Manejo de

Conflictos
Elaborado por:
Guillermo Alberto Chvez
Daniela Arredondo
Jess Jos Carrillo
Fernanda Echavarra
Daniel Tllez Prez

 Es una situacin en la que dos personas no estn

de acuerdo con la forma de actuar de una de
ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.

Que es un Conflicto?

 Procedimientos, diseo y ejecucin de un plan de accin,

dinmica.
El manejo adecuado del conflicto instituye
procedimientos para mejorar las tareas y las relaciones
entre los miembros de la organizacin. De esta manera,
mejora la calidad de servicio, reduce costos, eleva la
eficacia del liderazgo, estimula la generacin de ideas y
su discusin, el trabajo en equipo, etc.
se entiende al conjunto de estrategias y actividades que
procuran prevenir una escalada de tensiones y/o para
transformar relaciones de confrontacin en relaciones de
colaboracin y confianza para la convivencia pacfica,
justa y equitativa.

Que es el Manejo de
Conflictos?

Tipos de Conflictos y sus

caractersticas

 Es aquel que se desarrolla entre dos reas de una misma

persona, y que puede presentarse cuando quien lo soporta
experimenta necesidades que estn en conflicto entre s
como cuando alguien desea ascender en el trabajo, y hara
cualquier cosa para conseguirlo, pero al mismo tiempo
quiere ser aceptado por el grupo de sus compaeros o
cuando el individuo sabe lo que quiere, pero no lo logra
debido a inferencia de bloques externos, que actan a
modo de barrera.

Intrapersonal:

 Este tipo de conflictos remite al conflicto interior

con uno mismo. En diversas ocasiones, nos
debatimos entre aquello que queremos y aquello
que debemos, conviven en nosotros alternativas
que se presentan como dilemticas.

 Podramos aqu distinguir entre los conflictos que se dan

en el seno de un grupo determinado -p.ej. cuando en una
oficina se forman dos bandos-, y los que se producen
entre grupos distintos dentro de la misma organizacin "los de ventas" contra "los de cobranzas"-, o entre grupos
de organizaciones diferenciadas (la gente de expedicin
de una Compaa y los de compras de otra).

Grupal

 Un conflicto latente que conduce al grupo a una situacin

de bloqueo, con las caractersticas propias de la situacin
de bloqueo: victimismo, incomunicacin, individualismo
y centralizacin de la toma de decisiones. El conflicto
grupal significa que no hay conflicto manifiesto, sino
bloqueo de la actividad del grupo. Este conflicto grupal es
extremadamente destructivo porque refuerza en los
individuos la falta de autoestima y la falta de conciencia
de interdependencia.

 Es el conflicto entre dos o ms organizaciones. Este se

ubica fuera de las organizaciones. Dicho conflicto es
prcticamente similar al conflicto organizacional, su
requisito fundamental es que no existan conflictos
intergrupales, es decir, que cada organizacin tenga su
alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas
organizaciones tengan a su vez diversas alternativas
aceptables.
El conflicto Interorganizacional se resuelve mediante el
proceso de negociacin.

Interorganizacional

 ltimamente se puede alegar que el hombre es un animal

social, y, por lo tanto, uno que responde a las tendencias
tanto de competicin como cooperacin que se observan
en animales sociales. As se aduce que hay motivos
ltimamente biolgicos o psicolgicos para la
[[agresividad]]
Otra visin aduce que si bien podran haber tales causas
inherentes no es menos cierto que a menudo tal conflicto
o violencia se expresa ya sea en formas socialmente
permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que
son socialmente evaluables.

Social

PROCESO RESOLUCIN DE
CONFLICTOS

 En esta etapa las partes toman conocimiento de la

confrontacin, que es uno de los primeros
indicios de existencia del conflicto. Se reconocen
necesidades o valores incompatibles a travs de
un posicionamiento. Hay una alta energa
emocional en esta etapa: miedo, agresin o
ataque o una reaccin de autodefensa.

ETAPA 1 : CONOCIMIENTO

 En esta etapa se evala si el conflicto es de

necesidades o valores. Si el conflicto tiene
consecuencias concretas y tangibles para las
partes, es decir, si afecta el tiempo, dinero, los
recursos, entonces es de necesidades. Si ataca el
respeto, la imagen profesional, el status, o los
intangibles es un conflicto sobre valores.

ETAPA 2 : DIAGNSTICO

 Esta etapa envuelve la reduccin del nivel de

energa emocional, y la comprensin de las
diferencias. Incluye un compromiso de ambas
partes para acordar reducir las conductas y
actitudes negativas de uno hacia el otro. Consiste
en explorar las diferencias y generar respeto
mutuo.

ETAPA 3 : REDUCCIN

 Esta etapa comprende la visualizacin de las

alternativas de soluciones al conflicto, y el
establecimiento de acuerdos sobre los cursos de
accin posibles, que satisfagan los intereses de
ambas partes .

ETAPA 4 : SOLUCIN

Causas que determina o

provoca un conflicto.

 Relacin y comunicacin. Se deben a fuertes

emociones negativas, a percepciones falsas o
estereotipos, o a la escasa comunicacin entre las
partes. Conducen a una espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.
Informacin. Se deben a la falta de informacin
necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo
que se interpreta de manera diferente la situacin o
no se le asume el mismo grado de importancia.
Intereses. Se deben a la competicin entre
necesidades no compatibles o percibidas como tales.
Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan
percepciones de desconfianza, juego sucio,
intolerancia, etc.

 Valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin

de ideas, creencias o comportamiento que se perciben
como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos
valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte
que los percibe como negativos, no importante o no
propios para una persona en la cual se encuentra
involucrada en cierto problema .
Roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos.
Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de
desigualdad del control o distribucin de recursos, de
desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del
tiempo, etc.

 En las organizaciones debido a que estn conformadas

por individuos siempre habr poder que recae en ciertas
figuras permitiendo el proceso gerencial, igualmente
habrn conflictos, debido a la ambicin del poder,
intereses personales, diferencias entre las personas y
grupos, entre otros factores. La manera de manejar stos
dos temas ser lo que determine el xito y el logro de los
objetivos de la misma.

Impacto del conflicto

 El adecuado manejo de las situaciones conflictivas puede

ayudar a madurar personal y profesionalmente a las
personas y a mejorar su desempeo, proyecciones,
expectativas individuales y laborales.
Si no existen procesos institucionales para resolver los
conflictos, y el clima interpersonal es hostil, entonces
aparecen algunas consecuencias, tales como el alto nivel
de stress para los empleados.

De forma individual:

 Todos los niveles de conflicto (Interpersonales,

Interpersonales, Intergrupales e Intergrupales) se ven
afectados de alguna manera por el sistema de
percepciones individuales.
Los conflictos pueden ayudar a madurar, personal y
profesionalmente a los componentes de los equipos de
trabajo y, por lo tanto, servir como activador para mejorar
el desempeo global del grupo, permitiendo discutir los
problemas y liberar las tensiones que surgen como
consecuencia del mismo.

De forma grupal:

Efectos de los conflictos

Los efectos que se evidencian despus de resolver conflictos

con consecuencias positivas se manifiestan en:
Los conflictos generan efectos positivos o negativos, claro est
que este resultado est definido de la forma en como fue
enfrentado el caso.

Positivos
Tiene en cuenta problemas que antes no se haban tenido en
cuenta.
Motiva a las personas a entender el punto de vista de los
dems.
Facilita la produccin de nuevas ideas, la creatividad y el
cambio.
Puede mejorar el proceso de toma de decisiones al forzar a las
personas a cuestionarse sobre lo que est en la base de dichas
decisiones.

Negativos
Genera emociones negativas y gran estrs.
Limita la comunicacin y finalmente la coordinacin.
Produce cambios de lderes participativos a lderes
autoritarios.
Genera etiquetas hacia las personas.
Enfatiza lealtad a un pequeo grupo, perjudicando a toda
la organizacin.

NEGOCIACION

 La negociacin se define como una

conversacin entre dos o ms personas para
conseguir un arreglo de intereses de un
acuerdo mutuo.

La negociacin implica
siguientes actividades:

realizar

las

Preparar y planificar la negociacin.

Establecer una orientacin inicial en la negociacin
y una relacin inicial con el otro negociador.
Establecer las proposiciones iniciales.
Intercambiar informacin.
Acercar las posiciones diferentes.
Cerrar la negociacin.

Tcnicas y Procesos de Negociacin

Negociar es un proceso muy parecido a vender,
aunque con algunas diferencias.
En la negociacin, tambin una parte intenta
persuadir a la otra.

Puede ser un intercambio social que implique una

relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio.

 Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y

que se intercambien las presiones, finalmente las
partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn
igualadas.
Generalmente, en la negociacin no resulta afectada
la relacin total entre los participantes, se difiere en
una parte, no en el todo.

El conocimiento y dominio de las fases de la

negociacin van a depender en gran medida el xito o
fracaso:
La preparacin: definir lo que se pretende conseguir y cmo
conseguirlo

La discusin: negocian porque tienen o creen tener un

conflicto de derechos o intereses.

Las seales: medio que utilizan los negociadores para indicar

su disposicin a negociar sobre algo

 Las propuestas: sobre lo que se negocia

El intercambio: es la ms intensa de todo el proceso
de negociacin y exige una gran atencin por
ambas partes
El cierre y el acuerdo: la finalidad del cierre es llegar
a un acuerdo

Actitudes de Negociacin
Las actitudes para garantizar una negociacin se
definen como procesos para solucionar problemas
basados en principios para lograr resultados efectivos y
mejorar las relaciones humanas entre los negociadores.
Ganar-Ganar: Acuerdos o soluciones son mutuamente
benficos, mutuamente satisfactorios.

Ganar-Perder: Cuando la persona persigue por todos los

medios ganar y hacer perder al otro , no solo es el hecho de

ganar sino de perjudicar

 Perder-Ganar: negociacin donde la pobre autoestima del

la persona lo lleva no solo a querer perder, si no que quiere
darle la mayor ventaja y beneficio a otro.

Perder-Perder: la rabia y el ego, hacen que la dos partes

quieran hacer tanto dao al otro que no les importa nada

Tipos de Negociadores:
Negociador enfocado en los resultados.
Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a
toda
costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima
de tensin

Negociador enfocado en las personas.

Le preocupa especialmente mantener una buena relacin
personal.

Caractersticas
Le gusta negociar, Entusiasta, Gran comunicador, Persuasivo,
Observador, Psiclogo, Sociable, Respetuoso, Honesto,
Profesional, Detesta la improvisacin, Es meticuloso, Firme slido,
Auto confianza, gil, Autoestima elevada, Asertividad.

Estilos Negociacin En Diferentes

Culturas
Las orientaciones motivadoras de los negociadores pueden
derivar de sus valores culturales, lo que refleja a su vez la
orientacin de los objetivos de la sociedad. Existen teoras y
estudios que iluminan las caractersticas de la negociacin
intercultural.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que
ponen las necesidades individuales por encima de las
colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las
necesidades del grupo sobre las de los individuos.

Diagrama causa
efecto
(Ishikawa o de
Pescado )

 Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar todas las causas

reales y potenciales de un suceso o problema, y no solo en las
ms obvias o simples. Adems, son necesarios para motivar el
anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de
trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar
las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar
planes de accin.

caractersticas

 El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de

Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en
direccin de empresas interesado en mejorar el control de la
calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado
por que su forma es similar al esqueleto de un pez.
Est compuesto por un recuadro (cabeza).
Posee una lnea principal (columna vertebral).

Tiene 4 o ms lneas (espinas principales) que apuntan a la

lnea principal formando un ngulo aproximado de 70.

 La espinas principales posee dos o tres lneas inclinadas

(espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea
necesario.

Pasos para construir un

diagrama causa-efecto.

 Se debe identificar y definir con exactitud el problema,

fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste
debe plantearse de manera especfica y concreta para que
el anlisis de las causas se oriente correctamente y se
eviten confusiones.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe
escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro
principal o cabeza del pescado.

1. IDENTIFICAR EL
PROBLEMA

2. Conocer las principales

categoras para identificar los
problemas.
Para identificar las categoras en un diagrama Causa-Efecto, es
necesario definir los factores o agentes generales que dan
origen a la situacin que se quiere analizar.

 Se asume que todas las causas del problema que se

identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor
cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas
con los estudiantes o con el equipo de trabajo.
Cada categoras que se identifique debe ubicarse
independientemente en una de las espinas principales del
pescado.

 Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las

categoras encontradas, identifique las causas del
problema. stas son por lo regular, aspectos especficos
de cada una de las categoras que generan el problema.
Las causas identificadas se deben ubicar en las espinas,
que confluyen en las espinas principales del pescado. Si
una o ms de las causas identificadas es muy compleja,
sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se
ubican en espinas menores.

3. Identificar las causas.

 Puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa

del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las
categoras previamente identificadas.
En este caso, es necesario generar una nueva categora e
identificar otras posibles causas del problema relacionadas con
sta.

 Cuando el Diagrama ya est finalizado, se puede

discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle
modificaciones. La discusin debe estar dirigida a
identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si
es necesario, posibles planes de accin.

4. Analizar y discutir el
diagrama

Lluvia de ideas

 La Tormenta de Ideas es una tcnica de grupo que

permite la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un
determinado tema de estudio

Definicin.

Caractersticas
principales

 Participacin: Favorecen la intervencin mltiple

de los participantes, enfocndola hacia un tema
especfico, de forma estructurada y sistemtica.

Creatividad: Las reglas a seguir para su

realizacin favorecen la obtencin de ideas
innovadoras. Estas son en general, variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas
ya existentes.

Pasos para realizar la

lluvia de ideas

 El grupo de trabajo o el responsable del estudio designar

a una persona para dirigir y coordinar la sesin de lluvia
de Ideas.

Elegir un coordinador

 El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad

a la realizacin de la sesin de trabajo. Esto permite la
preparacin de la misma por los componentes del grupo.

Definicin del enunciado

del tema

Preparar, con anterioridad a la sesin, superficies y

material Tiene como ventajas:

Permite escribir todas las ideas aportadas de forma

que sean claramente visibles a lo largo de la sesin.
Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la
sesin.
Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de
ideas.

Preparar la logstica de la
sesin

 Establecer el turno a seguir sealando el participante que

debe comenzar.
Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el
volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se
har una ordenacin o una lectura de las ideas aportadas,
producindose generalmente una segunda fase creativa.

Desarrollo de la
Tormenta de Ideas

 Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.

Eliminar ideas duplicadas.

Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin
adecuados, para poder simplificar el desarrollo del
trabajo posterior

Tratamiento de las ideas.

Pareto (Tablas y
Diagrama)

 El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de

elementos o factores que contribuyen a un mismo
efecto, unos pocos son responsables de la mayor
parte de dicho efecto.

 El Anlisis de Pareto es una comparacin

cuantitativa y ordenada de elementos o factores
segn su contribucin a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos
elementos o factores en dos categoras: Las
"Pocas Vitales" (los elementos muy
importantes en su contribucin) y los "Muchos
Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas
de representacin utilizadas para visualizar el
Anlisis de Pareto.

Caractersticas
principales

 Priorizacin: Identifica los elementos que ms

peso o importancia tienen dentro de un grupo.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirige el
esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo
hacia un objetivo prioritario comn.
Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de
trabajo a tomar decisiones basadas en datos y
hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

Pasos para construccin

de un Diagrama de Pareto

Paso 1: Preparacin de los

datos
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se
quiere priorizar que seria Costes, tiempo, nmero de
errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.
b) Una lista completa de elementos o factores que
contribuyen a dicho efecto como tipos de fallos o
errores, pasos de un proceso, tipos de problemas,
productos, servicios, etc. (Las herramientas para
obtener esta lista son: el Diagrama de Flujo, el
Diagrama de Causa-Efecto y sus similares)

contribuciones.
Ordenacin de los
elementos o factores
incluidos en el anlisis
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto,
anotar su magnitud.
Ordenar dichos elementos de mayor a menor,
segn la magnitud de su contribucin.

 Calcular la magnitud total del efecto como suma de

las magnitudes parciales de cada uno de los
elementos contribuyentes

Calcular el porcentaje
para cada elemento de la
lista ordenada
% = (magnitud de la contribucin/magnitud del
efecto total) x 100
Por suma de contribuciones de cada uno de los
elementos anteriores en la tabla, ms el elemento
en cuestin como magnitud de la contribucin,
y aplicando la frmula anterior.

 Por suma de porcentajes de contribucin de

cada uno de los elementos anteriores ms el
porcentaje del elemento en cuestin. En este caso
habr que tener en cuenta el que estos porcentajes

 El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto

estudiado. Debe empezar en 0 y ir hasta el valor del efecto
total.
Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala.
Las escalas de grficos que se compararn entre s, deben ser
idnticas.

Trazar y rotular los ejes

del Diagrama

El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores

que contribuyen al efecto.

 Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su

identificacin de izquierda a derecha segn el orden
establecido en la Tabla de Pareto.
El eje vertical derecho representa la magnitud de los
porcentajes acumulados del efecto estudiado.

Dibujar una Grfica de

Barras que representa el
efecto de cada uno de los
elementos

Trazar una Grfica Lineal

cuyos puntos son el
porcentaje acumulado de
la Tabla.

 separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar

la frontera entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos
Triviales.

Sealar los elementos

"Pocos Vitales" y los
"Muchos Triviales"