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Capital Intelectual

Capital
Intelectual
Mariano Bernardez, PhD., CPT

Reproducido con expresa autorizacin del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora del Desempeo de ITSON
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Capital Intelectual

Captulo 1 .............................................................................................................4
Concepto y modelos de Capital Intelectual...........................................................4
Concepto y modelos de Capital Intelectual...........................................................4
Figura 1: Relaciones entre capital humano, intelectual y estructural.................6
Tabla 1: Topologa de estados de conocimiento ...............................................8
Tabla 2: Deteccin de conocimiento latente......................................................8
Propiedad intelectual ...................................................................................10
Tabla 4: Fuentes de ingreso por capital intelectual (Sullivan, 2000) ...............14
Importancia del desarrollo de capital intelectual ..........................................16
Figura 6: Porcentaje de la fuerza de trabajo de Estados Unidos conectada
online (Wall Street Journal, 2002) ...................................................................20
Figura 9: Interface de trabajo digital (Bernardez, 2003) ..................................23
Figura 11: Ejemplo de sistema de e-Performance (Bernardez, 2005) .........25
Figura 12: La corporacin modular (Business Week, 2006) ........................25
Figura 13: Compaas virtuales lderes en tercerizacin de servicios y
productos de capital intelectual intensivo (Business Week, 2006)...............26
Figura 14: Nuevos mercados emergentes para capital intelectual intensivo
(Business Week, 2006)................................................................................27
Figura 15: Ejemplo de red de subsidiarias virtuales (Business Week, 2006)
.....................................................................................................................27
Concepto y categoras de intangibles .................................................................28
Figura 16: Inversin global fija como porcentaje del PBI de USA
considerando los intangibles (Business Week, 2006).................................30
Figura 16: Crecimiento de la ratio de inversin en intangibles (Business
Week, 2006) ................................................................................................31
Figura 17: Crecimiento de la inversin en educacin superior en relacin a
los ingresos y ahorros en Estados Unidos en el perodo 2000-2005
(Business Week, 2006)................................................................................32
Gestin del conocimiento: fases y componentes ................................................32
Figura 18: Sistema de gestin del conocimiento (Bernrdez, 2003)............32
Organizacin de un sistema de gestion del conocimiento: LMS y LCMS ...........35
Figura 19: Sistema de e-learning.................................................................36
Figura 20: Sistema de e-Performance .........................................................37
Diferencias entre ILS, LMS y LCMS y Sistemas de e-Performance................37
Tabla 3: Comparacin entre ILS, LMS, LCMS y Sistemas de E-Performance
.....................................................................................................................38
Criterios para seleccionar un LMS ..................................................................39
Tabla 4: Matriz de criterios para comparar LMS: .........................................39
Tarea individual: Completar el estudio de este punto explorando estos links:
.....................................................................................................................40
Captulo 2 ...........................................................................................................42
Herramientas y componentes del Capital Intelectual ..........................................42
Los diez pilares del capital intelectual.................................................................42
Figura 1: Flujograma de anlisis de la propiedad intelectual...........................42
Tabla 1: Determinacin de oportunidades de propiedad intelectual................44
Figura 2: Determinacion de estrategias de capital intelectual (Teece, 1986) ..45

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Tabla 2: Formularios de derechos de autor por disciplina (Oficina de Derechos


de Autor de Estados Unidos) ..........................................................................49
Planeamiento del capital intelectual....................................................................51
Adquisicin de capital intelectual ........................................................................56
Tabla 4: Busquedas por tipo de buscador (Nielsen, 2002)..............................56
Gestion del capital intelectual: plan de desarrollo de PI......................................60
Figura 5: Pantalla de un sistema de gestin: calendario compartido (Groove)60
Figura 6: Pantalla de un sistema de gestin: avance proyecto (Groove) ........61
Figura 7: Pantalla de un sistema de gestin: revisin de documentos (Groove)
........................................................................................................................61
Figura 8: Pantalla de un tablero ejecutivo de control online (Netsuite)...........62
Distribucin del capital intelectual: mtodos y herramientas...............................63
Figura 9: Sesin de IM combinando mltiples elementos (clicke en la
imagen para ver la sesin capturada en video Streaming)..........................64
Figura 10: Aula Virtual Elluminate................................................................65
Creacin de capital intelectual: implementando e-performance .........................66
Figura 11 Cmo Dreamweaver traduce la pantalla (parte inferior) a cdigo
HTML (parte superior) .................................................................................67
Figura 12: MS Producer combinando video con Power Point slides............67
Figura 13: Captivate ....................................................................................68
Figura 14: Creacin de cursos en SAeti ......................................................70
Bibliografa..........................................................................................................71
Bibliografa..........................................................................................................75

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Captulo 1
Concepto y modelos de Capital Intelectual
By. Mariano Bernrdez, PhD., CPT

Concepto y modelos de Capital Intelectual


Que la nueva sociedad ser a la vez no-socialista y postcapitalista es algo que podemos tomar por cierto. Y tambin es
cierto que su recurso primario ser el conocimiento.
Drucker, P. (1993) Post-Capitalist Society, p.4.
Los economistas han descrito tradicionalmente los recursos
necesarios para la empresa industrial en trminos de tres tipos
clsicos de bienes o activos: tierra, trabajo y capital entendido
como activos financieros y econmicos- Pero la idea de capital
intelectual es nueva: pone de relieve los activos y poder intelectual
de la organizacin, reconocindolos como teniendo un valor
comparable al de los tradicionales factores de tierra, trabajo y
bienes tangibles.
Sullivan, P. (2000) Value-driven intelectual capital, p. 4.

Lo que Peter Drucker auguraba en 1993 en una visin entonces considerada


futurista de la sociedad y las organizaciones se ha convertido en un proceso
acelerado que est modificando las estructuras sociales nacionales e
internacionales, la economa, las organizaciones, los sistemas de trabajo,
expectativas y estilos de vida y el concepto mismo de desempeo y valor
agregado.
En una economa en la que ms del 50% del valor de mercado de las
organizaciones es intangible (Business Week, 2006), el anlisis de un nuevo tipo
de capital, el capital intelectual surge como indispensable para comprender y
planear el futuro.
Aceptando que el conocimiento tcito o explcito, resultado de la investigacin,
creatividad e innovacin y la inteligencia individual requerida para extraerlo,
desarrollarlo y aplicarlos ventajosamente son los componentes clave del capital
intelectual, resulta evidente que su medicin y captacin es compleja y

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dificultosa para la contabilidad tradicional centrada en el registro del valor de


activos tangibles (fsicos o financieros)- y requiere tener en cuenta varios
factores:
Principios del capital intelectual
1. El capital intelectual es generado por el capital humano
2. En las organizaciones del siglo 21 ms del 70% de la fuerza de trabajo
(Business Week, 1997) llamados trabajadores del conocimiento
(Drucker, 1993) o clase creativa (Florida, 2003) - desarrolla alguna forma
de conocimiento medible como capital intelectual.
3. El producto del trabajo de los llamados trabajadores intelectuales produce
activos intelectuales o resultados, como documentos, diseos, planos,
software, datos, procesos y metodologas como entregables o productos
de la actividad intelectual que pueden ser aplicados, transferidos o
comercializados.
4. Algunos de estos activos intelectuales pueden ser formalizados y
protegidos como propiedad de individuos u organizaciones en forma de
propiedad intelectual como marcas (comerciales o de servicio), derechos
de autor, patentes, licencias y secretos comerciales.
5. Slo las actividades que generan productos intelectuales aplicables,
tangibles, transferibles
e innovadores agregan valor como capital
intelectual.
Definiciones
Las siguientes definiciones recientes de capital intelectual subrayan distintos
aspectos de los cuatro puntos antes mencionados:
Material intelectual que ha sido formalizado, capturado y potenciado para
producir un producto intelectual de mayor valor que el original
(Klein & Prusak)
Conocimiento que existe en una organizacin y que puede ser usado
para crear una ventaja diferencial
(McDonald)
La inteligencia se convierte en un activo cuando el libre poder del
pensamiento es organizado en algn tipo de orden til, cuando se le da

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una forma coherente (una lista de distribucin, una base de datos, la


agenda para una reunin, una descripcin de un proceso); cuando es
capturada en una forma que permite ser descripta, compartida y utilizada;
y cuando se puede aplicar a algo que no podra ser llevado a cabo si
permaneciese disperso como un puado de monedas en una alcantarilla.
El capital intelectual es conocimiento til organizado y estructurado.
Stewart, T., Intellectual capital, p. 67)

La Figura 1 muestra la relacin entre los distintos tipos de capital y los


componentes del capital intelectual que acabamos de presentar.
Figura 1: Relaciones entre capital humano, intelectual y estructural

Se debe adems diferenciar, dentro del concepto de capital intelectual,


diferentes tipos de contenido -datos, informacin, conocimiento y competencia(Stewart, 2004), estado tcito, explcito- (Davenport, 1998; Sullivan, 2000;
Bioko, B., 2002; Stewart, 2004) y funcin capital intelectual de trabajo, activos

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intelectuales y propiedad intelectual- (Leonard, 1998; Fisher, 1998; Tiwana,


2000; Stewart, 2004; Sullivan, 2004)
Contenido del capital intelectual
El contenido del capital intelectual se puede diferenciar en cuatro grandes
niveles:
1. Datos: constituyen las unidades mnimas de procesamiento, sin
significado propio. Ejemplo: 32 grados Celsius
2. Informacin: se refiere a datos ubicados en un determinado contexto que
les da significado. Ejemplo: 32 grados Celsius en el mes de Abril en
Chicago es el doble de la temperatura normal para esa poca del ao.
3. Conocimiento: involucra un anlisis de causas y consecuencias de la
informacin. Ejemplo: el nivel de temperatura es producido por el
calentamiento global de la atmsfera y el superintendente del edificio
deber habilitar el funcionamiento del aire acondicionado central de las
oficinas antes de tiempo.
4. Competencia: implica la capacidad de aplicar y generalizar el
conocimiento a situaciones prcticas similares. Ejemplo: los
superintendentes de edificio producen un nuevo manual de manejo de
emergencias de temperatura de edificios que contempla las diferentes
alternativas y costes,

El desarrollo de capital intelectual debe contemplar no solamente la adquisicin


de datos, sino su transformacin en informacin, conocimientos y competencias
aplicables, transferibles y conservables.
Estado del capital intelectual
Un alto porcentaje del conocimiento y competencias que forman parte del capital
intelectual se encuentra en estado tcito, es decir, contenido en la mente o
experiencia de una o mltiples personas. El conocimiento tcito es una forma
limitada de capital intelectual, pues su disponibilidad est determinada a
determinadas personas y su grado de disponibilidad y disposicin.
El conocimiento explcito es aquel que ha sido exteriorizado, comunicado y
conservado en un soporte papel, digital, magntico- y medio de comunicacin
correo electrnico, Paper, Intranet, base de datos, Internet, CBT, WBT, EPSSque permite su uso y acceso por mltiples usuarios. Lian Fahey, del Babson

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College, dise una topologa para identificar los tipos de conocimiento que se
presenta en la Tabla 1.
Tabla 1: Topologa de estados de conocimiento

Conocemos

No conocemos

Conocemos

No conocemos

Conocimiento que
sabemos que tenemos

Conocimiento que sabemos que


no tenemos

Conocimiento explicito

(Brechas de conocimiento)

Conocimiento que no
sabemos que tenemos

Conocimiento que no tenemos y


no sabemos que no tenemos

Conocimiento tcito

(Brechas de conocimiento
desconocidas)

La Tabla 2 es un instrumento para deteccin de conocimiento requerido que


hemos desarrollado aplicando el modelo de Fahey.
Tabla 2: Deteccin de conocimiento latente
Objetivo

Optimizar
el uso de
AC en el
edificio

Conocimientos
requeridos

Variacin de
temperaturas
estacionales
medias
Planificacin de
uso de aire
acondicionado
Optimizacin de
costos y
consumos de
energa

Explicito

Estado actual
Tcito
Brecha
conocida

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Brecha
no
conocida

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Manejo y
programacin
del equipo AC
del edificio
Comunicaciones
internas

Estndares y
condiciones
ptimas para el
trabajo y
productividad

En el ejemplo del caso podemos observar que se han detectado dos


necesidades previamente desconocidas manejo de comunicaciones internas y
estndares y condiciones ptimas ambientales- y una conocida optimizacin de
costos y consumo de energa- de modo que la organizacin puede enfocar sus
recursos en generar el capital intelectual requerido para atender las verdaderas
prioridades.
Funciones del capital intelectual
Para convertir conocimiento tcito en explcito o adquirir nuevo conocimiento
para cerrar una brecha no conocida previamente y para convertir estos
conocimientos en competencias, desempeo y resultados positivos para la
organizacin, se deben poner en accin tres tipos diferentes de capital
intelectual y estructural:
1. Capital intelectual de trabajo: representado por los individuos o equipos
que cuentan con las competencias y conocimientos requeridos para
convertir los datos en conocimientos y competencias explcitas para la
organizacin. Este capital incluye conocimiento previo, experiencia,
habilidades intelectuales, manejo de instrumentos y herramientas y
comunicaciones y colaboracin. Sin estas competencias, los datos son
intiles y no pueden ser convertidos en capital intelectual.
2. Activos intelectuales: conocimientos, datos, software, metodologas ya
existentes y disponibles que se aplican al proceso de creacin de nuevo
capital intelectual.
3. Capital estructural de soporte: (Teece, 1986) para producir o aplicar los
dos elementos anteriores es preciso utilizar activos complementarios
tradicionales, que pueden ser genricos como una cadena de
distribucin y comercializacin de productos- co-especializados como

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containeres compartidos para trasladar los productos- o especializados


como laboratorios, instrumental y financiacin para llevar adelante el
proceso de desarrollo-.

Propiedad intelectual
La propiedad intelectual puede ser definida sintticamente como productos de
la creatividad de la mente humana protegidos por la ley (Poltorak & Lerner,
2002).
Dado que el capital intelectual puede ser transportado y reproducido por la
mente humana mediante el aprendizaje o la llamada ingeniera reversa, todas
las sociedades desarrollan leyes para reconocer derechos de propiedad sobre
los frutos de la actividad intelectual. Una parte del total del capital intelectual de
la organizacin puede ser protegido o reclamado como propiedad intelectual.
La propiedad intelectual permite asimismo, comerciar y recuperar el valor de la
inversin requerida por las diferentes actividades de invencin e innovacin y
protegerlo de imitadores y seguidores.
Adems de las leyes nacionales que existen en casi todos los pases del mundo,
la propiedad intelectual es protegida por numerosos tratados internacionales y
legislacin internacional (Convenciones de Berna, Bruselas, Madrid, Paris,
tratados de Washington y Nairobi) y supervisada por la Oficina de Patentes de
los Estados Unidos ( USPTO), las leyes y oficinas locales de cada pas y la
World Intelectual Property Organization (WIPO), con sede en Ginebra, as como
por la UNESCO y otros organismos de las Naciones Unidas.
Las diez formas internacionalmente reconocidas de propiedad intelectual son:
1. Patente de invencin: protege la funcionalidad de aparatos, procesos y
mtodos de negocios. Ejemplo: motor de combustin interna (Ciclo Otto)
2. Patente de diseo: protege el diseo industrial de bienes y productos.
Ejemplo: silla Barcelona de Mies Van de Rohe
3. Marca comercial (TM): protege frases o smbolos que identifican el origen
de productos. Ejemplo: Apple computer vs. Apple records
4. Marca de servicio protege frases o smbolos que identifican el origen de
servicios. Ejemplo: AOC para identificar el vino original de Bourdeaux,
Francia
5. Derecho de autor : protege la comunicacin o expresin original de
trabajo creativo, tales como imgenes, pinturas, novelas, performances

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teatrales, musicales o de danza, publicidad y fotocopias. Ejemplo:


derechos de autor sobre un libro.
6. Secreto comercial protege informacin confidencial de ser revelada.
Ejemplo: la frmula de Coca-Cola
7. Mascaras (M): protege especficamente el diseo o matriz de ciertos
productos, como los semiconductores o chips. Ejemplo: Intel (M) chips
8. Diseo registrado (D): protegen en forma preventiva nuevos diseos
industriales de ser copiados antes de llegar a su etapa comercial.
9. Acuerdos de no competencia (NCA): comprometen a empleados que
abandonan una firma con el correspondiente capital intelectual adquirido
a no competir o emplearse en competidores por un perodo determinado
10. Acuerdos de confidencialidad (NDA): son acuerdos por los que un
empleado se compromete a no revelar informacin confidencial que le
ser revelada al abandonar la organizacin.
La Tabla 3 sintetiza las caractersticas fundamentales de cada una de estas
formas de propiedad intelectual que veremos en mayor detalle en el Captulo 2.

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Tabla 3: Caracteristicas comparativas de las distintas formas de propiedad intelectual (Poltorak & Lerner, 2002)

Protege

Patente de
invencin

Patente de
diseo

La
funcionalida
d de
aparatos,
procesos y
mtodos de
negocios

El diseo
industrial
de bienes
y
productos.

Marca
comercial
()
Frases o
smbolos
que
identifican
el origen
de
productos

Marca de
servicio
Frases o
smbolos
que
identifican el
origen de
servicios

Derecho
de autor

La
comunicac
in o
expresin
original de
trabajo
creativo,
tales como
imgenes,
pinturas,
novelas,
performan
ces
teatrales,
musicales
o de
danza,
publicidad
y
fotocopias

Duracin en
aos

Requiere
registrar

20

14

Perpetua

Perpetua

70

SI

SI

NO

NO

NO

Secreto
comercial

Mascaras
(M)

informacin
confidencial
de ser
revelada

Especficam
ente el
diseo o
matriz de
ciertos
productos,
como los
semiconduct
ores o
chips.

Perpetuo en
tanto el
beneficiario
mantenga el
secreto
NO

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Diseo
registrado
(D)
protegen en
forma
preventiva
nuevos
diseos
industriales
de ser
copiados
antes de
llegar a su
etapa
comercial.

NCA

NDA

comprome
ten a
empleado
s que
abandona
n una
firma con
el
correspon
diente
capital
intelectual
adquirido
a no
competir o
emplearse
en
competido
res por un
perodo
determina
do

Acuerdos
por los
que un
empleado
se
comprome
te a no
revelar
informaci
n
confidenci
al que le
ser
revelada
al
abandona
r la
organizaci
n.

10

10

SI

SI

NO

NO

Capital Intelectual

Examinado
Costo de
obtener y
mantener

SI
Alto

SI
Medio

SI
Bajo

SI
Bajo

NO
Bajo

N/A
Bajo

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NO
Bajo

NO
Bajo

NO
Bajo

NO
Bajo

Capital Intelectual

Generando ingresos a travs de la gestin del capital intelectual


Competir en la economa del conocimiento no slo requiere un plan para
desarrollar el capital intelectual de la organizacin, sino tambin transformar ese
capital intelectual en ingresos que permitan recuperar el coste de producirlo.
La Tabla 4 permite identificar posibles fuentes de ingreso generables por la
comercializacin del capital intelectual y evaluar si existe potencial en la
compaa para hacerlo y el valor estimado actual o deseado que se desea
obtener.
Tabla 4: Fuentes de ingreso por capital intelectual (Sullivan, 2000)
Fuentes

Aplicable
(si/no)

Ingresos
actuales

Ingresos
deseados

Ingreso por
productos y
servicios a travs
de
Ventas
Licencias
Joint ventures
Alianzas
estratgicas
Ingreso por
patentes a traves
de:
Ventas
Licencias
Joint venture
Donaciones
(tax write-off)
Margen adicional
sobre precio
Incremento de
ventas por
Derechos de PI
asociados a
ventas
(Convoyed
sales)
Posicion
estratgica
Cuota de

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Acciones a
emprender

Capital Intelectual

mercado
Liderazgo
(innovacin,
tecnologa)
Fijacin de
estndares
Reconocimiento
de nombre
o Marca
o Derechos de
marca
o Reputacin
Adquirir innovacin
de otros
Lealtad de clientes
Mejora de la
productividad
Ventas repetidas
Ventas a largo
plazo
Otro de los factores a considerar es el tipo de modelo de negocio y generacin
de ingresos (Bernrdez, 2006) de la compaa. Sullivan (2000) diferencia cuatro
tipos bsicos:
1. Compaa de productos diferenciados estas compaas generan sus
ganancias mediante la diferenciacin de sus productos como por
ejemplo, PCs o automviles- y por lo general comercializan al cliente final
en forma directa o indirecta (por medio de dealers o distribuidores). Este
tipo de compaas invierte fuertemente su capital intelectual en
innovacin y desarrollo de nuevos productos y tecnologas.
2. Compaa de productos commoditizados estas compaas producen y
comercializan productos por cantidad o peso como productos qumicos,
cereales o combustibles- y generan sus ganancias en base a colocacin
de volumen a mrgenes reducidos. El capital intelectual de estas
compaas se concentra en desarrollar u optimizar procesos productivos
o de distribucin y logstica para reducir costos.
3. Compaa de red de servicios estas compaas obtienen sus ingresos
primordialmente a travs de ofrecer a sus clientes servicios de
distribucin para llegar a sus clientes potenciales con productos por
ejemplo, portales Internet de ventas como eBay o buscadores como
Google o Yahoo o compaas telefnicas-. Las ganancias derivan del
tiempo de uso por consumidor. Estas compaas invierten su capital

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intelectual en desarrollar la velocidad y atractividad de sus redes para los


consumidores de modo de ganar cuota de mercado.
4. Compaa de servicios directos este tipo de compaas genera sus
ganancias por directa aplicacin de su capital humano e intelectual en
servicios directos de alta complejidad como consultoras, universidades y
firmas contables o legales- directamente a cliente. La inversin en capital
intelectual se concentra en el desarrollo de metodologas de servicio y la
acumulacin de expertise y capital humano.
En la economa del conocimiento, surgen compaas exclusivamente dedicadas
a producir patentes licenciables que venden a otras productoras, como el
reciente caso de NTP con varias patentes de RIM, la compaa que comercializa
el popular sistema Blackberry. Estas compaas son llamadas en algunos casos
gnomos patentadores (patent trolls), ya que en algunos casos obtienen sus
ingresos no de generar sino de adquirir los derechos de la patente original y
llevar adelante juicios contra productos o servicios exitosos basados en ellos.
Ejemplos de estas compaas incluyen sin embargo firmas que han avanzado en
comercializar sus patentes, como Google o Intelectual Ventures.
El liderazgo mundial en produccin de patentes y otras formas de propiedad
intelectual corresponde a IBM con 3.000 patentes anuales, seguida por
Microsoft, con 1200. IBM obtuvo 1.200 millones de dlares de ingresos por
licencias en 2004.
Otra estrategia que ha cobrado fuerza sigue un curso diametralmente opuesto,
el del llamado open source, en el que la firma publica su innovacin y no ejerce
sus derechos de propiedad intelectual. Productos como el sistema operativo
Linux y servicios como la enciclopedia colaborativa Wikipedia han logrado
generar mercados crecientes de usuarios que comparten capital intelectual y
desarrollan sus innovaciones en base a ellos.
La estrategia de generacin de ingresos de estas firmas se basa en compartir
propiedad intelectual para fidelizar clientes y crear mercado para sus servicios
profesionales basados en la plataforma o recurso compartido, o en establecer un
coste de publicidad o uso.

Importancia del desarrollo de capital intelectual


Los resultados de un reciente estudio del profesor Richard Florida (2003) de la
Universidad de Maryland -presentados en la Figura 2- en permite visualizar en
una grfica 3D la distribucin del capital humano potencial poblacin-, capital
estructural emisin de luz, un indicador de consumo de energa- y del capital
intelectual, presentado en la forma de patentes y papers cientficos por ao.
Resulta evidente del anlisis de estos datos que:

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1. Hay una brecha significativa y creciente entre consumidores y


productores de conocimientos que en una economa del conocimiento
produce flujos positivos hacia los productores y negativos costos,
productividad y migraciones- para los consumidores no productores.
2. Hay una concentracin de la produccin de capital intelectual en Estados
Unidos, Europa y Japn, medida en trminos de patentes y papers
publicados anualmente.
Figura 2: Distribucin del consume y produccin de capital intelectual (Florida,
2005)

Sin embargo, un estudio ms detenido de la distribucin de la produccin de


capital intelectual muestra una nueva realidad: las economas de India y China,
que representan casi 2 tercios de la poblacin mundial han comenzado a cerrar
la brecha generando una creciente cantidad de patentes (Figura 3) y
produciendo millones de profesionales universitarios graduados en reas crticas
para la produccin de capital intelectual (Figuras 4 y 5)
Figura 3: Pases que estn incorporndose como productores de capital
intelectual (Florida, 2005)

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Figura 4: Adopcin de Tecnologa en China (Business Week, 2005)

Figura 5: Desarrollo de capital humano 1 en India y China comparado con


Estados Unidos (Business Week, 2005)
1

Graduados universitarios

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Este desarrollo espectacular de la participacin de economas consideradas


BOP 2 (Prahalad, 2002, 2005) se debe a una combinacin del estmulo que las
oportunidades migratorias para profesionales produjo a la inversin en capital
humano durante la dcada de 1950 y 1960 (Brain Drain, Brain Gain, Bernardez,
2006, Boucher, Stark & Taylor, 2005, The Economist, 2005), la creacin de
incubadoras de empresas productoras de capital intelectual en torno a Institutos
Tecnolgicos como los Institutos Tecnolgicos de la India (IIT, Rajguru, S., 2003)
trasnformando antiguas capitales agropecuarias como Bangalore en ciudades
creativas concentrando empresas desarrolladoras de innovacin y exportadoras
de capital intelectual. (Florida, 2002)
Pero todo este desarrollo no habra sido tan acelerado sin un quinto elemento
decisivo: la inversin de India y China en desarrollar e-performance, entendida
como la capacidad para aplicar tecnologa colaborativa para el aprendizaje y el
trabajo virtual (Bernardez, 2003)
En la nueva economa digital del conocimiento, empresas localizadas en pases
como China e India pueden proveer servicios profesionales de desarrollo de
software, ayuda educativa y desarrollo de tecnologa para pases desarrollados
como Estados Unidos y la Unin Europea. Empresas como Infosys y Tata
desarrollan en Bangalore y otros centros capital intelectual para Microsoft,
General Electric e IBM, recibiendo una inversin de 14 billones de dlares
durante 2004. (Business Week, 2004)
Lo que algunos llaman la economa digital est alterando las relaciones de
intercambio y los mtodos y procesos de trabajo, globalizando los procesos
productivos y permitiendo la emergencia de una fuerza de trabajo global de
trabajadores del conocimiento conectados digitalmente.
2

Bottom Of Pyramid. Mercado de 4.000 millones de personas que viven con ingresos anuales
inferiores a 1.500 dlares (Prahalad, 2002, 2005; Bernardez, 2005, 2006)

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Ms del 60% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos est conectada por


Instant Messaging, telfonos celulares con capacidades SMS y por correo
electrnico (Figura 6).
Figura 6: Porcentaje de la fuerza de trabajo de Estados Unidos conectada online
(Wall Street Journal, 2002)

Adicionalmente, un 20% de la fuerza de trabajo en Estados Unidos trabaja en


forma remota a travs del Internet (Figura 7), lo que permite migrar a distancia
servicios como call centers, actividades de apoyo administrativo y servicios
profesionales. Se estima que para el ao 2020 el 40 por ciento de la fuerza de
trabajo estar operando en forma remota.
Figura 7: Porcentaje de la fuerza de trabajo de Estados Unidos que trabajo
exclusivamente online (Business Week, 2002)

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Otro factor clave para la competitividad de las organizaciones y las economas


en este contexto es el cambio acelerado de la composicin de la fuerza de
trabajo. La mano de obra industrial ha descendido de un 40% de la fuerza de
trabajo en 1950 a un 25% en la dcada del 90, mientras que la llamada clase
creativa (Figura 8, Florida, 2002) integrada por trabajadores intelectuales y la
clase super-creativa, integrada por cientficos y diseadores han llegado a
representar ms del 43% (30 y 13 % respectivamente, del 15 y 5% en 1960)
Figura 8: Crecimiento de la participacin de los trabajadores del conocimiento en
la fuerza de trabajo (Florida, 2002)

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Capital Intelectual

La poblacin con acceso a Internet crece a un ritmo del 23% anual -400% anual
en el caso de China- y representaba en 2005 un total de 812 millones de
personas, con un 31% de los usuarios en Asia. (Tabla 3, Pew Institute, 2005).
Esto representa la emergencia de un mercado global de flujos de capital
intelectual que ya no requiere de migraciones o aduanas.
Tabla 3: Poblacin global con acceso a Internet (Pew Institute, 2005)

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El auge de los sistemas de e-performance, que asisten a las actividades del


moderno trabajador del conocimiento ha modificado el layout de los puestos de
trabajo. La mayor parte de las actividades de trabajo desde el manejo de
vehculos hasta la gestin bancaria o el diseo y control de la produccin se
realizan por medio de plataformas de gestin digital que no slo ofrecen
informacin instantnea en tiempo real, sino que apoyan el proceso de trabajo y
transmiten el conocimiento antes tcito en forma de mens de consulta como el
ilustrado en la Figura 9.
Figura 9: Interface de trabajo digital (Bernardez, 2003)

Los sistemas de e-performance permiten crear empresas en forma de redes


virtuales (Figura 10, Bernardez, 2006) que integran en una misma plataforma
colaborativa proveedores y colaboradores globales, acceso a usuarios ecommerce- , procesos de aprendizaje online (e-learning, Bernardez, 2002, 2003,
2005) fbricas digitales (Bernardez, 2003, 2005) y gestin y administracin de
procesos y proyectos a distancia.

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Empresas como Dell lder en el mercado de PCs- tienen totalmente tercerizada


y virtualizada la fabricacin, logstica y distribucin de sus productos.
Figura 10: Sistema de e-performance (Bernardez, 2003)

Los sistemas de e-performance combinan los tres elementos clave ya


mencionados para el desarrollo de capital intelectual: capital intelectual de
trabajo el capital humano representado por colaboradores, proveedores,
clientes y supervisores online- , activos intelectuales, tales como los datos,
conocimientos y herramientas volcados a la plataforma de e-performance y
finalmente, los activos complementarios o capital estructural de trabajo,
representados por la plataforma colaborativa y los sistemas de gestin de
participantes (LMS), conocimientos (CMS) y expertise (LCMS)
En el ejemplo de la Figura 11, Repsol-YPF de Espaa utiliza un sistema
de e-performance para permitir la colaboracin entre sus ingenieros y
operadores de exploracin petrolera en Venezuela con tcnicos y
gelogos localizados en sus laboratorios de Argentina, Estados Unidos y
Europa. De esta forma, la organizacin reduce ms del 50% de su costo
de traslado y downtime de los especialistas y permite a los laboratorios
interactuar directamente en tiempo real con el personal en el terreno.
(Bernardez, 2003)

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Figura 11: Ejemplo de sistema de e-Performance (Bernardez, 2005)

El uso generalizado de sistemas de e-performance y de e-commerce en sus


variantes B2B, P2P y B2C ha permitido el desarrollo de un mercado mundial de
tercerizacin outsourcing- a larga y corta distancia offshoring y nearshoring
respectivamente- para organizaciones que ofrecen servicios capital intelectual
intensivos por medio del Internet.
Los nuevos modelos de organizacin en red permiten lo que ha dado en
llamarse la corporacin global modular (Business Week, 2006) que terceriza sus
sistemas de Recursos Humanos, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin,
Anlisis de Mercado, Atencin al Cliente, fabricacin, Contabilidad y Finanzas y
Logstica y Abastecimiento. (Figura 12, Business Week, 2006)
Figura 12: La corporacin modular (Business Week, 2006)

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Esto ha creado un mercado global en el que se destacan compaas de la India


y China como BroadenGate Systems, Wipro, HCL Technologies, Tata
Consultancy Services e ICICI OneSource (Figura 13, Business Week, 2006)
Figura 13: Compaas virtuales lderes en tercerizacin de servicios y productos
de capital intelectual intensivo (Business Week, 2006)

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Y se abre tambin un mercado de nuevas compaas en Europa Central y


Oriental, China y Sudeste Asitico, frica y Mediano Oriente y Amrica Latina,
como Softek, Novutek y Neoris en Mxico. (Figura 15, Business Week, 2006)
Figura 14: Nuevos mercados emergentes para capital intelectual intensivo
(Business Week, 2006)

Estas nuevas compaas se posicionan como parte de una cadena logstica de


valor (Bernardez, 2006) proveyendo diferentes tipos de servicios especializados.
En el ejemplo de la Figura 15 (Business Week, 2006), la firma estadounidense
Penske renta camiones por sistema de leasing utilizando los servicios de las
oficinas de la empresa India Genpact en Mxico documentacin- e India
contabilidad e impuestos-.
Figura 15: Ejemplo de red de subsidiarias virtuales (Business Week, 2006)

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Concepto y categoras de intangibles


En la contabilidad tradicional, se considera al capital intelectual como intangible.
Los intangibles se subdividen en aquellos sobre los que hay propiedad legal,
como la propiedad intelectual, y aquellos que representan una inversin en
innovacin y ciencia bsica y aplicada, categorizada en el rubro de investigacin
y desarrollo.
Conforme al cdigo de comercio de Estados Unidos (seccin 9-102) (a)(42)), los
intangibles generales son definidos como:

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cualquier propiedad personalque no sea cuentas, reclamos


legales, cuentas de depsitos, documentos a cobrar, mercaderas,
inversin en propiedad, crditos, cartas de crdito, efectivo y
petrleo, gas y otros minerales antes de ser extrados. El trmino
intangible incluye los pagos por intangibles y el software.
Esta definicin por la negativa y por exclusin permite advertir la debilidad de las
medidas contables y econmicas tradicionales creadas antes del advenimiento
de la economa del conocimiento- no slo para registrar los intangibles, sino,
dado su enorme peso relativo, para explicar muchos de los fenmenos macro y
micro econmicos habituales.
Al analizar el valor de una compaa contempornea, se puede demostrar la
contribucin al valor del capital intelectual mediante la siguiente frmula
(1) Vm = Vsc + Vdfc (ic)
Donde Vm es el Valor de Mercado de las acciones, Vsc es el Valor del Capital
structural (capital fsico y financiero) y Vdc(ic) es el Flujo e Caka descontado
generado por las innovaciones del capital intelectual de la compaa.
De donde sigue que el valor del capital intelectual de la compaa se calcula
segn la frmula:
(2) Vdfc(ic) = Vm - Vsc
En una compaa como IBM, el valor de Vsc (capital estrural) representa el 23%
del Vm (Valor de Mercado), lo que permite tener una primer idea del impacto del
capital intelectual.
Recientes contribuciones de Carol Corrado y David Sichel (2004) economistas
de la Reserva Federal de los Estados Unidos y Charles Hulten, de la
Universidad de Maryland (2006) indican que el flujo de intangibles tales como el
capital intelectual representado por la propiedad intelectual, la inversin en
educacin y la tercerizacin de servicios de capital humano intensivo han sido
significativamente subestimados por la contabilidad pblica tradicional.
Los clculos de estos estudios, presentados en la Figura 16 (The Economist,
March 4th, 2006) muestran que la inversin global fija en la economa de
Estados Unidos que parece haber disminuido en los ltimos cinco aos, ha en
realidad aumentado si se considera el flujo de intangibles, lo que explicara el
incremento de la productividad y el crecimiento del producto bruto a pesar del
dficit comercial medido en la forma tradicional (flujo de capital estructural y
bienes fsicos).

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Figura 16: Inversin global fija como porcentaje del PBI de USA considerando
los intangibles (Business Week, 2006)

Otras formas de contabilizar el impacto del capital intelectual se basan en la ratio


entre el gasto en Investigacin y Desarrollo (R&D) y el gasto en capital
multiplicado por 100. La Figura 16 ilustra el crecimiento de ms del 42% de esta
ratio en promedio en los ltimos cinco aos. (Business Week, 2006).

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Capital Intelectual

Figura 16: Crecimiento de la ratio de inversin en intangibles (Business Week,


2006)

Y estos indicadores se traducen, siguiendo los modelos de inversin en capital


humano (Bernardez, 2006, Becker, 1992, 1979; Schultz, 1976; Mincer, 1958) en
un incremento de la inversin en educacin superior de los hijos como
porcentaje del ingreso disponible norteamericano a pesar de la cada a niveles
negativos en el nivel relativo de ahorro sobre ingresos (Figura 17, Business
Week, 2006).

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Figura 17: Crecimiento de la inversin en educacin superior en relacin a los


ingresos y ahorros en Estados Unidos en el perodo 2000-2005 (Business
Week, 2006)

Gestin del conocimiento: fases y componentes


La planificacin del capital intelectual involucra el desarrollo de sistemas de
gestin del conocimiento en la organizacin capaces de organizar la adquisicin
de conocimiento y capital intelectual existente externo o interno data mining-; la
gestin y proteccin del capital intelectual adquirido mediante un plan de
desarrollo y gestin de la propiedad intelectual-; la distribucin del conocimiento
entre los integrantes de la organizacin mediante sistemas de e-learning, LMS,
CMS y LCMS- y finalmente, la creacin de nuevo capital intelectual mediante
mecanismos de innovacin y desarrollo de nuevos productos y servicios. (Figura
18, Bernardez, 2003)
Figura 18: Sistema de gestin del conocimiento (Bernrdez, 2003)

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Los cuatro procesos fundamentales deben estar coordinados entre s, de modo


de maximizar el aprovechamiento del capital intelectual disponible evitando
reinventar la rueda- , lograr una mxima velocidad y acceso al conocimiento til
para todos los integrantes de la organizacin y asegurando la retencin y
productividad del capital intelectual de la organizacin.
La Tabla 4 permite identificar preguntas clave para detectar necesidades de
gestin del capital intelectual:
Tabla 4: Diagnstico de necesidades de gestin del capital intelectual
(Bernrdez, 2003)
Funcin
1. Adquisicin

Preguntas de
diagnstico
Sabemos lo que
todos saben?
Registramos el
100% del know how
interno para
reutilizarlo y
transmitirlo?
Tenemos un sistema
gil y efectivo para
detectar e incorporar
know how valioso
sobre mercado,
tendencias,
tecnologa y otras
formas de
conocimiento

reas a desarrollar
oportunidades -

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2. Gestin

3. Distribucin

crtico?
Estamos en
condiciones de
verificar el
conocimiento ya
existente para no
reinventar la rueda?
Tenemos un sistema
de reconocimiento y
estimulo a la
adquisicin y
registro de know
how valioso?
Est el capital
intelectual protegido
adecuadamente
contra el plagio y la
rotacin?
Tenemos un sistema
para crear propiedad
intelectual en forma
rpida, segura y
efectiva?
Tenemos el
conocimiento y la
informacin
organizados en
forma efectiva y
accesible?
Saben todos lo que
sabe
la
organizacin?
Tenemos un sistema
que
permite
el
aprendizaje en todo
momento, en todo
lugar al menor costo
y en el menor
tiempo?
Tenemos un sistema
que asegura que
todos saben lo que
tienen que hacer
antes de hacerlo?
Est nuestro capital

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4. Creacin

intelectual
organizado en forma
inmediatamente
accesible?
Saben los
integrantes de la
organizacin
encontrar la
informacin y
aprender en forma
autnoma?
Tenemos un sistema
de colaboracin gil
que utiliza la
tecnologa de eperformance?
Nos diferenciamos
de nuestros
competidores por
nuestra velocidad
para responder con
calidad estable?
Es nuestro tiempo
de llegada al
mercado con nuevos
productos y servicios
un factor de ventaja
competitiva?
Saben nuestros
equipos trabajar en
forma
interdisciplinaria
usando tecnologa
online?

A lo largo de los prximos captulos desarrollaremos los pasos de un plan de


desarrollo del capital intelectual.

Organizacin de un sistema de gestion del


conocimiento: LMS y LCMS

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Uno de los avances ms importantes en el desarrollo de la gestin del


conocimiento es la aparicin de los sistemas o plataformas de e-learning, que
proveen a todo el personal acceso a diversos recursos para la interaccin,
actividades de aprendizaje y presentacin de contenidos, y gestin de usuarios
en una misma interface.
Un sistema de e-learning est compuesto de (a) un rea de instruccin e
interaccin con los alumnos o ILS (Integrated Learning System), que incluye
diversas herramientas para el aprendizaje asincrnico y sincrnico, tales como
email, chat, aula virtual, foros de discusin y reas de presentacin y acceso a
contenidos y ejercicios, (b) un rea de gestin de contenidos o LCMS, que
almacena y conecta contenidos en mdulos reutilizables y (c) un rea de gestin
de alumnos o LMS, que lleva registro de la situacin de cada estudiante en
trminos de aprendizaje, participacin y revista.
La figura 19 muestra la interaccin de los tres subsistemas.
Figura 19: Sistema de e-learning

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En un sistema de e-performance, se agrega a la gestin de contenidos y la de


alumnos, un rea de integracin de las funciones de aprendizaje, produccin y
supervisin denominada plataforma de produccin, en la que docentes
desarrolladores, autores de contenido y programadores colaboran para crear e
instalar los cursos online, y al mismo tiempo reciben formacin.
La Figura 20 muestra el sistema de e-Performance
Figura 20: Sistema de e-Performance

Diferencias entre ILS, LMS y LCMS y Sistemas de e-Performance


Es importante tener en cuenta las siguientes diferencias entre sistemas online:
1. No hace falta una plataforma para crear contenido. Muchos contenidos
pueden ser creados en formatos Web universales como HTML o Flash
con herramientas autoras bsicas o sistemas autores.

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2. El ILS es bsicamente un sistema de presentacin y comunicacin con


alumnos. Todas las plataformas de e-learning y de e-performance
incluyen ILS con diferente variedad de funciones.
3. El LMS es primordialmente un sistema de gestin de alumnos que cubre
medicin del aprendizaje, creacin de exmenes y altas y bajas.
4. El LCMS es un sistema de gestin de contenidos que permite reutilizar
contenidos en diferentes cursos como objetos de aprendizaje y medir la
utilizacin de esos contenidos por los alumnos.
5. La plataforma de e-performance es un sistema que combina una (o
varias) plataformas de e-learning con un rea de trabajo virtual y
aprendizaje compartido.
Tabla 3: Comparacin entre ILS, LMS, LCMS y Sistemas de E-Performance
Factor
Uso primario

Usuarios

Gestiona
tambin
formacin
presencial

ILS
Interaccin
con
alumnos en
actividades
asincrnicas
y
sincrnicas
Docente
facilitador
Alumnos

LMS
Tracking y
gestin de
alumnos

LCMS
Tracking y
gestin de
contenidos

E-Performance
Integracin de
produccin,
gestin y
distribucin de
cursos

Docente
desarrollador
Docente
facilitador
Administrador
de cursos
Alumnos

Docente
desarrollador

No

Si

No

Alumnos
Programadores
Proveedores
de contenido
Docente
desarrollador
Docente
facilitador
Administrador
de cursos
Lideres de
proyecto
Clientes
institucionales
Si

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Mide
resultados
Agenda
eventos
Evala
competencias
Permite a
sistemas de
RH y ERP
compartir
datos
Incluye
registracin,
cancelacin y
cambios de
status del
alumno
Organiza
contenidos
Incluye
herramientas
para crear
contenidos
Permite
modificar
controles de
navegacin e
interfase de
usuario

No

Si

Si

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

No

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

Si

Si

No

No

Si

Si

Criterios para seleccionar un LMS


Si bien el coste y las caractersticas tcnicas son importantes, no constituyen la
funcin clave para elegir un LMS. Los factores clave para seleccionar un LMS
son mostradas en la Tabla 4:
Tabla 4: Matriz de criterios para comparar LMS:
Factores
1. Funcionalidad para el

LMS A

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LMS B

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alumnos
(navegacin,
claridad, sencillez)
2. Funcionalidad para el
docente (navegacin,
claridad, sencillez)
3. Funciones ILS que
incluye
a. Asincrnicas
b. Sincrnicas
4. Funciones de
creacin de
contenido que incluye
5. Funciones de
creacin de
evaluaciones que
incluye
6. Funciones de gestin
de alumnos y
estadsticas que
incluye
7. Sencillez de los
procesos de creacin
de contenidos
8. Sencillez de los
procesos de gestin
de alumnos
9. Confiabilidad en
situaciones de carga
operativa
10. Tecnologa
11. Coste inicial
12. Coste flexible

Tarea individual: Completar el estudio de este punto explorando


estos links:
Compare dos LMDS usando la matriz de comparacin previa y el EPSS
para Comparacion de Learning Management Systems

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Links a LMS, LCMS y e-performance:

Greenberg,L.(2002) Diferencias entre LMS y LCMS. ASTD


Base de datos y EPSS para comparar LMS
Comparacion de Learning Management Systems
Articulo sobre el concepto y sistema de e-Performance (Educational
Technology)
tres experiencias internacionales de e-Performance

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Captulo 2
Herramientas y componentes del Capital Intelectual
By. Mariano Bernrdez, PhD., CPT

Los diez pilares del capital intelectual


A los efectos de facilitar su uso en un plan de desarrollo de capital intelectual,
profundizaremos el anlisis de las diez formas legales ms importantes
agrupndolas segn su criterio de uso en cinco grandes categoras y explorando
posibles combinaciones.
Las formas de propiedad intelectual pueden ser usadas no slo en forma pasiva,
para protegerse de posibles daos, sino en forma activa, para prevenir que estos
ocurran, haciendo saber de la existencia de derecho legal y de la posibilidad de
iniciar acciones judiciales exitosas. (Pressman, 2005)
Tomaremos como referencia central la legislacin vigente en los Estados Unidos
regulada por la Oficina de Patentes de los Estados Unidos (PTO), pues dado el
grado de prevalencia de la economa y desarrollo del capital intelectual en ese
pas, son utilizadas globalmente para proteger los derechos en la mayora de los
pases del mundo.
El proceso de creacin de propiedad intelectual comienza naturalmente con (a)
la invencin de nuevos productos, servicios o mtodos, que deben ser
protegidos como (b) secretos comerciales para evitar la (c) competencia desleal
y que pueden eventualmente protegerse mediante (d) patentes, (e) derechos de
autor y (f) marcas.
El flujograma de la figura 1 muestra el proceso de anlisis y determinacin del
tipo de propiedad intelectual ms adecuado para proteger el capital intelectual.
Figura 1: Flujograma de anlisis de la propiedad intelectual

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Capital Intelectual

Invencion
Definiremos invencion como
cualquier cosa, proceso o idea que no es general y comunmente
conocida, que no puede ser producida sin mucha habilidad o ingenio, que
puede existir o ser reducida a una forma u objeto tangible, que tiene valor
para la sociedad y que no ha sido descubierta anteriormente por uno u
otra persona. (Pressman, 2005, Cap.2, Pag. 2)
A partir de esa definicin podemos determinar cules nuevas ideas o elementos
de capital intelectual preexistentes como mtodos, frmulas, conocimientos,
procesos, imgenes, documentos, diseos, etc.- pueden ser protegidos
mediante alguna forma de propiedad intelectual.
Un primer paso, por tanto, es identificar potenciales elementos de capital
intelectual que podran ser convertidos en propiedad intelectual, para luego
determinar en cules de ellos se justifica la inversin de tiempo y costo
financiero requerida.
La Tabla 1 permite aplicar los criterios al anlisis de casos especficos.

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Tabla 1: Determinacin de oportunidades de propiedad intelectual


Producto o
idea
identificado
como
potencial
PI
Silogismo
Puerta
Xerografia 4

Es nuevo?

No obvio?

til?

No slo
mental? 3

No inventado
previamente?

X
X
X

X
X

David Teece (1986) identific tres criterios adicionales para orientar la inversin
en desarrollo de capital y propiedad intelectual:
1. Rgimen de apropiabilidad definido por las condiciones del mercado y
economa, tales como (a) grado de proteccin legal de la propiedad
intelectual, (b) grado de proteccin inherente a la industria o proceso. En
el caso de algunos inventos insertos en forma disimulada en los procesos
de produccin, la posibilidad de un tercero de apropiarse de la invencin
es ms baja, y el invento puede ser protegido con el modelo de secreto
comercial.
2. Paradigma de diseo dominante es frecuente que multiples inventos con
diferente concepcin compitan por un mismo mercado. En la primera
etapa, coexisten mltiples estndares en el mismo mercado como por
ejemplo, con el estandar Betamax de Sony y el VHS de JVC de
videograbadoras-. En una segunda etapa, los clientes, al volcarse por un
determinado estndar, lo convierten en el paradigma o modelo
dominante, es decir, en un pre-requisito para entrar en ese mercado en
nuestro ejemplo, VHS se convirti en el estndar dominante y hasta Sony
tuvo que abandonar sus grabadores Betamax y adoptar la norma VHS
para poder colocar sus productos-. Al surgir un paradigma de diseo
3

La propiedad intelectual no puede aplicarse a ideas o inventos que pueden ser completamente
desarrolladas en la mente, sin necesidad de exteriorizarlas en palabras, objetos o formas
tangibles.
4
Procedimiento patentado por Xerox para obtener copias depositando polvo negro sobre una
pgina cargada electromagnticamente. Este nuevo mtodo result generalizado por sus
ventajas sobre complejos y lentos mecanismos fotogrficos.

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dominante, la competencia pasa a ser competencia en precio y en escala


y velocidad de entrega. Esto da al propietario del modelo dominante una
importante fuente de retorno sobre su inversin inicial, a la vez que
provoca prdidas de lo invertido en diseos alternativos a sus
competidores. Si el diseo dominante no es fcil de imitiar en forma de
variantes, esto da una importante ventaja al dueo de la propidedad
intelectual. Si por el contrario, el diseo dominante puede ser copiado con
modificaciones menores, esto genera una importante desventaja.
3. Activos o recursos complementarios estos son los recursos necesarios
para comercializar o apoyar la difusin del nuevo invento. Teece
diferencia entre la situacin en la que el xito de la nueva invencin
depende de los activos complementarios como en el caso de los
containers y el diseo de caminones y vagones ferroviarios preexistentes, aquellos en los que el activo complementario depende de la invencin
como en el caso de ordenadores que operen con el sistema operativo
dominante Windows- o aquellos casos en los que recursos e invencin
son co-dependientes como el caso de los nuevos motores rotativos
Mazda y la red de servicio mecnico de post-venta-.
El algoritmo de la Figura 2 permite determinar los pasos y preguntas para
manejar los tres componentes descriptos por Teece.
Figura 2: Determinacion de estrategias de capital intelectual (Teece, 1986)

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Capital Intelectual

Secreto comercial
Los secretos comerciales cubren frmulas genricas o procesos que la
organizacin desea mantener fuera del conocimiento de posibles competidores.
Durante el proceso inicial de desarrollo, las invenciones deben manejarse como
secretos comerciales. Para ello, la organizacin no precisa completar ningun
formulario o trmite legal, sino simplemente seguir tres criterios:
1. Mantener el secreto
2. Establecer acuerdos de Confidencialidad (NDA) con todos aquellos
empleados y colaboradores con acceso a la tecnologa
3. Establecer acuerdos de No Competencia (NCA) con los mismos

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Capital Intelectual

Si el nuevo invento ha de ser de fcil apropiabilidad una vez producido


comercialmente, el invento puede ser sometido para patentamiento con un
requerimiento de no publicacion (NPR 5 ). Esto permitir mantenerlo en secreto
por hasta 18 meses una vez que la patente haya sido aceptada.

Competencia desleal
Una de las razones del secreto comercial y las formas de propiedad intelectual
es evitar la competencia desleal. La competencia desleal se define bsicamente
por dos condiciones:
1. Confundir a los clientes de otra empresa sobre el origen o procedencia de
productos o servicios Ejemplo: usar una marca de nombre o apariencia
similar2. Usar sin pagar los frutos de la inversin en capital intelectual de otra
persona u organizacin. Ejemplo: el juicio de NTP titular de la patente
del sistema para transferir correos electrnicos a un dispositivo movielcontra RIM, la empresa que presta el servicio Blackberry con esa
tecnologa.
Como surge de los ejemplos anteriores, la competencia desleal debe ser
probada mediante el anlisis de los conceptos de propiedad intelectual
afectados.

Patentes
Las patentes protegen inventos que involucran el funcionamiento o funcionalidad
de productos. Las patentes pueden cubrir el funcionamiento interno (patentes de
utilidad), el diseo externo funcional no lo puramente ornamental que no
cumpla una funcin en el producto- (patentes de diseo) o el diseo y estructura
de plantas (Patente de plantas) y organismos vivos diseados genticamente.
Las patentes deben cumplir con todos los requisitos de la invencin ya
descriptos, y en particular deben aplicarse slo a aquellas invenciones que
tienen un componente tangible o material. Los algoritmos y software no pueden
ser patentados si no incluyen algn tipo de hardware que los utilice. (en tal caso,
pueden ser cubiertos hasta cierto punto por derechos de autor, pero no
patentados)
Las patentes tienen cinco estados fundamentales:
1. Concepcin no documentada del invento sin proteccin2. Concepcin documentada del invento da bases para probar plagio5

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3. Patente en trmite o pendiente PTO mantiene por un ao todas las


patentes en secreto4. Patente vigente de 17 a 20 aos5. Patente vencida o expirada sin proteccin.

Marcas
Las marcas comerciales y de servicio protegen las palabras, smbolos o formas
que designan productos o servicios. Las marcas pueden ser nombres propios,
smbolos, logos, sonidos, imgenes, forma de un objeto asociada con productos.
No deben ser confundidas con los nombres de marca, que identifican a la
empresa productora. Por ejemplo, Ford es el nombre de marca de la marca
Mustang.
Las condiciones de validez para una marca son:
1. No deben ser genricas Ejemplo: Centeno2. No deben ser descriptivas Ejemplo: Verde3. Deben ser nuevas no en usoNo pueden usarse como marcas:
1. Largos textos
2. Slogans informativos o elogiosos Ejemplo: suplemento vitamnico lder
(infringe ambos criterios)
3. Nombres de marca
4. Materiales ofensivos, escandalosos o contrarios a la moral pblica
5. Emblemas gubernamentales
6. Nombres propios de personas o imgenes de las mismas sin su
consentimiento
7. Nombres considerados demasiado similares a marcas existentes
Ejemplo: zapatillas Mike o Adibas
8. Sobrenombres o denominaciones geogrficas Ejemplo: Sonora
9. Palabrs descriptivas que no distinguen a la compaa o producto
especficamente Ejemplo; Algodn
Las marcas pueden ser comerciales o de servicios.
Una nueva rea de marcas de servicio lo constituyen las direcciones Internet o
URL para dominios de Web sites. Un primer paso en la eleccin de un dominio
Internet para un sitio Web es acudir a una revisin de dominios registrados en
alguno de los servicios que suministran esa informacin.

Derechos de autor

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Los derechos de autor protegen la expresin o comunicacin de ideas no las


ideas en s-. De esto se desprende que para poder ser protegida por derechos
de autor, una invencin debe ser expresada por medio de palabras, cdigos,
signos o alguna otra forma de comunicacin pblica.

Un derecho de autor es un derecho activo dado por ley a un autor,


artista, compositor o programador para impedir a otros publicar o copiar
obras literarias, dramticas, musicales, artsticas, cientficas o de
software. Mientras que una patente puede proteger a una invencin per
se, el derecho de autor cubre solamente la particular forma en que un
determinado autor expresa o comunica una idea. (Pressman, 2005, Cap.
1, Pag. 15)
Si bien los derechos de autor quedan establecidos en el momento de publicacin
de una obra como las sealadas, para su mejor proteccin legal en caso de
conflicto o violacin de los mismos, autores y organizaciones efectuan una
presentacin formal ante los organismos oficiales que protejen en cada pas los
derechos de autor. Con frecuencia se efecta adems una presentacin ante la
Oficina de Derechos de Autor de los Estados Unidos , de la que referenciamos
aqu los formularios-tipo ms utilizados
Tabla 2: Formularios de derechos de autor por disciplina (Oficina de Derechos
de Autor de Estados Unidos)
Literary works - For published or unpublished nondramatic works
Form TX
Form TX w/instructions
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TX Continuation sheet - Form CON
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group of contributions to periodicals in addition to an application Form TX, PA, VA
Performing arts - For published or unpublished works
Form PA
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PA Continuation sheet - Form CON
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Sound recordings - For published or unpublished works
Form SR
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SR Continuation sheet - Form CON
Visual arts - For published or unpublished works
Form VA

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VA Continuation sheet - Form CON
Form GR/PPh/CON - Group registration of published photographs continuation sheet (see
Form GR/CP w/instructions Non Fill-in version - An adjunct application to be used for a
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Serials - For newspapers, magazines, newsletters, annuals, journals, etc.
Form SE
Form SE w/instructions
Short Form SE - Simplified version of Form SE. (Read more about Short Forms.)
Form SE/Group - For registration of a group of serials
SE Continuation sheet - Form CON
Form G/DN - Registration of a group of daily newspapers
Mask works - For 3-dimensional patterns fixed on a semiconductor chip (not for theatrical
facial masks)
Form MW w/instructions
Form MW/CON Non Fill-in version - Continuation sheet to be used only in conjunction with
MW application form
Preregistration - For certain works that have had a history of prerelease infringement
Electronic Form PRE
Recordation - For use when submitting transfers and other documents
Document Cover Sheet
Renewal - For renewal of claims of copyright
Form RE
Form RE w/instructions
Form RE/CON - Continuation form to be used only in conjunction with RE application form
Addendum to Form RE - For all works published between January 1, 1964, and December
31, 1977, that were not registered during their first 28-year term. Must accompany form
RE
URAA - For restored works
Form GATT
Form GATT/GRP - GATT group registration form.
Form GATT/CON - Continuation form to be used only in conjunction with GATT application
form
Correct an error or amplify the information given in a registration
Form CA
Form CA w/instructions
CA Continuation sheet - Form CON
Cable Statement of Account Forms - for semiannual accounting periods beginning July 1,
2005
SA1-2 Short Form - For use by cable television systems whose semiannual
gross receipts are less than $527,600
SA3 Long Form - For use by cable television systems whose semiannual
gross receipts are $527,600 or more
Old Cable Statement of Account Forms
Satellite Statement of Account Form - for semiannual accounting periods beginning

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January 1, 2005
Satellite Statement of Account Form
Notice of Use Form
M-269 Form - Notice of Use of Sound Recordings under Statutory License
Licensing Electronic Funds Transfer Form - For use by statutory licensees to receive
refund payments via electronic funds transfer
EFT Form
Vessel Hull Design Forms - For further information see Registration of Designs of Vessel
Hulls
Form D-VH Non Fill-in version - for registration of vessel hull designs
Form D-VH w/instructions Non Fill-in version - for registration of vessel hull designs
Form D-VH/CON Non Fill-in version - continuation sheet and for multiple designs

Planeamiento del capital intelectual


El planeamiento del capital intelectual comienza con el anlisis de la situacin
actual contra la deseada en cada una de las cuatro reas fundamentales:
adquisicin, gestin, distribucin y creacin sintetizadas en la Figura 4.
Figura 3: Las cuatro reas fundamentales para el planeamiento del capital
intelectual

El anlisis de necesidades en cada rea se puede llevar a cabo por medio de la


herramienta descripta en la Tabla 3.
Tabla 3: Diagnstico de necesidades de gestin del capital intelectual
(Bernrdez, 2003)

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Funcin
5. Adquisicin

6. Gestin

Preguntas de
diagnstico
Sabemos lo que
todos saben?
Registramos el
100% del know how
interno para
reutilizarlo y
transmitirlo?
Tenemos un sistema
gil y efectivo para
detectar e incorporar
know how valioso
sobre mercado,
tendencias,
tecnologa y otras
formas de
conocimiento
crtico?
Estamos en
condiciones de
verificar el
conocimiento ya
existente para no
reinventar la rueda?
Tenemos un sistema
de reconocimiento y
estimulo a la
adquisicin y
registro de know
how valioso?
Est el capital
intelectual protegido
adecuadamente
contra el plagio y la
rotacin?
Tenemos un sistema
para crear propiedad
intelectual en forma
rpida, segura y
efectiva?
Tenemos el
conocimiento y la
informacin

reas a desarrollar
oportunidades -

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7. Distribucin

8. Creacin

organizados en
forma efectiva y
accesible?
Saben todos lo que
sabe
la
organizacin?
Tenemos un sistema
que
permite
el
aprendizaje en todo
momento, en todo
lugar al menor costo
y en el menor
tiempo?
Tenemos un sistema
que asegura que
todos saben lo que
tienen que hacer
antes de hacerlo?
Est nuestro capital
intelectual
organizado en forma
inmediatamente
accesible?
Saben los
integrantes de la
organizacin
encontrar la
informacin y
aprender en forma
autnoma?
Tenemos un sistema
de colaboracin gil
que utiliza la
tecnologa de eperformance?
Nos diferenciamos
de nuestros
competidores por
nuestra velocidad
para responder con
calidad estable?
Es nuestro tiempo
de llegada al
mercado con nuevos
productos y servicios

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un factor de ventaja
competitiva?
Saben nuestros
equipos trabajar en
forma
interdisciplinaria
usando tecnologa
online?

Definicin del modelo de gestin del conocimiento


Una vez determinadas las necesidades y reas de mayor impacto y urgencia, se
debe deterninar el tipo de funciones a desarrollar y las alternativas tecnolgicas,
para implementar un sistema de gestin del capital intelectual (Figura 4,
Bernardez, 1999, 2001, 2005).
Las necesidades detectadas en la Tabla 3 son la base para identificar las reas
y funciones requeridas, y-finalmente- los tipos de tecnologa ms adecuados.
Siguiendo este procedimiento, se garantiza que la tecnologa est al servicio de
las funciones y objetivos clave y se pueden elegir las mejores opciones
tecnolgicas.
Figura 4: Sistema de gestin del capital intelectual (Bernrdez, 1999, 2001,
2005)

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Las funciones primarias de adquisicin, gestin, distribucin y produccin de


capital intelectual son a su vez soportadas por funciones tcnicas:
1. Adquisicin
a. Busqueda y captura (search, data mining)
b. Intercambio (CMS)
c. Gestin de documentos (bases de datos)
2. Gestin
a. Gestin de documentos (bases de datos)
b. Gestin de proyectos y toma de decisiones (proyectos y
dashboards)
c. Gestin de grupos virtuales (Grupos)
3. Distribucin
a. Grupos y comunidades asincrnicas (comunidades)
b. Interaccin en tiempo real (interaccion sincronica)
c. E-Learning (LMS, LCMS)
4. Creacin
a. Produccin (oficina virtual)
b. Intercambio (CMS)
c. E-Learning (LMS, LCMS)

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Las esquinas del diagrama representan herramientas que sirven para


diferentes funciones bsicas de gestin del capital intelectual.

Adquisicin de capital intelectual


El uso de tecnologa online ha acelerado en forma dramtica el proceso de
adquisicin de capital intelectual. La historia del Internet muestra que su
dimension ha crecido dramaticamente desde la creacion del World Wide Web
consortium en 1994 por Tim Berners-Lee.
El Internet ofrece 61 millones de sitios Web registrados como URL contenidos en
42 millones de Web servers. 980 millones de usuarios de Internet en todo el
mundo efectan 319 millones de bsquedas por da, distribuidas entre los
siguientes buscadores:
Tabla 4: Busquedas por tipo de buscador (Nielsen, 2002)
Search statistics
Search
engine

Search hours per month


(in millions)

Search minutes per day


(in millions)

Searches per day (in


millions)

Google

18.7

37

112

AOL Search

15.5

31

93

Yahoo

7.1

14

42

MSN Search

5.4

11

32

Ask Jeeves

2.3

14

InfoSpace

1.1

AltaVista

0.8

Overture

0.8

Netscape

0.7

Earthlink

0.4

Looksmart

0.2

Lycos

0.2

TOTALS

53.2

106

319

Source: SearchEngineWatch.com, Feb. 25, 2003

El manejo profesional de motores de busqueda es un requisito indispensable


para el proceso de captura y adquisicin de informacin. A los motores

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predominantes (Tabla 4) se agregan otras herramientas ms sofisticadas, como


Meta-buscadores (surfwax, copernic agent), que pemiten combinar otros
buscadores, enciclopedias online (wikipedia, Britannica) y buscadores ms
especializados, como Hoover y CEO express, orientados a reas especficas de
organizacin.
La literatura cientfica puede ser consultada a travs de bases de datos
especializadas o variantes de motores de busqueda como Google scholar.
Las Tablas 5 y 6 permiten comparar las diferentes variedades de motores de
busqueda y meta-motores y seleccionar las ms adecuadas para cada
necesidad.
Tabla 5: Motores de busqueda (Infopeople, 2005)
Selected Internet Search Engines
Search Engine

Database

Boolean

Other search options

Miscellaneous

Google
google.com
Advanced Search.
Subject Directory
(enhanced Open
Directory).
Ranks based on
popularity (#of
pages linked from).

Full text of web


pages, .pdf,
.doc, .xls, .ps,
.wpd, others
(Huge,
probably
largest web
search
engine).
Plus: News
(4500
sources);
Images;
Groups
(Usenet posts
1981)-, Local
(yellow
pages+maps),
Froogle and
Catalogs
(shopping),
Scholar
(articles), Book
Search, Video
Search, and
more
Full text of web
pages (Also
huge), .pdf,
.ps, flash, and
others.
Plus: News
(7000
sources),

AND
(default)
OR
(capitalized)
- to remove
words or
phrases.
+ to include
common
words

* wildcard to replace
word(s) (e.g., to * or *
* *)
No truncation.
Quotes for phrase.
Stems some words (+
to turn off).
Fields: intitle:, inurl:,
link:, site:, more.
Uncle Sam (.gov &
.mil)
Similar pages - finds
related sites.

Spell checker.
Cache - great
for finding 404s
50+ languages.
Translates some
European and 3
Asian languages
.
International
Searches.
~ searches
synonyms
(~food)
define: finds
definitions
Tools:
math/equivalents
calculator,
phone book,
maps, stocks.more

AND
(default).
Accepts:
AND, OR,
AND NOT,
NOT and ( )
for nesting.
Operators

No truncation.
Quotes for phrase.
Limit by date,
language, domain, file
type, and country in
Adv Srch.
Fields: intitle:, inurl:,
link, site, url,

Spell checker.
Caches - great
for finding 404s
Translates
similar to
Google.
Shortcuts give
quick access to

Yahoo! search
search.yahoo.com
Advanced Search.
Yahoo! Directory.
Ranks based on
relevancy
(occurrence of
terms).

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Images, Maps,
People, Local,
Travel,
Shopping,
Video, Audio,
Podcasts, and
more

Ask.com
www.ask.com
Advanced Search
Ranks based on # of
subject-specific
pages linked from.

Ask.com
searches the
Teoma
database of
web pages.
(Teoma
discontinued
March 2006.)
Full text of web
pages (over 2
billion).
Excellent
ranking.

Ask for Kids.


www.ajkids.com

Good answers
for simple
questions. Also
safe,
entertaining
games for kids;
news by age
groups.

must be
capitalized.
- to remove
words or
phrases if
not using
Boolean.
+ to include
common
words: "+in
touch"
AND
(default).
OR
(capitalized).
- to remove
words or
phrases.
+ or quotes
to include
stop
(common)
words

hostname.

dictionary,
synonyms,
ISBNs, patents,
traffic, stocks,
encyclopedia, &
more.

No truncation.
Quotes for phrase.
Fields: intitle: inurl:
site: geoloc: lang: last:
afterdate: beforedate:
betweendate:

Natural
language
questions,
not Boolean
searches.

Provides links to other


resources.

Spell checker.
Ask.com
suggests
Narrower and
Broader
searches.
Sometimes
provides
biographical or
factual
information on
searches.
Ask.comTools:
weather in city,
stock quotes,
conversions
calculator, and
more.
Links to Study
Tools
(Dictionary,
Biography,
Science, Atlas,
Math Help,
History, and
more).

Tabla 6: Meta-motores de busqueday directorios (Infopeople, 2005)


Selected Internet Meta-Search Engines
Meta-Search
Engine
Vivisimo
vivisimo.com

Database

Boolean

Other search options

Miscellaneous

Searches
MSN,
Lycos,
LookSmart,
Wisenut,
AskJeeves,
& more.
Selection
varies.
(Select in
Adv

AND (default),
OR, - to
exclude.
"Translates"
complex
searches to
what each
search engine
"understands."

Also searches subject


engines on topics
such as News,
Business,
Technology, & Sports.

Clusters results.
Good for current
events and multifaceted topics.

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Dopgpile
dogpile.com

Search).
Searches
Google,
Yahoo,
Teoma/Ask
Jeeves,
About.com,
and more.
Selection
varies.
Sponsored
listings
interfiled
with other
results, but
identified as
"Sponsored
by" under
result..

Accepts OR
and NOT.

Also offers meta


search of image,
audio, video, news,
and phone books.
Sources vary.

Click icons for each


search engine to
compare top
results from each.
Excellent way to
analyze
overlap/uniqueness
of results.
Suggests related
searches.

Selected Internet Subject Directories


Subject
Directory
Librarians'
Internet Index
lii.org

Database

Boolean

Resources
useful to
public
library
users,
evaluated &
annotated
by
librarians.
(about
16K).

AND (default),
OR, NOT,
Nesting ( ).

Quotes for phrase.


Stems automatically
(can turn off).
* to truncate.
Searchable Fields
(Advanced Search
only): subject; title;
description; URL;
author; publisher.

Yahoo
dir.yahoo.com
This searches the
Yahoo Directory
of subjectcategorized sites.

Submitted
web pages
(about 4
million).

AND (default)
OR
(capitalize)
- to remove.

Quotes for phrase.


* to truncate.
Fields: t:title; u:URL

INFOMINE
infomine.ucr.edu
Advanced
Search.

Scholarly
Internet
resources,
selected
and
annotated
by (mostly)
UC
librarians.
(about

AND (default),
OR, NEAR,
Nesting ( ).

Quotes for phrase;


pipes (|term|) for exact
word or words;
Stemming (can turn
on or off in
Advanced); * to
truncate.
Fields:
subject; title; author;
keyword; description.

Advanced
Search.

Other search options

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Miscellaneous
Browse topics
hierarchically
(general to
specific) or by
subject headings
used. "Top 20
subjects" (upper
right in results)
allows browsing
only the top
headings relative to
a search.
Many services in
Yahoo. Excellent
hierarchical
categories.
Strengths in
technology,
computing,
business,
commercial sites,
games and
entertainment.
Can search all
databases or
individually.
Can browse by
subjects in each
database.

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Academic Info
academicinfo.net

120K).
College and
research
level (also
useful for
high school)
Internet
resources
selected
and
annotated
by librarian
Michael
Maddin.
(about
25K).

AND, OR
(default),
NOT, Nesting
( ).

None.

Can browse by
subject. Links to
college degree
programs, test
prep. sites,
reference
resources, and
other resources of
value to students.

2006 Infopeople Project, http://infopeople.org/search/chart.html. Last updated March 8,


2006 by Joe Barker (search at infopeople dot org) for the Infopeople Project, supported by the
U.S. Institute of Museum and Library Services under the provisions of the Library Services and
Technology Act, administered in California by the State Librarian. This

Gestion del capital intelectual: plan de desarrollo de PI


Esta rea se concentra en el manejo de la informacin y conocimiento existente
para su uso en la coordinacin de proyectos y la toma de decisiones.
Componentes clave de estas tecnologas son la creacin de grupos de proyecto
(Groove, Quick Place, eRoom) que renen en una misma plataforma
herramientas tales como calendarios, foros de discusin, archivos de
documentos, agenda de reuniones y otros componentes sincrnicos.
Figura 5: Pantalla de un sistema de gestin: calendario compartido (Groove)

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Figura 6: Pantalla de un sistema de gestin: avance proyecto (Groove)

Figura 7: Pantalla de un sistema de gestin: revisin de documentos (Groove)

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Otro tipo de herramienta especializada son los tableros online de control, que
permiten a diferentes niveles y sectores de una organizacin compartir y
controlar los indicadores estratgicos de performance (KPI) en tiempo real y en
forma continua (Netsuite)
Figura 8: Pantalla de un tablero ejecutivo de control online (Netsuite)

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Un tercer tipo de herramientas es aquel destinado al manejo de proyectos (MS


Project y su version online, Project server), desarrollo de ideas (Mind Manager)
y gestin de grupos de noticias por email (Outlook Newsgroups) , que permite
establecer equipos virtuales de trabajo.

Distribucin del capital intelectual: mtodos y


herramientas

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Las dos pregunta clsicas relativa a la funcin de distribucin de capital


intelectual es:

Sabemos todos lo que cada uno sabe?


Sabe cada uno lo que los dems saben?

Para lograr estos dos objetivos, las organizaciones recurren a establecer


interaccin online (asincrnica o sincrnica) entre sus integrantes y a establecer
sistemas de aprendizaje online continuo o e-Learning.
La interaccin asincrnica permite organizar los intercambios en forma
sistemtica, creando foros y grupos de discusin que permiten mantener
informados a los participantes de nuevas inciativas, ideas o mensajes en forma
difererida. (Google groups, Linkedin, Web Board, Live Meeting, Bravenet
Forums)
La interaccin sincrnica permite establecer comunicaciones inmediatas entre
dos o mltiples personas, canalizando no solo consultas urgentes, sino acuerdos
y toma de decisiones, manejo de conflictos y procesos de tutoria o coaching
virtual. Los dos tipos ms comunes de tecnologas empleados son los
mensajeros instantaneos (IM, Messenger, Yahoo, AOL), que pueden
intercambiar texto, sonido e imgenes, la videoconferencia desk top
(NetMeeting, Skype), que permite realizar entrevistas entre dos personas, y las
salas o aulas de reunin virtual (Centra, Webex, Elluminate, Breeze), que
permiten colaborar en tiempo real a grupos de personas con sonido, video y
elementos de visualizacin como pizarra blanca, visualizador de slides y
compartir aplicaciones.
Figura 9: Sesin de IM combinando mltiples elementos (clicke en la imagen
para ver la sesin capturada en video Streaming)

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Figura 10: Aula Virtual Elluminate

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Creacin de capital intelectual: implementando eperformance


Las tres funciones anteriores sirven de soporte a la creacin de nuevo capital
intelectual a travs de la colaboracin online. Llamaremos a los sistemas de
tecnologa online para el trabajo y el aprendizaje, sistemas de e-performance
(Bernrdez, 2003).
La creacin de capital intelectual incluye tres funciones bsicas: produccin,
intercambio y aprendizaje continuo.
La produccin de nuevo capital intelectual se lleva a cabo mediante oficinas o
fabricas virtuales, basadas en suites de software colaborativo como las suites
Office o Smart Suite- y otras herramientas como editores Web (desktop
publishing, Acrobat), editores HTML Dream Weaver, Front Page), editores de
imgenes y fotografia (Photoshop), video (Premiere, Video Wave), de
presentaciones Power Point (Microsoft Producer) y herramientas autoras para
crear tutoriales o CBT (Authorware, Captivate)

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Figura 11 Cmo Dreamweaver traduce la pantalla (parte inferior) a cdigo HTML


(parte superior)

Utilizando Dreamweaver, el autor puede crear una pgina Web ms compleja sin
recurrir a programacin, y colocarla en un Web Server directamente
Figura 12: MS Producer combinando video con Power Point slides

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Figura 13: Captivate

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Clicke aqu para ver un programa creado con Captivate


Las funciones de intercambio utilizan sistemas de preguntas mas frecuentes
FAQ, Bravenet FAQ-, sistemas de busqueda en intranets o sitios Web AtomZ- ,
sistemas de consultas y ayudas o Help RoboHelp-, encuestas online
Zoomerang- y tests y cuestionarios Quia, Quandary-.
Las funciones de aprendizaje se basan en plataformas para soporte de estos
sistemas incluyen los sistemas de aprendizaje continuo e-Learning(Bernardez, 2005) a distancia conocidos como Learning Management Systems y
Learning Content Management System. (Blackboard, Saeti2, Mi Curso, WebCT,
Docent, Learning Space)
Los sistemas LMS permiten al instructor crear un curso online en una forma
simple y efectiva. El LMS ofrece ya una estructura de funciones preestablecida,
que el instructor puede seleccionar de acuerdo con los requerimientos de su
diseo general y de detalle.
El sistema ASP de Blackboard permite crear cursos en forma gratuita que
permanecen disponibles por 60 das para visitantes, al cabo de los cuales el
autor puede optar por pagar una licencia anual o continuar utilizando el curso
gratuito con su password y nombre de usuario.

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Figura 14: Creacin de cursos en SAeti


Paso 1

Paso 2

Page 70 of 78
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Bibliografa
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work. Educational Technology, January 2003. URL:
http://www.expert2business.com/Docs/ePerformance2.htm
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