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TCNICO EM ADMINISTRAO
01
INTRODUO ADMINISTRAO
A empresa e seus recursos
Valdencio Rafael Vieira Jnior
Governo Federal
Ministrio da Educao
Projeto Grco
Secretaria de Educao a Distncia SEDIS
EQUIPE SEDIS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Coordenadora da Produo dos Materias

Marta Maria Castanho Almeida Pernambuco
Coordenador de Edio
Ary Sergio Braga Olinisky
Coordenadora de Reviso
Giovana Paiva de Oliveira
Design Grco
Ivana Lima
Diagramao
Ivana Lima
Jos Antnio Bezerra Jnior
Mariana Arajo de Brito
Vitor Gomes Pimentel
UFRN
Arte e ilustrao
Adauto Harley
Carolina Costa
Heinkel Huguenin
Reviso Tipogrca
Adriana Rodrigues Gomes
Design Instrucional
Janio Gustavo Barbosa
Luciane Almeida Mascarenhas de Andrade
Jeremias Alves A. Silva
Margareth Pereira Dias
Reviso de Linguagem
Maria Aparecida da S. Fernandes Trindade
Reviso das Normas da ABNT

Vernica Pinheiro da Silva
Adaptao para o Mdulo Matemtico
Joacy Guilherme de Almeida Ferreira Filho
Reviso Tcnica
Rosilene Alves de Paiva
Captulo 1
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Vo
..
.
i
u
q
a
por
Nesta aula, vamos discutir como os administradores e suas equipes transformam seus
recursos para atingir os objetivos das empresas. Veremos quais so esses recursos e
como gerenci-los para obter o melhor resultado possvel.
Objetivo
Identificar os principais recursos que as empresas utilizam
no processo gerencial.
Compreender o processo de transformao desses recursos
em bens e servios.
Introduo Administrao
Fonte: <http://bp2.blogger.com/_PDToO2AlGVQ/RtcLFOpZsMI/AAAAAAAAA60/
Vfgz9Fz2kzc/s1600-h/taylorism.jpg>. Acesso em: 16 set. 2008.
Para comeo
de conversa...
Figura 1 Linha de produo em massa e a transformao de recursos
As empresas trabalham com diferentes elementos. Tomando como base a sua

noo sobre o termo recursos, quais deles voc consegue identificar observando a
figura acima?
Os recursos
nas empresas
Na natureza, poucos animais utilizam racionalmente os recursos existentes para
aumentar a sua utilidade. O homem se destaca quando o tema o emprego racional
de recursos.
As grandes invenes humanas surgiram justamente da criatividade com a qual o homem
transforma elementos da natureza em itens que satisfazem as suas necessidades.
Por exemplo, um pedao de pano (que provm do algodo cultivado), quando trabalhado
pela criatividade humana acaba resultando em uma roupa, que o protege do frio,
atendendo, assim, a uma necessidade fundamental.
Ao longo da histria, os sistemas produtivos implantados em diferentes sociedades
corresponderam ao modo como o homem trabalhava os recursos que possua para atender
as suas necessidades imediatas. Nesse contexto, o progresso tecnolgico e cientfico
impulsionou as diferentes formas de tratar os recursos nas organizaes produtivas.
Por meio dos sistemas produtivos, os recursos so transformados de acordo com a
lgica apresentada na figura abaixo:
RECURSOS
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
BENS
E
SERVIOS
Figura 2 Processo input transformao output

Fonte: Slack et al (2007).
Em Administrao, os recursos que so utilizados no processo produtivo so chamados

de inputs. Quando estes passam pelo processo de transformao geram bens e servios
que so chamados de outputs. Assim, o processo de transformao corresponde
utilizao de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs.
INPUTS
Recursos utilizados no
processo produtivo.
OUTPUTS
nesse processo de transformao que ocorre o fenmeno da agregao de valor.

Para entender esse conceito imagine uma pedra em estado bruto. Quando um escultor
lapida essa pedra e d uma nova forma, ela passar a ter um valor adicionado, por
causa do trabalho que foi empregado para torn-la um bem artstico. O escultor, inclusive,
conseguir vender seu trabalho por uma quantia de dinheiro maior se comparado
venda da pedra em estado bruto.
Bens e servios
fornecidos pela
empresa.
Figura 3 Esquema do processo de agregao de valor na escultura
Nesse exemplo do escultor, esto evidentes apenas dois recursos: Matria-Prima e

Trabalho. Contudo, existem outros recursos envolvidos no processo de agregar valor,
os quais estaremos agora definindo e explicando de forma detalhada.
Para atingir os seus objetivos, as organizaes, independente do ramo de atividade ou
porte, iro utilizar basicamente quatro recursos fundamentais: as pessoas, os materiais,
o capital e as informaes. Assim podemos definir recursos como sendo os elementos
que as organizaes trabalham por meio do processo de agregao de valor para
concretizarem a sua misso.
Praticando...
Classifique os recursos abaixo como input ou output:
a) Borracha para fabricao de pneus: __________

b) Livros prontos para venda: __________
c) Cimento utilizado na construo de uma casa: __________
d) Ferro para a fabricao de mquinas: __________
e) Remdios vendidos nas farmcias: __________
Responda aqui
a) Quais so os principais recursos que as empresas utilizam para atingir
a sua misso?
b) Com base no texto, apresente um exemplo de processo de agregao

de valor de que voc tenha conhecimento.
INPUT
TRANSFORMAO
OUTPUT
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
Fonte: <http://coastal.pt/adm/fotos/20070706104414recur
soshumanos.jpg>. Acesso em: 16 set. 2008
Os recursos humanos (as pessoas)
Figura 4 Equipe de trabalho
Muito se discute sobre o papel das pessoas nas empresas. Quando ocorreu o
desenvolvimento das primeiras teorias administrativas, sob o enfoque Taylorista
Fordista, os trabalhadores eram vistos como uma pea na engrenagem do sistema
produtivo.
A partir do advento da Abordagem Humanstica da Administrao, as pessoas dentro das
organizaes passaram a ser analisadas sob o enfoque individual e social. Atualmente,
h um consenso de que o elemento humano corresponde a um parceiro da organizao.
Informaes e
experincias
adquiridas no
decorrer da vida.
HABILIDADES
Capacidade, aptido
e destreza para fazer
algo.
ATITUDES
Iniciativa de aplicar
as habilidades e
conhecimentos em
situaes prticas.
O conhecimento compreende as informaes e experincias adquiridas no decorrer da

vida, nas escolas, universidades, cursos, treinamentos, etc. A capacidade, aptido e a
destreza para pr esses conhecimentos em prtica correspondem s habilidades. Mas
necessrio ainda que o funcionrio tenha atitude, ou seja, a iniciativa de aplicar suas
habilidades e conhecimentos nos processos organizacionais.
Assim, de supor que uma equipe integrada, criativa e motivada para enfrentar os
desafios do mercado atual, que se torna cada vez mais competitivo, trata-se de um
elemento essencial para o sucesso das modernas organizaes. Esses recursos so
gerenciados principalmente pelo Departamento de Recursos Humanos.
Os recursos materiais
Fonte: <http://www.sanremy.com.br/imagens/fotos/galpao3.jpg>.
Acesso em: 16 set. 2008.
CONHECIMENTOS
Como parceiros das organizaes, as pessoas contribuem com o trabalho na expectativa

de obter um retorno por essa contribuio. O trabalho consiste nas atividades
desempenhadas pelos funcionrios, quando estes aplicam seus conhecimentos,
habilidades e atitudes na realizao de tarefas que agregam valor.
Figura 5 Estoque de materiais
Os recursos materiais sero trabalhados pelas pessoas ou por outros recursos materiais
(como mquinas) passando pelo processo de agregao de valor, o que resultar em
produtos ou servios que satisfazem necessidades.
Esses recursos podem ser classificados em duas categorias:
Recursos transformados aqueles que so tratados, transformados ou convertidos
de alguma forma, a exemplo das matrias-primas de um modo geral.
Recursos de transformao aqueles que agem sobre os recursos transformados,
como as mquinas e ferramentas.
As principais operaes que processam materiais podem realizar as seguintes
transformaes:
Propriedades fsicas mudana na forma, composio ou caractersticas de um
elemento. O petrleo um exemplo claro da mudana de propriedades fsicas, pois
de acordo com a manipulao de seu material na indstria, ele pode ser convertido
em combustvel, plstico e uma infinidade de outros bens.
Localizao a transformao sobre materiais pode se dar, tambm, pelo transporte
desses bens de uma localidade para outra. Os Correios correspondem a um servio
que afeta a localizao de materiais, permitindo o transporte de bens para diferentes
locais de todo o pas.
Posse nesse caso, os materiais mudam de propriedade, mudam de dono. Um
supermercado por meio de suas atividades varejistas muda a posse de uma
grande quantidade de bens de sua propriedade para seus clientes, que pagam para
adquirirem o direito de uso desses bens.
Estoque outra forma de processamento de materiais a acomodao desses
elementos, garantindo a sua segurana e preservao at o instante do consumo.
Essas atividades so desempenhadas por armazns.
Por se constiturem nos elementos que acompanham ou fazem parte da natureza
dos produtos comercializados pelas empresas no mercado, as estratgias de gesto
de materiais so fundamentais para a oferta de bens e servios de qualidade e
competitivos. Esses recursos so gerenciados principalmente pelo Departamento de
Produo e Logstica.
Fonte: <http://www.revistafator.com.br/imagens/fotos/
dinheiro_real>. Acesso em: 16 set. 2008.
Os recursos nanceiros (capital)
Figura 6 Moeda brasileira
No sistema capitalista o dinheiro o meio usado na troca de bens e servios. O dinheiro,

seja em que forma se apresente, vale pelas mercadorias e servios que pode comprar,
pois d ao seu portador o direito de usufruir, atravs do poder de compra, de tudo o
que pode ser vendido.
CAPITAL PRPRIO
Dinheiro investido
na empresa por
seus scios e
proprietrios.
Assim, os demais recursos utilizados pela empresa na gerao de bens e servios para
a sociedade so adquiridos com o capital possudo, ou seja, com os recursos financeiros
disponveis. Todas as organizaes recebem ou levantam, gastam ou investem dinheiro
para atingir seus objetivos.
H basicamente duas fontes fundamentais de recursos financeiros para as empresas:
capital prprio e capital de terceiros.
CAPITAL DE
TERCEIROS
Dinheiro usado na
empresa que no
vem dos scios ou
proprietrios, como
os emprstimos
e financiamentos
bancrios.
Capital prprio
Ao iniciar as atividades, os scios da empresa investem uma quantia de dinheiro que
ser utilizada para formar o Patrimnio, que corresponde ao conjunto de bens e direitos
pertencentes a uma organizao. Aqui esto includas as instalaes fsicas, mquinas,
matrias-primas, etc.
No decorrer do tempo, os atuais proprietrios podem investir mais dinheiro ou ainda
aceitar novos scios, que iro aplicar mais recursos financeiros, aumentando o
patrimnio da empresa.
Vale lembrar que, no desenvolvimento das atividades comerciais, as organizaes obtm

lucros, ou seja, o retorno positivo do investimento realizado na empresa. Parte desse
lucro distribuda aos scios da empresa como forma de retribuio pelo investimento
realizado. Outra parte pode ser reinvestida na organizao a fim de ampliar o seu
patrimnio, na expectativa de se obter retornos ainda maiores no futuro.
As empresas de capital aberto, que so aquelas que negociam aes em bolsas
de valores, conseguem obter um volume grande de capital nas transaes que so
realizadas no mercado financeiro. O princpio o mesmo que o apresentado acima.
So aceitos novos scios vendendo parcelas do patrimnio da empresa, representado
por ttulos chamados Aes.
Os recursos financeiros so gerenciados principalmente pelo Departamento de Finanas
e Contabilidade.
Capital de terceiros
Muitas vezes os empresrios no tm recursos financeiros suficientes para implantarem
os seus prprios negcios. Ento, eles recorrem ao capital de outras instituies para
obterem os valores monetrios necessrios para iniciar ou ampliar as atividades
desenvolvidas.
As instituies financeiras so os principais agentes financiadores das empresas que
buscam no capital de terceiros os recursos para os investimentos nas suas atividades.
Essas instituies so responsveis pela captao e oferta de recursos financeiros sob
a forma de emprstimos e financiamentos. Um exemplo claro de instituio que oferta
dinheiro para quem necessita corresponde aos bancos.
O emprstimo a forma de crdito destinado ao atendimento de necessidades, sem
destinao especfica anteriormente pactuada, estando o cliente livre para adquirir
qualquer bem com os recursos emprestados. J o nanciamento consiste em uma
operao bancria de concesso de crdito com destinao especificada em contrato,
como aquisio de um computador ou automvel. Por exemplo, no financiamento de
uma casa voc s pode aplicar o dinheiro liberado na compra de uma casa e no de
outro produto. No emprstimo, voc decide sozinho aquilo que voc ir comprar.
As empresas, ao captarem recursos financeiros, negociam com a instituio financeira
a quantia de dinheiro, a taxa de juros e o prazo para a quitao da dvida. A concesso
do emprstimo ou financiamento depende da capacidade da empresa de saldar a dvida
contrada.
Os recursos de informao
Servidor
Gateway
HUB
internet
Figura 7 Esquema de uma rede de computadores
Para os administradores e seus funcionrios tomarem decises sobre os processos

desenvolvidos na empresa, eles necessitam estar bem informados sobre os
acontecimentos internos e externos. Sem essas informaes, os administradores no
conseguiriam saber que caminho seguir, nem os empregados saberiam a forma como
deveriam proceder na execuo de suas tarefas.
Hoje, no mundo, produzida uma quantidade gigante de informaes. Abrindo um site
de notcias na internet voc se depara com uma infinidade de acontecimentos.
Um exemplo claro de empresa que tem informaes como principal recurso so os
bancos. A maior parte das atividades bancrias est ligada ao processamento de
informaes sobre assuntos financeiros de interesse de seus clientes. Imagine se um
funcionrio do banco entendesse uma ordem do cliente de forma errada e realizasse
uma transao incorreta... O cliente ficaria muito insatisfeito, podendo at mesmo deixar
de ser correntista do banco, j que ao procurarmos uma instituio financeira para
cuidar de nosso dinheiro escolhemos aquela que garanta ausncia de erros, rapidez e
eficincia no processamento de informaes.
Outro exemplo de empresa que tem informao como um recurso fundamental so os
hospitais. Os mdicos precisam ter um arquivo organizado e um suporte muito cuidadoso
dos demais funcionrios para que no venha a cometer erros irreparveis para seus
clientes. Por exemplo, uma informao incorreta sobre uma cirurgia ou aplicao de um
remdio pode ser fatal, pois pode afetar para sempre a vida de um paciente.
Os contadores, nas empresas, tambm fazem um trabalho voltado para a informao.
Ao elaborarem os relatrios contbeis, obrigatrios por Lei, eles prestam informaes
sobre o desempenho da empresa aos administradores, ao governo e a todos aqueles
que tenham interesse na organizao.
Mas voc acha que todas as informaes que chegam a ns so de fato importantes
para os nossos objetivos de vida ou de trabalho?
Voc deve imaginar que no. Existem informaes que so mais adequadas para o
nosso trabalho do que outras. Por exemplo, uma notcia sobre a vitria de um grande
time de futebol pode ser irrelevante para uma determinada fbrica de refrigerante. Mas
imagine que essa fbrica de refrigerante seja a patrocinadora do clube de futebol...
Essa informao valer muito, concorda?
Ento, no atual ambiente no qual nos encontramos, o maior desafio no conseguir as
notcias ou dados sobre algo, mas conseguir as informaes certas e realmente teis
dentro dessa imensa quantidade de fontes de informao.
Com o desenvolvimento das novas tecnologias da informao, como os sistemas e as
redes de computadores e de telecomunicao, possvel realizar a busca e a filtragem
das informaes que realmente so teis. Por isso, o profissional do presente e do
futuro tem que ter uma boa noo das novas tecnologias que esto surgindo.
Praticando...
Classifique os itens abaixo de acordo com a seguinte numerao:

(1) Recursos humanos
(2) Recursos materiais
ITENS
( ) Mquinas
(3) Recursos financeiros
( ) Relatrios contbeis
(4) Recursos de informao
( ) Emprstimos obtidos no banco

( ) Estoque
( ) Vendedores
( ) Normas e procedimentos de
produo
( ) Contratos
( ) Mveis
( ) Gerentes
( ) Lucros investidos na empresa
( ) Contador da empresa
( ) Caixa
Leitura complementar
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. ed.
compacta. So Paulo: Atlas, 2007.
O livro Administrao da Produo apresenta uma viso
muito clara e didtica da gesto de produo. Podemos
encontrar um texto rico sobre a forma como os recursos
materiais so dispostos no sistema produtivo para tornlo cada vez mais eficiente e efetivamente agregar valor
aos produtos e servios. O livro foi publicado pela editora
Atlas e a traduo da obra escrita pelos professores
Nigel Slack, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan
Harrison e Robert Johnston.
Nesta aula, vimos que as empresas utilizam e trabalham os recursos de

modo a atingir seus objetivos e tornar a sua misso uma realidade. Os
recursos passam por um processo de transformao que agrega valor,
convertendo os inputs em outputs. Os principais recursos utilizados pelas
empresas so os materiais, humanos, financeiros e de informao. Esses
0empresa no mercado.
1. O que so recursos?
2. Explique o processo de transformao de recursos.
3. Como as pessoas contribuem para que os objetivos das empresas sejam

alcanados?
4. Cite as principais operaes realizadas com os recursos materiais.
5. Qual a principal diferena entre capital prprio e capital de terceiros?
6. Explique a importncia do conhecimento das novas tecnologias da

informao para os administradores de empresas.
Referncias
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao nanceira. 10. ed. So Paulo: Addison
Wesley, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. ed. compacta. So
Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. ed.compacta. So Paulo: Atlas, 2007.
Anotaes
Anotaes
Anotaes
S
O
Captulo 2
RE
VI
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v
Voc
i...
u
q
a
r
po
Na aula anterior, vimos quais recursos movimentam as atividades das empresas. Agora,
vamos estudar como os administradores organizam as atividades desenvolvidas para
atingir os objetivos de produo, vendas e resultados.
Compreender o modo como organizada a estrutura

de uma empresa.
Identificar os diferentes modelos de departamentalizao.
Verificar as situaes a que se aplicam os critrios
de departamentalizao.
Objetivo
S
O
RE
VI
Para comeo
de conversa...
A administrao universal. Essa afirmao est correta porque os princpios e tcnicas

administrativas podem ser aplicados em qualquer empresa.
Mas e com relao s empresas? Todas so iguais? Reflita um pouco sobre essa
questo observando o ambiente de duas empresas, mostradas nas figuras a seguir.
Processo de departamentalizao
de empresas comerciais
Para comearmos os estudos sobre departamentalizao, vamos nos colocar como

empresrios. Imagine que voc est com todos os recursos necessrios para abrir
o seu prprio negcio e que voc o nico proprietrio e administrador.
S
O
Inicialmente, a sua empresa era de pequeno porte, pois voc conseguiu levantar
pouco capital. Foi escolhido como ramo de atividade o txtil, sendo confeccionadas
e vendidas roupas masculinas e femininas.
Para tanto, foram contratadas trs costureiras e uma secretria. No incio, a produo
estava de acordo com o que o mercado exigia e sua empresa comeou a apresentar
resultados favorveis. A demanda,, ou seja, a procura pelos produtos fabricados,
comeou a aumentar e seus quatro funcionrios j no conseguiam atender
todos os pedidos.
VI
Voc decide ento que hora de expandir o negcio. So compradas novas mquinas
e contratadas mais duas pessoas para a produo, a fim de aumentar a produtividade
e, assim, atender a demanda do mercado. Voc deve imaginar que agora voc ter mais
trabalho para controlar o desempenho da sua equipe, j que ela est aumentando.
RE
Chegar a um ponto em que voc ter uma equipe muito grande para ser administrada por
apenas uma pessoa. Imagine se sua empresa se tornasse um sucesso de mercado e ela
crescesse a ponto de voc vender dezenas de produtos diferentes, possuir centenas de
mquinas em operao, empregar mais de mil funcionrios e atender diferentes regies
do pas... Voc conseguiria dar conta de tanto trabalho sozinho?
Certamente que sua resposta No!, pois no instante em que a empresa se tornar
de maior porte, voc ter que contratar novos funcionrios que faam o trabalho de
gerenciamento dos diferentes grupos de trabalho que surgiro.
Para solucionar essa situao, teremos que dividir todas as tarefas que so realizadas
na empresa em blocos de trabalho chamados departamentos. Cada departamento
ficar encarregado de cuidar de atividades especficas que sero desenvolvidas
por um grupo de trabalho. A escolha das tarefas que sero desenvolvidas pelos
departamentos baseada em critrios de departamentalizao.
Desse modo, pode-se conceituar departamentalizao como sendo a atividade de
atribuir tarefas e de especializar os grupos de trabalho da organizao. Por exemplo,
quem cuida do capital da empresa o Departamento Financeiro, enquanto que a
gesto de pessoas realizada pelo Departamento de Recursos Humanos. Cada
um tem uma especialidade diferente, funcionrios especializados em determinada
atividade e trabalham com a gesto de recursos distintos.
Demanda
Procura e compra dos
produtos ou servios
ofertados pela
empresa no mercado.
Controlar
Acompanhamento
das aes
desenvolvidas na
empresa a fim de
verificar se esto
sendo realizadas
de acordo com o
planejamento.
Tarefas
Atividades
desenvolvidas sob a
responsabilidade dos
funcionrios de uma
empresa.
Departamento
Unidade de trabalho
administrativa
responsvel pela
realizao de
atividades especficas.
Critrios de
departamentalizao
Unidade de trabalho
administrativa
responsvel
pela realizao
de atividades
especficas.
Departamentalizao
Atividade de atribuir
tarefas e especializar
os grupos de trabalho
da empresa.
Os critrios de departamentalizao mais comuns de serem adotados pelas empresas

comerciais so: por funo, por territrio, por produto e por cliente.
Praticando...
S
O
Relacione a primeira coluna com a segunda

(
) Atividade de atribuir tarefas e

de especializar os grupos de
trabalho da organizao.
) Unidade de trabalho
administrativa responsvel pela
realizao de tarefas especficas.
) Elementos considerados na
escolha das tarefas que sero
realizadas pelos departamentos.
(1) Departamento
RE
VI
(2) Critrio de departamentalizao
(3) Departamentalizao
Departamentalizao por funo

(Organizao funcional)
Ao visitar uma empresa voc deve ter percebido que muitas vezes h placas nas portas
que indicam a equipe de trabalho que se encontra em cada sala. Se voc estivesse
indo a uma empresa para deixar um currculo para uma seleo, certamente que voc
iria procurar a sala do Departamento de Recursos Humanos, pois nesse local fica a
equipe de trabalho responsvel pelos processos seletivos e de contratao de pessoal.
De acordo com o problema que voc tenha que resolver junto empresa,
voc ir entrar na sala do departamento que trabalha com aquela atividade
determinada. Essa forma de organizar a estrutura de departamentos da empresa
chamada de Funcional.
A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades
de trabalho a responsabilidade por uma funo exercida na empresa operaes,
marketing, finanas, recursos humanos e assim por diante.
LOGSTICA
MARKETING
VI
PRODUO
S
O
ADMINISTRAO
FINANAS
RECURSOS
HUMANOS
Figura 1 Departamentalizao por funo

Fonte: Maximiano (2008).
RE
Voc pode observar, pela figura anterior, que na estrutura organizacional que segue
a departamentalizao funcional, h um administrador principal que comanda
o conjunto de atividades e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo
na hierarquia responsvel por uma determinada funo: produo, logstica,
marketing, finanas ou recursos humanos.
Esse estilo de departamentalizao ideal para as seguintes empresas:
Pequeno porte: essas empresas tm um nmero reduzido de funcionrios e
de atividades a serem organizadas, podendo usar uma estrutura simples e
funcional, como o caso de um restaurante self-service que vende comida em
uma pequena cidade do interior.
Fornecem apenas um produto ou servio: essas empresas fabricam apenas
um produto ou prestam um servio a um determinado grupo de clientes, que
so poucos ou vivem em uma regio especfica, a exemplo de um salo de
beleza voltado apenas para mulheres.
importante lembrar que em todos os tipos de estrutura, as funes sempre esto
presentes. Os demais critrios de departamentalizao so originados desse modelo
fundamental, diferenciando-se apenas no que diz respeito ao elemento que ser
utilizado para a classificao, que pode ser o Territrio, os Produtos ou os Clientes.
Departamentalizao
Funcional
Critrio de
departamentalizao
que atribui a cada
uma das unidades
de trabalho a
responsabilidade por
uma funo exercida
na empresa.
Departamentalizao por territrio

(Organizao territorial)
Muitas vezes, quando compramos um produto, ele vem com a expresso Made in
China, que significa Feito na China, indicando onde o bem foi fabricado. Nem sempre
as empresas que esto vendendo esses produtos tm sua sede na China.
S
O
Vrias empresas americanas e europias, principalmente, tm negcios espalhados

por todo o mundo. Essas empresas costumam comprar matrias-primas de um lugar,
fabricar o produto em outro pas e vender a produo para outro continente. So
empresas globais ou multinacionais.
Globalizao
RE
Conjunto de recursos
destinados ao
armazenamento,
processamento
e disseminao
de informaes,
como as redes de
computadores e a
internet.
VI
Tecnologia da
Informao
Fonte: <http://www.revistaportuaria.com.br/arquivos/
noticia_12125804784846827ed4bdd.jpg>. Acesso em: 23 set. 2008.
A venda da produo para outras regies distantes surgiu com o desenvolvimento

dos sistemas de transporte que permitem a movimentao de todo tipo de carga por
caminhes, trens, navios, avio, etc.
Processo de
integrao
econmica, poltica,
cultural e social entre
os diferentes pases
do mundo.
Figura 2 Vista rea do Porto de Santos, no Brasil, considerado o maior porto da Amrica Latina
Abertura
dos mercados
Permisso e
facilitao da
entrada de empresas
estrangeiras em
outros pases,
para fabricarem ou
venderem os seus
respectivos produtos
no exterior.
Outro fator que muito contribuiu para a comercializao de produtos e servios em

escala mundial foram os avanos na tecnologia da informao, a exemplo da internet
e das grandes redes de computadores e de telecomunicaes, que garantem uma
comunicao rpida, segura e de qualidade em qualquer parte do mundo.
Mas foram a globalizao e a abertura dos mercados os principais impulsionadores
do comrcio internacional. Muitos pases facilitaram os processos de importao
e exportao de bens e servios com outros pases, tornando o mundo cada vez
mais integrado comercialmente.
As empresas que produzem e vendem em diferentes regies normalmente adotam o

critrio territorial para realizar a departamentalizao da empresa. Por esse modelo de
estrutura organizacional, os administradores e funcionrios de cada regio tornam-se
especialistas em seus respectivos territrios.
importante destacar que a departamentalizao por territrio no exclusividade
das empresas multinacionais. Basta que a empresa atue em diferentes regies
(mesmo que seja em um mesmo pas ou estado), que estar apta a adotar esse tipo
de departamentalizao, desde que essa forma de organizao seja a melhor para
atingir os objetivos da empresa.
REGIO
SUDESTE
REGIO
CENTROOESTE
REGIO
NORDESTE
VI
REGIO
SUL
S
O
ADMINISTRAO
REGIO
NORTE
Figura 3 Departamentalizao territorial
RE
Conforme voc est observando no esquema acima, na departamentalizao territorial

h uma Administrao Central, mas a empresa est dividida em departamentos
especializados, cada um, em uma regio geogrfica do Brasil. Os gerentes da Regio
Nordeste tratam dos negcios da empresa nessa regio, tornando-se responsveis
unicamente pelo desempenho da empresa no Nordeste brasileiro. O mesmo princpio
se aplica aos demais departamentos.
Departamentalizao por produto

(Organizao por produto)
Quando vamos ao supermercado, deparamos com uma grande quantidade de marcas
e produtos diferentes. Muitas vezes temos produtos diferentes da mesma marca.
Ento, pode-se perceber que a maior parte das empresas no fabrica um nico produto.
Elas apostam em novidades para atrair os consumidores e ofertam muitos outros
produtos diferentes, mas que estejam dentro do ramo de atuao da empresa.
As empresas que trabalham com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas
claras entre si, podem realizar a departamentalizao adotando esse critrio.
Assim, cada departamento tem responsabilidade e autoridade sobre as atividades
desenvolvidas para comercializar um determinado produto ou servio. Haver outros
departamentos que se responsabilizaro pelos outros produtos ou servios da empresa.
SABONETES
SHAMPOOS
HIDRATANTES
FILTRO
SOLAR
Figura 4 Departamentalizao por produto
Acima temos o exemplo de uma empresa fabricante de cosmticos que fez a sua
departamentalizao baseada na linha de produtos vendida. Esse critrio segue a
mesma noo dos critrios anteriormente explicados. Veja que cada produto ter uma
equipe para gerenci-lo.
RE
Critrio de
departamentalizao
que atribui a cada
uma das unidades
de trabalho a
um tipo de produto ou
servio ofertado pela
empresa no mercado
em que atua.
PERFUMES
VI
Departamentalizao
por produto
S
O
ADMINISTRAO
(EMPRESA DE COSMTICOS)
Departamentalizao
por cliente
Critrio de
departamentalizao
que atribui a cada
uma das unidades
de trabalho a
um tipo de produto ou
servio ofertado pela
empresa no mercado
em que atua.
Essa forma de departamentalizao permite que seja feito o planejamento, a fabricao

e a distribuio dos diferentes produtos, por meio de uma equipe especializada no bem
fabricado e vendido. Desse modo, os funcionrios se tornam muito competentes no
conhecimento dos produtos, seu modo de fabricao e suas aplicaes.
Departamentalizao por cliente

(Organizao por cliente)
Hoje em dia, as empresas no tm apenas um tipo de cliente. As pessoas, de um modo
geral, tm necessidades distintas e buscam produtos ou servios que as satisfaam.
Assim, as empresas precisam atender seu mercado considerando as caractersticas
de seus diferentes consumidores.
Por exemplo, voc acredita que toda roupa satisfaz a necessidade de todos?
A sua resposta certamente ser No!. Alm do gosto, nem sempre o tamanho da roupa
compatvel com o corpo do cliente. Uma roupa vendida na seo infantil provavelmente
no servir para um adulto. So clientes diferentes, com necessidades diferentes.
Sempre que houver diferenas marcantes entre os clientes, que justifique algum
tratamento especializado, a departamentalizao por cliente ser indicada. Isso permite
o atendimento personalizado, uma vantagem quando os clientes so muito exigentes.
ONGs
EMPRESAS
S
O
GOVERNO
ADMINISTRAO
(AGNCIA DE PUBLICIDADE)
Figura 5 - Departamentalizao por cliente
No exemplo acima, temos uma Agncia de Publicidade que optou por fazer a sua
departamentalizao baseada nos clientes. Veja que cada departamento ir trabalhar com
um determinado perfil de cliente e oferecer os servios da empresa somente para esse grupo.
VI
O departamento responsvel pelo Governo ir fazer campanhas polticas e trabalhar com

marketing poltico. J o departamento responsvel pelos clientes do grupo Empresas
oferecer servios como propagandas especficas para empresas comerciais. Essa Agncia de
Publicidade conta ainda com um departamento para criar peas publicitrias para Organizaes
No Governamentais (ONGs), que dever se especializar no perfil desse cliente.
RE
Assim, essa forma de departamentalizao ideal para empresas que lidam com grupos
diferentes de clientes e que querem oferecer um atendimento personalizado e adequado
para os diferentes grupos de pessoas que adquirem seus produtos ou servios.
Praticando...
Marque um X no quadrado que indica o critrio de departamentalizao que

corresponde caracterstica descrita na primeira coluna.
CARACTERSTICA
Adotada quando h diferenas marcantes entre os
clientes, que justifique algum tratamento especializado.
Adotada principalmente por empresas multinacionais.
Cada integrante do primeiro escalo na hierarquia
responsvel por uma determinada funo.
Cada depar tamento tem responsabilidade e
autoridade sobre as atividades desenvolvidas para
comercializar um determinado produto ou servio.
CRITRIO DE DEPARTAMENTALIZAO
por funo
por territrio por produto
por cliente
S
O
Nesta aula, vimos que a departamentalizao o processo de atribuir tarefas

e especializar os grupos de trabalho da empresa. Assim, so formados
os departamentos, que so as unidades administrativas de trabalho
responsveis pela realizao de atividades especficas. Os departamentos
so criados com base nos critrios de departamentalizao. Dentre os
principais critrios, pode-se citar o funcional, o territorial, o por produto e
o por cliente.
VI
Auto-avaliao
RE
1. O que departamentalizao?
2. Explique como feita a departamentalizao funcional.
3. Por que as empresas multinacionais costumam adotar a
departamentalizao por territrio?
4. Qual a principal diferena entre a departamentalizao por produto e

por cliente?
Referncias
DAFT, Richard L. Organizaes: teorias e projetos. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 2002.
Paulo: Atlas, 2008.
RE
VI
S
O
Anotaes
RE
VI
S
O
Anotaes
Captulo 3
r
e
v
Voc
..
.
i
u
q
a
por
Nesta aula, verificaremos qual o papel das pessoas nas empresas. Veremos ainda como
os gestores de empresas trabalham para formar uma equipe competente, motivada e
comprometida com os objetivos organizacionais.
Verificar o papel das pessoas nas empresas.

Descrever o atual contexto do mercado de trabalho.
Compreender a moderna gesto de pessoas.
Introduo administrao
objetivo
Figura Charge sobre desemprego, n. 57 Luigi Rocco.
Sobra emprego, falta qualificao. Essa uma afirmao que vem sendo bastante
discutida por especialistas que estudam o ambiente de trabalho em nossa atual
sociedade. Voc concorda com essa afirmao? Ou acredita que o desemprego
causado por outros fatores?
Fonte: <http://humorama.vilabol.uol.com.br/cartuns/desemprego.gif>.
Para comeo
de conversa...
As pessoas nas organizaes

O mundo mudou. E as pessoas tambm. No muito difcil perceber que atualmente
vivemos em uma sociedade marcada fortemente pela mudana. Temos a certeza de
que tudo ir mudar em instantes.
As relaes de trabalho tambm mudaram. No foram apenas as leis. Mas principalmente
o modo como as pessoas so tratadas e administradas nas empresas.
A tendncia atual a valorizao das pessoas no ambiente organizacional. Diferente
do incio do Sculo XX, quando o trabalho humano passou a ser explorado como se as
pessoas fossem uma pea dentro do processo produtivo.
Figura Cena de Tempos Modernos com Charles Chaplin

Fonte: <http://www.planetaeducacao.com.br/novo/imagens/artigos/editorial/07-03-27_02.jpg>.
O clssico filme Tempos Modernos, estrelado por Charles Chaplin, mostra exatamente
como, no passado, o homem era empregado nas empresas. Voc pode ver na imagem
acima que os funcionrios eram distribudos na linha de produo como uma pea na
engrenagem das mquinas.
sindicato
Uma mquina, quando quebra, substituda, pois perde o seu valor para a empresa.
O princpio era o mesmo em relao s pessoas. O trabalho humano era explorado o
mximo possvel. A resistncia fsica e a produtividade eram as caractersticas mais
valorizadas no surgimento da Era Industrial.
Contudo, com o passar do tempo, os trabalhadores passaram a se organizar
e a exigir condies mais justas de trabalho. Surgiram os sindicatos, que so
associaes de trabalhadores que se agrupam para defender os seus direitos
fundamentais no trabalho.
Associao de
trabalhadores que se
agrupam para defender
os seus direitos
fundamentais no
trabalho.
Consolidao das
Leis trabalhistas
(CLt)
Conjunto de normas
que regulam as
relaes individuais e
coletivas de trabalho
no Brasil.
Figura Protesto do Sindicato dos Metalrgicos de Campinas em 1991.

Fonte: <http://www.metalcampinas.org.br/areas/o_sindicato/historia/imagens/protesto_collor_1991.jpg>.
A luta por melhores condies de trabalho resultou em uma srie de leis que
visaram a proteger o bem estar e a segurana dos trabalhadores. No Brasil, temos a
Consolidao das Leis trabalhistas (CLt) como o principal conjunto de normas sobre
o trabalho humano.
Paralelamente s lutas das classes trabalhistas, ocorria o desenvolvimento tecnolgico.
Novas mquinas e robs substituram o trabalho humano em vrias atividades.
Para a empresa ser produtiva, no era mais necessrio ter uma quantidade imensa
de empregados para colocar as mquinas em funcionamento. Surgiu a necessidade
de trabalhadores mais criativos para solucionar problemas, j que o trabalho de fora
foi passado para as mquinas e robs. A nfase no trabalho braal mudou para o
trabalho intelectual.
Figura Aplicao de robs na produo de automveis

Fonte: <http://www.sctracker.com.br/site/images/stories/montadora.jpg>.
Atualmente, percebemos que o mercado de trabalho est altamente competitivo. As

empresas no buscam unicamente pessoas conhecedoras de tcnicas. O trabalho
precisa ter caractersticas que podem ser estimuladas ao longo da vida como a
iniciativa e a liderana.
Educao fundamental. Mas no basta isso. A maior parte das empresas, na
atualidade, quer pessoas capazes de criar, de se envolver, de inovar e ter iniciativa para
levar a organizao a um estado de sucesso no mercado.
Essas e outras caractersticas so elementos importantes em um funcionrio, uma
vez que so eles que iro colocar a empresa para funcionar. Veja que, na nova viso,
as pessoas no so responsveis unicamente pela mquina que sabem operar. Agora,
todos tm que tomar decises e se responsabilizar pelo bom desempenho da empresa
como um todo.
Voc pode estar se perguntando: quando eu estiver em uma empresa eu vou ter que
trabalhar em todas as reas, j que eu sou responsvel pelo desempenho da empresa
como um todo?
No!
Quando voc for contratado, voc assumir uma funo. Mas a sua funo ir interagir
com as outras funes que so executadas na empresa. Algumas funes dependem de
outras para serem realizadas. Por isso, voc responsvel pelo sucesso organizacional.
Se voc no fizer um bom trabalho, acabar prejudicando o trabalho dos outros
colegas de empresa.
Imagine que o pessoal do Departamento de Produo est necessitando de um
Engenheiro Mecnico para cuidar da manuteno e conservao das mquinas.
Se o Departamento de Recursos Humanos contratar um Engenheiro Mecnico sem
conhecimentos e experincia suficientes para assumir o cargo, acabar afetando
toda a empresa.
Tendo conscincia da importncia das pessoas para o sucesso empresarial, muitas
organizaes passaram a adotar uma conduta diferente com os seus empregados.
Muitas delas agora vem os funcionrios como parceiros da organizao.
Antes se acreditava que os objetivos das empresas eram totalmente contrrios aos
objetivos de seus funcionrios. No entanto, fica claro que para a empresa alcanar os
seus objetivos da melhor maneira possvel, necessrio saber estimular e motivar
as pessoas para que elas atinjam os seus objetivos individuais e que as duas partes
saiam ganhando.
As empresas funcionam por meio das pessoas, que fazem parte de sua equipe e que
agem e tomam decises que determinam o modo como a empresa agir no mercado. Por
isso, interessante que as empresas tenham a percepo de que os recursos humanos
so na verdade parceiros de negcios, j as pessoas investem o seu esforo e trabalho,
assumindo responsabilidades que conduzem a empresa ao sucesso no mercado.
Quadro Objetivos organizacionais e objetivos individuais nas empresas.
objetivos organizacionais
Comprometimento
Envolvimento
com o trabalho
que gera um
compromisso
do funcionrio
com a melhoria
constante do
desempenho na
realizao das
tarefas.
motivao
Interesse em
realizar algo em
que se persiste
e se esfora
para alcanar
determinada
meta.
objetivos Individuais
Sobrevivncia
Melhores salrios
Crescimento sustentado
Melhores benefcios
Lucratividade
Estabilidade no emprego
Produtividade
Segurana no trabalho
Qualidade nos produtos/servios
Qualidade de vida no trabalho
Reduo de custos
Satisfao no trabalho
Participao no mercado
Considerao e respeito
Novos mercados
Oportunidades de crescimento
Novos Clientes
Liberdade para trabalhar
Competitividade
Liderana liberal
Imagem no mercado
Orgulho da organizao
Fonte: Chiavenato (2004, p. 6).
A empresa deve saber conciliar esses grupos de objetivos para que consiga obter o
comprometimento e a motivao de seus funcionrios. Portanto, cabe aos gestores
o desafio de elaborar e implantar estratgias adequadas para atingir os objetivos
organizacionais e, ao mesmo tempo, permitir que seus empregados concretizem seus
objetivos individuais.
Quando as pessoas esto comprometidas com a organizao, elas costumam se envolver
com o seu trabalho, participando ativamente dele e tendo a preocupao com o prprio
desempenho, j que acredita que a sua contribuio importante para a empresa.
O profissional comprometido no se limita apenas a suas tarefas operacionais,
buscando se antecipar aos problemas que possam surgir, opinando e contribuindo
para o fortalecimento da empresa, por meio da melhoria contnua.
Assim, ele acaba por perceber naturalmente qual o seu papel e quo fundamental o
seu esforo e trabalho, que auxilia a empresa a atingir a misso organizacional.
Esse um passo importante para que a pessoa se sinta motivada com o seu trabalho.
Quando se est motivado com algo, o interesse ou a vontade de perseguir ou realizar
uma tarefa ou meta aumenta. O funcionrio motivado apresenta disposio para realizar
o seu trabalho.
As pessoas motivadas e comprometidas no se identificam unicamente com os seus
objetivos individuais, mas tambm com os objetivos organizacionais. A busca por um
bom desempenho no trabalho estimulada pela tentativa de superar o desafio de tornar
a empresa cada vez mais bem sucedida.
Essa a frmula da relao ganha-ganha entre empregados e empregadores. Ambos

acabam respeitando os objetivos de cada um e se comprometem a trabalhar no sentido
de permitir aos dois lados um ganho mtuo. Essa a nova forma com a qual as
empresas modernas se relacionam com o seu pessoal.
Dada a importncia da equipe de trabalho para o sucesso da empresa, torna-se necessrio
estabelecer um processo de gerenciamento contnuo e eficaz, a fim de conciliar os
objetivos dos trabalhadores com os objetivos organizacionais. Cabe ao departamento
de Gesto de Pessoas ou Recursos Humanos realizar essas atividades.
As funes da gesto de pessoas esto divididas em: agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Praticando...
Marque V para as sentenas corretas e F para as falsas:

( ) Os sindicatos so associaes de empregadores que visam a defender
os direitos empresariais.
( ) O funcionrio comprometido se limita apenas s suas tarefas
cotidianas, pois o que importa realizar suas atividades do jeito que
foi ensinado, mesmo que sejam tarefas que estejam prejudicando o
bom desempenho da empresa.
( ) As empresas, dentre outros objetivos, almejam reduzir os custos,
crescer no mercado e aumentar a produtividade.
( ) Dentre os principais objetivos dos funcionrios nas empresas podemos
citar a estabilidade no emprego, poucos benefcios e segurana no
trabalho.
( ) Mesmo sem investir dinheiro nas empresas, os funcionrios, para
a moderna gesto de pessoas, so considerados parceiros da
organizao.
Cultura
organizacional
Conjunto de hbitos e
crenas que surgem
a partir das normas,
valores e expectativas
de comportamentos
compartilhados pelos
membros de uma
empresa.
recrutamento
Comunicao da
oferta de trabalho por
meio da divulgao
da oportunidade de
emprego, visando a
atrair candidatos ao
processo seletivo.
seleo
Processo de escolha
do profissional
mais adequado ao
cargo vago e s
necessidades da
empresa.
Agregando pessoas
Essa funo de Gesto de Pessoas visa a atrair e selecionar os profissionais mais
adequados para as atividades desempenhadas pela empresa. Cada organizao tem
necessidades especficas e buscam funcionrios que sejam capazes de executar as
tarefas de seu cargo e que consigam ainda se adaptar sua cultura organizacional.
A cultura organizacional consiste no conjunto de hbitos e crenas que surgem a partir das
normas, valores e expectativas de comportamentos compartilhados pelos membros de uma
empresa. Um novo funcionrio precisa se adaptar cultura organizacional da nova firma,
ou seja, ao ambiente e equipe com a qual ir conviver, a fim de que seja estabelecido um
relacionamento de trabalho que no prejudique o bom andamento das atividades.
O primeiro passo para agregar pessoas o recrutamento, que se d com a comunicao
da oferta de trabalho, divulgando a oportunidade de emprego, buscando, assim, atrair
os candidatos para o processo seletivo.
Quando houver candidatos inscritos para disputarem a vaga aberta, ter incio o processo
de seleo de pessoas, que ir funcionar como um filtro, escolhendo o profissional que
tiver as caractersticas desejadas pela empresa, que ser contratado e integrar a
equipe de trabalho.
Aplicando pessoas
Quando um profissional contratado por uma empresa, ele receber informaes sobre
como proceder no cargo que ir ocupar. Esse processo de orientar o desempenho
esperado dos funcionrios corresponde ao processo de aplicar pessoas.
Para isso feito um estudo prvio de quais tarefas so desenvolvidas pelos diferentes
cargos necessrios para colocar a empresa em funcionamento. Esse processo chamado
de desenho de cargos, j que so definidas todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa na empresa, envolvendo os mtodos de trabalho e as relaes com os
outros cargos existentes.
recompensando pessoas
Uma vez trabalhando, os funcionrios recebero uma recompensa pelas atividades que
esto desenvolvendo na empresa. Enquanto a organizao ganha com o trabalho humano,
atingindo os seus objetivos, os trabalhadores tambm devem ser recompensados pelo
esforo e tempo gasto no ambiente de trabalho.
As empresas criam recompensas capazes de influir na atrao, na reteno e na
motivao de profissionais competentes para assumir os cargos existentes. No
envolve unicamente o salrio, mas qualquer vantagem concedida aos empregados, como
participao nos lucros, comisses de vendas, seguro de vida, plano de sade, etc.
desenvolvendo pessoas
Atualmente, h o consenso de que o aprendizado deve ser contnuo. Voc, ao fazer
esse curso, est buscando se aperfeioar nessa rea e desenvolver suas competncias
profissionais.
O mesmo ocorre no ambiente de trabalho. As pessoas precisam evoluir em suas
carreiras. E cabe funo de gesto de pessoas promover meios que proporcionem
aos funcionrios de uma empresa a oportunidade de desenvolvimento profissional.
Para tanto, so realizados treinamentos que permitem s pessoas adquirirem novos
conhecimentos, habilidades e destrezas. Mas a educao no ambiente empresarial no
se limita a esses objetivos. importante ainda que os funcionrios aprendam novas
atitudes, solues, idias e que modifiquem os hbitos e comportamentos a fim de
serem mais eficazes nas tarefas que desempenham no cargo que ocupa.
mantendo pessoas
Todo funcionrio tem um objetivo em uma empresa como vimos anteriormente.
Contudo, quando o empregado no se sente bem em seu ambiente de trabalho, o
comprometimento com a empresa pode ser afetado. Podemos ter inclusive sadas de
pessoal, fazendo com que o quadro de funcionrios se torne muito instvel.
Para isso, a gesto de pessoas age para manter pessoas. A manuteno de pessoas
exige cuidados especiais, entre os quais temos o estilo gerencial, as relaes com os
empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho que proporcionam a
qualidade de vida na empresa.
Na funo de manter pessoas, o departamento de recursos humanos buscar criar
procedimentos que deixem os funcionrios satisfeitos e motivados, assegurando
condies fsicas, psicolgicas e sociais de permanecer na empresa, proporcionando
um ambiente de trabalho agradvel e seguro.
monitorando pessoas
Nessa ltima etapa do processo de gesto de pessoas nas empresas, o objetivo
verificar se o desempenho dos funcionrios foi satisfatrio ou no. Essa etapa
importante, pois com os relatrios de desempenho possvel verificar as dificuldades
que os funcionrios esto passando para realizar as tarefas no trabalho.
No monitoramento feito o acompanhamento e orientao para que as pessoas
exeram suas atividades da forma correta. Com as informaes obtidas nessa etapa,
possvel corrigir as falhas e melhorar ainda mais as condies de trabalho.
treinamento
Ensino e preparo
para a realizao
de tarefas a serem
desempenhadas
em determinado
cargo.
Praticando...
Escreva a funo de gesto de pessoas que cuida das atividades

citadas abaixo:
. As empresas criam recompensas capazes de influir na atrao, na

reteno e na motivao de profissionais competentes para assumir os
cargos existentes.
FUNO:_________________________________________________________
. Envolve o estilo gerencial, as relaes com os empregados e os programas

de higiene e segurana do trabalho que proporcionam a qualidade de
vida na empresa.
FUNO:_________________________________________________________
. Com as informaes obtidas nessa etapa possvel corrigir as falhas e

melhorar ainda mais as condies de trabalho.
FUNO:_________________________________________________________
. Os funcionrios aprendem novas atitudes, solues e idias que

modificam seus hbitos e comportamentos.
FUNO:_________________________________________________________
5. feita a escolha do profissional que tem as caractersticas desejadas

pela empresa, que ser contratado e integrar a equipe de trabalho.
FUNO:_________________________________________________________
. O funcionrio recebe informaes sobre como proceder no cargo que

ir ocupar.
FUNO:_________________________________________________________
Leituras complementares
RIFKIN, Jeremy. o fim dos empregos: o contnuo crescimento do desemprego em todo
o mundo. So Paulo: M. Books, 2004.
O livro O fim dos empregos, de Jeremy Rifkin, apresenta
uma anlise sobre as perspectivas futuras do ambiente de
trabalho no mundo inteiro. A principal discusso gira em
torno da utilizao das novas tecnologias em substituio ao
trabalho humano. Quais seriam os empregos que poderiam
ser totalmente substitudos e quais surgiriam como a nova
elite na Era da Informao um tema recorrente nas questes
levantadas pelo livro. A publicao da editora M.Books.
Nesta aula, vimos que por muito tempo as empresas tratavam seus
funcionrios como meros recursos. Hoje, h um consenso de que as
pessoas, para as organizaes, so parceiras que investem o seu trabalho
para auxiliar na consecuo da misso da empresa. Para tanto, as pessoas
so gerenciadas, levando-se em considerao os objetivos da empresa e
tambm os dos funcionrios, estabelecendo-se uma relao ganha-ganha.
O processo de gesto de pessoas adota as seguintes etapas: agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas.
Auto-avaliao
. Explique a nova viso das empresas em relao ao quadro de pessoal
como sendo parceiro da organizao.
. Quais as principais caractersticas de um profissional comprometido

com o trabalho?
. O que significa a relao ganha-ganha entre empregados e

empregadores?
. Qual a principal diferena entre o processo de agregar pessoas e o de

aplicar pessoas?
5. Qual a importncia do processo de desenvolver pessoas para a carreira

profissional dos funcionrios?
referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Anotaes
Captulo 4
r
e
v
Voc
..
.
i
u
q
a
por
Nesta aula, aprenderemos como as empresas elaboram os seus planos de ao para

atingirem os seus objetivos. Verificaremos quais so os passos que devem ser seguidos
para se fazer um planejamento de qualidade e vivel.
Compreender a funo do planejamento nas empresas.

Verificar as diferenas entre os nveis de planejamento.
Identificar os principais componentes de um plano.
objetivo
Fonte: <http://adwebfreak.files.wordpress.com/2007/03/topplanejamento.jpg>. Acesso em: 2 out. 2008.
Para comeo
de conversa...
Figura Charge sobre planejamento.
Observando a charge acima, como voc enxerga o papel do planejamento em

nossas vidas?
O planejamento
nas organizaes
Quando voc vai fazer uma viagem, certamente procura criar condies de realizar um
bom passeio. Primeiramente, voc busca informaes sobre os meios de transporte,
sobre o local para onde ir, sobre suas condies financeiras, dentre outros fatores
importantes para sua deciso.
Com as informaes, voc cria os meios para atingir o seu objetivo da viagem, definindo
o modo como voc viajar. Algumas pessoas preferem escrever cada passo que ser
dado para realizar a viagem, da compra das passagens at a forma de hospedagem.
Outras guardam na memria e no registram de forma escrita o modo como ocorrer
a viagem.
Mas as duas situaes tm algo em comum: so decididos os objetivos e os meios

para atingi-los. Decidimos para onde viajar (objetivo) e definimos o modo como a viagem
ocorrer, escolhendo a forma de transporte e hospedagem. Nessa situao, estamos
planejando.
As empresas tambm adotam a mesma postura para tomar decises. Elas se antecipam
aos acontecimentos, definindo os seus objetivos e as formas de alcan-los. Assim,
elas podem ter um direcionamento claro de como agir no mercado para tornar os seus
objetivos em realidade.
Portanto, podemos definir planejamento como sendo a funo administrativa que
determina os objetivos da empresa e o modo ideal para alcan-los. Ento, pode-se
perceber que no planejamento teremos um foco na situao desejada pela empresa
para o futuro.
Vamos pensar um pouco sobre como ocorre o planejamento em uma

empresa...
Imagine que voc o administrador de uma fbrica de brinquedos. Esse
um mercado muito competitivo e que exige constantes mudanas na linha
de produtos.
Para lanar um novo brinquedo no mercado, voc teria que estudar vrios
elementos que poderiam interferir nas vendas do novo produto. Primeiramente,
voc teria que compreender os desejos de seus consumidores, que seriam,
em sua maioria, crianas.
Depois, voc teria que verificar se sua fbrica tem capacidade para fabricar
o tipo do brinquedo desejado pelo mercado. Ento, seria necessrio conferir
se as mquinas existentes so capazes de se adaptar produo dos novos
brinquedos. Caso contrrio, voc j teria que adquirir outros equipamentos
capazes de fabricar os novos produtos.
Para tanto, voc teria que analisar se os recursos financeiros que possui so
suficientes para realizar esse investimento. Se no tivesse tais condies, j
seria necessrio recorrer a emprstimos bancrios para comprar as novas
mquinas.
Da, voc j deve ter observado que todo planejamento comea com a
aquisio de informaes. Com elas, possvel fazer o estudo das situaes
com que a empresa ir lidar no futuro.
Nesse processo de planejar, elaborado um verdadeiro guia de aes
que conduziro a empresa a um estado desejado no futuro. Os principais
componentes desse guia so objetivos, formas de realizao e formas de
controle.
O objetivo a situao desejada para o futuro. Toda empresa apresenta

vrios objetivos, tais como vender seus produtos, obter lucro, ter uma boa
imagem na sociedade, etc.
As formas de realizao correspondem ao modo como a empresa agir
para conseguir seus objetivos. Para isso, a empresa utiliza todos os seus
recursos (materiais, humanos, financeiros e de informao) para que seus
objetivos se tornem realidade.
J as formas de controle compreendem os meios de obter informaes sobre
o andamento do plano. Isso contribui para a necessidade das empresas de
saber se as formas de realizao esto sendo feitas de acordo com o que
foi planejado, e se elas esto de fato contribuindo para atingir os objetivos
desejados.
Desse modo, o planejamento independente do formato ou tcnica adotada
para estudo e anlise do mercado e das estratgias, deve conter a
declarao do que se quer conseguir (objetivo), o meio para atingi-lo (forma
de realizao) e o modo como se verificar o andamento dos trabalhos
(forma de controle).
Praticando...
Escreva V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas.

(
) Um bom planejamento sempre est voltado para o passado.
) Obter informaes o primeiro passo para a realizao do

planejamento.
) Os nicos componentes do planejamento so os objetivos e a forma de

realizao do plano.
) A forma de realizao do plano determina o modo como os recursos da

empresa sero trabalhados para atingir os objetivos organizacionais.
) A forma de controle no planejamento traz informaes sobre o

desenvolvimento do plano.
nveis de planejamento
s empresas trabalham com diferentes planos, pois para atingir o objetivo

geral necessrio atingir algumas metas durante o dia a dia nas atividades
desenvolvidas. Por exemplo, as empresas elaboram planos de marketing, planos
financeiros, planos de recursos humanos, planos de produo, etc. Cada um deles
trata de uma rea e tem um foco diferente.
Com base nessa idia, nas organizaes, os planos podem ser classificados em trs
nveis: estratgico, funcional e operacional.
Planejamento estratgico
Esse planejamento corresponde ao processo de definir os objetivos da empresa como
um todo e o modo como alcan-los. O enfoque nesse planejamento justamente sobre
a situao desejada para o futuro da empresa de forma geral.
Estratgia
Os caminhos traados de como atingir os objetivos da empresa so chamados de

estratgias. Logo, a maneira como os recursos sero utilizados e os produtos que
sero vendidos so exemplos de decises estratgicas, pois tais caminhos determinam
o modo como os objetivos da empresa sero alcanados.
Caminho traado
de como atingir
determinado objetivo.
Fonte: <http://saladeaula.terapad.com/resources/2771/assets/bussola.jpg>. Acesso em: 2 out. 2008.
O planejamento estratgico funciona como uma bssola, que orienta o caminho a ser
seguido para se atingir o fim desejado. Assim, a empresa tem um nico sentido de
direo que deve ser conhecido por aqueles que fazem parte da empresa para que todos
trabalhem com a finalidade de conseguir executar o que foi determinado no plano.
Figura Bssola
Os passos para a realizao do planejamento estratgico so os seguintes: anlise

da situao estratgica, anlise do ambiente, anlise interna e elaborao do plano
estratgico.
Anlise da situao estratgica da empresa

misso
Propsito ou razo
de ser da empresa,
ou sua utilidade
para os clientes.
Nessa fase inicial preciso estudar as condies presentes, ou seja, fazer uma reflexo
sobre o produto e o mercado que se atende, se ele vivel ou no. Nesse estgio,
criada a misso da empresa , ou seja, a definio do que a empresa no mercado,
quem vai atender e o que vai oferecer.
Fonte: Maximiano
(2008, p. 98)
Quadro Exemplos de Misso
orGAnIZAo
mIsso
Petrobrs
Atuar de forma segura e rentvel, com

responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indstria de leo, gs e energia,
nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos seus clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil e dos pases
onde atua.
Caixa Econmica Federal
Promover a melhoria contnua da qualidade

de vida da sociedade, intermediando recursos
e negcios financeiros de qualquer natureza,
atuando, prioritariamente, no fomento ao
desenvolvimento urbano e nos segmentos de
habitao, saneamento e infra-estrutura, e na
administrao de fundos, programas e servios
de carter social.
CEFEt mt
Promover educao profissional e continuada

preparando jovens e adultos com maior
capacidade de raciocnio, pensamento crtico,
iniciativa prpria e segurana para enfrentar
o mundo regido, fundamentalmente, pela
mudana contnua.
Correios
Facilitar as relaes pessoais e empresariais

mediante a oferta de servios de correios
com tica, competitividade, lucratividade e
responsabilidade social.
Viso
Outro elemento que deve ser definido nessa etapa do planejamento estratgico a
viso da empresa, ou seja, a descrio do futuro desejado pela organizao. Enquanto
a misso informa o que a empresa faz, a viso declara a situao que a empresa quer
para o futuro.
Descrio do futuro
desejado pela
organizao.
Quadro Exemplos de Viso
orGAnIZAo
mIsso
Petrobrs
Seremos uma das cinco maiores empresas

integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos pblicos de interesse.
Caixa Econmica Federal
A Caixa ser referncia mundial como banco

pblico integrado, rentvel, socialmente
responsvel, eficiente, gil e com permanente
capacidade de renovao.
CEFEt mt
Ser uma escola lder em educao profissional,

comprometida com a formao integral do
ser humano, com conscincia social, com
valores ticos e humanos e mentalidade
empreendedora. Alm de gerar, promover
e difundir os conhecimentos cientficos
e tecnolgicos para o desenvolvimento
sustentvel das comunidades.
Correios
Ser reconhecida pela excelncia e inovao na

prestao de servios de correios.
Anlise do ambiente
Uma vez definido o campo de atuao da empresa, importante que se faa uma
avaliao dos elementos externos empresa que afetam o desempenho organizacional.
Quando ocorre uma crise econmica, os efeitos acabam interferindo nas atividades
desenvolvidas pela empresa. Nessa etapa, necessrio verificar quais so as
oportunidades e quais so as ameaas vindas de fora. Observa-se aquilo que pode
prejudicar ou ajudar o desempenho empresarial.
Quadro Exemplos de oportunidades e ameaas aos negcios de uma empresa.
oPortunIdAdEs
AmEAAs
Crescimento da economia
Recesso econmica
Estabilidade poltica
Crises polticas
Queda na taxa de juros
Elevao da taxa de juros
Reduo do preo das matrias

primas
Aumento no preo das matrias primas
Diminuio da carga tributria
Crescimento da carga tributria

Entrada de novos concorrentes no mercado.
Falncia de empresa concorrente.
Anlise interna
Aps conhecer o ambiente externo, o planejamento estratgico se volta para o ambiente
interno e busca identificar quais elementos e caractersticas da empresa so pontos
fortes e quais so pontos fracos que podem afetar o seu desempenho.
Quadro Exemplos de pontos fortes e fracos de uma empresa.
Pontos FortEs
Pontos FrACos
Produtos de qualidade
Produtos de baixa qualidade
Propaganda bem elaborada e

eficaz
Propaganda mal realizada
Bom controle dos estoques

Implantao de novas tecnologias
na produo
Equipe de trabalho comprometida
Rentabilidade
Alta motivao dos trabalhadores.
Falta de controle dos estoques

Utilizao de tecnologias antigas na produo
Equipe de trabalho descomprometida
Prejuzos
Baixa motivao dos trabalhadores.
Elaborao do plano estratgico da empresa

Com base nas informaes obtidas nas anlises da situao estratgica, anlise do
ambiente externo e interno, possvel agora determinar o modo como a empresa agir
para atingir os objetivos desejados.
A partir da anlise das ameaas e dos pontos fracos da empresa so identificados
os problemas que a empresa tem de solucionar. Com a anlise das oportunidades e
pontos fortes possvel saber como aproveitar as situaes favorveis para superar
as dificuldades existentes.
O planejamento estratgico realizado pelos executivos e pela alta administrao.
Ele tem a durao de longo prazo porque nele so propostas as decises sobre a
finalidade da empresa, ou seja, sobre a forma de atuao no mercado durante os
prximos anos.
Ao finalizar o planejamento estratgico, fundamental que ele seja comunicado aos
funcionrios de forma clara. Todos devem entend-lo para que o trabalho desenvolvido
na empresa seja feito sempre visando a transformar o plano em realidade.
Planejamento funcional
Vimos na aula 4 que as empresas so divididas em departamentos. Cada um deles
trabalha com um tipo de recurso e tomam decises sobre a sua rea de atuao. Por
exemplo, o Departamento de Finanas trabalha com os recursos financeiros da empresa,
enquanto o Departamento de Recursos Humanos cuida dos assuntos relacionados aos
funcionrios.
Cada departamento tambm elabora os seus prprios planos que tratam dos temas
relacionados s suas responsabilidades. Por exemplo, o Departamento de Produo
elabora um plano prprio sobre como ser o processo de fabricao dos produtos
comercializados pela empresa. Nesse plano, constam as decises sobre as compras
de matrias primas, o controle de estoques, a manuteno de mquinas, etc.
Portanto, ao contrrio do planejamento estratgico, cujas decises influenciam toda a
empresa, o planejamento funcional tem seu foco mais restrito, pois est direcionado
s atividades desenvolvidas nos departamentos.
O planejamento funcional da responsabilidade dos gerentes dos departamentos.
Esse plano tem a durao de mdio prazo porque est voltado para as atividades
desempenhadas dentro de cada departamento e no sobre toda a empresa.
Mas importante frisar que os planos funcionais no podem ser contrrios ao que
o planejamento estratgico determina, mas sim, buscar se adequar ao que o plano
estratgico prope.
Planejamento operacional
Para entender esse nvel de planejamento, vamos retomar o exemplo dado anteriormente
sobre o Departamento de Produo. Esse setor da empresa responsvel, dentre
outras funes, pelas decises sobre as compras de matrias primas, o controle de
estoques, a manuteno de mquinas, etc.
As grandes empresas dividem os seus departamentos em outras sees para tomar
decises sobre aspectos ainda mais especficos. Nesse caso, o Departamento de
Produo pode ter uma seo exclusiva para cuidar dos estoques.
Os funcionrios da seo de estoques devem todos os dias verificar se h matriasprimas suficientes para continuar com a produo e devem, ainda, fazer o controle dos
produtos que saem da empresa, quando so vendidos.
Enquanto no planejamento funcional ns temos a orientao geral sobre como o
Departamento deve trabalhar, no planejamento operacional temos definido o modo
como cada seo do departamento deve trabalhar no dia-a-dia.
O planejamento operacional da responsabilidade dos tcnicos, supervisores e demais
funcionrios que lidam com as tarefas operacionais. Esse plano tem a durao de curto
prazo, porque est voltado para as atividades desempenhadas no dia-a-dia.
Figura Esquema dos nveis de planejamento.
Praticando...
Classifique as situaes seguintes em oportunidades, ameaas, pontos fortes

ou pontos fracos:
. Alta motivao dos trabalhadores: _______________
. Elevao da taxa de juros: _______________
. Utilizao de tecnologias antigas na produo: _______________
. Falta de controle dos estoques: _______________
. Crises polticas: _______________
6. Crescimento da economia: _______________
. Produtos de qualidade: _______________
. Prejuzos: _______________
. Entrada de novos concorrentes no mercado: _______________
0. Reduo do preo das matrias primas: _______________
. Falncia de empresa concorrente: _______________
. Propaganda bem elaborada e eficaz: _______________
. Equipe de trabalho comprometida: _______________
. Recesso econmica: _______________
. Bom controle dos estoques: _______________
Relacione a primeira coluna com a segunda:
() Planejamento Estratgico

() Planejamento Funcional
() Planejamento Operacional
( ) Planejamento realizado para o

curto prazo.
( ) Planejamento que apresenta a
misso e a viso da empresa.
( ) Planejamento de
responsabilidade dos gerentes
dos departamentos.
SUN TZU. A arte da guerra. 34. ed. Rio de Janeiro: Ed. Record,
2004.
O livro A arte da guerra foi escrito por Sun Tzu h mais de 2000
mil anos, mas continua sendo um Best-seller na rea de estratgia
e planejamento. Nele feito um relato de estratgias de guerra,
formando um tratado sobre os eventos e estratgias a serem
adotadas em um combate. Seus princpios so amplamente utilizados tambm como
base para a criao de estratgias empresariais, para sobressair no mercado, que se
torna a cada dia mais competitivo.
Nesta aula, vimos que o planejamento realizado pelas empresas com o

intuito de se anteciparem aos eventos futuros. Com ele, a organizao tem
um direcionamento de como agir para concretizar a sua misso. Os principais
componentes desse guia so objetivo, formas de realizao e formas de
controle. Vale salientar que nas empresas os diferentes setores que a formam
fazem o seu plano de acordo com o planejamento geral proposto para a
organizao. Da resulta que existem diferentes nveis de planejamento, que
so o estratgico, o funcional e o operacional.
Auto-avaliao
. Explique os principais componentes do planejamento.
. Quais so os trs nveis de planejamento em uma empresa?
. O que so estratgias?
. Qual a diferena entre misso e viso empresarial?
. Explique como realizada a anlise do ambiente interno e externo da

empresa no planejamento estratgico.
6. O que voc entende por planejamento funcional?
. Qual a diferena entre o planejamento funcional e o planejamento

operacional?
referncias
DAFT, Richard L. organizaes: teorias e projetos. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao: edio compacta. So
Paulo: Atlas, 2008.
Anotaes
Anotaes

Captulo 5
r
e
v
c
Vo
..
.
i
u
q
a
por
esta aula, vamos aprender alguns conceitos de empreendedorismo, bem como

discutir como se deu a evoluo histrica desse movimento. Veremos tambm
como esse tema tem sido desenvolvido no Brasil nos ltimos anos. No decorrer
da aula sero propostas algumas atividades e, no final da aula, h alguns comentrios
sobre essas atividades. Porm, as atividades devero ser feitas antes de se recorrer
aos comentrios.
Conhecer alguns conceitos de empreendedorismo.
Objetivo
Compreender como se deu a evoluo histrica desse movimento.

Analisar como esse tema tem sido desenvolvido no Brasil nos ltimos
anos.
Para comeo
de conversa...
Figura 1 Empreendedorismo nas escolas
Em uma poca em que ser empreendedor quase um imperativo, muito importante

lembrar que por trs das novas idias que vm revolucionando a sociedade, existe
muito mais do que a viso de futuro e talento individual. Em sua opinio, quais so os
elementos essenciais no sucesso de empreendimentos inovadores?
Conceituando
empreendedorismo
INOVAO
Uma novidade ou algo
que foi renovado.
mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo,

principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente essas invenes
so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas
j existentes, mas que ningum anteriormente ousou olhar de outra maneira. Por
trs dessas inovaes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas
especiais, que so visionrias, que questionam, que arriscam, que querem algo
diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os empreendedores so pessoas

diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonados pelo que fazem, no
se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidos e admirados,
referenciados e imitados, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores
esto revolucionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor
devem ser estudados e entendidos.
Mas, afinal, o que empreendedorismo? Muitas so as definies para
empreendedorismo, mas talvez uma das mais antigas e que melhor reflete o esprito
empreendedor seja a do economista austraco Schumpeter (apud DORNELAS, 2001,
p. 37), que afirma que o empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas
de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Ainda, de acordo com
esse autor, o empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos negcios,
mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes, ou seja, possvel ser
empreendedor dentro de empresas j constitudas.
Kirzner (apud DORNELAS, 2001, p. 37) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o
empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva
em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem
presente. Porm, ambos so enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio
identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento a informaes,
pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Logo, o
empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar
sobre ela, assumindo riscos calculados.
Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes
aspectos referentes ao empreendedor: iniciativa para criar um novo negcio e paixo
pelo que faz; utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente
social e econmico onde vive e aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Para Begley (apud FARAH et al, 2005, p. 17), o empreendedorismo tido como um
complexo fenmeno envolvendo o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual ele
ocorre. Segundo Say (apud FARAH et al, 2005, p. 17), representante da escola clssica
francesa, que focaliza em primeiro lugar o empreendedor e o lucro, o empreendedor
designado como aquele que remunerado pelo lucro. O autor tem uma definio de
empreededorismo bem mais centrada nos negcios, que define como aquele indivduo que
recombina capital, recursos fsicos e mo-de-obra de alguma maneira original e inovadora.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas
com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o
processo de criao de algo novo e de valor. Em segundo, o empreendedorismo requer
a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa
crescer. Em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos
calculados, que se tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e
os erros.
MOTIVAO
Conjunto de fatores
psicolgicos
(conscientes ou
inconscientes) de
ordem fisiolgica,
intelectual ou afetiva,
os quais agem entre
si e determinam
a conduta de um
indivduo.
OPORTUNIDADE
Circunstncia
adequada ou
favorvel criao
de um novo
negcio.
A importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento e crescimento de uma

sociedade h muito tempo j foi identificada. Pessoas capazes de criar e aproveitar
oportunidades, melhorando processos produtivos, ou at mesmo, desenvolvendo
inovaes que geram riquezas e aumentam o bem-estar de seus componentes so
fundamentais para o desenvolvimento da sociedade, promovendo dentro dela uma
maior mobilidade social. A personalidade de empreendedor tambm muito requisitada
dentro das empresas que enfrentam o desafio de serem competitivas, no atual mercado
globalizado. Por tudo isso, hoje, esse tema, empreendedorismo e as caractersticas do
empreendedor, tem estado to em alta.
Praticando...
Teste sua criatividade:
1. Inicialmente, pegue uma folha de papel em branco e um lpis ou caneta.

2. Desenhe um crculo completo nesse papel.
3. Faa um ponto dentro do crculo.
4. Agora, faa um trao sobre o crculo, dividindo-o em duas partes.
5. Em cada uma das partes escreva o nome de uma flor diferente.
6. Compare o seu resultado com o dos demais colegas. Essa comparao
pode ser feita atravs de um frum de discusso, de um chat ou at
mesmo de um encontro presencial no plo.
Observao:
Veja os comentrios sobre essa atividade no final da aula. Mas antes, faa
a atividade!
Evoluo histrica
do empreendedorismo
m primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a

Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como
empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua
dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste.
Enquanto o capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro
empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos e apenas
gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do
governo do pas.
Os primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram no
sculo XVII, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo
para realizar algum servio ou fornecer produtos. Como geralmente os preos eram
prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon,
importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um
dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o
empreendedor (aquele que assumia riscos) do capitalista (aquele que fornecia o capital).
No sculo XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,
provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo. Um exemplo
foi o caso das pesquisas referentes eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que
s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram os experimentos.
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram freqentemente
confundidos com os gerentes ou administradores (o que acorre at os dias atuais),
sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que
organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes
desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista.
Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre administradores e
empreendedores, pois muito se discute a respeito desse assunto. Todo empreendedor,
necessariamente, deve ser um bom administrador para obter sucesso, no entanto, nem
todo bom administrador um empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas
caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional, que sero
estudadas na prxima aula.
Alguns conceitos administrativos predominaram em determinados perodos do sculo
XX, em virtude de contextos scio-polticos, culturais, de desenvolvimento tecnolgico,
de desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros. O quadro 1 mostra

quais desses conceitos foram mais determinantes: no incio do sculo, foi o movimento
da racionalizao do trabalho; na dcada de 30, o movimento das relaes humanas;
nas dcadas de 40 e 50, o movimento do funcionalismo estrutural; na dcada de 60,
o movimento dos sistemas abertos; nos anos 70, o movimento das contingncias
ambientais. No momento presente, no se tem um movimento predominante, mas
se acredita que o empreendedorismo ir, cada vez mais, mudar a forma de se fazer
negcios no mundo.
Quadro 1 Evoluo histrica das teorias administrativas
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980 1990
2000
Movimento de
racionalizao
do trabalho:
foco na gerncia
administrativa.
Movimento
das relaes
humanas:
foco nos
processos.
Movimento do
funcionalismo
estrutural: foco
na gerncia por
objetivos.
Movimento
dos sistemas
abertos:
foco no
planejamento
estratgico.
Movimento das
contingncias
ambientais:
foco na
competitividade.
Observao
Movimento: refere-se ao movimento
que predominou no perodo.
Foco: refere-se aos conceitos
administrativos predominantes.
No se tem
um movimento
predominante, mas
h cada vez mais
o foco no papel
do empreendedor
como gerador de
riqueza para a
sociedade.
Fonte: Dornelas (2001, p. 21).
O papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o ensino
do empreendedorismo est se intensificando agora? O que diferente do passado?
O que diferente que o avano tecnolgico tem sido de tal ordem, que requer um
nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produo e servios
tambm se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade de se formalizar
conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no passado. Portanto, a
nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das mudanas

tecnolgicas e sua rapidez e no apenas um modismo. A competio na economia
tambm fora novos empresrios a adotar paradigmas diferentes.
Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois so
os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando
distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes
de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a
sociedade. A chamada nova economia, a era da internet, tem mostrado que boas idias
inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente
e motivada, so ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado,
acrescidos do combustvel indispensvel criao de novos negcios (o capital), podem
gerar negcios grandiosos em um curto espao de tempo.
KNOW-HOW
o conhecimento
de como executar
alguma tarefa.
Isso era algo inconcebvel h alguns anos. O contexto atual propcio para o surgimento
de um nmero cada vez maior de empreendedores. Por esse motivo, a capacitao dos
candidatos a empreender est sendo prioridade em muitos pases, inclusive no Brasil,
haja vista a crescente preocupao das escolas e universidades a respeito do assunto,
por meio da criao de cursos e matrias especficas de empreendedorismo, como uma
alternativa aos jovens profissionais que se graduam anualmente nos ensinos tcnico
e universitrio brasileiros.
H dez ou quinze anos era considerado loucura um jovem recm-formado aventurarse na criao de um negcio prprio, pois os empregos oferecidos pelas grandes
empresas nacionais e multinacionais, bem como a estabilidade que se conseguia nos
empregos em reparties pblicas, eram muito convidativos, com bons salrios, status
e possibilidade de crescimento dentro da organizao. O ensino de administrao era
voltado a este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas e no
para criar empresas. Quando esse cenrio mudou, tanto os profissionais experientes,
os jovens procura de uma oportunidade no mercado de trabalho, como as escolas
de ensino de administrao, no estavam preparados para o novo contexto. E mudar a
viso a respeito de determinado assunto, redirecionar aes e repensar conceitos leva
algum tempo at que se gerem resultados prticos. O fato que o empreendedorismo
finalmente comea a ser tratado no Brasil com o grau de importncia que lhe devido,
seguindo o exemplo do que ocorreu em pases desenvolvidos, como os Estados Unidos,
onde os empreendedores so os grandes propulsores da economia.
O empreendedorismo tem sido tambm o centro das polticas pblicas na maioria
dos pases. O objetivo dar suporte s iniciativas de criao de novas empresas,
com aes em trs grandes reas: criar uma sociedade empreendedora; promover o
empreendedorismo como uma fonte de gerao de emprego; e incentivar a criao de
novas empresas.
Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende alm das aes dos
governos nacionais, atraindo tambm a ateno de muitas organizaes multinacionais.
Essas organizaes propem a simplificao da abertura de novas empresas, facilitando
STATUS
o posto, a
honra ou o prestgio
anexados posio
de algum na
sociedade.
o acesso ao crdito e desenvolvendo um esprito de empreendedorismo na comunidade.

A conjuno desse intenso dinamismo empresarial e rpido crescimento econmico,
somada aos baixos ndices de desemprego e s baixas taxas de inflao, aparentemente
aponta para uma nica concluso: o empreendedorismo o combustvel para o
crescimento econmico, criando emprego e prosperidade.
Praticando...
Agora, teste seus conhecimentos sobre o indivduo empreendedor:

1. A principal motivao de um empreendedor para iniciar um negcio :
(a) ganhar dinheiro
(d) ser independente
(b) ser famoso (status)
(e) ter poder
(c) segurana
2. Para ser um empreendedor de sucesso, voc precisa de:
(a) dinheiro
(d) uma boa idia
(b) muito trabalho
(e) todas as anteriores
(c) sorte
3. Os empreendedores so melhores como:
(a) gerentes
(c) administradores
(b) capitalistas de risco
(d) fazedores
4. Os empreendedores:
(a) assumem altos riscos
(c) assumem riscos moderados
(b) no assumem riscos
(d) no se preocupam com riscos
5. Os empreendedores so apaixonados por:

(a) novas idias
(d) novos produtos
(b) novos empregados
(e) todas as anteriores
(c) novos conceitos administrativos

6. Os empreendedores geralmente criam:
(a) novas empresas de servios
(d) novas empresas de tecnologia
(b) novas empresas de manufatura
(e) mais de uma empresa
(c) novas empresas de construo
O empreendedorismo no Brasil
O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada
de 1990, quando entidades como Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e Sociedade Brasileira para Exportao de Software (Softex) foram
criadas. Antes disso, praticamente no se falava em empreendedorismo e em criao
de pequenas empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios,
e o empreendedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo na jornada
empreendedora.
O Sebrae um dos rgos mais conhecidos do pequeno empresrio brasileiro, que
busca junto a essa entidade, todo o suporte de que precisa para iniciar sua empresa,
bem como consultorias para resolver pequenos problemas pontuais de seu negcio. O
histrico da entidade Softex pode ser confundido com o histrico do empreendedorismo
no Brasil na dcada de 1990. A entidade foi criada com o intuito de levar as empresas
de software do pas ao mercado externo, por meio de vrias aes que proporcionavam
ao empresrio de informtica a capacitao em gesto e tecnologia.
Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo o pas, junto a incubadoras
de empresas e a universidades/cursos de cincias da computao/informtica, que
o tema empreendedorismo comeou a despertar na sociedade brasileira. At ento,
palavras como plano de negcios (business plan) eram praticamente desconhecidas e
at ridicularizadas pelos pequenos empresrios. Passados esses dez anos, pode-se
dizer que o Brasil tem todo o potencial para desenvolver um dos maiores programas
de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel apenas aos Estados Unidos,
onde mais de 1.000 escolas ensinam empreendedorismo. Seria apenas ousadia se
no fosse possvel. As aes desenvolvidas comeam a apontar para essa direo.
Seguem alguns exemplos:
1. Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software,

Informao e Servios), que apiam atividades de empreendedorismo
em software, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a
gerao de novas empresas de software (start-ups).
2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas

EMPRETEC e Jovem Empreendedor do Sebrae e, ainda, o programa
Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido capacitao de mais
de um milho de empreendedores em todo pas, destinando recursos
financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de
oito bilhes de reais.
PLANO DE
NEGCIOS
Um documento
usado para
descrever um
empreendimento
e o modelo de
negcios que
sustenta a
empresa.
3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades

brasileiras para o ensino do empreendedorismo. o caso de Santa
Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos
de graduao em engenharia de todo o pas. Destaca-se tambm o
programa REUNE, da CNI (Confederao Nacional das Indstrias), de
difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do pas,
presente em mais de duzentas instituies brasileiras.
4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de internet

no pas, motivando o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra,
de apoio aos empreendedores das ponto.com (empresas baseadas em
internet), com cursos, palestras e at prmios aos melhores planos de
negcios de empresas start-ups de internet, desenvolvidos por jovens
empreendedores.
5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do

movimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC
(Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologias Avanadas) mostram que em 2000 havia mais de 135
incubadoras de empresas no pas, sem considerar as incubadoras de
empresas de internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadas,
que geram mais de 5.200 empregos diretos.
No relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor, o Brasil aparece

como o pas que possui a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que
comeam um novo negcio e o total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Nos Estados
Unidos, esta relao de 1 em cada 10; na Austrlia , 1 em cada 12; na Alemanha, 1
em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlndia e na Sucia, 1 em cada 50; e
na Irlanda e no Japo, 1 em cada 100. Isso mostra que, apesar de no ocorrer de forma
organizada como em pases mais desenvolvidos, o empreendedorismo no Brasil exerce
papel fundamental na economia, merecendo estudos mais aprofundados sobre o tema.
No entanto, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao
do empreendedorismo no pas, como alternativa falta de emprego, visando a
respaldar todo esse movimento proveniente da iniciativa privada e de entidades nogovernamentais, que esto fazendo sua parte. A consolidao do capital de risco e o
papel do investidor tambm esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento
de cenrios otimistas para os prximos anos.
Praticando...
Voc um empreendedor em potencial? Faa o teste a seguir e analise o

seu desempenho.
1. Voc gosta de assumir responsabilidades?
Sim
No
2. Voc se considera uma pessoa com boa

habilidade de comunicao oral e poder
de persuaso?
Sim
No
3. Voc criativo e curioso?
Sim
No
4. Voc arriscaria tudo e recomearia do zero,

abrindo mo de um emprego estvel, com boa
remunerao e benefcios?
Sim
No
5. Voc tem ambio, quer ganhar dinheiro e

ficar rico?
Sim
No
6. Voc gosta de lidar com nmeros e aplicaes

financeiras?
Sim
No
7. Voc tem algum tipo de agenda em que

planeja suas aes e confere posteriormente
os resultados com o que foi planejado?
Sim
No
8. Voc tem alguma experincia anterior

(ou gosta de) em marketing ou finanas?
Sim
No
9. Voc conhece pessoas prximas que tm talentos

Sim
complementares aos seus e j pensou em convid-las
para compor uma sociedade?
No
10. Voc est disposto a abrir mo de finais de

semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para
comear um novo negcio?
No
Sim
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
Descrio: Com mais de 150 mil exemplares vendidos, O
segredo de Lusa se tornou referncia quanto ao assunto
empreendedorismo. Adotado por universidades e MBAs em
todo o Brasil, o que faz este livro ser to especial e querido pelos
leitores o fato de tratar do assunto atravs de uma saborosa
histria com trama, conflitos, reviravoltas e personagens com
quem nos apegamos e para quem torcemos.
PETERS, Michael; HISRICH, Robert D. Empreendedorismo. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
Descrio: Trata-se de um manual abrangente e esclarecedor
sobre muitos dos elementos que compem o processo de
empreender, dirigido tanto a alunos de graduao e psgraduao como a profissionais cujos objetivos e interesses
estejam relacionados ao empreendedorismo.
Nesta aula, foram apresentadas as evidncias que mostram o quanto o

empreendedorismo est influenciando positivamente o desenvolvimento
econmico dos pases e como esses pases tm dado ateno ao assunto.
Um panorama geral foi apresentado do estgio de desenvolvimento do
empreendedorismo no mundo e no Brasil, bem como foram analisadas as
perspectivas para os prximos anos. O surgimento do empreendedorismo,
passando pelas definies e comparaes com os conceitos administrativos,
foi abordado de forma objetiva, visando a prover o aluno com dados que o
faam refletir e se interessar pelo assunto.
01. Por que estudar empreendedorismo?

02. Qual a motivao que leva as pessoas a discutirem o assunto?
03. O que empreendedorismo?
04. O que ser empreendedor?
05. D um exemplo de um empreendedor que voc conhece. Por que voc
considera essa pessoa empreendedora?
06. Na sua opinio, quais as aes que precisam ser desenvolvidas para a
consolidao do empreendedorismo no Brasil (em termos de polticas
pblicas, iniciativa privada, etc)?
Anlise da atividade 1
Essa atividade serve para mostrar como as pessoas so condicionadas
pelo meio onde vivem a sempre pensarem e agirem da mesma forma, numa
certa inrcia intelectual e criativa. Isso no significa que sejam pessoas
sem talento, sem criatividade ou que no possam ser empreendedoras
de sucesso. Apenas mostra o quanto precisam ser despertadas para
as oportunidades, no se deixando levar pela rotina. Pois bem, quantas
pessoas colocaram o ponto no centro do crculo? Quantas pessoas fizeram
o trao cortando o crculo em duas partes iguais e passando pelo ponto?
Quantas pessoas escolheram as flores rosa, margarida ou violeta? Quantas
fizeram as trs coisas? Com certeza, uma grande parte do grupo respondeu
sim a pelo menos uma das questes anteriores. Qual a sua concluso a
respeito? Por que isso ocorreu?
1. Resposta (d). O empreendedor necessita ser independente e no aceita
a idia de trabalhar para os outros como empregado. Isso o que o leva
a assumir riscos e a trabalhar vrias horas por dia e finais de semana
no prprio negcio.
2. Resposta (e). Dinheiro, muito trabalho e uma boa idia so ingredientes
indispensveis para o empreendedor obter sucesso. Mas, alm disso,
preciso estar no lugar certo, na hora certa e ter a competncia necessria

para detectar e aproveitar as oportunidades.
3. Resposta (d). Os empreendedores so aqueles que fazem as coisas
acontecerem.
4. Resposta (c). Os empreendedores no so loucos. Sabem que assumir
riscos faz parte da aventura empreendedora, porm, o fazem de maneira
calculada.
5. Resposta (e). Tudo o que novo deixa o empreendedor apaixonado, pois
alimenta sua criatividade. E a criatividade induz inovao, que um
ingrediente indispensvel do processo empreendedor.
6. Resposta (e). Estatsticas mostram que a maioria dos empreendedores
no se contenta em criar apenas um negcio, independentemente de
sucesso ou fracasso. A sede pelo novo faz com que os empreendedores
estejam sempre pensando em novas formas de se fazer a mesma coisa.
Este teste apenas procura identificar o seu potencial empreendedor, ou
seja, se voc est preparado para comear um novo negcio, se ainda
precisa rever alguns conceitos e adquirir novas habilidades ou se no tem
o perfil empreendedor e no se interessa em se tornar um. Se o nmero de
respostas SIM foi igual ou superior a 8, voc tem o entusiasmo, a energia e
os pr-requisitos para a aventura empreendedora. Se o resultado ficou entre
5 e 7, voc provavelmente tem algo de empreendedor, mas ainda precisa ter
certeza se est preparado para continuar a sonhar com o prprio negcio,
analisando os prs e os contras desta opo de vida. Se o resultado ficou
abaixo de 4, voc provavelmente no tem o perfil empreendedor e no tem
a inteno de se tornar um. No entanto, mesmo assim, caso voc pretenda
aventurar-se nessa rea, precisar se capacitar, repensar conceitos pessoais
e iniciar desde j a construo de um perfil empreendedor.
Referncias
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FARAH, Osvaldo Elias et al. Empreendedorismo estratgico. So Paulo: Ottoni, 2005.
Anotaes
Anotaes
Captulo 6
r
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Voc
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por
Nesta aula verificaremos as principais caractersticas e habilidades dos empreendedores.

Vamos compreender como so aplicadas as suas caractersticas pessoais, tcnicas e
profissionais no desenvolvimento de novos negcios.
Verificar as relaes existentes entre as caractersticas

dos empreendedores e o desenvolvimento de negcios
bem sucedidos.
Identificar as principais caractersticas e habilidades dos
empreendedores.
Objetivo
Fonte: <http://bloggybiz.com/wp-content/uploads/2008/04/innovation.jpg>.
Acesso em: 18 out. 2008.
Para comeo de conversa...
Figura Charge representativa do processo empreendedor
Os empreendedores tm caractersticas prprias que os tornam capazes de transformar

suas idias em realidade. Voc acredita que tais caractersticas podem ser aprendidas
ou elas so prprias e nascem com o empreendedor?
O perfil empreendedor
ostumamos ver em revistas de negcios e jornais econmicos os casos de

sucesso empresarial no Brasil e no mundo. A figura do fundador ou at mesmo
a pessoa de um novo dirigente so apresentadas como grandes gnios da arte
de administrar e transformar a realidade das empresas que lideram.
Para isso, no basta ter os recursos necessrios, preciso ter talento para saber
gerenci-los de acordo com a misso que se quer atingir. Muitas vezes, para compreender
de fato o processo empreendedor, temos que fazer at mesmo uma anlise sobre o
indivduo, sua histria, sua personalidade.
As caractersticas pessoais nos mostram a forma como o indivduo se relaciona
com outras pessoas e com o trabalho. Por isso, interessante observar como os
empreendedores de sucesso agem para que possamos compreender de forma mais
clara a dinmica do empreendedorismo.
De um modo geral, o empreendedor no apenas aquele que cria novos negcios, mas
tambm aquele que consegue inovar dentro de empresas j existentes. Desse modo, o
empreendedor busca identificar as oportunidades mais viveis de sucesso no mercado,
seja em uma empresa j estabelecida ou ainda em uma nova organizao.
Muitos estudos acadmicos tm sido desenvolvidos sobre as caractersticas
empreendedoras. De fato, no h um consenso, mas existem elementos que so citados
pela maioria dos estudiosos como sendo as caractersticas bsicas.
Vamos adotar em nosso estudo como as principais caractersticas e habilidades dos
empreendedores as seguintes:
criatividade e inovao;
iniciativa e propenso ao risco;
aptido para a mudana;
liderana;
motivao e comprometimento.
Veremos, nas prximas sees, o significado de cada caracterstica e o modo como elas
so desenvolvidas na criao de novos negcios.
Praticando...
Com base no seu conhecimento prvio sobre empreendedorismo, cite 3

caractersticas que voc julga importantes para um empreendedor e 3
caractersticas que um empreendedor no deveria ter.
Caractersticas Positivas
Caractersticas Negativas
Criatividade e inovao
Tanto a criatividade quanto a inovao esto ligadas capacidade de propor novas idias
e transformar a realidade. Alguns estudos afirmam que o poder criativo tem incio ainda
na infncia, quando as crianas produzem algo novo e sentem-se motivadas a criar sem
receio de cair no ridculo.
De modo similar, no ambiente de trabalho, quando as pessoas se sentem vontade para
opinar e propor suas sugestes de mudana, elas perdem o receio de inovar e acabam
por revelar suas habilidades criativas. Assim, o empreendedor deve ter a capacidade de,
alm de ser criativo, conseguir estimular essa caracterstica junto a seus funcionrios
ou colegas de trabalho.
O processo criativo no est relacionado unicamente criao de algo que no existia,
mas tambm a fazer de uma nova maneira coisas que j so feitas. Por exemplo, a idia
dos aparelhos de msica portteis que podem ser levados para qualquer lugar passou
recentemente por uma mudana.
Antes tnhamos os Walkmans, que permitiam aos seus usurios escutar msica em
qualquer lugar e sem incomodar quem estava a sua volta, pois tnhamos o uso de
fones de ouvido. Hoje, com a evoluo da msica digital em seu formato MP3, vimos
o surgimento dos MP3 Players. Esse um exemplo claro de inovao sobre uma idia
que j existia.
Figura Walkman
Fonte: <www.walkingpaper.org>. Acesso em: 18 out. 2008.
Figura 3 MP3 Player

Fonte: <www.lojadoipod.com.br>. Acesso em: 18 out. 2008.
Iniciativa e propenso ao risco

Muitas pessoas acreditam que ter uma boa idia a parte mais difcil no
empreendedorismo. Criar algo inovador parece ser algo extremamente complexo e quase
impossvel diante da quantidade de negcios que j existem.
Na verdade, muitas pessoas so muito criativas e tm timas idias. Mas falta iniciativa
para coloc-las em prtica. Elas tm receio de trabalhar as suas prprias idias por no
quererem assumir o risco de o negcio ser um fracasso.
Logo, to importante quanto inovar acreditar que a nova idia pode ser vivel no
mercado. Claro que sempre necessrio ter o bom senso sobre o que o mercado
necessita.
Conhecer bem o mercado consumidor do novo produto ou servio um passo
fundamental para se ter sucesso de mercado. A idia tem que ser suficientemente boa
no para quem cria, mas sim para quem ir consumir os produtos.
Uma vez verificada a viabilidade da colocao no mercado do novo produto necessrio
ser capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidas nas decises tomadas.
Cada um tem a sua prpria capacidade de assumir riscos.
Portanto, o empreendedor deve conhecer bem o seu mercado e confiar na sua idia o
suficiente para investir seus esforos e trabalho a fim de tornar seus negcios prsperos
e bem sucedidos, devendo assumir os riscos naturais que acompanham qualquer projeto
de investimento.
Aptido para a mudana

O empreendedor est constantemente em busca de novas oportunidades de negcios.
Por isso, ele no fica preso unicamente a sua idia original. Uma vez desenvolvido um
determinado produto, ele ir buscar o aperfeioamento deste, para conseguir manter
os clientes atuais e conquistar novos mercados.
A mudana o processo de transformao de um estado para outro. No ambiente
organizacional, a mudana tem ocorrido de forma cada vez mais acelerada, como forma
de acompanhar as alteraes do ambiente interno e externo, que tm ocorrido de forma
cada vez mais intensa.
O surgimento de novas tecnologias, por exemplo, foram as empresas a se adaptarem
s novas formas de produo e comercializao de mercadorias. muito comum, hoje,
vermos lojas que tradicionalmente tinham estabelecimentos fsicos terem tambm lojas
virtuais na Internet.
Como os produtos e servios devem atender as necessidades do mercado, a mudana

fundamental para que o empreendedor consiga adaptar seu negcio ao que o mercado
realmente busca e deseja consumir.
Liderana
O processo de liderana uma das aptides necessrias aos empreendedores.
Aquele que desempenha a funo de lder influencia o comportamento de um ou mais
liderados.
O lder consegue conduzir as aes de uma equipe para atingir determinada meta.
Nesse processo, algumas caractersticas principais que determinam a capacidade de
liderar so: determinao, iniciativa nas relaes pessoais, vontade de liderar, boa
comunicao e autoconfiana.
Mas no basta ter essas caractersticas para ser lder. preciso saber aplicar
esses traos de personalidade na busca por determinado objetivo, influenciando o
comportamento de outras pessoas.
Esse o caso do diretor de uma empresa. Ele precisa muitas vezes orientar centenas
de funcionrios para que trabalhem no sentido de atingir os objetivos organizacionais.
Outro exemplo claro do processo de liderana o de um presidente de um pas. O posto
poltico que ocupa normalmente o que tem o maior poder na nao. Ele comanda uma
srie de outros polticos e instituies de modo a melhorar cada vez mais as condies
de vida da sociedade que governa.
Assim, o lder conduz um grupo para tornar realidade a misso da empresa. O
empreendedor tem que ter esse senso de liderana para colocar seu negcio em prtica
e tornar a sua idia um negcio rentvel e bem sucedido no mercado.
Motivao e comprometimento
A motivao diz respeito ao empenho, esforo e trabalho investidos para atingir determinada
meta. Como resultado da vontade de se atingir um objetivo, as pessoas se tornam
comprometidas, assumindo a responsabilidade de tornar real o objetivo traado.
O empreendedor necessita ter o empenho necessrio para superar as dificuldades
naturais que se colocam no dia a dia da empresa. Assim, deve ter a capacidade de se
automotivar e de motivar a sua equipe de trabalho para que juntos possam contribuir
de forma efetiva para o sucesso do negcio.
Essa vontade de atingir o objetivo acaba gerando um sentimento de responsabilidade pelo

alcance das metas desejadas. Assim, as equipes junto aos seus lderes (o empreendedor)
se tornam comprometidas com as atividades que devem ser desempenhadas para tornar
o negcio bem sucedido.
Praticando...
Marque V para as afirmaes verdadeiras e F para as falsas.

( ) A criatividade est relacionada unicamente criao de idias que
jamais existiram.
( ) Para ser empreendedor basta ter uma idia criativa e inovadora que
seja aceita pelo mercado.
( ) Cada pessoa tem uma propenso diferente para assumir riscos nos
negcios.
( ) O ambiente das organizaes atualmente est passando por poucas
mudanas, o que permite s empresas terem uma maior estabilidade
no mercado.
( ) Uma caracterstica fundamental para ser lder ter a capacidade de
influenciar o comportamento de uma ou mais pessoas.
( ) Se o lder for determinado e autoconfiante, no necessariamente precisa
estabelecer uma boa comunicao com seus liderados.
( ) A motivao compreende a vontade que o empreendedor tem de tornar
realidade as suas idias.
( ) No basta o empreendedor ser motivado. fundamental que ele saiba
tambm motivar a sua equipe de trabalho.
Empreendedores
de sucesso
Existem vrias pessoas que acreditaram em suas idias e trabalharam para torn-las
viveis e bem sucedidas no mercado. Vamos agora conhecer algumas pessoas que
empreenderam em suas pocas e que transformaram idias em resultado.
Larry Page e Sergey Brim so os fundadores do Google, o maior site de buscas da
Internet. Eles criaram um sistema de pesquisas na Internet com respostas rpidas
em um ambiente simples de se utilizar. Depois ampliaram o servio para outras reas
como vdeos e mapas.
Apresentam-se com um estilo empreendedor criativo, inovador e tcnico.
Figura Larry Page e Sergey Brim

Fonte: <www.infoip.wordpress.com>. Acesso em: 18 out. 2008
Senor Abravanel, cujo pseudnimo Silvio Santos, um empresrio brasileiro que tem
empresas no ramo de comunicao e no ramo financeiro. Fez de sua carreira na TV
e no rdio um meio de propagao de suas idias e comercializao dos produtos e
servios de suas empresas.
Seu estilo de empreender carismtico e comunicativo.
Figura Senor Abravanel

Fonte: <www.minhaaudiencia.wordpress.com>. Acesso em: 18 out. 2008.
Considerado o Empresrio do Sculo XX, Jack Welch fez carreira na General Electric,
onde provocou uma mudana radical na estrutura da empresa.
Com formao em Engenharia Qumica, ele foi o principal executivo da General Electric
por vrios anos, transformando uma empresa burocrtica em uma empresa flexvel.
um exemplo claro de um empreendedor que conseguiu criar, dentro de uma empresa
que j tinha uma forma de atuar, uma nova maneira de lidar com o mercado.
Figura Jack Welch

Fonte: <www.forbes.com>. Acesso em: 18 out. 2008.
John Pemberton foi o farmacutico criador da Coca-cola, o refrigerante mais popular

do mundo.
Originalmente, a bebida foi vendida como um remdio. A patente do produto foi vendida
para o empresrio Asa Griggs Candler, que realizou uma forte campanha de marketing
tornando o produto cada vez mais popular.
Temos aqui um exemplo claro de mudana da utilidade de um produto, que passou de
remdio para refrigerante.
Figura John Pemberton

Fonte: <www.americanvision.org>. Acesso em: 18 out. 2008.
GOLEMAN, Daniel. Os grandes empreendedores. Rio de
Janeiro: Ed. Elsevier, 2007.
O livro Os Grandes Empreendedores apresenta uma srie
de empresrios e bem-sucedidos lderes de negcios
que implementaram idias inovadoras nas empresas que
comandaram. So apresentados grandes personagens do
mundo dos negcios, tais como Bill Gates, George Eastman,
Henry Ford, Jack Welch, Soichiro Honda, Steve Jobs, Thomas
Edison e muitos outros lderes que influenciaram a forma
de administrar at os dias atuais.
Nesta aula, vimos que empreendedores so aqueles que identificam novas

oportunidades de mercado e criam novos negcios, dedicando-se a tornar
as suas idias em produtos e servios lucrativos e bem sucedidos. Dentre
as principais caractersticas que definem o perfil empreendedor temos:
criatividade e inovao; iniciativa e propenso ao risco; aptido para a
mudana; liderana; motivao e comprometimento.
Auto-avaliao
. Cite as principais caractersticas e habilidades dos empreendedores.
. O que voc entende por criatividade e como ela interfere no processo
de inovao e empreendedorismo.
3. Discuta a respeito da importncia da iniciativa e da propenso ao risco

para o sucesso dos empreendedores.
. O que liderana?
. Qual a importncia da motivao para o empreendedor de sucesso?
Referncias
DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor: entrepreneurship. 6. ed. So
Paulo: Pioneira, 1985.
Paulo: Atlas, 2008.
Anotaes

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TCNICO EM ADMINISTRAO

A empresa e seus recursos

Valdencio Rafael Vieira Jnior

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

Coordenadora da Produo dos Materias

Reviso das Normas da ABNT

Figura 1 Linha de produo em massa e a transformao de recursos

As empresas trabalham com diferentes elementos. Tomando como base a sua

Figura 2 Processo input transformao output

Em Administrao, os recursos que so utilizados no processo produtivo so chamados

nesse processo de transformao que ocorre o fenmeno da agregao de valor.

Figura 3 Esquema do processo de agregao de valor na escultura

Nesse exemplo do escultor, esto evidentes apenas dois recursos: Matria-Prima e

Classifique os recursos abaixo como input ou output:

a) Borracha para fabricao de pneus: __________

b) Com base no texto, apresente um exemplo de processo de agregao

Os recursos humanos (as pessoas)

Figura 4 Equipe de trabalho

O conhecimento compreende as informaes e experincias adquiridas no decorrer da

Como parceiros das organizaes, as pessoas contribuem com o trabalho na expectativa

Figura 5 Estoque de materiais

Os recursos nanceiros (capital)

Figura 6 Moeda brasileira

No sistema capitalista o dinheiro o meio usado na troca de bens e servios. O dinheiro,

Vale lembrar que, no desenvolvimento das atividades comerciais, as organizaes obtm

Figura 7 Esquema de uma rede de computadores

Para os administradores e seus funcionrios tomarem decises sobre os processos

Classifique os itens abaixo de acordo com a seguinte numerao:

(3) Recursos financeiros

(4) Recursos de informao

( ) Emprstimos obtidos no banco

Nesta aula, vimos que as empresas utilizam e trabalham os recursos de

2. Explique o processo de transformao de recursos.

3. Como as pessoas contribuem para que os objetivos das empresas sejam

4. Cite as principais operaes realizadas com os recursos materiais.

5. Qual a principal diferena entre capital prprio e capital de terceiros?

6. Explique a importncia do conhecimento das novas tecnologias da

Compreender o modo como organizada a estrutura

A administrao universal. Essa afirmao est correta porque os princpios e tcnicas

Para comearmos os estudos sobre departamentalizao, vamos nos colocar como

Os critrios de departamentalizao mais comuns de serem adotados pelas empresas

Relacione a primeira coluna com a segunda

) Atividade de atribuir tarefas e

(2) Critrio de departamentalizao

Departamentalizao por funo

Figura 1 Departamentalizao por funo

Departamentalizao por territrio

Vrias empresas americanas e europias, principalmente, tm negcios espalhados

A venda da produo para outras regies distantes surgiu com o desenvolvimento

Outro fator que muito contribuiu para a comercializao de produtos e servios em

As empresas que produzem e vendem em diferentes regies normalmente adotam o

Figura 3 Departamentalizao territorial

Fonte: Maximiano (2008).

Conforme voc est observando no esquema acima, na departamentalizao territorial

Departamentalizao por produto

Figura 4 Departamentalizao por produto

Essa forma de departamentalizao permite que seja feito o planejamento, a fabricao

Departamentalizao por cliente

Fonte: Maximiano (2008).

Figura 5 - Departamentalizao por cliente

O departamento responsvel pelo Governo ir fazer campanhas polticas e trabalhar com

Marque um X no quadrado que indica o critrio de departamentalizao que

por territrio por produto

Figura Charge sobre desemprego, n. 57 Luigi Rocco.

Figura Cena de Tempos Modernos com Charles Chaplin

Figura Protesto do Sindicato dos Metalrgicos de Campinas em 1991.

Figura Aplicao de robs na produo de automveis

Quadro Objetivos organizacionais e objetivos individuais nas empresas.

. As empresas criam recompensas capazes de influir na atrao, na

. Envolve o estilo gerencial, as relaes com os empregados e os programas

. Com as informaes obtidas nessa etapa possvel corrigir as falhas e

. Os funcionrios aprendem novas atitudes, solues e idias que

. O funcionrio recebe informaes sobre como proceder no cargo que

. Quais as principais caractersticas de um profissional comprometido

. O que significa a relao ganha-ganha entre empregados e

. Qual a principal diferena entre o processo de agregar pessoas e o de

Figura Charge sobre planejamento.

Quadro Exemplos de Misso

Quadro Exemplos de Viso

Quadro Exemplos de oportunidades e ameaas aos negcios de uma empresa.