

pusat-pusat

penilaian

untuk

mengembangkan dan menyeleksi para manajer.

Dalam pusat penilaian, satu orang menghabiskan dua atau tiga hari untuk
melakukan banyak aktivitas yang meliputi permainan peran, tes dengan
menggunakan pensil dan kertas, kasus-kasus, diskusi kelompok tanpa
pemimpin, simulasi berbasis komputer, permainan manajemen, dan

evaluasi teman. Seringkali latihan-latihan yang komprehensif juga

digunakan, dimana individu tersebut menangani masalah-masalah umum
yang sampai ke meja manajer. Sebagian besar, latihan-latihan tersebut
mewakili situasi-situasi yang membutuhkan penggunaan keterampilan dan
perilaku manajerial. Selama berlangsungnya latihan-latihan tersebut,
beberapa juri yang terlatih secara khusus mengobservasi para partisipan.
Pusat-pusat penilaian menyediakan suatu cara yang sangat baik untuk
menentukan potensi manajemen melalui wawancara, penilaian supervisor,
dan tes tertulis. Pengalaman menunjukkan bahwa variabel-variabel utama
seperti kepemimpinan, inisiatif, dan keterampilan tidak dapat diukur hanya
dengan tes yang menggunakan kertas dan pensil.
Beberapa manajer mungkin menggunakan pusat penilaian sebagai cara
menghindari keputusan-keputusan promosi yang sulit. Anggap saja,
seorang supervisor pabrik telah memutuskan sendiri bahwa seorang
karyawan tidak memenuhi syarat untuk promosi. Daripada berterus terang
memberi tahu kepada karyawan, supervisor mengirim karyawan tersebut
ke pusat penilaian, dan berharap hasil laporan dari pusat penilaian
menunjukkan bahwa karyawan tersebut tidak memenuhi syarat untuk
promosi.
b. Tes Psikologis
Tes ini menggunakan pensil dan kertas, dan telah digunakan selama
beberapa tahun untuk menentukan kebutuhan pengembangan para
karyawan potensial. Tes kecerdasan, tes pemikiran matematis dan verbal,
serta tes kepribadian seringkali digunakan. Bahkan tersedia tes yang
digunakan untuk menilai pikiran sehat. Tes-tes seperti ini dapat
memberikan informasi yang berguna mengenai individu-individu tentang

faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan berfikir, gaya kepemimpinan,

ciri-ciri respon antar personal, dan pilihan pekerjaan. Proses pengujian
dan umpan balik sebaiknya diawasi dengan cermat oleh seorang
profesional yang memenuhi syarat.
c. Penilaian Kinerja
Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan
pekerjaan dan dimensi-dimensi lainnya yang relevan dapat dikumpulkan
melalui cara ini.

2.6

Perencanaan Suksesi
Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer, dan karyawan kunci

merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM. Suksesi atau
perencanaan pergantian kepemimpinan (succession planning) adalah proses
pengidentifikasian rencana jangka panjang untuk penggantian karyawankaryawan kunci sesuai urutan. Kebutuhan untuk mengganti karyawan kunci
datang dari adanya promosi, pensiun, kematian, cacat jasmani, pengunduran diri,
atau alasan-alasan lain. Perencanaan suksesi seringkali berfokus pada
manajemen puncak, meskipun sebenarnya meliputi juga penggantian para
manajer akuntansi, direktur pemasaran, supervisor admisi, teknisi TI, dll.
2.6.1

Proes Perencanaan Suksesi

Perencanaan suksesi dihubungkan dengan perencanaan strategis SDM,

baik dari sisi kuantitas maupun dari sisi kualifikasi atau kapabilitasnya.

Merumuskan rencanarencana strategis SDM

Menyampaikan
perencanaan suksesi

mengembangkan grafik
suksesi awal

Menilai kapabilitas dan

minat karyawan

Terlibat dalam
pengembangan SDM
Mereview dan Menilai
Gambar
2.2 Proses
Perencanaan
kembali
rencana
secara Suksesi
Grafik suksesi memastikan bahwa individu-individu yang tepat yang
memiliki kapabilitas dan pengalaman yang cukup untuk melakukan pekerjaanpekerjaan yang ditargetkan dapat tersedia pada saat yang tepat. Grafik suksesi
menunjukkan pemain-pemain cadangan di setiap posisi dan menyebutkan
posisi-posisi yang belum mempunyai cadangan yang memenuhi syarat. Grafik
tersebut menunjuktkan siapa saja yang mengambil alih pekerjaan-pekerjaan
utama jika karyawan berhenti, pensiun, meninggal, ataupun menciptakan sebuah
lowongan.
Bersamaan dengan grafik perkembangan suksesi, penilaian kapabilitas
karyawan saat ini dan minat karier mereka memungkinkan perusahaan untuk
membuat rencana pengembangan karier untuk karyawan.
2.7

Memilih Sebuah Pendekatan Pengembangan

Pendekatan pengembangan yang umum dapat dikategorikan dalam dua

bagian utama, yaitu pengembangan di kantor (job-site) dan pengembangan di luar

kantor (off-site). Keduanya sesuai untuk mengembangkan para manajer dan
karyawan lainnya. Untuk menentukan pendekatan dan bauran pendekatan yang
tepat tetap merupakan seni.
2.7.1

Pendekatan Pengembangan di Kantor (Job-Site)

Ada beberapa metode pengembangan karyawan di kantor. Berikut ini

adalah beberapa alat yang dapat digunakan.

1. Pelatihan
Teknik pengembangan di kantor yang paling kuno adalah pelatihan, dimana
pelatihan dan umpan balik diberikan kepada karyawan-karyawan oleh para
supervisor langsung. Pelatihan meliputi proses pembelajaran melalui praktik
(learning by doing) yang berlangsung terus menerus.

2. Tugas/Pertemuan Komite
Mengangkat karyawan yang menunjukkan potensi besar menjadi komitekomite penting dapat memperluas pengalaman mereka dan dapat membantu
mereka untuk memahami kepribadian, persoalan, dan proses memimpin
organisasi.
3. Rotasi Pekerjaan (job rotation)
Merupakan proses pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain. Di beberapa organisasi, rotasi pekerjaan tidak direncanakan,
akan tetapi, organisasi-organisasi lain mengikuti grafik dan jadwal yang
terperinci, merencanakan program rotasi untuk setiap karyawan dengan tepat.
Rotasi digunakan secara luas sebagai teknik pengembangan. Contoh, seorang
manajer muda yang memiliki potensi besar, dengan rotasi mungkin saja ia
akan menghabiskan waktu 3 bulan di pabrik, 3 bulan di bidang pembelian, dan
3 bulan dalam perencanaan korporasi, dan rotasi pekerjaan ini membantu
pengembangan pemahaman atas organisasi yang lebih baik.
Disamping manfaat-manfaatnya, rotasi pekerjaan bisa sangat mahal, juga
membutuhkan waktu yang cukup lama ketika para peserta pelatihan berganti
posisi, karena mereka harus mengenal orang-orang dan teknik-teknik yang
berbeda di setiap unit baru.

4. Posisi asisten
Beberapa perusahaan menciptakan posisi-posisi asisten, yang merupakan
posisi-posisi staf yang berada tepat di bawah seorang manajer. Cara seperti ini
memungkinkan para peserta pelatihan dapat bekerja dengan manajer
terkemuka. Beberapa organisasi membentuk dewan direksi junior atau
kabinet manajemen yang mungkin mengikutsertakan para peserta pelatihan.

5. Pengembangan Secara Online

Pengembangan secara online dapat mengambil beragam bentuk, seperti
konferensi video, obrolan langsung, pembagian dokumen, video dan audio
streamlining, kursus berbasis web, dll. Ada portal pembelajaran yang
merupakan situs Web yang meyediakan berita, informasi, daftar kursus, dan
materi-materi. Cara ini memungkinkan peserta yang berada di luar jangkauan
karena pertimbangan geografis, perjalanan atau biaya untuk dapat mengikuti
pengembangan.
6. Pusat-pusat Universitas Korporasi/Pengembangan Karier
Organisasi-organisasi besar mungkin menggunakan universitas korporasi
sebagai cara mengembangkan manajer dan karyawannya. Terkadang
dianggap sekedar paket mewah untuk pelatihan perusahaan, mereka
seringkali tidak memberikan gelar, akreditasi, atau kelulusan dalam pengertian
umum.
Pusat-pusat

pengembangan

karier

seringkali

dibentuk

untuk

mengkoordinasikan program-program dalam organisasi dan program-program

yang diberikan oleh para kontraktor dari luar. Program-program tersebut
meliputi data penilaian untuk individu, tujuan dan strategi karier, pelatihan,
seminar, dan pendekatan online.

7. Organisasi Pembelajaran
Organisasi-organisasi berbasis pengetahuan yang menangani ide-ide dan
informasi harus memiliki karyawan-karyawan yang ahli dalam satu atau lebih
tugas konseptual. Karyawan ini terus mempelajari dan menyelesaikan masalah
dalam bidang keahliannya. Situasi seperti ini membutuhkan kapasitas
pembelajaran organisasional yang berdasarkan pada budaya penyelesaian
masalah dan pembelajaran cara-cara baru yang belum digunakan sebelumnya.
Beberapa cara yang mungkin dapat digunakan dalam sebuah organisasi
pembelajaran adalah pelatihan formal, belajar dari tim, pelatihan atau
pembimbingan, observasi, program-program universitas, rencana-rencana
pengembangan individual, rotasi pekerjaan.
2.7.2

Pendekatan Pengembangan di Luar Kantor (Off-Site)

Teknik-teknik pengembangan di luar kantor memberi peluang kepada para

individu untuk menjauh dari pekerjaan dan konsentrasi penuh pada apa yang
harus dipelajari.
Berikut ini adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor:
1. Kursus dan Perkuliahan
Metode ini meliputi beberapa pembelajaran di kelas. Kelemahan dari metode
ini adalah bahwa sistem kuliah mendorong keterampilan mendengarkan yang
pasif dan partisipasi peserta kurang, kesempatan bertanya dan berdiskusi
sedikit. Karenanya efektivitas pelajaran di kelas ini tergantung banyak faktor,
seperti; ukuran kelompok, kemampuan para peserta, kemampuan dan gaya
para pengajar, serta materi yang diberikan. Seringkali perusahaan mengirim
karyawannya ke seminar atau kursus profesional yang disponsori pihak luar.
Ada juga yang mendorong untuk mengikuti pendidikan lanjutan dengan
memberikan penggantian biaya kuliah.

2. Pelatihan Hubungan Manusia

Metode

ini

berupaya

mempersiapkan

supervisor

untuk

menangani

permasalahan dengan orang lain, yaitu karyawannya. Pelatihan ini berfokus

pada pengembangan keterampilan hubungan manusia yang lebih baik yang
dibutuhkan seseorang untuk bekerja dengan orang lain.
3. Simulasi (permainan bisnis)
Simulasi mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan
memutuskan tindakan terbaik berdasarkan data yang ada. Beberapa bentuk
simulasi adalah berupa permainan interaktif komputer, dimana individu atau tim
mempersiapkan rencana pemasaran guna menentukan faktor-faktor seperti
jumlah sumber dana yang harus dialokasikan untuk iklan, rancangan produk,
penjualan, dan usaha penjualan. Para partisipan membuat keputusan, dan
komputer memberi tahu seberapa baik mereka bertindak.
4. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran
Cuti panjang (sabbatical leave) adalah waktu libur kerja yang diberikan kepada
karyawan agar karyawan dapat mengembangkan dan menyegarkan kembali
pikiran dan semangatnya. Perusahaan yang memberikan cuti panjang
mengakui hasilnya. Mereka mengatakan bahwa cuti panjang membantu
mencegah kelelahan karyawan, memberikan keunggulan dalam perekrutan
retensi, serta menaikkan semangat kerja karyawan. Salah satu kelemahannya
adalah biaya, selain itu sifat dari pengembangan dan sifat dari pengalaman
pembelajaran

biasanya

berada

di

luar

kendali

organisasi,

dan

menyerahkannya pada nasib.

Agar efektif, pendekatan pengembangan harus selaras dengan strategistrategi SDM untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasional. Gambar 2.3

merangkum

keuntungan

dan

kerugian

utama

dari

berbagai

metode

pengembangan di kantor dan di luar kantor.

Metode Job-site
Pelatihan

Tugas/Pertemuan Komite

Rotasi Pekerjaan

Posisi Asisten

Pengembangan secara Online

Universitas Korporasi/Pusat

Pengembangan
Organisasi Pembelajaran

Metode Off-site
Pelajaran Kelas dan Gelar

Keuntungan

Kerugian

alami dan berhubungan

dengan pekerjaan
melibatkan para partisipan

dalam proses-proses penting

memberikan peninjauan luas
yang baik akan organisasi tsb
memberikan eksposur kepada
manajer yang ulung

fleksibel

dapat mengkombinasikan
akademik dan dunia nyata di
tempat kerja

mungkin merupakan cara

berpikir yang ideal untuk
pengembangan

kesulitan dalam mencari

pelatih-pelatih yang baik
bisa jadi hanya membuang
waktu
waktu mulai bekerja yang lama
kekurangan tugas-tugas baik

Keuntungan

Kerugian

dikenal, diterima

posisi belum didefinisikan

dengan baik
mungkin universitas hanya
nama saja
pada dasarnya merupakan
gagasan yang teoritis dan
idealistis untuk sebagian
besar organisasi

tidak selalu meningkatkan

kinerja
sulit untuk mengukur
efektivitas

Pelatihan Hubungan Manusia menangani keterampilanketerampilan manajemen

yang penting
Simulasi
realism dan integrasi
permainan yang tidak tepat
Cuti panjang
mempermuda dan
mahal, para karyawan
berhubungan dengan
mungkin kehilangan kontak
pengembangan
dengan pekerjaan
Pelatihan di luar (outbound)
meningkatkan rasa percaya
tidak sesuai untuk semua
diri dan kerja sama tim
karena sifat fisik; berbahaya
melalui tantangan-tantangan
fisik

Gambar 2.3 Keuntungan dan Kerugian Pendekatan Pengembangan

2.8

Pengembangan Manajemen
Pengembangan juga penting bagi manajemen, tidak hanya bagi karyawan.

Pengembangan manajemen yang efektif menanamkan pengetahuan dan

penilaian yang dibutuhkan oleh manajer. Tanpa pengembangan yang tepat,

manajer mungkin tidak akan mampu menyebarkan dan mengelola sumbersumber daya (termasuk para karyawan) dengan baik dalam organisasi.
Kapabilitas penting yang seringkali merupakan fokus dari pengembangan
manajemen meliputi kepemimpinan, kemampuan untuk menangani perubahan,
melatih dan menasihati para bawahan, mengendalikan operasi, dan memberikan
umpan balik kinerja.
Pengalaman merupakan peran utama dalam pengembangan manajemen.
Pengalaman sering memberikan kontribusi yang lebih besar pada pengembangan
para manajer senior dibandingkan dengan pelatihan di kelas, karena banyak dari
pengalaman mereka berasal dari berbagai keadaan dalam pekerjaan seiring
waktu.
Gambar 2.4 menunjukkan beberapa pelajaran dan fitur penting dalam
mengembangkan manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih atas secara
efektif.

Transisi Kerja
Pengalaman
RintanganSetiap individu
Memulai atau
rintangan
dipaksa
mengubah
Situasi pekerjaan
menangani:
beberapa fitur
yang buruk, atasan
organisasional
yang sulit, klien pekerjaan yang
utama, tanggung
klien yang banyak
sama sekali
jawab, pembuatan
permintaannya,
Pelajaran-pelajaran
yang perlu diketahui
baru
keputusan,
rekan-rekan kerja
masalah
mempengaruhi
yang tidak suportif,

Menentukan
agenda
Mengembangkan
pengetahuan
orang-orang
orang
lain
tanpa
keadaan ekonomi
teknis/bisnis, mengambil tanggung jawab, menentukan
tanggung
otoritas
formal dan Pengalaman
yang negatif,
tujuan.
Gambar 2.4 Pelajaran
Manajerial
Kerja dll.

Menangani
hubungan
Sukses
menjalin
hubungan
dengan
Sumber: Mathis, Robert L., Jackson, John H. (2006)
orang-orang
Nilai-nilai manajemen Memahami perilaku manajemen yang
Berikut ini beberapa metode pengembangan manajemen yang
berhasil
Kualitas kepribadian Memiliki temperamen yang dibutuhkan
digunakan secara luas:
untuk menangani kekacauan dan ambiguitas kehidupan
1. Percontohan Manajerial
Para manajer belajar dari contoh perilaku, atau meniru perilaku orang lain.
Usaha-usaha pengembangan manajemen dapat memanfaatkan perilaku

manusia yang wajar dengan mencocokkan manajer yang muda atau yang
sedang berkembang dengan model-model yang tepat dan kemudian
menguatkan perilaku yang dibutuhkan yang ditampilkan.
2. Pelatihan Manajemen
Mengkombinasikan antara observasi dengan saran-saran. Seperti halnya
percontohan, pelatihan melengkapi cara alami manusia untuk belajar. Dalam
konteks pengembangan manajemen, pelatihan melibatkan suatu hubungan
antara dua manajer selama satu periode waktu ketika mereka melakukan
pekerjaannya.

Pelatihan

yang

efektif

membutuhkan

kesabaran

dan

keterampilan komunikasi yang baik.

3. Pembimbingan
Pembimbingan (mentoring) adalah suatu hubungan di mana manajer yang
berpengalaman membantu individu pada tingkat awal dalam karier mereka.
Hubungan yang seperti ini menciptakan lingkungan untuk menyampaikan
keterampilan teknis, antarpersonal, dan organisasional dari orang yang lebih
berpengalaman kepada orang-orang yang kurang berpengalaman.
Di semua negara di dunia, proporsi wanita yang memegang pekerjaanpekerjaan manajemen lebih sedikit dibandingkan proporsi pria. Istilah glass
ceiling (atap kaca) digunakan untuk menjelaskan situasi dimana wanita gagal
untuk maju ke posisi manajemen puncak. Wanita menempuh langkah yang
pelan tetapi mantap ke dalam manajemen dan kelompok eksekutif. Satu
pendekatan untuk mendobrak glass ceiling adalah pembimbingan/mentoring.
4. Pendidikan Eksekutif
Para eksekutif sering menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sulit karena
keadaan yang senantiasa berubah dan tak dikenal. Pengocokan di puncak
organisasi dan tekanan dari pekerjaan eksekutif memperbesar turnover posisi
ini. Untuk mengurangi turnover, beberapa organisasi bereksperimen dengan
sebuah fenomena yang relatif mutakhir, yaitu pendidikan khusus untuk para
eksekutif, biasanya diberikan oleh sekolah bisnis universitas dan meliputi

perumusan strategi, model finansial, logistik, perserikatan, dan persoalan

global.

BAB III
SIMPULAN
Berdasarkan uraian pada bab-bab sebelumnya, dapat kami simpulkan:
1. Pengembangan SDM merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan
kemampuan para karyawan guna menangani berbagai macam tugas dan
untuk meningkatkan kapabilitas selain kapabilitas yang dibutuhkan karyawan
saat ini.Pengembangan karyawan (SDM) mencakup kesempatan seperti
pelatihan karyawan, pengembangan karier karyawan, manajemen kinerja,
mentoring, perencanaan suksesi, bantuan uang sekolah, dan pengembangan
manajemen.

2. Proses pengembangan karyawan meliputi tahapan merumuskan rencana

SDM, menentukan kapabilitas yang penting, menjalankan rencana suksesi,
menilai kebutuhan pengembangan, melaksanakan rencana pengembangan
organisasional dan individual, menentukan pendekatan pengembangan,
mengevaluasi keberhasilan pengembangan.
3. Metode pengembangan karyawan secara garis besar terbagi dalam dua
kategori, yaitu Job-Site (di dalam kantor) dan Off-site(di luar kantor). Job-site
meliputi pelatihan, pertemuan komite, rotasi pekerjaan, posisi asisten,
pengembangan secara online, dibentuknya Universitas Korporasi/Pusat
Pengembangan, dan Organisasi Pembelajaran. Sedangkan Off-site meliputi
pelajaran di kelas dan perolehan gelar, pelatihan hubungan manusia,
simulasi, cuti panjang, dan pelatihan di luar (outbound).

DAFTAR PUSTAKA

Handoko. 1997. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE.
Mathis, Robert L., Jackson, John H. 2006. Dialihbahasakan Diana
Angelica. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba
Empat.
Mr. Ziyad. 2009. Diktat Pengembangan SDM. Sebuah Tulisan Dalam
Blog. http://z1y4d.blogspot.com/2009_10_01_archive.html

Oop

Sopyan. 2010. Makalah Human Resource Development

(Pengembangan Sumber Daya Manusia).
http://operedzone.wordpress.com/2010/01/04/human-resourcedevelopment-pengembangan-sumber-daya-manusia/

Syahrizal Nasution. 2009. Sumber Daya Manusia.

http://community.gunadarma.ac.id/user/blogs/view/name_syahriz
alnasution/id_8270/title_sumber-daya-manusia/
http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 16

Daftar Pustaka
Mathis, Robert L & Jackson, John H. 2004.
Human Resource Management 11
th
Edition
. Southwestern.Dessler, Gary. 2006.
Manajemen Sumber Daya Manusia 10
th
Edition
. Indeks.Jakarta.Bernardin, H. John. 2002.
Human Resource Management: an Experiential Approach
.
McGraw-Hill/Irwin