RESUME

MENGHUBUNGKAN UKURAN BALANCED SCORECARD

KE STRATEGI DAN
STRUKTUR DAN STRATEGI
Disusun Untuk Melengkapi Tugas Mata Kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh:
Kelompok 2

Frida Fanani Rohma 1500200029

Nur Anita

1500200069

Nur Khamisah

1500200442

PROGRAM MATRIKULASI MAGISTER SAINS

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2016

CHAPTER 7 MENGHUBUNGKAN UKURAN BALANCED SCORECARD KE

STRATEGI
Di bahasan sebelumnya, kita telah menetapkan fondasi untuk membangun balanced
scorecard. Telah dijelaskan gagasan dari ukuran keuangan dan nonkeuangan, yang
dikelompokkan menjadi 4 perspektif; keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan.
Sasaran dari sistem pengukuran, apapun itu harus bisa memotivasi semua manajer dan
karyawan untuk dapat mengeimplementasikan kesuksesan dari strategi bisnisnya. Perusahaan
yang dapat menterjemahkan strategi mereka kedalam sebuah sistem pengukuran, bisa lebih
baik dalam menjalankan strategi mereka karena mereka dapat mengkomunikasikan tujuan
dan target mereka. Komunikasi ini memfokuskan manajer dan karyawan pada penggerak
penting, memungkinkan mereka untuk melihat peluang investasi, inisiatif, dan tindakan yang
dapat membantu mencapai tujuan mereka. Dengan demikian, kesuksesan Balanced scorecard
merupakan salah satu bentuk komunikasi sebuah strategi yang berintegrasi dari pengukuran
keuangan dan nonkeuangan.
Kenapa penting untuk membangun sebuah scorecard yang bisa mengkomunikasikan
strategi unit bisnis?

Scorecard menjelaskan visi masa depan organisasi untuk organisasi secara

keseluruhan.
Scorecard menciptakan sebuah model holistic strategi yang bisa membuat semua
karyawan untuk melihat bagaimana mereka berkontribusi dalam kesuksesan
organisasi.
Scorecard berfokus pada usaha organisasi untuk berubah menjadi yang lebih baik.

MENGHUBUNGKAN UKURAN BALANCED SCORECARD DENGAN STRATEGI

Bagaimana kita bisa membangun sebuah balanced scorecard yang bisa
menterjemahkan sebuah strategi kedalam sebuah pengukuran? Ada 3 pokok yang bisa
memungkinkan balanced scorecard organisasi untuk dihubungkan ke sebuah strategi:
1. Hubungan sebab dan akibat
2. Penggerak kinerja
3. Keterkaitan dengan keuangan
Hubungan Sebab dan Akibat
Sebuah strategi merupakan kumpulan hipotesa mengenai sebab dan akibat. Hubungan
sebab dan akibat bisa diungkapkan dengan urutan pernyataan oleh-jika-dengan demikian.
Scorecard yang dibangun dengan tepat harus bisa menjelaskan mengenai strategi unit bisnis
dari hubungan sebab dan akibat. Setiap ukuran yang dipilih untuk balanced scorecard harus
dapat menjadi elemen/bagian dari rantai hubungan sebab akibat yang bisa
mengkomunikasikan arti dari strategi unit bisnis ke organisasi.
Hasil dan Penggerak Kinerja

Balanced scorecard yang baik harus bisa membaurkan hasil ukuran dan penggerak
kinerja. Ukuran hasil tanpa penggerak kinerja tidak bisa mengkomunikasikan atau
menjelaskan bagaimana hasil bisa dicapai. Mereka juga tidak bisa menyediakan indikasi awal
tentang apakah strategi telah diimplementasikan dengan sukses. Sebaliknya, penggerak
kinerja-seperti waktu siklus dan tingkat kerusakan-tanpa ukuran hasil memungkinkan unit
bisnis mencapai peningkatan operasi jangka pendek, tetapi akan gagal untuk mengungkapkan
apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan kedalam pengembangan unit
bisnis untuk pelanggan baru dan pelanggan yang sudah ada, dan nantinya, untuk
meningkatkan kinerja keuangan.
Keterkaitan dengan Keuangan
Sebuah balanced scorecard harus bisa menahan tekanan yang kuat pada hasil,
khususnya untuk keuangan, seperti ROCE atau EVA. Banyak manajer gagal untuk
menghubungkan program, seperti total quality management, pengurangan waktu siklus,
reenginering,dan pemberdayaan karyawan, ke hasil (outcomes) yang langsung mempengaruhi
pelanggan dan kinerja keuangan masa depan. Di beberapa organisasi, program peningkatan
telah salah dinilai menjadi sasaran yang paling penting/diutamakan. Mereka tidak
menghubungkan dengan target spesifik untuk meningkatkan pelanggan dan, akhirnya, kinerja
keuangan. Hasil yang tidak bisa dihindari dari organisasi seperti ini akhirnya menjadi
mengecewakan mengenai kurangnya hasil yang nyata dari program perubahan mereka. Oleh
karena itu, hubungan sebab akibat dari semua ukuran pada sebuah scorecard harus
dihibungkan dengan tujuan keuangan.
Kita bisa mengilustrasikan aplikasi dari 3 pokok ini kedalam 2 contoh kasus: Metro
Bank dan National Insurance.
METRO BANK
Metro bank dihadapkan pada dua masalah: (1) ketergantungan yang berlebihan pada
satu produk (deposito) dan (2) struktur biaya yang membuatnya tidak menguntungkan untuk
melayani 80 % dari pelanggan pada tingkat bunga yang berlaku. metro memulai pada strategi
dua arah untuk menangani dua masalah ini
1. Pertumbuhan pendapatan. Mengurangi volatilitas laba dengan memperluas sumber
pendapatan dengan produk tambahan untuk pelanggan saat ini
2. Produktivitas. Meningkatkan efisiensi operasional dengan menggeser pelanggan yang
tidak memberikan keuntungan ke biaya distribusi saluran yang lebih efektif.
(contohnya, electronic banking).
Proses mengembangkan balanced scorecard di Metro Bank, tiap strategi ini
diterjemahkan menjadi sasaran dan ukuran pada empat perspektif. Untuk strategi
pertumbuhan pendapatan, sasaran keuangan yang jelas memperluas campuran pendapatan.
Secara strategi, artinya metro Bank akan fokus pada basis pelanggan saat ini,
mengidentifikasi para pelanggan yang mungkin akan menjadi kandidat/calon untuk layanan
yang lebih luas dan selanjutnya akan menjual produk dan layanan kepada pelanggan yang
ditargetkan. Eksekutif menyimpulkan bahwa, jika strategi baru bank sukses, maka mereka

harus menggeser persepsi pelanggan bank dari pengolah/prosesor transaksi cek dan deposito
menjadi penasehat keuangan.
Setelah diidentifikasi sasaran keuangan, bauran perluasan pendapatan, dan nilai
preposisi pelanggan baru, meningkatkan kepercayaan pada nasehat keuangan dari bank,
didikte oleh sasaran keuangan, proses desain scorecard kemudian difokuskan pada aktifitas
internal yang harus dikuasai jika ingin strategi menjadi sukses. Ada tiga proses cross bisnis
yang diidentifikasi: (1) memahami pelanggan, (2) mengembangkan produk dan layanan baru,
(3) menjual bermacam-macam produk dan layanan. Setiap proses bisnis harus direncanakan
kembali agar bisa menggambarkan permintaan dari strategi baru yang diterapkan.
Tujuan internal secara natural membawa pada beberapa faktor, dalam meningkatkan
efektivitas karyawan, untuk mengeimplementasikan strategi pertumbuhan pendapatan.
Komponen dari pertumbuhan dan pembelajaran scorecard mengidentifikasi kebutuhan untuk
(1) penjual untuk mendapatkan keterampilan yang lebih luas, (2) meningkatkan akses untuk
imformasi, (3) penataan kembali sistem insentif untuk mendorong perilaku baru. Indikator
utama difokuskan pada perubahan besar yang diatur dalam angkatan kerja: (1) perbaikan skill
dan orang-orang yang telah memenuhi syarat-rasio cakupan kerja strategis, (2) akses untuk
data dan informasi-rasio ketersediaan informasi strategis, (3) penataan kembali tujuan
individu dan insentif untuk menunjukkan prioritas baru-keselarasan tujuan personal.
Ukuran yang paling efektif yang ditemukan untuk kompetensi strategis, secara
sederhana berasal dari jawaban tiga pertanyaan berikut: (1) apa yang dibutuhkan oleh
kompetensi?, (2) apa yang terjadi saat ini?, (3) seberapa besar kesenjangan yang ada?.
Ukuran rasio cakupan kerja strategis menegaskan kewajiban strategis organisasi. Walaupun
ukuran (rasio cakupan kerja strategis) fundamental dan sederhana, sangat sedikit organisasi
yang bisa membangun itu dikarenakan sumber daya manusia mereka dan sistem perencanaan
tidak memungkinkan untuk menjawab tiga pertanyaan diatas. Definisi dari ukuran ini
menyebabkan perusahaan untuk membuat kembali struktur dasar dari proses pengembangan
staf mereka.
NATIONAL INSURANCE COMPANY
Pentingnya menghubungkan ukuran hasil dengan penggerak kinerja mungkin paling
bisa dicontohkan dalam industri asuransi. Asuransi merupakan industri dimana pertukaran
informasi terjadi dengan intens ditandai dengan adanya penundaan yang lama antara waktu
keputusan rutin dibuat dan hasil respon.
National Insurance merupakan sebuah perusahaan properti dan asuransi besar yang
telah terganggu oleh hasil yang tidak memuaskan dalam dekade terakhir. Tim Manajemen
baru telah dibentuk untuk mengatasi situasi ini. Strategi barunya adalah untuk memindahkan
perusahaan dari pendekatan generalis menjasi sebuah perusahaan yang akan berfokus pada
area yang lebih sempit. Tim senior eksekutif yang baru mengidentifikasi beberapa faktor
kunci kesuksesan untuk strategi spesialis baru:

 Menjadi lebih baik dalam memahami dan menargetkan segmen pasar yang
diinginkan;
Lebik baik dalam memilih, mendidik, dan memotivasi agen dalam mencapai segemen
pasar;
Meningkatkan proses penjaminan sebagai titik fokus untuk menjalankan strategi; dan
Lebih baik dalam mengintegrasikan informasi tentang klaim dalam proses penjaminan
untuk meningkatkan selektivitas pasar.
Pada tahap pertama, eksekutif menjelaskan tujuan strategi untuk strategi baru.
Mereka memilih ukuran untuk membuat tiap sasarn operasional dengan melakukan
kesepakatan untuk menjawab pertanyaan sederhana, bagaimana cara agar kita tahu bahwa
national insurance telah sukses mencapai tujuannya?. Jawaban untuk pertanyaan ini disebut
dengan hasil inti (core outcome). Ukuran Hasil inti disebut juga dengan strategi ukuran hasil
karena mereka menunjukkan hasil yang eksekutif inginkan untuk dicapai dari setiap bagian
dari strategi baru mereka.
Scorecard tidak akan mempunyai arti jika ukuran spesifik industri tidak muncul,
tetapi ukuran ini dengan sendirinya akan akan memadai untuk memberi sinyal faktor-faktor
yang akan menyebabkan kinerja yang unggul dalam industri. Setiap ukuran hasil adalah
indikator yang tertinggal , hasil yang dilaporkan untuk salah satu langkah mencerminkan
keputusan dan tindakan yang telah diambil lebih awal. Ukuran hasil strategis memberikan
sebuah pandangan yang seimbang dari strategi, mewakili ukuran pelanggan, proses internal,
dan pertumbuhan dan pembelajaran, dan ditambahkan juga dari pandangan keuangan. Tetapi,
sebuah scorecard yang hanya terdiri dari indikator lagging tidak akan memenuhi tujuan
manajemen yang ingin memberikan indikator awal keberhasilan .
Eksekutif national insurance selanjutnya melakukan langkah kedua, yaitu
menentukan tindakan yang harus diambil untuk jangka pendek untuk mencapai hasil jangka
panjang yang diinginkan. Pada banyak kasus, penggerak kinerja menjelaskan bagaimana
sebuah proses bisnis diharapkan untuk berubah (lebih baik). Contohnya, ukuran hasil strategi
untuk proses penjaminan adalah:
Loss ratio
Frekuensi kalim
Tingkat parahnya klaim
Meningkatkan kinerja untuk ukuran ini membutuhkan peningkatan yang signifikan
pada kualitas penjaminan itu sendiri. Tim eksekutif mengembangkan kriteria apa yang
menurut mereka bisa menjadi proses penjaminan yang baik. Kriteria ini ditetpakan untuk
menunjukkan tindakan yang akan dilakukan untuk melihat peluang yang baik untuk proses
pertanggungjawaban (underwriting).
Kasus National insurance menunjukkan bagaimana proses membangun sebuah
balanced scorecard bisa membuat perubahan dan menghasilkan sebuah hasil. Pengembangan
metriks untuk penggerak kinerja memaksa eksekutif untuk memikirkan bagaimana sebuah
tindakan/pekerjaan harus diselesaikan di masa depan dan memperkenalkan secara
keseluruhan proses bisnis baru- audit kualitas penjaminan, audit kualitas klaim, dan program

spesifik untuk meningkatkan skill para staf, dan memperluas teknologi informasi kepada
karyawan. Selain menyediakan ukuran untuk scorecard, pengembangan kriteria oleh
eksekutif untuk audit kulitas penjaminan dan kualitas klaim membantu megembangkan
proses peningkatan kualitas penjaminan dan kualitas klaim yang nantinya bisa
dikomunikasikan kepada para tenaga kerja. Eksekutif mengembangkan ukuran yang telah
disesuaikan untuk mewakili proses penjaminan yang baru dan proses klaim yang mereka
harapkan dapat diimplementasikan di National Insurance.
Kasus Metro Bank dan National Insurance menunjukkan bagaimana sebuah strategi
bisnis dihubungkan dengan pengukuran kerangka kerja. Dalam proses desain tingkat atas ini,
kita harus menekankan pada pentingnya menentukan hubungan diantara ukuran sebagai dasar
untuk menggambarkan strategi daripada ukuran untuk membangun individu itu sendiri.
Setelah membuat kerangka kerja strategis secara keseluruhan, bagaimanapun, desain dan
pemilihan ukuran spesifik atau himpunan bagian dari ukuran adalah di mana pelaksanaan
strategi dimulai. Balanced scorecard bukanlah hanya sekedar alat merumuskan strategi.
Balanced scorecard diimplementasikan di organisasi dimana strategi sudah dijelaskan dan
diterima di organisasi. Tetapi, lebih sering ditemukan bahkan saat tim senior eksekutif
berfikir bahwa adanya kesepakatan sebelumnya di strategi unit bisnis, penterjemahan strategi
ke pengukuran operasional mendesak klarifikasi dan redefinisi strategi. Akibatnya, kerangka
pengukuran disiplin yang ditegakkan oleh Balanced scorecard, memunculkan babak baru
dialog mengenai makna yang lebih spesifik dan pelaksanaan strategi . Hal ini merupakan
perdebatan yang biasanya mengarah untuk meninggikan proses manajemen tertentu dalam
urusan kebutuhan strategis.
Menghubungkan suatu ukuran kinerja juga memungkinkan pembelajaran
terorganisir di tingkat eksekutif . Dengan mejelaskan secara jelas hipotesis sebab dan akibat
dari strategi , manajer dapat menguji strategi mereka dan beradaptasi karena mereka dapat
belajar lebih banyak tentang pelaksanaan dan efektivitas dari strategi mereka . Tanpa
penjelasan eksplisit mengenai hubungan sebab dan akibat, tidak ada pembelajaran strategi
akan terjadi.
PENGUKURAN STRATEGIS VERSUS PENGUKURAN DIAGNOSTIK:
BERAPA BANYAK PENGUKURAN PADA BALANCED SCORECARD?
Menimbang bahwa masing-masing dari empat perspektif Balanced Scorecard dapat
membutuhkan antara empat dan tujuh pengukuran yang terpisah, sebuah bisnis sering
memiliki Scorecard sampai dengan 25 pengukuran. Namun 25 pengukuran tersebut tidak
sebagai pengukuran yang terpisah dan tidak dipandang sebagai suatu pengukuran yang
independen. Suatu organisasi akan sulit mempelajari jika 25 pengukuran tersebut dianggap
sebagai pengukuran terpisah dan independen. Balanced Scorecard harus dipandang sebagai
instrumentasi untuk strategi tunggal. Ketika scorecard dipandang sebagai bentuk dari satu
strategi, jumlah pengukuran pada scorecard menjadi tidak relevan, untuk beberapa
pengukuran pada Balanced Scorecard secara keseluruhan terkait dalam hubungan sebabakibat yang menjelaskan strategi unit bisnis.

Saat ini sebagian besar organisasi sudah memiliki lebih dari 16 sampai 25 pengukuran
untuk menjaga fungsi operasinya. Mereka percaya jika Balanced Scorecard tidak lebih dari
24 pengukuran mampu mengukur operasi mereka, hal tersebut benar dalam arti sempit, tetapi
mereka gagal untuk membedakan pengukuran diagnostik yang memonitor hasil organisasi
apakah bisnis tetap dalam kendali dan akan mendapatkan sinyal ketika peristiwa tidak biasa
terjadi dan memerlukan perhatian dengan segera dan pengukuran strategis yang
mendefinisikan strategi yang dirancang untuk keunggulan bersaing. Dalam hal ini perusahaan
mampu mendapatkan signal terkait masalah utama yang dihadapi dan yang membutuhkan
penyelesaian dengan segera, namun bagaimapaun juga pengukuran merupakan hal penting,
sehingga dengan hal itu saja tidak cukup untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
Demikian pula, perusahaan harus memiliki ratusan, mungkin ribuan, pengukuran
untuk memantau serta memastikan bahwa semua berfungsi seperti yang diharapkan, dan
memberikan sinyal ketika tindakan korektif harus diambil. Namun itu bukan penentu
keberhasilan kompetitif. Pengukuran tersebut hanya seperti "hygiene factors" yang
memungkinkan perusahaan untuk beroperasi. Pengukuran ini harus dipantau dan diagnosa,
terkait dengan ekspektasi yang penyimpangan yang tercatat dengan cepat: dampaknya,
pengecualian manajemen.
Pengukuran hasil dan kinerja penggerak (driver) pada scorecard harus seimbang,
harus membandingkannya menjadi dasar untuk pelajaran interaksi intensif dan ekstensif
antara manajer senior dan tingkat menengah karena mereka yang mengevaluasi strategi
berdasarkan informasi baru terkait pesaing, pelanggan, pasar, teknologi, dan pemasok.
Balanced Scorecard bukanlah pengganti untuk sistem pengukuran harian. Ukuran scorecard
dipilih untuk mengarahkan perhatian manajer dan karyawan terhadap faktor-faktor
diharapkan mengarah pada terobosan kompetitif bagi suatu organisasi.
BAGAIMANA BERBAGAI HAL BURUK TERJADI PADA PENGUKURAN
YANG BAIK: MENGGUNAKAN PENGUKURAN DIAGNOSTIK PADA
PENGUKURAN STRATEGIS
Bahkan tujuan dan pengukuran terbaik bisa tercapai dengan cara-cara yang buruk.
Balanced Scorecard menentang beberapa myopic suboptimization yang terjadi ketika hanya
menggunakan ukuran tunggal, terutama keuangan, yang digunakan untuk memotivasi dan
mengevaluasi kinerja unit bisnis. Sepertihalnya banyak perusahaan menggunakan perspektif
pelanggan, dengan kinerja pengiriman tepat waktu untuk sasaran pelanggannya. Selain itu,
ukuran kinerja yang sangat baik untuk siklus inovasi dari perspektif bisnis internal proses:
pengukuran lamanya waktu ke pemasarannya untuk produk dan jasa.
Sistem pengukuran secara keseluruhan pada sebuah perusahaan tidak dianjurkan
sepanjang untuk suboptimilisasi pada pengukuran tunggal atau perspektif tunggal.
Perancangannya harus berusaha untuk mengantisipasi suboptimisasi yang mungkin terjadi
untuk setiap metrik pada Balanced Scorecard, dan menyediakan metrik tambahan yang
mencegah pencapaian tujuan scorecard dalam cara yang tidak diinginkan. Daripada
mengacaukan scorecard dengan tambahan pengukuran yang tidak strategis, perusahaan dapat
menggunakan pengukuran diagnostik untuk menyeimbangkan langkah strategis pada

scorecard. Kebingungan pengukuran diagnostic pada scorecard seperti perputaran persediaan

dan perbedaan antara tanggal pengiriman pelanggan diminta dan tanggal pengiriman yang
diperoleh, memungkinkan manajer untuk mendeteksi apakah pada saat peningkatan
pelaksanaan waktu pengiriman tercapai oleh tindakan yang tidak diinginkan.
BAB VIII: STRUKTUR DAN STRATEGI
BSC harus mencerminkan struktur organisasi dari strategi telah dirumuskan. Balanced
Scorecard berguna untuk berbagai jenis unit organisasi, beberapa perkembangan Scorecard
yang akan dijelaskan antara lain pada:

Perusahaan yang terdiri dari kumpulan stategi unit bisnis

Perusahaan joint venture (usaha bersama)
Departemen pendukung di perusahaan dan unit bisnis
Perusahaan nirlaba dan perusahaan pemerintah
STRATEGI UNIT BISNIS VERSUS STRATEGI KORPORASI

Strategi yang biasanya didefinisikan untuk unit organisasi, disebut sebagai strategi
unit bisnis. Misalnya, Metro Bank, hanya memiliki satu unit operasi di bank holding yang
terdiri dari operasi kartu kredit, bank grosir, bank komersial, dan bank investasi, dan
kebanyakan SBU seperti Metro Bank, adalah bagian dari portofolio perusahaan atau divisi
invetasi. Hal ini menimbulkan pertanyaan mendasar tentang hubungan antara scorecard
tingkat korporasi dan scorecard divisi atau SBU.
Teori yang ada jika perusahaan terdiri dari beberapa SBU yang berbeda adalah sinergi
antar SBU memungkinkan entitas perusahaan menjadi lebih berharga dari pada hanya jumlah
keseluruhan dari setiap SBU yang ada. Teori ini mencoba untuk mengidentifikasi bagaimana
strategi korporasi dan perusahaan (sebagai lawan dari strategi unit bisnis) dapat menciptakan
sinergi antar unit operasi. Pada satu kondisi, perusahaan seperti FCM corporation dapat
terdiri dari lebih dari dua belas perusahaan yang beroperasi secara independen dengan jenis
usaha yang berbeda-beda. Dengan diversifikasi yang tidak berhubungan seperti itu, langkah
khusus dari nilai tambah perusahaan berisi manajer pada tingkat korporasi menggunakan
informasi pribadi yang mereka peroleh dari unit operasi untuk menentukan antara modal dan
orang dalam unit bisnis tersebut. Sebelum pengenalan Balanced Scorecard perusahaan yang
beroperasi dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, bertanggung jawab untuk
memberikan kinerja keuangan yang konsisten dan unggul, yang diukur dengan ROCE.
Pengenalan Balanced Scorecard di perusahaan FMC telah memberikan peran baru
pada tingkat korporasi, yang monitoring dan mengevaluasi strategi setiap perusahaan yang
beroperasi. Balanced Scorecard memungkinkan dialog yang lebih intensif tidak hanya
tentang hasil keuangan jangka pendek tetapi juga tentang apakah dasar untuk pertumbuhan
dan kinerja keuangan masa depan telah terbentuk. Peran korporasi untuk sebuah perusahaan
yang terdiversifikasi, bagaimanapun juga, kinerja terbaiknya mungkin masih diukur oleh
kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan. Strategi, tujuan, dan pengukuran dari

perusahaan yang beroperasi secara individu dan beragam sehingga mereka tidak dapat
dengan mudah menggunakan perspektif selain keuangan menjadi pengukuran kinerja.
Pada perusahaan yang lain setiap SBU dari sebuah corporat mungkin memiliki
hubungan yang kuat diantara mereka. Perusahaan lain mungkin memusatkan kunci pada
fungsi tertentu, seperti pembelian, keuangan, atau teknologi informasi, untuk mencapai skala
ekonomi yang memungkinkan departemen terpusat untuk mengirimkan layanan yang lebih
baik dari apa yang bisa dicapai oleh departemen pada setiap SBU yang beroperasi secara
independen.
Dalam setiap keadaan, sebuah scorecard perusahaan harus mencerminkan startegi
tingkat korporasi. Dan strategi tingkat korporasi harus mampu menjelaskan teori secara
rasional terkait kegiatan operasi pada struktur yang ada di SBU, dari pada setiap SBU harus
beroperasi sebagai entitas independen, dengan struktur kegiatan sendiri dan sumber
pembiayaan sendiri. Seperti strategi unit bisnis, balanced scorecard tidak mendefinisikan atau
berasal strategi tingkat korporasi. Untuk keseimbangan pengukuran scorecard harus
mengartikulasikan, menentukan operasional, dan membantu mendapatkan kejelasan dan
persetujuan bersama menganai seperti apa strategi tingkat korporasi.
Perkembangan dari scorecard tingkat korporasi merupakan awal dari tahap
pengembangan. Untuk saat ini, kita harus melihat bagaimana scorecard pada sebuah
korporasi dapat memperjelas dua elemen strategi tingkat korporasi:

Tema Perusahaan: nilai-nilai, keyakinan, dan tema yang mencerminkan identitas

tingkat korporasi dan harus dimiliki oleh semua SBU (misalnya: keselamatan di
DuPont atau inovasi di 3M).
Peran Perusahaan: tindakan diamanatkan oleh tingkat korporasi yang menciptakan
sinergi di tingkat SBU (misalnya: penjualan lintas pelanngan di SBU, teknologi
bersama, atau memusatkan layanan bersama).
TEMA DAN PERAN PERUSAHAAN

Kita bisa menggambarkan penggunaan tema perusahaan dan peran dengan Kenyon
Stores. CEO Kenyon mengembangkan agenda strategis 10 item yang akan menjadi elemen
dari strategi untuk setiap divisi ritel. Setiap item yang didistribusikan di empat perspektif
Balanced Scorecard. Untuk setiap item dalam agenda strategis perusahaan, eksekutif
perusahaan mendefinisikan prinsip dan pengukuran tingkat korporasi. Misalnya, prinsip
pertumbuhan barang yang agresif ini dinyatakan sebagai: Setiap SBU harus mencari
pertumbuhan yang agresif, diukur relatif terhadap situasi pasar. Setiap SBU akan
menciptakan sebuah merek yang dominan. Dan tujuan ini diukur pada scorecard perusahaan
dengan persentase SBU yang telah mencapai merek yang dominan di segmen pasar mereka,
dan lain sebagainya terkait dengan agenda strategis dan pengukuran yang ditentukan.
Balanced Scorecard dapat disesuaikan pada SBU namun semua tetap memiliki
kesatuan tujuan dan fokus yang berasal dari scorecard tingkat korporasi. Secara umum,
scorecard tingkat korporasi harus bisa mengartikulasikan dan mengkomunikasikan tema pada

semua unit bisnis dalam perusahaan itu, yang diharapkan dapat dicapai. Sebagai contoh lain,
eksekutif puncak dari Hoechst Celanese mengembangkan lima prinsip inti untuk
membimbing tindakan karyawan di seluruh tingkat organisasi:
1. Penggerak Prioritas Pelanggan, akan diukur oleh tingkat kepuasan pelanggan.
2. Proses perbaikan berkelanjutan, untuk mencapai proses yang efektif, efisien, dan
fleksibel untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, produk tambahan dan terobosan.
3. Nilai berbasis kepemimpinan, sehingga semua orang mengerti bagaimana mereka
cocok dengan visi, misi, strategi, tujuan, sasaran, dan rencana aksi; dan di mana
keputusan dan tindakan didasarkan pada nilai-nilai dan komitmen jangka panjang.
4. Memberdayakan orang dengan kerja sama, di mana keputusan dibuat pada tingkat
yang tepat, akuntabilitas diterima dan disambut, dan ada komitmen dan kepemilikan
dari semua orang yang terlibat, yang menyebabkan peningkatan kinerja dan
produktivitas.
5. Kinerja terbaik, yang diukur dengan kepuasan pelanggan; perlindungan lingkungan,
keselamatan, dan kesehatan; dan kinerja keuangan yang terbaik.
Tema tingkat korporasi tersebut dapat diterjemahkan ke dalam pengukuran operasional
yang spesifik untuk masing-masing SBU dalam korporasi. Korporasi akan menugaskan
pengukuran keuangan secara khusus dan target untuk setiap SBU, tetapi SBU akan diberi
kewenangan untuk mengembangkan strategi sendiri untuk mencapai sasaran keuangan yang
masih harus sesuai dengan tema korporasi. Setiap SBU diharapkan untuk mengukur kepuasan
pelanggan, pemberdayaan karyawan dan kemampuan, dan kemampuan proses, tetapi
pengukuran akan disesuaikan dengan keadaan mereka masing-masing: kondisi pasar, strategi
pasar, dan proses inovasi dan operasi sebagai kunci dasar untuk evaluasi.
JOINT VENTURE DAN ALIANSI
Untuk mencapai sinergi antara SBU terkait di dalam sebuah perusahaan sering kali
membentuk sinergi sebagai perusahaan join ventura atau aliansi strategis antara organisasi
dinyatakan independen. Balanced Scorecard telah digunakan untuk menentukan rencana dan
ukuran kinerja yang joint venture akan beroperasi bersama. dengan menghilangkan
inefisiensi, duplikasi dan lain sebagainya. Teorinya adalah bahwa dengan menggabungkan
upaya, Oiltech Pertimbangkan kasus Oiltech, joint ventura dari beberapa perusahaan di
industri jasa ladang minyak.
Perspektif keuangan disajikan dengan pengukuran tradisional tetapi juga termasuk
pada pengukuran keuangan yang baru, pengukuran tersebut dikomunikasikan sebagai sasaran
dengan menyediakan layanan yang terintegrasi pada pelanggan. Keuntungan dari pelanggan
atas pekerjaan yang dilakukan dengan berbagai perusahaan yang tergabung dalam joint
venture Oiltech diukur dari satu sasaran pelanggan. Kemudian jajaran eksekutif menjadikan
pelaksanaan driver proses internal untuk mencapai sasaran. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan didukung dengan adanya inisiatif dengan memperkenalkan adanya pengukuran
dengan pemberian reward atas kerjasama yang dilakukan, peningkatan kemampuan lintas
fungsional, penyelarasan insentif untuk pelaksanaan sistem kerja yang terintegrasi.

Perkembangan Balanced Scorecard di Oiltech memfasilitasi pengembangan model

kerja baru. Pengukuran strategis tingkat atas, dan hubungan antara hasil utama, pengurangan
biaya siklus hidup per barel, dan pelaksanaan kinerja driver terkait yang memicu serangkaian
inisiatif strategis untuk rekayasa ulang dasar proses kinerja yang ditetapkan, pada tingkat
operasional, serta bagaimana peserta joint venture akan bekerja sebagai tim. Scorecard
diartikulasikan sebagai teori tentang bagaimana perusahaan yang sebelumnya terpisah,
dengan bergabung dengan Oiltech bisa menciptakan nilai yang unik dan berkelanjutan bagi
pelanggan, sebagai konsekuensi bahwa dengan bekerja sama akan jauh lebih baik.
DEPARTEMEN FUNGSIONAL: SHARED CORPORATE RESOURCE
Kita telah mendiskusikan strategi korporat yang timbul dari penetapan pokok umum
yang memutuskan operasi perusahaan dan secara eksplisit mencoba mengembangkan
pelanggan dan operasi sinergi yang membentang diantara operasi perusahaan. Biasanya,
Seperti penghasilan korporat pemeliharaan, pembelian, human resource, teknologi informasi,
atau keuangan yang tidak dipokokkan dalam tes pasar dan diakhiri dengan sumber
keuntungan yang merugikan daripada elemen keuntungan perusahaan induk. Larry Braddy,
presiden dari FMC corporation, berkomentar mengenai bagaimana perusahaan jarang
menerapkan kedisiplinan terhadap staff mereka:
"Mengaplikasikan scorecard untuk staff grup telah lebih membuka mata daripada
dovisi operasi kita. Aku meragukan banyak perusahaan yang merespon biasa saja terhadap
pertanyaan ini. " bagaimana staff menyediakan keuntungan kompetitif? "Kita belum
bertanya mengenai pertanyaan tentang korporasi kita setiap harinya. Kita hanya memulai
bertanya kepada staff departemen untuk menjelaskan ke kita apakah mereka menawarkan
biaya rendah atau pelayanan berbeda. Jika mereka tidak menawarkan keduanya, kita harus
mengubah fungsi. Area ini telah memuat potensial fakta untuk pengembangan prganisasi dan
memperbaiki kemampuan strategi"
Selama banyak dekade ketika Telco mengoperasikan monopoly regulate, unit bisnis
membutuhkan untuk membeli pelayanan semua informasi dan teknologi dari Info Support.
Korporat grup internal. Dengan sumber luar ke ekternal vendor yang dihalangi oleh fiat
korporat. Info support menikmati pertumbuhan yang cepat dan penggunaan yang tinggi,
meskipun dengan level rendah dari kepuasan pelanggan internal. Memasuki tahun 1990, Info
support telah mengoperasikan hampir semua teknologi kuno, internal dengan citra negatif,
dan kekurangan fokus pelanggan.
CEO baru Info Support kembali ke BSC dengan melakukan tranformasi organisasi
yang telah menjadi tawanan suplier di teknologi produk dan pelayanan ke fokus pelanggan.
CEO menggunakan BSC untuk:

Menjelaskan fokus strategi pelanggan yang baru

Memberikan pendidikan ke karyawan tentang pencapaian baru, dan
Merubah prilaku untuk memperkuat fokus pelanggan.

Info Support tau bahwa, karena internal dekade dari fokus eksternal, perspektif
pelanggan dapat menjadi lebih kritis untuk pengembangan scorecard. Projek dimulai dari
memiliki member tim untuk mewawancara pelanggan di operasi SBU yang dilakukan Telco's.
Interview menjelaskan mengenai dua perbedaan segmen pasar di unit bisnis Telco, masingmasing membutuhkan proposisi nilai.
Mereka mengembangkan pengukuran kepuasan pelanggan yang menggambarkan
proposisi nilai untuk Pelanggan Tier 1. Mereka juga memasukkan pengukuran, nomor
pelanggan baru, untuk menekankan betapa pentingnya pengembangan teknologi dan
pelayanan yang dapat menarik pelanggan baru. Tim BSC memperkenalkan pengukuran harga
versus pasar untuk menerapkan standar pelayanan untuk pelanggan Tier II, sehingga dengan
demikian memberikan tanda bahwa betapa pentingnya pelayanan kompetitif harga untuk
pelanggan.
Tujuan khusus yang dikembangkan untuk perspektif pelanggan memungkinkan Info
Support untuk mengenali proses internal jika ia sukses dengan pelanggannya. Untuk
pelanggan Tier 1, Info Support harus mengenali dan mengembangkan produk dan pelayanan
baru. Pelanggan Tier 1, menginginkan hubungan jangka panjang yang dapat diukur dengan
pencatatan nilai hubungan audit, yang digambarkan dengan IS dan umpan balik pelanggankaryawan dengan kualitas dari hubungan pemasok-pelanggan.
Proses scorecard, khususnya pengembangan pelanggan dan sasaran pengukuran
proses bisnis internal, memainkan peran yang berbahaya dari Info Support terhadap fokus
organisasi-pelanggan. Pertama, proses mengenali dua segmen utama pelanggan dan proposisi
nilai untuk masing-masing strategi baru yang bisa memperjelas untuk perbedaan segmen
pelanggan Info Support yang mencoba bertindak. Kedua, scorecard mengkomunikasikan
kepada semua karyawan dan menanamkan manajemen proses ke Info Support sehingga
proses internal dapat berlanjut langsung untuk memuaskan apa yang dibutuhkan oleh masingmasing individu pelanggan.
Staf korporat dan grup pendukung seharusnya menjadi sumber dari keuntungan
kompetitif. Jika tidak, kegunaan mereka harus menjadi pemangku operasi perusahaan secara
individu atau dapat menjadi sumber luar untuk lebih bersaing dan responsive terhadap
pemasok luar.
PEMERINTAH DAN ORGANISASI NIRLABA
Ketika fokus dan aplikasi awal BSC untuk mendapatkan laba, kesempatan scorecard
untuk memperbaiki manajemen pemerintah dan organisasi nirlaba. Organisasi ini harus
membatasi apa yang mereka habiskan untuk jumlah yang dianggarkan. Tapi kesuksesan
organisasi ini tidak bisa diukur dengan seberapa banyak mereka menghabiskan biaya yang
telah dianggarkan atau bahkan jika mereka membatasi jumlah yang dihabiskan sehingga
beban actual menjadi dibawah jumlah yang dianggarkan.
Kesuksesan untuk pemerintah dan organisasi lnirlaba seharusnya diukur dengan
efektif dan eficien mereka menemukan apa yang mereka butuhkan ketika menghadapi situasi

tertentu. Sasaran nyata yang harus ditetapkan untuk pelanggan dan konstitusi. Pertimbangan
keuangan dapat memainkan kemungkinan atau memaksa peran, tetapi akan jarang menjadi
sasaran utama.
Di Amerika Serikat, inisiatif awal yang penting dalam Administrasi Clinton yang
beroperasi pada Januari 1993 adalah reinvent government Inisiatif, dibawah
kepemimpinan wakil presiden Albert Gore, memimpin publikasi dari National performance
review (NPR). Dokumen ini menekankan pentingnya fokus terhadap pelanggan dan
pengukuran kinerja untuk pemerintah. Di bagian utama Empowering Employees to Get
Results Dokumen ini memilik beberapa rekomendasi untuk menetapkan pengukuran kinerja
untuk pemerintah, termasuk diantaranya:

Seluruh agensi akan memulai mengembangkan dan menggunakan sasaran pengukuran

dan laporan hasil.
Menjelaskan sasaran program federal.
Presiden harus mengembangkan catatan persetujuan kinerja dengan departemen dan
kepala agensi.
Laporan itu diketahui sebagai:
Tidak semua orang akan menyambut baik outcome measures. Orang-orang akan
mengalami masalah dalam mengembangkannya. Karyawan public umumnya tidak
fokus dalam hasil dari pekerjaan mereka. Untuk sesuatu hal mereka telah
mengkondisikan untuk berpikir mengenai proses: lainnya, pengukuran tidak selalu
mudah untuk dikembangkan. Karena itu, mereka cenderung untuk mengukur volume
kerja mereka, bukan hasil kerjanya. Jika mereka bekerja keras, mereka percaya
mereka akan mampu melakukan segalanya. Organisasi public akan membutuhkan
beberapa tahun.. untuk mengembangkan penuh pengukuran hasil dan laporan hasil.
PMAT (Tim aksi pengukuran kinerja) merekomendasikan BSC karena,
BSC memfokuskan pada dampak pengukuran yang tinggi. Maksudnya akan mudah
digunakan di dalam ekonomi. Seimbang, dan meletakkan tekanan pada prevensi
daripada deteksi. Orientasi pelanggan dan cross-functional dan tidak ada batasan
area untuk control langsung. Ini memberdayakan pengadaan organisasi untuk
membuat perbaikan, daripada mengikuti perintah kantor pusat yang menyarankan
apa yang perlu dilakukan perubahan. Hal ini menyediakan perbandingkan kualitas
pelayanan dengan tujuan untuk menjadi kelas terbaik.

Baru-baru ini Charlotte, kota di utara Carolina, pada September 1995, pada tahun
berakhir menerbitkan sasaran BSC. Bagian utama dari laporan dilaporkan pencapaian utama
yang dicapai oleh kota itu selama tahun fiscal 1995 dengan lima fokus area:

Keselamatan komunitas
Kota di dalam kota (target, inisiatif lingkungan local)

Restruktur pemerintahan (untuk melaksanakan persaingan dan manajemen asset

didalam agensi kota)
Pengembangan ekonomi
Transportasi
Figure 8-5 The Balance Scorecard untuk Sistem Usaha Federal

Pelayanan Konsumen: Untuk Menyediakan Pelayanan Pelanggan ke Penduduk Charlotte

Status

89% informasi kepuasan pelanggan tentang prosedur baru untuk pelayanan yang
buruk.
Pemeriksaan perusahaan dan merespon apa yang dibutuhkan komunitas local.
Perencanaan departemen menerima 95.3% rating positif dalam menangani lebih dari
41.000 pertanyaan pelanggan.
Bandara menyediakan pelayanan pelatihan kepada pelanggan untuk penggunaan bus
pulang-pergi.

Perlakuan untuk transit 25-35% penumpang memilih perjam dari pelayanan

pendapatan daripada yang sebanding.
36.000 pertanyaan untuk departemen transportasi, hanya 26 (<0.01%) yang mengikuti
walikota atau kantor dewan kota.

Akuntabilitas Keuangan: Untuk Menjadi Pemberi Pelayanan yang Baik Untuk Citys
Money
Status

Tingkat sistem pembuangan saluran air adalah keempat terendah dari 13 kota yang
dibandingkan.
Layanan pengumpulan limbah padat nomor dua terendah di antara empat perusahaan
limbah padat nasional besar.
Biaya perkapita departemen perencanaan lebih rendah dibandingkan enam kota lain.
Kompensasi pekerja dibagian kesehatan lebih kecil, telah menabung sebanyak
$238,000 dalam waktu karyawan.

Efesiensi Pekerjaan Internal: Untuk meningkatkan efektivitas biaya layanan tanpa

adanya anggaran pertumbuhan, dengan meningkatkan efisiensi operasi
Status

Pemeliharaan produktivitas dan utilitas yang meningkat secara substansial.

Bagiann sumber daya manusia menerapkan sistem penggajian otomatis, untuk
mengurangi kesalahan dan pekerjaan yang berlebihan Menyediakan laporan
manajemen yang lebih baik pada saat cuti sakit dan cuti lainnya.
Peningkatan efisiensi di bidang teknik dan manajemen properti. Departemen yang
menangani limbah padat, angkutan, transportasi, perencanaan dan penerbangan
melakukan pengurangan staf, rekayasa ulang untuk beberapa proses kunci dan
outsourcing banyak fungsi (catatan: rincian disediakan dalam laporan actual).

Inovasi dan pembelajaran: untuk mengeksplor produk baru dan untuk memperbaiki
proses kinerja di masa yang akan datang.
Status

Departemen baru dari sistem informasi transportasi diperkenalkan, yang berisi

informasi tentang penutupan jalan, proyek status, jumlah lalu lintas, lowongan
pekerjaan dan agenda bisnis.
Pelaksanaan dimulai dari manajemen biaya berdasarkan aktivitas untuk departemen
kota.
Menjelajahi inisiatif baru untuk pencegahan kejahatan.
Mengembangkan rencana teknologi untuk meningkatkan produktivitas dengan
mengurangi tenaga kerja.
Melakukan pelatihan karyawan; post test menunjukkan peningkatan keterampilan
51% di area yang ditargetkan.

Menggunakan dua kendaraan listrik untuk inseksi kebakaran dan badai air di
lapangan.
Rencana pengembangan karir diterapkan untuk divisi teknologi informasi.

Scorecard di kota Charlotte, baru dimulai dan masih dalam proses, namun berfokus
pada akuntabilitas pada departemen kota yang sebelumnya telah dievaluasi mengenai apakah
telah sesuai anggaran yang dibuat. Manajer kota memperkenalkan tujuan dan pengukuran
scorecard dengan menyatakan: saya sangat senang dengan akuntabilitas keuangan dan
prestasi dari efisiensi kerja internal... Laporan ini mencerminkan semangat kesuksesan dari
organisasi kita.
Organisasi Nirlaba, dikhususkan untuk memberikan pelayanan social kepada yang
membutuhkan, memiliki syarat tertentu untuk mengkomunikasikan misinya dan
menerjemahkan tujuan dan pengukuran dalam menghadapi risiko dari kinerja yang harus
diukur. Salah satu aplikasi pertama dari Balanced Scorecard adalah tidak untuk memperoleh
keuntungan dari perusahaan sosial yang terjadi pada olimpiade khusus Massachusetts.
Kerangka kerja balanced scorecard khususnya olimpiade adalah hamper identik dengan yang
digunakan untuk perusahaan dan unit bisnis.
Perspektif financial berfokus pada harapan memperoleh keuangan yang baik. Terdapat
tiga tujuan utama yang dipilih:
Pengakuan public.
Keterlibatan komunitas.
Perluasan Program.
Pengukuran yang dipilih untuk tujuan ini adalah:

Sejumlah program/atlet yang baru

Rekrutmen/retensi relawan
Dermawan/donor baru
Pengembalian kepada dermawan/donor
Jumlah atlet yang dijangkau dalam program

Perspektif pelanggan berfokus pada atlet-atlet yang ditargetkan untuk Olimpiade

Khusus. Empat tujuan yang dipilih, yaitu:

Pelatihan dan kompetisi: mengembangkan infrastruktur untuk semua bidang olahraga

dalam rangka pemberian waktu pelatihan dan lokasi yang nyaman.
Pengendalian biaya: meminimalkan biaya partisipasi untuk atlet dan keluarganya.
Program yang berkualitas: berfokus pada pemeliharaan dan peningkatan kualitas dari
program pelatihan dan kegiatan kompetisi.
Komunitas untuk atlet-atlet: kesempatan untuk berinteraksi social sesame atlet.
Terdapat lima pengukuran untuk tujuan tersebut, yaitu:
Sejumlah atlet yang tidak dapat menemukan timnya
Kota-kota tanpa atlet
Kenaikan biaya

Umpan balik keluarga

Sejumlah aktivitas sosial di luar kompetisi

Perspektif operasi internal berfokus pada proses yang akan memungkinkan

pelanggan/atlet dan dermawan (pendonor) keuangan mencapai tujuannya, yaitu:

Organisasi dan Administrasi: Mengkomunikasikan perencanaan tiga tahun untuk tim

manajemen daerah dan berkoordinasi dengan bagian-bagiannya.
Hubungan masyarakat: mendukung upaya penjangkauan dan penggalangan dana
melalui pendidikan yang efektif dari masyarakat tentang misi dan operasi dari
Olimpiade Khusus
Pelatihan: terus melatih dan melatih pelatih atletik
Di luar jangkauan: mengidentifikasikan dan menargetkan wilayah yang saat ini
terlayani oleh Olimpiade Khusus.
Pengukurannya termasuk:
Persentase rencana untuk pendistribusian
Jumlah pertemuan tim manajemen daerah
Dana
Kesadaran masyarakat
Jumlah kelas pelatihan yang ditawarkan
Jumlah atlet pertama kalinya

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran berfokus pada tiga kunci kemungkinan

teridentifikasi khusus untuk perspektif ini: manusia, sistem dan keselarasan organisasi:

Pengetahuan dari Olimpiade Khusus: Memperluas pemahaman tentang "gambaran

besar" olimpiade khusus antara anggota komite staf, relawan dan pelatih.
Manajemen: karyawan/staf dan mengembangkan kekuatan daerah dan tim
manajemen.
Manajemen database: memelihara keefektifan penggunaan database dari
dermawan/pendonor, pelatih dan relawan
Pengakuan: ketepatan pengakuan relawan, pelatih dan staf.
Pengukurannya termasuk:
Jumlah relawan yang terlatih dalam Olimpiade Khusus dan olahraga
Pendaftaran tepat waktu
Panduan distribusi program
Database volunteer
Pertemuan pelatihan-pelatih

Kota Charlotte dan Olimpiade Khusus- menunjukkan Balanced Scorecard dapat

diartikan sebagai suatu visi dan strategi untuk pemerintah dan bukan untuk keuntungan
organisasi yang dijadikan sebagai tujuan dan tindakan-tindakan untuk organisasi Balanced
Scorecard. Scorecard untuk organisasi sangat mirip dengan yang dikembangkan untuk
perusahaan yang mencari laba, meskipun penekanannya lebih kuat pada pelanggan dan
karyawan dalam menetapkan tujuan dan penggerak kinerjanya.