EXPEDIENTE
Professor Autor
Mariana Pereira Melo
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Reviso de Lngua Portuguesa
Letcia Garcia
Diagramao
Izabela Cavalcanti
Coordenao
Antonio Silva
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra
M528c
CDU 658.56
Sumrio
Introduo ........................................................................................................................................ 5
1.Competncia 01 | Entender o Conceito e a Operao da Cadeia de Suprimentos ........................... 6
1.1 O Termo Suprimento e sua Finalidade .................................................................................................. 6
1.2 O Conceito e Estgios da Cadeia de Suprimentos .................................................................................. 7
1.3 Decises-Chave da Cadeia de Suprimentos ........................................................................................... 9
1.4 Ciclos de Processos da Cadeia de Suprimentos ....................................................................................10
Concluso ........................................................................................................................................ 45
Referncias ..................................................................................................................................... 46
Minicurrculo do Professor .............................................................................................................. 49
Introduo
O tcnico em administrao executa atividades em todo mbito organizacional. um profissional de
viso abrangente, fazendo-se necessrio o desenvolvimento de competncias relacionadas
gesto, como capacidade de deciso, iniciativa e busca pela soluo de problemas. Conhecer e
saber lidar com as atividades que geram vantagem competitiva para as organizaes, como a cadeia
de suprimentos, primordial.
Nossa disciplina ir lhe proporcionar o entendimento terico, com alguns aspectos prticos, para
que voc possa ao final deste encontro, responder questes como: O que uma cadeia de
suprimentos? Qual a sua importncia?
Como lidar com as decises referentes escolha dos processos, fornecedores, transporte e
distribuio de produtos? Bem como, responder a perguntas importantes para o resultado das
empresas, do tipo: Como reduzir custos? Como eliminar o desperdcio? E como manter sempre a
qualidade dos produtos e a satisfao dos clientes?
A organizao que possui colaboradores com conhecimentos slidos e aplicveis, tem vantagem
frente aos concorrentes, pois um dos grandes diferenciais at hoje, ainda o capital intelectual. Seu
conhecimento a chave do sucesso de qualquer negcio.
A viso moderna de negcios se baseia na busca incessante de uma administrao eficiente, que
mantenha uma posio competitiva no mercado, atravs da reduo dos custos do processo
produtivo de uma empresa.
a partir desta necessidade que estudaremos a cadeia de suprimentos, atividade responsvel pela
disponibilidade dos produtos no momento exato para ser utilizado e distribudo no mercado. Para a
melhor compreenso e aplicao prtica desta disciplina, vamos trabalhar a 1 competncia
entendendo o seu conceito e operao, especificamente o significado do termo suprimento, o
conceito, estgios, principais decises e ciclos de processos. O conhecimento dos processos de
fornecimento ser abordado na 2 competncia, onde veremos os procedimentos, avaliaes de
fontes de fornecimento, definio de quantidades e programao de compras.
Na 3 competncia iremos conhecer os processos de expedio. Para uma melhor compreenso,
trataremos de algumas atividades envolvidas no processo e do transporte e distribuio de
produtos. Por fim, na 4 e ltima competncia, compreenderemos a operao de Just in time e
veremos a eliminao de desperdcio, os principais objetivos e um caso prtico sobre o tema.
Aproveite!
Competncia 01
A logstica parte da cadeia de suprimentos. Originou-se no sculo XVIII, tomando fora nas
guerras, pelo suprimento e transporte de materiais blicos, como destaca Gomes e Ribeiro (2004,
p.5), a logstica uma atividade que teve origem na rea militar, quando grandes exrcitos se
deslocavam a grandes distncias para combater e conquistar terras e riquezas e, no raro, eram
obrigados a l permanecer por longo tempo.
A propsito, tal atividade j se apresentava desde os primrdios, quando o homem primitivo
comeou a produzir mais do que poderia consumir, provocando uma necessidade de transporte de
seus excessos.
No site Logstica Descomplicada, voc vai achar informaes atualizadas sobre logstica e
cadeias de suprimento. No se esquea de acessar tambm o glossrio com os termos mais
utilizados da rea.
Links abaixo:
www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicad
a.com%2F&ref=&ss=25j625j2
www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/
Competncia 01
os passos para comprar o alimento? Veja alguns deles: planejar quanto pode gastar; de quais
alimentos precisa; que quantidade; ir ao supermercado ou feira; pagar; levar os produtos para casa,
guardar os produtos nos lugares certos para que nada se estrague, para, por fim, consumir e, depois
de um tempo, reiniciar todo o processo, repetidas vezes durante toda a vida.
O mesmo acontece em uma empresa, ela precisa ser abastecida com insumos necessrios
produo de um produto. Por exemplo, uma empresa que fabrica cadeiras de madeira para
instituies de ensino precisa de materiais como madeira, cola, prego, lixa e verniz para a fabricao
do bem, sem contar os materiais de escritrio (papel, caneta, formulrios, etc.), o computador, o
sistema para cadastro dos pedidos e, por fim, um galpo para estocar as cadeiras depois de prontas,
com equipamentos para movimentao dessas cadeiras e caminhes para transport-las. Lembrese de que, como falamos no incio, a empresa precisa reduzir custos para conseguir ser competitiva
no mercado e alcanar mais lucros. Pensar nas melhores formas e meios de conseguir os
suprimentos necessrios produo do bem, gastando o mnimo possvel. Ento, a gesto eficiente
dos suprimentos o melhor caminho para que esse objetivo seja alcanado. O conceito de cadeia
de suprimentos, bem como seus estgios, sero abordados no prximo tpico.
Competncia 01
Destacamos que cada estgio est conectado pelo fluxo de informaes e materiais e que nem todo
estgio precisa fazer parte da cadeia de suprimentos, pois o mesmo depende das necessidades do
cliente e da empresa.
Para ficar mais claro, vamos imaginar agora uma loja online da Dell computer, empresa fabricante
de computadores e notebooks de alto desempenho, onde os produtos so apresentados em um site
na internet. Se, como no exemplo do sabonete, criarmos o caminho e os estgios de uma compra
online perceberemos uma diferena na estrutura da cadeia de suprimentos, que ficaria mais ou
menos assim: o cliente tem uma necessidade, visita o site e escolhe o produto, compra o produto e
o recebe em casa pelos correios ou por uma transportadora contratada pela empresa. Nesse caso,
no so utilizados os cinco estgios, apenas trs, fornecedor, fabricante e cliente, pois a fabricante
Dell vende atravs do seu site direto aos consumidores finais, conforme a figura 2.
Saiba mais sobre a cadeia de suprimentos da Dell computer acessando o link abaixo:
http://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.html
Competncia 01
Em caso de maiores dvidas, assista ao vdeo para aprofundar suas informaes sobre a cadeia
de suprimentos
http://youtu.be/ldt_X3B3B4E
Competncia 01
Refere-se aos processos quando um cliente realiza um pedido, tais como: formalizao do pedido,
recebimento do pedido, confirmao do pedido, processamento do pedido, expedio do pedido e
envio do pedido. Lembre-se de que os processos iro variar de acordo com o tipo de produto do
fabricante, as decises de projeto e planejamento tomadas e a necessidade do cliente.
Ciclo de reposio:
Neste ciclo uma empresa solicita uma reposio de estoque de produtos a um distribuidor. O
10
Competncia 01
Ciclo de manufatura:
Ciclo de aquisio:
Leia mais sobre a gesto da cadeia de suprimentos, conhecida teoricamente por seu ttulo em
ingls, Supply Chain Management SCM, no link abaixo:
www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeiade-suprimentos/
11
Competncia 02
12
Competncia 02
cumprimento da legislao condio sine qua non para o bom desempenho de uma organizao.
(REID, SANDERS, 2005).
Por ltimo, deve-se citar a questo ambiental como ponto de ateno. Cada vez mais as pessoas
esto buscando produtos que se encaixem na viso do que politicamente correto. O comprador
de uma companhia, independente do seu porte, tambm precisa estar atento a fatores como
reciclagem de materiais e sustentabilidade. Lembre-se, porm, de que sustentabilidade no uma
questo apenas ambiental e envolve tambm a questo econmica e social. (REID, SANDERS, 2005).
13
Competncia 02
J o quesito social pode ser interpretado pelo vis de que a justia social o modelo que deve ser
seguido. Imaginem que uma empresa deixa de efetuar os pagamentos dos impostos que devem ser
pagos ao governo. Pensem tambm que tais impostos seriam utilizados pra a gerao de bem estar
social atravs de servios de educao e sade para a populao. Se a empresa no paga os
impostos, ela pode at parecer ter um benefcio de curto prazo, no entanto tal benefcio poder
virar prejuzo se considerar que a mesma populao que no teve acesso educao e a um servio
pblico de qualidade, em um futuro no muito distante, no ter condies financeiras de adquirir
um produto da referida companhia. Trata-se, portanto, de uma ao insustentvel no s
socialmente, mas tambm economicamente (CRANE, MATTEN, 2004).
O texto abaixo extrado do site Ecologia urbana traz outra forma de definir sustentabilidade.
Segundo a Wikipedia, sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a
continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da
sociedade.
Mas afinal de contas, o que sustentabilidade? E o que quer dizer isso?
Sustentabilidade nos dicionrios estar definida como a capacidade de ser
sustentvel. Mesmo parecendo uma redundncia, esse conceito quando aplicado
em relao atuao humana frente ao meio ambiente em que vive plenamente
compreendido e se assenta como uma luva. Nesse contexto, entendemos que
sustentabilidade a capacidade de um indivduo, grupo de indivduos ou empresas
e aglomerados produtivos em geral, tm de manterem-se inseridos num
determinado ambiente sem, contudo, impactar violentamente esse meio. Assim,
pode-se entender como a capacidade de usar os recursos naturais e, de alguma
forma, devolv-los ao planeta atravs de prticas ou tcnicas desenvolvidas para
esse fim.
Desta forma, pode-se dizer que um empreendimento sustentvel, devolve ao meio
ambiente todo ou parte dos recursos que processou e garante uma boa qualidade
de vida s populaes que nele atuam ou que vivam nas imediaes ou na rea
afetada pelo projeto, garantindo, assim, uma longa vitalidade e um baixo impacto
naquela regio durante geraes. (...) importante ter em mente que adotar as
prticas que transformem nossa presena em determinado lugar o mais sustentvel
possvel a nica sada para determos a degradao ambiental que estamos
experimentando nos ltimos anos e as graves alteraes climticas que vemos
causar grandes desastres em diversas partes do planeta.
necessrio entender o que sustentabilidade e conhecer seu significado bonito e
orientado para empresas e organizaes ligadas ao meio ambiente. muito
importante entender e saber que a adoo de prticas sustentveis na vida de cada
indivduo um fator decisivo para possibilitar a sobrevivncia da raa humana e a
continuidade da disponibilidade dos recursos naturais.
Ao atuarmos de forma irresponsvel e queimarmos indiscriminadamente nossos
recursos naturais, sem dar tempo ao planeta para se recuperar, estamos
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Competncia 02
No tpico a seguir trataremos de um tema importante no s para a rea de compras, mas para
todos os integrantes da cadeia de suprimentos. A integrao vertical ao ser aplicada costuma ser
responsvel por alteraes significativas nos processos de trabalho dos atuantes de logstica da
organizao.
Atividades internas: atividades que fazem parte do grupo de funes internas do fabricante.
15
Competncia 02
produzisse gastaria menos capital do que se as comprasse. Sendo assim, teremos a mudana do
cenrio da cadeia de suprimentos da empresa do modelo A para o modelo que pode ser observado
na figura 4.
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Competncia 02
Agora que j tratamos sobre a funo compras e a integrao vertical, passaremos ao papel e s
decises da rea de Compras.
Seleo de fornecedores;
Negociao;
Administrao de contratos de longa durao;
Monitoramento do desempenho dos fornecedores;
Envio de pedido aos fornecedores;
Manuteno de boa relao com os fornecedores.
Alm dessas atividades, importante frisar tambm que muitas das decises que faro diferena
nos resultados da companhia cabem a esta rea. Atividades como desenvolver um relacionamento
com os fornecedores, pesquisando quem tem o produto e qual a disponibilidade de entrega,
garantem o andamento regular do processo. Outros fatores tambm devem ser considerados
como:
Qualidade do produto;
Proximidade fsica;
Tempo de resposta;
Preo;
Facilidade nas negociaes;
Acordos de servios.
Os fatores acima tambm podem ser utilizados para a realizao da avaliao dos fornecedores.
As decises de compras costumam estarem relacionadas atuao de outras duas reas
estratgicas das companhias: marketing e desenvolvimento de produtos.
Quando as reas de desenvolvimento de produtos e marketing decidem alterar determinada
matria-prima utilizada em algum item da empresa para oferecer aos clientes um produto com
caractersticas diferentes das atuais, por exemplo, a rea de compras precisa ser envolvida. Isso se
deve ao fato de que, como parte do desenvolvimento de um novo insumo, no raro, est o
desenvolvimento de um novo fornecedor ou at mesmo o aumento da necessidade de
relacionamento com um fornecedor j existente. Devero, portanto, ser tratadas questes relativas
:
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Competncia 02
cliente pode no ter espao suficiente para receber determinado tipo de veculo (um bitrem, por
exemplo).
A seguir sero apresentados fatores crticos que devem ser observados pelos responsveis pelas
compras da companhia devido sua criticidade.
18
Competncia 02
Relacionamento permanente;
19
Competncia 03
20
Competncia 03
primeiro semestre de 2012 no Rio de Janeiro, o secretrio geral das Naes Unidas, Ban Ki-moon,
criticou o desperdcio de alimentos no mundo e afirmou que um tero da nossa produo de
comida se perde em algum ponto. (ROGERO, 2012). E grande parte desta perda ocorre durante o
processo de movimentao e transporte dos alimentos. Conforme discutido no Frum Econmico
Mundial de Davos em janeiro de 2012 na Sua:
Cerca de 40% dos alimentos produzidos no mundo se perdem em algum elo da cadeia entre a
colheita e o consumidor final pela falta de infraestrutura que garanta boas condies de
armazenamento, transporte e distribuio nos pases em desenvolvimento.
Mdias integradas:
Assista ao vdeo abaixo que trata sobre Logstica de Distribuio:
www.youtube.com/watch?v=l4ow9uNXv7Y
21
Competncia 03
deste caderno de estudos. Notar que o nvel de servios posto no centro do crculo para suscitar a
ideia de que todas as operaes logsticas devem ser realizadas com o intuito de alcanar a meta
desejada do nvel de servio acordado com os clientes.
Ressalta-se que tomar decises que estejam em desacordo com o nvel de servio definido um
contrassenso uma vez que a determinao do nvel de servio deve ocorrer em coerncia com a
estratgia da companhia.
Sabe-se que cada rea da empresa tem os seus objetivos a serem alcanados, mas para que todos
ajam com foco no negcio necessrio buscar tal coerncia entre estes objetivos. Observe a
representao desta afirmativa na figura 6.
As decises relativas expedio de cargas afetam o restante da cadeia rapidamente. Por isso,
veremos adiante o impacto dessas decises sobre a cadeia de suprimentos e a logstica como um
todo.
22
Competncia 03
Conforme Ballou (2009, p. 305), h uma srie de questes que devem ser feitas antes da tomada de
deciso quanto ao planejamento estratgico logstico, dentre elas esto:
Quais produtos devem ser entregues a quais clientes diretamente a partir de
determinado ponto de suprimento, e quais devem ser entregues atravs do sistema de
depsitos?
Que tipo de transporte deve ser empregado?
Quais meios de transmisso e processamento de pedidos devem ser utilizados?
Para que essas decises sejam tomadas preciso que se esteja embasado em dados. necessrio
tambm que o tomador de deciso detenha informaes sobre os clientes, sobre os produtos e
sobre quais as previses de crescimento do negcio no mercado. As respostas das perguntas acima
ajudaro a empresa a definir, por exemplo, quais clientes sero atendidos em um momento de
contingncia. Ressalta-se que tais informaes so importantssimas tambm para quem atua na
rea de compras. Afinal, a definio de quantos fornecedores so necessrios e qual a capacidade
que eles precisam ter para atender a empresa depende tambm da expectativa de crescimento da
mesma.
Como exemplo de tomada de deciso em momento de contingncia, citaremos os impactos da nova
Lei dos caminhoneiros que vigora no Brasil.
Para Ballou (2009, p. 330):
O fator-chave no planejamento contra contingncias a capacidade de identificar situaes
potenciais de risco, determinar a probabilidade da sua ocorrncia e avaliar seu impacto no sistema.
Este conceito tem sido amplamente praticado pelas empresas do Brasil que necessitam efetuar
transporte de cargas. Uma nova lei que regula o tempo de trabalho dos caminhoneiros no pas tem
afetado a gesto dos prazos de atendimento pelas empresas. Conforme a lei 12.619/2012, os
motoristas profissionais devero ter um descanso de 11 horas a cada 24 horas e a cada 4 horas de
tempo ininterrupto de direo um descanso de 30 minutos. Segundo algumas empresas de
transporte, esta nova lei gerar uma perda diria nas viagens de transporte de carga de cerca de
100 km. No h como negar que isto impactar nos prazos de entrega acertados com os clientes.
No entanto, trata-se de um requisito legal e que precisa ser cumprido.
Saiba mais:
Leia na ntegra a lei 12.619/2012 no site abaixo.
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2012/Lei/L12619.htm
Saiba mais:
Leia no site abaixo notcia sobre a lei 12.619/2012
http://g1.globo.com/brasil/noticia/2012/09/contran-diz-que-nova-lei-para-caminhoneiros-japode-ser-aplicada.html
23
Competncia 03
No raro, muitas empresas que necessitavam receber uma carga com urgncia, ou entreg-la
rapidamente a um determinado cliente, contratavam um servio especial com as transportadoras,
pagando um preo mais alto para que fossem colocados dois caminhoneiros dirigindo o veculo (no
caso do uso do modal rodovirio) para que a carga chegasse ao destino mais rapidamente ou ainda
pagavam mais caro para que mesmo com apenas um motorista a carga chegasse mais cedo ao local
desejado. Imagine o risco dessa operao! Com a implantao da lei, ficou bem mais difcil
conseguir isso fazendo com que as empresas precisem se planejar melhor quanto programao de
cargas.
preciso que o profissional de logstica esteja atento a mudanas da legislao, pois questes legais
podem sim afetar o processo operacional, inclusive gerando impactos sobre os custos da empresa.
A atuao da rea de compras nesses momentos de contingncia bastante relevante. Em muitos
casos de falta de produto para a rea de compras que se apela na ltima hora para que se consiga
com urgncia um fornecedor alternativo ou quantidades extras de insumos com parceiros a ttulo
de emprstimo.
A definio de qual ser o nvel de servio a ser oferecido para os clientes interfere nos custos da
companhia. A lgica inicial : medida que o nvel de servio sobe o custo para mant-lo o
acompanha. Da mesma forma que atender a vrios clientes a um nvel de servio mais alto mais
caro do que atender a apenas um grupo-chave de clientes neste mesmo nvel.
Ballou (2009) afirma que o tempo de ciclo do pedido um elemento tangvel do nvel de servio. E
cita tambm que fazem parte dos elementos do ciclo de pedido tpicos como a escolha (BALLOU,
2009, p. 81):
Imaginemos uma empresa que deseje melhorar o seu nvel de servio abordando os elementos do
tempo de ciclo do pedido. O nosso exemplo agora ser com uma empresa distribuidora de produtos
alimentcios e de limpeza para supermercados da regio Nordeste do Brasil. A companhia se chama
Souza Distribuidora e o seu gerente de Logstica Joo.
O primeiro ponto a ser observado o processo atual de transmisso de pedidos dos clientes para a
central de distribuio da Souza. Ele feito da seguinte forma:
1 O vendedor vai at o cliente e registra no seu computador o pedido dele.
2 O vendedor ao final do dia envia uma planilha com os pedidos de todos os clientes para a pessoa
responsvel que fica na central de vendas e registra os pedidos no sistema ERP.
3 O responsvel pela digitao dos pedidos s o faz no dia seguinte, pois normalmente as
planilhas so recebidas fora do horrio de expediente.
24
Competncia 03
O gerente de logstica da Souza Distribuidora decidiu que a partir de agora todos os vendedores
tero aparelhos nos quais eles digitaro os pedidos e automaticamente os mesmos chegaro
central de distribuio. Sem dvida, uma ao como esta seria muito interessante para reduzir a
etapa do tempo de ciclo de pedido que vai desde a coleta do pedido no cliente at a chegada dele
na central.
Deve-se lembrar de que uma ao como esta exigiria um investimento inicial e custos com
manuteno. Por outro lado, traria benefcios para a operao de movimentao das mercadorias,
uma vez que o pedido chegaria com mais rapidez ao centro de distribuio, permitindo que os
processos de separao e carregamento sejam iniciados com mais antecedncia.
O segundo ponto observado pelo gerente de logstica da Souza foi quanto ao nvel de estoque
mantido na companhia. Atualmente os estoques so avaliados de maneira que as caractersticas
dos itens no so levadas em considerao. A definio dos estoques de segurana ainda est em
andamento pela equipe da rea de Sistemas Logsticos da Souza. Ultimamente, tem havido muitos
casos em que no h estoque para atender a demanda de pedidos de todos os clientes. Sendo
assim, o gerente decidiu elevar o estoque de todos os itens de atendimento de todos os clientes.
Gianesi e Biazzi (2011) alertam que em muitas empresas a gesto de estoques tratada de maneira
informal e tcnicas no so utilizadas para a definio da poltica de estoques da companhia e,
muitas vezes, devido ao no uso das ferramentas computacionais, a gesto dos estoques feita de
maneira uniforme para vrios itens, mesmo que tenham caractersticas de uso bastante diferentes.
Vamos refletir juntos? Ser que esta deciso a melhor neste momento? Imagine a elevao do
custo com os estoques, e no s isso, a elevao com o custo de manusear um volume muito maior
de estoques!
Ao querer melhorar o terceiro elemento do tempo do ciclo de pedido, o gerente da Souza decidiu
padronizar todos os procedimentos de carregamentos de separao e carregamento de cargas
independentemente dos clientes que seriam atendidos. Foi definido um alto padro de servio para
todos os clientes da empresa.
Ser que seria necessrio elevar o padro de atendimento para todos os clientes? E se fossem
escolhidos clientes chave que receberiam os produtos conforme os mais altos padres e outros
clientes fossem atendidos no formato anterior? Talvez os custos de atender se elevassem, mas no
tanto quanto se a ao for estendida a toda a clientela da Souza.
Por ltimo, o Sr. Joo gostaria de gerar alguma ao de melhoria quanto ao modo de entregar as
25
Competncia 03
mercadorias e decidiu agir como fez no tpico anterior. Das trs transportadoras que trabalhavam
para a companhia, conforme a avaliao de transportadoras percebeu-se que duas delas tinham o
melhor atendimento, apesar de no ter capacidade de entregar todas as cargas sozinhas. Por esse
motivo, havia uma terceira transportadora cadastrada. Mas como o Sr. Joo gostaria de dar o
melhor tratamento a todos os seus clientes, rescindiu o contrato com a terceira transportadora e
contratou outra do nvel das duas primeiras.
Imaginemos que para que uma transportadora tenha um nvel melhor de atendimento, o seu custo
de contratao mais alto do que as outras. Ser que havia mesmo a necessidade do Sr. Joo
desligar aquela transportadora anterior que apresentava um custo mais baixo? E se ele tivesse
direcionado as duas transportadoras com melhor avaliao para os maiores clientes e que
consequentemente trazem maior rentabilidade para a empresa e mantivesse a terceira
transportadora para atender os menores clientes?
Com base neste exemplo e nas reflexes sobre a deciso da gerncia da empresa Souza, podemos
perceber a importncia da operao de movimentao e distribuio para os custos da companhia.
Para Ballou (2009, p.85) Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma que outros
clientes ou categorias de clientes. Muitas empresas, por desconhecerem a real necessidade dos
seus clientes, os nivelam com a mesma rgua e os colocam no mesmo patamar. lgico que no
deve existir um padro de nvel de servio para cada cliente, mas separ-los em grupos uma ao
coerente. Manter um nvel elevado de atendimento para todos eles eleva os custos de distribuio
e consequentemente gera impactos no preo que cobrado a tais clientes.
Para no se incorrer em custos desnecessrios pelo fornecimento de produtos ou servios a um
nvel maior do que o esperado pelos clientes, uma boa ao a definio dos padres de nvel de
servio. Como exemplo, podemos citar a ao de firmar uma meta de disponibilizar os produtos
faturados para os clientes em at 24 horas aps a entrada do pedido no sistema, ou garantir
entregas em um prazo de 48 horas a quaisquer clientes que estejam a at 200 km de distncia do
centro de distribuio. Definir padres que sejam iguais para todos os clientes no coerente,
porm para Ballou (2009, p. 87):
muito fcil e frequentemente pouco prudente especificar padres nicos para todos os clientes.
Nem todos os produtos ou clientes requerem o mesmo nvel de servio. Por outro lado, raramente
um sistema de distribuio alcana desempenho uniforme.
Esses padres de atendimento podem ser expressos por escrito e acordados com os clientes atravs
de uma SLA Service Level Agreement, ou Acordo de Nvel de Servio.
No prximo tpico veremos mais conceitos acerca da Distribuio fsica de produtos.
26
Competncia 03
costuma representar cerca de dois teros dos custos logsticos. (BALLOU, 2009).
A identificao dos custos da operao de distribuio varia de acordo com a forma de atendimento
aos diversos clientes da companhia. Os clientes costumam se dividir entre dois grupos: os
consumidores finais, que podem ser tanto indstrias que beneficiaro o produto comprado, como
tambm os consumidores do produto no estado da compra; e os compradores intermedirios, que
so aqueles clientes que no consomem o produto, eles os pem para revenda, como o caso dos
varejistas e distribuidores. As empresas costumam ter na sua carteira parte de clientes do primeiro
grupo e parte do segundo grupo. Normalmente os clientes do grupo de varejistas e distribuidores
so minoria, mas costumam representar grande fatia do volume faturado pelas empresas (BALLOU,
2009).
Cada um dos grupos de clientes exige uma estratgia diferente de distribuio fsica. Ballou (2009,
p.41) afirma que h trs formas bsicas;
Quando as compras dos clientes acontecem em grandes quantidades, fica mais fcil para as
empresas entregarem cargas fechadas. Dessa forma, o custo com frete fica mais baixo, impactando
na reduo do custo total de transportes. Nestes casos, as cargas costumam ser entregues dos
estoques da fbrica, dos vendedores ou da linha de produo. Quando os clientes compram em
pequenas quantidades, no raro ser mais vantajoso para as empresas efetuarem as entregas de
depsitos que estejam mais prximos aos clientes. Da mesma forma, um cliente que efetue
pequenas compras em vrios fornecedores, pode contratar um servio com uma transportadora de
forma que ela colete as pequenas cargas nos fornecedores, junte as encomendas e efetue as
entregas de uma s vez com a soma das vrias cargas fracionadas. H ainda uma estratgia que tem
sido utilizada por muitas empresas: criar acordos com grandes clientes que so distribuidores do
seu produto e fazer deles um elo com os clientes mais distantes. Essa ao reduz bastante os custos
globais de transporte.
Da mesma forma, esta estratgia de centralizao de compras de insumos em poucos fornecedores
tambm reduz o custo com frete para a companhia. Porm, h risco no caso de algum dos poucos
fornecedores romperem abruptamente com o fornecimento ou em algum momento apresentar
falhas nas entregas e, a, a vulnerabilidade da companhia ser bem maior. O que se sugere o
desenvolvimento de acordos e parcerias com tais fornecedores para garantir o abastecimento e
reduzir os riscos de ruptura. Sem dvida, o processo de garantia da qualidade dos insumos quando
se possui menos fornecedores na cadeia de suprimentos bem menor, uma vez que a necessidade
de inspeo, por exemplo, se resume a um nmero menor de entregas.
Vejamos um exemplo. Imaginem uma empresa fabricante de mveis chamada Mveis
Maravilhosos. Essa empresa fica localizada no Rio Grande do Sul e distribui mveis para todo o
Brasil. Em sua carteira de clientes existem consumidores finais e distribuidores. Apesar dos clientes
27
Competncia 03
H trs conceitos citados por Ballou (2009) que precisam ser abordados aqui ao se falar de custos
logsticos. So eles: conceito de compensao de custos, conceito de custo total e de sistema total.
A compensao de custos uma traduo da expresso inglesa Trade-off. E, como j citado neste
caderno, significa dizer que a busca pela melhoria e reduo em um determinado custo pode
28
Competncia 03
29
Competncia 03
pode parecer vantajoso para a companhia, porm em mdio prazo percebe-se que como os clientes
efetuam compras em grandes quantidades no final dos trimestres os primeiros meses dos
trimestres seguintes so muito prejudicados, pois os clientes no querem efetuar compras por
estarem com estoque muito alto dos produtos. O que parecia um bom negcio se transforma em
uma bola de neve e gera muitos problemas operacionais para a distribuio, pois nos dois primeiros
meses a capacidade fica ociosa e no ltimo ms h uma sobrecarga no sistema. Uma boa deciso
que considerasse o conceito de sistema total abrangeria todos os elos da cadeia, desde as metas de
vendas, os custos com a operao ociosa na distribuio e os custos dos clientes com os altos
estoques.
Agora que j abordamos os conceitos de distribuio fsica e como as decises relativas expedio
afetam a logstica como um todo trataremos do tema WMS.
30
Competncia 03
Saiba mais:
Leia no site abaixo mais informaes sobre a implantao de um sistema WMS Sistema de
gerenciamento de armazns.
www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=715&Itemid=74
Na prxima competncia vocs estudaro sobre um tema bastante atual e uma ferramenta que tem
sido bastante aplicada nas empresas que desejam reduzir desperdcios: a prtica do Just In Time.
31
Competncia 04
Uma vez que a chuva um fator que no est sob controle, torna-se necessrio armazenar gua
para garantir o atendimento das pessoas nas cidades. Esse atendimento s possvel devido
existncia das represas Figura 10.
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Competncia 04
Figura 10 - Represa (estoque de gua) conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento de gua.
Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).
Descrio: A figura possui duas partes. Na esquerda superior h um sol e uma nuvem com chuva. Abaixo
est escrito em um crculo Fase 1. Mais abaixo h um grfico representando o nvel de suprimento de gua.
H a direita uma construo similar, porm com a imagem de uma cidade com sol. Abaixo est escrito em
um crculo Fase 2. Abaixo existe um grfico da Taxa De Consumo de gua da Cidade. Entre as duas
representaes h duas setas e entre elas um tringulo invertido escrito Estoque, abaixo escrito Represa e
sob os dois est a representao de um curso de gua acima dele.
O inverso tambm pode ocorrer: o fornecedor pode fazer entregas em quantidades maiores
do que o esperado. Isto tambm acarreta a existncia do estoque, neste caso, indesejado;
Em alguns momentos o estoque que existia para servir de pulmo ou reserva para uso em
algum produto j definido pode acabar sendo utilizado pela elevao do consumo inesperado em
outra linha de produo. Isso porque erros de processo ou defeitos tcnicos em produto podem
exigir que a produo seja repetida utilizando estoques no previstos. Por exemplo, um lote de
material estragou e vai ser feito de novo;
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Competncia 04
estoque de matrias-primas, ele regula taxas diferentes, neste caso, regula taxas de produo entre
dois equipamentos. Exemplo: digamos que em um processo de produo de cola colorida h a
etapa de fabricao da base da cola antes do restante do processo. Esta base ou intermedirio
armazenada para que no momento em que os equipamentos da etapa seguinte (que a diluio
junto com outros produtos) precisem de tal intermedirio ela no fique parada esperando material.
Este estoque pulmo feito porque o equipamento da diluio trabalha de forma mais rpida que o
anterior (a produo da base da cola).
Alm disso, h ainda a possibilidade do equipamento sofrer alguma quebra e ento a etapa
seguinte ficaria sem material para continuar a operao.
J o estoque de produtos acabados tem como funo regular as taxas de suprimento, ou seja, do
processo produtivo com a taxa da demanda, do mercado. A definio de se manter ou no estoques
desses itens pode ser da alta direo da empresa, que pode definir que mesmo com um mercado
que sofra variaes a produo seja linear e estvel. Ou ainda pode-se decidir por manter estoques
devido a ocorrncias inesperadas como a quebra de equipamentos ou ainda a elevao das vendas
no previstas.
No raro a necessidade que se planejou produzir menor do que o mnimo que a fbrica
consegue fazer. Exemplo: uma fbrica de cimento tem um pedido de um cliente de 200 kg de um
tipo de argamassa. Porm o lote mnimo de produo de 1.000 kg. Uma nica produo gerar
800 kg de estoque de um item que no tinha toda esta necessidade;
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Competncia 04
Incerteza
O fator externo fornecedores muitas vezes acusado como um dos viles para a gerao
de estoque. A incerteza das entregas e das suas quantidades um grande motivo para a gerao
dos pulmes;
Como o prprio nome diz, faz-se estoque com fins de especulao quando se deseja criar
valor e realizar lucro;
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Competncia 04
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Competncia 04
O lead time o tempo que o fornecedor levar para atender ao pedido feito no momento do
ponto de ressuprimento. O alerta vale para o fato de que se o fornecedor atrasar a entrega o
estoque de segurana passar a ser consumido.
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Competncia 04
Ressalta-se que o nvel de servio depende do percentual de atendimento definido para as entregas
imediatas. Exemplo: uma empresa distribuidora de alimentos prometeu aos seus clientes que aps
o pedido do produto feito por eles o prazo de atendimento/entrega da carga seria de no mximo 24
horas, com certeza de 95% do pedido atendido. Realizar este tipo de operao traz a fidelidade do
cliente para a distribuidora. Gera, porm uma necessidade de maiores estoques para garantir
entregas to rpidas.
O que vemos na figura 13 que quando temos lotes de entrega maiores h menos momentos de
ressuprimento. Em compensao os estoques mantidos so maiores. Por outro lado, quando h
entregas menores e mais frequentes os estoques diminuem drasticamente. Sabe-se que a
compensao est no maior risco de falta pela maior frequncia das entregas.
No prximo tpico trataremos da curva ABC.
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Competncia 04
O grfico da figura 14 demonstra esta concentrao. Na regio A esto os itens curva A, na regio B
os curva B e na regio C os itens C. Nota-se que na regio A os itens so minoria, porm
representam mais em valor do que os outros dois grupos. Refora-se tambm que a ateno que
deve ser dispensada para os produtos da curva A deve ser bem maior do que a ateno para os
itens da curva C.
Por mais que a curva ABC seja utilizada e a relao da gesto de estoques com o nvel de servio a
ser alcanado e desejado pela empresa seja muito bem definida, h outros fatores crticos que
interferem em um bom processo de administrao de estoques. Entre eles, est a acurcia dos
estoques.
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Competncia 04
Os efeitos da falta de acurcia so programaes feitas com base em cadastros antigos, possveis
paradas do processo e erros de especificao do produto.
A seguir, veremos a importncia de atividades que afetam diretamente a gesto de estoques.
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Competncia 04
Vimos nos tpicos anteriores o conceito e a necessidade de se gerar estoques. Vimos tambm que o
modelo tradicional de manuteno de estoques preza pela sua classificao conforme volume de
venda ou consumo, ou seja, conforme o giro dos estoques. Abordamos tambm a importncia para
a gesto dos estoques, a definio de estoques de segurana que garantam o atendimento aos
clientes, mesmo com variaes do consumo ou da demanda.
A abordagem Just in time no vem para desmentir ou afirmar que o modelo tradicional no vlido.
No entanto, a sua utilizao impulsiona a empresa a reduzir os seus estoques uma vez que se
observa que o objetivo de ter os materiais ou produtos disponveis apenas no momento em que
ocorrer de fato o consumo ou a venda impacta diretamente na quantidade de estoques que so
mantidas nos armazns.
Por isso, a implantao de um sistema Just in time tem fortes impactos sobre outros elos da cadeia
de suprimento que no somente a rea responsvel por cuidar dos estoques. necessrio haver
uma alta confiabilidade nos processos para que a reduo dos estoques no signifique maiores
nveis de ruptura e faltas de produto.
Vejamos um exemplo. Imagine uma fbrica de refrigerantes chamada Refrigelado. Digamos que
esta fbrica compra as embalagens que utiliza a um fornecedor externo chamado Latasj - que j
tem uma parceria estabelecida h muito tempo com a companhia. Pensemos tambm que, uma vez
que o volume diariamente produzido muito alto, a empresa de refrigerantes mantm altos
estoques das embalagens no seu depsito. Afinal, a falta de embalagens seria um problema crtico
para o processo produtivo. Sabe-se tambm que os anos de parceria com o seu principal fornecedor
de embalagens fizeram com que este fornecedor desenvolvesse um profundo conhecimento sobre
o processo produtivo da Refrigelado.
Em certo momento da parceria, os gestores da Refrigelado fizeram uma proposta para a Latasj:
eles deixariam de manter estoques de embalagens nos depsitos da prpria Refrigelado e a Latasj
efetuaria as entregas com frequncia maior e direto na linha de produo da fbrica de
refrigerantes. Com isso a Latasj ganharia um contrato temporrio de exclusividade de
fornecimento para a Refrigelado. Ora, como vimos na competncia que tratou sobre o
desenvolvimento de parcerias entre clientes e fornecedores, notamos aqui uma excelente
oportunidade de negcio para ambos. A Refrigelado reduziria drasticamente os seus estoques de
embalagens e a Latasj ganharia um contrato longo com um grande cliente.
A implantao de uma operao como esta, porm, exigir que a Refrigelado disponibilize para a
Latasj algumas informaes sobre a sua operao, tais quais: tempo de processamento de
produtos, volume dirio previsto de produo por item (para que o fornecedor saiba qual
embalagem entregar) e principalmente uma previso mensal de compra de embalagens. Esta
previso servir de guia para a Latasj comprar os insumos necessrios para a produo das
embalagens.
A produo diria da Refrigelados ser atendida, no entanto, mesmo sem enviar a programao
diria de entregas que antes ela enviava para a Latasj. Agora, apenas o pequeno estoque de um
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Competncia 04
turno de produo ser mantido nas dependncias da Refrigelado e, medida que este estoque for
consumido, os operadores vo acionar a Latasj e ela efetuar a entrega de novos lotes. A
frequncia de entregas ser maior com entregas menores.
Nota-se no exemplo acima que a implantao de um sistema como este exige um forte
compromisso dos elos da cadeia de suprimentos. O tempo de parceria e o compromisso de ambas
as partes Refrigelado e Latasj so essenciais para que ambos participem de um projeto to
promissor, porm arriscado.
Observe o quadro 3 que mostra as caractersticas de uma cadeia de suprimentos enxuta. Neste
quadro sero vistos conceitos como kanban e sistema puxado.
O kanban, palavra japonesa que significa carto, o nome dado ao sistema no qual se utilizam
cartes para controlar as entregas de produtos ou de um fornecedor para cliente ou at mesmo
entre etapas do processo internos de produo. Reid & Sanders (2005, p. 125) definem kanban
assim:
Com frequncia, um carto kanban apresenta informaes como o nome do
produto, o nmero da pea e a quantidade que precisa ser produzida. O kanban
anexado ao recipiente. Quando necessitam de produtos de uma estao de
trabalho precedente, os trabalhadores passam o kanban e o recipiente vazio por
aquela estao. O kanban autoriza o trabalhador da estao anterior a produzir a
quantidade de bens especificada no kanban. Na verdade, o kanban um registro de
autorizao de produo.
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Competncia 04
FATOR
Natureza da competio
Como os fornecedores so
selecionados por clientes?
Prtica de entrega
Gesto de capacidade
Note agora no quadro 3 aes de uma abordagem enxuta, ou uma abordagem Lean.
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Competncia 04
Projeto de processo
Projeto de produto/servio
Estratgia de suprimento e gesto da
cadeia de suprimento
Arranjo fsico
Tecnologia de processo
Projeto do trabalho
Melhoria
Manuteno
Gesto de qualidade
ABORDAGEM ENXUTA/JIT
Seja claro sobre os objetivos das operaes e adote
estratgia de foco sempre que possvel, de modo que os
processos concentrem-se em um conjunto estreito de
produtos, servios ou objetivos.
Assegure fluxo suave ao longo dos processos e tempo de
atravessamento rpido ao trabalhar com pequenos lotes e
ao equilibrar capacidade e fluxo.
Projete para facilitar o processamento (chamado em
muitas indstrias de projeto de manufaturabilidade).
Estimule outras partes da cadeia de suprimento a adotar
os princpios enxutos, receba e despache pequenas cargas
mais frequentemente em vez de cargas maiores e
esporadicamente.
Reduza distncias ao longo da rota do processo sempre
que possvel e faa rotas bvias
Use equipamento de processo flexvel e pequeno,
preferencialmente que possa ser arranjado em diferentes
configuraes.
Concentre seus esforos em equipar seus funcionrios com
as habilidades necessrias, sendo claro sobre o que
esperado e estimule autonomia.
Use princpios de controle puxados, no produza nada at
que seja necessrio.
Minimize estoque sempre que possvel, porque estoque
encobre os problemas e imprime tempo de
atravessamento lento.
Melhoria precisa ser contnua. O impulso da melhoria
mais importante do que a taxa de melhoria.
Toda quebra inesperada desperdcio; concentre-se em
prevenir a interrupo por meio da manuteno produtiva
total.
Todos os erros so fontes de desperdcios adicionais; todos
na operao devem estar envolvidos em alcanar uma
situao livre de erros.
Quadro 3 - Abordagem enxuta/just in time para algumas das atividades de gesto de operaes.
Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 465).
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Concluso
O tcnico em administrao precisa desenvolver competncias com foco na capacidade de deciso,
iniciativa e busca pela soluo de problemas. Com isso, saber lidar com as atividades que geram
vantagem competitiva para as organizaes, como a cadeia de suprimentos, primordial.
Agora, voc j est apto a responder questes como: O que uma cadeia de suprimentos? Qual a
sua importncia? Como lidar com as decises referentes escolha dos processos, fornecedores,
transporte e distribuio de produtos? Alm disso, discutir de que forma a organizao pode buscar
uma posio competitiva no mercado, atravs da reduo dos custos do processo produtivo de uma
empresa.
Foi estudada a cadeia de suprimentos, atravs de seu conceito e operao, especificamente o
significado do termo suprimento, o conceito, estgios, principais decises e ciclos de processos.
O conhecimento dos processos de fornecimento foi abordado na 2 competncia, onde foram vistos
os procedimentos, avaliaes de fontes de fornecimento, definio de quantidades e programao
de compras. Esta ltima, uma rea considerada vital para o bom desempenho da cadeia de
suprimentos.
Na 3 competncia conheceu-se os processos de expedio. Foi visto como a atividade de
movimentar e distribuir mercadoras e insumos se enquadra no conceito de logstica e perceber sua
importncia para a cadeia de suprimentos.
Por fim, na 4 e ltima competncia, compreendemos a operao Just in time.
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