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Cadeia de Suprimentos

Mariana Pereira Melo

Curso Tcnico em Administrao


Educao a Distncia
2016

EXPEDIENTE
Professor Autor
Mariana Pereira Melo
Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro
Reviso de Lngua Portuguesa
Letcia Garcia
Diagramao
Izabela Cavalcanti
Coordenao
Antonio Silva
Coordenao Executiva
George Bento Catunda
Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao


Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).
Maio, 2016

M528c

Melo, Mariana Pereira.


Cadeia de Suprimentos: Curso Tcnico em
Administrao: Educao a distncia / Mariana Pereira Melo.
Recife: Secretaria Executiva de Educao Profissional de
Pernambuco, 2016.
49 p.: il.
Inclui referncias bibliogrficas.
1. Educao a distncia. 2. Administrao de operaes.
3. Administrao da cadeia de suprimentos. 4. Indicador
Cadeia Suprimento. I. Melo, Mariana Pereira. II. Ttulo. III.
Rede e-Tec Brasil.

CDU 658.56

Sumrio
Introduo ........................................................................................................................................ 5
1.Competncia 01 | Entender o Conceito e a Operao da Cadeia de Suprimentos ........................... 6
1.1 O Termo Suprimento e sua Finalidade .................................................................................................. 6
1.2 O Conceito e Estgios da Cadeia de Suprimentos .................................................................................. 7
1.3 Decises-Chave da Cadeia de Suprimentos ........................................................................................... 9
1.4 Ciclos de Processos da Cadeia de Suprimentos ....................................................................................10

2.Competncia 02 | Conhecer os Processos de Fornecimento......................................................... 12


2.1 Funo Compras ..................................................................................................................................12
2.2 Integrao Vertical ..............................................................................................................................15
2.3 Papel e Decises de Compras...............................................................................................................17
2.4 Fatores Crticos para o Sucesso da Parceria ..........................................................................................19
2.5 Gesto de Fornecedores ......................................................................................................................19

3.Competncia 03 | Conhecer os Processos de Expedio ............................................................... 20


3.1 Como a Movimentao e Distribuio Afetam a Cadeia de Suprimentos e a Logstica ..........................22
3.1.1 Conceitos da Distribuio Fsica ........................................................................................................26
3.2 WMS Warehouse Management System ............................................................................................30

4.Competncia 04 | Compreender a Operao Just in Time ............................................................ 32


4.1 Gesto de Estoques .............................................................................................................................32
4.1.1 Razes para Manter Estoques ...........................................................................................................34
4.1.2 Estoques de Segurana .....................................................................................................................35
4.1.3 A Gesto de Estoques e o Nvel de Servio ........................................................................................37
4.1.4 Curva ABC .........................................................................................................................................38
4.1.5 Acurcia dos Dados de Estoque ........................................................................................................39
4.1.6 Recepo e Armazenagem de Materiais............................................................................................40
4.2 O Sistema Just In Time - JIT ..................................................................................................................40

Concluso ........................................................................................................................................ 45
Referncias ..................................................................................................................................... 46
Minicurrculo do Professor .............................................................................................................. 49

Introduo
O tcnico em administrao executa atividades em todo mbito organizacional. um profissional de
viso abrangente, fazendo-se necessrio o desenvolvimento de competncias relacionadas
gesto, como capacidade de deciso, iniciativa e busca pela soluo de problemas. Conhecer e
saber lidar com as atividades que geram vantagem competitiva para as organizaes, como a cadeia
de suprimentos, primordial.
Nossa disciplina ir lhe proporcionar o entendimento terico, com alguns aspectos prticos, para
que voc possa ao final deste encontro, responder questes como: O que uma cadeia de
suprimentos? Qual a sua importncia?
Como lidar com as decises referentes escolha dos processos, fornecedores, transporte e
distribuio de produtos? Bem como, responder a perguntas importantes para o resultado das
empresas, do tipo: Como reduzir custos? Como eliminar o desperdcio? E como manter sempre a
qualidade dos produtos e a satisfao dos clientes?
A organizao que possui colaboradores com conhecimentos slidos e aplicveis, tem vantagem
frente aos concorrentes, pois um dos grandes diferenciais at hoje, ainda o capital intelectual. Seu
conhecimento a chave do sucesso de qualquer negcio.
A viso moderna de negcios se baseia na busca incessante de uma administrao eficiente, que
mantenha uma posio competitiva no mercado, atravs da reduo dos custos do processo
produtivo de uma empresa.
a partir desta necessidade que estudaremos a cadeia de suprimentos, atividade responsvel pela
disponibilidade dos produtos no momento exato para ser utilizado e distribudo no mercado. Para a
melhor compreenso e aplicao prtica desta disciplina, vamos trabalhar a 1 competncia
entendendo o seu conceito e operao, especificamente o significado do termo suprimento, o
conceito, estgios, principais decises e ciclos de processos. O conhecimento dos processos de
fornecimento ser abordado na 2 competncia, onde veremos os procedimentos, avaliaes de
fontes de fornecimento, definio de quantidades e programao de compras.
Na 3 competncia iremos conhecer os processos de expedio. Para uma melhor compreenso,
trataremos de algumas atividades envolvidas no processo e do transporte e distribuio de
produtos. Por fim, na 4 e ltima competncia, compreenderemos a operao de Just in time e
veremos a eliminao de desperdcio, os principais objetivos e um caso prtico sobre o tema.
Aproveite!

Competncia 01

1.Competncia 01 | Entender o Conceito e a Operao da Cadeia de


Suprimentos
O primeiro passo para compreender a cadeia de suprimentos diferenci-la da logstica
empresarial. A cadeia de suprimentos responsvel pela integrao dos processos de negcio de
maneira abrangente. A logstica trata da movimentao e armazenagem de produtos entre o ponto
de origem e o ponto de consumo.

Diante da confuso com relao ao entendimento do termo logstica o COUNCIL OF LOGISTICS


MANAGEMENT (Conselho de Gesto Logstica) estabeleceu que a logstica a parte do
processo de gesto da rede de suprimentos que trata do planejamento, implantao e
controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes
relacionados do seu ponto de origem at o seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer
plenamente as necessidades dos clientes.

A logstica parte da cadeia de suprimentos. Originou-se no sculo XVIII, tomando fora nas
guerras, pelo suprimento e transporte de materiais blicos, como destaca Gomes e Ribeiro (2004,
p.5), a logstica uma atividade que teve origem na rea militar, quando grandes exrcitos se
deslocavam a grandes distncias para combater e conquistar terras e riquezas e, no raro, eram
obrigados a l permanecer por longo tempo.
A propsito, tal atividade j se apresentava desde os primrdios, quando o homem primitivo
comeou a produzir mais do que poderia consumir, provocando uma necessidade de transporte de
seus excessos.

No site Logstica Descomplicada, voc vai achar informaes atualizadas sobre logstica e
cadeias de suprimento. No se esquea de acessar tambm o glossrio com os termos mais
utilizados da rea.
Links abaixo:
www.logisticadescomplicada.com/sobre/pesquisa/?cx=partner-pub4041503104958953%3Aujtw2n-qcgv&cof=FORID%3A9&ie=UTF8&q=cadeia+de+suprimento&sa=Pesquisar%21&siteurl=www.logisticadescomplicad
a.com%2F&ref=&ss=25j625j2
www.logisticadescomplicada.com/glossario-descomplicado/

1.1 O Termo Suprimento e sua Finalidade


Vamos agora procurar compreender o termo suprimento, que no dicionrio se define como ao ou
efeito de suprir, fornecer ou abastecer. Com essa noo em mente, imaginemos uma famlia e suas
necessidades bsicas de sobrevivncia. Imaginou? De tudo que pensou foque apenas no alimento,
na busca dessa famlia para conseguir suprir essa necessidade. A partir desta imagem, quais seriam

Competncia 01

os passos para comprar o alimento? Veja alguns deles: planejar quanto pode gastar; de quais
alimentos precisa; que quantidade; ir ao supermercado ou feira; pagar; levar os produtos para casa,
guardar os produtos nos lugares certos para que nada se estrague, para, por fim, consumir e, depois
de um tempo, reiniciar todo o processo, repetidas vezes durante toda a vida.
O mesmo acontece em uma empresa, ela precisa ser abastecida com insumos necessrios
produo de um produto. Por exemplo, uma empresa que fabrica cadeiras de madeira para
instituies de ensino precisa de materiais como madeira, cola, prego, lixa e verniz para a fabricao
do bem, sem contar os materiais de escritrio (papel, caneta, formulrios, etc.), o computador, o
sistema para cadastro dos pedidos e, por fim, um galpo para estocar as cadeiras depois de prontas,
com equipamentos para movimentao dessas cadeiras e caminhes para transport-las. Lembrese de que, como falamos no incio, a empresa precisa reduzir custos para conseguir ser competitiva
no mercado e alcanar mais lucros. Pensar nas melhores formas e meios de conseguir os
suprimentos necessrios produo do bem, gastando o mnimo possvel. Ento, a gesto eficiente
dos suprimentos o melhor caminho para que esse objetivo seja alcanado. O conceito de cadeia
de suprimentos, bem como seus estgios, sero abordados no prximo tpico.

Bem Objeto fsico ou abstrato que supre uma necessidade humana.


Competitividade Capacidade de uma empresa ter mais xito que outras, ou seja, ter uma
rentabilidade igual ou superior s rivais no mercado.
Eficincia Capacidade de fazer as coisas da maneira correta, da melhor forma possvel.
Processo Sequncia de aes (estgios) orientadas a um objetivo comum.

1.2 O Conceito e Estgios da Cadeia de Suprimentos


Para facilitar o entendimento, pense na cadeia de suprimentos como todas as partes/processos que
envolvem direta ou indiretamente a realizao do pedido de um cliente, incluindo os fornecedores,
os armazns, varejistas e os prprios clientes.
Considere, por exemplo, a compra de um nico produto, como um sabonete. A necessidade deste
produto o incio de uma cadeia de suprimentos. O estgio seguinte a visita do cliente ao
supermercado (varejista), que abastecido com produtos do estoque, que por sua vez podem ter
sido fornecidos por um distribuidor. O distribuidor fornecido pelo fabricante, que depende do
recebimento de matria-prima de diversos outros fornecedores para produzir o sabonete de que o
cliente necessita.
O processo gera dois grandes fluxos dentro da cadeia de suprimentos: o fluxo de informaes, que
se inicia no cliente e foi especificado no exemplo anterior, e o fluxo de materiais que se inicia no
fornecedor at chegar ao cliente.
Vejamos na figura 1 a indicao dos dois fluxos e os estgios da cadeia de suprimentos.

Competncia 01

Figura 1 Fluxo de materiais/informaes e os estgios da cadeia de suprimentos


Fonte: O autor (2013)
Descrio: A figura mostra trs setas paralelas. A de cima no sentido esquerdo com os dizeres fluxo de
informaes. A do meio para a direita indicando os estgios da cadeia de suprimentos. E a ltima tambm
direcionada para a direita, onde est escrito fluxo de materiais.

Destacamos que cada estgio est conectado pelo fluxo de informaes e materiais e que nem todo
estgio precisa fazer parte da cadeia de suprimentos, pois o mesmo depende das necessidades do
cliente e da empresa.
Para ficar mais claro, vamos imaginar agora uma loja online da Dell computer, empresa fabricante
de computadores e notebooks de alto desempenho, onde os produtos so apresentados em um site
na internet. Se, como no exemplo do sabonete, criarmos o caminho e os estgios de uma compra
online perceberemos uma diferena na estrutura da cadeia de suprimentos, que ficaria mais ou
menos assim: o cliente tem uma necessidade, visita o site e escolhe o produto, compra o produto e
o recebe em casa pelos correios ou por uma transportadora contratada pela empresa. Nesse caso,
no so utilizados os cinco estgios, apenas trs, fornecedor, fabricante e cliente, pois a fabricante
Dell vende atravs do seu site direto aos consumidores finais, conforme a figura 2.

Saiba mais sobre a cadeia de suprimentos da Dell computer acessando o link abaixo:
http://leorochasantos.blogspot.com.br/2010/05/cadeia-de-fornecimento-dell.html

Competncia 01

Figura 2 - Grfico simplificado dos estgios da cadeia de suprimentos da Dell computer


Fonte: O autor (2013)
Descrio: A figura possui duas setas, em sentidos opostos. A primeira para a esquerda escrito fluxo de
informaes. A de baixo para a direita escrito fluxo de materiais. No meio h representado os estgios da
cadeia de suprimento com quatro bales escrito: componentes (fornecedor), placa / driver (fornecedor),
microprocessador (fornecedor) e embalagem para transporte (fornecedor) direcionados para o quadro
escrito dell (fabricante)m direcionado para o quadro loja online (site), direcionados para o quadro clientes.

O objetivo da cadeia de suprimentos aumentar os resultados, a lucratividade da empresa,


pensando sempre na satisfao do cliente e reduo dos custos, tendo suas decises um impacto
grande no sucesso ou fracasso organizacional. Devido a sua importncia, faz-se necessrio o estudo
das decises-chave em cadeias de suprimentos, nosso prximo assunto.

Em caso de maiores dvidas, assista ao vdeo para aprofundar suas informaes sobre a cadeia
de suprimentos
http://youtu.be/ldt_X3B3B4E

1.3 Decises-Chave da Cadeia de Suprimentos


Para que o objetivo da cadeia de suprimentos seja alcanado muitas decises sobre o fluxo de
informaes e materiais devem ser tomadas e para que estas decises possam alcanar os melhores
resultados possveis elas foram classificadas em trs categorias ou fases. Apesar do uso desta
tcnica diminuir os riscos da deciso, deve-se ainda considerar a incerteza dos resultados.

Competncia 01

Categorias ou fases de deciso na cadeia de suprimentos:


1. Projeto da cadeia de suprimentos:
Nesta fase so tomadas decises com relao estrutura da cadeia, como os recursos sero
alocados e os processos que sero realizados em cada estgio.

Deciso Processo pelo qual se escolhe um plano de ao dentre vrios outros.


Planejamento Formulao e seleo de objetivos.
Otimizao Alcanar o melhor desempenho possvel.

2. Planejamento da cadeia de suprimentos:


Aqui, o projeto montado na fase anterior planejado para um perodo que varia de trs a 12 meses,
ou seja, criada uma previso sobre os mercados a serem atingidos, quantidades, prazos, etc. O
foco definir as polticas operacionais.
3. Operao da cadeia de suprimentos:
Na ltima categoria de deciso ou fase est a operacionalizao, semanal ou diria, relacionada a
pedidos individuais de clientes. As decises so sobre recebimento dos pedidos, separao,
atendimento, prazos de entrega, meios de transporte, etc. O foco melhorar o desempenho.
Grande parte do sucesso de uma empresa depende da eficincia destas decises, que podem ser
melhoradas dependendo do processo utilizado. Veremos a seguir a viso cclica dos processos com
a finalidade de aperfeioar as atividades na cadeia de suprimentos.

1.4 Ciclos de Processos da Cadeia de Suprimentos


A viso cclica se refere diviso dos processos da cadeia de suprimentos em uma srie de quatro
ciclos, tratados a seguir:

Ciclo de pedido de cliente:

Refere-se aos processos quando um cliente realiza um pedido, tais como: formalizao do pedido,
recebimento do pedido, confirmao do pedido, processamento do pedido, expedio do pedido e
envio do pedido. Lembre-se de que os processos iro variar de acordo com o tipo de produto do
fabricante, as decises de projeto e planejamento tomadas e a necessidade do cliente.

Ciclo de reposio:

Neste ciclo uma empresa solicita uma reposio de estoque de produtos a um distribuidor. O

10

Competncia 01

processo semelhante ao do clico de pedido do cliente, mas com diferenas significativas na


quantidade do pedido, preo e relacionamento.

Ciclo de manufatura:

Processos envolvidos no fornecimento de matria-prima para a produo de um bem.

Ciclo de aquisio:

Trata do processo de compra/aquisio de produtos necessrios fabricao de outro. Como, por


exemplo, uma montadora de automveis que compra pneus para colocar em seus carros.
A viso cclica da cadeia de suprimentos extremamente til para as decises, pois define
claramente os papis de cada integrante e os processos a serem executados na cadeia.
Como vimos no incio desta competncia, a cadeia de suprimentos uma atividade que confere
vantagem competitiva s organizaes, tais como, reduo de custos, reduo do tempo de
processo, melhoria da qualidade e flexibilidade. Trata-se de uma rea promissora que continua a ser
estudada, recebendo novos aportes para obteno de melhores resultados e sucesso em seus
procedimentos.

Leia mais sobre a gesto da cadeia de suprimentos, conhecida teoricamente por seu ttulo em
ingls, Supply Chain Management SCM, no link abaixo:
www.logisticadescomplicada.com/definicoes-e-conceituacao-de-scm-gerenciamento-da-cadeiade-suprimentos/

Agora, podemos iniciar a competncia 2 e entender os processos de fornecimento em uma cadeia


de suprimentos.

11

Competncia 02

2.Competncia 02 | Conhecer os Processos de Fornecimento


Nesta competncia voc conhecer sobre uma rea considerada vital para o bom desempenho da
cadeia de suprimentos: compras. Trata-se da rea que atua constantemente em contato com os
fornecedores da companhia, o que significa ter que lidar fortemente com um elo estratgico dos
negcios, que a garantia de insumos e de recursos para que o processo produtivo possa acontecer
com o intuito de atender aos clientes.

Saiba mais sobre fornecedores e suas relaes no link abaixo:


www.mundosebrae.com.br/2010/07/fornecedor-e-relacao-com-fornecedores/

2.1 Funo Compras


A rea de compras responsvel pela negociao e aquisio de insumos necessrios para o
processo produtivo como matrias-primas e at mesmo equipamentos, alm de tambm responder
pela coordenao dos processos de desenvolvimento de novos fornecedores e pela sua avaliao
(BALLOU, 2009; REID, SANDERS, 2005).
Assim como os processos de previso das vendas e gesto de demanda exigem que a rea comercial
tenha conhecimento do mercado, da concorrncia e do seu produto, para a rea de compras as
exigncias no so diferentes. imprescindvel que o gestor e equipe desta rea estejam atentos s
aes da concorrncia quanto a desenvolvimento de novos produtos e de novos insumos para
garantir ficar frente da mesma. Mais do que isso, a atividade de compras, se tiver uma atuao
forte e concreta dentro da companhia, pode fazer com que a instituio saia na frente da sua
concorrncia. Caso se tenha, por exemplo, um nmero maior de fornecedores isso significar maior
poder para o cliente, mais agilidade no atendimento por parte dos fornecedores e
consequentemente uma melhor prestao de servios. Isso far com que os clientes se sintam mais
satisfeitos. Remetendo ao tema prioridades competitivas, pode-se dizer que a agilidade no
atendimento, dependendo da percepo do cliente, pode se apresentar para ele como um fator que
indica qualidade da empresa, gerando maior simpatia dele em relao ao produto oferecido.
A rea de compras precisa tambm estar atenta globalizao e estudar o que tem sido valorizado
pelos clientes no mundo. comum empresas de pequeno porte exportarem produtos para outros
pases mesmo sem se expandir em termos de tamanho de fbrica ou instalaes. Caso a rea de
compras esteja alerta a este tipo de movimentaes, poder encontrar excelentes oportunidades
de negcios para compra de insumos a preos mais baixos, por exemplo. Ou ainda oportunidades
de parcerias para outros negcios que interessem empresa (REID, SANDERS, 2005).
Quanto tecnologia da informao, este um fator que afeta cada dia mais a cadeia de
suprimentos e atividade de compras devido velocidade da inovao no setor. Outro fator
importantssimo a ser considerado pelo gestor de compras so as normas governamentais. O

12

Competncia 02

cumprimento da legislao condio sine qua non para o bom desempenho de uma organizao.
(REID, SANDERS, 2005).
Por ltimo, deve-se citar a questo ambiental como ponto de ateno. Cada vez mais as pessoas
esto buscando produtos que se encaixem na viso do que politicamente correto. O comprador
de uma companhia, independente do seu porte, tambm precisa estar atento a fatores como
reciclagem de materiais e sustentabilidade. Lembre-se, porm, de que sustentabilidade no uma
questo apenas ambiental e envolve tambm a questo econmica e social. (REID, SANDERS, 2005).

Figura 3 - Os componentes da sustentabilidade


Fonte: Adaptado de Crane and Matten (2004, p. 33).
Descrio: A figura representa um tringulo dividido em trs partes iguais a
partir de um ponto do seu centro. Em um aparte est escrito economia, na
outra social e na ltima ambiental.

O tema sustentabilidade um assunto que chama a ateno ao se discutir a atividade de compras.


Fala-se bastante sobre a necessidade das empresas se adequarem s aes ditas sustentveis. Tais
aes visam a fazer com que as empresas utilizem recursos da natureza de forma que os
mantenham ainda disponveis para geraes futuras. Como dito antes, porm, a sustentabilidade
tambm envolve questes econmicas e sociais, o chamado Triple Bottom Line (CRANE, MATTEN,
2004).
O Triple Botton Line se refere ao trip da sustentabilidade. Costuma ser representado pela figura 3.
A questo referente economia pode ser vista com a interpretao de que a grande maioria das
companhias tem como principal objetivo o lucro. Para se alcanar este objetivo torna-se necessrio
realizar operaes como compra e venda. A manuteno do negcio depende do fato de essas
operaes ocorrerem de forma vantajosa para a empresa. Porm, vejamos um exemplo: uma
empresa, apenas para conseguir elevar as suas vendas faz uma propaganda enganosa na TV
informando que os seus produtos possuem vantagens em relao aos da concorrncia que de fato
no tm. As vendas inicialmente podem realmente subir. No entanto, medida que os clientes
perceberem que foram enganados, a imagem de tal companhia ficar arranhada a ponto de em um
futuro prximo haver um possvel declnio das vendas. Observa-se, aqui, um exemplo de ao
voltada para o quesito econmico, mas que no foi sustentvel (SROUR, 2008).

13

Competncia 02

J o quesito social pode ser interpretado pelo vis de que a justia social o modelo que deve ser
seguido. Imaginem que uma empresa deixa de efetuar os pagamentos dos impostos que devem ser
pagos ao governo. Pensem tambm que tais impostos seriam utilizados pra a gerao de bem estar
social atravs de servios de educao e sade para a populao. Se a empresa no paga os
impostos, ela pode at parecer ter um benefcio de curto prazo, no entanto tal benefcio poder
virar prejuzo se considerar que a mesma populao que no teve acesso educao e a um servio
pblico de qualidade, em um futuro no muito distante, no ter condies financeiras de adquirir
um produto da referida companhia. Trata-se, portanto, de uma ao insustentvel no s
socialmente, mas tambm economicamente (CRANE, MATTEN, 2004).
O texto abaixo extrado do site Ecologia urbana traz outra forma de definir sustentabilidade.
Segundo a Wikipedia, sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a
continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da
sociedade.
Mas afinal de contas, o que sustentabilidade? E o que quer dizer isso?
Sustentabilidade nos dicionrios estar definida como a capacidade de ser
sustentvel. Mesmo parecendo uma redundncia, esse conceito quando aplicado
em relao atuao humana frente ao meio ambiente em que vive plenamente
compreendido e se assenta como uma luva. Nesse contexto, entendemos que
sustentabilidade a capacidade de um indivduo, grupo de indivduos ou empresas
e aglomerados produtivos em geral, tm de manterem-se inseridos num
determinado ambiente sem, contudo, impactar violentamente esse meio. Assim,
pode-se entender como a capacidade de usar os recursos naturais e, de alguma
forma, devolv-los ao planeta atravs de prticas ou tcnicas desenvolvidas para
esse fim.
Desta forma, pode-se dizer que um empreendimento sustentvel, devolve ao meio
ambiente todo ou parte dos recursos que processou e garante uma boa qualidade
de vida s populaes que nele atuam ou que vivam nas imediaes ou na rea
afetada pelo projeto, garantindo, assim, uma longa vitalidade e um baixo impacto
naquela regio durante geraes. (...) importante ter em mente que adotar as
prticas que transformem nossa presena em determinado lugar o mais sustentvel
possvel a nica sada para determos a degradao ambiental que estamos
experimentando nos ltimos anos e as graves alteraes climticas que vemos
causar grandes desastres em diversas partes do planeta.
necessrio entender o que sustentabilidade e conhecer seu significado bonito e
orientado para empresas e organizaes ligadas ao meio ambiente. muito
importante entender e saber que a adoo de prticas sustentveis na vida de cada
indivduo um fator decisivo para possibilitar a sobrevivncia da raa humana e a
continuidade da disponibilidade dos recursos naturais.
Ao atuarmos de forma irresponsvel e queimarmos indiscriminadamente nossos
recursos naturais, sem dar tempo ao planeta para se recuperar, estamos

14

Competncia 02

provocando a escassez de recursos necessrios a nossa sobrevivncia e dificultando


a vida de milhes de pessoas. Um exemplo clssico disso a falta de gua potvel
que muitas comunidades vm enfrentando em alguns pases e que, se uma forma
mais grave de escassez se manifestar, acabar causando guerras pela posse e
conquista das fontes de gua potvel remanescentes.
Se todos entendessem a importncia da adoo de prticas de sustentabilidade
desde muito cedo, todas essas alteraes climticas poderiam ser evitadas ou
retardadas ao mximo e os recursos naturais estariam disponveis e fartos por
muito mais tempo. O que daria tempo para a humanidade buscar formas mais
eficientes para resolver esses problemas em longo prazo.
Aes aparentemente simples e de pouco impacto, quando tomadas por um grande
nmero de pessoas, tornaro a sustentabilidade uma realidade palpvel e real em
qualquer parte onde haja a presena humana e garantir a sobrevivncia de nossa
espcie por muito mais tempo.

No tpico a seguir trataremos de um tema importante no s para a rea de compras, mas para
todos os integrantes da cadeia de suprimentos. A integrao vertical ao ser aplicada costuma ser
responsvel por alteraes significativas nos processos de trabalho dos atuantes de logstica da
organizao.

2.2 Integrao Vertical


Por ser a ao de integrar verticalmente uma operao e uma deciso que envolve a rea de
compras, citaremos aqui o conceito de integrao vertical. Segundo Reid & Sanders (2005),
integrao vertical uma medida do ponto at o qual a cadeia de suprimento pertence ou
operada pelo fabricante. As atividades do processo se dividem em:

Atividades internas: atividades que fazem parte do grupo de funes internas do fabricante.

Atividades terceirizadas: atividades que no fazem parte do grupo de funes internas do


fabricante.
Uma empresa pode realizar integrao vertical para trs ou para frente. Quando ela faz integrao
para trs engloba alguma atividade que antes era realizada pelo seu fornecedor. Por sua vez,
quando ela faz integrao para frente, passa a ser responsvel pelas atividades que antes eram de
algum elo da cadeia sua frente, tal qual um distribuidor externo.
Logo, pode-se afirmar que quanto mais integrao houver menor ser o nvel de terceirizao
dentro da companhia.
Voltemos a usar o exemplo da fabricante de laticnios. Digamos que tal empresa decida fazer um
processo de integrao para trs. Isso significa que ela englobar dentre suas atividades alguma
operao que antes era realizada por algum fornecedor especfico. Consideremos que a empresa
decide fazer as suas prprias embalagens porque ao avaliar o fator custo percebeu que se as

15

Competncia 02

produzisse gastaria menos capital do que se as comprasse. Sendo assim, teremos a mudana do
cenrio da cadeia de suprimentos da empresa do modelo A para o modelo que pode ser observado
na figura 4.

Figura 4 - Cadeia de Suprimentos de Laticnios antes e aps integrao vertical


Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 57).
Descrio: A figura est dividida em duas partes representando dois cenrios. O cenrio a antes da
integrao vertical e o cenrio b depois da integrao vertical. Direcionados para cada cenrio h trs barras
paralelas em que est escrito: atividades externas, atividades internas e atividades externas.

16

Competncia 02

Agora que j tratamos sobre a funo compras e a integrao vertical, passaremos ao papel e s
decises da rea de Compras.

2.3 Papel e Decises de Compras


Abaixo seguem aes que cabem funo de Compras:

Seleo de fornecedores;
Negociao;
Administrao de contratos de longa durao;
Monitoramento do desempenho dos fornecedores;
Envio de pedido aos fornecedores;
Manuteno de boa relao com os fornecedores.

Alm dessas atividades, importante frisar tambm que muitas das decises que faro diferena
nos resultados da companhia cabem a esta rea. Atividades como desenvolver um relacionamento
com os fornecedores, pesquisando quem tem o produto e qual a disponibilidade de entrega,
garantem o andamento regular do processo. Outros fatores tambm devem ser considerados
como:

Qualidade do produto;
Proximidade fsica;
Tempo de resposta;
Preo;
Facilidade nas negociaes;
Acordos de servios.

Os fatores acima tambm podem ser utilizados para a realizao da avaliao dos fornecedores.
As decises de compras costumam estarem relacionadas atuao de outras duas reas
estratgicas das companhias: marketing e desenvolvimento de produtos.
Quando as reas de desenvolvimento de produtos e marketing decidem alterar determinada
matria-prima utilizada em algum item da empresa para oferecer aos clientes um produto com
caractersticas diferentes das atuais, por exemplo, a rea de compras precisa ser envolvida. Isso se
deve ao fato de que, como parte do desenvolvimento de um novo insumo, no raro, est o
desenvolvimento de um novo fornecedor ou at mesmo o aumento da necessidade de
relacionamento com um fornecedor j existente. Devero, portanto, ser tratadas questes relativas
:

Qual embalagem o fornecedor utiliza para entregar o insumo?


A rea fabril tem condies de manusear este insumo e nesta embalagem?
Qual o tipo de veculo ele utilizar para efetuar a entrega? Pois, s vezes, a companhia

17

Competncia 02

cliente pode no ter espao suficiente para receber determinado tipo de veculo (um bitrem, por
exemplo).

Quais os preos praticados por este novo fornecedor?

H espao suficiente no armazm para acondicionar esta nova matria-prima?


Tambm faz parte das decises de compras definir quantos fornecedores atendero a empresa e
escolher se melhor manter um fornecedor ou vrios. Observe o quadro 1.
ARGUMENTOS EM FAVOR DE UM NICO FORNECEDOR E DE VRIOS FORNECEDORES
NICO FORNECEDOR
VRIOS FORNECEDORES
O fornecedor pode ser o proprietrio exclusivo A concorrncia entre os fornecedores pode
de patentes e/ou processos essenciais, e, proporcionar melhor servio e menores preos.
portanto, ser a nica fonte possvel.
Com a utilizao de um s fornecedor, podem- A probabilidade de fornecimento assegurado
se obter descontos por quantidade.
maior. Com vrios fornecedores, diluem-se os
riscos.
Possibilita melhores relaes com o fornecedor. Elimina a dependncia do comprador em relao
ao fornecedor.
Os acordos contratuais podem proibir a Proporciona maior flexibilidade de quantidade.
subdiviso de um pedido.
O fornecedor to bom que no tem Nenhum fornecedor nico pode ter quantidade
concorrentes altura.
suficiente.
A fonte nica um pr-requisito para a Possibilita que novos fornecedores sejam
parceria.
testados sem pr em risco o fluxo de materiais.
O pedido muito pequeno para ser dividido As normas governamentais podem exigir vrias
entre vrios fornecedores.
fontes.
Quando a compra implica uma matriz, uma
ferramenta, um molde ou um equipamento
caro, o custo da duplicao pode ser proibitivo.
As entregas podem ser programadas com maior
facilidade.
Suporta manufatura Just in time e o EDI
O fornecedor pode ser mais responsivo se
dispuser de todos os seus negcios com o item.
A abordagem Just in time pode ser mais bem
utilizada.
Quadro 1 - Argumentos em favor de um nico fornecedor e vrios fornecedores
Fonte: Adaptado de Reid & Sanders (2005, pg. 62).

A seguir sero apresentados fatores crticos que devem ser observados pelos responsveis pelas
compras da companhia devido sua criticidade.

18

Competncia 02

2.4 Fatores Crticos para o Sucesso da Parceria


Reid & Sanders (2005) afirmam que o desenvolvimento de parcerias exige:

Compromisso da empresa e do fornecedor;

Relacionamento permanente;

Relao na qual ambos se beneficiam e criam uma relao ganha-ganha.


Segundo Reid & Sanders (2005), h trs fatores crticos para o sucesso das parcerias: impacto,
proximidade e viso. A primeira se refere disposio existente entre os parceiros para realizar
mudanas. Muitas vezes essas mudanas podem implicar em alteraes drsticas do processo para
que se reduzam os desperdcios, mas sabemos que o processo de gesto de mudanas pode ser
doloroso se no for desejado pelas partes. Quanto proximidade, esta se refere relao ser
prxima o suficiente ao ponto de no haver surpresas nas aes e reaes do parceiro. E a ltima
est relacionada aos objetivos comuns dos parceiros. O fator viso ressalta tambm o fato de que
cada integrante da parceria deve saber o valor dele e assumir e deixar claro o seu papel na relao.
Todos os fatores acima so relevantes para que se desenvolva um processo de gesto de
fornecedores. Este ser o tema do prximo tpico.

2.5 Gesto de Fornecedores


A gesto dos fornecedores uma atividade da rea de compras que tem ganhado cada vez mais
ateno nos ltimos anos. Principalmente porque o preo deixou de ser o nico fator de deciso na
escolha por um ou outro fornecedor. Outras variveis passaram a ser consideradas importantes.
Alm disso, a globalizao permitiu s pessoas e s empresas terem acesso a muitas outras opes
de produtos e servios s quais antes no tinham. Isso gerou nas organizaes um impulso para
elaborar outros valores na relao consumidor-cliente, como confiabilidade e flexibilidade (VILLELA
JUNIOR et al, 2008).
A Toyta pratica uma forma de relacionamento com os fornecedores, prpria do seu sistema de
produo. Ela se esfora em diminuir ao mximo possvel o nvel de variao dos seus pedidos aos
fornecedores. Trata-se de uma empresa que sabe que se oferecer aos fornecedores informaes
mais precisas e confiveis aumentar as suas chances de ter como retorno melhores servios
prestados. Alm disso, para a Toyota, a relao de importncia dada ao fator custo em relao ao
fator qualidade, ou seja, comprar um produto mais barato mais importante do que comprar um
produto confivel, de 1,7. Isso significa que a pontuao do fator custo em uma negociao com
fornecedores recebe o peso 1,7 enquanto que o fator qualidade recebe o peso 1. No entanto, em
concorrentes do setor automobilstico essa relao chega a uma proporo em que
o
custo
representa 4 vezes o peso que dado ao quesito qualidade. Este talvez seja um fator
preponderante no fato de que, em pesquisas de relacionamento de fornecedores do setor
automobilstico e seus clientes, ficou comprovado que os fornecedores se esforam mais em
oferecer produtos de qualidade para clientes como a Toyota do que para alguns outros clientes que
atuam como concorrente desta (YVER et al, 2010).
Na prxima competncia vocs estudaro sobre os processos de expedio.

19

Competncia 03

3.Competncia 03 | Conhecer os Processos de Expedio

Nesta competncia veremos como a atividade de movimentar e distribuir mercadoras e insumos se


enquadra no conceito de logstica e ainda perceber a importncia dela para a cadeia de
suprimentos.
A movimentao e distribuio dos produtos so necessrias porque os bens no costumam ser
produzidos sempre prximos ao seu local de uso pelos clientes. Por isso, a necessidade de
encontrar formas de trazer para perto, ou seja, movimentar tais bens para perto dos consumidores.
Buscar melhorias para aperfeioar o processo de movimentao das mercadorias um trabalho
realizado com afinco pelas empresas de hoje com o intuito de reduzir custos da operao.
Vejamos um exemplo de reduo de custo com aes de reduo de movimentao e transporte de
materiais. Imagine um supermercado que possui duas filiais. O nome do grupo Nossa feira. Para
ter ganhos na compra dos itens, o dono do supermercado Nossa feira, o Sr. Jos, costuma efetuar
compras nicas em quantidades maiores para abastecer as duas unidades de negcio. O Sr. Jos,
nas suas negociaes, acorda com os fornecedores que ele ser o responsvel por efetuar a coleta
dos produtos. Existe uma dificuldade, porm. Como a quantidade comprada muito alta, o Sr. Jos
no consegue efetuar os descarregamentos dos veculos nas prprias lojas por no haver espao
fsico suficiente para armazen-los. Sendo assim, ele aluga um depsito que fica em outro bairro
diferente de onde se situam as duas unidades para estocar os produtos. Depois de descarreg-los, o
Sr. Jos precisa providenciar carros menores que efetuem o carregamento de pequenas cargas para
distribuir os itens entre os supermercados.
Neste rpido exemplo, que uma realidade para vrias empresas do setor varejista, podem-se
notar oportunidades de melhoria, que, sem dvida, acarretariam redues de custo para a
empresa. Ser que se o Sr. Jos fizesse um clculo comparativo entre o custo que ele tem com os
veculos de menor porte para distribuir os itens entre os supermercados com o ganho de efetuar
compras maiores ele no perceberia que, na realidade, seria melhor comprar menores lotes e
negociar a entrega direto nas unidades pelos prprios fornecedores?
No caso do comrcio, desde o incio da sua existncia, h a necessidade de movimentar materiais.
Conforme Adam Smith, grande cientista da economia a propenso ao comrcio, ao escambo e
troca... comum a todos os homens (...) (GOLEMAN, 2007, p. 7). Sendo assim, desde que o homem
decida fazer comrcio e precise receber algo em troca necessrio realizar a movimentao de
mercadorias.
No vdeo ao lado voc ver um exemplo real de como realizado o transporte de mercadorias a
tantos lugares no nosso pas.
A tendncia de observar os procedimentos atuais de movimentao e distribuio tem sido
reforada pelos estudos voltados para a sustentabilidade. No evento Rio+20, que aconteceu no

20

Competncia 03

primeiro semestre de 2012 no Rio de Janeiro, o secretrio geral das Naes Unidas, Ban Ki-moon,
criticou o desperdcio de alimentos no mundo e afirmou que um tero da nossa produo de
comida se perde em algum ponto. (ROGERO, 2012). E grande parte desta perda ocorre durante o
processo de movimentao e transporte dos alimentos. Conforme discutido no Frum Econmico
Mundial de Davos em janeiro de 2012 na Sua:
Cerca de 40% dos alimentos produzidos no mundo se perdem em algum elo da cadeia entre a
colheita e o consumidor final pela falta de infraestrutura que garanta boas condies de
armazenamento, transporte e distribuio nos pases em desenvolvimento.

Mdias integradas:
Assista ao vdeo abaixo que trata sobre Logstica de Distribuio:
www.youtube.com/watch?v=l4ow9uNXv7Y

A relao das atividades de movimentao e distribuio com as atividades primrias e de apoio da


logstica esto na figura 5.

Figura 5 - Atividades logsticas primrias e de apoio


Fonte: Adaptado de Ballou (2009, p. 26).
Descrio: A figura representa trs crculos concntricos. O mais interno est em amarelo e
tem escrito nvel de servio. No prximo est escrito transportes, processamento de
pedidos e manuteno de estoques. No mais externo est escrito embalagem, obteno,
armazenagem, manuteno de informaes, programao de produo, manuseio de
materiais.

Na figura 5 resgatado o conceito de atividades primrias e de atividades de apoio citadas no incio

21

Competncia 03

deste caderno de estudos. Notar que o nvel de servios posto no centro do crculo para suscitar a
ideia de que todas as operaes logsticas devem ser realizadas com o intuito de alcanar a meta
desejada do nvel de servio acordado com os clientes.
Ressalta-se que tomar decises que estejam em desacordo com o nvel de servio definido um
contrassenso uma vez que a determinao do nvel de servio deve ocorrer em coerncia com a
estratgia da companhia.
Sabe-se que cada rea da empresa tem os seus objetivos a serem alcanados, mas para que todos
ajam com foco no negcio necessrio buscar tal coerncia entre estes objetivos. Observe a
representao desta afirmativa na figura 6.

Figura 6 - Coerncia das estratgias departamentais com a estratgia do negcio


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, p. 165).
Descrio: A figura representa um organograma. Em seu primeiro nvel est escrito Estratgia Corporativa.
No segundo nvel escrito, em trs quadros distintos, Estratgia Do Negcio. No terceiro nvel est escrito
Estratgia de Marketing, Estratgia de Manufatura, Estratgia de Finanas Estratgia de Engenharia,
Estratgia de Outra Funo. H setas que convergem abaixo do terceiro nvel, vindo de todos os outros
quadros para o ltimo quadro, azul, escrito Coerente.

As decises relativas expedio de cargas afetam o restante da cadeia rapidamente. Por isso,
veremos adiante o impacto dessas decises sobre a cadeia de suprimentos e a logstica como um
todo.

3.1 Como a Movimentao e Distribuio Afetam a Cadeia de Suprimentos e a Logstica


Para os atuantes da rea de logstica e cadeia de suprimentos necessrio conhecer alguns
conceitos acerca de movimentao e distribuio de materiais. Entre os temas envolvidos neste
assunto, Ballou (2009) cita algumas aes. Dentre elas est a deciso sobre a localizao dos locais
de armazenagem. Como citado no incio da competncia 1, a necessidade de movimentar os
materiais existe porque os clientes e os seus locais de consumo dos itens esto em locais diferentes
dos pontos onde os produtos so fabricados. Decidir bem onde ser os pontos de fabricao e
tambm de distribuio interferir no nvel de servio que ser prestado aos clientes assim como na
reduo ou aumento dos custos com a operao.

22

Competncia 03

Conforme Ballou (2009, p. 305), h uma srie de questes que devem ser feitas antes da tomada de
deciso quanto ao planejamento estratgico logstico, dentre elas esto:
Quais produtos devem ser entregues a quais clientes diretamente a partir de
determinado ponto de suprimento, e quais devem ser entregues atravs do sistema de
depsitos?
Que tipo de transporte deve ser empregado?
Quais meios de transmisso e processamento de pedidos devem ser utilizados?

Para que essas decises sejam tomadas preciso que se esteja embasado em dados. necessrio
tambm que o tomador de deciso detenha informaes sobre os clientes, sobre os produtos e
sobre quais as previses de crescimento do negcio no mercado. As respostas das perguntas acima
ajudaro a empresa a definir, por exemplo, quais clientes sero atendidos em um momento de
contingncia. Ressalta-se que tais informaes so importantssimas tambm para quem atua na
rea de compras. Afinal, a definio de quantos fornecedores so necessrios e qual a capacidade
que eles precisam ter para atender a empresa depende tambm da expectativa de crescimento da
mesma.
Como exemplo de tomada de deciso em momento de contingncia, citaremos os impactos da nova
Lei dos caminhoneiros que vigora no Brasil.
Para Ballou (2009, p. 330):
O fator-chave no planejamento contra contingncias a capacidade de identificar situaes
potenciais de risco, determinar a probabilidade da sua ocorrncia e avaliar seu impacto no sistema.
Este conceito tem sido amplamente praticado pelas empresas do Brasil que necessitam efetuar
transporte de cargas. Uma nova lei que regula o tempo de trabalho dos caminhoneiros no pas tem
afetado a gesto dos prazos de atendimento pelas empresas. Conforme a lei 12.619/2012, os
motoristas profissionais devero ter um descanso de 11 horas a cada 24 horas e a cada 4 horas de
tempo ininterrupto de direo um descanso de 30 minutos. Segundo algumas empresas de
transporte, esta nova lei gerar uma perda diria nas viagens de transporte de carga de cerca de
100 km. No h como negar que isto impactar nos prazos de entrega acertados com os clientes.
No entanto, trata-se de um requisito legal e que precisa ser cumprido.

Saiba mais:
Leia na ntegra a lei 12.619/2012 no site abaixo.
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2012/Lei/L12619.htm

Saiba mais:
Leia no site abaixo notcia sobre a lei 12.619/2012
http://g1.globo.com/brasil/noticia/2012/09/contran-diz-que-nova-lei-para-caminhoneiros-japode-ser-aplicada.html

23

Competncia 03

No raro, muitas empresas que necessitavam receber uma carga com urgncia, ou entreg-la
rapidamente a um determinado cliente, contratavam um servio especial com as transportadoras,
pagando um preo mais alto para que fossem colocados dois caminhoneiros dirigindo o veculo (no
caso do uso do modal rodovirio) para que a carga chegasse ao destino mais rapidamente ou ainda
pagavam mais caro para que mesmo com apenas um motorista a carga chegasse mais cedo ao local
desejado. Imagine o risco dessa operao! Com a implantao da lei, ficou bem mais difcil
conseguir isso fazendo com que as empresas precisem se planejar melhor quanto programao de
cargas.
preciso que o profissional de logstica esteja atento a mudanas da legislao, pois questes legais
podem sim afetar o processo operacional, inclusive gerando impactos sobre os custos da empresa.
A atuao da rea de compras nesses momentos de contingncia bastante relevante. Em muitos
casos de falta de produto para a rea de compras que se apela na ltima hora para que se consiga
com urgncia um fornecedor alternativo ou quantidades extras de insumos com parceiros a ttulo
de emprstimo.
A definio de qual ser o nvel de servio a ser oferecido para os clientes interfere nos custos da
companhia. A lgica inicial : medida que o nvel de servio sobe o custo para mant-lo o
acompanha. Da mesma forma que atender a vrios clientes a um nvel de servio mais alto mais
caro do que atender a apenas um grupo-chave de clientes neste mesmo nvel.
Ballou (2009) afirma que o tempo de ciclo do pedido um elemento tangvel do nvel de servio. E
cita tambm que fazem parte dos elementos do ciclo de pedido tpicos como a escolha (BALLOU,
2009, p. 81):

Dos mtodos para transmisso de ordens,


Dos nveis de estoque,
Dos procedimentos de processamento de pedidos,
Dos modos de entrega.

Imaginemos uma empresa que deseje melhorar o seu nvel de servio abordando os elementos do
tempo de ciclo do pedido. O nosso exemplo agora ser com uma empresa distribuidora de produtos
alimentcios e de limpeza para supermercados da regio Nordeste do Brasil. A companhia se chama
Souza Distribuidora e o seu gerente de Logstica Joo.
O primeiro ponto a ser observado o processo atual de transmisso de pedidos dos clientes para a
central de distribuio da Souza. Ele feito da seguinte forma:
1 O vendedor vai at o cliente e registra no seu computador o pedido dele.
2 O vendedor ao final do dia envia uma planilha com os pedidos de todos os clientes para a pessoa
responsvel que fica na central de vendas e registra os pedidos no sistema ERP.
3 O responsvel pela digitao dos pedidos s o faz no dia seguinte, pois normalmente as
planilhas so recebidas fora do horrio de expediente.

24

Competncia 03

Glossrio: ERP a abreviao do termo em ingls Enterprise Resource Planning ou Sistema


Integrado de Gesto empresarial.

O gerente de logstica da Souza Distribuidora decidiu que a partir de agora todos os vendedores
tero aparelhos nos quais eles digitaro os pedidos e automaticamente os mesmos chegaro
central de distribuio. Sem dvida, uma ao como esta seria muito interessante para reduzir a
etapa do tempo de ciclo de pedido que vai desde a coleta do pedido no cliente at a chegada dele
na central.
Deve-se lembrar de que uma ao como esta exigiria um investimento inicial e custos com
manuteno. Por outro lado, traria benefcios para a operao de movimentao das mercadorias,
uma vez que o pedido chegaria com mais rapidez ao centro de distribuio, permitindo que os
processos de separao e carregamento sejam iniciados com mais antecedncia.
O segundo ponto observado pelo gerente de logstica da Souza foi quanto ao nvel de estoque
mantido na companhia. Atualmente os estoques so avaliados de maneira que as caractersticas
dos itens no so levadas em considerao. A definio dos estoques de segurana ainda est em
andamento pela equipe da rea de Sistemas Logsticos da Souza. Ultimamente, tem havido muitos
casos em que no h estoque para atender a demanda de pedidos de todos os clientes. Sendo
assim, o gerente decidiu elevar o estoque de todos os itens de atendimento de todos os clientes.
Gianesi e Biazzi (2011) alertam que em muitas empresas a gesto de estoques tratada de maneira
informal e tcnicas no so utilizadas para a definio da poltica de estoques da companhia e,
muitas vezes, devido ao no uso das ferramentas computacionais, a gesto dos estoques feita de
maneira uniforme para vrios itens, mesmo que tenham caractersticas de uso bastante diferentes.
Vamos refletir juntos? Ser que esta deciso a melhor neste momento? Imagine a elevao do
custo com os estoques, e no s isso, a elevao com o custo de manusear um volume muito maior
de estoques!
Ao querer melhorar o terceiro elemento do tempo do ciclo de pedido, o gerente da Souza decidiu
padronizar todos os procedimentos de carregamentos de separao e carregamento de cargas
independentemente dos clientes que seriam atendidos. Foi definido um alto padro de servio para
todos os clientes da empresa.
Ser que seria necessrio elevar o padro de atendimento para todos os clientes? E se fossem
escolhidos clientes chave que receberiam os produtos conforme os mais altos padres e outros
clientes fossem atendidos no formato anterior? Talvez os custos de atender se elevassem, mas no
tanto quanto se a ao for estendida a toda a clientela da Souza.
Por ltimo, o Sr. Joo gostaria de gerar alguma ao de melhoria quanto ao modo de entregar as

25

Competncia 03

mercadorias e decidiu agir como fez no tpico anterior. Das trs transportadoras que trabalhavam
para a companhia, conforme a avaliao de transportadoras percebeu-se que duas delas tinham o
melhor atendimento, apesar de no ter capacidade de entregar todas as cargas sozinhas. Por esse
motivo, havia uma terceira transportadora cadastrada. Mas como o Sr. Joo gostaria de dar o
melhor tratamento a todos os seus clientes, rescindiu o contrato com a terceira transportadora e
contratou outra do nvel das duas primeiras.
Imaginemos que para que uma transportadora tenha um nvel melhor de atendimento, o seu custo
de contratao mais alto do que as outras. Ser que havia mesmo a necessidade do Sr. Joo
desligar aquela transportadora anterior que apresentava um custo mais baixo? E se ele tivesse
direcionado as duas transportadoras com melhor avaliao para os maiores clientes e que
consequentemente trazem maior rentabilidade para a empresa e mantivesse a terceira
transportadora para atender os menores clientes?
Com base neste exemplo e nas reflexes sobre a deciso da gerncia da empresa Souza, podemos
perceber a importncia da operao de movimentao e distribuio para os custos da companhia.
Para Ballou (2009, p.85) Nem todo cliente precisa ou deve ser tratado da mesma forma que outros
clientes ou categorias de clientes. Muitas empresas, por desconhecerem a real necessidade dos
seus clientes, os nivelam com a mesma rgua e os colocam no mesmo patamar. lgico que no
deve existir um padro de nvel de servio para cada cliente, mas separ-los em grupos uma ao
coerente. Manter um nvel elevado de atendimento para todos eles eleva os custos de distribuio
e consequentemente gera impactos no preo que cobrado a tais clientes.
Para no se incorrer em custos desnecessrios pelo fornecimento de produtos ou servios a um
nvel maior do que o esperado pelos clientes, uma boa ao a definio dos padres de nvel de
servio. Como exemplo, podemos citar a ao de firmar uma meta de disponibilizar os produtos
faturados para os clientes em at 24 horas aps a entrada do pedido no sistema, ou garantir
entregas em um prazo de 48 horas a quaisquer clientes que estejam a at 200 km de distncia do
centro de distribuio. Definir padres que sejam iguais para todos os clientes no coerente,
porm para Ballou (2009, p. 87):
muito fcil e frequentemente pouco prudente especificar padres nicos para todos os clientes.
Nem todos os produtos ou clientes requerem o mesmo nvel de servio. Por outro lado, raramente
um sistema de distribuio alcana desempenho uniforme.
Esses padres de atendimento podem ser expressos por escrito e acordados com os clientes atravs
de uma SLA Service Level Agreement, ou Acordo de Nvel de Servio.
No prximo tpico veremos mais conceitos acerca da Distribuio fsica de produtos.

3.1.1 Conceitos da Distribuio Fsica


A distribuio costuma ter muita ateno da rea de custos das empresas, pois esta atividade

26

Competncia 03

costuma representar cerca de dois teros dos custos logsticos. (BALLOU, 2009).
A identificao dos custos da operao de distribuio varia de acordo com a forma de atendimento
aos diversos clientes da companhia. Os clientes costumam se dividir entre dois grupos: os
consumidores finais, que podem ser tanto indstrias que beneficiaro o produto comprado, como
tambm os consumidores do produto no estado da compra; e os compradores intermedirios, que
so aqueles clientes que no consomem o produto, eles os pem para revenda, como o caso dos
varejistas e distribuidores. As empresas costumam ter na sua carteira parte de clientes do primeiro
grupo e parte do segundo grupo. Normalmente os clientes do grupo de varejistas e distribuidores
so minoria, mas costumam representar grande fatia do volume faturado pelas empresas (BALLOU,
2009).
Cada um dos grupos de clientes exige uma estratgia diferente de distribuio fsica. Ballou (2009,
p.41) afirma que h trs formas bsicas;

Entrega direta a partir de estoques de fbrica;


Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produo;
Entrega feita utilizando um sistema de depsitos.

Quando as compras dos clientes acontecem em grandes quantidades, fica mais fcil para as
empresas entregarem cargas fechadas. Dessa forma, o custo com frete fica mais baixo, impactando
na reduo do custo total de transportes. Nestes casos, as cargas costumam ser entregues dos
estoques da fbrica, dos vendedores ou da linha de produo. Quando os clientes compram em
pequenas quantidades, no raro ser mais vantajoso para as empresas efetuarem as entregas de
depsitos que estejam mais prximos aos clientes. Da mesma forma, um cliente que efetue
pequenas compras em vrios fornecedores, pode contratar um servio com uma transportadora de
forma que ela colete as pequenas cargas nos fornecedores, junte as encomendas e efetue as
entregas de uma s vez com a soma das vrias cargas fracionadas. H ainda uma estratgia que tem
sido utilizada por muitas empresas: criar acordos com grandes clientes que so distribuidores do
seu produto e fazer deles um elo com os clientes mais distantes. Essa ao reduz bastante os custos
globais de transporte.
Da mesma forma, esta estratgia de centralizao de compras de insumos em poucos fornecedores
tambm reduz o custo com frete para a companhia. Porm, h risco no caso de algum dos poucos
fornecedores romperem abruptamente com o fornecimento ou em algum momento apresentar
falhas nas entregas e, a, a vulnerabilidade da companhia ser bem maior. O que se sugere o
desenvolvimento de acordos e parcerias com tais fornecedores para garantir o abastecimento e
reduzir os riscos de ruptura. Sem dvida, o processo de garantia da qualidade dos insumos quando
se possui menos fornecedores na cadeia de suprimentos bem menor, uma vez que a necessidade
de inspeo, por exemplo, se resume a um nmero menor de entregas.
Vejamos um exemplo. Imaginem uma empresa fabricante de mveis chamada Mveis
Maravilhosos. Essa empresa fica localizada no Rio Grande do Sul e distribui mveis para todo o
Brasil. Em sua carteira de clientes existem consumidores finais e distribuidores. Apesar dos clientes

27

Competncia 03

distribuidores serem minoria em quantidade, eles representam 70% do faturamento da empresa. A


Mveis Maravilhosos gostaria de expandir a distribuio dos seus produtos para cidades do litoral
nordestino onde a sua participao no mercado ainda baixa. Como a fbrica estava tentando
penetrar neste mercado e ainda no tinha certeza se valeria pena investir em um centro de
distribuio na regio, entrou em negociao com um dos grandes clientes do grupo de
distribuidores. Este cliente, que tinha um centro de distribuio na Regio Sudeste do pas, muito
prximo Bahia, costumava realizar muitas entregas na regio Norte do Brasil. Logo, a Mveis
Maravilhosos sugeriu que eles ficassem responsveis em distribuir os seus produtos tambm para o
litoral do Nordeste e, para isso, eles teriam grandes descontos nos pedidos. Assim, a fabricante de
mveis conseguiu expandir os negcios a um baixo custo total de transportes.

Figura 7 - Cenrio Mveis Maravilhosos


Fonte: Adaptao de JZ
Descrio: A figura representa o mapa do Brasil com suas regies pintadas em cores diferentes. H
uma seta saindo de um crculo preto na regio sul em direo a outro crculo preto na regio
sudeste, em que saem trs setas para o estado do nordeste.

H trs conceitos citados por Ballou (2009) que precisam ser abordados aqui ao se falar de custos
logsticos. So eles: conceito de compensao de custos, conceito de custo total e de sistema total.
A compensao de custos uma traduo da expresso inglesa Trade-off. E, como j citado neste
caderno, significa dizer que a busca pela melhoria e reduo em um determinado custo pode

28

Competncia 03

apresentar melhoria em determinado processo, porm a melhoria em um elo da cadeia ser


compensada pela elevao do custo em outro elo da mesma cadeia. Vejamos o grfico da figura 8
como exemplo.

Figura 8 - Compensao de custos para determinao do total de depsitos em um sistema de


distribuio
Fonte: Adaptado de Ballou (2009, pg. 44).
Descrio: A figura representa um grfico cartesiano com uma reta inclinada para cima, onde se l
Custo de Processamento de Pedido. H tambm trs parbolas de cores distintas nas quais est escrito
Custo de Transporte( para baixo) , Custo de Estoques( para cima) e, por fim, Custo Total.

medida que se eleva o nmero de armazns no sistema de distribuio, nota-se um crescimento


tambm no custo com estoques, pois cada armazm necessitar ter os seus estoques para garantir
o atendimento aos clientes. O contrrio acontece com o custo de transporte. Uma vez que h mais
armazns, a proximidade com os clientes aumenta e a possibilidade de realizar carregamentos com
cargas completas para os depsitos cresce, reduzindo o custo com frete.
O segundo conceito o de custo total. O custo total a soma do custo de transporte, de estoques e
de processamento de pedido. A histria da logstica vem mostrando que efetuar anlises de custos
individuais no traz os melhores resultados. Os maiores benefcios aparecem quando tais anlises
so feitas em conjunto com todos os custos envolvidos na operao. No grfico acima, pode-se ver
que o menor custo total encontrado em um lugar intermedirio entre os custos individuais.
J o conceito do sistema total uma extenso do conceito de custo total. (BALLOU, 2009, p. 47).
Ao utiliz-lo acredita-se que quaisquer tomadas de decises devem considerar todos os elos da
cadeia que podem sofrer com os efeitos dela, incluindo os clientes.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma empresa fabricante de materiais de construo
chamada Dacor. As metas de venda da empresa so definidas por trimestre. Isso significa que se
nos dois primeiros meses do trimestre a meta no for atingida, os vendedores fazem o mximo para
realiz-la no ltimo ms do perodo para no perder as bonificaes. No momento da venda, nesses
casos, eles podem dar descontos muito altos aos clientes para atingirem as metas. Inicialmente isso

29

Competncia 03

pode parecer vantajoso para a companhia, porm em mdio prazo percebe-se que como os clientes
efetuam compras em grandes quantidades no final dos trimestres os primeiros meses dos
trimestres seguintes so muito prejudicados, pois os clientes no querem efetuar compras por
estarem com estoque muito alto dos produtos. O que parecia um bom negcio se transforma em
uma bola de neve e gera muitos problemas operacionais para a distribuio, pois nos dois primeiros
meses a capacidade fica ociosa e no ltimo ms h uma sobrecarga no sistema. Uma boa deciso
que considerasse o conceito de sistema total abrangeria todos os elos da cadeia, desde as metas de
vendas, os custos com a operao ociosa na distribuio e os custos dos clientes com os altos
estoques.
Agora que j abordamos os conceitos de distribuio fsica e como as decises relativas expedio
afetam a logstica como um todo trataremos do tema WMS.

3.2 WMS Warehouse Management System


O foco do uso de um sistema WMS Warehouse Management System a melhoria das operaes
logsticas. Trata-se de um sistema que permite empresa enderear os seus produtos, armazenlos e localiz-los de forma a usar a capacidade mxima dos seus depsitos, reduzindo tambm o
tempo gasto na operao de movimentao dos produtos. O uso de um sistema de informaes
logsticas como este reduz o risco de falhas nos processos de expedio de cargas (RAMOS, MELO,
2003).
A demanda global exigida das empresas que elas se tornem cada vez mais geis. Para os atuantes
da rea de logstica isto no diferente. Aes tomadas por outras reas, como o Marketing, por
exemplo, de lanar mais produtos em embalagens diferentes gera um grande impacto nos
processos de armazenagem e distribuio. Caso a estrutura e os cadastros no forem alterados no
WMS, pode haver falhas na interface entre este sistema e o ERP utilizado pela empresa.
Ramos e Melo (2003) citam alguns aspectos do cenrio atual enfrentado pelas organizaes que as
impulsionam a utilizar o WMS:

Menos dispostos a carregar estoques, os clientes procuram fazer pedidos


cada vez menores e com maior frequncia, forando o estoque para trs na cadeia
de suprimentos.

Por trabalharem com nveis de estoque mais baixos, os clientes demandam


menores tempos de resposta dos seus fornecedores, aumentando a presso por
agilidade nos centros de distribuio e armazns, que passam a ter menor tempo
entre o recebimento do pedido e sua expedio nas docas.

Tambm por trabalharem com baixos estoques, os pedidos recebidos


incompletos ou errados tm grande probabilidade de levar falta de produtos e
perdas de venda, levando a tolerncia dos clientes a erros dos distribuidores a
praticamente zero. E como agravante, considerando que os pedidos se tornam
menores, de maior frequncia, o custo para corrigir os erros muito maior.

30

Competncia 03

Saiba mais:
Leia no site abaixo mais informaes sobre a implantao de um sistema WMS Sistema de
gerenciamento de armazns.
www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=715&Itemid=74

Na prxima competncia vocs estudaro sobre um tema bastante atual e uma ferramenta que tem
sido bastante aplicada nas empresas que desejam reduzir desperdcios: a prtica do Just In Time.

31

Competncia 04

4.Competncia 04 | Compreender a Operao Just in Time


Para compreender a operao Just in time necessrio conhecer sobre o processo de gesto de
estoques. o que voc ver no prximo tpico.

4.1 Gesto de Estoques


Neste tpico abordaremos o tema gesto de estoques, qual a sua funo, os tipos de estoques, a
razo para a existncia deles, o que so estoques de segurana, o nvel de servio, a curva ABC e
algumas operaes de manuseio dos estoques de uma empresa. Conhecer esses conceitos
primordial para partirmos para a definio de Just in time.
Estoques so acmulos de materiais entre etapas de processo. Funcionam como um pulmo, caso
ocorram atrasos de entrega de produtos entre uma etapa e outra. No exemplo da figura 9 vemos a
situao de abastecimento de gua de uma cidade.

Figura 9 - Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade.


Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).
Descrio: A figura possui duas partes. A da esquerda h um sol e uma nuvem com chuva. Abaixo est
escrito em um crculo Fase 1. Mais abaixo h um grfico representando o nvel de suprimento de gua. H
a direita uma construo similar, porm com a imagem de uma cidade com sol. Abaixo est escrito em
um crculo Fase 2. Abaixo h um grfico da taxa de consumo de gua da cidade. Entre as duas
representaes existe uma seta da esquerda para a direita escrito Necessidade de Acomodar Taxas
Diferentes.

Uma vez que a chuva um fator que no est sob controle, torna-se necessrio armazenar gua
para garantir o atendimento das pessoas nas cidades. Esse atendimento s possvel devido
existncia das represas Figura 10.

32

Competncia 04

Figura 10 - Represa (estoque de gua) conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento de gua.
Fonte: Corra et al (2006, pg. 50).
Descrio: A figura possui duas partes. Na esquerda superior h um sol e uma nuvem com chuva. Abaixo
est escrito em um crculo Fase 1. Mais abaixo h um grfico representando o nvel de suprimento de gua.
H a direita uma construo similar, porm com a imagem de uma cidade com sol. Abaixo est escrito em
um crculo Fase 2. Abaixo existe um grfico da Taxa De Consumo de gua da Cidade. Entre as duas
representaes h duas setas e entre elas um tringulo invertido escrito Estoque, abaixo escrito Represa e
sob os dois est a representao de um curso de gua acima dele.

Os estoques podem ser de: matrias-primas, materiais semiacabados e de produtos acabados.


Os estoques de matrias-primas tm como funo regular taxas de suprimento e demanda. Podem
ser necessrios ou existir por diversos fatores como:

O fornecedor existente ser pouco confivel, ou porque no apresenta condies de entregar


no prazo, ou no faz entregas nas quantidades solicitadas;

O inverso tambm pode ocorrer: o fornecedor pode fazer entregas em quantidades maiores
do que o esperado. Isto tambm acarreta a existncia do estoque, neste caso, indesejado;

Em alguns momentos o estoque que existia para servir de pulmo ou reserva para uso em
algum produto j definido pode acabar sendo utilizado pela elevao do consumo inesperado em
outra linha de produo. Isso porque erros de processo ou defeitos tcnicos em produto podem
exigir que a produo seja repetida utilizando estoques no previstos. Por exemplo, um lote de
material estragou e vai ser feito de novo;

Quanto taxa de consumo o inverso tambm pode acontecer: o consumo do processo


produtivo pode cair. Isso acarreta um acmulo de estoque. Vrios podem ser os motivos para
ocorrncias como esta, como a quebra de equipamentos, frias de pessoal que no haviam sido
avisadas ao responsvel pela compra de materiais.
Os semiacabados so materiais considerados intermedirios, pois no esto mais no estado em que
chegaram ao processo, como matrias-primas, mas ainda no esto prontos para serem oferecidos
no mercado, exigindo que ainda sejam adicionados a eles alguns ingredientes. Assim como o

33

Competncia 04

estoque de matrias-primas, ele regula taxas diferentes, neste caso, regula taxas de produo entre
dois equipamentos. Exemplo: digamos que em um processo de produo de cola colorida h a
etapa de fabricao da base da cola antes do restante do processo. Esta base ou intermedirio
armazenada para que no momento em que os equipamentos da etapa seguinte (que a diluio
junto com outros produtos) precisem de tal intermedirio ela no fique parada esperando material.
Este estoque pulmo feito porque o equipamento da diluio trabalha de forma mais rpida que o
anterior (a produo da base da cola).
Alm disso, h ainda a possibilidade do equipamento sofrer alguma quebra e ento a etapa
seguinte ficaria sem material para continuar a operao.
J o estoque de produtos acabados tem como funo regular as taxas de suprimento, ou seja, do
processo produtivo com a taxa da demanda, do mercado. A definio de se manter ou no estoques
desses itens pode ser da alta direo da empresa, que pode definir que mesmo com um mercado
que sofra variaes a produo seja linear e estvel. Ou ainda pode-se decidir por manter estoques
devido a ocorrncias inesperadas como a quebra de equipamentos ou ainda a elevao das vendas
no previstas.

4.1.1 Razes para Manter Estoques


H diversas razes para manter estoques. As mais conhecidas so as variaes da demanda, do
tempo de processo entre as etapas produtivas e a necessidade de atender os clientes com cada vez
mais agilidade. Abaixo temos outros motivos citados por Corra et al (2006).
Falta de coordenao

Torna-se muito difcil para as companhias coordenar fases do processo de transformao de


forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que sejam iguais. Como exemplo,
podemos citar as chuvas;

No raro a necessidade que se planejou produzir menor do que o mnimo que a fbrica
consegue fazer. Exemplo: uma fbrica de cimento tem um pedido de um cliente de 200 kg de um
tipo de argamassa. Porm o lote mnimo de produo de 1.000 kg. Uma nica produo gerar
800 kg de estoque de um item que no tinha toda esta necessidade;

A elevao do estoque tambm ocorre quando se tem altos tempos de preparao da


mquina. Para que no falte produto para a etapa seguinte do processo enquanto a mquina est
sendo preparada mantido o estoque do material;

Um dos principais fatores para a gerao de estoques a falta de informao ou o no


gerenciamento do fluxo da informao que se tem. No raro, a rea responsvel por repassar para
as reas internas da empresa as informaes do mercado, ou seja, da demanda, no o faz o ou faz
de uma forma que a informao no chega completa a quem responsvel por gerar o suprimento
de tal demanda. A esse tipo de falha se d o nome de falta de coordenao informacional
(informaes da demanda x informaes de suprimentos).

34

Competncia 04

Incerteza

O fator externo fornecedores muitas vezes acusado como um dos viles para a gerao
de estoque. A incerteza das entregas e das suas quantidades um grande motivo para a gerao
dos pulmes;

No menos que os fornecedores, a rea de manuteno da empresa acusada pela elevao


dos estoques, pelo fato de em alguns casos as quebras de equipamentos justificarem a existncia de
material como estoque de segurana.
Especulao

Como o prprio nome diz, faz-se estoque com fins de especulao quando se deseja criar
valor e realizar lucro;

Faz-se tambm especulao com compra e venda de materiais;

No raro, principalmente no mercado de commodities, faz-se a antecipao de compras de


materiais por se ter informaes de que no futuro prximo, haver escassez de material (quando se
trata de commodities por conta da entressafra) e tambm pela alta de preos que pode ser
prevista.
Disponibilidade do canal de distribuio
O canal de distribuio um centro que serve como elo entre um produtor e seus clientes. Este elo
precisa sempre estar preenchido para atender bem os clientes, aproximando-o da fonte
fornecedora, por isso este canal se torna um gerador de estoque.

4.1.2 Estoques de Segurana


O ponto de reposio funciona da seguinte forma conforme Corra et al (2006, p. 57):
Todas as vezes que determinada quantidade do item retirada do estoque,
verificam a quantidade restante. Se esta quantidade menor que uma quantidade
predeterminada (ponto de reposio), compramos (ou se produz internamente)
determinada quantidade chamada de lote de ressuprimento. O fornecedor leva
determinado tempo (tempo de ressuprimento ou lead time) at que possa
entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque.

35

Competncia 04

Figura 11 - Modelo de ponto de reposio.


Fonte: Corra et al (2006, pg. 58).
Descrio: A figura representa um grfico cartesiano, estilo dente de serra, relacionando o nvel
de estoques com o tempo de ressuprimento.

O conceito acima nos ajuda a entender a necessidade do estoque de segurana. Se no momento em


que se chega ao ponto de reposio e o pedido no for feito, o estoque de segurana ser
consumido at se chegar ao estoque zero do item.
importante saber que variaes de consumo ou de venda devem ser consideradas no clculo de
compra. Essas flutuaes podem ser vistas se analisar o histrico do item.
A figura 12 demonstra melhor o impacto das variaes citadas no estoque. O ponto de reposio
deve ser respeitado, assim como o prazo e a quantidade de entregas que devem ser feitas pelo
fornecedor, em se tratando de matria-prima ou da prpria fbrica, se falarmos de produtos
acabados.

36

Competncia 04

Figura 12 - Relao entre nveis de incerteza da demanda e nveis de estoque de segurana.


Fonte: Corra et al (2006, pg. 62).
Descrio: A figura representa um grfico cartesiano estilo dente de serra relacionando o Nvel de
Estoques com o Tempo de Ressuprimento. Entre dois pontos distintos do grfico h uma seta dupla
representando o Nvel de Estoque de Segurana para a variao 1. Ao lado h uma seta dupla
representando o Nvel de Estoque de Segurana para a variao 2.

Na figura 12 se observa que:

O ponto de ressuprimento PR ainda ocorre enquanto h estoque a ser consumido.

O lead time o tempo que o fornecedor levar para atender ao pedido feito no momento do
ponto de ressuprimento. O alerta vale para o fato de que se o fornecedor atrasar a entrega o
estoque de segurana passar a ser consumido.

4.1.3 A Gesto de Estoques e o Nvel de Servio


Quando se trata de gesto de estoques importante frisar o seu efeito sobre o nvel de servios que
a empresa deseja manter para os seus clientes. Quando se mantm estoques, garante-se uma
maior probabilidade de no haver falta durante todo o processo. Isso no impede o risco da falta.
Esse risco ocorre principalmente no perodo em que se est aguardando o ressuprimento.
Sabe-se que para reduzir estoques muitas empresas optam pelo recebimento de cargas com maior
frequncia e em menores quantidades (cargas fracionadas). Pelo conceito de trade-off deve haver
um nus para esta operao, o qual realmente existe uma vez que quanto mais pontos de
ressuprimentos h, maior o nvel do risco de falta.

37

Competncia 04

Figura 13 - Relao entre nmero de exposies falta e tamanho de lotes de ressuprimentos.


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 70).
Descrio: A figura representa um grfico cartesiano estilo dente de serra relacionando o Nvel de
Estoques com o Tempo de Ressuprimento. H quatro pequenos crculos paralelos entre os pontos de
interseo das retas e um crculo maior com uma seta apontando para diagonal direita escrito Lotes
Grandes Levam a Menor Nmero de Exposies Falta

Ressalta-se que o nvel de servio depende do percentual de atendimento definido para as entregas
imediatas. Exemplo: uma empresa distribuidora de alimentos prometeu aos seus clientes que aps
o pedido do produto feito por eles o prazo de atendimento/entrega da carga seria de no mximo 24
horas, com certeza de 95% do pedido atendido. Realizar este tipo de operao traz a fidelidade do
cliente para a distribuidora. Gera, porm uma necessidade de maiores estoques para garantir
entregas to rpidas.
O que vemos na figura 13 que quando temos lotes de entrega maiores h menos momentos de
ressuprimento. Em compensao os estoques mantidos so maiores. Por outro lado, quando h
entregas menores e mais frequentes os estoques diminuem drasticamente. Sabe-se que a
compensao est no maior risco de falta pela maior frequncia das entregas.
No prximo tpico trataremos da curva ABC.

4.1.4 Curva ABC


A curva ABC ou 80-20 baseada:
No teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e
riqueza, ele observou uma pequena parcela da populao, 20%, que concentrava a maior parte da
riqueza, 80%.
(WIKIPEDIA, 2013)

38

Competncia 04

O grfico da figura 14 demonstra esta concentrao. Na regio A esto os itens curva A, na regio B
os curva B e na regio C os itens C. Nota-se que na regio A os itens so minoria, porm
representam mais em valor do que os outros dois grupos. Refora-se tambm que a ateno que
deve ser dispensada para os produtos da curva A deve ser bem maior do que a ateno para os
itens da curva C.

Figura 14 - Conceito da curva ABC.


Fonte: Adaptado de Corra et al (2006, pg. 83).
Descrio: A figura representa um grfico cartesiano com uma linha subindo curvada para a
direita, dividida em trs partes. Da esquerda para a direita est escrito Poucos Itens Importantes,
Itens de Importncia Mdia e Muitos Itens Menos Importantes.

Por mais que a curva ABC seja utilizada e a relao da gesto de estoques com o nvel de servio a
ser alcanado e desejado pela empresa seja muito bem definida, h outros fatores crticos que
interferem em um bom processo de administrao de estoques. Entre eles, est a acurcia dos
estoques.

4.1.5 Acurcia dos Dados de Estoque


A boa acurcia do estoque fsico em relao ao estoque contbil de uma empresa desejo de
todos. As diferenas entre estoques fsico e contbil podem ser letais para o clculo de necessidade
de materiais, etapa que faz parte das atividades de apoio da logstica.
Vejamos um exemplo. Imagine que uma loja de sapatos chegou ao momento de fazer a solicitao
de comprar novas peas. Ao consultar o registro de estoque contbil os dados que l estavam
confirmavam a necessidade de compra. Quando chega a data recebimento do produto nota-se que
a mercadoria no caber no depsito, pois na realidade havia uma sobra de itens no estoque. Ora,
pode-se pensar que isso positivo, pois houve sobra de material. Na realidade isso prejudicial em
duplicidade para a empresa. Em primeiro lugar, efetuou-se uma compra desnecessria. O valor
gasto poderia ter sido usado em outros investimentos pela sapataria. Em segundo lugar, a sobra de
material indica um descontrole dos processos organizacionais da companhia que precisa ser

39

Competncia 04

solucionado. Isso s aumenta o nvel das incertezas e pior, a desconfiana no sistema.


Causas
As causas para a no acurcia dos estoques so diversas. Entre elas esto:

Informalidade dos processos desenvolvidos;


Desateno daqueles que manuseiam os estoques e o sistema;
Falta de treinamento daqueles que manuseiam os estoques e o sistema;
Falta de rotinas adequadas para entradas de dados.

Os efeitos da falta de acurcia so programaes feitas com base em cadastros antigos, possveis
paradas do processo e erros de especificao do produto.
A seguir, veremos a importncia de atividades que afetam diretamente a gesto de estoques.

4.1.6 Recepo e Armazenagem de Materiais


A recepo dos materiais a atividade que atua como porta da entrada da cadeia de suprimentos
em se tratando do fluxo de materiais. Segundo Trigueiro (2007), entre as principais atribuies
esto: conferir as cargas recebidas para garantir que esto de acordo com as notas fiscais da carga,
efetuar a inspeo do material e destinar o material para o depsito adequado aps a inspeo e
liberao do material.
O processo de armazenar materiais no menos importante que o de receb-los, pois tem como
funo melhorar o uso do espao tridimensional dos depsitos para organizar os recursos.
Agora que j foram apresentados os principais conceitos acerca da Gesto de estoques nas
organizaes, vamos operao Just In Time.

4.2 O Sistema Just In Time - JIT


O Just in time uma ferramenta do Sistema Toyota de Produo e, s vezes, se confunde com a
prpria filosofia Lean. O objetivo de se implantar esta forma de trabalho garantir que tanto
insumos como produtos estejam no local de consumo s e somente s no momento e quantidade
em que forem necessrios. Slack et al (2009, p. 452) conceitua Just in time como:
Abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os
desperdcios. Ela possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local corretos,
utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos.
O JIT dependente do equilbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade
do usurio. Ele alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do
JIT a simplificao.

40

Competncia 04

Vimos nos tpicos anteriores o conceito e a necessidade de se gerar estoques. Vimos tambm que o
modelo tradicional de manuteno de estoques preza pela sua classificao conforme volume de
venda ou consumo, ou seja, conforme o giro dos estoques. Abordamos tambm a importncia para
a gesto dos estoques, a definio de estoques de segurana que garantam o atendimento aos
clientes, mesmo com variaes do consumo ou da demanda.
A abordagem Just in time no vem para desmentir ou afirmar que o modelo tradicional no vlido.
No entanto, a sua utilizao impulsiona a empresa a reduzir os seus estoques uma vez que se
observa que o objetivo de ter os materiais ou produtos disponveis apenas no momento em que
ocorrer de fato o consumo ou a venda impacta diretamente na quantidade de estoques que so
mantidas nos armazns.
Por isso, a implantao de um sistema Just in time tem fortes impactos sobre outros elos da cadeia
de suprimento que no somente a rea responsvel por cuidar dos estoques. necessrio haver
uma alta confiabilidade nos processos para que a reduo dos estoques no signifique maiores
nveis de ruptura e faltas de produto.
Vejamos um exemplo. Imagine uma fbrica de refrigerantes chamada Refrigelado. Digamos que
esta fbrica compra as embalagens que utiliza a um fornecedor externo chamado Latasj - que j
tem uma parceria estabelecida h muito tempo com a companhia. Pensemos tambm que, uma vez
que o volume diariamente produzido muito alto, a empresa de refrigerantes mantm altos
estoques das embalagens no seu depsito. Afinal, a falta de embalagens seria um problema crtico
para o processo produtivo. Sabe-se tambm que os anos de parceria com o seu principal fornecedor
de embalagens fizeram com que este fornecedor desenvolvesse um profundo conhecimento sobre
o processo produtivo da Refrigelado.
Em certo momento da parceria, os gestores da Refrigelado fizeram uma proposta para a Latasj:
eles deixariam de manter estoques de embalagens nos depsitos da prpria Refrigelado e a Latasj
efetuaria as entregas com frequncia maior e direto na linha de produo da fbrica de
refrigerantes. Com isso a Latasj ganharia um contrato temporrio de exclusividade de
fornecimento para a Refrigelado. Ora, como vimos na competncia que tratou sobre o
desenvolvimento de parcerias entre clientes e fornecedores, notamos aqui uma excelente
oportunidade de negcio para ambos. A Refrigelado reduziria drasticamente os seus estoques de
embalagens e a Latasj ganharia um contrato longo com um grande cliente.
A implantao de uma operao como esta, porm, exigir que a Refrigelado disponibilize para a
Latasj algumas informaes sobre a sua operao, tais quais: tempo de processamento de
produtos, volume dirio previsto de produo por item (para que o fornecedor saiba qual
embalagem entregar) e principalmente uma previso mensal de compra de embalagens. Esta
previso servir de guia para a Latasj comprar os insumos necessrios para a produo das
embalagens.
A produo diria da Refrigelados ser atendida, no entanto, mesmo sem enviar a programao
diria de entregas que antes ela enviava para a Latasj. Agora, apenas o pequeno estoque de um

41

Competncia 04

turno de produo ser mantido nas dependncias da Refrigelado e, medida que este estoque for
consumido, os operadores vo acionar a Latasj e ela efetuar a entrega de novos lotes. A
frequncia de entregas ser maior com entregas menores.
Nota-se no exemplo acima que a implantao de um sistema como este exige um forte
compromisso dos elos da cadeia de suprimentos. O tempo de parceria e o compromisso de ambas
as partes Refrigelado e Latasj so essenciais para que ambos participem de um projeto to
promissor, porm arriscado.
Observe o quadro 3 que mostra as caractersticas de uma cadeia de suprimentos enxuta. Neste
quadro sero vistos conceitos como kanban e sistema puxado.
O kanban, palavra japonesa que significa carto, o nome dado ao sistema no qual se utilizam
cartes para controlar as entregas de produtos ou de um fornecedor para cliente ou at mesmo
entre etapas do processo internos de produo. Reid & Sanders (2005, p. 125) definem kanban
assim:
Com frequncia, um carto kanban apresenta informaes como o nome do
produto, o nmero da pea e a quantidade que precisa ser produzida. O kanban
anexado ao recipiente. Quando necessitam de produtos de uma estao de
trabalho precedente, os trabalhadores passam o kanban e o recipiente vazio por
aquela estao. O kanban autoriza o trabalhador da estao anterior a produzir a
quantidade de bens especificada no kanban. Na verdade, o kanban um registro de
autorizao de produo.

No exemplo da Refrigelado e da Latasj imaginemos a seguinte situao: ao invs de os operadores


avisarem a Latasj a hora de fazer a reposio, haver um carto (kanban) em cada um dos paletes
de embalagens que a Latasj deixa na Refrigelado quando efetua as entregas. Todas as vezes que
um operador da linha de envase de refrigerantes pega um palete para utilizar na linha ele deixa o
carto do palete que pegou em um quadro. Quando o motorista da Latasj chega para fazer uma
entrega ele pega os cartes do quadro. Por exemplo, o operador da Refrigelado pegou dezoito
paletes de embalagens para utilizar para o envase da produo do primeiro turno. O motorista da
Latasj chegou na hora do almoo e levou para a sua empresa os dezoito cartes (pois significava
que dezoito paletes tinham sido utilizados). Ento, este motorista retorna para a Latasj com os
dezoito cartes (que representam dezoito paletes vazios), entrega os dezoito cartes e paletes
vazios linha de produo da Latasj, pega dezoito paletes cheios de embalagens e volta para a
Rerigelado com dezoito paletes cada um com um carto (kanban). Isso garante que todas as vezes
que o motorista chegar Latasj ele s vai pegar a quantidade de paletes cheios, equivalentes ao
nmero de cartes vazios que ele trouxe da Refrigelado.
Diz-se que neste tipo de processo se opera um sistema puxado e no um sistema empurrado, uma
vez que a Latasj no empurra embalagens vazias para o estoque da Refrigelado,
independentemente da necessidade dela. A Refrigelado quem puxa embalagens do estoque
pulmo, ou estoque de segurana, e s depois dessa puxada a Latasj sabe quanto tem que
entregar ao seu cliente.

42

Competncia 04

FATOR
Natureza da competio
Como os fornecedores so
selecionados por clientes?

Prtica de entrega

Lidando com mudanas de preo

Atitude em relao qualidade

Troca de informao entre


fornecedor e cliente

Gesto de capacidade

CARACTERSTICAS DE SUPRIMENTO ENXUTO


Operao global, presena local;
Dependente de alianas/colaborao.
Envolvimento desde cedo com fornecedor estabelecido;
Esforos conjuntos a respeito do custo alvo/anlise de
valor;
Fonte nica ou dupla;
Fornecedor oferece benefcios globais;
Troca de fornecedor como ltimo recurso depois de
tentativas de melhoria.
Transparncia real: custos;
Mo dupla: discusses de custos e volumes;
Informao tcnica e comercial;
Intercmbio eletrnico de dados.
Sistema kanban para entregas da produo.
Investimentos estratgicos discutidos regionalmente;
Capacidade sincronizada;
Flexibilidade para operar com flutuaes.
Just in time verdadeiro com entregas disparadas por
kanban;
JIT local, de longa distncia e internacional.
Reduo de preo baseadas em reduo de custo a
partir de esforos conjuntos de fornecedor e do cliente.
Esquemas de inspeo do fornecedor tornam-se
redundantes;
Acordo mtuo sobre regras de qualidade;
Interao contnua e kaizen;
Qualidade perfeita como meta.

Quadro 2 - Caractersticas de suprimento enxuto


Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 464).

Note agora no quadro 3 aes de uma abordagem enxuta, ou uma abordagem Lean.

43

Competncia 04

ATIVIDADES DE GESTO DE OPERAES


Estratgia de operaes

Projeto de processo

Projeto de produto/servio
Estratgia de suprimento e gesto da
cadeia de suprimento

Arranjo fsico
Tecnologia de processo

Projeto do trabalho

Planejamento e controle do processo


Estoque

Melhoria
Manuteno

Gesto de qualidade

ABORDAGEM ENXUTA/JIT
Seja claro sobre os objetivos das operaes e adote
estratgia de foco sempre que possvel, de modo que os
processos concentrem-se em um conjunto estreito de
produtos, servios ou objetivos.
Assegure fluxo suave ao longo dos processos e tempo de
atravessamento rpido ao trabalhar com pequenos lotes e
ao equilibrar capacidade e fluxo.
Projete para facilitar o processamento (chamado em
muitas indstrias de projeto de manufaturabilidade).
Estimule outras partes da cadeia de suprimento a adotar
os princpios enxutos, receba e despache pequenas cargas
mais frequentemente em vez de cargas maiores e
esporadicamente.
Reduza distncias ao longo da rota do processo sempre
que possvel e faa rotas bvias
Use equipamento de processo flexvel e pequeno,
preferencialmente que possa ser arranjado em diferentes
configuraes.
Concentre seus esforos em equipar seus funcionrios com
as habilidades necessrias, sendo claro sobre o que
esperado e estimule autonomia.
Use princpios de controle puxados, no produza nada at
que seja necessrio.
Minimize estoque sempre que possvel, porque estoque
encobre os problemas e imprime tempo de
atravessamento lento.
Melhoria precisa ser contnua. O impulso da melhoria
mais importante do que a taxa de melhoria.
Toda quebra inesperada desperdcio; concentre-se em
prevenir a interrupo por meio da manuteno produtiva
total.
Todos os erros so fontes de desperdcios adicionais; todos
na operao devem estar envolvidos em alcanar uma
situao livre de erros.

Quadro 3 - Abordagem enxuta/just in time para algumas das atividades de gesto de operaes.
Fonte: Adaptado de Slack et al (2009, pg. 465).

44

Concluso
O tcnico em administrao precisa desenvolver competncias com foco na capacidade de deciso,
iniciativa e busca pela soluo de problemas. Com isso, saber lidar com as atividades que geram
vantagem competitiva para as organizaes, como a cadeia de suprimentos, primordial.
Agora, voc j est apto a responder questes como: O que uma cadeia de suprimentos? Qual a
sua importncia? Como lidar com as decises referentes escolha dos processos, fornecedores,
transporte e distribuio de produtos? Alm disso, discutir de que forma a organizao pode buscar
uma posio competitiva no mercado, atravs da reduo dos custos do processo produtivo de uma
empresa.
Foi estudada a cadeia de suprimentos, atravs de seu conceito e operao, especificamente o
significado do termo suprimento, o conceito, estgios, principais decises e ciclos de processos.
O conhecimento dos processos de fornecimento foi abordado na 2 competncia, onde foram vistos
os procedimentos, avaliaes de fontes de fornecimento, definio de quantidades e programao
de compras. Esta ltima, uma rea considerada vital para o bom desempenho da cadeia de
suprimentos.
Na 3 competncia conheceu-se os processos de expedio. Foi visto como a atividade de
movimentar e distribuir mercadoras e insumos se enquadra no conceito de logstica e perceber sua
importncia para a cadeia de suprimentos.
Por fim, na 4 e ltima competncia, compreendemos a operao Just in time.

45

Referncias
AFONSO, T.; AFONSO, B. P. D.; SANTOS, V. M. dos. Avaliando a integrao em cadeias de
suprimentos um estudo de caso no setor automobilstico. Revista Gesto & Tecnologia. Pedro
Leopoldo. v. 13, n. 1, p. 103-126, jan./abr. 2013.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logstica Empresarial. 5 edio. Porto
Alegre: Bookman, 2006. 616 p.
BALLOU, R. H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de materiais e Distribuio fsica.
So Paulo: Atlas, 2009.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Administrao estratgica e vantagem competitiva. 3 edio. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 406. p.
CORRA, H. L.; Gianese, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de produo. 4
edio. So Paulo: Atlas, 2006. 452 p.
CRANE, A.; MATTEN, D. Business ethics. New York: Oxford Press, 2004. p. 2-43
ECOLOGIA
URBANA.
Conceito
Sustentabilidade.
Disponvel
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CRDITOS DAS FIGURAS
Figura 1 Criao professor-autor
Figura 2 Criao professor-autor
Figura 3 CRANE, A.; MATTEN, D. Business ethics. New York: Oxford Press, 2004. p. 33.
Figura 4 REID, D. R; SANDERS, N.R. Gesto de Operaes. 1 edio. Rio de Janeiro: LTC, 2005. p.
57
Figura 5 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de materiais e
Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 26
Figura 6 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de
produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 165.
Figura 7 Adaptado de JZ. Disponvel em: www.jz.com.br/brasil2.htm. Acesso em 30 set.2012.
Figura 8 Ballou, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de materiais e

47

Distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 2009. p. 44


Figura 9 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de
produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. 50.
Figura 10 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de
produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 50.
Figura 11 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de
produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 58.
Figura 12 CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e controle de
produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 62.
Figura 13 Adaptado de CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e
controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 70.
Figura 14 Adaptado de CORRA, H. L.; Gianesi, I. G. N.; Caon, M. Planejamento, programao e
controle de produo. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2006. p. 83.

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Minicurrculo do Professor

Mariana Melo

Graduada em Administrao de empresas pela Universidade de Pernambuco e especialista em


logstica, pela Universidade Federal de Pernambuco. Foi professora convidada da Universidade de
Pernambuco onde ministrou aulas de Gesto de Operaes. Tem experincia de mais de uma
dcada como profissional do setor logstico, atuando em empresas do setor pblico e privado, com
foco em Planejamento e Programao de Compras e de Produo. Atualmente se dedica ao
Mestrado em Administrao com foco em estratgia empresarial na Universidade Federal de
Pernambuco.

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