Anda di halaman 1dari 13

Membangun Soft Competency SDM: Upaya

Memenangkan Persaingan Rumah Sakit

Istilah keunggulan kompetitif (competitive advantage) sudah sering kita dengarkan di


era penuh persaingan ini. Bahwa untuk bisa memenangkan persaingan, maka organisasi/
perusahaan harus mempunyai keunggulan kompetitif dibanding perusahaan lain. Konsep
inipun berlaku bagi rumah sakit. Dengan makin banyaknya rumah sakit-rumah sakit yang
bermunculan, maka tentu saja tingkat persaingan semakin ketat. Kalau dulu kita ibaratkan,
pasienlah yang membutuhkan rumah-sakit, tetapi sekarang ini, rumah sakitlah yang
membutuhkan pasien. Nah, untuk bisa memenangkan pilihan pasien, maka rumah sakit
harus mempunyai keunggulan dibanding rumah sakit lain.
Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa, dimana produk yang dihasilkan
sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan tersebut yang dalam
hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. SDM merupakan unsur penting baik dalam
produksi maupun penyampaian jasa. SDM menjadi bagian diferensiasi yang mana
perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan memperoleh keunggulan kompetitifnya.
Sumber daya alat dan prasarana yang lain memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai
oleh rumah sakit lain, tetapi tidak demikian dengan SDM.
Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi pada umumnya
didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap/ perilaku
(attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan pekerjaannya. Beberapa ahli
menyatakan bahwa pengetahuan dan ketrampilan merupakan hard competency sedangkan
sikap dan perilaku sebagai soft competency. Lalu sisi mana dari kompetensi SDM ini yang
merupakan peluang sebagai keunggulan kompetitif bagi rumah sakit?
Pengetahuan merupakan output dari pendidikan formal yang diperoleh. Dalam standar
minimal pelayanan rumah sakit jenis dan tingkat pendidikan SDM sudah ditentukan sesuai

dengan tipe rumah sakit. Misalnya rumah sakit tipe C, maka minimal harus mempunyai 4
dokter spesialis yaitu spesialis bedah, spesialis penyakit dalam, spesialis anak dan spesialis
kandungan. Karena ini merupakan standar minimal, maka rumah sakit tipe C lainpun akan
memenuhinya. Contoh lain, tenaga keperawatan adalah dengan tingkat penddikan D3. Maka
rumah sakit manapun standar pendidikan perawat adalah D3. Ketrampilan merupakan
wujud dari perjalanan pengalaman seseorang dan seringnya melakukan ketrampilan
tersebut. Semakin lama dan semakin sering SDM melakukan tindakan maka semakin
trampil. Keahlian melakukan tindakan, misalnya memasang infuse, pada awal sebagai
karyawan, mungkin masih belum trampil, tetapi setelah sering melakukan tindakan
memasang infuse maka lama-lama pasti makin trampil. Untuk meningkatkan ketrampilan
inipun bisa dilakukan dengan pelatihan. Sehingga ketrampilan SDM di rumah sakit bisa
dengan mudah ditiru oleh rumah sakit lain. Hard competency baik pengetahuan dan
ketrampilan biasanya lebih mudah untuk dikembangkan dan tidak memerlukan biaya
pelatihan yang besar untuk menguasainya dan rumah sakit manapun bisa melakukannya.
Sikap/ perilaku (attitude) merupakan refleksi dari konsep nilai yang diyakini, karakteristik
pribadi dan motivasi karyawan. Konsep nilai bahwa bekerja adalah ibadah, menolong orang
lain adalah kewajiban, bersikap baik dan tersenyum pada semua orang adalah sebuah
keharusan akan menumbuhkan kinerja yang baik pada karyawan. Motivasi untuk selalu
semangat bekerja, belajar dan meningkatkan kompetensi diri adalah sesuatu yang mahal dan
tidak dipunyai oleh semua orang. Apalagi customer rumah sakit sangat berbeda dengan
customer perusahaan jasa yang lain. Bayangkan anda memasuki rumah sakit dengan
peralatan yang lengkap dan canggih tetapi karyawannya tidak bersikap ramah, judes dan
tidak bersahabat, anda pasti ingin segera meninggalkan tempat tersebut.
Sebagai pemberi pelayanan jasa, sikap dan perilaku inilah yang akan bisa dirasakan oleh
customer/ pasien. Siapapun karyawan , yang berpendidikan tinggi atau tidak, yang trampil
menyuntik atau tidak, kalau sikap dan perilaku kepada pasien tidak baik maka tetap saja
pelayanan jasa yang diterima juga tidak baik. Soft competency ini sifatnya tersembunyi dan
untuk mengembangkannya memerlukan waktu yang panjang.

Kalau rumah sakit bisa mengembangkan soft competency dengan menumbuhkan sikap dan
perilaku positif pada semua karyawannya, menciptakan lingkungan yang kondusif dan
memacu motivasi semua karyawannya untuk berkembang dan maju, maka ini merupakan
sesuatu keunggulan yang bisa bersaing dengan rumah sakit lain.

5 Prinsip Sumber Daya Manusia


Ada lima prinsip pendekatan terhadap manajemen sumber daya manusia yaitu :
1. Sumber daya manusia adalah merupakan kekayaan yang paling penting, yang dimiliki oleh
suatu organisasi. Sedangkan manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan
organisasi tersebut.
2. Keberhasilan sangat mungkin dicapai manakala peraturan atau kebijaksanaan dan
prosedur serta mekanisme kerja yang bertalian dengan manusia dan perusahaan tersebut
saling berhubungan dan memberikan sumbangan terhadap pencapaian strategis.
3. Budaya dan nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial yang berasal dari
kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian terbaik.
4. Manajemen sumber daya manusia berhubungan secara integrasi yang dapat menjadikan
semua anggota organisasi terlibat untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
5. Empat prinsip tersebut harus tertanam dalam diri setiap anggota (manusia).
Hubungan manajemen dengan sumber daya manusia merupakan proses usaha pencapaian
tujuan melalui kerjasama dengan orang lain. Ini berarti menunjukkan pemanfaatan daya
yang bersumber dari orang lain untuk mencapai tujuan. Sumber daya manusia sering disebut
sebagai Human Resource yaitu tenaga atau kekuatan manusia (energi atau power). Sumber
daya yang juga disebut sumber tenaga, kemampuan, kekuatan, keahlian yang dimiliki oleh

manusia, dipunyai juga oleh makhluk organisme lainnya. Misalnya pada hewan, tumbuhtumbuhan, bahkan dipunyai juga oleh unsur dalam.
Manajemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi merupakan salah satu faktor
terpenting, karena bisa dikatakan bahwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah
pengelolaan manusia.Proses yang terjadi adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan.
Manusia sebagai perencana, pelaksana,pengendali dan evaluasi suatu pembangunan dan
menikmati hasil evaluasi suatu pembangunan. Disini SDM sangat mempengaruhi
keberhasilan pembangunan karena manusia mempunyaiperan yang sangat menentukan
dalam pencapaian tujuan yang diinginkan.
Proses dalam ruang lingkup manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang
dinamis mengikuti perubahan yang terjadi dalam suatu pemerintahan. Dimana keadaan yang
dinamis tersebut akan banyak berpengaruh pada teknologi sistem informasi yang akan
digunakan. Oleh sebab itu proses apa yang dapat dilakukan oleh sebuah sistem sumber daya
manusia akan sangat banyak tergantung pada model data yang dibentuk untuk kebutuhan
tersebut.
Masalah yang manajemen sumber daya manusia saat ini adalah cepatnya perubahan yang
terjadi pada bidang pemerintahan yang berdampak pula pada perencanaan tenaga manusia
yang dimiliki. Adapun yang dimaksud dengan proses perencanaan sumber daya manusia
adalah suatu proses analisa dan simulasi kebutuhan SDM sesuai dengan data rekapitulasi
kekuatan SDM yang dimiliki oleh organisasi, dikaitkan dengan rencana pengembangan
aktifitas departemen dimasa mendatang.

MODEL 7P PADA MANAJEMEN SDM DI RUMAH SAKIT


Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya
manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya
mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan
sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah

pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang
dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia.
Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan
kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan
visi.
Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal
SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai
organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat tehnologi dan ilmu
pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan investasi
yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena
didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak.
Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatanperalatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang
dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat
berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.
Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi
medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker, analis
kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi, fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga
non kesehatan yaitu bagian keuangan, administrasi, personalia dll.
Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan
kependekan dari Perencanaan Penerimaan Pengembangan Pembudayaan
Pendayagunaan Pemeliharaan Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus
kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa
pensiun.
Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :
1.

Perencanaan. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin

dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya


manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan
dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah dokternya, perawatnya
dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup
pelayanannya. Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya.

Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal.
Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik
yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya ketentuan tersebut maka
tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain.
2.

Penerimaan. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam

manajemen SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi
merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia akan menghasilkan
buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Rumah sakit
perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa
dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh
karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan
sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses penerimaan SDM
rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon karyawan.
3.

Pengembangan. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus

dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar menjadi kekuatan
untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang
selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan
kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode
perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi.
Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan
di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.
4.

Pembudayaan. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan

bagi pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai
positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota
organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional, tetapi kalau tidak diimbangi
dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat
menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah
satu lingkup dalam manajemen SDM.
5.

Pendayagunaan. The right person in the right place merupakan salah satu prinsip

pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang
sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah

bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini
cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator.
Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung
jawab.
6.

Pemeliharaan. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi

dengan hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena
bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan
cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan kesehatan, kepastian masa depan,
membangun iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan atas prestasi dsb.
7.

Pensiun. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit

harus menghindari kesan habis manis sepah dibuang, dimana ketika karyawannya sudah
masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena itu sepatutnya rumah sakit
mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan.
Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan
diberikan pada saat karyawan pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk
membekali calon purnakarya.

Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit


Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan terhadap kompetensi
semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan organisasi untuk mencapai tujuan
dan cita-citanya. Secara sistematis proses pengembangan kompetensi diawali dengan
mengidentifikasi kebutuhan melalui analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau
penilaian kompetensi berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang
maupun yang akan datang.

Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan antara pengetahuan


dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui dan dilakukan. Analisa
kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya dengan apa yang seharusnya. Apa yang
seharusnya merupakan persyaratan kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan.
Kesenjangan (gap) yang teridentifikasi dari pembandingan itu merupakan ruang
pengembangan kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Idealnya pengembangan
kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental, social, spiritual dan
fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis.
Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat tinggi. Sering rumah
sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal, padat SDM, padat teknologi, padat
ilmu pengetahuan dan padat regulasi. Jumlah SDM yang banyak dengan berbagai profesi
yang ada, teknologi dan ilmu pengetahuan yang selalu berkembang serta regulasi yang
berubah menuntut adanya program pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus
menerus agar rumah sakit bisa menjaga eksistensinya. Selain itu, rumah sakit sebagai
organisasi pelayanan jasa, SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan
kualitas produk rumah sakit. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan.
Pelatihan merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif
dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan.
Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu,
1.

Organizational based need analysis,

2.

Job competency based need analysis,

3.

Person Competency need analysis.

Berikut uraiannya:
1. Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan berdasarkan pada
kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis masa depan. Kebutuhan strategis ini
dirumuskan dengan mengacu pada corporate strategy dan corporate value yang merupakan
faktor kunci efektifitas dan keberhasilan organisasi. Sebagai contoh hasil rumusan dari
corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah
sakit adalah Communication, Teamwork, Exelence service, Learning , Leadership,
Development. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian untuk mengidentifikasi pada
faktor apa rumah sakit masih mengalami kekurangan yang paling besar, dan karenanya perlu

diprioritaskan pengembangan pelatihannya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata


teamwork kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan tentang
dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait.
2. Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. Dalam setiap
jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratan-persyaratan yang menyertainya. Misalnya
bagian pemasaran dipersyaratkan mampu melakukan analisis pasar dan membuat programprogram pemasaran, maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut
adalah pelatihan tentang pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu mengelola
bangsal dengan baik, maka perlu ada pelatihan manajemen kepala bangsal.
3. Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada
kesenjangan ( gap) antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level kompetensi
aktual karyawan/individu. Misalnya untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan
mempunyai sertifikat PPGD, maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi
syarat tersebut atau belum. Kalau belum, maka perlu diberikan pelatihan tersebut. Dokter
yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat ATLS dan ACLS,
maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan pelatihan tersebut. Selain
mengidentifikasi kemampuan skill dan knowledgenya, perlu juga di analisis kesenjangan
perilaku karyawan dari standar yang dipersyaratkan, misalnya kemampuan komunikasinya,
keberagamaannya dan lain-lain.
Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi dirangkum sebagai dasar dalam
pembuatan perencanaan program pelatihan. Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang
komprehensif ini maka diharapkan program pelatihan menjadi salah satu program
pengembangan karyawan yang terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah
sakit.

Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit

Kompetensi karyawan merupakan elemen penting dalam menentukan keberhasilan industri


rumah sakit. Melihat pentingnya faktor tersebut, perlu adanya metode proses penyusunan
kompetensi serta manajemen kompetensi yang efektif. Mengingat manajemen kompetensi
hanya akan behasil apabila tujuan inisiatif kompetensi disusun secara jelas, maka elemen
kompetensi disusun, diintegrasikan serta diimplementasikan sesuai dengan visi, misi, tata
nilai dan tujuan organisasi. Dalam penulisan ini akan dijelaskan proses alur penentuan
kompetensi dan implementasinya dalam organisasi rumah sakit.
PERMASALAHAN
Industri Rumah Sakit pada dasarnya adalah kumpulan dari berbagai unit pelayanan.
Berbagai unit tersebut terdiri dari sekumpulan individu yang berusaha mencapai tujuan
bersama yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini tentunya sangat mempengaruhi
dinamika dalam menjalankan organisasi. Peluang dan tantangan eksternal juga merupakan
salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan. Sebab itu naik turunnya kinerja industri
Rumah Sakit sangat ditentukan oleh kinerja unit yang terdiri dari kumpulan individu di
dalamnya.
Sebagai unsur dalam manajemen, sumber daya manusia kesehatan yang dimiliki oleh rumah
sakit akan mempengaruhi diferensiasi dan kualitas pelayanan kesehatan, keterbatasan
keanekaragaman jenis tenaga kesehatan akan menghasilkan kinerja rumah sakit dalam
pencapaian indikator mutu pelayanan rumah sakit. Kekhususan ini sangat tidak mungkin
diberikan penerapan manajemen secara umum, karena SDM kesehatan adalah SDM
fungsional dengan fungsi profesi berdasarkan latar belakang pendidikan kesehatannya.
Individu yang berada dalam unit di industri Rumah Sakit pada dasarnya unik dan dinamis.
Oleh sebab itu sumber daya manusia dalam industri Rumah Sakit menjadi area kelola yang
kompleks dan harus selalu mengikuti perkembangan untuk dapat memuaskan keinginan
pelanggan. Sehingga pengelolaan organisasi tidak bisa kita lepaskan dari pengelolaan
sumber daya manusia di dalamnya. Namun sering kita temui pengelolaan sumber daya
manusia dalam industri Rumah Sakit sering terjebak pada sistem dan prosedur yang rumit
dan kadang tidak efektif serta tidak efisien dan cenderung membatasi dinamika individu

dalam organisasi. Sementara di sisi lain sistem dan prosedur yang diciptakan untuk
mengelola sumber daya manusia harus sebaik-baiknya dikelola dan selaras dengan tujuan
organisasi yang telah ditetapkan bersama sehingga secara efektif dan efisien mampu
berkontribusi positif untuk kemajuan organisasi.
Banyaknya pemberitaan yang muncul terkait dengan pelayanan yang kurang memuaskan
dari tenaga medis dan unit pelayanan lainnya tidak dapat dipungkiri merupakan salah satu
penyebab dari kurang cermatnya manajemen Rumah Sakit dalam mengelola unit-unit di
dalamnya dengan sistem yang memadai untuk mencapai tujuan dan hasil yang diharapkan.
Padahal pelayanan medik khususnya medik spesialistik merupakan salah satu ciri dari
Rumah Sakit yang membedakan antara Rumah Sakit dengan fasilitas pelayanan lainnya.
Kontribusi pelayanan medik pada pelayanan di Rumah Sakit cukup besar dan menentukan
ditinjau dari berbagai aspek, antara lain aspek jenis pelayanan, aspek keuangan, pemasaran,
etika dan hukum maupun administrasi dan manajemen Rumah Sakit itu sendiri (Djuhaeni,
1993).
Salah satu hambatan upaya Rumah Sakit dalam memberikan pelayanan medis yang
memuaskan saat ini adalah keterbatasan sumber daya dan fasilitas penunjang terutama
teknologi kedokteran yang merupakan poin krusial dalam tindak penanganan medis.
Sementara untuk menghasilkan keduanya dibutuhkan biaya yang cukup tinggi sehingga
beberapa aspek penting dari sumber daya manusia terabaikan. Masih banyak manajemen
Rumah sakit yang kurang memahami pentingnya unsur manajemen kinerja. Ketika sumber
daya manusia dianggap sebagai salah satu aset perusahaan, maka biaya yang dikeluarkan
untuk proses peningkatan mutu kinerja akan menjadi suatu investasi jangka panjang yang
dimiliki.
Begitu pula dengan tenaga medis dan keperawatan lainnya akan menjadi satu pilar utama
bagi Rumah Sakit yang dapat menunjang keunggulan kompetitif dari Rumah Sakit apabila
sistem manajemen dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dapat dikelola
dengan baik, yang meliputi pemenuhan indikator kompetensi yang terstandarisasi,
pengembangan keahlian dengan pelatihan-pelatihan dan asuhan keperawatan, penilaian
kinerja yang objektif, pembagian jam kerja yang adil, serta sistem kompensasi yang dapat

memberikan kepuasan kerja dalam rangka meningkatkan kinerja individu yang berujung
pada peningkatan kinerja Rumah Sakit secara keseluruhan.
Pada banyak organisasi dan industri, banyak kritik yang dilayangkan pada bagian sumber
daya manusia karena dianggap tidak melakukan upaya yang relevan dengan strategi
perusahaan untuk survive dan memenangkan kompetisi. Melihat hal tersebut sangat penting
bagi bagian sumber daya manusia, dengan dukungan dari manajemen, untuk menemukan
dan mengintegrasikan strategi pengembangan sumber daya manusia dengan strategi
perusahaan. Demikian halnya dengan industri Rumah Sakit yang sangat bergantung pada
kontribusi sumber daya manusia di dalamnya, terutama tenaga medis dan keperawatan
sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan sehingga dapat terus bertahan di tengah
persaingan dan penilaian masyarakat yang menuntut pelayanan prima, cepat, dan efektif.
Permasalahan yang dimiliki oleh Rumah Sakit saat ini adalah menemukan strategi
perusahaan yang tepat mengenai sumber daya manusia yang diselaraskan dengan kebutuhan
organisasi untuk dapat memberikan pelayanan yang terbaik dan peningkatan kinerja
organisasi

Sumber daya manusia


Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM potensi yang terkandung dalam
diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan
transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung
di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan
berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian
integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. Oleh karena itu, dalam bidang kajian
psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.

Sebagai ilmu, SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia atau
(MSDM).Dalam bidang ilmu ini, terjadi sintesa antara ilmu manajemen dan psikologi.
Mengingat struktur SDM dalam industri-organisasi dipelajari oleh ilmu manajemen,
sementara manusia-nya sebagai subyek pelaku adalah bidang kajian ilmu psikologi.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka,
melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian
muncullah istilah baru di luar H.R. (Human Resources), yaitu H.C. atau Human Capital. Di
sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat
dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan
sebaliknya sebagai liability (beban,cost). Di sini perspektif SDM sebagai investasi bagi
institusi atau organisasi lebih mengemuka.