7.

- EL SISTEMA PRODUCTIVO
CONCEPTO BASICO
Es la combinacin especfica de recursos productivos (capital, mano de obra y materiales)
que se utiliza para producir un artculo o servicio.
BUFFA, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION / pag. 11

De esta definicin se desprenden algunas consecuencias:

1. Para conocer un sistema de produccin, se debera partir de la observacin de sus
COMPONENTES: las actividades que all se realizan, los medios y recursos con que cuenta,
las cantidades y caractersticas de las personas que en l viven o trabajan, las propiedades
del suelo o clima, etc.
2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debera adems tratar
de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes estn presentes; el
rol o funcin que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes.
Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del
predio; cmo se distribuyen los ingresos entre consumo, produccin y ahorro; cmo la
produccin de un rubro contribuye a la generacin de productos para el autoconsumo y para
la venta, etc.
3. Finalmente, se necesitar comprender la DINAMICA del sistema de produccin, es decir,
su comportamiento a travs del tiempo. Por ejemplo, cmo se distribuye la mano de obra a
travs del ao; cules son los meses de mayor actividad y cules los de mayor escasez.
Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la
ejecucin de un proceso de bsqueda.
Un sistema de produccin consiste en:
Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.
Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.
Ejemplo de concepto bsico, capital, mano de obra y materiales.
- Observacin de sus componentes
- Distribucin de la mano de obra.
- Cuando hay mayor actividad o menor.

SISTEMA PRODUCTIVO DE MOLDES.

7.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS Y GENERALES

El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la
especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a 3 factores:
1) el incremento en la destreza de los trabajadores
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adicin de las herramientas y las maquinas.
Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de obra no
solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar salarios que solo se
refieren a las habilidades especficas requeridas.
Los perodos precedentes han tratado de hacer un recuento histrico de lo que ha sido la
produccin a travs del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del hombre en la
satisfaccin de sus necesidades primarias. Aunque con los principios enunciados por
Charles Babbage se da introduccin a lo que es la Administracin Cientfica del trabajo, es el
ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva rama del saber humano
para comienzos del siglo XX.
Frederick Taylor pblica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de la

produccin. Por esta razn es que a continuacin se desarrolla una serie de etapas que
tratarn de explicar el proceso de evolucin de la administracin de la produccin y de las
operaciones.
Etapa de la Administracin Industrial
Se caracteriza por estar influenciada por los aos de la revolucin industrial en donde el
operario se consideraba como una mquina andante y que lo nico que lo incentivaba al
trabajo era la remuneracin salarial. Es aqu donde Taylor postula la sistematizacin de la
produccin basndose en dos puntos importantes:
a) La Divisin del Trabajo: Tomar la especializacin como base para la reparticin de los
trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea determinada,
con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, poda contribuir al mejoramiento de la
productividad.
b) La Separacin del Trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debe ser separado del
trabajo manual o fsico. Ello condujo a la racionalizacin del trabajo y consecuentemente el
diseo de cargos simples y elementales. Adems de estos dos puntos esenciales Taylor
aport el anlisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de
movimientos intiles en el trabajo; programas de motivacin y recompensa salarial de los
obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres.
Anlogamente los esposos Gilberth acentan los trabajos de estudios de movimientos en los
puestos (1901). En la administracin de los inventarios es importante sealar la derivacin
de la curva de todos los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote
econmico aportado por Ford Harris (1915). Se profundiza en el estudio del comportamiento
del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicologa que demuestran que
no solamente el salario motiva al hombre. Estos estudios estn reflejados en la escuela de
las relaciones humanas llevadas a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927. Podemos
considerar que esta etapa se inici en los primeros aos de La Administracin Cientfica y
perdur hasta los aos 30.
Etapa de la Administracin de la produccin
Esta se particulariza por la utilizacin de la inferencia estadstica para el estudio de la
produccin y es as como surgen los programas de muestreo e inspeccin y las cartas de
control. Adems se desarrollan estrategias matemticas para la optimizacin de los recursos
blicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepcin de la investigacin
de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial sus tcnicas fueron tomadas
por la administracin de las empresas. Es importante saber que el hombre en esta etapa
empieza a tomar conciencia que lo importante no es la produccin en masa como se
pensaba en la Revolucin Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con
productos de buena calidad.

Etapa de la Administracin de las Operaciones

Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia de las
etapas anteriores en que la produccin no solamente se basa en la fabricacin de bienes
tangibles, sino tambin en la generacin de productos intangibles denominados servicios. Es
conveniente entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una funcin de
operaciones, en donde se deba estar ntimamente relacionado con las funciones de
mercadotecnia y finanzas. Surge la aparicin de los computadoras y la automatizacin que
permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno estudia el
mejoramiento de la productividad por medio del sistema de produccin Toyota cuya esencia
principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre suplidores, organizacin y clientes
mediante la filosofa del justo a tiempo. Aunque este sistema exista 30 aos antes no fue
sino a raz de la primera crisis del petrleo en 1973 que tom importancia para occidente.

Etapa de la Administracin por Procesos

De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se pronostica
que ste es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de operaciones ya para finalizar el
siglo XX; y est basado en las siguientes corrientes:
a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por el Dr. Deming, el
primero es el compromiso de los trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva
hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin, y el segundo es el mejoramiento
estadstico de los procesos.
b) Reingeniera de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen dentro de la
organizacin procesos que aunque se mejoren continuamente, siempre van a dar ms de lo
mismo. En este caso simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos totalmente,
adaptndolos a las nuevas exigencias del mercado.
c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco disciplinas bsicas que
rigen el comportamiento del recurso humano para prepararlo hacia una actitud para el
cambio, en un mundo moderno que se encuentra en constante interaccin y en medio de
una globalizacin de los mercados que se vuelve cada da ms exigente y competitivo. A
estas cinco disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visin Compartida, Maestra
Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistmico.
d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos ms exitosos de
las mejores empresas para ponerlos en prctica en las organizaciones con problemas en
sus propios procesos. Se puede decir entonces que una empresa cuando busca aplicar
benchmarking, es decir, aprender de otras organizaciones, busca su mejora y por lo tanto
una mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas obtenidas
le permitirn a la organizacin poner en marcha estrategias que le permitan redundar en un
incremento significativo de la productividad.
Benchmarking; (compradores) aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters.

e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta bsicamente se

centra en la integracin de procesos como elemento fundamental en la optimizacin de
resultados organizacionales. Con esta propuesta entonces, resulta imperativo que los
miembros de una cadena de suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar
los costos totales de transportacin, almacenamiento, distribucin, y colocacin final del
producto. La eficiencia y la efectividad de la administracin del flujo de materiales a travs de
la cadena de suministro se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el xito
organizacional.
En el pasado, las teoras ms avanzadas en materias de Administracin de la Produccin
provenan de la prctica real, tal como se efectuaba en el comercio y en la industria; la
enseanza universitaria estaba regida por dicha prctica. En la actualidad, la teora
comienza a preceder a las mejores prcticas, situacin que, lo ms probable, prevalecer
por un tiempo.
Los sistemas productivos en la sociedad moderna se centran en el equilibrio del costo, tanto
para los sistemas avanzados de produccin como para los menos avanzados; que la
operacin de un sistema de produccin es un problema de anlisis de informacin y
decisiones, y que la funcin de produccin debe abarcar el procesamiento de los
desperdicios, en la medida que resulten beneficiosos y tiles. Hemos seguido la
administracin de la produccin desde Adam Smith hasta la actualidad.
La funcin primordial de la administracin consiste en tomar decisiones, tanto de largo plazo
como der corto plazo.

7.2.- FUNCIONES Y OBJETIVOS EN UNA EMPRESA

EMPRESA
Conjunto de elementos interdependientes orientados hacia la realizacin de un objetivo
determinado.
TAUFIK, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION / pag. 42

7.2.1.- FUNCIONES DE UNA EMPRESA

Las funciones que debe realizar una empresa con el fin de lograr sus objetivos:
-

Mercadotecnia y Ventas,

Operaciones (Produccin),

Finanzas (incluyendo las Finanzas corporativas),

Contabilidad,

Recursos humanos,

Legal (Jurdica),

Servicios Post-Venta,

Gestin Tecnolgica,

Investigacin y desarrollo,

Infraestructura,

Planeacin,

Seguridad,

Gerencia.

La efectividad de la administracin depende de la coordinacin balanceada entre las etapas

del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales
reas.

Mercadotecnia y ventas
Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el
momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio
adecuado.
Funciones
1. Gestin de la Mercadotecnia ( campaas de marketing; Marketing)
2. Investigacin de mercados
3. Planeacin y desarrollo de producto
4. Diseo de la Plaza o punto de venta
5. Precio

6. Promocin de ventas
7. Distribucin ( Canal de distribucin) y Logstica (Logstica Externa)
8. Ventas
9. Comunicacin (Publicidad)

Produccin
Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al
suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las
herramientas requeridas.
Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por
consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria
de cualquier organizacin.
Funciones
1. Ingeniera de producto ( Ingeniera de Produccin)
2. Ingeniera de planta
3. Ingeniera industrial
4. Fabricacin (Manufactura)
5. Libro diario
6. Ingreso de datos
7. Consulta por pantalla
8. Plan de cuenta
9. Planeacin y control de la produccin
10. Logstica
11. Control de acceso
Finanzas

Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el

funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).
Funciones
1. Financiamiento
2. Planificacin financiera ( Planeacin)
3. Relaciones financieras
4. Tesorera
5. Obtencin de recursos
6. Inversiones ( Inversin)
7. Gestin de las relaciones con inversionistas
Contabilidad
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos,
registros, balances, estados financieros y las estadsticas empresariales (Contabilidad).
Funciones
1. Inventarios (Valuacin de inventarios)
2. Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos)
3. Registros
4. Balances
5. Elaboracin de los Estados financieros
6. Estadsticas empresariales ( Estadstica)

Capital Humano
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo
con los objetivos de la empresa (Capital Humano).
Funciones

1. Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin)

2. Capacitacin y desarrollo del personal
3. Sueldos y salarios acordes (Sueldo)
4. Motivacin del personal
5. Relaciones laborales
6. Servicios y Prestaciones
7. Higiene y seguridad ( Salud laboral, Equipo de proteccin individual)
8. Planeacin de Capital Humano
9. Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
Legal (Jurdica)
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a
la empresa como entidad y a sus operaciones.
Funciones
1. Producir la normatividad interna de la empresa ( Norma jurdica)
2. Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
3. Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa
4. Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes
por faltas al interior de la empresa ( Sancin administrativa)
5. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores,
clientes y empleados ( negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin
de disputas)
6. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de
naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional ( Derecho
aduanero).
Servicios Post-Venta

Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y / o
realzar el valor del producto o servicio.
Funciones
1. Instalacin y Preparacin
2. Garantas
3. Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)
4. Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
5. Devoluciones
6. Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a comentarios y sugerencias,
apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
Gestin Tecnolgica
Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa utilizada por
la empresa (Tecnologas de la informacin y la comunicacin, Sistema informtico).
Investigacin y Desarrollo
Investigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:
Funciones
1. Tecnologa (obtencin y mejora de la tecnologa),
2. Procesos (operaciones)
3. Modelos de negocio ( Modelo de negocio).
4. Desarrollo de Mercados.
5. Desarrollo de Proveedores.
Infraestructura
Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura de
la empresa:
Funciones
1. Transportacin,
2. Bienes races,

3. Plantas ( Fbrica)
4. Equipos.
Planeacin (Planificacin)
Son los procesos relacionados con la planeacin del negocio (planeacin estratgica).
Seguridad
Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin, y la
coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es
velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran en la organizacin, el
patrimonio (los muebles y enseres), y los negocios con que cuenta la misma ( Departamento
de seguridad). La seguridad empresarial se puede lograr mediante:
1. Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o ms guardias de
seguridad (guardaespaldas, escoltas y vigilantes; Vigilante de seguridad).
2. Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras (circuito cerrado de
televisin), detectores de metales, bandas con scanner, sistemas de registro de
entradas y salidas ( por software o en papel).
Nota: Este tipo de Seguridad no debe confundirse con la sub-funcin de "Higiene y
Seguridad", contenida dentro de la funcin bsica de Recursos Humanos. La primera tiene
por objetivo evitar actos criminales o vandalismo, mientras que la segunda tiene por objetivo
evitar accidentes laborales y enfermedades.
Gerencia (Management)
Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las dems funciones bsicas
de la empresa. Fsicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas corporativas de
la empresa ( Gerente).
Funciones directiva
1.
2.
3.
4.

Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar

Funciones continua
1. Anlisis de problemas
2. Tomo de decisiones
3. Comunicacin.

7.2.2.- OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Definicin;
Un objetivo es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar.
Los objetivos que una empresa se impone deben tener caractersticas con atributos que los
caracterizan. Algunos ejemplos de cmo deben ser los objetivos son:
1.

Sensatos: a la hora de determinarlos es necesario tener en cuenta las posibilidades,

las capacidades y los recursos de la empresa. Por ejemplo un objetivo sensato de una
empresa sera Aumentar las ventas un 5% en los prximos dos meses, por lo contrario
sera irracional plantear uno como Aumentar las ventas un 200% en un mes
2.
Claros: la claridad implica que deben ser comprensibles y precisos, para ello se debe
evitar las redacciones difciles de entender o que posean mltiples interpretaciones, por
ejemplo Sumar dos nuevos empleados en cada una de las reas de la empresa
3.
Mesurables: esta caracterstica hace referencia a la posibilidad de poder contabilizar
los objetivos, es decir que deben cuantitativos y debe ser determinada una cierta
cantidad de tiempo. Un ejemplo sera En un lapso de tiempo, no superior a los doce
meses, aumentar la exportacin de productos en un 35%. Esta caracterstica no quita
que no puedan ser acompaados por objetivos ms generales, es decir que no
expresen de manera precisa los datos.
4.
Desafiante: si bien deben ser sensatos, deben a su vez representar un reto para la
empresa. No deben ser algo a lo cual se llegara sin ningn tipo de esfuerzo. Un ejemplo
de podra ser Disminuir el gasto un 7% todos los meses durante todo el ao.

Pueden ser a su vez especficos o generales. Los primeros hacen referencia a aquellos
que son ms bien concretos, que expresan la cantidad y en el tiempo en el que deben ser
cumplidos.
Algunos ejemplos de estos objetivos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Alcanzar una rentabilidad del 30% de manera anual.

Aumentar las ventas anuales un 50%.
Superar el medio milln de productos vendidos en seis meses.
Aumentar la eficiencia en la productividad en un 30% en lo que queda del ao.
Duplicar la produccin en los prximos doce meses.
Abrir cinco nuevos puntos de venta en los prximos dos aos.

7.3.- COMPETITIVIDAD, PRODUCTIVIDAD Y CLASIFICACION

COMPETITIVIDAD
Por competitividad se entiende: "la capacidad de una empresa u organizacin de
cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten
disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que
actan.

Se entiende por ventaja comparativa: aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos,

etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible
la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.
Para Porter, en su artculo Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia ,
esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.
La competitividad es un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas
(empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que
es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de
medicin. Dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se
utilizarn unos indicadores distintos para medirla.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como
competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida
a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia
en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este
tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo
general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa
el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente.
Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo
los siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es
la relacin estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen
unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la
prctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa
ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.
En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico,
actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de
considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay
que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de
un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia.
Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de
la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen
en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al
tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de
cadena de valor identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su
estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

Mintzberg, Henry: El Proceso Estratgico: Conceptos, Contextos y Casos. Editora Prentic Hall
Hispanoamericana. 1997

DIMENSIONES COMPETITIVAS
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en da, cmo deciden cul producto o
servicio comprarn? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan,
principalmente, en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compaas
tratan de posicionarse como las que ofrecen los precios ms bajos. Algunas de las
principales dimensiones que establecen la posicin competitiva de la empresa son:
Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato
En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en
razn de un costo bajo. Para competir con xito en este nicho, la empresa debe ser un
productor que tiene costos bajos, a pesar de que esto no siempre garantice la rentabilidad ni
el xito. Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razn del costo suelen
ser de tipo mercancas generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el producto o
servicio de una empresa de los de otra.

Calidad: Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes

Dos caractersticas de un producto o servicio definen la calidad: la del diseo y la del
proceso. La calidad del diseo se entiende como el conjunto de caractersticas que contiene
el producto o servicio. Es evidente que la calidad de la primera bicicleta de un nio es
ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categora mundial.
La calidad del proceso, o la segunda caracterstica de la calidad, resulta crtica porque se
relaciona directamente con la contabilidad del producto o servicio. No importa si el producto
es la primera bici-cleta de un nio o la de un ciclista internacional, los clientes quieren
obtener productos que no tengan defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es
producir bienes y servicios que no tengan defectos.
Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez
En algunos mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor
rapidez que sus competidores es fundamental. La compaa capaz de ofrecer un servicio de
reparacin en sus instalaciones en slo 1 o 2 horas tendr una ventaja significativa frente a
una compaa de la competencia que garantiza el servicio en 24 horas.
Confiabilidad de entrega: Entregue cuando haya prometido
Esta dimensin se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la
fecha de entrega prometida o antes de ella.
Afrontar los cambios de la demanda: Cambie el volumen
En muchos mercados, la capacidad de la compaa para responder ante incrementos o
decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva.
Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos: Cmbielo
La flexibilidad, desde una perspectiva estratgica, se refiere a la capacidad de la compaa
para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante
de la capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la compaa necesita
para desarrollar un nuevo producto y para transformar sus procesos a efecto de poder
ofrecer el nuevo producto.
Ejemplo; Caso PROGRESSIVE INSURANCE, Pag. 5.

CHASE AQUILANO, ADMINISTRACION DE OPERACIONES / pag. 22,23,24,y,25.

PRODUCTIVIDAD Y CLASIFICACION
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qu tan bien estn
utilizando sus re-cursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una unidad de
negocios. Dado que la administracin de operaciones y suministro se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que estn a disposicin de una empresa, resulta
fundamental medir la productividad para conocer el desempeo de las operaciones.
Productividad = Salidas / Entradas
CHASE AQUILANO, ADMINISTRACION DE OPERACIONES / pag. 28 y 29.

Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin
obtenida.
Productividad laboral
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o
disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final.

Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparacin de la productividad entre los
pases miembros de la OCDE en el ao 2007, medida como unidad de PIB por hora trabajada.
Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la media.

Productividad total de los factores

La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminucin de los
rendimientos en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:
trabajo, capital o tcnica, entre otros.
Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o
monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad
en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
Factores que influyen en la productividad
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad
entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe
fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera,
o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la

mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad

tcnica.

Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa

Organizacin

Recursos humanos

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Calidad

Otros.

BUFFA, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

CHASE AQUILANO, ADMINISTRACION DE OPERACIONES
TAWFIK, ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION