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1 Supuestos

2 Funcin de costo total

3 Modelo

4 Tiempo de ciclo de pedido

5 Extensiones del modelo

6 Referencias
o

6.1 Vase tambin

Supuestos

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El modelo EOQ parte de los siguientes supuestos bsicos:6

1. La tasa anual de demanda es conocida y constante. En general se trabaja con
unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de
tiempo.
2. No se permiten faltantes.
3. No hay tiempo de demora en la entrega de los pedidos.
4. El inventario se reabastece cuando llega a cero.
5. La cantidad a pedir es constante.
6. Los costos no varan a lo largo del tiempo.

Funcin de costo total

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La frmula de EOQ para un nico producto encuentra el punto mnimo

en la funcin:
Costo total = costo de compra + costo de ordenar + costo de
mantener inventario
En donde cada uno de los trminos que la componen corresponden a:

Costo de comprar: Es el costo variable de los bienes: costo unitario de compra

demanda anual. Esto es CD

Costo de ordenar: Es el costo de poner rdenes de pedido: cada orden tienen un

costo fijo K y se pide D/Q veces por ao. Corresponde a K D/Q

Costo de mantener inventario: la cantidad de inventario promedio es Q/2, por lo

tanto el costo es h Q/2

.
En donde:
TC = Costo total del inventario, en valor monetario.
Q = Cantidad de pedido, en unidades.
C = Costo unitario de producto, en valor monetario.
K = Costo fijo de realizar un pedido, en valor monetario.
D = Demanda anual del producto, en unidades.
h = Costo unitario anual de mantener inventario, en valor monetario. h
= iC
i = Costo de manejo de inventario como porcentaje del valor del
producto, en porcentaje anual.

Modelo

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Para determinar el punto mnimo de la curva de costo total, se fija la

derivada parcial respecto a Q igual a cero:
.
Resolviendo dicha operacin se establece la relacin:

A partir de ella, es posible llegar a la ecuacin bsica que define a la

cantidad ptima de cada pedido Q.
El modelo EOQ est dado por la relacin:7

En donde Q* representa la cantidad ptima de pedido, en unidades.

Tiempo de ciclo de pedido

Las caractersticas de la demanda para el modelo, permiten deducir el
tiempo en el cual se presenta un ciclo de pedidos, el cual corresponde
a aquel que transcurre desde el aprovisionamiento de inventario con
una cantidad de pedido Q hasta que esta se agota completamente y es
necesario volver a reaprovisionarlo en la misma cantidad. Esta variable
est dada por la relacin:

En donde T representa el tiempo de ciclo de pedido, en fraccin de

ao.

El inverso de esta relacin tambin permite obtener la frecuencia anual

de pedidos de la siguiente manera:

En donde F representa la frecuencia anual de pedidos, en nmero de

pedidos por ao.

Extensiones del modelo

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Hay muchas variaciones y extensiones del modelo EOQ que se ajustan

a diferentes situaciones. Por ejemplo, el modelo de Lote Econmico de
Produccin considera una tasa finita de produccin para calcular una
cantidad ptima de produccin y el modelo QR considera un tiempo de
demora en la entrega de los pedidos diferente a cero. Tambin se
consideran faltantes, mltiples productos, demandas dinmicas y
estocsticas, revisin contnua de los inventarios, etc.

Referencias

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1. Nahmias, Steven (2007), Anlisis de la produccin y las operaciones. Editorial

McGraw-Hill.
2. Ballou, Ronald (2004), Logstica. Editorial Pearson Prentice-Hall.
3. Hopp, Wallace; Spearman, Mark (2000), Factory Phisics. Editorial McGrawHill.
4. Washburn University, EOQ Formula, ltimo acceso el 22/03/1010.
5. Silver, Edward; Pyke, David; Peterson, Rein (1998), Inventory Management
and Production Planning and Scheduling. Tercera edicin, John Wiley & Sons.
6. Vargas, Jorge, Modelo de la cantidad econmica a ordenar (EOQ), Instituto
Tecnolgico Superior de Calkini, ltimo acceso el 22/03/1010.
7. Inventoryops, Economic Order Quantity, ltimo acceso el 22/03/1010.
Vase tambin [editar]

Harris, F.W. (1913) "How Many Parts To Make At Once" Factory, The Magazine
of Management, 10(2), 135-136, 152.

Harris, F. W. (1915) Operations Cost (Factory Management Series), Chicago:

Shaw (1915).

Wilson, R. H. (1934) "A Scientific Routine for Stock Control" Harvard Business
Review, 13, 116-128

INTRODUCCION
Algunos empresarios se dejan llevar por un nico criterio, que en ocasiones
funciona perfectamente, pero en otras nos lleva a cometer costosos errores; las

personas que llevan tiempo manejando empresas saben que la realidad no es

blanca ni negra, sino que, tiene diferentes matices de gris, por lo que en este
escrito no se pretende dar la ltima palabra de nada, ya que esta no existe, lo
que se busca es brindar instrumentos que aunados a su buen juicio le permitan
tomar mejores decisiones, recalcando que un instrumento es til dependiendo
de la mano que lo maneja y que la toma de decisiones es an la responsabilidad
gerencial ms importante. Sin embargo, a medida que logremos conocer y
manejar un mayor nmero de instrumentos la probabilidad de xito en nuestras
empresas se incrementa, ya que la suerte esta del lado de la mente mejor
preparada (esta frase se le atribuye a diversos personajes, pero
independientemente de quien la haya dicho es perfectamente valida).
En el caso de los inventarios, se han escrito enciclopedias completas sobre su
manejo, por lo que resumir en tan breve espacio, algunos de los criterios
fundamentales para su manejo, equivale a lo que los expertos en mercadeo
llaman dar una degustacin del producto, buscando de esta manera, que los
interesados indaguen ms adelante, formas de adquirir una mayor cantidad de
este. Este documento pretende dar herramientas para mejorar la toma de
decisiones sobre inventarios, no da elementos para la manipulacin de estos.
Los modelos que se van a mencionar son relativamente sencillos y se
recomienda que en la medida de lo factible se "juegue" con ellos, en una hoja de
calculo, creando diferentes escenarios, con el objeto de ver las consecuencias
de algunos posibles errores en el papel, sin necesidad de sufrirlos en la realidad.
EJEMPLO MOTIVADOR
Hace unos aos era frecuente encontrar en las tiendas, la caricatura del "flaco
arruinado por vender a crdito, al lado del gordo opulento que venda de
contado"; este manejo maniqueo de la venta, algunas personas lo trasladan a
los inventarios, donde pueden existir mltiples posiciones y es frecuente
observar como algunos empresarios defienden los extremos, siendo estos en
ocasiones contraproducentes a los intereses de la organizacin.
As como en las ventas, los empresarios y aun las tiendas y los supermercados,
han debido incluir diferentes esquemas de comercializacin, donde se mezclan
posibilidades de crdito, con descuentos por pago de contado, como nica
opcin de supervivencia; los empresarios en general, deben buscar
herramientas para la administracin de los inventarios, que les permitan manejar
estos desde diversos ngulos y estar preparados a reconsiderar en cualquier
momento su uso, ya que, pretender que existe hoy, una nica y mejor forma de
resolver algo, es sntoma de terquedad y puede llevar a la empresa a
complicaciones importantes y aun a la quiebra, en el mejor de los casos puede
dar la apariencia de un "falso triunfo", que con seguridad ms adelante se
convertir en una derrota no percibida.
En la actualidad no es extrao encontrar personas, que afirman que: "se deben
manejar grandes cantidades de inventarios, ya que esto significa riqueza y que
es preferible guardar en insumos o productos la plata, ya que con las alzas
ocasionadas por la inflacin y/o la devaluacin, se consigue una mayor

rentabilidad que en otras opciones". En el otro extremo se observan las

personas que afirman que: "los inventarios se deben reducir a cero y manejar
una poltica de justo a tiempo, donde los inventarios son un problema que se
genera por ineficiencia gerencial"; lo que nos hace recordar el ejemplo inicial,
con un agravante, en esta situacin en los dos extremos se puede estar mal, ya
que alguien puede tener inventarios en exceso y no tener como pagar la nmina,
mientras que en el otro extremo estara quien ha tenido que retrasar su proceso
de produccin por no contar en forma oportuna con los elementos requeridos
para el efecto.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Existen diferentes esquemas en la creacin de modelos para la toma de
decisiones, en este caso mencionaremos uno de los esquemas que se aplica en
la ciencia de la administracin, el cual, no pretende ser la verdad revelada, esto
es vlido para problemas de inventarios o para cualquier situacin empresarial.
Es fundamental enfatizar en que no debe verse como un conjunto rgido de
procedimientos, en algunos casos se podrn saltar escalones, en otros tocar
crear variantes, sin embargo, es importante manejar una gua que nos va a
facilitar los procesos y coadyuvar a una gestin ms eficiente, los pasos a
seguir son los siguientes:
Aceptar o reconocer la existencia de una(s) situacin(es) susceptible(s) a
mejorar, lo que es diferente a un problema manifiesto, lo importante es
reconocer que de actuar diferente se podran obtener mejores resultados; en
este paso se debe ser muy cuidadoso, ya que, una persona puede tener
diversos objetivos; tambin se presenta que diferentes reas de la organizacin
tengan objetivos contradictorios, por ejemplo el departamento comercial puede
pretender resultados que entren en contradiccin con los objetivos de quien
maneja el departamento financiero, en el caso de los inventarios esto se
presenta con frecuencia, ya que, para un gerente financiero los inventarios
pueden representar lucro cesante, mientras que para el comercial pueden
representar la forma de brindar un mejor servicio, por lo que lo ms importante
es fijar adecuadamente el(los) objetivo(s) a conseguir.
Formular el problema, plantear la situacin(es) ya definida(s), jerarquizndolas
en caso de ser necesario en forma de problema, buscando solucionar primero
las ms criticas y/o las ms viables a juicio de la gerencia. Este paso es delicado
ya que un alto porcentaje de la solucin, esta dado por un buen planteamiento,
un planteamiento errneo puede llevar a consecuencias desastrosas para la
organizacin; en el ejemplo anterior, si yo pienso en ahorrar unos pesos, en esta
difcil poca para los negocios, lo puedo hacer en un momento determinado
sacrificando servicio, si embargo, esto se puede revertir en contra de mi
empresa en el mediano o largo plazo.
Construir el modelo, representar de alguna manera el problema, para nuestro
caso, en forma matemtica, siendo consientes de que el mejor modelo no
necesariamente es el ms novedoso, ni el ms complicado, la bondad del
modelo se mide por la forma en que este interpreta la realidad y por las ayudas
que pueda brindar al tomador de decisiones.

Recolectar los datos, esta es una de las partes ms dispendiosas y en donde

es necesario ayuda de todas las reas de la organizacin, en el caso de los
inventarios debemos conocer los costos de mantenimiento y los de pedido, la
demanda, el tiempo de entrega de nuestros proveedores, en fin la informacin
que necesitamos es muy amplia y de su calidad depende la validez del modelo,
ya que parodiando a los ingenieros de sistemas, si basura entra, basura sale. Si
lo anterior es cierto cuando se "alimenta" un computador con mayor razn se
cumple en los modelos cuantitativos.
Resolver el modelo, esta es realmente la parte ms sencilla, si los pasos
anteriores son correctamente efectuados, consiste en operar con los datos
recolectados en el modelo previamente construido, en esta parte algunos
autores recomiendan manejar escenarios, es decir hacer fluctuar los datos
recopilados para analizar las posibles influencias de estos cambios y estar
pendientes en caso que se presenten, otros recomiendan, de ser posible ver
como se comporta el modelo en situaciones que ya sucedieron, con el objeto de
verificar hasta que punto nos hubiesen ayudado a tomar la mejor decisin de
acuerdo a las circunstancias.
Interpretacin de los resultados, en esta parte el criterio gerencial es
fundamental, ya que, NADA puede remplazar totalmente el juicio de quien toma
la decisin, la idea del modelo es ayudar, no remplazar al tomador de
decisiones, aqu es indispensable que quien toma las decisiones se despoje de
pre-juicios y vea la solucin de la forma ms objetiva posible, que no piense que
al proponer el modelo soluciones diferentes a las que ha venido implementando,
ste o las decisiones anteriores no sirven. El verdadero profesional, puede darse
a partir de la consecucin de un titulo universitario y/o por la experiencia y el
estudio relacionados en el campo objeto de su labor, lo que realmente lo
distingue es su capacidad de anlisis y de evolucionar en y con el tiempo.
Implementar el modelo, si los pasos anteriores fueron manejados
correctamente, este debera ser el ms sencillo, sin embargo, en la practica
presenta ocasionalmente problemas, por el rechazo de algunas partes de la
organizacin a los cambios, debido a que en todos los niveles de la organizacin
es frecuente observar personas que por no salirse de rutinas preestablecidas, se
oponen y retardan la puesta en practica de nuevas ideas.
Retroalimentar y recrear el modelo, teniendo en cuenta que las circunstancias
del entorno o de la empresa pueden cambiar, es indispensable estar
permanentemente verificando el modelo, lo cual no le quita validez y muestra
seriedad y objetividad en la toma de decisiones, recuerde que ni aun "a los
paquetes computacionales ms complejos se les puede dejar decidir", que
siempre el que toma las decisiones es el gestor, esto es vlido aun ms en lo
referente a modelos de gestin.
En esta parte se sugiri crear el modelo en el sentido amplio de la palabra, no
obstante, es importante recalcar, que en lo referente a inventarios existen gran
cantidad de stos, por lo que generalmente no es necesario "descubrir el agua
tibia", lo importante es saber cuando y donde usarla. Los modelos deben
permitirnos cometer errores en el papel, disminuyendo la probabilidad de

cometerlos en la vida real, las aplicaciones en computador nos permiten ver

rpidamente muchas opciones simplemente cambiando nmeros de acuerdo a
los supuestos razonados que usemos dentro de las situaciones que se pueden
presentar en la empresa.
En el libro INVESTIGACIN DE OPERACIONES EN LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA de Eppen se afirma: "Ni las dimensiones ni el refinamiento
matemtico del modelo implican necesariamente, por s mismos, que ste ser
til. Los modelos sencillos y pequeos tambin pueden tener gran utilidad si
brindan ayuda para la toma de decisiones. Ms an, los grandes y sofisticados
modelos que tienen xito han evolucionado casi siempre a partir de un precursor
rudimentario, merced al xito en la experiencia administrativa"; lo cual es
absolutamente valido para este tema.
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero
desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos "quien compra
bien, vende o produce bien". El tener una buena poltica de compras, le va a
permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente
mejorar su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los
inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir
involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en su
contrapartida obligatoria, el control.
En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables
que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento
determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos
almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un
activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa.
Existen mltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de
los cuales mencionaremos tan solo unos pocos.
Argumentos a favor:
Prever escasez
Es preferible ahorrar productos que plata
Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas
Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa.
Argumentos en contra:
Inmovilizan recursos que podran usarse mejor
Esconden los problemas de la empresa
Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones
Facilitan esconder los problemas de calidad.
Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen validez
relativa, esto es lo que los hace tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente
una parte de realidad son aun ms difciles de rebatir que las verdades
verdaderas como dira Fuentes, debido a lo anterior es que debemos ser
objetivos en la posicin a asumir y no ser maniqueos, es decir no debemos creer
que nuestro argumento es acertado y que todos los dems estn equivocados.

Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan

un alto porcentaje de los activos en el balance y a las
compras les sucede lo mismo con respecto a las
utilidades en los estados de resultados, entonces si
desde el punto de vista financiero reconocemos esta
realidad y no hacemos nada con el objeto de mejorar su
manejo estamos siendo irresponsables con nuestra
empresa.
CLASIFICACIN ABC
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus
propias caractersticas, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo
particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compaa y de
las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se deben
controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica
desgaste y sobrecostos innecesarios.
El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios
preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman
como criterio el valor de los inventarios y dan porcentajes relativamente
arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos
representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A,
un 40% de los productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona
B, el resto (50% de los productos y 10% de las compras) son productos C.
Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades,
si alguien decide utilizar este criterio debe ser consciente de las realidades de su
empresa. Se debe pensar no solo en los costos, es importante ver otros criterios,
lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es innegable,
sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio,
es indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su
rentabilidad, estos serian clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a
este punto de vista se van seleccionando los productos de las dems zonas; si
uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar una zona
D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.
La siguiente grfica nos da una visin de la clasificacin ABC, no se utilizaron
porcentajes en forma explcita, para no caer en la tentacin de dogmatizar sobre
un valor en particular, la idea es que a los productos de la zona A se le busquen
modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est
manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los modelos
puedan ser ms flexibles; esto no quiere decir que se descuide el control fsico
de los inventarios, ya que como se mencion en la introduccin ese no es el
objetivo del presente fascculo.
MODELO DE CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO.
Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van
suavizando a medida que se avanza en la teora, sin embargo sus aplicaciones y
utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen

un punto de referencia obligado en todos los campos

donde se hable de inventarios. Por eso no es extrao
encontrar menciones a este modelo en mltiples libros de
costos, de administracin de operaciones, de logstica, de
clculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que
este modelo se construye son:
1. La demanda se conoce con certidumbre y es constante.
2. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.
3. La cantidad de pedido por orden es la misma.
4. El pedido se recibe en el momento que se ordena.
5. El inventario se restablece en el momento en que se agota.
6. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.
7. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.
El comportamiento de este modelo se aprecia fcilmente en la siguiente grfica
Para poder tomar una decisin sobre: la altura del tringulo (cantidad de pedido),
el nmero de tringulos (nmeros de pedidos en el periodo), la base del
tringulo (tiempo entre pedidos) y conocer el valor asociado con estas
decisiones es necesarios conocer los siguientes datos:
Demanda, normalmente se trabaja anual, aunque el modelo permite otros
manejos, se calcula a partir de los presupuestos de la empresa.
Costo de pedido, este se genera cada vez que la compaa efecta una compra,
en su calculo debe involucrarse desde el tiempo que se toma para efectuar el
pedido, hasta los gastos de transporte y recepcin de la mercanca, sin olvidar
incluir los gastos administrativos pertinentes al pago de la factura.
Costo de mantenimiento (conservacin), este nos indica cuanto vale tener la
unidad de inventario en bodega, debe tenerse en cuenta desde el costo del
dinero, hasta los seguros en caso de tenerlos, el de la bodega y el del personal
que maneja los inventarios, este costo se debe dar en la misma unidad de
tiempo en que se estima la demanda.
La parte compleja del modelo es precisamente la definicin de los costos
anteriores, si se calculan objetivamente el modelo da unos resultados vlidos as
no sean absolutamente exactos, el objetivo del modelo no es minimizar uno de
estos costos, ya que su comportamiento es inverso y en caso de minimizar uno
solo de ellos, el otro se dispara por lo que los costos asociados sern ms altos,
lo importante es minimizar la suma de los costos de pedir y de mantener , lo que
se conoce con el nombre de costo asociado, en la siguiente grfica observamos
como dicho costo en los valores cercanos al mnimo, no cambia
considerablemente, sin embargo si nos alejamos de este los costos pueden
incrementarse de forma importante, por lo que la idea consiste en pedir un valor
muy cercano a la cantidad econmica de pedido.
La simbologa que se va a utilizar es una de las tantas existentes, en caso de
que se consulte a alguno de los autores citados o a otros es posible encontrar
smbolos diferentes, esto no es problema lo importante es tener claros los
elementos conceptuales.

D : Demanda
Co : Costo de pedido
Cc : Costo de conservacin
Q* : Cantidad econmica de pedido
N : Nmero de pedidos
Tc : Tiempo entre pedidos
CA: Costo asociado a la poltica de inventarios
CT: Costo total, involucra valor de los artculos y el costo asociado.
Calculando las primeras tres variables los dems valores quedan
automticamente dados, la demostracin del porque se utilizan las formulas
siguientes proviene del calculo diferencial:

Ejemplo
Un impresor que en la actualidad esta haciendo una compra mensual, estudio el
comportamiento del papel libro de 70 gr. en los ltimos doce meses, encontr
que su demanda fue de: 10, 11, 10, 9, 10, 11, 9, 10.5, 10, 9, 9 y 11.5 toneladas
por mes, estima el precio de compra se va a mantener en $2.300.000 por
tonelada, su costo de pedido en $500.000 y por poltica carga un 15% del costo
unitario al manejo de los inventarios mas $55.000 por concepto de bodegaje,
calcular:
1. El modelo a manejar en estas condiciones.
2. Si el proveedor ofrece darnos un descuento del 10% por compras superiores
a 30 toneladas y uno del 11% por compras de 60 toneladas, como cambiara mi
poltica.
3. Si adicional al descuento logramos obtener un plazo que hace que nuestro
costo de conservacin se reduzca solamente al de bodegaje como cambiara mi
poltica.
Lo primero que debemos observar es el comportamiento de la demanda el cual
vemos que es relativamente constante, por lo que podemos asumir que nuestro
modelo se comporta de acuerdo a los parmetros de un modelo de cantidad

econmica de pedido con los siguientes datos de entrada:

D = 120 toneladas ao
Co = $500.000
C = $2.300.000 tonelada
Cc = $400.000 tonelada/ao
Por tanto

Como podemos observar en esta poltica de compra de inventarios, la empresa

ahorra ms de un 20% en el costo asociado a los inventarios que tendra si
efectuase una compra mensual ( CA = 12*500.000 + [12/2]*400.000 =
$8.500.000), lo que sumado al ahorro que se lograra con los diferentes
productos que maneja la compaa permitir mejoras importantes en la
rentabilidad al final del ejercicio.
Con respecto a la pregunta 2:
Alternativa 1:

Alternativa 2:

Por lo tanto se debe aceptar el descuento del 10%, ya que en caso de

seleccionar la escala que brinda descuento del 11%, los sobre costos por
manejo de inventarios son superiores a los beneficios que se obtendran con un
menor valor de la compra.

La pregunta 3, hace gala de un aforismo, que en ocasiones es valido: "no

importa el precio sino el plazo"; para nuestro caso al cambiar radicalmente el
costo de conservacin se debe recalcular todo el modelo con un costo de
conservacin de $55.000, lo que nos dar los siguientes resultados:

En esta fase de ste problema en particular vemos como con un reduccin del
costo de pedido, automticamente, podemos pedir con un descuento del 10%
dadas las condiciones de negociacin planteadas, con lo que conseguira
ahorros por una cantidad superior a los treinta millones de pesos con respecto a
los resultados obtenidos en el modelo clsico, si vemos la segunda escala de
descuentos obtenemos:

En este caso se debe aceptar la segunda escala de descuentos.

CONCLUSIONES
El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crtico, para el
buen desarrollo de la empresa, si este no se efecta correctamente la posibilidad
de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por
esto que permanentemente se deben estar revisando los normas para su
manejo dentro de la compaa, siendo conscientes de que estamos en una
realidad donde lo nico constante es el cambio y que si no somos consecuentes
con esta realidad la posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es
muy alta.
En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin
embargo un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera
considerable su labor, permitindole cometer errores en el papel, con lo que la
rentabilidad de la compaa debe mejorar considerablemente, en el ejemplo del
fascculo jugamos tan solo con dos posibles variaciones, se pueden manejar
diferentes opciones entre las que podran estar, como afirma BONINI afiliarse a
clubes de compradores con el fin de obtener mejores condiciones de
negociacin.

INTRODUCCION
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, presentan una proporcin significativa de los activos en la
mayora de las empresas que requieren de inversiones sustanciales. Por ello, las practicas administrativas
que den como resultado minimizar el porcentaje del inventario total, pueden representar grandes ahorros en
dinero.
OBJETIVOS
El objetivo de los modelos de inventarios es presentar algunos mtodos que ayuden a lograr una buena
administracin en los inventarios y una relacin eficiente de ellos con la Administracin Financiera.

CONCEPTOS BSICOS DE INVENTARIO

Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. en una empresa manufacturera el
inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a diferentes volmenes de otras,
pues una forma de compensar este desequilibrio es proporcionando inventarios temporales o bancos. Los
inventarios de materias primas, productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura
cuando fluctan las ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra razn para el control de
inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin ellos en la
empresa existe una situacin de la mano a la boca, comparndose la materia prima estrictamente
necesaria para mantener el plan de produccin, es decir, comprando y consumiendo.

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE INVENTARIO

Con el la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra economizando recursos, y tambin
atender a sus clientes con mas rapidez, optimizando todas las actividades de la empresa. Sin embargo, se
presenta una desventaja: el costo de mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo
de almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el resultado de ahorro
sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La eficiencia del proceso de un sistema
de inventarios es el resultado de la buena coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo
como premisas sus objetivos generales.

CONTROL DE INVENTARIOS

La eficiencia del control de inventarios puede afectar la flexibilidad de operacin de la empresa. Dos
empresas esencialmente idnticas, con la misma cantidad de inventario, pero con grandes diferencias en
los grados de flexibilidad de sus operaciones, pueden tener inventarios desbalanceados, debido
bsicamente a controles ineficientes de estos. Ello ocasiona que en determinado momento se encuentren
con abundancia de alguna materia y carezcan de otra.
Finalmente, estas deficiencias tienen efectos negativos en la utilidad. En otras palabras, la ineficacia del
control de inventarios para un nivel dado de flexibilidad afecta el monto de las inversiones que requieren, es
decir, a menor eficiencia en el sistema de control de inventarios, mayor la necesidad de inversin.
Consecuentemente, las altas inversiones en inventarios tendrn un impacto adverso en la utilidad de la
empresa.
Expuesta la importancia de un sistema de control de inventarios cabe mencionar estos objetivos generales :

Minimizar la inversin en el inventario.

Minimizar los costos de almacenamiento.

Minimizar las perdidas por daos, obsolescencia o por artculos perecederos.

Mantener un inventario suficiente par que la produccin no carezca de materias primas, partes y
suministros.

Mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluyendo las funciones de despacho y recibo.

Mantener un sistema eficiente de informacin del inventario.

Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad.

Realizar compras de manera que se pueden lograr adquisiciones econmicas y eficientes.

Hacer pronsticos sobre futuras necesidades de inventario.

No es posible alcanzar todos estos objetivos; en su consecucin se debe hacer ciertas concesiones. Hay
varias condiciones que impiden el logro de estos objetivos. Mas bien que representar problemas que

pueden ser solucionados, estas condiciones siempre estn presentes y tienden a frustrar el control efectivo
del inventario.
El constante cambio en la relacin de oferta - demanda frustra el control efectivo del inventario.
FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DEL INVENTARIO
El objetivo primordial del control de l inventario es tener la cantidad apropiada de materia prima u otros
materiales y productos terminados en el lugar adecuado, en el tiempo oportuno y con el menor costo
posible. Los costos excesivos en inventarios pueden ser por malas decisiones en el establecimiento de un
sistema. Los factores de costo en el control de inventario son:
COSTO DE COMPRA O INVERSIN
El costo de compra (p) es el precio unitario de un articulo ski este fue adquirido de fuente externa o
proveedor, y debe ser registrado en nuestro costo de inventario como tal. Igualmente, si el bien es fabricado
en planta debern incluirse sus costos de produccin y registrarse como un articulo que se vende a
consumidor final.
COSTO DE ADQUISICIN O DE TRAMITE, O COLOCACIN DE PEDIDOS
Este costo de colocacin o tramite de pedidos (c), se origina por los gastos de la emisin de la
orden de compra a un proveedor, o por los costos de la orden de produccin en planta.
Estos costos varan en razn directa al numero de ordenes colocadas, y no con el tamao o monto
de la orden.
COSTOS DE NO TENER INVENTARIO
El costo de tener o mantener el inventario en almacenes (H) comprende diferentes conceptos como
los de almacenaje, depreciacin de bodegas y equipo o renta de estos, impuestos, seguros,
desperdicio, obsolescencia, manejo, etc.
COSTOS DE NO TENER INVENTARIO DE OPORTUNIDAD
Estos costos pueden tener su origen en faltantes externos cuando a un cliente no se le puede surtir
una orden ocasionando ordenes pendiente, disminucin en las ventas y perdida de prestigio
comercial, o internos cuando un departamento dentro de la organizacin no cuenta con materiales o
artculos ocasionando perdidas de produccin, retraso en las fechas de entrega.
MODELOS DE INVENTARIOS DETERMINISTICOS

MODELO DE INVENTARIO GENERAL

La naturaleza del problema de inventario consiste en hacer y recibir pedidos de determinados
volmenes, repetidas veces y a intervalos determinados. Una poltica de inventario responde las
siguientes preguntas.

Cuanto se debe ordenar?

Esto determina el lote econmico (EOQ) al minimizar el siguiente modelo de costo:

(Costo total del inventario) = (Costo de compra) + (costo de preparacin + (Costo de
almacenamiento) + (costo de faltante).
Todos estos costos se deben expresar en trminos del lote econmico deseado y del tiempo entre
los pedidos.

El costo de compra se basa en el precio por unidad del articulo. Puede ser constante, o se
puede ofrecer con un descuento que depende que depende del volumen del pedido.

El costo de preparacin representa el cargo fijo en el cual se incurre cuando se hace un

pedido. Este costo es independiente del volumen del pedido

El costo de almacenamiento representa el costo de mantener suficientes existencias en el

inventario. Incluye el inters sobre el capital, as como el costo de mantenimiento y manejo

El costo de faltante es la penalidad en la cual se incurre cuando nos quedamos sin

existencias. Incluye la perdida potencial de ingresos, as como el costo mas subjetivo de la
perdida de la buena voluntad de los clientes.

Cuando se deben colocar los pedidos?

Depende de el tipo de sistema de inventario que tenemos. Si el sistema requiere una revisin
peridica (por ejemplo, semanal o mensual), el momento para hacer un nuevo pedido coincide con
el inicio de cada periodo. De manera alternativa, si el sistema se basa en una revisin continua, los
nuevos pedidos se colocan cuando el nivel del inventario desciende a un nivel previamente
especificado, llamado el punto de reorden.
MODELOS ESTTICOS DE LOTE ECONMICO (EOQ)

Este modelo presenta tres variaciones del modelo de cantidad de lote econmico con una demanda
esttica.
Modelo EOQ clsico
El modelo de inventario mas sencillo implica un ndice de la demanda constante con un
reabastecimiento instantneo de pedidos y sin faltante. Digamos que
Y = cantidad del pedido (numero de unidades)
D = ndice de la demanda (unidades por tiempo de unidad)
To = duracin del ciclo de pedidos (unidades de tiempo)
Utilizando estas definiciones, el nivel de inventario sigue el patrn representado en la siguiente
figura. Se hace un pedido de un volumen de y unidades y se recibe al instante cuando el nivel del
inventario es cero. De esta manera, las existencias se agotan de manera uniforme segn el ndice de
la demanda constante D. el ciclo de pedidos para este patrn es

unidades de tiempo
nivel de inventario Puntos en el tiempo en los cuales se reciben los pedidos
y
inventario promedio

tiempo

El nivel resultante del inventario promedio se da como nivel del inventario promedio =
unidades
El modelo del costo requiere dos parmetros de costo.
K = costo de preparacin asociado con la colocacin de un pedido (dlares por pedido)
h = costo de almacenamiento (dlares por unidad del inventario por tiempo de unidad)
por consiguiente, el costo total por tiempo de unidad (CTU) se calcula como
CTU (y) = costo de preparacin por tiempo de unidad + costo de almacenamiento por tiempo de
unidad.
= costo de preparacin + costo de almacenamiento por ciclo to
to

=
El valor optimo de la cantidad y del pedido se determina minimizando CTU (y) respecto a y.
Suponiendo que y es continua, una condicin necesaria para encontrar el valor optimo de y es

La condicicion tambin es suficiente debido a que CTU (y) es convexa. La solucin de la ecuacin
nos da el EOQ y* como

y*=
La poltica del inventario optimo para el modelo propuesto se resume como
Pedido y* = 2KD unidades cada to = y unidades de tiempo
h
De hecho, no es necesario recibir un nuevo pedido en el instante en que se coloca, como lo sugiere
la exposicin anterior. En su lugar, puede ocurrir un tiempo de entrega positivo, l entre le momento

en el que se hace un pedido y el momento en el que se recibe, como lo demuestra la figura 2. En

este caso, el punto de reorden ocurre cuando el nivel del inventario desciende a LD unidades.
L e = L - nt*0
Cuando n es el entero mas grande no excediendo L/t*0 este resultado se justifica debido a que
despus de n ciclos de t*0 cada uno. La situacin del inventario actual como si el intervalo entre
hacer un pedido y recibir otro es Le por consiguiente, el punto del nuevo pedido ocurre en LeD
unidades y la poltica del inventario se puede volver a exponer como
Ordene la cantidad y* cuando el nivel del inventario desciende a
LeD unidades
Nivel de Puntos de Reorden
inventario
L L tiempo
5.2.2 EOQ con descuentos por cantidad
Este modelo es idntico al EOQ clsico, excepto que el articulo en el inventario se puede comprar
con un descuento si el volumen de pedido y, excede un limite dado q, es decir el precio de compra
por unidad, c, se da como
c= c1, si y <= q
c = c2 , si y > q
donde c1 > c2, Entonces

Costo de compra por tiempo de unidad

Costo de compra por tiempo de unidad

Entonces el CTU(y) es

CTU(y) = CTU1(y) =

CTU(y) = CTU2(y) =
Las funciones CTU1 y CTU2, debido a que las dos funciones difieren nicamente por una cantidad
constante, su mnimo debe coincidir en

La funcin de costo CTU(y) empieza a la izquierda con CTU1(y) y desciende a CTU2(y) en el punto
de descuento por cantidad q. En el grafico anterior revela que la determinacin de la cantidad
optima del lote econmico y* depende de donde se encuentra el punto de descuento por cantidad q
respecto a las zonas I,II y III delineadas por (0,ym), (ym,q) y (q, ), respectivamente. El valor de Q
(>ym) se determina de la ecuacin
CTU2(Q) = CTU1(ym)
mnimo
mnimo
q ym Q ym q Q
Caso 1: q cae en la zona I, y*= ym Caso 2: q cae en la zona II, y*=q
mnimo
ym Q q
Caso 3: q cae en la zona III, y*=ym
Para determinar la cantidad optima deseada y*, a saber
y*= ym, si q esta en las zonas I o III
y*= q, si q esta en la zona II
los pasos para determinar y* son

Paso 1. Determine ym =
. Si q esta en la zona I, entonces y*=ym. De lo contrario, vaya al paso 2.
Paso 2. Determine Q de la ecuacin CTU2(Q)=CTU1(ym) y defina de las zonas II y III. Si q esta en la zona
II, y*=q. De lo contrario, q esta en la zona III y y*=ym.
5.2.3 EOQ de artculos mltiples con limite de almacenamiento
Este modelo trata con n(>1) artculos, cuyas fluctuaciones individuales de inventario siguen el mismo patrn
de no permitir ningn faltante. La diferencia es que los artculos estn compitiendo con un espacio limitado
de almacenamiento.
Se define para el articulo i, i=1,2,3...,n
Di = ndice de la demanda
Ki = costo de preparacin
hi = costo de manejo por unidad por tiempo de unidad
yi = cantidad del pedido
ai = requerimiento del rea de almacenamiento por unidad de inventario
A = rea mxima de almacenamiento disponible para todos los artculos n.
Bajo la suposicin de que no hay faltante, el modelo matemtico que representa la situacin del inventario
se da como

Minimice CTU(y1,y2,....,yn)=

Sujeta a
, yi>0,1,2,.....,n
Los pasos para la solucin del modelo son
PASO 1. Calcule los valores ptimos no restringidos de las cantidades del pedido como

yi* =
, i=1,2,...,n
PASO 2. Verifique si los valores ptimos no restringidos y * i satisfacen la restriccin del almacenamiento.
De ser as detngase y*i = 1,2,.......n son ptimos. De lo contrario, vaya al paso 3.
PASO 3. La restriccin del almacenamiento se debe satisfacer en forma de ecuacin, utilice el mtodo de
multiplicadores de Lagrange para determinar los valores ptimos restringidos de las cantidades del pedido.
La formula muestra que y*i esa dependiente del valor de of para = o, y*i de al solucin no restringida.
El valor de se puede encontrar de la siguiente manera: debido a que por definicin <0 para el caso de
minimizacin, disminuimos sucesivamente en una pequea cantidad razonable y lo utilizamos en la formula
dad para calcular la y*i asociada. La deseada nos produce y*is que satisface la restriccin del
almacenamiento en forma de ecuacin.
7. MODELOS E INVENTARIOS PROBABILSTICAS
Los modelos desarrollados se clasifican en general bajo situaciones de anlisis continuo y peridico. Los
modelos de anlisis peridico incluyen casos de un solo periodo, y de periodos mltiples
7.1 MODELOS DE REVISIN CONTINUA
Existen dos modelos, el primero es una versin probabilzada del EOQ determinista, que utiliza
existencias estabilizadoras para explicar la demanda probabilista, el segundo un EOQ probabilistico mas
exacto, que incluye la demanda probabilstica de forma directa en la formulacin
7.1.1 MODELOS EOQ PROBABILIZADO
el tamao de las existencias estabilizadoras se determina de modo que la probabilidad de agotamiento de
las existencias durante el tiempo de entrega (el periodo entre colocar y recibir un pedido) no exceda un
valor predeterminado.
Sean:
L = tiempo de entrega entre colocar y recibir un pedido.
L = demanda promedio durante el tiempo de entrega.
L = desviacin standard de la demanda durante el tiempo de entrega.
B = tamao de la existencia estabilizadora.
= mxima probabilidad disponible de agotamiento de las existencias durante el tiempo de entrega.
XL = variable aleatoria que representa la demanda durante el tiempo de entrega.

Tengamos en cuenta que P(z>=K y B>= L.K

La principal suposicin del modelo es que la demanda, XL, durante el tiempo de entrega L se distribuye
normalmente con media L y desviacin standard L, es decir, N(L, L).
La demanda durante el tiempo de entrega normalmente se describe mediante una funcin de densidad de
probabilidad por unidad de tiempo (por ejemplo, por da, o semana), de la cual podemos determinar la
distribucin de la demanda durante L. De forma especifica, dado que la demanda por unidad de tiempo es
normal con media D y desviacin standard , entonces, en general, la demanda durante L es N(L, L),
donde
L = DL L =
L
Modelo EOQ probabilistico
Este modelo permite faltantes en la demanda, la poltica requiere ordenar la cantidad y siempre que el
inventario caiga al nivel R. Como en el caso determinista, el nivel de reorden R es una funcin del tiempo
de entrega, entre colocar y recibir un pedido. Los valores ptimos de y y R, se determinan minimizando el
costo esperado por unidad de tiempo que incluye la suma de los costos de preparacin, conservacin y
faltante.
El modelo tiene 3 suposiciones
la demanda no satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula.

no se permite mas de una orden pendiente.

la distribucin de la demanda durante el tiempo de entrega permanece estacionaria (sin cambio) con el
tiempo.
Para desarrollas la funcin de costo total por unidad de tiempo, sea
f(x) = fdp de la demanda, x, durante el tiempo de entrega
D = demanda esperada por unidad de tiempo
h = costo de manejo por unidad de inventario por unidad de tiempo
p = costo de faltante por unidad de inventario
K = costo de preparacin por pedido
Con base en estas definiciones, se determinan los elementos de la funcin de costo.
costo de preparacin: el numero aproximado de pedidos por unidad de tiempo es D/y, por lo que el
costo de preparacin por unidad de tiempo es KD/y.
costo de manejo esperado: el inventario promedio es
I = y/2 + R - E(x)
El costo de manejo esperado por unidad de tiempo es, por tanto, igual a hI
La formula no considera el caso de que R-E(x) pueda ser negativo.
costo de faltante esperado: el faltante ocurre cuando x > R. De esta manera, la cantidad faltante
esperada por ciclo es
S = x(x-R) f(x)dx
El costo de faltante por unidad de tiempo es = pDS/y

La solucin para obtener y* y R* optimas se determina por

Y* =
2D(K+pE(x)
h
la integral de R* hasta en funcin de (x) = hy*/pD
como y* y R* no se pueden determinar de forma cerrada, se usa un algoritmo numrico, desarrollado por
Hadley y Whitin para encontrar las soluciones. El algoritmo se prueba para que converja en un numero finito
de iteraciones, a condiciones de que exista una solucin factible.