Gesto de Pessoas

Estudo de Caso: Sharp

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

Ol, seja bem-vindo!

Assista ao vdeo a seguir antes de iniciar seus estudos e veja quais
temas sero estudados nesta aula.

Introduo
Nesta aula faremos uma reviso dos principais assuntos abordados na
disciplina de Gesto de Pessoas at aqui, investigando o caso da empresa
Sharp. Assim, poderemos identificar na prtica a importncia das pessoas e as
estratgias necessrias para o sucesso das organizaes.
Boa aula!

Estudo de Caso
A empresa Sharp j foi motivo de estudo de diversos autores e est
constantemente aparecendo na mdia, ora passando por dificuldades, ora
estando em plena ascenso, como vrias organizaes que j passaram por
altos e baixos.
Mas o que tem levado as organizaes a passarem por essas flutuaes?
Qual a importncia da liderana na conduo desses momentos?
Iniciaremos nossos estudos investigando e procurando entender a
empresa Sharp. Assista ao vdeo a seguir para saber mais sobre essa
empresa.

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Diagnstico da Empresa
O professor mestre Las Casas (2001) realizou vrios estudos sobre
organizaes que faliram, que enfrentam srias dificuldades, mas que mesmo
assim conseguem se manter no mercado, e outras que se transformaram em
grandes empresas.
Uma das empresas que foi foco das suas anlises foi a Sharp, que
enfrentou e ainda enfrenta uma srie de dificuldades. Assim, vamos aproveitar
parte de seus estudos para fazermos algumas comparaes e atualizarmos as
informaes apresentadas por esse estudioso em relao a empresa tema das
nossas investigaes.
Voc sabe o que diagnstico organizacional?
um processo pelo qual se busca obter uma avaliao do estgio em que
se encontram as prticas de gesto empresarial, sob o ponto de vista da
interao dos indivduos com a organizao, visando obter a melhor condio
para maximizao do potencial humano da empresa. (TOPSIS CONSULTORIA
EMPRESARIAL LTDA., 2013)

Histrico da Sharp
No mundo
A Sharp foi fundada em 1912, no Japo, quando o criador da empresa,
Tokuji Hayakawa, inventou a lapiseira, chamada de Ever-Sharp (sempre
afiado ou apontado, uma referncia ao lpis que no precisava nunca de
apontador). O sucesso foi enorme e o produto acabou batizando a prpria
companhia. Logo vieram os primeiros rdios e televisores fabricados naquele
pas e uma srie de outras novidades tecnolgicas que, desde ento, criam
novos estilos de vida, com o princpio de facilitar e melhorar a vida das pessoas
e da sociedade.
Atualmente, o carro-chefe da Sharp a tecnologia de ponta LCD, usada
em televisores e displays de inmeros produtos.
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Quer saber mais sobre a Sharp? Acesse o link e confira!

<www.sharpbr.net/sobre-sharp/Default.aspx>

No Brasil
No Brasil, na dcada de 1960, precisamente em 1961, o vendedor de
mquina para mecanizao contbil Mathias Machline resolveu iniciar um novo
negcio, mesmo com poucas condies financeiras, conseguindo um contrato
de representao exclusivo com a empresa Buromashinem Export (BME),
empresa cuja propriedade estava instalada na Alemanha Oriental, o que deu
incio s Mquinas de Processamento de Dados CIMPRO.
Mathias era um empresrio de grande viso para os negcios. Estava
atento ao mercado, o estudava com requinte de detalhismo, inclusive
participando de feiras no exterior. Rapidamente, ele percebeu a tendncia para
a alta tecnologia que estava se instalando no Japo, o que o levou a importar
mquinas calculadoras da Sharp Co.
O Brasil, na dcada de 1970, viveu o momento do crescimento do PIB, o
que lhe rendeu o oitavo lugar entre as economias do mundo ocidental. Assim,
Mathias, com a sua veia e viso empreendedora, aproveitou-se desse
momento, fazendo com que a Cimpro se tornasse importadora, passando a ser
Sharp Equipamentos Eletrnicos Ltda, e assim a histria brasileira foi
permeada por amor e dio.
Por mais de 30 anos, TVs, aparelhos de som e eletroeletrnicos da
marca eram vendidos no pas graas a um acordo com o grupo Machline. Os
japoneses chegaram liderana em TVs no incio dos anos 1990. Oito anos
depois da morte de Matias Machline, que liderou uma das maiores empresas
do

pas,

grupo

foi

falncia.

Os

produtos

Sharp

praticamente

desapareceram. Desde o pedido de concordata dos Machline, em 2000, os

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japoneses vinham brigando na Justia para reaver o controle da marca no

Brasil.
Agora, a marca Sharp foi excluda da massa falida, disse Fuller revista
EXAME. Como no resta dvida de que a marca sempre nos pertenceu, agora
podemos voltar.
Esse um ponto bastante importante, porque a Sharp continuava com a
sua liderana e sua cultura no Japo com os seus idealizadores, porm no
Brasil a histria foi diferente.
Informaes corporativas de 2004
Nome corporativo

Sharp Corporation

Escritrio central

22-22

Nagaike-Cho,

Abeno-Ku,

Osaka 545-8522 Japo.

No Japo
No exterior

10 companhias e 2 escritrios
58 companhias e 2 escritrios de
representao em 25 pases/regies

No Brasil

MBK

Distribuidora

de

Produtos

Eletrnicos Ltda.- MPE CNPJ

08.934.0745/0001-45.
Avenida Paulista, 283 9 andar
So Paulo SP.
Funcionrios
Todo o grupo Sharp

Sharp Corporation 23.300

60.200 sendo 31.700 no Japo e
28.500

no

mundo.

(dados

de

31/05/2008).
Distribuio

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164 pases

Takashi Okuda, presidente da Sharp.

Fonte: AFP/Getty Images.

Leia a matria O Filho do Chefo, da revista Exame, que retrata a situao

da Sharp no Brasil aps a morte de Matias Machline, em 1994.
Muita gente apostou no fim da Sharp quando seu fundador morreu. At aqui ela
tem sobrevivido.
Acesse e confira!
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0672/noticias/o-filho-dochefao-m0051191>
Assista ao vdeo a seguir e procure identificar alguns problemas
enfrentados na poca devido a erros estratgicos e de pessoas.

A relevncia da cultura organizacional

na competitividade
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de
crenas, expectativas e valores, uma forma de interao de relacionamento
tpicos de uma determinada organizao. (CHIAVENATO, 1998)
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Vamos entender alguns pontos relevantes que levaram falncia da

Sharp do Brasil, porm a que se destacou foi a cultura organizacional.
De acordo com Las Casas (2001), a cultura da Sharp Co:
Por um lado, apoia o resultado de vendas utilizando tecnologia de ponta, por
outro, baseia-se no crescimento dos seus colaboradores (no sentido do
desenvolvimento de seus potenciais). Assim, a prosperidade sempre esteve ligada
de seus clientes, representantes, acionistas, colaboradores e comunidade em
geral. Tal filosofia tem base no seguinte princpio: uma empresa eficaz medida
que aqueles diretamente envolvidos com ela sentem-se bem em todos os
aspectos.

A Sharp Co. tinha muito bem definida a sua cultura organizacional, com
bases slidas no desenvolvimento das pessoas. Analisando em relao ao
Brasil, com a cultura da empresa de Mathias Machline, a situao na dcada
de 1980 era a seguinte.
Personalidade de Mathias Machline para que uma empresa tenha um
Planejamento Estratgico eficaz se faz necessrio que o principal executivo
d o tom, ele o maestro. Entre 1988 e 1993, mais de dez planos foram
traados com auxlio de diversas empresas de consultoria, sendo que
nenhuma deu resultado.
Prejuzos da empresa de 1987/1988 frente a perda de aproximadamente
cem milhes de dlares, em 1989 a organizao resolveu que no havia
necessidade de continuar investindo no desenvolvimento das pessoas. Esse
um dos erros primrios que as empresas cometem, e que muitas ainda
continuam cometendo, ou seja, quem efetivamente vai conseguir dar as
respostas para o momento de crise visto como um dos principais
problemas.
Salrios a Poltica Salarial deixou de ser feita, gerando uma defasagem
em relao ao mercado. O custeio com salrios despencou de 14,4 por
cento para 7,5 por cento.
Turnover devido ao cenrio apresentado, a empresa ficou impregnada de
desmotivao, em dois anos 16 diretores, 57 gerentes e 58 chefes de
diviso pediram demisso e 545 funcionrios deixaram o grupo, sendo que a
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metade foi por conta prpria. O barco perdeu o controle. Esse turnover ainda
gera problemas financeiros, j que o custo das demisses sempre foram
altos.

Saiba mais sobre Mathias Machline acessando o link a seguir.

<www.oexplorador.com.br/site/ver.php?codigo=20226>

Frente a essas mazelas praticadas por falta de uma liderana eficaz,

com viso sistmica, a organizao se viu obrigada a contratar consultoria
externa, fazendo uma anlise da conjuntura. As respostas estavam dentro de
casa, mas a desmotivao e as demisses do capital humano fez com que se
perdesse a cultura organizacional, tendo que recomear.
Essa retomada se mostrou eficaz j que fez com que a empresa na
dcada de 1990 se tornasse um negcio de 850 milhes de dlares anuais,
que teve como base central: a habilidade de vendedor do fundador Mathias
Machline, a tecnologia dos japoneses da Sharp Co., e a parceria com o
Bradesco. Infelizmente, isso no bastou para a continuidade do sucesso da
organizao.
A reestruturao da empresa no Brasil e a falta de viso estratgica
Mathias Machline, em 1992, resolveu assumir pessoalmente a direo
da empresa e reestruturar o grupo.
O Comit Executivo, composto pela presidncia e vice-presidncia, foi
desdobrado. Foram criados dois comits: um operacional que definia os planos
estratgicos das diversas unidades, e o corporativo, que no abrangia os
executivos das empresas, mas que tinha como misso avaliar os resultados de
cada unidade. A vice-presidncia de Recursos Humanos foi extinta, passando
a rea para um executivo diretor, e Machline acompanhava diretamente os
executivos do grupo.

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Mathias Machline tinha um perfil dominador, expansivo e agressivo,

dessa forma ele procurava estar

a frente do comando, e no delegava

autonomia, devido sua personalidade dominadora, que tinha consequncias

centralizadoras, que culminava na perda de confiana tanto da alta
administrao como dos demais funcionrios.
Todas as mudanas que foram propostas por ele no conseguiu o xito
esperado, o que levou insatisfao dos scios Bradesco e Sharp Co. Assim,
Mathias resolveu afastar-se do comit operacional, e o executivo indicado para
assumir o grupo foi Mauro Gonalves Marques.
Apesar do suposto afastamento de Mathias da presidncia do Conselho,
ele continuava nos bastidores mandando do seu jeito peculiar. Ele nunca
assumiu o papel de conselheiro, dizia um ex-diretor do grupo.
E, novamente, se deu incio a uma reestruturao do Grupo, liderado por
Marques: foi realizada uma severa reduo de custos, com um corte de
pessoal, que passou de 13.000 para 6.800 em 1993.
Novamente, o perfil forte e centralizador de Machline interferiu na
administrao de Marques, o que levou a pedir demisso em janeiro de 1994.
No lugar de Marques assumiu Jorge do Carmo, empregado do grupo desde
1974, que deu continuidade s reestruturaes. Estas levaram a uma
significativa melhora ao Grupo, que deu os primeiros sinais de recuperao no
primeiro semestre de 1993.
Quando a empresa comeava a sentir os novos ares de recuperao,
ocorre a morte de Mathias Machline em 1994, resultado de um acidente areo,
de helicptero. Quem assume o lugar de Mathias o seu filho Jos Maurcio de
37 anos, que no reunia o perfil necessrio para o cargo, bem como no foi
devidamente preparado.

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Aqui fica claro o problema da falta de programa de sucesso, que assola

boa parte das empresas. O principal comandante muitas vezes no prepara os
seus sucessores, ao que deveria ser aplicada a todos os cargos da empresa.
As consequncias sero na proporo do cargo que cada um ocupa na
pirmide organizacional.

No ano de 1995, Jorge do Carmo demitido porque entra em conflito

com Jos Maurcio, que pouco tempo depois deixou a presidncia para
dedicar-se sua vocao e perfil ligado s atividades culturais. Em 1996,
Srgio Machline quem assume a presidncia do Conselho, e continuou o
processo de reestruturao, porm o grupo perdeu dois anos valiosos aps a
morte do fundador. Apesar de todos esses problemas, a Sharp conseguiu
crescer em suas vendas 6,7% em relao ao ano anterior.
Porm, os ento administradores da Sharp cometeram um grave erro
estratgico: foi feito um planejamento que previa um aquecimento no consumo
da mesma forma que ocorrera em 1996, levando deciso de fazer um grande
estoque. Porm, em 1997 as vendas de eletroeletrnicos caram, deixando
grandes prejuzos nos anos de 1998 e 1999.
No ano de 2000 as dvidas chegaram nas cifras de 645 milhes de reais,
o que culminou no pedido de concordata e posteriormente de falncia.
Como falamos em estilo de liderana, assista ao vdeo a seguir para ver
o que a professora fala a respeito de outras maneiras de liderar.

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O retorno da Sharp para o Brasil

O sonho dos fundadores da Sharp, era voltar a ter o controle acionrio
brasileiro. Observe a seguir os nmeros da Sharp em 2004.
Os nmeros da SHARP
Os principais indicadores da empresa no mundo
Sede

Osaka

Faturamento

29 bilhes de dlares(1)

Lucro

725 milhes de dlares(1)

Nmero de fbricas

17

Nmero de funcionrios

46 750

(1) Em 2004
Fonte: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0855/noticias/o-retorno-da-sharp-ao-brasilm0078488>.

Desde o pedido de concordata dos Machline, em 2000, os japoneses

vinham brigando na justia para reaver o controle da marca no Brasil. "Agora, a
marca Sharp foi excluda da massa falida", disse Fuller a EXAME. "Como no
resta dvida de que a marca sempre nos pertenceu, podemos voltar."
Em 2007, o grupo Mitsui, muito atuante no Brasil, fechou acordo com a
Sharp Corporation, do Japo, para distribuir seus produtos. Com a crise de
2008, a empresa Mitsui teve que sair de cena. Atualmente, a prpria matriz
japonesa, atravs da Sharp Brasil Comrcio e Distribuio de Artigos
eletrnicos, fundada em 2011, que lidera a operao.
Em 2012, a Sharp completou 100 anos de histria, e dados recentes
publicados informam que a Sharp passa por novas crises e prejuzos. Veja as
notcias a seguir.

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Os credores da Sharp esto incitando a gesto da empresa a ser mais

agressiva sobre a venda de ativos ou negcios. Mas os executivos da empresa
esto mais focados na obteno de capital adicional antes de tomar medidas de
reestruturao mais drsticas, de acordo com pessoas a par das negociaes. A
Sharp j anunciou a venda de edifcios em Tquio, cortes na produo e planos
para eliminar 5. 000 empregos globalmente.
(Fonte: The Wall Street Journal, 26 mar. 2013. Disponvel em: <http://on
line.wsj.com/article/SB10001424127887324789504578383080147179160.html>.)

Sharp demite 5 mil funcionrios e muda seu foco para a produo de

displays
Demisses que fazem parte do plano de reestruturao da empresa devem
afetar sedes no Japo, China e Malsia. Como parte de um plano de
reestruturao com durao esperada de trs anos, a Sharp pode estar prestes a
demitir 5 mil pessoas que fazem parte de seu quadro de empregados. Segundo
informaes obtidas pelo Asahi Shimbun, a deciso tambm vai afetar os altos
cargos da companhia o nmero de diretores e conselheiros da empresa ser
reduzido pela metade. O perodo afirma que a quantidade de funcionrios que
trabalham na sede da empresa na cidade de Osaka tambm ser reduzido pela
metade. As demais demisses devem afetar as plantas de fabricao da
organizao localizadas em diferentes pontos da China e da Malsia. Na tentativa
de aumentar seus lucros, a Sharp tambm vai mudar o foco de sua produo,
passando a dar mais ateno para a fabricao de displays para smartphones e
televisores de alta definio. At o momento, a empresa no divulgou a partir de
qual data o corte de empregados entrar em vigor.
(Fonte: <http://vamoslucrarnanet.blogspot.com.br/2013/05/sharp-demite-5mil-funcionarios-e-muda.html>)

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Sntese
Assista ao vdeo a seguir para relembrar as questes abordadas neste
estudo de caso.

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1. Com a abertura do mercado brasileiro, a concorrncia aumentou. Se voc

fosse dono de uma empresa, qual seria o seu planejamento estratgico
para continuar competitivo?
a. No alteraria suas prticas organizacionais (produtivas e gerencias),
ficaria aguardando o melhor momento, de acordo com as instabilidades
mercadolgicas, para definio de rumo.
b. Voc tem certeza de que o seu produto o melhor que existe no mercado
e portanto no h necessidade de se preocupar em fazer mudanas muito
bruscas e rpidas, pois a concorrncia vai demorar em se posicionar.
c. O mercado muda e as empresas mudam. Com a entrada da concorrncia
no mercado brasileiro necessrio adaptao imediata, assim voc
imediatamente faria um plano de reestruturao estratgico, levando em
conta o que os funcionrios e a Diretoria tambm pensam a respeito, e de
que forma o seguimento que est inserido a sua empresa poder se
posicionar no novo cenrio que se apresenta.
d. Contrataria imediatamente diversos consultores externos, pois os internos
no tem viso necessria para a elaborao de um plano estratgico.

Esclarecimento sobre as atividades

Assista ao vdeo a seguir, com um esclarecimento a respeito da
atividade de reflexo solicitada anteriormente.

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Referncias
AVALIAO

sugesto

de

produtos.

Disponvem

em:

<http://avalieja.wordpress.com/tvlcd/sharp/>. Acesso em: 12 ago. 2013.

CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
HISTRIA da Sharp. Disponvel em: <www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/hist
oria-da-sharp/historia-da-sharp-3.php>. Acesso em: 22 ago. 2013.
LAS CASAS, A. L. Marketing titnico. So Paulo: Futura, 2001.
O FILHO do Chefo. Revista Exame, 7 out. 1998. Disponvel em:
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0672/noticias/o-filho-dochefao-m0051191>. Acesso: 9 jun. 2013.
O RETORNO da Sharp para o Brasil. Revista Exame, 31 out. 2005. Disponvel
em:

<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0855/noticias/o-retorno-

da-sharp-ao-brasil-m0078488>. Acesso em: 8 ago. 2013.

SHARP

agora

sim,

tudo

indica.

Disponivel

em:

<http://orlandobarrozo.blog.br/?p=10965>. Acesso: 9 jun. 2013.

TOPSIS

CONSULTORIA

EMPRESARIAL

LTDA.

Diagnstico

Organizacional. Disponvel em: <www.slideshare.net/lauroprado/diagnosticoorganizacional>. Acesso: 9 jun. 2013.

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